Capacidades absortiva e de inovação de empresas na ...siaibib01.univali.br/pdf/Rafael Pereira Ocampo Moré.pdf · analysis of critical success factors for the development of resident

1

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Programa de Pós-Graduação em Administração

Curso de Doutorado Acadêmico em Administração

RAFAEL PEREIRA OCAMPO MORÉ

Capacidades absortiva e de inovação de empresas na perspectiva da

estrutura de governança: um estudo em habitats de inovação de Santa

Catarina

BIGUAÇU

2016

2


Capacidades absortiva e de inovação de empresas na perspectiva da

estrutura de governança: um estudo em habitats de inovação de Santa

Catarina

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em

Administração da Universidade do Vale do

Itajaí, como requisito à obtenção do título de

Doutor em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo

BIGUAÇU

2016

3


Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do título de Doutor em Administração

aprovada pelo curso de Doutorado em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.

Área de concentração: Estratégia e gestão das organizações

Biguaçu, 22 de fevereiro de 2016.

Profa. Dra. Rosilene Marcon

Coordenadora do Programa - PPGA

Banca examinadora:

Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo

Universidade do Vale do Itajaí - PPGA

Orientador

Profa. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates

Universidade Federal de Santa Catarina - CPGA

Prof. Dr. Ivan Lapuente Garrido

Universidade do Vale do Rio dos Sinos - PPGA

Profa. Dra. Rosilene Marcon


Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

Universidade do Vale do Itajaí – PPGA

Profa. Dr. Tatiana Ghedine


4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a minha esposa Alexandra de Oliveira, por toda sua

paciência e sua ajuda nas várias etapas de desenvolvimento do doutorado. Aos meus pais,

Rafael e Regina, e minha irmã Patrícia por serem um referencial para o que eu sou e para

tudo o que eu faço.

Ao meu orientador, amigo e conselheiro Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo, pelos

inúmeros aspectos relacionados ao desenvolvimento desta tese e, sobretudo, pela sua

postura positiva de que o desafio seria certamente superado.

Aos membros da banca, pelas contribuições apresentadas para uma melhor

construção e compreensão desta tese.

Aos professores do PPGA da UNIVALI, que sempre me ajudaram em tudo que

precisei, assim como todos os funcionários do programa pelo constante apoio em todos

os momentos.

Aos colegas da turma de doutorado de 2012, que me ajudaram a fazer com que o

curso se tornasse uma experiência única e construtiva para o meu desenvolvimento

pessoal e profissional.

Aos bolsistas e pesquisadores que nos quatro anos de doutorado se propuseram a

ajudar na construção da tese.

A UFSC e a CAPES, pela liberação e financiamento para os meus estudos. E por

fim, a todos os participantes das entrevistas que me concederam um tempo precioso e

foram particularmente atenciosos com a qualidade das respostas.

5

RESUMO

O objetivo desta pesquisa é compreender como a estrutura de governança de habitats de

inovação pode contribuir para o desenvolvimento da capacidade absortiva e da

capacidade de inovação de suas empresas. Foram investigados dois habitats de inovação

em Santa Catarina, o INOVAPARQ, localizado na cidade de Joinville, e o CELTA,

situado em Florianópolis. Para esta tese, são considerados habitats de inovação os

ambientes que impulsionam a produtividade e a inovação de empresas atuando como

agentes promotores da transferência de informações e de conhecimentos (STOPPER,

1995). Apoiou-se nas teorias de governança, capacidade absortiva e capacidade de

inovação para a construção do modelo teórico proposto (ZAHRA; GEORGE, 2002;

O’MAHONY; FERRARO, 2007; FOSFORI; TRIBÓ, 2008; LICHTENTHALER;

LICHTENTHALER, 2010; AFUAH; TUCCI, 2012; BIEDENBACH; MÜLLER, 2012).

A metodologia da pesquisa utiliza a abordagem qualitativa com análise de conteúdo em

profundidade de dois estudos de caso. Para conhecimento do campo teórico existente,

realizou-se inicialmente uma investigação exploratória no habitat de inovação Cidade

Politécnica da Inovação – CPI, que representa um ambiente de destaque internacional

localizado na Universidade Politécnica de Valência, Espanha. Após essa investigação,

foram criados os questionários aplicados nas entrevistas com os cinco gestores e 17

empresas investigadas nos dois estudos realizados em SC, INOVAPARQ e CELTA.

Adotou-se o software Nvivo para auxiliar na organização e análise dos dados coletados.

O processo de análise dos resultados foi realizado em quatro etapas conduzidas em cada

caso investigado: apresentação da estrutura de governança dos habitats; identificação das

ações endógenas e exógenas da governança; caracterização do processo de

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação das empresas residentes; e

construção de um modelo de análise de fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento

das capacidades de empresas residentes sob a perspectiva da estrutura de governança do

habitat. Ao final das análises, foi proposto um modelo geral construído a partir dos casos

investigados e sustentado por ações e processos-chave que podem ser aplicados em

habitats de inovação no Brasil e no exterior, permitindo avançar na proposição teórica

assumida nesta tese. Por fim, os principais resultados alcançados nesta pesquisa indicam

que os fatores críticos de sucesso da governança de habitats: relacionamentos com

diferentes stakeholders, formação de redes nacionais e internacionais e acompanhamento

das empresas através de ferramentas de avaliação específicas, podem contribuir para a

capacidade absortiva de empresas residentes. Em sequência, corroborando com o modelo

teórico, os fatores críticos de sucesso da capacidade absortiva desenvolvida por empresas

residentes também pode contribuir no desenvolvimento da capacidade de inovação a

partir da: busca de investidores com a supervisão do habitat, formalização de novos

negócios a partir dos relacionamentos construídos e desenvolvimento de processos de

internacionalização impulsionados e orientados pelo próprio habitat. Sendo assim, a

sistematização das ações de governança, capacidade absortiva e capacidade de inovação

em um sistema compreendido por habitats de inovação contribuem para que empresas

residentes alcancem um desempenho diferencial a partir do desenvolvimento de suas

capacidades.

Palavras-chave: governança; capacidade absortiva; capacidade de inovação; habitats de

inovação.

6

ABSTRACT

This research aims at analyzing how the governance structure of innovation habitats

contributes to the development of the absorptive capacity and the innovation capacity of

their companies. In order to meet that goal, two innovation habitats of Santa Catarina

were investigated. i.e., the INOVAPARQ, located in the city of Joinville, and CELTA,

located in Florianopolis. In this study, innovation habitats environments are those ones

that can boost the productivity and innovation of companies by acting as information and

knowledge exchange agents (STOPPER, 1995). The construction of the proposed

theoretical model relies on the governance, absorptive capacity and innovation capacity

theories (ZAHRA; GEORGE, 2002; O’MAHONY; FERRARO, 2007; FOSFORI;

TRIBÓ, 2008; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010; AFUAH; TUCCI, 2012;

BIEDENBACH; MÜLLER, 2012). In this study, the methodology was qualitative by

approaching two case studies. To knowledge of the existing theoretical field, an

exploratory investigation was performed in the innovation habitat Innovation Polytechnic

City - CPI, which is located at the Polytechnic University of Valencia, Spain. After this

investigation, the questionnaires were created to be applied in the interviews with the five

managers and seventeen companies investigated in the two studies in SC, INOVAPARQ

and CELTA. The NVivo software was adopted to assist in the organization and analysis

of the collected data. The process of analysis of the results was conducted in four stages

for each case study: presentation of the governance structure; identification of governance

endogenous and exogenous actions; characterization of the development process of

absorptive capacity and innovation in resident enterprises; and construction of a model of

analysis of critical success factors for the development of resident enterprises capacity

from the perspective of the governance structure. At the end of the analysis, a general

model was proposed. It was built based on the investigated cases and supported by actions

and key-processes that can be applied to innovation habitats in Brazil and abroad,

allowing improving the theoretical proposition assumed in this thesis. Finally, the main

results obtained in this study indicate the critical success factors of governance:

relationships with different stakeholders, national and international networks creation,

and support for businesses through specific assessment tools that can contribute to the

absorptive capacity of firms. In sequence, confirming the theoretical model, the critical

success factors of absorptive capacity developed by enterprises can also contribute to the

development of their innovation capacity from the following actions: search for investors

under the habitat supervision, formalization of new businesses from the stablished

relationships, and development of internationalization processes driven and guided by the

habitat itself. Therefore, the systematization of governance actions, absorptive capacity

and innovation capacity in a system assumed as innovation habitats can help companies

to achieve a differential performance by the development of their capabilities.

Key-words: governance; absorptive capacity; innovation capacity; innovation habitats.

7

LISTA DE SIGLAS

ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores

ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das

Empresas Inovadoras

APL – Arranjos Produtivos Locais

APTE - Associação de Parques Científicos e Tecnológicos da Espanha

CCD - Centro de Convergência Digital

CEI - Centro de Empreendedorismo Inovador

CELTA - Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas

CERTI - Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras

CES - Centro de Energia Sustentável

CEV - Centro de Economia Verde

CME - Centro de Mecatrônica

CMI - Centro de Metrologia e Instrumentação

CPC - Centro de Produção Cooperada

CPI - Parque Científico Cidade Politécnica da Inovação

CRITs - Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras

FURJ - Fundação Educacional da Região de Joinville

IASP - International Association of Science Parks

IET - Incubadora Empresarial Tecnológica

IBT - Incubadora de Base Tecnológica

IDEAS - Instituto de Desenvolvimento Educacional e Assistência Social

INOVAPARQ - Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região

LABMETRO – Laboratório de Metrologia do Departamento de Engenharia Mecânica

da UFSC

MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

MIT - Massachusetts Institute of Technology

NEBT– Novas Empresas de Base Tecnológica

OECD – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

PTI - Produtos Intensivos em Tecnologia

PUC/RJ – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

RBV - Visão Baseada e Recursos

SDS - Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico Sustentável

SIE/SC - Sistema de Inovação e Empreendedorismo de Santa Catarina

8

UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina

UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina

UNIVILLE – Universidade da Região de Joinville

VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Quantidade de citações do construto governança INOVAPARQ ................ 129

Tabela 2: Quantidade de citações do construto governança CELTA ........................... 139

Tabela 3: Quantidade de citações do construto capacidade absortiva INOVAPARQ . 154

Tabela 4: Quantidade de citações do construto capacidade de inovação INOVAPARQ

...................................................................................................................................... 163

Tabela 5: Quantidade de citações do construto capacidade absortiva CELTA ............ 174

Tabela 6: Quantidade de citações do construto capacidade de inovação CELTA ....... 183

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A tomada de decisão em situações complexas................................................ 27

Figura 2: Exemplos de habitats de inovação .................................................................. 36

Figura 3: Concepção do embasamento teórico ............................................................... 38

Figura 4: Framework teórico com o uso da estratégia.................................................... 39

Figura 5: A orientação para inovação de um cluster da indústria nacional .................... 52

Figura 6: Recursos que geram vantagem competitiva sustentável ................................. 58

Figura 7: Capacidade absortiva ...................................................................................... 65

Figura 8: Modelo da Capacidade Absortiva ................................................................... 66

Figura 9: Modelo de processo de capacidade absortiva ................................................. 67

Figura 10: Processo de transformação do conhecimento externo em recursos de inovação

........................................................................................................................................ 68

Figura 11: Processo de transformação do conhecimento resultando em desempenho

inovador .......................................................................................................................... 68

Figura 12: Taxonomia das inovações ............................................................................. 73

Figura 13: Modelo sobre efeitos dos esforços para inovação ......................................... 74

Figura 14: Relacionamento dos construtos teóricos ..................................................... 102

Figura 15: Fatores críticos de sucesso da estrutura de governança do INOVAPARQ. 108

Figura 16: Organograma Fundação CERTI ................................................................. 110

Figura 17: Metodologia utilizada para o desenvolvimento de soluções ....................... 114

Figura 18: Sistema para desenvolvimento de estratégias e tomada de decisão ............ 118

Figura 19: Fatores críticos de sucesso da estrutura de governança do CELTA ........... 120

Figura 20: Modelo proposto de governança da tese ..................................................... 121

Figura 21: Quantidade de palavras governança INOVAPARQ ................................... 122

Figura 22: Árvore de palavras governança INOVAPARQ – inovação ........................ 124

Figura 23: Árvore de palavras governança INOVAPARQ – processo ........................ 127

Figura 24: Árvore de palavras governança INOVAPARQ – pesquisa ........................ 128

Figura 25: Quantidade de palavras governança CELTA .............................................. 135

Figura 26: Árvore de palavras governança CELTA – interação .................................. 136

Figura 27: Árvore de palavras governança CELTA – inovação .................................. 137

Figura 28: Árvore de palavras governança CELTA – Sinapse .................................... 138

Figura 29: Modelo teórico da Capacidade Absortiva ................................................... 145

Figura 30: Modelo teórico da Capacidade de Inovação ............................................... 146

Figura 31: Quantidade de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ .................... 147

Figura 32: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – mercado ......... 148

Figura 33: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – negócio........... 150

Figura 34: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – processo ......... 151

11

Figura 35: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – INOVAPARQ 152

Figura 36: Quantidade palavras por categoria da capacidade absortiva – INOVAPARQ

...................................................................................................................................... 154

Figura 37: Fatores críticos de sucesso de capacidade absortiva do INOVAPARQ ..... 156

Figura 38: Quantidade de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ ................ 158

Figura 39: Árvore de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ – negócio ...... 159

Figura 40: Árvore de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ – mercado ..... 161

Figura 41: Árvore de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ – INOVAPARQ

...................................................................................................................................... 162

Figura 42: Quantidade palavras por categoria da capacidade de inovação - INOVAPARQ

...................................................................................................................................... 163

Figura 43: Fatores críticos de sucesso da capacidade de inovação do INOVAPARQ . 166

Figura 44: Quantidade de palavras capacidade absortiva CELTA ............................... 169

Figura 45: Árvore de palavras capacidade absortiva CELTA – incubadora ................ 170

Figura 46: Árvore de palavras capacidade absortiva CELTA – produto ..................... 171

Figura 47: Árvore de palavras capacidade absortiva CELTA – mercado .................... 172

Figura 48: Quantidade palavras por categoria da capacidade absortiva – CELTA ...... 175

Figura 49: Fatores críticos de sucesso de capacidade absortiva do CELTA ................ 176

Figura 50: Quantidade de palavras capacidade de inovação CELTA .......................... 178

Figura 51: Árvore de palavras – produto ...................................................................... 180

Figura 52: Árvore de palavras – mercado .................................................................... 181

Figura 53: Árvore de palavras – SEBRAETEC ........................................................... 182

Figura 54: Quantidade palavras por categoria da capacidade de inovação – CELTA . 184

Figura 55: Fatores críticos de sucesso da capacidade de inovação do CELTA ........... 186

Figura 56: Framework de fatores cíticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades

do INOVAPARQ .......................................................................................................... 190

Figura 57: Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades

do CELTA .................................................................................................................... 194

Figura 58: Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades

para habitats de inovação ............................................................................................. 199

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Habitats de inovação em Santa Catarina ....................................................... 37

Quadro 2: Interfaces do conhecimento ........................................................................... 56

Quadro 3: Características para recursos ......................................................................... 59

Quadro 4: Coleta dados Espanha .................................................................................... 89

Quadro 5: Lista dos entrevistados no INOVAPARQ ..................................................... 92

Quadro 6: Total de empresas INOVAPARQ e empresas investigadas .......................... 92

Quadro 7: Lista dos entrevistados no CELTA................................................................ 95

Quadro 8: Total de empresas no CELTA e empresas investigadas ................................ 96

Quadro 9: Construtos, categorias e indicadores de análise – framework teórico ........... 98

Quadro 10: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria estrutura

organizacional – INOVAPARQ ................................................................................... 131

Quadro 11: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria mecanismos de

crescimento – INOVAPARQ ....................................................................................... 132

Quadro 12: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria tecnologia,

inovação e networking – INOVAPARQ ...................................................................... 133

Quadro 13: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria sustentabilidade

– INOVAPARQ ............................................................................................................ 133

Quadro 14: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria oportunidades

de relacionamento internacional – INOVAPARQ ....................................................... 134


organizacional – CELTA .............................................................................................. 141


crescimento – CELTA .................................................................................................. 142


inovação e networking – CELTA ................................................................................. 143

Quadro 18: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria sustentabilidade

– CELTA ...................................................................................................................... 143


de relacionamento internacional – CELTA .................................................................. 144

13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15

1.1. Contextualização do tema e problema de pesquisa .................................... 18

1.2. Objetivos ......................................................................................................... 22

1.3. Justificativa do estudo ................................................................................... 23

1.3.1. Relevância .................................................................................................... 28

1.3.2. Ineditismo e originalidade ............................................................................ 30

1.3.3. Contribuições: teórica, aplicada e social ...................................................... 32

1.4. Posicionamento estratégico do trabalho e modelo teórico ............................. 33

1.5. Estrutura de apresentação ................................................................................ 39

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 41

2.1. Estrutura de Governança ................................................................................. 41

2.1.1. Habitats de inovação: os campos empíricos existentes ................................ 44

2.1.2. Modelos de governança e stakeholders ........................................................ 47

2.1.3. A governança em habitats de inovação ........................................................ 50

2.2. Capacidade absortiva ........................................................................................ 55

2.2.1. Desenvolvimento da capacidade absortiva ................................................... 59

2.2.2. Modelos de capacidade absortiva ................................................................. 64

2.3. Capacidade de inovação .................................................................................... 70

2.3.1. Tipos de inovação ......................................................................................... 72

2.3.2. Criação de um contexto para a inovação ...................................................... 78

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 83

3.1. Abordagem de pesquisa qualitativa ................................................................. 83

3.2.1. Estudo exploratório de benchmarking de habitats de inovação: Parque

Científico Cidade Politécnica da Inovação ............................................................. 87

3.2.2. Caso 1 - Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região -

INOVAPARQ ......................................................................................................... 89

3.2.3. Caso 2 – Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas -

CELTA ................................................................................................................... 93

3.3. Proposições e categorias de análise .................................................................. 96

3.4. Método de coleta dos dados .............................................................................. 99

3.5. Procedimento de tratamento e de interpretação dos dados ......................... 100

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................... 103

4.1. Estrutura de governança dos habitats de inovação ...................................... 103

4.1.1. INOVAPARQ: caracterização do objeto de estudo ................................... 104

4.1.2. CELTA: caracterização do objeto de estudo .............................................. 109

14

4.2. Ações de governança endógenas e exógenas dos habitats de inovação........ 121

4.2.1. Ações endógenas e exógenas da governança do INOVAPARQ ................ 122

4.2.2. Ações endógenas e exógenas da governança do CELTA ........................... 135

4.3. Desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação dos habitats de

inovação ................................................................................................................... 145

4.3.1. Capacidade absortiva do INOVAPARQ .................................................... 146

4.3.2. Capacidade de Inovação do INOVAPARQ................................................ 158

4.3.3. Capacidade Absortiva CELTA ................................................................... 168

4.3.4. Capacidade de Inovação CELTA ............................................................... 178

4.4. Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento de capacidades

absortiva e de inovação em empresas ................................................................... 188

4.4.1. Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das

capacidades: modelo aplicado INOVAPARQ ...................................................... 189

4.4.2. Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das

capacidades: modelo aplicado CELTA ................................................................ 193

5. FRAMEWORK DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA HABITATS DE

INOVAÇÃO ................................................................................................................ 198

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 202

6.1. Limitações da pesquisa .................................................................................... 208

6.2. Sugestões para estudos futuros ....................................................................... 209

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 211

APÊNDICES ............................................................................................................... 231

APÊNDICE A ......................................................................................................... 231

APÊNDICE B .......................................................................................................... 232

APÊNDICE C ......................................................................................................... 233

APÊNDICE D ......................................................................................................... 235

APÊNDICE E .......................................................................................................... 238

APÊNDICE F .......................................................................................................... 247

ANEXOS ..................................................................................................................... 249

ANEXO A ................................................................................................................ 249

ANEXO B ................................................................................................................ 250

ANEXO D ................................................................................................................ 252

ANEXO E ................................................................................................................ 253

ANEXO F ................................................................................................................ 255

ANEXO G ................................................................................................................ 257

15

1. INTRODUÇÃO

A formação de um modelo de governança direcionado ao uso estratégico de

recursos e à promoção de capacidades únicas, em ambientes compartilhados com

diferentes atores, representa o desejo de empresas e gestores que procuram elevar ao

máximo seu potencial competitivo e a sua lucratividade (BARNEY, 1986; 1991; 2001;

BARNEY; HESTERLY, 2012; DOSI; NELSON; WINTER, 2000).

Especificamente, ambientes de intensa troca de experiências podem proporcionar

ações de aquisição, transformação, assimilação e aplicação de conhecimentos geradores

de novos insights, que porventura venham a se tornar em inovações para o mercado

(ZAHRA; GEORGE, 2002). Em consequência, essas ações podem, a partir das

estratégias delineadas, minimizar o impacto de forças externas no ambiente e criar

capacidades únicas nas empresas, para atender a sociedade e o mercado com novos

serviços e produtos.

Para este estudo, consideram-se habitats de inovação como ambientes que têm

por objetivo impulsionar a produtividade e a inovação de empresas atuando como agentes

promotores da transferência de informações e de conhecimentos na promoção de novos

negócios e na geração de novas ideias (STOPPER, 1995). Para esta tese, se consideram

como exemplos de habitats os parques científicos e tecnológicos, incubadoras e distritos,

ou centros de inovação (SPOLIDORO, 1999; LAHORGUE, 2006).

Os habitats de inovação podem representar ambientes caracterizados pela intensa

troca de experiências e conhecimentos, resultado de espaços com concentrações de

empresas, fornecedores e diversos serviços compartilhados. Esse ambiente

organizacional diferenciado torna-se, em geral, especializado. Por exemplo, com

indústrias específicas, como o caso da tecnologia de informação, verifica-se que os

stakeholders podem desenvolver um trabalho de gestão compartilhada de informações e

conhecimentos buscando criar serviços e produtos diferenciados para atender o mercado

e a sociedade (STOPPER, 1995; MILLS; REYNOLDS; REAMER, 2008).

Cabe salientar que nesta tese, stakeholders podem ser exemplificados como

indivíduos ou empresas capazes de atuar estratégicamente por meio do diálogo ou da

negociação no intuito de atender objetivos comuns (FREEMAN, 1984; ACKERMANN;

EDEN, 2011). No caso dos habitats de inovação, podem ser representados por atores

públicos, empresas privadas, instituições de ensino ou entidades de classe.

16

Nos habitats de inovação, pode-se também averiguar redes de empresas inter-

relacionadas que procuram desenvolver estratégias para atuar e interagir na procura de

sustentabilidade e de competitividade de seus stakeholders. Isso pode ocorrer em razão

da influência de agentes externos no desenvolvimento de estratégias e na promoção das

capacidades, destacando-se, por exemplo, atores políticos (Municípios, Estado e

Federação), agências de fomento, bancos públicos e privados, órgãos reguladores ou

grandes empresas multinacionais (ZOUAIN, 2003).

A partir dos anos 70, muitos países estabeleceram seus habitats de inovação como

parte de sua estratégia para desenvolver novos motores de crescimento. Segundo

Felsenstein (1994), esses ambientes podem ser criados a partir de duas perspectivas: a

sementeira (ou de input tecnológico) e a catalisadora. A primeira busca fomentar o

desenvolvimento de novas empresas orientadas à inovação e facilitar a transferência do

know-how das universidades para as empresas, o que ocorre, por exemplo, nas

incubadoras. A segunda, por sua vez, pode retratar o papel de um catalisador do

desenvolvimento ou de revitalização da economia regional para a promoção de um

crescimento econômico sustentável e, nessa perspectiva, se encontram os parques

científicos e tecnológicos, e os centros de inovação (também conhecidos como distritos

de inovação).

Diante destes exemplos, observa-se que países em desenvolvimento, como é o

caso do Brasil, têm investido em seus habitats de inovação com o propósito de criar um

ambiente organizacional capaz de potencializar o nível de avanço tecnológico das

indústrias locais, promovendo pesquisas ou desenvolvimento industrial.

Há também de países que buscam a atração de investimentos estrangeiros,

especialmente nas atividades de alto valor agregado. Ou há aqueles que procuram acelerar

a transição de uma economia com foco intensivo em trabalho para um foco intensivo em

conhecimento (KOH; KOH; TSCHANG, 2005), agregando valor a seus produtos e

serviços e elevando ao máximo seu potencial de inovação e a criação de novas ideias.

Portanto, embora possam ser encontrados modelos distintos de governança para

diferentes habitats de inovação (CHIOCHETTA, 2010; GIUGLIANI, 2011; ARAÚJO;

FERRAZ, 2012; FIATES et al., 2014), observa-se que para todos eles pode ser relevante

compreender como a estruturação da governança pode ser atuante de modo a otimizar

ações de apoio às empresas e de transferência de tecnologia. Em outras palavras, verificar

como essas ações podem efetivamente contribuir no processo de inovação e de

desenvolvimento sustentável das empresas presentes nos habitats.

17

Nos habitats de inovação, em que os stakeholders podem promover a

sustentabilidade de seus negócios por meio da inovação, a estrutura de governança busca

ajudar na constituição de uma rede de instituições que seja capaz de atuar com sinergia e

de alcançar objetivos comuns (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000; FITTIPALDI;

DONAIRE, 2009; LOPES; BALDI, 2009; MUELLER; SCHMIDT; KUERBIS, 2013).

Neste sentido, o estudo sobre redes de relacionamentos se relaciona ao

comportamento e ao interesse das instituições que compõe um grupo de parceiros, e de

modo conjunto, constróem políticas e normas para direcionar suas atividades

(WILLIAMSOM, 1981; DUBINI; ALDRICH, 1991; ANDERSSON; FORSGREN;

HOLM, 2002; LECHNER; DOWLING; WELPE, 2006; LEIDER; CASTRUCCI;

HEARNE; RUSSO, 2015).

Diante do exposto, pode-se afirmar que redes de relacionamentos formais ou

informais podem ser analisadas como resultado da formação de estruturas de governança

que valorizem a sua concepção e contribuam no planejamento de ações para um

determinado ambiente organizacional com diferentes atores.

Deste modo, para esta tese entende-se como sendo estrutura de governança a

formação de um ambiente planejado voltado para uma gestão estratégica de habitats de

inovação que possam potencializar o relacionamento entre diferentes atores e a

capacidade de inovar das empresas. Essa estrutura de governança, normalmente

conduzida por um conselho gestor, pode ser capaz de orientar diretrizes para o

desenvolvimento inovador das empresas. Esse desenvolvimento, a partir do

compartilhamento de recursos estratégicos, reflete ainda na criação da capacidade

absortiva e da capacidade de inovação concebidas.

Em outras palavras, a estrutura de governança busca promover relacionamentos

internos e externos construtivos a todos os atores de um habitat de inovação.

De acordo com Lopes e Baldi (2009), muitos estudos sobre governança em redes

estão voltados a aspectos estruturais e não processuais. Neste caso específico, será

analisada a estrutura de governança a partir dos benefícios que possam trazer as

organizações presentes em um determinado habitat de inovação. Por exemplo, o

benefício de aumentar o potencial de inovação das empresas com a promoção e o

desenvolvimento de capacidades.

18

1.1.Contextualização do tema e problema de pesquisa

Objetivos diferentes e, por vezes conflitantes, entre os stakeholders e os gestores

podem resultar em problemas de governança (PHAN; SIEGE; WRIGHT, 2005).

Exemplificando, no caso das incubadoras, regras relacionadas ao tempo máximo de

permanência das empresas incubadas e aos seus processos de desenvolvimento precisam

ser definidas, para que não existam dúvidas sobre o papel de cada ator dentro do sistema

formado.

Desta maneira, ações planejadas pela governança para a gestão estratégica dos

habitats podem contribuir no relacionamento e no desenvolvimento dos atores com foco

na inovação (PHAN; SIEGE; WRIGHT, 2005).

No tocante ao habitat de inovação, estudos sobre o desenvolvimento de

capacidades e da geração de inovação podem contribuir também no aspecto de

crescimento e de estruturação das empresas. No caso dessa tese, compreender o

desenvolvimento de capacidades para aumentar o potencial de uma empresa em gerir seus

próprios recursos, pessoas ou tecnologias, pode resultar em uma vantagem competitiva

sobre os seus concorrentes (DOSI; NELSON; WINTER, 2000).

Por conseguinte, as capacidades de uma empresa podem também contribuir para

um melhor posicionamento dela no mercado por meio da utilização correta de seus

recursos únicos, que possam impedir a replicação de produtos, serviços ou processos

pelos concorrentes (PENROSE, 1959; BARNEY, 1986; 1991; 2001; BARNEY;

HESTERLY, 2012).

Em outras palavras, as capacidades se relacionam com as ações de uma empresa

em utilizar de forma eficaz seus recursos e executar de modo eficiente suas atividades.

Desta forma, as capacidades são compreendidas como características que possibilitam o

desenvolvimento de novos negócios empresariais e geram diferenciação no mercado para

sua sustentabilidade financeira. Desenvolver e cultivar capacidades pode ajudar, por

exemplo, micros e pequenas empresas a ganharem vantagens competitivas em ambientes

complexos e turbulentos, a partir da atuação em áreas estratégicas do seu processo de

inovação (DOSI; NELSON; WINTER, 2000).

Em habitats de inovação, o desenvolvimento de capacidades estratégicas das

empresas pode fornecer vantagens competitivas sustentáveis na sua atuação, com

respostas rápidas e efetivas às constantes mudanças do ambiente, bem como à promoção

19

da inovação, a partir de oportunidades identificadas para novos negócios (COHEN;

LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE, 2002; CHAO et al., 2011; MONTORO-

SÁNCHEZ; MORA-VALENTÍN; ORTIZ-DE-URBINA-CRIADO, 2012).

Desta forma, conhecimentos específicos e funcionários qualificados podem neste

contexto auxiliar as empresas a desenvolver suas capacidades, fornecendo a elas

diferenciais competitivos para uma atuação efetiva frente às diversas mudanças no

ambiente de negócios.

Referente ao processo de desenvolvimento das capacidades, a capacidade

absortiva pode representar o potencial da empresa em adquirir, absorver, transformar e

aplicar conhecimentos efetivos do seu processo de inovação e de sua sustentabilidade

financeira (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE, 2002).

Apresentada de outra forma, no instante em que a empresa desenvolve capacidade

absortiva, seu potencial de gestão de recursos e de conhecimentos voltados a maximizar

seu processo de inovação pode aumentar e, consequentemente, desenvolver a produção

de produtos e serviços, assim como potencializar a lucratividade e sustentabilidade

financeira.

Em um contexto de habitats de inovação, em que empresas podem demandar um

alto nível de capacidade absortiva, espera-se que a estrutura de governança possa

contribuir no desenvolvimento dessa capacidade nas empresas, a partir de ações capazes

de aumentar o potencial de inovação e estimular um comportamento de orientação ao

mercado.

Pesquisas realizadas em habitats de inovação analisam a contribuição da

capacidade absortiva na estruturação da indústria e do conhecimento em rede,

demonstrando que a construção de ambientes colaborativos pode contribuir efetivamente

no desenvolvimento de capacidades voltadas ao compartilhamento do conhecimento

entre organizações (VEGA-JURADO; GUTIERREZ-GRACIA; FERNANDEZ-DE-

LUCIO, 2008; EXPOSITO-LANGA; MOLINA-MORALES; CAPO-VICEDO, 2011;

HERVAS-OLIVER, 2012).

Portanto, para esta tese considera-se a capacidade absortiva como uma ação

estratégica da empresa no uso de mecanismos de gestão organizacional que possibilite

identificar novos atributos estratégicos; criar mecanismos de captação de conhecimento

externo; criar métodos voltados à absorção, transformação e readequação do

conhecimento intra-organizacional; e aplicar novos conhecimentos com fins comerciais,

fazendo com que a sistematização de todas essas ações estimula inovação no ambiente e,

20

também, incentive o empreendedorismo nas empresas (ZAHRA; GEORGE, 2002;

MALHOTRA; GOSAIN; EL SAWY, 2005; LANE; KOKA, 2006; TODOROVA;

DURISIN, 2007).

Em pesquisas exploratórias, constatou-se que a capacidade absortiva pode

influenciar também no surgimento de novas oportunidades através da criação de novos

produtos, em particular, no contexto de habitats de inovação (BELLAVISTA; ADÁN,

2009; EXPOSITO-LANGA; MOLINA-MORALES; CAPO-VICEDO, 2011;

MONTORO-SÁNCHEZ; MORA-VALENTÍN; ORTIZ-DE-URBINA-CRIADO, 2012;

HUANG et al., 2012).

De acordo com Siegel, Westhead e Wright (2003), por exemplo, empresas

localizadas em parques científicos apresentam maior produtividade de pesquisa e

desenvolvimento quando comparadas às que não estão localizadas nesse tipo de ambiente,

e desse modo, podendo gerar mais inovações em produtos e serviços sustentadas por uma

base de estudos previamente realizados.

Logo, neste contexto de intensa procura por inovação, percebe-se a importância

de se compreender quais ações da governança podem contribuir efetivamente na atuação

dinâmica das empresas, sejam ações voltadas à estrutura física, ações de relacionamento

ou ainda ações direcionadas ao desenvolvimento de estratégias organizacionais para

inovação (LANE; LUBATKIN, 1998; TSAI, 2001; YLI-RENKO; AUTIO; SAPIENZA,

2001; ZAHRA; GEORGE, 2002; PEREIRA; CARDOSO; SOUZA, 2006; CHAO et al.,

2011).

Especificamente sobre estratégias organizacionais voltadas à inovação, destaca-

se que as organizações podem ter uma maior capacidade de inovar no momento em que

conseguem transformar novos conhecimentos em inovações, sejam inovações aplicadas

às atividades econômicas, sociais ou políticas (BECK, LENGNICK-HALL;

LENGNICK-HALL, 2008; DONNELLAN; LARSEN; LEVINE, 2007).

Neste aspecto, o objetivo poderia estar em instituir um contexto de inovação que

pode estar voltado, principalmente, ao ambiente de habitats de inovação contribuindo na

geração de ideias ou projetos a serem implantados e reconhecidos por empresas, clientes

ou pela própria sociedade (GARROD; CHADWICK, 1996; TUCKER, 2002).

Referente ao contexto de uma cultura de inovação sabe-se que ela muitas vezes é

alimentada por ações decorrentes da gestão do conhecimento, que para Junges, Gonçalo,

Garrido e Fiates (2015), a gestão do conhecimento poderia ser compreendida a partir de

duas perspectivas: relacionamento de negócios externos e de estrutura interna, em que o

21

desempenho organizacional é resultado de ambos, ou seja, tanto nas dimensões internas

como externas da organização. Ou seja, para esses autores, a geração de competência para

inovação organizacional influência positivamente tanto o desempenho como a gestão do

conhecimento.

Trazendo este exemplo para habitats de inovação, a governança pode promover

gestão do conhecimento a partir da formação de uma estrutura com atores institucionais,

os quais por exercerem suas atividades na busca de informações e conhecimentos tanto

internos como externos, são demandados a atuarem de modo efetivo para alcançar seus

objetivos estratégicos e gerar inovação nas empresas (PUTNAM, 1993; COOK,

URANGA; ETXEBARRIA, 1997; O’MAHONY; FERRARO, 2007; AFUAH; TUCCI,

2012).

Considerando que a governança pode ser capaz de contribuir no desenvolvimento

das empresas instaladas em habitats de inovação, considera-se importante ressaltar que,

num primeiro momento, a compreensão de uma estrutura de governança não passa por

um simples objeto que se possui controle, ou em um ambiente de clara delimitação, mas

numa estrutura complexa, dinâmica e que se faz presente no cotidiano das empresas

(ADEGBITE, 2015).

O relacionamento criado entre a governança do habitat e suas empresas pode

permitir a geração de ideias continuadas. Neste contexto, a gestão do conhecimento

contribui estratégicamente na promoção de inovação. Isso torna relevante identificar

quais são os direcionadores de governança que são indispensáveis às empresas presentes

em habitats e podem resultar na promoção de capacidades absortivas e de inovação única

(PHAN; SIEGEL, WRIGHT, 2005; KOH; KOH; TSCHANG, 2005; YANG;

MOTOHASHI; CHEN, 2009; ADEGBITE, 2015).

A partir desta pesquisa bibliográfica, esta tese considera três pressupostos teóricos

norteadores para a pesquisa teórico-empírica:

a) A estrutura de governança de um habitat de inovação pode contribuir para

o desenvolvimento de capacidades em empresas;

b) A capacidade absortiva de empresas em habitats de inovação pode

contribuir na sua capacidade de inovação em produtos, serviços ou processos; e

c) A capacidade absortiva e a capacidade de inovação de empresas podem ser

influênciadas pelas ações propostas pela estrutura de governança de habitats de inovação.

22

Por sua vez, a capacidade absortiva representa as ações de aquisição, absorção,

transformações e aplicação de conhecimento que possam resultar em inovação para as

empresas (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE, 2002).

E, por fim, a capacidade de inovação para esta tese pode representar ações

comportamentais desenvolvidas e gerenciadas pelas empresas que possam resultar na

criação de novos produtos, serviços ou ainda na melhoria dos processos (LAI; SHYU,

2005; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010; BIEDENBACH; MÜLLER,

2012).

Assim sendo, considera-se que a utilização estratégica do conhecimento em

habitats de inovação, além de estabelecer um diferencial competitivo para as empresas,

prescinde da construção de uma estrutura de governança. Estrutura essa que pode,

especificamente, promover relacionamentos internos e externos e permitir a constante

troca de informações para gerar inovação.

Nesse contexto teórico, surge a seguinte pergunta de pesquisa:

Como a estrutura de governança de um habitat de inovação pode contribuir

para o desenvolvimento da capacidade absortiva e da capacidade de inovação

de suas empresas?

1.2.Objetivos

O objetivo geral é compreender como a estrutura de governança de habitats de

inovação contribui para o desenvolvimento da capacidade absortiva e da capacidade de

inovação de suas empresas.

Os objetivos específicos são:

Mapear a estrutura de governança de habitats de inovação;

Identificar ações de governança endógenas e exógenas presentes em habitats de

inovação;

Verificar como se desenvolve a capacidade absortiva e a capacidade de inovação

em habitats de inovação na perspectiva de empresas residentes; e

23

Propor um framework de análise de fatores críticos de sucesso para o

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação a partir da estrutura de

governança.

1.3.Justificativa do estudo

A promoção da competitividade e do desenvolvimento econômico de um país vem

sendo pautada pela inovação. Cada vez mais se observam tentativas para disseminar a

cultura de inovação por meio da interação de diferentes atores e em diversos ambientes.

No Brasil, por exemplo, as diversas legislações, encontros, seminários,

orientações, assim como a própria política do Ministério da Ciência, Tecnologia e

Inovação do Governo Federal indicam a necessidade da criação e fortalecimento de

mecanismos os quais viabilizem a infraestrutura dos ambientes de inovação, de modo que

alcancem todas as regiões do Brasil (MCTI, 2015).

O desdobramento da política nos diversos estados brasileiros, por exemplo, em

São Paulo, Rio de Janeiro e Santa Catarina, indica a necessidade de criação e/ou

ampliação da infraestrutura para o incremento da inovação, sendo associada aos

chamados habitats de inovação. Autores como Smilor e Gill (1986); Bellavista e Sanz

(2009), Luz, Kovaleski, Andrade Junior, Penteado e Zammar (2014) contextualizam as

definições conceituais destes ambientes.

Segundo Luz et al. (2014), os habitats de inovação representam também espaços

de compartilhamento de informações e conhecimentos favoráveis à inovação. De acordo

com esses autores, esses espaços são, fundamentalmente, ambientes disseminadores e

amplificadores de informações entre os agentes de inovação. Por sua vez, Smilor e Gill

(1986) já indicavam desde a década de 80 que esses ambientes deviam ser planejados e

buscar apoio ao desenvolvimento de novas empresas para prover uma variedade de

serviços de suporte à geração de novos negócios.

Pode-se considerar o habitat de inovação ainda como ambiente onde há sinergia

entre a chamada tríplice hélice. Ou seja, a união e interação entre as instituições de ensino

e pesquisa, o meio empresarial e o poder público, aliados a um conjunto de fatores locais

tais como: infraestrutura urbana qualificada, meios de comunicação ágeis, ou população

24

com nível elevado de educação (ZEN, 2005), pode ajudar a formar um sistema de

inovação que contribua para o desenvolvimento da sociedade e do mercado.

Damião, Zouain e Plonski (2013) relatam ainda que os ambientes de inovação são

instrumentos e estruturas consideradas relevantes para as atividades inovadoras de base

tecnológica. Argumentam que esses espaços são ambientes diferenciados, que podem ser

organizados por instituições públicas ou privadas e se caracterizam por garantir condições

favoráveis para desenvolvimento de produtos e processos de base tecnológica.

Torna-se importante destacar, também, que ambientes de inovação podem

minimizar os diversos riscos associados às iniciativas inovadoras e maximizar os

resultados de novos processos criados, constituindo-se assim, em promotores dos

sistemas de inovação (ZOUAIN, 2003).

Burkhalter e Curtis (1989) salientam ainda que habitats de inovação sejam mais

do que uma simples infraestrutura física. Para esses autores, estes ambientes podem

representar também o planejamento de ações para apoiar novas e pequenas empresas,

provendo espaço físico com preços reduzidos e abaixo do mercado, serviços de escritório

centralizado, gerenciamento e suporte tecnológico compartilhado e financiamento em um

ambiente flexível.

O habitat de inovação procura unir talento, tecnologia, capital e conhecimento

para alavancar o potencial empreendedor, acelerar a comercialização de tecnologia e

encorajar o desenvolvimento de novas empresas (SMILOR; GILL, 1986). Segundo Luz

et al. (2014), essas interações constituem o suporte necessário ao desenvolvimento do

conhecimento e apoio para o aprendizado, criando sinergia no gerenciamento de recursos

e capacidades das entidades parceiras, e alimentando os mecanismos de

empreendedorismo para a inovação.

Cabe destacar que estes ambientes podem ser também propícios ao

desenvolvimento contínuo de inovações tecnológicas e promover outros tipos de

resultados, tais como: estratégias de relacionamentos; fomento à captação de recursos; e

apoio à gestão, uma vez que constituem espaços de aprendizagem coletiva com a troca de

conhecimentos, de práticas produtivas e de interações entre diferentes agentes

(DONALDSON; PRESTON, 1995; MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997; FROOMAN,

1999; BELLAVISTA; SANZ, 2009).

Neste mesmo sentido, registra-se que para novos empreendedores os habitats de

inovação podem ser vistos como espaços de estímulos à inovação e facilitadores para

compreensão da organização como um sistema.

25

Deste modo, procurar novas formas de gestão e de incremento tecnológico pode

provocar arranjos institucionais associados à percepção da necessidade de aproximação

entre dois atores centrais desse meio: os desenvolvedores de P&D e o setor produtivo

(QUADROS, 2010). Ou seja, a interação ativa desses agentes pertencentes a arranjos,

neste caso os próprios habitats de inovação, possibilitaria às empresas uma vantagem

competitiva superior se comparadas com aquelas que atuam fora deste contexto.

Nesta conjuntura, considera-se importante compreender que a estratégia planejada

para o desenvolvimento das empresas não pode ficar restrita à sala do conselho, por

exemplo, de um habitat de inovação.

Em outras palavras, em razão da possibilidade de muitas ideias pensadas para o

desenvolvimento das empresas não serem efetivadas pela ausência de sinergia entre a

governança do habitat e suas empresas, salienta-se a importância da governança de

habitats de inovação adotar ações efetivas capazes de promover o desenvolvimento de

capacidades de empresas por meio de uma liderança efetiva e colaborativa entre os

stakeholders.

Na literatura, constata-se a problemática relativa ao papel do conselho de uma

organização no processo de governança das empresas, por exemplo, no acompanhamento

da gestão destes ambientes (FINEGOLD; BENSON; HECHT, 2007; BROW; CAYLOR,

2009; BEBCHUK; NEEMAN, 2009). Muitos dos problemas de governança (agência,

relacionamento de stakeholders, busca de parceiros e de financiamento) impactam

diretamente na estruturação do conselho em relação à sua participação no processo de

gestão, resultando, em algumas organizações, no status passivo de atuação da governança

e na simples busca do retorno financeiro.

Contudo, considera-se que o conselho dos habitats de inovação necessitaria se

preocupar com a seleção do gestor do habitat, remuneração dos gerentes, definição de

metas, decisões de parcerias publica-privadas, tolerância a riscos e outras funções que

antes poderiam não fazer parte de suas responsabilidades.

Considera-se nesta tese que a análise da governança de um habitat de inovação

seja relevante em função de compreender o papel de um determinado conselho no

desenvolvimento do sistema no estimulo à criação de capacidades empresariais.

Em outras palavras, o relacionamento entre os stakeholders de uma estrutura de

governança, a partir de atuação conjunta e deliberativa, pode planejar e aplicar ações que

vão ao encontro do desenvolvimento de um pacote de melhorias capazes de gerar

26

sustentabilidade das empresas, a criação de uma infraestrutura de apoio e a busca de

recursos financeiros para a execução de projetos específicos.

Salienta-se que a estrutura de governança pode representar também um ativo

valioso para o habitat de inovação, mesmo que em alguns casos possa ser pouco

explorada. Ou seja, uma estrutura formada por colaboradores capazes, experientes e

dedicados, todos dispostos a apresentar soluções efetivas ao desenvolvimento do sistema,

poderia promover e proteger o interesse das empresas do habitat e garantir que cada

empresa pudesse atuar de modo efetiva na oferta de produtos e serviços inovadores aos

seus clientes e investidores (GARGIONE; PLONSKI; LOURENÇÃO, 2005;

CHIOCHETTA, 2010; GIUGLIANI, 2011).

Numa visão aplicada, analisa-se que um dos principais direcionadores da

governança seria facilitar o processo de desenvolvimento do habitat de inovação. E, para

isso, observa-se como alternativa a promoção de avanços estratégicos a partir de outras

experiências já consagradas ou de tendências mundiais. Sendo assim, pode-se citar como

um dos desafios da governança a crescente sobrecarga de informações, na medida em que

o aumento acelerado de informações diversas pode gerar dificuldades na gestão do

conhecimento e resultar em decisões de baixa contribuição.

No caso específico de habitats de inovação, esta situação poderia provocar o

fracasso de toda uma estrutura organizacional e perda de confiança por parte dos atores

existentes.

Para compreender o problema do acúmulo de informações na tomada de decisão,

pode-se utilizar o exemplo de uma curva em U, apresentada de forma invertida Ω:

primeiro, à medida que os dados são cada vez mais disponíveis, a precisão das decisões

melhora, mas, a partir de um ponto de inflexão de informação crescente, o volume de

dados pode reduzir a capacidade da empresa em processar informações e conhecimentos

e, portanto, sua capacidade de tomar decisões (EDMUNDS; MORRIS, 2000; EPPLER,

MENGIS, 2003). A Figura 1 ilustra como poderia ocorrer esse processo, em que o

acúmulo de informações em um determinado ponto pode diminuir a capacidade da

empresa de tomar decisões.

27

Figura 1: A tomada de decisão em situações complexas

Fonte: elaborado pelo autor

Na Figura 1, a linha vermelha representa o acúmulo de informações e a linha azul

a capacidade de uma empresa em tomar decisões. A partir dessa figura, pode-se perceber

que o acúmulo de informações permite um processo efetivo de tomada de decisões até

um ponto situado entre cinco e seis. No entanto, passando desse estágio, o acúmulo de

informações pode vir a prejudicar a tomada de decisões, uma vez que a empresa poderia

não ter mais capacidade de processar de modo efetivo suas informações e, assim,

prejudicar suas decisões.

Na busca de ações conjunta entre conselheiros e administradores de habitats,

algumas estratégias de compartilhamento de informações e conhecimentos precisam ser

estruturadas para se viabilizar os objetivos delineados e ajudar nas decisões.

Na prática, ao se utilizar a sala do conselho como um espaço para se tomar

decisões em conjunto, considera-se que algumas ações precisam ser analisadas

estratégicamente, a destacar: o desenvolvimento de capacidades para a estratégia

organizacional; a alocação de recursos; escolha e sucessão de conselheiros e remuneração

da gestão; a estruturação de um plano de desenvolvimento e de treinamento das empresas;

e o desenvolvimento de mecanismos e de ferramentas para análise de riscos.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tempo 1 Tempo 2 Tempo 3 Tempo 4

Quan

tid

ade

Tempo

Tomada de Decisões X Informações

Capacidade de tomar decisões Acumulo de Informações

28

Ademais, no desenvolvimento da liderança, a governança pode contribuir no

processo de gestão de informações internas e externas necessárias para a tomada de

decisões estratégicas.

1.3.1. Relevância

As diversas legislações, encontros, seminários, orientações, assim como a própria

política do Ministério da Ciência e Tecnologia e do Governo Federal brasileiro indicam

a necessidade da criação e fortalecimento de mecanismos que viabilizem a infraestrutura

dos ambientes de inovação e empreendedorismo nos estados brasileiros. Além disso, a

ampliação da infraestrutura com uso multi-institucional e a interiorização de ações que

potencializem o incremento da inovação também são estratégias recomendadas pela

Conferência Nacional realizada pelo Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação em

2010 (MCTI, 2010).

O Livro Azul (2010), resultado da 4ª Conferência Nacional de Ciência e

Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Sustentável, considera que esforços

podem ser desenvolvidos para estimular os municípios na criação de condições locais

favoráveis à inovação – os chamados ambientes de inovação. No Brasil, por exemplo,

evidenciam-se estratégias que tentam potencializar o sucesso das organizações e,

consequentemente, incentivar empreendimentos baseados no conhecimento.

Em Santa Catarina, a parceria entre governo do estado, universidades e a iniciativa

privada vêm promovendo ações voltadas a potencializar a inovação e empreendedorismo

nas mais diferentes cidades. Para tanto, estão sendo construídos 13 Centros de Inovação

nos municípios de Blumenau, Brusque, Chapecó, Criciúma, Florianópolis, Itajaí, Jaraguá

do Sul, Joaçaba, Joinville, Lages, Rio do Sul, São Bento do Sul e Tubarão (INOVASC,

2015).

Atualmente, a Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico Sustentável

(SDS) pretende viabilizar a articulação e a orientação estratégica das atividades dos

diversos organismos públicos e privados por meio do Programa SC@2022. Tal programa

tem por objetivo tornar Santa Catarina referência nacional e internacional no uso da

inovação para o desenvolvimento sustentável, baseando-se principalmente, na condução

29

do eixo expansão da infraestrutura para a inovação com a implantação desses 13 centros

(INOVASC, 2015).

A estrutura física desses centros está sendo descentralizada nas diferentes cidades

do estado, e diante disso, fazem-se necessárias estratégias para desenvolver diálogos

estreitos entre os atores do ecossistema de inovação de Santa Catarina - governo,

instituições de ensino superior e iniciativa privada -, com vistas à mudança de cultura

para a inovação e a demonstração dos benefícios dos Centros de Inovação para o

desenvolvimento regional (INOVASC, 2015).

Sendo assim, para o desenvolvimento dos Centros de Inovação, tornam-se

relevantes a realização de pesquisas e estudos que analisem e apresentem ações de

governança que possam impactar diretamente na inovação das empresas por meio do

desenvolvimento de capacidades estratégicas. Capacidades tais como as evidenciadas

nesta tese: a capacidade absortiva (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE,

2002) e a capacidade de inovação (LANE; LUBATKINN, 1998; NIETO; QUEVEDO,

2005; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Estas capacidades podem ser influênciadas e

potencializadas pela governança e toda a estrutura existente em um determinado ambiente

(KNIGHT, 2002; ADEGBITE, 2015).

Conclui-se, portanto, que esta tese pode contribuir no estudo das capacidades

absortiva e de inovação a partir de uma estrutura de governança planejada com ações e

estratégias voltadas à inovação, presentes em um ambiente compartilhado por diferentes

atores que, através de seus relacionamentos, possam gerar resultados relevantes.

Neste contexto, e considerando especificamente os estudos voltados à governança

de habitats de inovação e seus reflexos no desenvolvimento das capacidades de empresas,

percebe-se uma carência de estudos tanto em nível nacional como internacional.

Sobretudo porque a maioria desses estudos está direcionada à análise única da estrutura

de governança, sem fazer links e conexões com o processo de inovação e o

desenvolvimento de capacidades. Considera-se que esta é outra evidência que demonstra

a relevância desta tese para o aprofundamento teórico em temas relacionados ao campo

empírico proposto.

30

1.3.2. Ineditismo e originalidade

Nos estudos realizados em habitats de inovação constata-se a elaboração e difusão

de regras que as empresas necessitam se adequar para obterem legitimidade e apoio

institucional. Nesse sentido, a efetividade das capacidades absortiva e de inovação nesses

ambientes será desenvolvida quanto maior for a compreensão dos fatores de governança

que possam interferir na gestão das empresas.

Considera-se que pesquisas realizadas em habitats de inovação que relacionem a

estrutura de governança como promotora das capacidades absortiva e de inovação são

relevantes, considerando, principalmente, o contexto brasileiro. Levantamento em bases

de dados de artigos relacionados a esse contexto constata-se estudos voltados: ao

financiamento de parques tecnológicos (GARGIONE; DO NACIMENTO, 2014); ao

desenvolvimento da tríplice hélice (PEDROZA-ZAPATA; PUFFAL, 2014); as

competências organizacionais de parques tecnológicos (TELECHEA et al., 2012); as

virtudes e deficiências em parques tecnológicos brasileiros (ARAÚJO; TEIXEIRA;

LUCIANO, 2008); as redes em parques tecnológicos (GARGIONE, 2011); a

transferência de tecnologias entre parques tecnológicos e universidades (FIGLIOLI;

PORTO, 2006); a estudos de teorias interpretativistas no estudo crítico de parques

tecnológicos (VEDOVELLO; JUDICE; MACULAN, 2006); e a cooperação

universidade-empresa em parques tecnológicos (NOVELI; SEGATTO-MENDES,

2006).

Considerando ainda, pesquisas de artigos aprovados no congresso da

ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores), sobre estudos realizados em habitats de inovação, constatam-se pesquisas

sobre: a gestão, os desafios e os fatores de sucesso de empresas incubadas (SOUZA et

al., 2014; RODRIGUES; MIRANDA; SANTOS, 2014; MACHADO; BAPTISTA;

SANTOS, 2014); o financiamento de parques tecnológicos (GARGIONE; DO

NASCIMENTO, 2014; PASTRE; VEDOVATTO, 2014); e framework de implantação

de parques tecnológicos (DE OLIVEIRA; SANTOS, 2014).

O aporte conceitual sobre os fatores impactantes do desenvolvimento de

capacidades que relacionem a governança sob a perspectiva da sua estrutura em um

habitat de inovação se apresenta como uma lacuna teórica a ser preenchida, considerando,

31

especificamente, a sua influência sobre as capacidades absortiva e de inovação nas

empresas.

No relacionamento entre capacidades e governança, podem-se constatar ações

gerenciais, estratégicas ou operacionais, a serem desenvolvidas por um habitat de

inovação que resultem no desenvolvimento sustentável das empresas através da efetiva

troca de conhecimentos e na criação de produtos ou serviços aceitos pelo mercado.

Sendo assim, a compreensão do relacionamento entre a administração de um

habitat de inovação e o desenvolvimento empresarial perfaz o estudo da estrutura de

governança a ser analisada como “ideal” nos princípios da boa governança (PHAN;

SIEGEL; WRIGHT, 2005). Esses princípios, segundo os autores, precisam abordar

questões de regime de sociedade, de equilíbrio da representação das partes interessadas,

dos processos, dos objetivos estratégicos e do processo de definição de incentivo para os

gestores, podendo estar formalizados ou incorporados nas rotinas de gestão das

organizações e contribuir no gerenciamento dos conflitos.

Em outras palavras, na medida em que os princípios de governança não estejam

formalizados, o conflito existente pode levar à ineficiência nas decisões de alocação de

recursos por parte dos administradores em habitats de inovação.

Neste caso, os gestores de habitats podem desempenhar um papel de coach no

auxílio às empresas para identificação de oportunidades de mercado, fornecendo

orientações sobre proteção à propriedade intelectual, ferramentas de desenvolvimento de

negócios e de identificação de empreendedores substitutos ou investidores de riscos

(FRANKLIN et al, 2001).

No processo de inovação de empresas em habitats de inovação, espera-se que

essas tenham o conjunto mínimo de capacidades para executar suas principais atividades,

em que a inovação esteja voltada ao processo e não a eventos isolados, abrangendo a

implantação das mudanças necessárias para o aperfeiçoamento de produtos/serviços,

melhoria de processos, e de sistemas organizacionais e gerenciais. (VEUGELERS, 1997;

VEUGELERS; CASSIMAN, 1999; SCHREYOEGG; KLIESCH-EBERL, 2007;

MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010).

32

1.3.3. Contribuições: teórica, aplicada e social

A pesquisa busca contribuir teoricamente para a compreensão de como o

desenvolvimento de uma estrutura de governança em habitats de inovação pode

potencializar a criação das capacidades absortiva e de inovação de empresas. Pretende-

se, assim, identificar o desenvolvimento de ações da governança para a formação de um

ambiente voltado à troca de conhecimentos e à inovação inter e intraempresas.

Considerando a perspectiva sistêmica de um habitat de inovação, é importante

destacar que a estruturação e o desenvolvimento de ações voltadas ao crescimento,

desenvolvimento de capacidades tecnológicas ou integração empresarial global podem

representar mecanismos a serem investigados na pesquisa, por impactarem diretamente

no sucesso ou no fracasso desse ambiente, e consequentemente, das empresas.

Em outras palavras, a concepção da estrutura de governança de um habitat de

inovação visa atender às necessidades e aos objetivos estratégicos das empresas. Espera-

se que o resultado da integração habitat-empresa seja a convergência de ações de

governança voltadas à criação de produtos e serviços inovadores e com potencial de

comercialização.

Logo, a promoção e articulação de atores presentes em habitats de inovação

representam uma contribuição aplicada da tese, identificando elementos facilitadores para

que o diálogo dos gestores dos habitats com as empresas possa ser potencializado.

Considera-se como necessário haver um processo de comunicação contínuo e um

interesse da aprendizagem por ambos os lados, gestores dos habitats e empresas, de modo

que ambos possam se apropriar dos conhecimentos desenvolvidos e propor ações que

venham se enquadrar na realidade atual.

Percebe-se um aumento de pesquisas de relevância nacional e internacional com

enfoque em habitats de inovação, sua gestão e elementos de empreendedorismo. Diante

desse cenário de estímulo à pesquisa, reconhece-se como importante a formação de redes

de pesquisas entre a academia, gestores públicos e empresários, de modo a debater sobre

iniciativas e melhorias que possam ser necessárias para elevar o grau de inovação das

empresas e a geração de produtos e serviços que possam atender com efetividade o

interesse da sociedade.

Teoricamente, é relevante também analisar as ações de empreendedorismo e

inovação no tocante a habitats de inovação considerando a articulação dos atores

33

inseridos nesse ecossistema de inovação, buscando compreender a relação universidade-

Governo-empresa.

Neste caminho, relata-se como importante que todos os stakeholders envolvidos

possam contribuir na prospecção de potenciais empreendedores que possam gerar novos

negócios em habitats de inovação, por exemplo: spin-off, spin-out, startup, micro e

pequenas empresas. Resultando assim, em ações voltadas à qualificação de alunos,

professores e gestores e um pensar para o desenvolvimento regional que possa subsidiar

ações a serem realizadas dentro de ambientes de inovação do estado de Santa Catarina.

Por fim, referente ao desenvolvimento regional, esta tese busca contribuir a partir

de estudos de melhores práticas em ambientes de inovação de referência no estado de

Santa Catarina. Os casos investigados do INOVAPARQ, em Joinville, e do CELTA, em

Florianópolis, representam pesquisas aplicadas de uma realidade regional que, a partir de

sua investigação, análise e compreensão, venham contribuir com outros habitats de

inovação, a destacar os 13 Centros de Inovação em implantação no estado de Santa

Catarina.

1.4. Posicionamento estratégico do trabalho e modelo teórico

Para esta tese, a compreensão da governança sob a perspectiva de sua estrutura

em habitats de inovação pode representar uma visão estratégica do ambiente para a

promoção da capacidade absortiva e da capacidade de inovação em empresas. Nesse

aspecto, torna-se importante destacar o direcionamento estratégico de um determinado

habitat de inovação, considerando a promoção e a estruturação da governança como um

mecanismo indutor da capacidade absortiva e da capacidade de inovação.

Para compreender a estratégia de um habitat de inovação é necessário também

considerar o interesse e a visão dos seus stakeholders, por exemplo: universidades,

empresários, agentes financeiros, governo e agências de desenvolvimento

(VEDOVELLO; JUDICE; MACULAN, 2006; FIATES; SIMON; BITELLI; MARTINS,

2014).

Analisar os diferentes objetivos dos stakeholders de incubadoras, e os

direcionadores (ou os mecanismos) de governança presentes em ambientes

compartilhados de empresas (PHAN; SIEGEL; WRIGHT, 2005), representa o desafio de

34

apresentar a estratégia a ser formada nesse contexto complexo e de importância ao

processo de inovação.

Sendo assim, o conceito de estratégia para esta pesquisa significa o uso da

capacidade de estabelecer relacionamentos em habitats de inovação, em que os

diferentes stakeholders possam dispor de ações, modelos e ferramentas que facilitem

o compartilhamento de conhecimentos proporcionado pelo próprio ambiente

(ARGANDOÑA, 1998; FROOMAN, 1999; ACKERMANN; EDEN, 2011;

MAINARDES; ALVES; RAPOSO, 2011; ETZKOWITZ, 2012).

Neste contexto, destaca-se também que estratégia de uma organização se expressa

a partir do resultado de um processo inserido em um determinado ambiente

(PETTIGREW, 2003), e compreende os elementos de análise quanto a conteúdo,

processo e contexto, que podem estar relacionados entre si e contribuir efetivamente na

formulação estratégica da organização, e consequentemente, no processo de tomada de

decisão.

De modo objetivo, contexto pode estar relacionado aos motivos que levam a

mudança e forças externas e internas que podem interferir na formulação estratégica de

uma organização (PETTIGREW, 2003; 2012). No caso específico de habitats de

inovação, pode se referir ao ambiente de atuação, uma vez que a região que se insere, o

perfil das empresas instaladas ou, ainda, o relacionamento com outras instituições

públicas e privadas, como instituições de ensino, associações, fundações ou outros

stakeholders podem interferir na formulação estratégica da estrutura de governança do

habitat.

Por sua vez, o conteúdo está voltado aos elementos que estão sendo alterados e

quais conhecimentos estão sendo adquiridos e aplicados para a formulação estratégica

(PETTIGREW, 2003; 2012; SAUERBRONN; FARIA, 2011). Nesse aspecto, a

formulação estratégica no ambiente do habitat, diz respeito às ações que podem estar

sendo executadas no intuito de promover a inovação nos produtos ou serviços das

empresas. Em outras palavras, diz respeito às tecnologias que são disponibilizadas,

serviços compartilhados, ou apoio na captação de recursos financeiros, como exemplo de

ações necessárias e específicas para que ocorra, efetivamente, a inovação.

Por fim, o processo diz respeito ao "como" da mudança (maneira em que ela

ocorre) e está relacionado ao caráter dinâmico e temporal da mudança estratégica

(PETTIGREW, 2003; 2012; SAUERBRONN; FARIA, 2011). Neste caso, pode estar

relacionada ao formato de governança proposta ao habitat. Dito de outra forma, como

35

esse modelo de governança foi planejado e executado para possibilitar dinamicidade nas

ações do parque e possibilitar que as empresas, nele instaladas, possam executar suas

estratégias individuais sob o pressuposto de estarem inseridas num ambiente de

conhecimento compartilhado, voltado a atender os seus interesses individuais e coletivos.

No desenvolvimento organizacional, Pettigrew (2003) expõe também que a

formulação e a implantação de estratégias não são ações lineares, e por essa razão, o

impacto das estratégias nos resultados futuros das empresas pode ser ajustado

considerando fatores externos intervenientes, a exemplo do poder e da política.

Portanto, para esta tese a estratégia de relacionamento é considerada como o

elemento-chave para a inovação, podendo estar sustentada no planejamento e na

aplicação de ações combinadas a partir de um determinado contexto, conteúdo e processo,

sob uma perspectiva de modelos organizacionais inovadores que consideram as inter-

relações nos níveis micro e macro organizacional. Assim como as variações do

posicionamento estratégico em virtude de fatores complexos e diversos sejam no âmbito

interno como externo, em que o resultado de todas essas conexões possa se tornar a

geração de inovação para a competitividade organizacional (VASCONCELLOS;

HEMSLEY, 2000; PETTIGREW; MASSINI, 2003; TUSHMAN; O’REILLY, 2004;

HARGADON; SUTTON, 2005; JIMENEZ-JIMENEZ; SANZ-VALLE, 2008;

PAROLIN; ALBUQUERQUE, 2009).

Apresentado o conceito de estratégia para esta tese, considera-se importante,

também, retratar o modelo de pesquisa que exemplifica a conexão teórica com o campo

empírico estudado e, para isto, é apresentada a Figura 2, que busca ilustrar e facilitar a

compreensão do contexto em que a proposta de investigação será desenvolvida.

36

Figura 2: Exemplos de habitats de inovação


A Figura 2 sintetiza habitats de inovação que podem ser encontrados nas mais

diferentes regiões de Santa Catarina, Brasil e exterior. Todos esses espaços possuem

como princípio norteador o incentivo à inovação para empresas, empreendedores e

gestores públicos e privados.

Sendo assim, analisando a Figura 2, o quadrado pontilhado representa uma divisão

da intensidade de conhecimento e do grau de complexidade dos modelos organizacionais

presentes em cada quadrado, ou seja, o tamanho do quadrado faz menção à complexidade

da estrutura e a influência dela com o seu entorno. Destaca-se que, dentro de um mesmo

quadrado, não há uma hierarquia de modelo de estrutura, uma vez que cada uma possui

suas particularidades e especificidades que precisam ser analisadas quando de sua

implementação.

Por exemplo, consideram-se os coworking (ambientes compartilhados de

empresas e pessoas para realizar uma atividade laboral) ou makerspace (que representam

um ambiente compartilhado de pessoas para criar ideias, produtos), esses representam

estruturas de menor porte e com pouca influência com seu sistema de atuação. Por outro

lado, as cidades inteligentes ou cidades intensivas em conhecimento representam os

habitats mais desenvolvidos e estruturados dentro do modelo apresentado, podendo-se

destacar nesse caso o Vale do Silício, no estado da Califórnia, Estados Unidos da

América.

37

Como exemplo de habitats de inovação, o Quadro 1 retrata alguns ambientes que

podem ser encontrados em Santa Catarina.

Habitats de inovação Gestores Localização

Incubadora CELTA CERTI Parque Tecnológico Alfa

Incubadora – Instituto Gene FURB Instalações da FURB

Incubadora MIDI

Tecnológico - Florianópolis

SEBRAE-ACATE Centro de Inovação ACATE

Incubadora Softville UNIVILLE, UDESC,

SOCIESC

Instalação própria em

Joinville

Incubadora Crie UNISUL Instalações da UNISUL

Incubadora MIDI

Tecnológico - Lages

UNIPLAC Instalações da UNIPLAC

Incubadora Inaitec UNISUL - Palhoça Instalações Da Unisul

Incubadora Uniinova UNIVALI-Itajaí Instalações da UNIVAI

SmartMob Espaço de Coworking Centro de Florianópolis

Jimmy Working Espaço de Coworking Barreiros, São José

UP Space Coworking Espaço de Coworking Bairro José Mendes,

Florianópolis

Grupo Coworking Espaço de Coworking Centro de Itajaí

Quest Coworking Espaço de Coworking Centro de Joinville

Sapiens Parque Parque Tecnológico Canasvieiras, Florianópolis

Parque de Inovação

Tecnológica da Região de

Joinville – INOVAPARQ

Parque Tecnológico Joinville

IPARQUE Parque Científico e

Tecnológico

Criciúma

Quadro 1: Habitats de inovação em Santa Catarina

Fonte: Kantiz (2013) e FIESCNET (2015)

Todos os locais apresentados no Quadro 1 representam estruturas já em operação

em Santa Catarina e que a partir de suas ações buscam fomentar inovação e

empreendedorismo a empresas e pessoas.

Considerando que a Figura 2 representa o campo empírico da tese, a Figura 3

(logo abaixo) retrata a concepção dos fundamentos teóricos que se pretende conduzir o

processo de investigação. Em outras palavras, procura-se compreender como a

38

governança de um habitat de inovação pode influenciar no desenvolvimento da

capacidade absortiva das empresas e, por sua vez, influenciar na sua capacidade de inovar.

Figura 3: Concepção do embasamento teórico

Fonte: elaborada pelo autor.

A Figura 4, por sua vez, representa um olhar estratégico da estrutura de

governança como alternativa para fomentar e estimular relacionamentos internos e

externos que possam promover como resultado o desenvolvimento de capacidades

absortivas e de inovação. Nesta tese pode, também, retratar a atuação estratégica de um

determinado habitat de inovação no tocante a ações específicas de contexto, conteúdo e

processo até que venham promover o desenvolvimento e a sustentabilidade de suas

empresas.

39

Figura 4: Framework teórico com o uso da estratégia


Ainda na Figura 4, a estrutura de governança é analisada na perspectiva de uma

estratégia de relacionamento formada pelos atores presentes e que podem influenciar na

capacidade absortiva, e por sua vez na capacidade de inovação das empresas em habitats

de inovação.

Considerando que a troca de informações e conhecimentos não pode ser

compreendida como um elemento estático, considera-se também que as empresas podem

exercer influência na governança dos habitats, proporcionando um ambiente de

aprendizado e de troca constante entre todos os atores, de modo que os objetivos de todos

envolvidos possam ser alcançados.

1.5. Estrutura de apresentação

A estrutura de apresentação desta tese divide-se em seis etapas: capítulo 1 –

introdução; capítulo 2 – fundamentação teórica; capítulo três – metodologia; capítulo 4 –

análise dos resultados; capítulo 5 – modelo geral proposto; e capítulo 6 – considerações

finais.

40

O capítulo 1 apresenta a proposta de investigação, objetivos e o modelo teórico

proposto para a tese. O capítulo 2 desenvolve a revisão teórica sobre governança,

capacidade absortiva e capacidade de inovação, caracterizando os elementos-chaves de

cada teoria e trazendo modelos já aplicados por outros autores, tanto clássicos como

autores contemporâneos.

O capítulo 3 detalha a metodologia aplicada na construção da tese, apresentando

todo o passo-a-passo desde a definição dos construtos, categorias e indicadores de análise,

a construção dos instrumentos utilizados nas entrevistas, a validação do modelo teórico e

instrumentos em um contexto internacional, o processo de coleta e de análise dos dados.

O capítulo 4, por sua vez, apresenta as principais análises aferidas do processo de coleta

dos dados, retratando os principais aspectos das entrevistas e conectando a realidade

empírica com o modelo teórico proposto. No capítulo 5, buscou-se apresentar um modelo

geral proposto a partir dos casos estudados, a fim de sugerir uma metodologia que possa

ser aplicada em outros habitats de inovação de modo a contribuir para um desempenho

diferenciado das empresas existentes.

Por fim, no capítulo 6, apresentam-se as considerações finais em relação às

principais contribuições do estudo, limitações da pesquisa e propostas para estudos

futuros.

41

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção serão apresentados os conceitos e exemplos relacionados às teorias

da inovação, capacidade e governança. Teorias essas que servem de alicerce para a

compreensão dos três construtos utilizados para o desenvolvimento da tese: estrutura de

governança, capacidade absortiva e capacidade de inovação.

2.1. Estrutura de Governança

O estudo da governança e suas possíveis aplicações gerenciais vêm sendo

acompanhado e aprimorado nas últimas décadas, principalmente em países

desenvolvidos, a destacar os Estados Unidos e a Inglaterra. Tem como objetivo definir

regras e estabelecer padrões de relacionamento dentro das empresas, com foco nos

interesses de acionistas controladores, acionistas minoritários e administradores,

tornando-se o sistema pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas (KNIGHT,

2002).

De modo objetivo, a governança pode estar relacionada a mecanismos criados

para o controle dos recursos das empresas, tomando por base o gerenciamento dos

interesses dos principais stakeholders que influenciam as empresas mediante seus

interesses proporcionais aos recursos aplicados e retornos desejados (GROENEWEGEN,

2004). Em outras palavras, a governança busca perpetuar e incrementar valor ao

empreendimento formado, bem como definir regras e princípios que visam regular os

diversos interesses inseridos nas leis, regras e regulamentos internos e externos que

afetam a organização.

A governança pode ser compreendida também como um conceito plural e

integrador, que difere do conceito de gestão. Traduz-se pela articulação de atores,

empresários, terceiro setor, governos de diversos níveis e demais segmentos da sociedade,

capazes de se fazer representar em projetos e planos que apontam para uma cidade

utópica, com qualidade de vida e ampla sustentabilidade ou liderança compartilhada

(KAUFMANN; KRAAY; MASTRUZZI, 2006).

42

Ainda na literatura, muitas vezes o conceito de governança é de difícil

compreensão, especialmente na sua aplicação. Considerando, por exemplo, que para uma

mesma organização pode haver casos em que as instituições intervenientes aplicam a

governança a partir de seus interesses particulares, direitos e deveres, podendo prejudicar

a formatação de uma estrutura organizacional concisa e que possa atender o interesse de

todos (KNIGHT, 2002).

Knight (2002) apresenta também uma definição importante a respeito da

governança: está relacionada à tomada de decisão coletiva em que o governo, em muitos

casos, pode representar uma das partes interessadas. Neste sentido, esta definição resgata

o fato de que podem existir inúmeros stakeholders partícipes da formação de uma

estrutura de governança e, nesse caso, a eficácia da organização vai depender da atuação

conjunta e colaborativa desses atores. Sendo assim, existe a necessidade de definir

responsabilidades e obrigações a serem cumpridas por cada um desses representantes.

Veiga (2006) destaca que o processo de governança é resultado de um diálogo

constante e eficaz entre o poder público e a sociedade civil para criar espaços

institucionais de descentralização de políticas, interferindo na prática na formação de

gestores que irão atuar a frente das organizações. Entretanto, esse diálogo às vezes não

ocorre de forma eficiente. O relatório da OECD (2005) destaca que antigas formas de

governança nos setores públicos e privados, nos últimos anos, estão se tornando cada vez

mais ineficazes e de pouca resolubilidade.

De modo prático, pode-se retratar que estruturas de governança precisam ser

criadas para sanar com maior agilidade problemas atuais e futuros que possam surgir. E,

sendo assim, poder integrar e alocar cada ator dentro de um modelo de governança de

modo eficiente e eficaz. Com um sistema eficaz funcionando, problemas como, por

exemplo, um processo decisório lento em razão de burocracia e de estruturas

organizacionais incompletas, pode ser solucionado a partir de uma leitura mais dinâmica

e em consonância com o mercado e, consequentemente, torna a empresa mais competitiva

e com os resultados organizacionais mais satisfatórios.

Esta estrutura pode ser planejada sob três perspectivas: influência dos atores;

agilidade na tomada de decisão; e prestação de contas (BOBBIO, 1987). Ou seja, ao se

identificar os atores que irão compor a governança de uma determinada estrutura

organizacional, esses precisam ter poder para influenciar ações a serem implementadas,

possuir bom relacionamento e dinamismo voltados para um processo ágil de decisão. E,

43

por fim, serem capazes de prestar contas dos recursos aplicados em ações voltadas ao

desenvolvimento organizacional.

Aplicando as três perspectivas propostas por Bobbio (1987), na análise de habitats

de inovação elas podem ser ainda mais necessárias, pois são através da estrutura de

governança que irá ser apresentado os direcionadores para a inovação das empresas.

Sendo assim, o perfil do comitê gestor precisa possuir os qualificadores necessários para

assegurar o bom encaminhamento e desenvolvimento do sistema governante.

No processo de composição da governança, podem-se verificar ainda problemas

de agência (SAITO; SILVEIRA, 2008) relacionados a conflitos entre os acionistas e

administradores. Conflitos decorrentes de choques socioculturais e de modelos de

organização compostos por regras, normas e rotinas específicas. Para minorar este embate

é preciso estabelecer e apresentar diretrizes bem definidas e que sejam de conhecimento

de todos os stakeholders (SCOTT, 1987; SCOTT, 2004; ADEGBITE, 2015).

Considerando ainda o possível conflito entre os stakeholders, a dificuldade em

gerenciá-los pode estar nas discussões sobre a manutenção institucional, ou seja, na

reprodução, por vezes consciente, das instituições e como elas trazem uma visão mais

refinada da agência nas discussões dos stakeholders dentro das organizações (SMETS;

JARZABKOWSKI, 2013).

Portanto, a estrutura de governança pode ser criada como reflexo de regras

institucionais racionalizadas e interesses internos que precisam ser incorporados e

gerenciados em prol do desenvolvimento organizacional e da competitividade

empresarial. Práticas de governança podem ser peculiaridades entre setores, países e

regiões, surgindo muitas vezes, de fatores institucionais que exercem grande influência

na formação complexa de um determinado sistema.

Nesta perspectiva, elementos institucionais podem interferir no comportamento

organizacional, representando uma variável independente do relacionamento empresa-

Estado (CRUBELLATE, 2007). Ainda, segundo o autor, a perspectiva institucional pode

interferir nas estruturas organizacionais e nas forças institucionais, em que esses dois

elementos atuam de modo circular. Ou seja, as estruturas e as ações das organizações são

orientadas e/ou influenciadas por forças ambientais, mas quando a organização as

reconhece ela prepara-se para respondê-las com agilidade e proativamente, gerando um

conforto ambiental a organização.

No caso de habitats de inovação, muitos dos estudos que abordam sistemas de

inovação consideram que as instituições muitas vezes se modificam lentamente, e em

44

razão disso, a geração da inovação poderá ser afetada considerando a dependência que há

entre as organizações e as instituições (WERLE, 2011; PIPAN; GOMISCEK; MAYER,

2012). Em outras palavras, instituições lentas e com processos decisórios morosos

implicam em empresas menos inovadores e com menor grau de competitividade.

Ainda neste contexto, para o desenvolvimento organizacional, torna-se necessário

haver um equilíbrio de forças e de poder da indústria com suas empresas, de modo que a

relação de setores institucionais com a organização venha mudar mediante um processo

de inovação organizacional, ou seja, com o surgimento de novas políticas e ações

governamentais voltadas ao desenvolvimento de setores específicos e estratégicos da

economia (PECI, 2005; GUARIDO FILHO; MACHADO-DA-SILVA; GONÇALVES,

2009).

A seguir, são apresentadas inicialmente as principais características e

peculiaridades referentes a habitats de inovação.

2.1.1. Habitats de inovação: os campos empíricos existentes

A literatura internacional apresenta habitats de inovação de diversas formas e

maneiras, mas de modo geral, podem representar um instrumento de promoção a diversos

objetivos econômicos e políticos (BOLTON, 1997). Cumprindo funções de suporte à

integração entre agentes sociais similares (pequenas e grandes empresas) ou distintos

(universidade e indústria), os habitats possuem o papel de ser um mecanismo de

desenvolvimento regional/local à uma maior competitividade e desempenho

organizacional, gerando crescimento e retornos financeiros.

Habitats de inovação são estruturas de desenvolvimento econômico e tecnológico

que visam fomentar economias baseadas no conhecimento por meio da integração da

pesquisa científica-tecnológica, negócios/empresas e organizações governamentais em

um local físico, e do suporte às inter-relações entre estes grupos. Eles são formalmente

ligados (e usualmente fisicamente próximos) a centros de excelência tecnológica,

universidades e/ou centros de pesquisa. (UNESCO, 2015; IASP, 2015).

O sucesso das primeiras experiências norte-americanas contribuiu decisivamente

para a evolução e construção do conceito de habitats de inovação, bem como para o

desenvolvimento de experiências de emulação na Europa, com destaque para a

45

implantação dos parques pioneiros franceses (Sophia-Antipolis) e britânicos

(Cambridge), no início dos anos 1970 (SCHMITZ; HUMPHREY, 2000).

Zouain e Plonski (2006) apresentam também classificações considerando

elementos históricos e geográficos para habitats de inovação, mais precisamente para

parques, e nesse sentido, retratam quatro modelos gerais:

Modelo Californiano: correspondem a estruturas criadas por universidades e

podem estar ligadas a setores tecnológicos de ponta, emergentes e de

altíssimo valor agregado. Aproveitam a capacidade de atração da região, bem

como o valor comercial das pesquisas desenvolvidas pelas universidades, na

criação de empresas. Concentram-se na criação de novas empresas

(tecnológicas), por meio de departamentos e laboratórios das universidades,

bem como das empresas instaladas no parque.

Modelo Britânico: representam parques criados por universidades e

instalados em seus campi, caracterizados por mínima presença de atividades

industriais manufatureiras, centrando-se em atividades de pesquisa de

desenvolvimento, laboratórios de empresas, entre outras. As incubadoras são

elementos importantes nesse modelo.

Modelo Norte-Europeu (Escandinavo): Modelo desenvolvido em regiões de

elevado potencial econômico ou de grande crescimento, com uma cultura

empresarial e de livre concorrência bem consolidadas. Possui um grande

número de casos de êxito, visto que possui as melhores características de

outros modelos existentes. Como características principais estão: áreas de

pequena a média extensão; projetos promovidos com participação de

universidades, organizações públicas e de iniciativa privada; oferta reduzida

de áreas enfatizando-se o oferecimento de edifícios; e equipes de gestão

especializadas, muito envolvidas nos aspectos de fomento à transferência de

tecnologia e à inserção comercial no mercado internacional de produtos e

serviços de seus usuários.

Modelo Mediterrâneo: os parques são geralmente promovidos por entidades

públicas (municipalidades e organizações governamentais regionais); são

instrumentos de desenvolvimento regional; e estão relacionados à ocupação

de grandes áreas de extensão.

46

Para Chiochetta (2010), nos habitats de inovação apresentados acima, as

características destes são praticamente as mesmas, destacando-se para eles as iniciativas

promovidas por ou vinculadas a universidades, ligados a setores tecnológicos de ponta, e

aproveitam a capacidade de atração da região, bem como o valor comercial das pesquisas

desenvolvidas pelas universidades.

A International Association of Science Parks – (IASP, 2015), com sede na

Espanha, defende ainda que a existência de um habitat de inovação, em determinada

região ou cidade, estimula e gera o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre

universidades, instituições de pesquisa, empresas e mercados, promovendo a criação e o

crescimento de empresas inovadoras mediante mecanismos de incubação e de ‘spin-off’,

e proporcionam outros serviços de valor agregado, assim como espaço físico e instalações

de alta qualidade.

Por sua vez, a Association of University Related Research Parks – (AURP, 2015)

aborda o habitat de inovação como ambiente de desenvolvimento tecnológico da região,

por meio de três grandes linhas de ação: o estímulo da transferência de tecnologia e a

interação entre universidades e empresas; o estímulo a novas empresas e instituições

tecnológicas; e a atração de atividades e projetos de pesquisas de grandes empresas.

Em síntese, habitats de inovação possibilitam a geração de conexões entre

diferentes atores, as quais podem estimular a transformação de economias isoladas em

uma rede interligada, trazendo benefícios para todos. Ressalta-se, ainda, que a formação

de redes e parcerias consiste em um fator chave para o sucesso das organizações inseridas

no contexto atual de elevada competitividade entre empresas (ZEN, 2005;

CHIOCHETTA, 2010).

Bolton (1997) também classifica os habitats de inovação como estáticos ou

dinâmicos, em que os estáticos seriam similares a um espaço industrial, com prédios e

instalações bem estruturadas e projetadas. Os dinâmicos, por sua vez, são projetados

dentro de um conceito de crescimento do empreendimento, permitindo a criação de uma

massa crítica de indústrias baseadas no conhecimento que se instalam no aglomerado.

Nesse último, busca-se criar uma ligação com os centros locais de ensino superior e de

pesquisa, de forma a dinamizar as ações de transferência de conhecimento e tecnologia.

Destca-se ainda que em habitats de inovação podem fazer parte como

stakeholders as universidades e institutos de pesquisa; incubadoras de empresas;

empresas de base tecnológica; empresas ou indústrias intensivas em conhecimento; setor

47

público, em todas as esferas (Federal, Municipal e Estadual) entre outras entidades de

apoio ao empreendedorismo e inovação (ZOUAIN, 2003).

No Brasil, o movimento de habitats de inovação pode ser considerado tardio

(CHIOCHETTA, 2010). Algumas experiências pioneiras foram lançadas somente

décadas de 1980-90. Essas experiências, na maior parte, sofreram alguns impactos, entre

eles, a descontinuidade de ações; falta de uma política específica para apoiar essas

iniciativas; e principalmente a resistência de parte dos ambientes acadêmico-

universitários, resultando na falta de formalização das estruturas que estavam sendo

planejadas, culminando em que algumas acabaram se tornando apenas incubadoras de

empresas (ZOUAIN; PLONSKI, 2006; CHIOCHETTA, 2010).

Ao se considerar a formação de uma estrutura de governança que seja utilizada

em um habitat de inovação, se faz necessário estabelecer conhecimentos específicos

sobre o referido tema, em que a construção de uma estrutura de governança para inserção

competitiva passa pelo estabelecimento da estrutura, dos elementos e das ações de

governança (CHIOCHETTA, 2010).

Ou seja, a estrutura de governança diz respeito à identificação dos atores,

privados, público-privados e públicos que atuam sobre o arranjo produtivo local de forma

a tornar possível a inserção competitiva. Sendo deles a responsabilidade de

desenvolvimento de ações que podem gerar essa inserção (SPOLIDORO; AUDY, 2008;

GEIGER, 2010; CHIOCHETTA, 2010).

O termo governança pode significar a condução de uma situação, uma nação, uma

empresa ou uma família, sendo que novas exigências dos atores (Stakeholders) geram

uma maior conscientização da necessidade de acompanhar o processo decisório dentro da

empresa e têm obrigado muitas organizações a repensarem seus modelos de gestão. Com

isso, muitas formas de governança surgiram: governança corporativa, governança

política, governança de redes de negócios (KWASNICKA, 2006).

A seguir são apresentados modelos e características-chaves dos principais

stakeholders envolvidos no tema da governança.

2.1.2. Modelos de governança e stakeholders

48

Modelos de governança podem estar voltados ao processo decisório e em

consequência, a formação de capacidades organizacionais. Neste aspecto, Graham et al.

(2003) identificam quatro estilos de governança que podem ser encontrados em contextos

organizacionais:

1. Governança em espaço global ou governança global trata de assuntos fora do

alcance dos governos individuais;

2. Governança em espaço nacional, que pode representar prerrogativa exclusiva do

governo. Pode ser também encontrada em vários níveis: nacional, provincial,

indígenas, urbanas ou locais. Governança neste modelo é preocupada em como

outros atores, a exemplo da sociedade civil, podem desempenhar um papel ativo

na tomada de decisões sobre assuntos de interesse público e com diferentes níveis

de governo;

3. Governança organizacional que compreende as atividades das organizações que

são geralmente responsáveis perante um conselho de administração. Alguns serão

de propriedade privada e operada, como empresas ou corporações, enquanto

outros podem ser de propriedade pública, por exemplo, hospitais, escolas ou

empresas do governo, e

4. Comunidade de governança, que inclui atividade em nível local, em que a

entidade organizadora não pode assumir uma forma jurídica e não possui um

conselho formal de governança constituído.

Estes quatro modelos de governança podem facilmente ser encontrados em setores

econômicos de diferentes países. Considerando os habitats de inovação, possivelmente o

formato mais encontrado, é a governança organizacional, cogitando um modelo em que

há uma estrutura de governança formal que irá formar um conselho de administração para

tomar as decisões mais oportunas aos stakeholders existentes.

Guerreiro et al. (2009) afirmam que a estrutura de governança pode possuir três

formas específicas: hierárquica, rede e participativa. A hierárquica é exercida por um

único ator, com real ou potencial capacidade de coordenar as relações econômicas e

tecnológicas no âmbito local. A rede é caracterizada pela existência de aglomerações de

empresas sem que um ator isolado exerça o papel de coordenação das atividades

econômicas e tecnológicas. E, a participativa envolve diversos atores institucionais (poder

público, empresariado, associações, universidades) possibilitando a integração de

49

interesses, antes difusos em oportunidades de tomadas de decisões estratégicas e

inovadoras.

No caso de habitats de inovação, esses três formatos podem ser encontrados.

Entretanto, o modelo participativo demonstra ser o mais oportuno considerando a atuação

conjunta da tríplice hélice (empresas, Governo e universidades), atuando como agentes

da promoção da inovação em relação a produtos e serviços de interesse da sociedade e do

mercado.

Neste modelo conhecido como tríplice hélice, identificado com facilidade no caso

de habitats de inovação, pode-se destacar, por exemplo, que existe uma incessante busca

das empresas em aumentar sua produtividade, desenvolver novas tecnologias e de

melhorar a qualidade dos serviços e produtos ofertados.

O modelo de Tríplice Hélice, apresentado por Etzkowitz e Leydesdorff (1997;

2000) e, mais recentemente, rediscutido por Etzkowitz (2009), propõe um modelo de

interação coparticipativa entre Governo, Empresa e Universidade. O modelo apresenta

evoluções sobre o chamado Triângulo de Sábato, proposto por Sábato e Bontana (1968)

e parte do pressuposto de que, mesmo que relações bilaterais existam entre esses atores,

não são suficientes para promover, de forma sistemática, inovações.

Na tríplice hélice verifica-se a dinâmica da inovação a partir de redes de

comunicação entre arranjos institucionais a partir das expectativas que vão surgindo, sem

privilégio a qualquer uma das partes (TONELLI; ZAMBALDE, 2007; ETZKOWITZ,

2009).

Para Etzkowitz e Leydersdorff (2000), nesse modelo é proposto não apenas a

interação dos atores, mas sua transformação interna pela interação da universidade,

transformando-se de somente uma instituição de ensino para uma instituição de ensino

com pesquisa (básica e aplicada), envolvendo prestação de serviços; da atuação do

governo que não necessita mais ocorrer com setores específicos, mas pode beneficiar-se

da ação de alianças em nível nacional, regional ou internacional, replicando modelos

utilizados por empresas globais; e da empresa modificando sua percepção de lucro para

uma noção mais ampla de valor e sustentabilidade.

Outro destaque está na formação de um entorno tendencioso a prática de inovação

para as empresas, considerando a formação de um modelo de governança voltado ao

interesse de todos os stakeholders. Ou seja, a estrutura de governança pode desenvolver

capacidades que contribuam e assegurem o processo de inovação das empresas.

50

De acordo com Putnam (1993), ambientes regionalizados formados

especificamente para apoiar a inovação organizacional necessitam ser construídos numa

perspectiva proativa. Sendo assim, torna-se crucial gerar uma identidade territorial com

competências voltadas a um novo capital social que possua um potencial de criação de

capacidades voltadas a práticas de networking e de espírito de confiança.

A seguir são apresentadas especificidades decorrentes de modelos de governança

identificados em habitats de inovação.

2.1.3. A governança em habitats de inovação

Os habitats de inovação são organizações intermediárias que fornecem o ambiente

social, os recursos tecnológicos e organizacionais, e que tem expertise gerencial para a

transformação de uma ideia de negócio baseada em tecnologia em uma organização

economicamente eficiente.

Em ambientes compartilhados entre empresas, universidade e o Estado, a exemplo

do que ocorre em habitats de inovação, destaca-se a importância em se criar um contexto

onde os estímulos a recompensas sejam compartilhados e beneficiados por todos. E,

então, criar ações de governança que contribuam na harmonia do sistema (DASGUPTA;

DAVID, 1994). Para a sociedade, a busca de conhecimento por esses atores é estratégica

no sentido de assegurar a geração de inovações e resultados que possam ser aplicados de

modo rápido e constante.

No relacionamento diário entre empresas, governo e academia, de acordo com

Dasgupta e David (1994), é preciso planejar normas e diretrizes capazes de direcionar a

construção de propostas para decisões efetivas voltadas à formulação de políticas de

ciência e tecnologia. Políticas essas, por sua vez, que podem auxiliar no desenvolvimento

da triplice hélice, desde seu aspecto jurídico aos incentivos fiscais que viabilizem essa

parceria.

Markman et al. (2005) destacam a importância da identificação de interesses e

incentivos para o gerenciamento do processo de transferência da tecnologia tanto pelos

administradores de habitats de inovação como pelos empreendedores que trabalham

nesses ambientes. Em teoria, a relação entre os gestores responsáveis pela transferência

de tecnologia de um habitat, a administração da universidade e os empreendedores pode

51

ser otimizada quando houver a solução de problemas de agência, nesse caso, de

relacionamento.

Os habitats de inovação podem ser concebidos também em contextos ambientais

e institucionais diferentes. Torna-se evidente que há semelhanças e diferenças entre

habitats localizados na mesma região geográfica e aqueles localizados em regiões

diferentes (CLARYSSE et al., 2005; SIEGEL; WRIGHT; LOCKETT, 2005). Contudo,

pode-se trabalhar numa perspectiva relacional dos diferentes tipos de habitats com

contextos e objetivos distintos. Ou seja, nem todos os habitats focam, exclusivamente,

em promover empresas de tecnologia intensiva e, sendo assim, a estrutura de governança

de cada habitat precisa respeitar as características únicas de sua região de atuação e

desenvolver direcionadores voltados as especificidades das suas empresas integradas.

Destaca-se ainda que o contexto seja importante também para explicar quais as

diretrizes serão criadas para um determinado habitat. Por conseguinte, torna-se

importante destacar que os ambientes estão em constante mutação, influenciando

mudanças em políticas de governo ou nos objetivos de empresas com capital de risco

(SIEGEL; WRIGHT; LOCKETT, 2005). Deste modo, considerando as capacidades a

serem desenvolvidas por cada habitat de inovação, essas precisam ser planejadas ao longo

do tempo e passar constantemente por um processo de aprendizagem. Ou seja, o processo

de co-evolução dos habitats e compreensão desses em relação ao contexto que operam

(PHAN; SIEGEL; WRIGHT, 2005).

Outro aspecto fundamental está relacionado à maneira com que os habitats

podem inibir o processo de inovação de suas empresas. Em um contexto de instituições

fortes, uma governança fraca e as relações de poder associadas a estruturas econômicas

existentes podem afetar o processo de inovação das empresas, dificultando para as

empresas do habitat o desenvolvimento de novos produtos e serviços (BATHELT;

GLUCKLER, 2014).

Cabe ressaltar que o desenvolvimento de habitats de inovação pode apresentar

variações considerando o potencial de crescimento para diferentes regiões contidas, por

exemplo, em um mesmo país. Ou seja, políticas de governo, regras legais, condições do

mercado de capitais, fatores de custos e muitos outros fatores específicos podem variar e

interferir, nesse caso, no processo de desenvolvimento de habitats em cada região

(PORTER, 1990).

Por sua vez, o relacionamento internacional promovido por um país no tocante

a zonas de livre comércio ao redor do mundo pode permitir a criação de espaços em

52

benefício de um movimento livre de capitais, permitindo a circulação efetiva de recursos

humanos entre regiões geográficas (YEUNG, 1999; CLEMENT et al., 1999). Esta

característica pode, também, afetar positivamente no desenvolvimento de habitats de

inovação, considerando um comércio mais liberal na movimentação de recursos das

empresas e de oportunidades alternativas na competitividade entre mercados

diferenciados (ARITA; MCCANN, 2002; LOFSTEN; LINDELOF, 2002).

O processo de agrupamento e troca entre as indústrias nesse contexto específico

de habitats de inovação pode contribuir para o desenvolvimento empresarial,

considerando a maior facilidade na troca de conhecimento e no compartilhamento da

inovação gerada. O resultado será o potencial crescimento da capacidade de inovação das

empresas para atuar em mercados desconhecidos, vendendo produtos e serviços para além

de suas fronteiras (BAPTISTA; SWANN, 1998).

A Figura 5 representa um modelo em que os inputs representam a

disponibilidade de insumos de inovação especializados e de alta qualidade.

Figura 5: A orientação para inovação de um cluster da indústria nacional

Fonte: adaptado de Furman et al. (2002)

O primeiro fator (condições de entrada) diz respeito à disponibilidade geral de

cientistas e engenheiros qualificados para aumentar o potencial de inovação da economia

como um todo. O segundo (condições de demanda) está relacionado à natureza das

demandas nacionais e internacionais dos clusters voltados a produtos e serviços

53

específicos. Ou seja, clientes exigentes influenciam empresas nacionais a oferecerem

melhores tecnologias e aumentarem os incentivos na procura de inovações globais

(FURMAN et al., 2002).

O terceiro fator (contexto para estratégia e rivalidade das empresas) destaca a

intensidade do contexto competitivo local e o processo de recompensa em inovações

locais bem sucedidas. Os efeitos desse fator dependem de incentivos gerais oferecidos

para inovação, tais como proteção à propriedade intelectual e regulamentações que afetam

determinados produtos, pressão consistente de rivalidade local e abertura para

competitividade internacional no cluster.

O quarto fator (indústrias de suporte e relacionamento) está relacionado à

disponibilidade, densidade e interconectividade de indústrias para gerarem efeitos

positivos advindos da propulsão de conhecimento, eficiência das transações e economias

em nível de clusters, os quais são reforçados quando concentrados geograficamente.

Cada fator não somente interage com outros, mas também afeta o contexto que

atua e no caso de habitats de inovação, um determinado habitat poderia exercer influência

sobre outro. Com base na figura 5, entende-se que a governança em tais ambientes de

inovação pode identificar vantagens e apresentar problemas, em que políticas existentes

precisam ser planejadas de modo a poder alavancar vantagens competitivas no que diz

respeito ao aumento das atividades de inovação, pesquisa e desenvolvimento nas

empresas.

A participação da sociedade organizada, empresas, universidades e associações

parecem ser um dos pilares estratégicos que levam a uma proposta de uma estrutura de

governança planejada. Situação em que a capacidade de gestores pode ser fundamental

para a promoção da abertura necessária à atuação proativa do conselho gestor,

especialmente em relação à criação de espaços compartilhados entre empresas e para o

desenvolvimento local.

Desta maneira, pensar um modelo de governança para habitats de inovação

demonstra não ser algo fácil de estruturar e de colocar em prática (CLARYSSE et al.,

2005). Ao contrário de empresas independentes, as empresas presentes nesse contexto

estão ligadas a um sistema político e de interesses. Por exemplo, incubadoras e parques

científicos apoiados pelo setor público podem ser considerados como instrumentos de

desenvolvimento econômico e de negociação política.

Há também um processo de negociação interna dos recursos a serem utilizados,

em que selecionados a partir do reconhecimento, networking externos ou em razão de

54

serviços de interesses, precisam ser administrados por um núcleo estratégico, ou seja, pela

governança.

Considerando os processos dinâmicos em um sistema composto por organizações,

relação econômica, social e cultural compreende-se estes fatores como “elementos de

governança”. Esses elementos podem estimular positivamente o empreendedorismo, o

aprendizado e, em especial, a inovação (SCOTT, 2004).

Pontos de associação precisam também ser encontrados em processos de inovação

de empresas em que elas possam apresentar desenhos para um novo produto ou serviço

na promoção de maior aceitação da inovação (HARGADON; DOUGLAS, 2001).

Contudo, o desenho de uma inovação precisa se relacionar ativamente com as instituições

existentes, enquanto que, ao mesmo tempo, procure oferecer flexibilidade suficiente para

indicar adaptabilidade em ambientes de mercado novos e de constante mutação.

Em outras palavras, estes pontos de associação, por exemplo, em habitats de

inovação, podem surgir da atuação ativa de uma estrutura de governança que ajude as

empresas a atuar frente a interesses institucionais, resultando em governança criada para

potencializar a capacidade de absorção e de inovação das empresas.

Uma vez que os habitats de inovação possam fornecer benefícios a suas empresas,

estes precisam atuar com o propósito de mobilizar recursos (DIMAGGIO, 1988) e

desenvolver capacidades (PERKMANN; SPICER, 2007) para que venham promover

legitimidade à mudança e convencer aos gestores de empresas a adotarem novas práticas

organizacionais que possam resultar em inovação de produtos e serviços.

Seguindo uma linha oposta, está a compreensão de que estes habitats podem ser

representados, na definição clássica do qual são compreendidos, como atores para o

cumprimento de simples regras, ou serem representantes de outras organizações

(governos) (BATHELT; GLUCKER, 2014).

No entanto, para esta tese compreende-se que um habitat de inovação como a

formação de um ambiente voltado às relações sociais ativas e estáveis entre os mais

diferentes atores (stakeholders) que buscam, através das interações, desenvolver

estratégias de relacionamento voltadas à criação de produtos, serviços e processos

construtivos em um ambiente baseado em diretrizes e regulamentos.

Considera-se ainda que habitats de inovação possam representar uma alternativa

estratégica ao fato de que o mercado não consegue, muitas vezes, fornecer a quantidade

de produtos exigida pelos consumidores, isso decorrente da falta de determinados fatores

economicamente ideais (MARTIN; SCOTT, 2000). Nesse caso, ambientes

55

organizacionais diferenciados e estruturados poderiam suprir demandas existentes e

atender com mais rapidez a sociedades, preenchendo importantes lacunas a partir das

falhas de mercado.

No contexto de habitats de inovação, para esta tese considera-se estrutura de

governança como a formação de um conselho gestor capaz de apresentar diretrizes

efetivas para o desenvolvimento inovador das empresas, em que esse

desenvolvimento possa refletir a criação da capacidade absortiva e da capacidade

de inovação, concebidas a partir do compartilhamento de recursos estratégicos

(ROBESON; O’CONNOR, 2007; CHIOCHETTA, 2010; GIULIANI, 2011;

MATTOR ET AL., 2014).

A partir desta definição de estrutura de governança, nesta tese este conceito

também será chamado de “governança”, que, em última análise, pode representar

ações desenvolvidas por essa estrutura. Em outras palavras, considera-se “estrutura

de governança” ou “governança” através de uma perspectiva comportamental.

Apresentados os principais conceitos e fundamentos relacionados à teoria da

governança, e sua relação com a formação de uma estrutura que possa contribuir para a

inovação e a transferência de informações e conhecimentos em ambientes compartilhados

por diferentes stakeholders, a seguir serão apresentados aspectos teóricos relacionados à

capacidade absortiva.

2.2. Capacidade absortiva

A teoria de capacidade aborda a capacidade das empresas ou pessoas de

utilizarem os recursos organizacionais na geração de produtos ou serviços. Nesse sentido,

ser capaz de fazer algo reflete em ter as condições e direcionadores necessários para se

chegar a um determinado fim (ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006).

De modo aplicado, o desenvolvimento de diferentes capacidades pelas empresas

permite a elas explorarem novas oportunidades de mercado, a partir da oferta de produtos

e serviços diferenciados. Sendo assim, no Quadro 2 identifica-se seis tipos de capacidades

advindas da interface dos ambientes interno e externo com as organizações e dos

conhecimentos presentes na experiência adquirida em sua história de vida (exploração,

56

retenção e explotação), são elas: inventiva,absortiva,transformativa, conectiva, inovativa

e desruptiva (LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

Quadro 2: Interfaces do conhecimento

Fonte: adaptado de Lichtenthaler e Lichtenthaler (2010)

A capacidade inventiva representa a busca de um conhecimento novo a partir de

recursos internos presentes na empresa. Desta forma, na exploração do conhecimento, a

empresa pode utilizar as habilidades das pessoas, tecnologias, insumos diferenciados, em

outros atributos específicos. Por sua vez, a capacidade transformativa representa a

habilidade da empresa em utilizar seu conhecimento ou recursos explorados para gerar

algo diferenciado. Ou seja, modificar ou melhorar algum produto ou serviço já existente

e, dessa forma, diversificar para um novo mercado e atingir novos clientes

(LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

A capacidade inovativa representa a aplicação do conhecimento retido ou

explorado em um novo produto ou serviço com aceitação do mercado. Nesse tipo de

capacidade, o cliente reconhe a capacidade da empresa através de sua entrega e da

qualidade esperada (LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

Referente ao uso potencial do conhecimento, mediante o relacionamento externo

da empresa com outras empresas ou fornecedores, a capacidade absortiva representa a

procura e aquisição do conhecimento a partir de relacionamentos externos com os

stakeholders. Já a capacidade conectiva, diz respeito à assimilação ou retenção do

conhecimento, considerando as parcerias ou pesquisas conjuntas que a empresa pode

desenvolver, em especial com outras empresas. Por fim, a capacidade desruptiva está

relacionada ao surgimento de um novo conhecimento, seja em um novo produto ou

serviço desenvolvido, oriundo de relacionamento existente com os stakeholders.

Desta forma, pode-se entender capacidade como a aptidão da organização em

.criar, ampliar ou modificar sua base de recursos, tanto internos como externos.

(LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

Contudo, referente à capacidade absortiva, medir está capacidade ainda é um

desafio para pesquisadores e empresas (VERSIANE ET AL., 2010; FLATTEN ET AL.,

Exploração do

Conhecimento Retenção do

Conhecimento Explotação do

Conhecimento Interno

(Intrafirma) Capacidade Inventiva Capacidade

Transformativa Capacidade Inovativa

Externo

(Interfirma) Capacidade

Absortiva Capacidade

Conectiva Capacidade

Desruptiva

57

2011), considerando-se o fato de que ainda não foi desenvolvida uma medida válida que

incorpore as várias dimensões da capacidade de absorção. Isto pode ocorrer em razão, por

exemplo, de que essa a definição de métricas muitas vezes surge do resultado de um não

consenso a respeito das dimensões que compõem o construto, surgindo à necessidade de

apresentar qual modelo de capacidade absortiva está sendo adotado na pesquisa.

Schreyoegg e Kliesch-Eberl (2007) afirmam ainda que para uma empresa ser

inovadora, espera-se também que ela possua um conjunto mínimo de capacidades para

executar suas principais atividades, procurando amadurecer e evoluir na busca da

inovação. Essa inovação está voltada para o processo e não para eventos isolados,

abrangendo a implementação de mudanças em produtos/serviços, processos e sistemas

organizacionais e gerenciais. (VEUGELERS, 1997; VEUGELERS; CASSIMAN, 1999;

SCHREYOEGG; KLIESCH-EBERL, 2007; MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010).

Considerando a importância no uso estratégico dos recursos internos da empresa,

como a inovação, no desenvolvimento de suas capacidades (COHEN; LEVINTHAL,

1990; ZAHRA; GEORGE, 2002; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010;

FLATTEN ET AL., 2011), faz-se necessário apresentar algumas definições a respeito de

recursos estratégicos.

Incialmente, Teece, Pisano e Shuen (1997) conceituam recursos como os pontos

fortes que as empresas podem utilizar para conceber e colocar em prática suas estratégias

organizacionais, resultando em produtos ou serviços inovadores. Portanto, a geração de

vantagem competitiva está voltada ao ambiente interno das empresas, possibilitando a

adoção de novas estratégias direcionadas ao uso estratégico dos recursos organizacionais.

Neste caso, uma análise baseada nos recursos internos é importante para

identificar uma vantagem competitiva sustentável derivada seja da insatisfação e/ou

insuficiência das contribuições da atuação externa ou relacionamento com o ambiente no

desenvolvimento empresarial (FOSS, 1997). Ou seja, complementando a análise externa

da empresa, a perspectiva baseada em recursos busca compreender quais condições

existentes são capazes de gerar rendas ou vantagens competitivas duradouras (BARNEY,

1991, 1995; PETERAF, 1993; AMIT; SCHOEMAKER, 1993).

Considerando a importância dos recursos para a efetividade organizacional, a

aplicação da Visão Baseada e Recursos (RBV) permitem as empresas aperfeiçoar seus

recursos e buscar uma vantagem competitiva sustentável, fazendo com que elas

permaneçam à frente de seus concorrentes (BARNEY, 1991). Salienta Barney (1991) que

os recursos das empresas podem ter quatro atributos: valor, raridade, imperfeitamente

58

imitável e difícil substituição. Esses quatro atributos têm como finalidade fazer com que

as empresas identifiquem seus recursos estratégicos para estabelecer uma vantagem

competitiva sustentável.

Na Figura 6, adaptada de Barney (1991), define os aspectos que geram vantagem

competitiva sustentável.

Figura 6: Recursos que geram vantagem competitiva sustentável

Fonte: adaptado de Barney (1991)

Analisando o modelo anterior, entende-se que a empresa precisa ter recursos e

desenvolver capacidades diferenciadas dos concorrentes, heterogeneidade dos recursos.

Assim como possuir recursos duráveis, tudo isso somado ao julgamento dos concorrentes

de que é custoso tentar copiar seus recursos e capacidades, o que poderia assegurar a

empresa uma vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991).

Barney e Hesterly (2008) propõem modificações no modelo apresentado por

Barney (1991) ao desenvolverem uma ferramenta objetivando possibilitar a verificação

dos recursos da organização. O modelo denominado VRIO (Valor, Raridade,

Imitabilidade e Organização) apresenta quatro fatores responsáveis por transformar as

capacidades em competências organizacionais. No Quadro 3 apresentam-se as

características de cada um dos fatores:

Características

dos recursos

Definição

Valiosos

O recurso permite que a organização explore oportunidades ambientais

e/ou neutralize ameaças

Raros O recurso é característico a apenas algumas empresas

O recurso é difícil de ser imitado devido ao alto custo ou complexidade

59

Imitabilidade

Organização Os recursos - VRI - são explorados pela organização o que lhe garante

vantagem competitiva

Quadro 3: Características para recursos

Fonte: Barney e Hesterly (2008)

A partir do Quadro 3, pode-se constatar que a empresa, ao agir verificando seus

recursos considerando o tempo e as mudanças no mercado, pode agregar valor e

desenvolver capacidades para se adaptar as mudanças ambientais.

Segundo Lazzarotti (2012), a empresa que possui recursos com as características

apresentadas no Quadro 3 certamente irá buscar vantagem competitiva. Contudo, o autor

destaca que é a combinação dessas características e o uso dos recursos de forma adequada

e em constante adaptação que efetivamente trará a empresa vantagem sustentável.

Desta forma, considerando a perspectiva da RBV (Visão Baseada e Recursos), seu

uso estratégico pelas empresas contribui na consolidação de vantagens competitivas em

ambientes dinâmicos por meio da combinação de recursos e capacidades organizacionais

transformados em mecanismos de diferenciação. Por conseguinte, valorizar as estratégias

adotadas, melhorar atuação empresarial em ambientes de alto grau de imprevisibilidade

e dinamismo e proporcionar uma posição privilegiada dentro de seu contexto de atuação

(MAURER; BANSAL; CROSSAN, 2010).

Trazendo o conceito da RBV para o ambiente de habitats de inovação, os recursos

estratégicos podem representar as empresas que nele estão presentes, as tecnologias

utilizadas e o conhecimento e habilidades presentes da estrutura de governança formada.

Por sua vez, sobre os recursos estratégicos das empresas que se encontram nesse entorno

se referem aos insumos utilizados, tecnologias e funcionários.

Neste sentido, ressalta-se que para haver harmonia e efetividade no sistema gerado

por um determinado habitat, necessita-se que tanto os recursos estratégicos dele, assim

como das empresas, estejam em constante sintonia e subsidiando o desenvolvimento das

capacidades de cada um, uma vez que empresas com problemas de recursos e dificuldades

no desenvolvimento das capacidades irão, no seu conjunto, resultar num habitat de

inovação de baixo valor agregado e com um potencial competitivo limitado.

2.2.1. Desenvolvimento da capacidade absortiva

60

Numa primeira análise, pode-se resgatar o conceito da capacidade dinâmica que

tem sua origem no termo inglês dynamic capabilities, em que a palavra capability pode

significar o interesse de fazer algo por meio do uso de competências e habilidades

(OXFORD UNIVERSITY PRESS, 2010). Ou seja, uma determinada tecnologia ou

máquina pode ter certa capacidade de produção, mas não necessariamente ter capacidade

de produzir algo sem ser operada por uma pessoa com competência e habilidade

específica.

Neste sentido, a palavra capability, que também é encontrada na tradução do

conceito de capacidade absortiva, não pode ser confundida com o conceito de capacidade

de produção, em que uma empresa pode, por exemplo, ter certa capacidade instalada, mas

não irá produzir se não houver pessoas hábeis para fazer o uso correto de determinadas

tecnologias. Teece, Pisano e Shuen (1997) afirmam que capability representa a empresa

poder recombinar um conjunto de recursos específicos para atender oportunidades de

mercado, em que a competitividade dela é resultado de sua capacidade adaptativa de um

ambiente incerto e mutável.

Segundo estes autores, o gestor de uma empresa necessita além de monitorar e

compreender o ambiente externo, também entender como a capacidade dinâmica de sua

empresa está validada com o objetivo de determinar se existem possibilidades e desafios

que possam ser assimilados e gerenciados como proposta de sustentação do negócio.

Especificamente sobre a capacidade dinâmica, nos últimos anos, o seu estudo

advém de pesquisas voltadas a gestão estratégica, mudanças organizacionais e vantagem

competitiva, e também na importância de compreendê-la com o intuito de conhecer a

capacidade da empresa para atuar em ambientes dinâmicos. Portanto, busca compreender

como as empresas podem alcançar e sustentar vantagens competitivas em um contexto

complexo e de constante mutação, a exemplo do que se pode verificar em habitats de

inovação (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; DOSI; NELSON; WINTER, 2000; TEECE,

2009).

Segundo Zollo e Winter (2002), outros autores voltaram seus estudos para o

desenvolvimento de capacidades, em que mecanismos e dispositivos utilizados pelas

empresas refletem a existência de capacidades dinâmicas. Nesse ponto, Winter (2003)

destaca que a capacidade dinâmica está no uso, por exemplo, de mecanismos automáticos

para mudanças de capacidades, de modo a poder se adaptar mais facilmente as variações

de mercado.

61

Em outras palavras, o desenvolvimento de uma capacidade dinâmica numa

empresa pode significar a aplicação de ações voltadas à integração, construção ou

reconfiguração de suas competências organizacionais mesmo em ambientes pouco

dinâmicos e com baixas taxas de mudança. Ou seja, o diferencial dela pode estar na

própria construção de sua capacidade dinâmica, presente tanto nas suas rotinas ou na

reconfiguração de outras capacidades já existentes (WINTER, 2003; ANDREEVA;

CHAIKA, 2006).

De acordo com Helfat et al (2007), capacidade dinâmica pode ser definida como

a capacidade de uma organização em criar, estender ou modificar sua base de recursos

propositadamente. Nesse formato, o conceito de capacidade dinâmica pode retratar três

atividades: a) identificar necessidades ou oportunidades; b) formular respostas adequadas

para as necessidades ou oportunidades; e c) desenvolver planos de ação para mutações no

mercado.

No entanto, nem todas as capacidades dinâmicas estão relacionadas às três

funções, ou que as capacidades dinâmicas podem ainda suportar duas funções

considerando a base de recursos de presentes na empresa: a) busca, seleção e criação de

recursos; e b) implantação dos recursos (HELFAT et al., 2007).

Para Teece (2009), a capacidade dinâmica é a habilidade da empresa em integrar,

construir e reconfigurar suas competências internas e externas para atuação estratégica

em contextos de constante mutação. Assim, para desenvolver uma capacidade dinâmica,

as suas competências organizacionais precisam ser compreendidas como processos

organizacionais e gerenciais ou ainda práticas correntes ou de aprendizado, em que o

autor propõe três capacidades para sustentar o conceito de capacidade dinâmica: 1)

capacidade de compreender o contexto; 2) capacidade de aproveitar oportunidades; e 3)

capacidade de gerenciar ameaças e transformações.

A capacidade de compreender o contexto está relacionada com a existência de

quatro outros subprocessos: a) coordenar atividades internas de P&D; b) trabalhar

conjuntamente com fornecedores a fim de complementar as inovações; c) explorar o

desenvolvimento científico e tecnológico externos; e d) identificar nichos de mercado,

mudança de hábitos dos clientes e de geração de inovações de interesses dos clientes.

Por sua vez, a capacidade de aproveitar oportunidades pode estar relacionada com

quatro elementos: a) soluções para o cliente; b) fronteiras organizacionais; c) rotinas de

seleção de etapa formais para a tomada de decisões; e 4) rotinas de construção do

comprometimento organizacional (TEECE, 2009).

62

Por fim, a capacidade de gerenciar ameaças e transformações diz respeito às ações

estratégicas desenvolvidas pela empresa no tocante ao monitoramento do mercado e dos

competidores, em que a empresa pode fazer uso de tecnologias e metodologias para

buscar informações confiáveis em seu contexto (TEECE, 2009).

Deste modo, inserindo o conceito de capacidades dinâmicas para o contexto de

habitats de inovação, a importância de uma estrutura de governança e a busca de

incentivos financeiros ou de mercado pelo habitat podem ser elementos-chaves para

assegurar o desenvolvimento e sustentação de capacidades dinâmicas as empresas. Uma

vez que a atividade de integrar e combinar ativos, incluindo os ativos em conhecimento,

é uma competência-chave que precisa ser exercida pelos agentes da governança em prol

do desenvolvimento das empresas.

Em outras palavras, é fundamental que as ações desenvolvidas pela governança

de um habitat de inovação sejam capazes de proporcionar às empresas um ambiente que

permita a elas gerir o conhecimento no seu processo de aquisição, aprendizagem,

compartilhamento e integração. O resultado disso é o aumento da capacidade de inovação

das empresas e uma maior vantagem competitiva no mercado.

Trazendo agora a compreensão do conceito da capacidade dinâmica para a

definição da capacidade absortiva, resgata-se inicialmente o trabalho pioneiro de Cohen

e Levinthal (1990) que compreendem a capacidade absortiva como a habilidade que a

organização possui para identificar, assimilar e explorar o conhecimento do seu ambiente

externo.

Por sua vez, Zahra e George (2002) destacam que a habilidade para acessar e

absorver conhecimento pode também interferir nos esforços da empresa na criação de

valor, de modo que a capacidade absortiva representa a habilidade que a empresa tem de

acessar e internalizar conhecimento gerado.

O conceito de capacidade absortiva parte da ideia de que a organização precisa

de conhecimento prévio relacionado para assimilar e utilizar novos conhecimentos.

Pesquisas sobre o desenvolvimento da memória sugerem que o conhecimento acumulado

anteriormente aumenta a capacidade para colocar o novo conhecimento na memória,o

que denomina aquisição de conhecimento, sendo a capacidade de recordar e usar o

conhecimento adquirido (COHEN; LEVINTHAL, 1990; VAN DEN BOSCH;

VOLBERDA; DE BOER, 1999; ZAHRA; GEORGE, 2002; LANE; KOKA; PATHAK,

2006).

63

A capacidade absortiva foi descrita ainda como a capacidade de aprender sobre

os problemas e resolvê-los (KIM, 1997). O nível de conhecimento prévio presente na

empresa, primeiramente na forma de capital humano, ajuda a empresa a absorver novos

conhecimentos relacionados. De acordo com Cohen e Levinthal (1990), a capacidade de

avaliar e utilizar conhecimento externo são, em grande parte, uma função do nível de

conhecimento prévio relacionado presente na empresa.

Sendo assim, é importante ressaltar que, adquirido ao longo do tempo e de

eventos, o conhecimento, em especial o conhecimento tácito, representa muito do que

uma empresa conhece - sobre como competir na sua indústria, inovar, identificar e

explorar oportunidades empreendedoras (BARNEY, 2001).

O conhecimento tácito é particularmente importante na identificação de

oportunidades empreendedoras e na avaliação do seu valor potencial (MCGRATH;

MACMILLAN, 2000). No entanto, este mesmo conhecimento é também crítico na

exploração dessas oportunidades. Por exemplo, o conhecimento tácito gerencial é

necessário para que se possa agregar os recursos mais apropriados a criar capacidades e

traçar estratégias eficazes de alavancagem que produzam uma vantagem competitiva e

explorem possíveis oportunidades.

Por outro lado, o conhecimento técnico e a consciência sobre onde há expertise

de conhecimento útil pode ser encontrada fora dos limites da empresa são também

importantes formas de conhecimento prévio (SHENKAR; LI, 1999), pois pode contribuir

para o desenvolvimento da inovação (COHEN; LEVINTHAL, 1990), especialmente no

contexto de ambientes de conhecimento rapidamente mutáveis (EISENHARDT, 2000;

VAN DEN BOSCH, VOLBERDA; DE BOER, 1999). E assim, indicando que ao longo

do tempo e dos projetos as organizações e suas unidades individuais devem ter a

capacidade de absorver novos conhecimentos nas suas operações para criar inovação.

A capacidade de assimilar novos conhecimentos externos e a habilidade para

utilizar tal conhecimento de forma bem-sucedida nos propósitos comerciais contribui

ainda para a exploração de oportunidades (TSAI, 2001). Assim, a capacidade absortiva

pode afetar o nível e o alcance da exploração que a empresa conduz para reconhecer e

explorar oportunidades empreendedoras (VAN DEN BOSCH et al., 1999).

Coletivamente, a capacidade de absorção da empresa pode estar ligada ao uso

eficaz dos recursos estratégicos no contexto de habitats de inovação, em que isso é

constatado através dos estudos de Zahra e George (2002), que identificaram na

64

capacidade absortiva uma composição voltada à capacidade potencial e capacidade

realizada.

A capacidade potencial compreende a aquisição de conhecimento e habilidades

de assimilação, enquanto que a capacidade realizada foca na transformação e na

exploração do conhecimento (ZAHRA; GEORGE, 2002). A aquisição e a assimilação de

recursos de criação de valor (por exemplo, capacidade potencial) contribuem para o

reconhecimento de oportunidades na geração de negócios (criando o comportamento de

busca por oportunidades).

Portanto, transformar o conhecimento de modo que ele possa ser explorado

comercialmente é requisito básico para a exploração de oportunidades das empresas. Em

especial aquelas encontradas em habitats de inovação, em que o habitat precisa fornecer

a elas um ambiente de estímulo ao gerenciamento eficiente e eficaz dos recursos críticos

das empresas, considerando uma utilização construtiva para uma melhor exploração de

oportunidades empresariais, e desse modo, resultar em vantagem competitiva sustentável.

2.2.2. Modelos de capacidade absortiva

A busca da vantagem competitiva, muitas vezes, pode representar um atributo

de uma estratégia de sucesso. Nesse sentido, as capacidades organizacionais podem

resultar na procura de inovação e reconfiguração dos recursos da organização,

considerando fatores como: a propriedade ou acesso a recursos raros e valiosos; as

concessões, patentes ou localizações geográficas privilegiadas; a capacidade de

transformação dos fatores de produção em produtos vendáveis no mercado; a

alavancagem de recursos e capacidades; a criação de novos produtos; a regeneração de

recursos e as capacidades para o desenvolvimento de sistemas geradores de inovações

(EISENHARDT; MARTIN, 2000; VASCONCELOS; CYRINO, 2000; BANDEIRA-

DE-MELO; MARCON, 2006).

Em relação à capacidade absortiva, ela pode ainda retratar a capacidade de uma

empresa de identificar, assimilar e explorar o conhecimentode fontes externas (ver Figura

7). Estas três dimensões abrangem não apenas a capacidade de imitar produtos de outras

empresas ou processos, mas também a capacidade de explorar o conhecimento não

65

comercial, a exemplo daquele oriundo de investigação científica (COHEN;

LEVINTHAL, 1990; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA; DE BOER, 1999; ZAHRA;

GEORGE, 2002).

Figura 7: Capacidade absortiva

Fonte: Cohen e Levinthal (1990).

Organizações com os níveis mais elevados de capacidade absortiva tendem a ser

mais proativas, explorando oportunidades presentes no ambiente, independente do

desempenho atual. Ou seja, aquelas que têm uma capacidade absortiva de moderada para

baixo tendem a ser reativas, buscando somente novas ideias em resposta de um

desempenho negativo e que muitas vezes se quer está definido (COHEN; LEVINTHAL,

1990).

Zahra e George (2002) abordam uma perspectiva de processo na capacidade

absortiva e argumentam que a partilha de conhecimento interno eficaz e integração são

as partes críticas da capacidade absortiva. Os autores propõem que a capacidade absortiva

deve ser definida como uma capacidade dinâmica, sendo um conjunto de rotinas e

processos organizacionais pelo qual as empresas adquirem, assimilam, transformam e

exploram o conhecimento. Sugerem ainda quea capacidade absortiva tem dois estados

gerais: potencial (o conhecimento externo que a empresa poderia adquirir e utilizar) e

realizado (o conhecimento externo que a empresa adquiriu e utiliza), conforme Figura 8.

66

Figura 8: Modelo da Capacidade Absortiva

Fonte: adaptado de Zahra e George (2002)

Por outro lado, a capacidade absortiva pode depender ainda de processos e

rotinas dentro da organização que permitem compartilhar, comunicar e transferir o

conhecimento (LANE; KOKA; PATHAK, 2006). A empresa necessita reconfigurar e

realinharas suas capacidades de gestão do conhecimento para se adaptar as mudanças das

condições ambientais, melhor e mais cedo do que seus concorrentes. A natureza

complementar dos processos de conhecimento interno e externo reforça os requisitos de

coordenação, o que requer uma gestão do conhecimento integrativa (LANE; KOKA;

PATHAK, 2006; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

Por sua vez, o modelo apresentado na Figura 9 tem quatro componentes. No seu

centro estáa nova definição da capacidade absortiva; à esquerda são os direcionadores

parcial ou totalmente externos à empresa; acima e abaixo do centro são direcionadores

internos para a empresa; e à direita são os resultados da capacidade absortiva. O foco do

modelo está na capacidade absortiva, em que as setas indicam as relações entre os

diversos condutores e os seus resultados. O modelo também redireciona a atenção sobre

o papel do ambiente da empresa para determinar os incentivos para investir em

capacidade absortiva (LANE; KOKA; PATHAK, 2006).

67

Figura 9: Modelo de processo de capacidade absortiva

Fonte: adaptado de Lane, Koka e Pathak (2006).

Dada a importância do conhecimento externo à inovação industrial, a capacidade

absortiva representa uma parte importante da capacidade de uma empresa de criar novo

conhecimento. Ao contrário de aprender fazendo, que permite as empresas obter o melhor

naquilo que já fazem, a capacidade absortiva permite que as empresas aprendam a fazer

algo completamente diferente (COHEN; LEVINTHAL, 1990; VAN DEN BOSCH;

VOLBERDA; DE BOER, 1999; SZULANSKI, 1996; ZAHRA; GEORGE, 2002; LANE;

KOKA; PATHAK, 2006; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

Complementando os trabalhos de Zahra e George (2002) e de Lane, Koka e Pathak

(2006), Fosfori e Tribó (2008) apresentam seu modelo de capacidade absortiva (Figura

10) relacionando a capacidade absortiva potencial – CAP, ou seja, o conhecimento que

pode ser adquirido e absorvido a partir do ambiente externo, e que a partir de gatilhos, ou

Capacidade Absortiva da Firma

Características dos modelos

mentais dos membros da

firma (conduzir a

criatividade do

reconhecimento,

assimilação e aplicação)

Performance da

Firma

Características dos

processos e estruturas da

firma (conduzir a eficiência

e eficácia da assimilação e

aplicação)

Características

do

conhecimento

interno e

externo

(conduzir a

profundidade e

a extensão da

compreensão)

Características

das relações de

aprendizagem

(conduzir a

facilidade da

compreensão)

Estratégias da Firma (conduzir o foco do

reconhecimento e compreensão, da

assimilação e da aplicação)

Saídas

Comerciais

(produtos,

serviços e

propriedade

intelectual)

Saídas do

conhecimento

(genérico,

científico,

técnico e

organizacional)

Condições

Ambientais

(conduzir

incentivos para o

desenvolvimento

da capacidade

absortiva)

Reconhecer e

compreender

novo

conhecimento

externo

(aprendizagem

explorada)

Assimilar o

valor do

conhecimento

externo

(aprendizagem

transformada)

Aplicar o

conhecimento

externo

assimilado

(aprendizagem

aplicada)

68

estímulos, podem resultar numa capacidade absortiva realizada – CAR, processo pelo

qual passa pela transformação e aplicação do conhecimento, e que por sua vez podem

gerar inovação, ou ainda no que os autores intitulam com desempenho inovador.

Figura 10: Processo de transformação do conhecimento externo em recursos de inovação

Fonte: Fosfori e Tribó (2008)

Complementado a Figura 10, os autores apresentam outro modelo adaptado

(Figura 11) que identificam os inputs necessários para se alcançar o desempenho

inovador, em que o processo passa, a partir dos gatilhos de ativação, desde uma fase de

capacidade absortiva potencial para uma fase de capacidade absortiva realizada, essa

última dependente de mecanismos de integração social, em que o resultado de todo esse

processo será o desempenho inovador.

Figura 11: Processo de transformação do conhecimento resultando em desempenho

inovador

Fonte: Fosfori e Tribó (2008)

69

Sendo assim, os resultados apresentados por Fosfori e Tribó (2008) demonstram

que a capacidade absortiva potencial pode gerar inovação, que segundo os autores, as

empresas com níveis mais elevados de capacidade absortiva potencial podem obter

maiores vendas de produtos novos ou de produtos melhorados.

Os resultados também indicam que este efeito da capacidade absortiva na

inovação é mais forte quando os fluxos internos de informação são mais eficientes, a

exemplo do que aponta os estudos de Zahra e George (2002), corroborando no fato de

que a capacidade absortiva potencial é uma condição necessária para alcançar vantagem

competitiva em inovação, mas as empresas também precisam desenvolver a capacidade

de transformar e explorar o conhecimento externo, a fim de se beneficiar plenamente com

isso.

Ainda segundo os autores, a capacidade absortiva pode estar voltada a

“capacidade potencial de absorção”, que compreende a aquisição de conhecimento e a

assimilação de capacidades, e a “capacidade de absorção realizada”, que tem seu cerne

na transformação e na exploração do conhecimento. Para eles, a primeira fornece às

organizações a flexibilidade de adaptação e evolução em ambientes mutáveis.

Existem ainda estudos empíricos sobre a relação entre as variáveis de

capacidades de absorção e os esforços para inovação, em que há evidência de que eles

são positivamente correlatos (COHEN; LEVINTHAL, 1990; VEUGELERS, 1997;

BECKER; PETERS, 1998). Uma ênfase é dada ao fato de que a capacidade de absorção

de uma empresa no presente depende dos esforços que ela fez para inovar no passado

(COHEN; LEVINTHAL, 1990).

Neste sentido, é importante destacar que existe uma relação dinâmica que segue

uma rota sujeita aos fatores condicionantes históricos ou à dependência de trajetória

(ARTHUR, 1989), em que o desenvolvimento de uma capacidade por uma empresa pode

retratar seu passado e suas experiências adquiridas na atuação no mercado e no

desenvolvimento dos funcionários.

Ou seja, empresas que tiverem acumulado, com sucesso, sua capacidade de

absorção no passado, podem ter uma maior propensão para inovar no presente, e isso

pode ocorrer em razão delas estarem bem posicionadas para tirar maior proveito de todas

as fontes possíveis de know-how, seja interno ou externo.

Neste sentido, o conceito de capacidade absortiva nesta pesquisa representa

as ações voltadas à aquisição, transformacão, assimilação e exploração do

70

conhecimento. A organização depende também da capacidade de absorção de seus

colaboradores individuais e da forma em que ela será desenvolvida em busca de

eficiência e eficácia organizacional.

Apresentados os conceitos-chave relacionados ao desenvolvimento de

capacidade de inovação e a capacidade absortiva, a destacar desenvolvimento dessas

capacidades em empresas situadas em habitats de inovação, apresenta-se a segunda

proposição da tese: a capacidade de inovação de empresas situadas em habitats de

inovação se refere ao uso estratégico de dados, informações e conhecimentos que

permitam as empresas inovarem por meio de produtos e serviços diferenciados para

atender demandas específicas da sociedade e do mercado, de modo que a capacidade

absortiva de cada empresa é direcionadora na sua capacidade de inovar.

2.3. Capacidade de inovação

O processo de criação de um ambiente voltado à inovação é vital no

desenvolvimento das empresas e na geração de produtos e serviços que atendam o

interesse da sociedade e do mercado, entretanto, a compreensão desse ambiente passa,

num primeiro momento, pelo significado de inovação. Para Schumpeter (1997),

inovações representam novas combinações: técnicas; mercadológicas, traduzidas por

novas combinações comerciais; e organizacionais, na forma de novas organizações dos

negócios.

Logo, a inovação pode estar relacionada à exploração de oportunidades das

empresas delineando com precisão as fronteiras que delimitam o espaço de cada nicho de

mercado, para assim melhorarem e atender mercados carentes por novos serviços

(PAVITT, 2004).

Considera-se importante destacar que atualmente as variáveis - tempo e rapidez -

são elementos estratégicos para as empresas que buscam diferenciais competitivos de

atuação no mercado (produtos ou serviços diferenciados). E, considerando as pressões e

necessidades da sociedade e do mercado, são também elementos essenciais para o seu

processo de inovação, uma vez que os ciclos de vida dos produtos e o tempo de seus

71

desenvolvimentos estão cada vez mais curtos, num cenário em que os clientes esperam

serviços e produtos de pronta entrega (OECD, 2005).

Neste contexto, caracterizado por intensa concorrência e de pressões de mercado

cada vez maiores, registra-se que a intensidade da concorrência, a rápida globalização e

as constantes mudanças na área de tecnologia da informação tornam a inovação inevitável

para as empresas como forma de capturar oportunidades através do desenvolvimento de

novos produtos e do próprio mercado (HAUKNES, 1998; LOBIANCO; RAMOS, 2004;

KUBOTA, 2009).

Desta forma, para que as empresas possam ter um diferencial competitivo que as

permitam se posicionar de maneira estratégica no mercado, a inovação não poderia se

basear apenas na realização de pesquisa e desenvolvimento, mas também em iniciativas

que possibilitem essas empresas gerarem capacidades gerenciais e de mercado únicas. Ou

seja, seus processos de inovação podem estar voltados à geração de conhecimento

baseado em modelos estratégicos que consideram aspectos sociais e econômicos,

estimulando a atuação em rede, evitando-se organizações isoladas (HAUKNES, 1998;

LOBIANCO; RAMOS, 2004; KUBOTA, 2009).

Sendo assim, a inovação pode melhorar o desempenho da empresa por meio da

otimização de sua capacidade de inovar e melhorar processos gerenciais de produção,

considerando a aplicação de novas práticas organizacionais e o desenvolvimento da

capacidade empresarial em adquirir e gerar novos conhecimentos (ALVARENGA

NETO, 2004; OECD, 2005).

Neste contexto teórico, a inovação requer a promoção de criação e

compartilhamento de conhecimento, quando proporciona novas possibilidades através da

combinação de diferentes informações. O conhecimento pode ainda existir ou resultar de

um processo de busca por tecnologia, mercado ou ações de concorrência (TIDD;

BESSANT; PAVITT, 2008).

Nesta tese o conceito de conhecimento é compreendido como o uso estratégico

de dados e informações que, por meio da aplicação de metodologias e tecnologias

específicas de suporte, permite as pessoas desenvolverem produtos e serviços

inovadores, que possam ser aplicados em razão de demandas da sociedade ou em

oportunidades de mercado (VAN DE BOSCH; VOLBERBA; BOER, 1999; ZAHRA;

GEORGE, 2002; FABRIZIO, 2009). Diante da compreensão do conceito de

conhecimento, torna-se importante entender os tipos de inovação.

72

2.3.1. Tipos de inovação

O desenvolvimento de novos produtos ou serviços compreende uma importante

capacidade explorada pelas empresas, tendo em vista que o ambiente que se insere é

dinâmico e muda constantemente. Muitas empresas precisam estar preparadas para reagir

por meio da inserção de novos produtos ou serviços em relação aos seus concorrentes,

trazendo o elemento novo que permita responderem efetivamente necessidades e

oportunidades do mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Deste modo, processos de inovação envolvem a exploração de oportunidades de

produtos ou serviços novos ou melhorados, baseados no avanço da técnica ou em uma

mudança na demanda do mercado, ou ainda na combinação de ambas. Na prática,

inovação pode representar, também, um processo de adequação (TIDD; BESSANT;

PAVITT, 2008).

As inovações podem ser ainda definidas como novas criações de significado

econômico, normalmente protagonizadas por firmas (ou algumas vezes indivíduos)

(EDQUIST; HOMMEN, 1999). Elas podem ser inteiramente novas, porém

frequentemente são novas combinações de elementos já existentes. Torna-se uma questão

do que é produzido pelas firmas e como é produzido. O autor também apresenta um

diagrama da taxonomia das inovações (ver Figura 12), em que tanto "como" (o processo)

quanto o "que" (o produto) são subdivididos em suas realizações tangíveis e intangíveis.

Incorporando essas duas perspectivas, a material e a intangível.

73

Figura 12: Taxonomia das inovações

Fonte: adaptado de Edquist e Hommen (1999)

A realização de atividades inovadoras proporciona uma fonte inesgotável de

vantagens competitivas (NIETO; QUEVEDO, 2005). As empresas, conscientes disto, se

esforçam para inovar, gerando o conhecimento tecnológico necessário para o

desenvolvimento de novos produtos e processos de produção ou de melhorias dos

processos já existentes.

No entanto, a intensidade desse esforço para a inovação varia de uma empresa

para outra, em que essas variações são explicadas tanto pela análise da estrutura da

indústria dentro da qual elas competem (fatores externos) quanto com base na sua

estratégia e na sua organização (fatores internos). Outro exemplo está no esforço das

empresas em inovar considerando o volume de recursos que ela utiliza no

desenvolvimento de inovação em um determinado período de tempo (Figura 13).

Em pesquisa aplicada, o conceito de esforço para inovar é geralmente

apresentado pela utilização tanto de medições absolutas (os gastos com pesquisa e

desenvolvimento – P&D, o número de funcionários que trabalham em P&D, o número

de horas entregues ao P&D) quanto de medidas relativas (gastos com P&D/volume de

vendas, gastos em P&D/número de empregados). Ou seja, todos estes fatores têm em

comum o fato de indicarem a contribuição para o processo de inovação dentro da empresa

em forma de atividades de P&D, considerando também sua capacidade absortiva voltada

à exploração e “explotação” do conhecimento (NIETO; QUEVEDO, 2005).

74

Figura 13: Modelo sobre efeitos dos esforços para inovação

Fonte: Nieto e Quevedo (2005)

Na figura, considerando as hipóteses 1 e 2 apresentadas, a existência de certas

condições relacionadas à estrutura da indústria, envolvendo oportunidades tecnológicas e

direcionados do conhecimento, podem influenciar no nível de esforço colocado para uma

empresa inovar. No entanto, de acordo com o modelo proposto, características internas

da própria empresa, representado pela sua capacidade absortiva (hipótese 3, 4 e 5), podem

também afetar a intensidade deste esforço inovador.

Outro olhar relacionado a tipos de inovação está relacionado ao que Chesbrough

(2006) chamou de inovação fechada e inovação aberta. O conceito de Inovação Aberta

ou Open Innovation foi apresentado por esse autor em 2003, criando um novo paradigma

para a gestão da inovação no século 21. A inovação aberta pode representar a atuação

estratégica da empresa em desenvolver novos produtos e serviços, ou seja, inovar por

meio da participação conjunta de outros atores e de parcerias interempresas.

Segundo Chesbrough (2006), grande parte das evoluções tecnológicas

apresentadas entre os séculos 19 e 20 surgiram no formato conhecido como “inovação

fechada”, em que muitas empresas desenvolviam suas ideias em seus centros de P&D.

(CHESBROUGH, 2006; CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007).

Neste sentido, considera-se que a gestão da inovação no formato fechado se

estende até meados do século 20, principalmente pela ausência de envolvimento das

universidades e governos em pesquisas que tivessem aplicações comerciais ou industriais.

Nessa época, os projetos empresariais consistiam em iniciativas pelas quais as empresas

investiam internamente em novos produtos e serviços.

Contudo, para serem competitivas no mercado, com o passar do tempo, as

empresas tiverem que buscar alternativas para manter sua base de pesquisadores por

75

muitos anos, considerando que sua propriedade intelectual poderia estar protegida, e

desse modo minimizar um possível ato de espionagem industrial, trazendo nesse aspecto

o conceito de inovação aberta (CHESBROUGH, 2006; CHESBROUGH; APPLEYARD,

2007; CHIARONI; CHIESA; FRATTINI, 2011).

No modelo de inovação aberta, o contexto formado é caracterizado no jogo de

forças competitivas e por mudanças constantes no âmbito das empresas, em que o

conhecimento representa o principal ativo estratégico. Para que empresas se “abram” para

a colaboração com outros atores, torna-se necessário uma lógica de cooperação de

sinergias e de exploração de novas ideias que contribua para o processo de inovação

continuada e ativa (CHESBROUGH, 2006).

Considera-se nesta tese o conceito de inovação aberta como a proatividade

da empresa em compartilhar o conhecimento, mostrando sua disposição em

melhorar no contexto requerido por habitats de inovação, seja com atores internos

ou atores externos (CHESBROUGH, 2006; CHIARONI; CHIESA; FRATTINI, 2011).

O conceito de inovação aberta, na perspectiva para habitats de inovação, com

empresas que desejam ser globais, volta-se a processos inovadores na descoberta de

possíveis caminhos para a geração de inovação – mais aberto ou mais fechado. Para um

habitat de inovação, o desafio pode estar na formação de uma estrutura de governança

que seja capaz de orientar as empresas na definição de modelos de inovação e aumento

do potencial de competitividade para uma atuação em escala global.

Em ambientes compartilhados, é importante também destacar que os riscos das

empresas na perda de lucros ou de exclusividade de uso sobre determinadas tecnologias

podem ser minimizados, considerando, por exemplo, um modelo de inovação aberta.

Neste aspecto, o desafio está na decisão dos gestores das empresas em relação ao

nível tecnológico que se pretende buscar: se uma empresa está à frente dos concorrentes

em processos de inovação, talvez seja de seu interesse desenvolver seus produtos e

serviços por conta própria, sem parcerias; por outro lado, se ela deseja atuar num campo

que ainda não domina, poderia buscar novos parceiros. Contudo, em ambos os modelos,

é possível desenvolver estratégias específicas para empresas situadas em habitats de

inovação, verificando para isso ação da governança.

No entanto, o grau de abertura em modelos de inovação pode ainda variar em

decorrência de fatores como a importância da tecnologia, a estratégia da empresa e as

características do setor. Sendo assim, as empresas procuram se sustentar

competitivamente, utilizando estrategicamente seus recursos e verificando como

76

desenvolver novos produtos e inovar de um modo colaborativo, considerando que as

competências essenciais (BOYATZIS, 1982; PRAHALAD; HAMEL, 1990;

MCLAGAN, 1997; ZARIFIAN 2001; KIRSCHBAUM, 2005) possam ser desenvolvidas

internamente, e com isso, venha alinhar a inovação com a estratégia.

Considerando os conceitos que retratam o modelo de inovação aberta das

empresas até o momento apresentados, sua compreensão e aplicação em habitats de

inovação podem ser efetivadas com o estímulo da capacidade absortiva como propulsora

da inovação, a exemplo do que está exemplificado na Figura 13. De modo prático,

possibilitar a troca de conhecimento integrado interempresas num contexto

compartilhado, e considerar o modelo de inovação aberta, a interação entre as empresas

pode ser a chave para o desenvolvimento do habitat e formulação de uma estrutura

proativa de governança.

Considerando também a inovação incremental, Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

apresentam como sendo a aplicação do conhecimento de modo estratégico e gerencial,

realizada a partir de uma oportunidade identificada e que poderia ser aprimorada em prol

de demandas específicas. Portanto, o êxito na gestão da inovação, independente do

modelo e formato adotado, pode estar na capacidade da empresa em utilizar efetivamente

o conhecimento já existente para atender problemáticas específicas da sociedade e do

mercado, por meio de produtos inovadores advindos da expertise organizacional.

Em outras palavras, a geração de novas ideias por meio da criação e da exploração

do conhecimento que resulte no lançamento de um produto ou serviço inovador pode

representar um aspecto-chave no processo de desenvolvimento organizacional, que

necessariamente passa pela aquisição e aplicação de novos conhecimentos de modo

cíclico e contínuo (MADHAVAN; GROVER, 1998).

Assim, torna-se importante compreender o processo de aprendizagem que está

incorporado no ambiente das organizações na formulação do conhecimento, mais

precisamente no desenvolvimento de um determinado projeto durante as várias fases de

criação de um produto ou serviço. Desta forma, a compreensão da relação entre os

resultados da estratégia organizacional e o ambiente de pesquisa e desenvolvimento fica

mais clara.

Diferentes fases do processo de desenvolvimento podem motivar diferentes tipos

de pesquisa ou de entradas de conhecimentos específicos, neste caso definidos por

Levinthal e March (1993) como sendo a busca da empresa por conhecimento tanto em

experiências passadas ou pela exploração do novo em habilidades já desenvolvidas.

77

Outro aspecto do processo de criação do conhecimento respaldado pela

aprendizagem organizacional está na formulação de alianças estratégicas para

aprendizagem colaborativa que possibilita as empresas alavancar a velocidade do

desenvolvimento de suas capacidades e minimizar as incertezas pela aquisição e

exploração dos conhecimentos desenvolvidos por outros (GRANT; BADEN-FULLER,

1995; LANE; LUBATKIN, 1998; DUSSAUGE; GARRETTE; MITCHELL, 2000).

No processo de construção do conhecimento para a geração da inovação, é

importante compreender os conceitos-chaves que denotam a busca e a aplicação do

conhecimento: exploração representa a existência de um conjunto de recursos

exploráveis, ativos ou recursos que são de controle da empresa, e “explotação”, representa

a aplicação do conhecimento explorado, tanto a partir de novos produtos ou serviços, ou

no aperfeiçoamento ou melhoria de algo já existente (ROTHAERMEL; DEEDS, 2004).

Alguns autores ressaltam ainda que o grande problema das empresas esteja em

equilibrar os recursos destinados à busca de novos conhecimentos (exploração) e àqueles

associados ao refinamento e manutenção dos conhecimentos existentes (explotação)

(MARCH, 2006; LI et al.,1996; LEE; RYU, 2002).

Sendo assim, durante o período de descoberta de algo novo, a empresa pode

desenvolver uma pesquisa exploratória envolvendo a pesquisa básica, a invenção, a

assunção de riscos e a construção de novas capacidades, com o objetivo de desenvolver

novos conhecimentos ou capacidades que ela possa “explotar”, resultando na criação de

valor (COHEN; LEVINTHAL, 1990).

Para Rothaermel e Deeds (2004), uma alternativa estratégica de exploração do

conhecimento para a geração da inovação está na inovação surgida de relacionamentos

de investigação interempresas, os quais permitam aperfeiçoar a capacidade de empresas

na descoberta, desenvolvimento e comercialização de novos produtos ou serviços.

Este tipo de relacionamento, apontado por Rothaermel e Deeds (2004), pode ser

entendido como o almejado por empresas de um determinado habitat de inovação, na

medida em que o conhecimento prévio vai além de uma motivação para efetivar uma

possível aliança. Este necessita também buscar evidências da eficácia de uma exploração

integrada de empresas, ou seja, um sistema de alianças de investigação no contexto do

desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Contudo, em seus estudos, os autores

perceberam uma tendência na inclinação de uma empresa em se retirar da aliança na

medida em que ela se desenvolve e cresce.

78

Rothaermel e Deeds (2004) salientam que a alocação de recursos e a busca de

oportunidades podem fazer com que as empresas busquem maximizar seu desempenho

no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Isso ocorre por meio de um equilíbrio

entre os riscos assumidos e os possíveis benefícios advindos de uma cooperação

interempresas. Contexto esse também observado em ambiente de habitats de inovação,

em que o desafio está na identificação dos reais motivos que levam empresas a cooperar,

o qual representa um relevante gap de pesquisa que também é alvo de investigação desta

tese.

Apresentado os fundamentos e conceitos-chave que caracterizam a inovação, o

olhar volta-se para a formação de um contexto que possa estimular as empresas a inovar,

no qual o potencial de inovação está na criação de um ambiente de estímulo e direcionador

do desenvolvimento organizacional, ou seja, a inovatividade.

2.3.2. Criação de um contexto para a inovação

A palavra inovatividade (do inglês inovativeness) é normalmente utilizada como

uma medida do grau de novidade de alguma inovação (GARCIA; CALANTONE, 2002).

Damanpour (1991), Hurley et al. (1998) e Garcia e Calantone (2002) definem a ela como

a capacidade ou propensão da empresa em introduzir novos processos, produtos ou ideias

na organização.

Desta forma, a inovatividade é considerada uma das principais formas de alcançar

vantagem competitiva nas empresas (HURLEY; HULT, 1998; HULT; KETCHEN, 2001;

MARTINS; TERBLANCHE, 2003; NIETO; QUEVEDO, 2005), uma vez que ela serve

como um meio de diferenciação de uma empresa para outra. Isso pode influenciar a

escolha dos clientes no momento de compra de um produto ou serviço de determinada

empresa, e ainda pode determinar o desempenho organizacional.

Portanto, a inovatividade organizacional reflete a tendência da organização em

buscar novas ideias e, consequentemente, desenvolver novos produtos e serviços

(LUMPKIN; DESS, 1996). Ou, em outras palavras, pode significar a capacidade ou a

propensão da empresa em inovar ou desenvolver novos produtos ou serviços

(DAMANPOUR, 1991; HURLEY et al, 1998; GARCIA; CALANTONE, 2002;

ANDREASSI; SBRAGIA, 2004). Esta busca pelo novo faz parte da cultura da empresa

79

e reflete sua vontade de alcançar novas oportunidades, gerando assim, a capacidade de

inovar e de gerar inovações efetivas (SUBRAMANIAN, 1996; HURLEY; HULT, 1998).

Na literatura, segundo Garcia e Calantone (2002), são encontrados poucos estudos

referentes à inovatividade organizacional e sobre formas de mensurá-la. Dentre os estudos

que abordam formas de mensurá-la destacam-se: os estudos de Deshpandé, Farley e

Webster (1993), que utilizaram uma escala de likert de cinco pontos com cinco variáveis

para medir a inovatividade da empresa; a pesquisa de Calantone et al. (2002) e o trabalho

de Tajeddini, Trueman e Larsen (2006), que estudaram o relacionamento entre

inovatividade e desempenho organizacional, orientados para o cliente, para o concorrente

e a coordenação interfuncional. Este último estudo foi realizado com pequenas e médias

empresas na Suíça, por meio de uma escala de mensuração com cinco variáveis, com foco

no comportamento das pessoas e da empresa.

O termo inovatividade também vem sendo muitas vezes confundido e utilizado

com o mesmo sentido da palavra inovação, como destacam Garcia e Calantone (2002).

Porém, estes mesmos autores vêm tentando diferenciar estes dois termos na origem de

suas palavras, pois a inovação é normalmente definida como o resultado final, ou seja,

um novo produto que foi lançado, enquanto a inovatividade é reconhecida como uma

variável que representa a orientação da empresa, pró-atividade ou inclinação para a

inovação (HURLEY; HULT, 1998; MENGUC; AUH, 2006).

De acordo com Damanpour (1991), a inovatividade pode atuar também na

diminuição do ciclo de produção, diminuindo o preço e ainda alterando o design de um

produto. Pensando na linha da teoria das capacidades dinâmicas, a inovatividade pode ser

um valor específico da empresa, uma capacidade complexa, que não pode ser facilmente

transferível ou imitável por outras empresas (HULT; KETCHEN, 2001).

Assim, para Hurley e Hult (1998) inovatividade pode ser definida como a

disposição cultural da empresa, inclinação, propensão e prontidão para ser inovadora,

testar novas ideias, deixando para trás velhos hábitos. Manguc e Auh (2006) destacam

ainda que ela se relaciona ao fato da empresa precisar ser proativa, seguindo determinadas

rotinas e processos para explorar novas oportunidades, ao invés de simplesmente

melhorar seus recursos atuais. Desta forma, segundo McDonald (2002), a inovatividade

pode ser entendida como a disposição e habilidade da empresa em adotar novas

tecnologias, processos e ideias, oferecendo assim, produtos e serviços únicos e novos

antes dos seus concorrentes.

80

Ao analisar todas estas características da inovatividade organizacional, percebe-

se o quão é intangível, complexa e difícil de ser mensurada nas organizações. Tais

características a torna mais difícil também de ser compreendida e imitada pelas empresas

concorrentes, levando assim, as empresas que a possuem, a alcançar a vantagem

competitiva sustentável (MENGUC; AUH, 2006; WERLANG; ROSSETTO; SAUSEN,

2015).

Portanto, para a construção de uma vantagem competitiva sustentável e duradoura,

as empresas precisam constantemente reorganizar seus recursos para poder desenvolver

forças competitivas que possam criar barreiras de imitação para a empresa (REED;

DEFILLIPI, 1990).

Deschpandé, Farley e Webster (1993) afirmam que uma empresa deve ser

inovativa para adquirir vantagem competitiva sustentável e, assim, sobreviver e crescer

no mercado. Esta afirmação é baseada em uma pesquisa, realizada em Shangai com

empresas que competiam entre si, na qual os autores perceberam que o sucesso estava

intimamente relacionado com a inovatividade e um alto nível de orientação para o

mercado, assim como o clima e a cultura organizacional orientados para o mercado

externo. O mesmo fato, referente à cultura organizacional é abordado por Menguc e Auh

(2006) quando explicam que a cultura organizacional captura o espírito de inovatividade

da empresa.

No tocante à disposição cultural da empresa em buscar inovação, pode-se também

analisar um conceito de criação de um contexto de criação de conhecimento, ou seja,

ambiente ba. Entende-se também nesse ambiente que o conhecimento pode surgir do

processo de interação dentre e entre as empresas no ecossistema de negócios (NONAKA;

TOYAMA; HIRATA, 2008).

O ambiente ba representa o ambiente ideal para permitir profundas relações de

negócios e a criação conjunta de conhecimento e valor, tanto dentro da organização como

entre empresas. Esse modelo poderia representar o contexto que deveria existir, por

exemplo, num parque tecnológico, de tal modo que existisse a capacidade absortiva do

próprio parque, através de sua administração e de suas próprias ferramentas de gestão,

assim como o processo de transferência de conhecimento entre as empresas do parque.

Para esta tese, a inovatividade de um habitat de inovação representa a

formação de um contexto organizacional em que empresas possam desenvolver suas

atividades e inovar em produtos e serviços de modo dinâmico para atender

demandas da sociedade e do mercado. E para criar esse ambiente de estímulo à

81

inovação, espera-se que a estrutura de governança do habitat apresente estratégias de ação

e crie estímulos que potencializem o desenvolvmento das capacidades absortivas e de

inovação de suas empresas.

De modo aplicado, muitos estudos se propuseram a analisar a capacidade de

inovação em empresas presentes em habitats de inovação. Kenney (2001) pesquisaram

também empresas do Silicon Valley e da Route 128, ambas nos Estados Unidos da

América. Estes estudos projetaram a imagem de empreendedorismo de alta tecnologia

desenfreado e atividades rápidas de capital de risco, e constataram que esses ambientes

são catalisadores das inovações mais avançadas do mundo. Na pesquisa, os autores

perceberam que estes centros de inovação podem gerar um alto grau de concorrência

interna e um grave problema de fragmentação industrial, verificando uma triste realidade

do Silicon Valley e da Rota 128, referente à possibilidade de criação de um espaço de

concorrência severa, e por vezes, devastadora.

Os resultados da pesquisa de Kenney (2001) indicam que o Silicon Valley e a

Route 128 podem ter se destacado como símbolos do sucesso econômico e tecnológico

para os americanos, como também para países emergentes da Ásia, contudo não

revigoraram ou renovaram as indústrias tradicionais.

No caso específico de Silicon Valley, ou Vale do Silício, esse habitat de

inovação permitiu a criação de empresas inovadoras e melhores estruturadas para uma

atuação tanto em nível regional como global. Considerando o ambiente no qual essas

empresas estão inseridas, como também as atividades desenvolvidas por toda uma

estrutura de governança, isso pode resultar as empresas desenvolverem sua capacidade

de inovação e potencializar a comercialização de seus produtos em larga escala.

Cook, Uranga e Etxebarria (1997), por sua vez, destacam que a capacidade de

inovar em um habitat de inovação decorre da promoção de um aprendizado interativo

entre empresas. Ou seja, se a estrutura de governança de um habitat deseja influenciar a

melhoria da capacidadede inovar das empresas, requer também pensar em ações macro

econômicasque venham facilitar e estimular o desenvolvimento organizacional e geração

de inovação.

Quando empresas buscam processos de aprendizagem locais ou regionais, em

especial empresas situadas em habitats de inovação, as políticas mais aconselháveis são

aquelas com foco no alcance regional, ou seja, a atuação conjunto do habitat com uma

gestão política voltada à inovação das empresas (COOK; URANGA; ETXEBARRIA,

1997).

82

Lofsten e Lindelof (2003) investigaram parques científicos na Suécia, e em seus

estudos compararam empresas inseridas às não inseridas nos parques, para analisar o

valor agregado que os parques científicos oferecem às Novas Empresas de Base

Tecnológica (NEBTs). Os resultados apontados pelos autores indicam o importante papel

institucional para o desenvolvimento do parque científico com foco no “valor agregado”,

recomendando a incubação para a promoção de novas empresas de base tecnológica em

parques científicos.

Por fim, Biedenbach e Muller (2012) analisaram que as capacidades de inovação

presentes nas fases iniciais de um projeto surgem a partir de um contexto em que há

trabalho solidário, baseado em objetivos claros, espaço para criatividade, criação de uma

área voltada à pesquisa e desenvolvimento e proximidade com outras empresas de áreas

similares.

Apresentados os principais conceitos que possam contribuir para o

desenvolvimento de uma capacidade de inovação, para esta tese essa capacidade

pode representar as ações comportamentais desenvolvidas e gerenciadas pelas

empresas, que potencializadas por um ambiente estimulante, possam resultar na

criação de novos produtos, serviços ou ainda na melhoria dos processos.

Contudo, em ambientes compreendidos por habitats de inovação, alguns

princípios comportamentais podem restringir as capacidades de inovação das empresas,

e, por essa razão, as empresas também serão chamadas a desenvolver suas capacidades

de adaptação para fases iniciais. Por exemplo, na condução de um projeto, relacionado à

compreensão de novos mercados e clientes potenciais, a fim de que possam ajustar de

modo antecipado futuras demandas (BIEDENBACH; MULLER, 2012).

Finalizada a apresentação das teorias que contribuem para as análises dos dados

coletados nesta tese, buscam-se conectar essas três teorias, entendendo-se que a estrutura

de governança de habitats pode representar um fator estratégico para auxiliar as empresas

na formulação de estratégias e na geração de inovação através do compartilhamento de

conhecimentos entre diferentes stakeholders.

83

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados

para a investigação dos habitats de inovação, segundo o framework teórico apresentado,

destacando-se a abordagem metodológica e a estratégia de pesquisa desenvolvida para

esta tese.

Para facilitar a compreensão sobre o método aplicado no desenvolvimento da

pesquisa, o capítulo está dividido em cinco seções: abordagem da pesquisa; estudo de

multicasos; proposições e categorias de análise; método de coleta dos dados; e

procedimento de tratamento e de interpretação dos dados.

3.1. Abordagem de pesquisa qualitativa

As principais características de uma pesquisa qualitativa em organizações,

segundo Lee (1999), consistem na pesquisa de dados empíricos que derivam das

perspectivas dos participantes da investigação; na flexibilidade para aplicação,

permitindo adaptações ao contexto organizacional; e no fato de não apresentar padrões

imutáveis ou excludentes de pesquisa, métodos de observação ou análise de dados.

Sobre as características essenciais de um estudo qualitativo, Lee (1999), Bogdan

e Biklen (1998) e Godoy (1995) apresentam elementos de pesquisa que justificam essa

abordagem, são eles:

O ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como

instrumento fundamental;

O caráter descritivo, em que se busca o entendimento do fenômeno como um

todo, e todos os dados da realidade são importantes e podem ser examinados;

A busca da compreensão do fenômeno estudado a partir da perspectiva dos

participantes; e

O não início por hipóteses estabelecidas a priori, mas munido de questões

amplas, que vão se tornando mais específicas no transcorrer da investigação.

84

A pesquisa qualitativa pode representar ainda uma atividade situada que localiza

o observador no mundo, consistindo em um conjunto de práticas materiais e

interpretativas que oferecem visibilidades até então não percebidas, usando uma série de

representações, incluindo notas de campo, entrevistas, conversas, fotografias, gravações

e lembretes (DENZIN; LINCOLN, 2006). Sendo assim, nesta pesquisa foram utilizados

apontamentos de observações realizadas nos habitats investigados; entrevistas gravadas

com gestores dos habitats e empresas instaladas; e fotografias de cada ambiente.

Abordagens qualitativas são predominantemente adotadas quando: as evidências

substituem informações estatísticas; para capturar dados psicológicos; e para

compreender a complexidade e a interação de elementos relacionados aos objetos de

estudo. Sua característica reside na riqueza dos detalhes e descrições, de modo a buscar

uma melhor compreensão de um determinado objeto de estudo (MARTINS;

THEÓPHILO, 2008). Os habitats de inovação necessitaram desta abordagem por se

tratarem de ambientes complexos criados para potencializar o relacionamento entre os

stakeholders e proporcionar a geração de inovações. Portanto, compreender o papel de

cada ator para analisar a contribuição da governança na capacidade absortiva e na

capacidade de inovação das empresas, e desse modo, constatar a interação de cada

personagem pretende-se que venha facilitar a compreensão do objeto de pesquisa.

Considera-se ainda que a abordagem qualitativa seja a melhor escolha para esta

pesquisa, em razão de permitir o aprofundamento e detalhamento da investigação de um

problema em estágio de evolução conceitual. Assim, foi através da pesquisa qualitativa

que se pôde aprofundar a investigação de seu campo empírico - os habitats de inovação -

com maior possibilidade de coletar evidências que subsidiem a análise em profundidade.

No aspecto epistemológico, optou-se pela abordagem interpretativista, em que o

acesso à realidade ocorre somente através de construções sociais, como linguagem,

consciência e significados compartilhados. Nesse sentido, o olhar exploratório e

descritivo é conduzido a partir da abordagem interpretativista.

O objetivo desta proposta epistemológica está na interpretação dos significados

organizacionais dos habitats de inovação, ou seja, analisar as categorias de investigação

sob as perspectivas das pessoas que atuam nesse campo (MYERS, 1997). Nesse tipo de

abordagem, o posicionamento do pesquisador resulta na construção de pressupostos

filosóficos, que representam em linhas gerais “como” o pesquisador irá aprender e “o

que” ele irá aprender com o objeto, remetendo a dimensão epistemológica adotada

(HIRSCHHEIM, 1992).

85

Assim, o interpretativismo, nesta pesquisa, está relacionado ao mundo do ponto

de vista daqueles que o vivenciam, em que o objeto de pesquisa é compreendido como

elemento a ser construído socialmente pelos atores. Ou seja, os significados são captados

e moldados a partir dos atores da pesquisa em eventos e fenômenos complexos e de

interações sociais, nas quais a abordagem escolhida pressupõe a compreensão do mundo

pelo pesquisador na interpretação de evidências. Interpretação essa que foi construída a

partir dos significados compreendidos com base nas informações e conhecimentos

advindos dos atores em estudo (SCHWANDT, 1994).

Ao se buscar a análise profunda e detalhada das práticas de gestores e de empresas

no exercício de suas atividades em habitats de inovação, a abordagem qualitativa

interpretativista, promove a compreensão profunda das experiências de indivíduos, de

modo que todos as evidências coletadas subsidiaram a análise teórica-empírica dos temas

da governança, capacidades absortiva e de inovação.

No tocante à estratégia de pesquisa qualitativa, baseando-se nas considerações de

Yin (2015), o que difere a escolha - exploratório, descritivo ou explicativo – são as

características da questão de pesquisa, a extensão do controle do pesquisador sobre o

campo pesquisado e o grau de enfoque sobre eventos contemporâneos em oposição aos

eventos totalmente históricos. Considerando essas características, este estudo pode ser

classificado como exploratório e descritivo.

Exploratório porque busca compreender um conteúdo empírico sob a perspectiva

de um novo tema conceitual, procurando identificar evidências que iluminem novos

caminhos em futuras pesquisas. Descritivo porque visa identificar a caminhada até então

verificada pelas empresas investigadas, segundo a perspectiva teórica explorada.

No entanto, como alerta Yin (2015), mesmo tendo o esclarecimento do tipo de

estratégia, isso não significa que as fronteiras entre as três serão bem definidas. Os estudos

de caso descritivos percorrem a sequência dos fatos ao longo do tempo, descobrindo os

fenômenos chaves que permitam responder à pergunta de pesquisa. Enquanto os estudos

exploratórios partem de fundamento lógico - proposições teóricas – mas com o intuito de

guiar a pesquisa em busca de novas constatações que possam confirmar ou refutar os

pressupostos assumidos teoricamente.

No âmbito desta pesquisa, caracteriza-se como descritiva e exploratória, nos

momentos em que foram coletados dados na Espanha através da descrição do Parque

Científico Cidade Politécnica da Inovação, e entrevistas com observação foram

realizadas. No Brasil, os estudos descritivos consistem na descrição das atividades do

86

Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região – INOVAPARQ e do Centro

Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas – CELTA.

Segundo Collis e Hussey (2003), em pesquisas exploratórias se buscam obter

familiaridade e ideias a respeito do assunto investigado, avaliando quais teorias e

conceitos existentes podem ser aplicados ao problema ou se novas teorias e conceitos

necessitam ser desenvolvidos.

No tocante a pesquisa exploratória, apresenta-se três aspectos principais: o

conhecimento do objeto de estudo; a ambientação do mesmo; e o confronto da teoria com

tal objeto. Ambos os processos foram realizados no Brasil, considerando nesse sentido o

fato de que na literatura pesquisada identificaram-se lacunas que foram objeto de

investigação e exemplificadas sob a forma dos pressupostos teóricos. Ainda, o

pesquisador, ao fazer uso de uma estrutura orientadora da construção do seu projeto de

pesquisa, assume uma postura epistemológica relacionada ao objeto de pesquisa e que

oriente desde os procedimentos de coleta até a análise dos dados (CRESWELL, 2003).

3.2. Estudo de multicasos

Optou-se pelo método de estudo de multicasos, corroborando com a abordagem

interpretativista utilizada neste trabalho, que considera o entendimento do significado

dessas experiências sociais contextualizadas a partir da construção social da realidade

(BERGER; LUCKMAN, 1990). Nesta mesma direção, Yin (2015) destaca que o método

de estudo de multicasos é adequado quando o foco de pesquisa está em fenômenos

contemporâneos inseridos no contexto da vida real e quando o pesquisador detém baixo

ou nenhum nível de controle sobre os mesmos.

Na elaboração de um estudo de multicasos, o autor destaca ainda que o

pesquisador precisa ter cuidado sobre o rigor metodológico, uso dos instrumentos de

pesquisa e análise dos dados, a fim de evitar vieses de pesquisa.

No caso desta tese, compreender por meio de um estudo multicasos o como a

estrutura de governança de habitats de inovação pode contribuir para o desenvolvimento

de capacidades em empresas foi a opção adotada de método de pesquisa no tocante à

aplicação do modelo teórico em dois contextos distintos. Isto permitirá analisar a

comparação de diferentes campos empíricos em relação aos pressupostos enunciados.

87

O pesquisador, em um estudo de casos interpretativo, pode assumir dois papéis

principais: ser um observador externo (não participante) ou um observador envolvido

(participante), sendo que em ambos a subjetividade do pesquisador necessita ser auto-

observada (WALSHAM, 1995). Como observador externo, o pesquisador é visto como

alguém que não tem um interesse pessoal nas várias interpretações e resultados; e a

desvantagem é que este pesquisador não estará presente em muitas ocasiões e não terá

uma impressão direta do campo, e pode também não ter acesso a documentos por ser

alguém “de fora”. Já o observador envolvido tem o mérito de obter uma visão de alguém

“de dentro”, mas a desvantagem de ser percebido como alguém que tem um interesse

pessoal nas várias visões e atividades é o fato de poder alterar o comportamento das

pessoas envolvidas com a pesquisa.

Para esta pesquisa, o pesquisador representa um agente externo no contexto dos

habitats investigados, demonstrando não ter interesse pessoal nos resultados oriundos do

objeto de pesquisa. A seguir são apresentadas as etapas de pesquisa em seus diferentes

campos empíricos.

3.2.1. Estudo exploratório de benchmarking de habitats de inovação: Parque Científico

Cidade Politécnica da Inovação

A fim de compreender o campo empírico de habitats de inovação, foi realizado

um estudo exploratório em um habitat de inovação de referência mundial, sendo

escolhido o Parque Científico Cidade Politécnica da Inovação – CPI, localizado na

Universidade Politécnica de Valência, Valência, Espanha (ANEXO E).

A escolha deste parque ocorreu em razão de ser uma referência internacional no

tocante a habitats de inovação, estando ele associado à APTE – Associação de Parques

Científicos e Tecnológicos da Espanha, e também da IASP – International Association

of Science Parks, inserindo-o nas principais discussões sobre tendências mundiais de

habitats de inovação.

Além disso, por meio da estrutura de governança formada para ampliar a

oportunidade de jovens empreendedores para a abertura de empresas, a destacar as

atividades desenvolvidas pelo Instituto IDEAS, que pode representar uma importante

empresa da CPI voltada ao desenvolvimento de startups, o parque se destaca nas ações

88

inovadoras e construtivas de desenvolvimento empresariais e acadêmicas de estudantes e

professores da Universidade Politécnica de Valência (CPI, 2015; IDEAS, 2015).

Durante a visita à CPI, foram entrevistados gestores e empresários que fazem parte

desse habitat, destacando que o processo de investigação do parque fez parte do

doutorado sanduíche deste pesquisador, realizado entre os anos de 2013 e 2014.

Cabe destacar que além das entrevistas, o pesquisador, durante o período que ficou

na Espanha, buscou conhecer toda a estrutura física pertencente a CPI, assim como outros

habitats de inovação localizados em cidades espanholas (Parque Tecnológico da

Andaluzia, em Málaga; Distrito de Inovação de Barcelona) de modo a ampliar o

conhecimento sobre diferentes estruturas de habitats.

Além da entrevista com o gestor do parque, foram entrevistados uma empresa e

um instituto de pesquisa da CPI. Ambas as entrevistas também foram realizadas através

de questionário semi-estruturado (Apêndices 1 e 2). Na empresa ECPI1 foi entrevistado

um dos proprietários da empresa, enquanto no instituto ECPI2 a pessoa entrevistada foi

o coordenador responsável pelo recrutamento e seleção de startups.

O Quadro 4 apresenta uma síntese de todo o processo de coleta de dados na

Espanha.

Entrevistados Função Setor de atuação 1º contato 2º contato 3º contato GCPI1 Coordenador

técnico ------ Data e

horário:

novembro de

2013 Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data e horário:

fevereiro de

2014. Descrição:

visita ao parque

para conhecer

os espaços,

atividades e

processos

desenvolvidos

Data e horário:

maio de 2014 Descrição:

entrevista

formal.

ECPI1 Sócio

proprietário Tecnologia para

equipamentos

visuais

Data e

horário: novembro de

2013 Descrição:

coleta de

dados

secundários

Data e horário: fevereiro de

2014. Descrição:

observação

indireta para

acompanhar

atividades e

processos do

parque

Data e horário: maio de 2014 Descrição:

Agendamento

por (telefone

ou email)

ECPI2 Coordenador

de projetos Desenvolvimento

de startups. Data e

horário: Data e horário: Data e horário:

maio de 2014

89

novembro de

2013 Descrição:

coleta de

dados

secundários

fevereiro de

2014. Descrição:

observação

indireta para

acompanhar

atividades e

processos do

parque

Descrição:

Agendamento

por (telefone

ou email)

Quadro 4: Coleta dados Espanha


Cabe destacar que a pesquisa realizada na Espanha foi relevante na compreensão

do relacionamento das teorias da governança, capacidade absortiva e capacidade de

inovação. Procurou-se também a partir do estudo exploratório na Espanha verificar por

meio das práticas do habitat como essas teorias poderiam estar relacionadas considerando

o resultado inovador das empresas em produtos, serviços e processos, e também

contribuir para a construção dos instrumentos de pesquisa utilizados no Brasil.

Por fim, pode-se registrar que a pesquisa no habitat CPI contribuiu na

identificação e compreensão das categorias e indicadores utilizados nos construtos

teóricos, ajudando na formatação do modelo teórico proposto para a tese.

3.2.2. Caso 1 - Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região - INOVAPARQ

Realizaram-se pesquisas em dois habitats de inovação de destaque no cenário

nacional e de Santa Catarina, e a partir da aplicação do modelo teórico, busca-se ampliar

o conhecimento com as teorias aplicadas. Investigaram-se dois casos estratégicos de

habitats de inovação: o Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região –

INOVAPARQ e o Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas –

CELTA.

O INOVAPARQ é uma instituição mantida pela Fundação Educacional da Região

de Joinville – FURJ, entidade de direito privado sem fins lucrativos, e criada pela

Resolução nº 23/09 de 19 de novembro de 2009 do Conselho de Administração da FURJ.

O INOVAPARQ está localizado na cidade de Joinville, maior cidade do Estado de Santa

Catarina, e surgiu com o objetivo de oferecer ambientes propícios para a prática da

90

inovação, demanda que tem aumentado cada vez mais no norte catarinense

(INOVAPARQ, 2015).

Como estratégia de atuação, está à busca em consolidar uma rede de cooperação

para o desenvolvimento tecnológico sustentável de Joinville e região, aproximando

academia, empresas e governo de forma a estimular e apoiar o empreendedorismo

inovador. O Quadro 5 sintetiza os entrevistados na pesquisa envolvendo gestores tanto do

habitat como das empresas.

Entrevistados Função Setor de atuação 1º contato 2º contato 3º contato GIP1 Gerente ------ Data: 8 de julho

2015 Descrição:

contato por

email para

agendamento

das entrevistas

Data: 10 de julho

de 2015. Descrição:

recebimento via

email de dados

secundários do

parque

Data e horário:

14 de setembro

de 2015, às

08h01. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 47

minutos. GIP2 Gerente ------ Data: dois de

setembro 2015 Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: nove de

setembro de

2015 Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

14 de setembro

de 2015, às

10h06. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 45

minutos. GIP3 Gerente ------ Data: dois de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: nove de

setembro de

2015 Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

15 de setembro

de 2015, às

14h15 Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 40

minutos. EIP1 Proprietário Engenharia e

biotecnologia Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

14 de setembro

de 2015, às

09h25. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 17

minutos.

91

EIP2 Proprietário Gerenciamento de

resíduos sólidos. Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015 Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

14 de setembro

de 2015, às

11h00. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 12

minutos. EIP3 Proprietário Têxtil Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

14 de setembro

de 2015, às

13h37. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 22

minutos. EIP4 Proprietário Desenvolvimento de

programas de

computador

Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

14 de setembro

de 2015, às

14h32. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 14

minutos. EIP5 Proprietário Software de

gerenciamento

ambiental

Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

15 de setembro

de 2015, às

10h18. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 12

minutos. EIP6 Proprietário Software de gestão

para pecuária Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

15 de setembro

de 2015, às

10h54. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 13

minutos. EIP7 Proprietário Software de gestão

de mensagens. Data: nove de

setembro 2015

Data: 10 de

setembro de

2015.

Data e horário:

15 de setembro

de 2015, às

15h00.

92

Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista

Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 17

minutos. EIP8 Proprietário Plataforma on-line

para recrutamento e

seleção

Data: nove de


contato por

email para

agendamento

da entrevista

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

17 de setembro

de 2015, às

16h30. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 10

minutos. GIP – Gestor INOVAPARQ / EIP – Empresa INOVAPARQ

Quadro 5: Lista dos entrevistados no INOVAPARQ


Em relação à escolha das empresas residentes que representam o habitat

INOVAPARQ, o Quadro 6 sintetiza as principais características das empresas

investigadas.

Número de

empresas/Áreas de

atuação

Desenvolvimento

de Software

Biotecnologia e

meio ambiente

Outros

Total de 20 empresas

no INOVAPARQ

12 3 5

8 empresas investigadas 5 empresas =

EIP3, EIP4, EIP6,

EIP7 e EIP8

2 empresas = EIP1

e EIP5

1 empresa =

EIP2

Quadro 6: Total de empresas INOVAPARQ e empresas investigadas


Observa-se que além do critério principal da acessibilidade e concordância das

empresas de participação na investigação, buscou-se pesquisar empresas considerando

sua representatividade a partir das áreas de atuação das empresas do INOVAPARQ.

Neste, a maioria das empresas são voltadas ao desenvolvimento de software, uma parcela

menor oferece serviços de biotecnologia e meio ambiente, e outras 5 empresas realizam

outros tipos de atividades. Sendo assim, na pesquisa busca-se atender essa

93

representatividade, conforme descrito no Quadro 6, no qual se destaca que todas as

empresas do parque trabalham com serviços intensivos em conhecimento, demandando

de mão-de-obra qualificada e de qualificação constante.

Sintetizando as empresas entrevistadas no INOVAPARQ, a empresa EIP1 é a

única que trabalha no desenvolvimento de produtos, as outras sete empresas do habitat

trabalham com desenvolvimento de softwares. Registra-se ainda que as empresas EIP6 e

EIP8 são empresas não residentes, e as demais empresas são residentes. A diferenciação

de empresas residente e de não residente na estrutura de governança do INOVAPARQ é

apresentada no capítulo 4.1 das análises. O detalhamento completado das empresas está

apresentado no Apêndice E.

3.2.3. Caso 2 – Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas - CELTA

O CELTA, por sua vez, está localizado em Florianópolis, capital do Estado de

Santa Catarina e representa um centro empresarial vinculado a Fundação CERTI. O

CELTA foi criado em 1986 e representa a primeira incubadora do Brasil, considerado

hoje uma referencial nacional e internacional no processo de incubação (CELTA, 2015).

A seguir são apresentadas informações sobre os gestores e empresários

entrevistados para esta pesquisa.

Entrevistados Função Setor de atuação 1º contato 2º contato 3º contato GC1 Gerente

CELTA ------ Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 18 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

19 de novembro

de 2015, às

10h15. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 45

minutos. GC2 Gerente

Fundação

CERTI

--------- Data: 23 de

novembro

2015. Descrição:

contato por

email para

Data: 25 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

Data e horário:

27 de novembro

de 2015, às

14h00. Descrição: visita

e entrevista

Certi. Duração

94

agendamento

da entrevista agendamento da

visita aproximada: 45

minutos. EC1 Proprietário Software de

gerenciamento de

pedidos.

Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

23 de novembro

de 2015, às

14h49. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 12

minutos. EC2 Proprietário Monitoramento de

mídias sociais. Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

23 de novembro

de 2015, às

15h32. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 22

minutos. EC3 Proprietário Suporte,

manutenção e

programação

voltados à

tecnologia da

informação

Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

23 de novembro

de 2015, às

16h17. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 12

minutos. EC4 Proprietário Software para

gerenciamento de

pedidos on-line

Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

25 de novembro

de 2015, às

14h50. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 10

minutos. EC5 Proprietário Pesquisa e

desenvolvimento

experimental em

ciências físicas e

naturais.

Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

25 de novembro

de 2015, às

15h10. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 12

minutos.

95

EC6 Proprietário Design de produto Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

25 de novembro

de 2015, às

15h44. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 21

minutos. EC7 Proprietário Captação de

imagens,

monitoramento e

mapeamento aéreo.

Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

25 de novembro

de 2015, às

16h25. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 14

minutos. EC8 Gerente

comercial Entretenimento e

jogos digitais. Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 02 de

novembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

26 de novembro

de 2015, às

15h22. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 11

minutos. EC9 Proprietário Marketing digital. Data: 16 de

outubro de

2015. Descrição:

contato por

email para

agendamento

da entrevista.

Data: 10 de

setembro de

2015. Descrição:

recebimento via

email de

confirmação do

agendamento da

entrevista

Data e horário:

26 de novembro

de 2015, às

16h05. Descrição:

entrevista

formal. Duração

aproximada: 12

minutos. GC – Gestor CELTA/ EC – Empresa CELTA

Quadro 7: Lista dos entrevistados no CELTA


Em relação à escolha das empresas residentes que representam o habitat CELTA,

o Quadro 8 sintetiza as principais características das empresas investigadas.

96

Número de

empresas/Áreas de

atuação

Desenvolvimento

de Software

Desenvolvimento

de produto

Outros

Total de 28 empresas

no CELTA

10 10 8

9 empresas

investigadas

5 empresas =

EC1, EC2, EC3,

EC4 e EC9

2 empresas = EC6

e EC7

2 empresas = EC

8 e EC9

Quadro 8: Total de empresas no CELTA e empresas investigadas


Observa-se que além do critério principal da acessibilidade e concordância das

empresas de participação na investigação, buscou-se pesquisar empresas considerando

sua representatividade a partir das áreas de atuação das empresas do CELTA, em que a

grande maioria das empresas desse habitat trabalham com o desenvolvimento de software

ou com o desenvolvimento de produtos, e outras 8 empresas realizam outros tipos de

atividades, voltadas principalmente a nanotecnologia. Sendo assim, na pesquisa buscou-

se atender essa representatividade, conforme descrito no Quadro 8, em que se destaca que

todas as empresas do CELTA, independentes do tipo de serviço prestado, trabalham com

serviços intensivos em conhecimento, demandando de mão-de-obra qualificada e de

qualificação constante. O detalhamento completado das empresas está apresentado no

Apêndice E.

Por fim, registra-se que ambos os habitats de inovação investigados,

INOVAPARQ e CELTA, podem ser considerados referências nacionais e internacionais

em relação a seus ambientes de inovação e do apoio voltado ao desenvolvimento

empresarial, destacando-se, por exemplo, a associação de ambos os habitats à Associação

Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC e à

International Association of Science Parks and Areas of Innovation – IASP, entidades

essas de grande expressão nacional e internacional..

3.3. Proposições e categorias de análise

97

Diante deste contexto empírico de investigação, se identifica como problema de

pesquisa: Como a estrutura de governança de um habitat de inovação pode contribuir

para o desenvolvimento da capacidade absortiva e da capacidade de inovação de suas

empresas? Foram assumidas as seguintes proposições teóricas que norteiam o

desenvolvimento desta pesquisa:

Proposição 01: a estrutura de governança de um habitat de inovação pode

contribuir para o desenvolvimento de capacidades em empresas.

Proposição 02: A capacidade absortiva de empresas em habitats de inovação

pode contribuir na sua capacidade de inovação em produtos, serviços ou processos.

Proposição 03: As capacidades absortivas e de inovação de empresas podem ser

influenciadas pelas ações propostas pela estrutura de governança de habitats de inovação.

Sobre as categorias de análise, o quadro a seguir retrata os construtos, categorias

e indicadores utilizados na investigação teórico-empírica desta tese. Contudo, para

melhor compreender o modelo teórico relacionando a estrutura da governança de um

habitat como direcionadora do desenvolvimento de capacidade absortiva e capacidade

inovativa organizacionais, construiu-se um framework teórico sintetizado a partir da

revisão teórica (BITTENCOURT, 2001), e a partir dessa revisão, identificaram-se

construtos, categorias e indicadores que nortearam toda a coleta e análise das evidências.

Construtos Categorias Indicadores Perguntas

Governança Estrutura organizacional Modelo jurídico;

Atividades do conselho e

estrutura;

Stakeholders;

Modelo de gestão.

1 a 7

Mecanismos de

crescimento

Atores internos e externos;

Desenvolvimento de

capacidades;

Estrutura física e serviços

compartilhados.

8 e 13

Tecnologia, inovação e

networking

Relacionamento com o

mercado;

Cooperação em rede;

Tecnologias e espaços

físicos;

9 a 12 e 14 a

17

98

Financiamento e alocação

de recursos.

Sustentabilidade Econômica/Financeira;

Social;

Ambiental.

17 a 20

Oportunidades de

relacionamento

internacional

Integração com mercados

globais;

Participação e realização de

eventos;

Parcerias internacionais.

21 a 24

Capacidade

absortiva

Aquisição de

conhecimento

Eventos;

Networking interno;

Redes empresariais.

1 a 3; 9 a 12

Assimilação do

conhecimento

Realizar reuniões;

Treinamento e capacitação;

Realizar benchmarking.

4 e 5; 10 a

12

Transformação do

conhecimento

Processo de inovação;

Experiências passadas;

Tecnologias.

6 e 7; 10 a

12

Aplicação do

conhecimento

Números de clientes;

Patentes;

Reconhecimento;

Pós-venda.

8 a 12

Capacidade de

Inovação

Estímulo à inovação Custos;

Editais;

Investidores;

Pesquisa e

desenvolvimento.

3; 5 e 6

Inovatividade Oportunidades de negócios;

Ambiente adequado;

Política de participação.

1 a 2; 4; 6; 8

e 9

Desenvolvimento

tecnológico

Novas tecnologias. 5; 7

Criação Novos produtos ou

serviços;

7

Oportunidades

internacionais

Acesso a novos mercados. 10 e 11

Quadro 9: Construtos, categorias e indicadores de análise – framework teórico


Cabe destacar que as categorias e indicadores do construto estrutura de

governança foram desenvolvidos a partir dos autores Robeson e O’Connor (2007),

Chiochetta (2010), Giuliani (2011) e Mattor et al. (2014), os quais foram utilizados como

base da construção do questionário semi-estruturado que foi aplicado nos habitats de

inovação brasileiros.

99

Considerando as categorias e indicadores do construto da capacidade absortiva,

esses foram baseados nos autores Cohen e Levinthal (1990), Zahra e George (2002),

Fosfori e Tribó (2008) e Flatten et al. (2011).

Quanto às categorias e indicadores do construto da capacidade de inovação

foram baseados nos seguintes autores: Lichtenthaler e Lichtenthaler (2010), CHAO et al.

(2011) e Biedenbach e Müller (2012).

3.4. Método de coleta dos dados

Em uma pesquisa, pode-se utilizar uma ou mais técnicas de coleta de dados. A

escolha das técnicas a serem utilizadas está relacionada às características da pesquisa

como, por exemplo, a qualidade esperada dos dados coletados, custos da coleta ou o

período pesquisado (STRAUB; GEFEN; BOUDREAU, 2004). As técnicas de coleta de

evidências em estudo de caso, normalmente, compreendem entrevistas, material

histórico, observação participante ou não participante e pesquisa de campo.

Considerando a escolha pelo método de estudo de caso para o desenvolvimento

da pesquisa, ele direciona para três perspectivas diferentes: (1) descrever o fenômeno; (2)

construir uma teoria; ou (3) testar relacionamento e conceitos teóricos (CAVAYE, 1996).

Yin (2015) recomenda que as evidências de um estudo de casos interpretativo

provenham de múltiplas fontes: documentos; registros arquivados; entrevistas;

observação direta ou observação participativa; e artefatos físicos. Contudo, a entrevista,

segundo esse autor, é a técnica de coleta de dados mais importante, tanto no caso de um

observador externo como no caso de um envolvido. Para Walsham (1995) a questão chave

para todos os entrevistadores é procurar equilibrar uma postura entre a passividade

exagerada e o direcionamento excessivo.

Nesta tese utilizaram-se documentos secundários, entrevistas e observação direta

em que a fonte principal de coleta de dados foram as entrevistas com os gestores dos

parques e gestores de empresas residentes.

Para identificação das categorias e indicadores utilizados de cada um dos três

construtos na coleta e análise dos dados (Quadro 9), além das informações coletadas no

habitat CPI, da Espanha, que ajudou na compreesão do campo empírico e no

100

relacionamento da teoria com a prática, foram utilizados autores e bibliografias seminais

para o levantamento dessas informações

Primeiramente, considerando o construto da estrutura de governança, foram

utilizados as referências de Robeson e O’Connor (2007), Chiochetta (2010), Giuliani

(2011) e Mattor et al. (2014).

Para o construto da capacidade absortiva, foram utilizados os seguintes autores

seminais: Cohen e Levinthal (1990), Zahra e George (2002), e Lichtenthaler e

Lichtenthaler (2010), CHAO et al. (2011) e Flatten et al. (2011). E na capacidade de

inovação, foram utilizados os autores Biedenbach e Müller (2012) e Fosfori e Tribó

(2008).

Cabe registrar que todas as perguntas foram elaboradas no tocante à

compreensão do como as ações de governança do habitat poderiam influenciar no

desenvolvimento das capacidades absortivas e de inovação de empresas residentes,

buscando-se entender, por exemplo, quais os estímulos por parte dos gestores dos habitats

impactam no desenvolvimento das capacidades das empresas.

3.5. Procedimento de tratamento e de interpretação dos dados

Os processos de interpretação e de tratamento dos dados envolvem extrair

significado de textos e imagens do campo empírico. Isso requer que os dados sejam

preparados para análise, possibilitando o aprofundamento no entendimento de evidências

e interpretações abrangente de seus significados. Para tanto podem ser utilizadas

diferentes abordagens para identificar, analisar e interpretar as evidências coletadas

(MYERS, 1997).

Portanto, todos os dados primários coletados (entrevistas, anotações e

observações) e os secundários (documentos oficiais, atas, regimentos internos, e outros)

foram categorizados a partir dos construtos, categorias de análises e indicadores

apresentados no Quadro 9, de modo a estruturar a etapa seguinte referente ao uso do

Software Nvivo.

Referente ao tratamento dos dados, optou-se pela utilização do Software NVivo,

o que demandou por parte do pesquisador um envolvimento amplo com os dados

101

coletados, potencializando os resultados da pesquisa no que tange ao alcance e a

profundidade das análises.

O NVivo representa um software para o apoio de pesquisas qualitativas ou de

métodos mistos. Seu desenvolvimento considerou os processos de coleta, organização e

de análise do conteúdo de entrevistas, discussões de grupos de foco, questionários, áudios,

vídeos, páginas da internet e artigos de periódicos científicos (QSRINTERNATIONAL,

2015).

O software auxiliou o pesquisador a descobrir conexões entre as categorias

investigadas e a justificar rigorosamente os resultados encontrados. Com o NVivo, pôde-

se avaliar os dados usando funções de busca e de visualização, facilitando na extração de

resultados, conclusões e de modelos exportados do software, sendo apresentados no

capítulo das análises dos resultados.

No processo de codificação dos dados, o uso do NVivo contribuiu na identificação

dos nós, os quais foram agrupados nas categorias de pesquisa brevemente identificadas.

Para esta pesquisa, os nós ajudaram a buscar por padrões e ideias emergentes contidas

nos dados coletados, os quais foram estruturados e apresentados no capítulo de análises.

Referente aos dados primários coletados de gravações realizadas dos entrevistados

foi necessário a transcrição de todas as entrevistas, em que num segundo momento, foram

tabuladas dentro das categorias de análise definidas a partir da teoria de base utilizada na

tese, e posteriormente inseridas no Nvivo, realizando-se os cruzamentos das informações

e identificando-se os nós.

Referente à interpretação dos dados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo

(BARDIN, 2006), que consiste em um conjunto de técnicas de análise das comunicações

por meio de procedimentos sistemáticos para a descrição do conteúdo das mensagens.

Sendo assim, buscou-se com a análise de conteúdo a inferência de conhecimentos

relativos aos dados coletados que procurou ultrapassar as incertezas do contexto e

enriquecer a leitura.

Flick (2009) afirma também que a análise de conteúdo pode representar a análise

do material textual de modo a não importar sua origem. Contudo, o autor destaque que

na maioria dos casos os dados são originados de notas de campo, diário de pesquisa, fichas

de documentação ou transcrição de entrevistas. Ademais, o material também pode ser

documentado por meio de fotos, filmes ou áudios, e todas as formas de documentação

têm relevância no processo de pesquisa, em que o pesquisador busca uma adequada

análise do objeto de estudo.

102

A partir do uso do software Nvivo, foi realizado todo o processo de codificação e

de análise léxica dos dados, o que facilitou o processo de análise do conteúdo extraído

das entrevistas, sendo que cada informação coletada foi tabulada considerando os

construtos e categorias elaboradas a partir do framework teórico da tese, e que está

retratada a seguir.

Figura 14: Relacionamento dos construtos teóricos

Fonte: dados da pesquisa a partir do software Nvivo

Na imagem, são apresentados os três construtos com suas respectivas categorias,

a exemplo do que já foi apresentado no Quadro 9.

Apresentada a metodologia adotada na tese, na próxima seção são apresentados

os principais resultados e análises elaboradas a partir dos dados primários e secundários

coletados para o desenvolvimento da tese.

103

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção serão apresentadas as principais análises desenvolvidas a partir da

coleta dos dados primários e secundários decorrentes das entrevistas e materiais

relacionados com os dois casos analisados: INOVAPARQ e CELTA.

No tópico 4.1 serão apresentadas as características-chave que exemplificam a

estrutura de governança dos dois habitats de inovação investigados. No tópico 4.2 são

identificadas ações endógenas e exógenas que ajudam a entender o papel de cada habitat

investigado para processo de inovação das empresas.

No tópico 4.3 são detalhadas características decorrentes do processo de

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação das empresas presentes em

cada habitat. Por fim, no último tópico 4.4 é apresentada a proposta de um modelo de

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação das empresas na perspectiva

da estrutura de governança para cada habitat.

4.1. Estrutura de governança dos habitats de inovação

Nesta seção serão apresentadas informações e referências que caracterizam a

estrutura de governança dos habitats de inovação INOVAPARQ e CELTA.

O conteúdo apresentado nesta seção foi organizado a partir dos dados secundários

de cada habitat analisado, como também das entrevistas realizadas com os gestores. A

partir das análises da estrutura de governança identificada em cada caso investigado,

pôde-se compreender cada ambiente de pesquisa e prosseguir com as análises

subsequentes referentes às ações de governança, e o desenvolvimento das capacidades

absortiva e de inovação das empresas estudadas.

104

4.1.1. INOVAPARQ: caracterização do objeto de estudo

O Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região - INOVAPARQ

representa um importante habitat de inovação localizado na cidade de Joinville, no Estado

de Santa Catarina. Foi criado com o propósito de desenvolver tecnologia, economia e

aspectos sociais da região norte catarinense por meio da estruturação e gestão de um

ambiente que potencializasse as atividades de pesquisa científica e tecnológica, a

transferência de tecnologia e a introdução de inovação nos ambientes produtivo e social.

Objetivando também o favorecimento da criação e a consolidação de empreendimentos

que auxiliem no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos

(INOVAPARQ, 2015).

Conforme apresentado em seu Estatuto (ANEXO 1), o INOVAPARQ é uma

instituição mantida pela Fundação Educacional da Região de Joinville – FURJ, entidade

de direito privado sem fins lucrativos e criada pela Resolução nº 23/09 de 19 de novembro

de 2009 do Conselho de Administração da FURJ.

Para cumprir com seus propósitos, o INOVAPARQ é composto por três órgãos

administrativos, conforme está descrito no seu estatuto: I) Comitê Gestor; II) Diretoria

Executiva; III) Conselho Consultivo.

O Comitê Gestor é composto por 1 (um) representante da FURJ, 1 (um)

representante de cada entidade cogestora (UFSC, UDESC e UNIVILLE), pelo Diretor

Executivo e pelos 3 (três) Gerentes do INOVAPARQ. Cabe destacar que o Comitê Gestor

realiza reuniões ordinárias uma vez por mês e, extraordinariamente, quando convocado

pelo diretor executivo.

Por sua vez, a Diretoria Executiva do habitat é composta por: I) Diretor executivo;

II) Gerente Administrativo; III) Gerente Técnico-científico; VI) Gerente da Incubadora

de Base Tecnológica – IBT. O diretor e os 3 (três) gerentes representam na prática os

principais atores da gestão e condução diária desse habitat.

Por fim, o Conselho Consultivo é formado pelo Presidente da FURJ; 1 (um)

representante de cada Entidade cogestora; Diretor e Gerentes do INOVAPARQ; 1 (um)

representante das empresas instaladas no INOVAPARQ; e 1 (um) representante das

empresas incubadas na IBT-INOVAPARQ. Os Membros Externos representam pessoas,

em número máximo de 5 (cinco), convidados pelo Presidente da FURJ em função de sua

expressão nas áreas acadêmica, científica, empresarial, política, econômica e/ou social.

105

Registra-se ainda, que o Conselho Consultivo se reúne ordinariamente uma vez a cada

seis meses e, extraordinariamente, quando convocado pelo seu Presidente.

Ademais, referente à pesquisa da governança, foram entrevistados todos os

membros do Comitê Gestor, no qual fazem parte também os membros da Diretoria

Executiva, totalizando 8 (oito) pessoas entrevistadas. O tempo de entrevista com cada

representante foi de aproximadamente 1 (uma) hora.

Dentre as atividades planejadas pelo comitê gestor do INOVAPARQ, previstas no

estatuto, pode-se destacar aquelas voltadas ao desenvolvimento e à inovação das

empresas, como também do sistema como um todo:

Incentivar e cultivar o empreendedorismo inovador;

Promover condições favoráveis à atração de recursos humanos qualificados;

Estabelecer ou contribuir para as cooperações e parcerias entre instituições

de ensino e pesquisa, empresas, órgãos do governo, agências e organismos

nacionais e internacionais;

Apoiar e permitir o funcionamento, em suas instalações ou fora delas, de

empreendimentos voltados à pesquisa e desenvolvimento de produtos,

processos e/ou serviços com potencial de inovação; e

Buscar a sustentabilidade ambiental em suas atividades e estimular o uso

racional dos recursos naturais e de tecnologias limpas nos empreendimentos

nele instalados.

Percebe-se a partir destas ações que, de alguma forma, podem estar relacionadas

às atividades que compreendem funções de um habitat de inovação, a exemplo do que os

teóricos abordam na literatura. Por exemplo, conforme retrata Groenewegen (2004), a

governança está relacionada à criação de mecanismos voltados ao controle dos recursos

das empresas a partir do gerenciamento dos interesses dos principais stakeholders,

considerando os recursos aplicados e retornos desejados.

No caso específico do INOVAPARQ, estes mecanismos são constatados nas

ações referentes ao estímulo e ao controle das atividades de suas empresas considerando,

principalmente, o apoio à inovação e iniciativas voltadas à promoção de relacionamentos

internos e externos na gestão desse habitat.

Veiga (2006) salienta que o processo de governança é resultado de um diálogo

constante e eficaz entre o poder público e a sociedade civil para criar espaços

institucionais de descentralização de políticas, interferindo na formação de gestores que

106

irão às empresas. No caso do INOVAPARQ, verifica-se essa percepção por meio da

composição de sua estrutura de governança e das ações planejadas no interesse de formar

parcerias e relacionamentos entre diferentes atores: poder público, associações de classe,

sociedade e empresas. Dessa forma esses stakeholders podem dialogar e trabalhar em

conjunto nas ações desenvolvidas, assim como, nos produtos e serviços desenvolvidos

pelas empresas.

Dentre os principais parceiros do INOVAPARQ, pode-se destacar o Perini

Business Park, que atualmente representa o maior condomínio multissetorial do Brasil,

abrigando dezenas de empresas nacionais e multinacionais de pequeno, médio e grande

porte, incluindo várias líderes mundiais (INOVAPARQ, 2015). O espaço físico do

condomínio tem mais de 2,8 milhões de metros quadrados e está localizado no distrito

industrial de Joinville, o qual, futuramente, pode abrigar também empresas do próprio

INOVAPARQ.

Esta parceria, na perspectiva dos gestores do INOVAPARQ, pode agregar valor

tanto às empresas do Perini quanto do próprio habitat, em razão de proporcionar o contato

direto com a pesquisa e sua aplicação e gerar diferenciais competitivos a todos. Segundo

relatado pelos próprios entrevistados (GIP1 e GIP2), a parceria com o Perini está

relacionada com a contribuição ganha através de pesquisas e estudos desenvolvidos por

profissionais do INOVAPARQ, que contribuem para o processo de inovação e o

desenvolvimento de melhores produtos e serviços das empresas instaladas no Perini.

Considerando que o objetivo principal deste condomínio é oferecer espaço físico,

com o apoio do INOVAPARQ poder-se-ia também oferecer ajuda na geração de ideias

voltadas à inovação para todas as empresas instaladas, considerando-se, por exemplo, o

INOVAPARQ como o “cérebro” das empresas do Perini.

Outros dois importantes parceiros do INOVAPARQ são a ANPROTEC e ANPEI.

A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores –

ANPROTEC, que atualmente pode ser considerada a principal entidade de estudos e

pesquisas voltadas para habitats de inovação no Brasil; e a Associação Nacional de

Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras – ANPEI, entidade

também criada para estudar ações voltadas ao desenvolvimento de empresas inovadoras.

Algumas empresas incubadas são residentes do espaço físico do INOVAPARQ e

outras são não-residentes. Mesmo as não-residentes recebem os mesmos serviços de

incubação, as mesmas orientações, cursos e outros tipos de ajuda a partir de um valor

cobrado mensalmente. Há, ainda, outra modalidade de empresa que o parque atende: as

107

empresas instaladas no espaço físico, mas não-incubadas. Encontram-se 20 empresas

nessa última modalidade e 17 empresas incubadas. Independente da modalidade o auxílio

dado pelo parque é similar a todas as empresas.

Para entrar no INOVAPARQ, todas as empresas precisam apresentar projetos e

concorrer aos editais de incubação. Portanto, as empresas precisam ser inovadoras e/ou

de base tecnológica no ato da inscrição e contar, em seu quadro pessoal, com profissional

de qualificação técnica que será o responsável no desenvolvimento do que foi proposto

no projeto apresentado. Os editais são apresentados periodicamente no site do habitat,

considerando espaços físicos disponíveis para alocar novas empresas (INOVAPARQ,

2015).

Importante citar que 13 cidades catarinenses irão receber apoio do Governo do

Estado de SC para a construção de Centros de Inovação para apoiar o empreendedorismo

e inovação, sendo Joinville uma das cidades escolhidas e, dessa forma, o INOVAPARQ

certamente poderá ter função estratégica no desenvolvimento desse centro e contribuir

para a gestão e a formação da estrutura de governança, devendo participar de todo o

processo.

A partir do que pode ser visto como elementos-chave da governança do

INOVAPARQ apresenta-se uma proposta referente à percepção dos elementos que

podem retratar a estrutura de governança desse habitat.

108

Figura 15: Fatores críticos de sucesso da estrutura de governança do INOVAPARQ

Fonte: dados da pesquisa

Sobre a Figura 15, os elementos apresentados podem representar o olhar de

pesquisa que irá orientar todo o processo de investigação científica relativo ao

INOVAPARQ.

Inicialmente, se considera que o elemento “empresas de base tecnológica”

representa o perfil principal das empresas que estão instaladas neste habitat, empresas

estas que representam o tipo de empresa mais encontrada e incubada, parque científicos

e tecnológicos. A segunda característica notada a partir das entrevistas e dados

secundários foram as “parcerias e stakeholders” do INOVAPARQ com diferentes

relacionamentos, fator esse decisivo para o desenvolvimento e efetividade do habitat

como ambiente de referência em sua região, conforme também pode ser constatado na

literatura.

O terceiro elemento constatado foram as “metodologias e tecnologias” utilizadas

no desenvolvimento e qualificação das empresas, a destacar a metodologia CERNE,

criada pela CELTA/Fundação CERTI, que ajuda na avaliação de empresas incubadas.

O quarto elemento representa a “proatividade dos gestores” do INOVAPARQ,

fator esse indicado por várias empresas nas entrevistas e diz respeito a constante busca de

109

interação e de transferência de informações e conhecimento dos gestores para com as

empresas do habitat.

O quinto e último elemento constatado, “ambiente gerador de ideias”, que se busca

construir no INOVAPARQ, em que no entorno desse habitat estão sendo construídas

áreas de lazer, jardim botânico, áreas verdes e outros espaços físicos que possam motivar

a geração de ideias por parte das empresas.

Cabe destacar sobre a Figura 15 as características apresentadas como relacionadas

à estrutura de governança do INOVAPARQ, a elencar: as parcerias, gestores proativos e

empresas inovadoras, que são elementos evidenciados durantes as entrevistas e dados

secundários. Todos esses elementos podem contribuir para o desenvolvimento desse

habitat. A seguir, serão apresentadas informações que caracterizam a estrutura de

governança do CELTA.

4.1.2. CELTA: caracterização do objeto de estudo

A CERTI – Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras – foi

criada em 31 de outubro de 1984, em Florianópolis, capital do Estado de Santa Catarina.

Originou-se das atividades do LABMETRO – Laboratório de Metrologia do

Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC – Universidade Federal de Santa

Catarina.

Além da própria UFSC, participaram da constituição da CERTI, como Entidades

Membro, empresas privadas e públicas e órgãos dos governos federais e estaduais. A

CERTI é administrada por uma Superintendência e por Conselhos (Ver Figura 16, a

seguir).

110

Figura 16: Organograma Fundação CERTI

Fonte: CERTI (2015)

Sendo assim, cabe destacar que como instituição de Ciência, Tecnologia e

Inovação, a CERTI nasceu direcionada para a pesquisa tecnológica aplicada, num

contexto em que o Brasil demandava saltos de qualidade e desenvolvimento de know-

how próprio e inovador, especialmente no campo da informática e das tecnologias de

ponta, incluindo particularmente a automação industrial.

Pensando nisto, a CERTI busca executar suas atividades em locais que

compreende como ambientes ou habitats de inovação, que representam espaços propícios

ao desenvolvimento contínuo de inovações. Os ambientes de inovação constituem

111

espaços de aprendizagem coletiva, intercâmbio de conhecimentos e práticas produtivas,

de interação entre os diversos agentes de inovação: empresas inovadoras, instituições de

pesquisa e agentes governamentais (CERTI, 2015). Incubadoras de empresas, parques

tecnológicos, arranjos produtivos locais (APLs), clusters industriais e empresariais,

consórcios são alguns exemplos usuais de ambientes ou habitats de inovação estudados

pela Fundação.

Assim, a Fundação CERTI, em 1986, criou a 1ª incubadora de empresas de

tecnologia do Brasil, o Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras –

CELTA, na época denominada Incubadora Empresarial Tecnológica - IET. Essa

incubadora, pioneira no Brasil, busca desde seu início oferecer suporte a

empreendimentos de base tecnológica, estimulando e apoiando a criação de novas

empresas. Em dados gerais, mantém cerca de 36 empresas de base tecnológica que geram

cerca de 800 empregos diretos e o faturamento anual das incubadas alcança

aproximadamente R$ 70 milhões (CELTA, 2015).

Cabe destacar que o CELTA já colocou no mercado mais de 80 empresas que

juntas faturam mais de R$ 6 Bilhões (CELTA, 2015). Pode-se considerar ainda que o

grande sucesso do CELTA possa estar diretamente relacionado a um modelo de

gerenciamento que envolve as principais representações da sociedade, tendo como

destaque a Prefeitura Municipal de Florianópolis, Governo do Estado, Universidade

Federal de Santa Catarina e as entidades de classe do meio empresarial.

Resgatando a teoria, em que se percebe para um modelo de governança de um

determinado habitat de inovação a necessidade de um olhar voltado ao relacionamento

interno e externo para buscar desenvolvimento e inovação empresarial (CRUBELLATE,

2007; WERLE, 2011; PIPAN; GOMISCEK; MAYER, 2012; ADEGBITE, 2015). No

caso específico do CELTA isso pode ocorrer na procura em tentar gerenciar e dialogar

com diferentes atores da governança de modo que possa, a partir do diálogo, apresentar

ações construtivas voltadas à inovação de empresas incubadas.

Cabe destacar também que os números do CELTA o colocam numa posição

privilegiada, sendo considerada a maior incubadora da América Latina, em número de

empresas incubadas e em tamanho – são mais de 10.500 metros quadrados de espaço

físico disponível para as empresas (CELTA, 2015).

Registra-se que o modelo de incubadora utilizado também foi referência para

implantação de outras incubadoras no México, Argentina e Venezuela, além de várias em

todo o Brasil. Também foi a primeira a receber o prêmio de melhor incubadora do ano,

112

em 1997, conferido pela ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendimentos de Tecnologias Avançadas). Já em 2001, foi escolhida novamente pela

ANPROTEC como núcleo de referência em capital de risco, juntamente com a incubadora

da PUC do Rio de Janeiro (CELTA, 2015).

Este habitat ainda lançou um sistema de acompanhamento e de avaliação das

empresas baseado em Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento. De qualquer

lugar do mundo o empresário pode acessar o site do CELTA e solicitar ou acompanhar a

sua avaliação e pode obter informações do mercado, concorrentes, clientes, produtos e

tecnologias, o que torna o sistema uma importante ferramenta no processo de tomada de

decisão das empresas incubadas.

Estas atividades desenvolvidas no CELTA ratificam o que Graham et al. (2003)

entendem como ações estratégicas de um modelo de governança organizacional, pois para

esses atores é necessário que gestores responsáveis pela governança desenvolvam

atividades voltadas ao desenvolvimento e inovação empresarial, fato esse verificado no

CELTA.

Markman et al. (2009) apresenta também um modelo de governança similar, que

para o autor poder estar pautado na identificação de interesses e incentivos voltados ao

gerenciamento de processo de transferência da tecnologia tanto pelos gestores dos

habitats como pelos empreendedores desse ambiente. Ações essas, que no caso específico

do CELTA, perfazem a busca do relacionamento dos gestores do CELTA com as

empresas existentes por meio de tecnologias desenvolvidas.

Outra informação importante é que em 2006 o CELTA ganhou o Prêmio Nacional

de Empreendedorismo Inovador, na categoria Programa de Incubação de

Empreendimentos Inovadores orientados para o Desenvolvimento de Produtos Intensivo

em Tecnologia (PTI), promovido pela ANPROTEC. O prêmio celebra a importância do

caráter inovador do empreendedorismo brasileiro e reconhece os esforços e conquistas da

inovação tecnológica e social do movimento de incubadoras e parques tecnológicos do

país (CELTA, 2015).

No tocante as atividades de destaque do CELTA, estas estão desdobradas em

quatro categorias de serviços. A primeira diz respeito aos serviços de suporte à incubação

no dia a dia, que envolvem as atividades de impacto direto e imediato às empresas

incubadas cotidianamente. Já os serviços especiais estão relacionados às atividades que

possuem impacto indireto ou não imediato às empresas incubadas e que estão

relacionados, principalmente, com P&D e parcerias institucionais.

113

Outro serviço é o de monitoração, análise e repasse de tecnologias e nesse se

enquadram as atividades relacionadas com a intermediação de negócios tecnológicos

entre as empresas incubadas e outras empresas, dentro de um enfoque de gestão da

inovação tecnológica. O quarto (e último) se refere ao serviço de seleção,

acompanhamento e avaliação de novos empreendimentos, que constitui todo o processo

de geração de competências e instrumentos que permitem uma análise mais precisa do

potencial de sucesso e risco dos empreendimentos de base tecnológica.

Cabe destacar que os serviços oferecidos pelo CELTA também estão descritos no

seu Regimento Interno, que é entregue a todas as empresas que são incubadas. Além

dessas informações, seu Regimento Interno, que está dividido em 17 capítulos, orienta as

empresas sobre os serviços oferecidos no habitat e como se comportar nesse ambiente,

informando, por exemplo: sobre a segurança; horários de carga e descarga e reformas;

garagens; corredores; indenizações sobre danos causados; anúncios e letreiros; animais;

internet; utilização da infraestrutura; deveres e proibições dos usuários e convidados;

reserva de equipamentos; tabela de preços da infraestrutura; e penalidades e multas.

Com o CELTA, a Fundação CERTI busca incentivar o empreendedorismo

inovador a partir de ações e programas focados na identificação e consolidação de

alternativas de suporte a ideias e projetos potenciais de geração de empreendimentos

inovadores. Sendo assim, são planejadas e executadas atividades voltadas ao

desenvolvimento de processos de gestão da inovação customizados às necessidades de

cada empresa, em que são aplicados métodos e ferramentas como: carteira de projetos,

mapa de parceiros, análise de viabilidade, sistema de indicadores, gestão de parcerias,

captação de recursos e gestão de projetos de inovação.

Em relação às atividades desenvolvidas pela Fundação CERTI, entidade gestora

do CELTA, nas primeiras duas décadas de existência vem expandindo sua atuação para

outras vertentes de atividade tecnológica, se tornando referência em âmbito nacional e

internacional por seus projetos, serviços e empreendimentos de vanguarda.

Atualmente a Fundação CERTI é composta por 8 (oito) centros de referência, um

deles o CELTA, que atua com foco em competências geradoras de soluções tecnológicas

inovadoras para a sociedade e o mercado brasileiro. Segue a lista dos 8 (oito) Centros de

Referência em Tecnologias Inovadoras – CRITs: Centro de Convergência Digital- CCD;

Centro de Mecatrônica- CME; Centro de Metrologia e Instrumentação- CMI; Centro de

Produção Cooperada- CPC; Centro de Empreendedorismo Inovador- CEI -; Centro

114

Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas- CELTA; Centro de Economia

Verde- CEV; Centro de Energia Sustentável- CES.

A Fundação CERTI criou uma sistemática própria de desenvolvimento de

soluções em constante evolução, que foi pensada a partir de uma metodologia do

Massachusetts Institute of Technology – MIT, nos Estados Unidos, para gestão de

projetos de inovação (Figura 17).

Figura 17: Metodologia utilizada para o desenvolvimento de soluções

Fonte: CERTI (2015)

A partir da Figura 17 acima, compreende-se que o desenvolvimento de um projeto

fim a fim está desde a percepção de uma oportunidade com a realização de análise

estratégica de negócios, até a validação final da solução, após o desenvolvimento do

produto, implantação de pilotos ou do projeto de fábrica e transferência tecnológica.

Assim, unindo ao longo de todas as etapas, o negócio e a tecnologia como integrantes do

processo de inovação. Entre cada uma das fases, foram definidos ainda estágios para a

análise crítica e tomada de decisão (stage gates), reduzindo os riscos do processo de

inovação.

A CERTI se utiliza também de uma estrutura multidisciplinar e especializada em

diversas áreas tecnológicas - como desenvolvimento de mecânica, eletrônica, sistemas,

aplicativos, software embarcado, integração de sistemas e dispositivos, manufatura

avançada e produção piloto para análise da produção - para oferecer ao cliente soluções

completas.

A inovação em processos tem também um papel estratégico nos serviços

oferecidos, a partir do momento que busca elevar o nível de competitividade de uma

empresa. Seja pela adoção de métodos de produção novos, seja pela significativa

115

melhoria, que possibilite gerar produtos e serviços com relevante diferenciação em custo,

agilidade, produtividade, qualidade ou aumento da vida produtiva de equipamentos e

processos, proporcionando um diferencial competitivo no mercado (CERTI, 2015).

A CERTI, com sua experiência em gestão e operação de fábrica de produtos

eletrônicos, em gestão da qualidade e vários projetos de planejamento de parques fabris,

já executados no Brasil e exterior, é qualificada para executar projetos de

desenvolvimento/otimização de processos produtivos: desenvolvimento e transferência

de novos processos e know-how; soluções para rastreabilidade industrial e lean

manufacturing; sistemas para gestão da informação do chão de fábrica; EcoDesign e

logística reversa; ou estudo da cadeia pós-consumo para resíduos industriais. Ao longo

de seus 30 anos na prestação de serviços, a Fundação CERTI vem contribuindo com o

desenvolvimento tecnológico da indústria brasileira, atuando com qualidade,

imparcialidade e confiabilidade atestadas por avaliadores externos e clientes.

Os laboratórios da Fundação CERTI oferecem também uma ampla infraestrutura

para realização de medições e calibrações na área dimensional e geométrica. Sua versátil

configuração apresenta condições para medições das mais diversas, desde micro

geometrias, superfícies livres e complexas, medições sem contato – tudo isto com baixa

incerteza e capacidade para medição em campo. Cabe destacar que os laboratórios do

CERTI, segundo informados pelo entrevistado GC1, estão disponíveis gratuitamente para

uso das empresas incubadas no CELTA.

Destaca-se que um dos grandes diferenciais do CERTI é a forte orientação para o

mercado e a geração de negócios para os seus clientes. Para isso, mantém uma equipe

com formação multidisciplinar, que atua na fronteira entre as áreas de tecnologia e de

negócios, realizando estudos e análises de mercado, produtos e novas tecnologias para

subsidiar o desenvolvimento de estratégias empresariais e o suporte à tomada de decisão.

Para isso, esse habitat utiliza uma metodologia própria em constante evolução.

Além de adotar referências globais, através de sua rede de relacionamentos e parcerias

com centros de pesquisa e empresas ao redor do mundo, atua em projetos que envolvem:

mapeamento de ambiente; análise de tendências tecnológicas e mercadológicas;

desenvolvimento de roadmaps de tecnologia, produto e mercado; análise da cadeia de

valor, clientes e concorrentes; análise de aspectos regulatórios e riscos; identificação,

geração de oportunidades e análise de valor; construção de cenários e avaliação de

contextos de uso; modelos de negócios e viabilidade econômica; e estratégias de entrada

em novos negócios.

116

Para a CERTI, o processo de internacionalização de empresas representa também

um elemento estratégico para o desenvolvimento empresarial. Esse processo é

compreendido como sendo a inserção planejada da empresa no mercado externo,

percorrendo estágios que compreendem desde a exportação, até o investimento direto.

Sendo assim, para que seja ampliada a chance de sucesso no mercado internacional, faz-

se necessário estabelecer um plano de internacionalização que contemple desde a

pesquisa de mercado, até a estruturação da empresa, sendo essas ações, serviços também

oferecidos pela CERTI.

Por fim, os Cursos da Fundação CERTI possuem altos índices de satisfação, com

instrutores qualificados internacionalmente. Com mais de 30 anos de atuação e mais de

25 mil pessoas já treinadas, a CERTI mantém sua tradição e reconhecimento na formação

de competência através de cursos customizados, demandado por algum projeto ou para

transferência de conhecimento a públicos específicos.

Neste aspecto, o destaque está no programa Sinapse da Inovação, que visa formar

e incrementar o empreendedorismo inovador junto a pesquisadores, estudantes,

professores e outros profissionais, com a oportunidade de gerar uma nova empresa.

A metodologia da Sinapse da Inovação, programa que visa oferecer cursos para

formação e desenvolvimento do empreendedorismo inovador, foi criada pela Fundação

CERTI e é, segundo avaliação de especialistas, uma das melhores iniciativas surgidas nos

últimos anos. Sua eficácia é atestada, desde a prospecção de novas ideias consistentes e

oportunidades de negócio, até sua transformação em inovações, gerando novas empresas

ou tecnologias que podem ser transferidas a empresas existentes (CERTI, 2015).

O Sinapse da Inovação é aplicável, prioritariamente, nas universidades e centros

de pesquisas de modo, a aproveitar as potencialidades ofertadas pela produção científica

e tecnológica destas instituições, sugerindo aos pesquisadores, estudantes, professores e

outros profissionais, a oportunidade de gerar uma empresa (spin off) ou transferir estas

novas tecnologias a empresas já existentes, alinhado com o que foi concebido pela Lei da

Inovação (CERTI, 2015).

A metodologia é baseada em ferramentas interativas que permitem não somente

identificar e captar ideias consistentes, mas também oferecem uma vasta gama de

orientações para o processo de concretização dos empreendimentos e da formação de uma

cultura de inovação. Esta metodologia já foi testada em duas operações em Santa Catarina

e os resultados superaram as expectativas.

117

A CERTI tem também por fundamentos o ganho de escala, a seletividade no

processo de captação de novas ideias, além da agilidade e abrangência do processo,

possibilitadas pelo uso de ferramentas web de amplo conhecimento da comunidade

acadêmica. Após a etapa final de seleção, as empresas recebem assessoria e são auditadas

ao final de todo o processo.

Sendo assim, a CERTI defende, a partir de todas as suas atividades e princípios

norteadores, que um ambiente com características inovadoras e empreendedoras, que

estimule a criatividade, o delineamento do espírito empreendedor, e que promova a

geração e o compartilhamento do conhecimento, é essencial para um processo de

mudança e de inovação.

Neste cenário, a CERTI desenvolve sistemas personalizados de inovação,

conhecimento e empreendedorismo inovador. Grande parte desses sistemas busca

também aplicar nas empresas do CELTA, trazendo desse modo organização nos níveis

de processo, sistemas, regras e pessoas, e propondo uma solução capaz de atender

diversas aplicações, por meio de empreendimentos inovadores.

Com a incubadora e o condomínio de empresas, a CERTI busca reunir um

conjunto de competências e metodologias para o planejamento, implantação e operação

de incubadoras e condomínios empresariais. Utiliza para isso um modelo de incubação

acelerada, que se caracteriza como um programa de cooperação empresarial, avaliando e

orientando os empreendimentos de forma permanente e efetiva.

A CERTI tem também como um dos seus principais diferenciais uma forte

orientação para o mercado e a geração de negócios para os seus clientes. Para isso,

mantém uma equipe com formação multidisciplinar, que atua na fronteira entre as áreas

de tecnologia e de negócios, realizando estudos e análises de mercado, produtos e novas

tecnologias para subsidiar o desenvolvimento de estratégias empresariais e o suporte à

tomada de decisão (Figura 18).

118

Figura 18: Sistema para desenvolvimento de estratégias e tomada de decisão

Fonte: CERTI (2015)

A partir desta Figura, percebe-se que a CERTI executa projetos para desenvolver,

operacionalizar e reestruturar sistemáticas para garantia da qualidade industrial, por

entender ser um fator estratégico, pois está diretamente relacionada com a satisfação dos

clientes externos e com as perdas devido aos custos da não qualidade. Essas sistemáticas

podem ser utilizadas pelas empresas clientes desde as fases de desenvolvimento dos seus

novos produtos e processos produtivos (sistemáticas de planejamento da qualidade) até

as fases das operações rotineiras de produção industrial (sistemáticas de controle e

melhoria da qualidade).

Cabe destacar que o modelo CERNE representa um conjunto de processos-chave

para que a incubadora obtenha melhorias significativas na geração sistemática de

empreendimentos inovadores criados pelo CELTA.

A equipe do CELTA também atuou na capacitação e credenciamento de 400

consultores e gestores de incubadoras (aqueles que auxiliarão as incubadoras na

implantação do CERNE) e no suporte para seleção de 144 incubadoras brasileiras, que

receberam aporte financeiro por meio do edital do SEBRAE - ANPROTEC 02/2012 para

a implantação-piloto do CERNE.

119

Atualmente o CELTA possui 28 empresas incubadas, todas instaladas em suas

dependências físicas, as quais estão localizadas no Parque Tecnológico Alfa, em

Florianópolis, SC.

Por fim, cabe destacar ainda a participação do CERTI com o Programa

Inova@SC, programa esse concebido com o propósito de desenvolver, estruturar,

implantar e gerenciar o Sistema de Inovação e Empreendedorismo de Santa Catarina

(SIE-SC), visando promover o desenvolvimento sustentável do Estado, por meio da

vertente do conhecimento e da inovação.

Neste Programa, o CERTI, por meio do CELTA, atuou desde o planejamento do

Inova@SC e seus processos de gestão, participou da execução de várias de suas ações,

em particular o desenvolvimento detalhado dos planos de implementação de ações

mobilizadoras para 6 (seis) Centros de Inovação em Santa Catarina, de um total de 13

polos.

Como principal resultado está à busca de uma estratégia única e integrada para

promoção da inovação em Santa Catarina, discutida e compartilhada pelos diversos

setores da sociedade, assim como ações concretas que visam à atração de novos

investimentos para promoção e suporte à inovação no Estado.

A partir do que pode ser considerado como elementos-chaves da governança do

CELTA, é apresentado uma proposta referente às características para formar um modelo

de estrutura de governança desse habitat (Figura 19).

120

Figura 19: Fatores críticos de sucesso da estrutura de governança do CELTA


Sobre a Figura 19, os elementos apontados retratam o olhar de pesquisa que irá

orientar todo o processo de investigação científica relativo ao CELTA.

Inicialmente, constata-se mais uma vez que as “empresas de base tecnológica”

representam o perfil das empresas instaladas no CELTA, as quais caracterizam o tipo de

empresa mais encontrado em incubadoras, parque científicos e tecnológicos. A segunda

característica identificada diz respeito ao “pioneirismo no processo de incubação” do

CELTA, sendo esta a primeira incubadora do Brasil, e por esse motivo, pode representar

um fator de destaque nacional no processo de incubação.

O terceiro elemento constatado foi a “metodologia CERNE para avaliação de

empresas”, que foi criada pelo CELTA/Fundação CERTI e atualmente é utilizada por

inúmeras incubadoras do Brasil.

O quarto elemento a própria “Fundação CERTI”, entidade que criou o CELTA, e

também participa no processo de gestão da incubadora, e em razão do destaque nacional

que essa fundação possui em atividades de inovação, esse fator pode contribuir para o

desenvolvimento e crescimento do CELTA.

121

O quinto elemento diz respeito à “rede de relacionamentos (networking)” que o

CELTA possui e busca construir com grandes empresas, fator esse apontado pela maioria

das empresas durante as entrevistas como sendo algo positivo nos seus relacionamentos

com o mercado e que provoca o surgimento de novas ideias.

Apresentadas as principais características que podem ajudar a formar a estrutura

de governança do INOVAPARQ e do CELTA, a seguir são apresentadas ações endógenas

e exógenas identificadas em cada habitat de inovação investigado.

4.2. Ações de governança endógenas e exógenas dos habitats de inovação

Com o objetivo de apresentar e analisar as ações endógenas e exógenas da

estrutura de governança dos habitats de inovação - INOVAPARQ e CELTA - é

necessário inicialmente resgatar o modelo de governança utilizado na tese, em que se

considera a governança estruturada em cinco categorias: estrutura organizacional;

mecanismos de crescimento; tecnologia, inovação e networking; sustentabilidade; e

oportunidade de relacionamentos internacional. Todas essas cinco categorias se

ramificam em 17 indicadores que foram utilizados na construção dos questionários

aplicados na coleta dos dados.

Figura 20: Modelo proposto de governança da tese

Fonte: dados desta pesquisa

122

Em síntese, a Figura 20 apresenta o relacionamento do construto da governança

com suas cinco categorias e respectivos indicadores utilizados na construção do modelo

teórico e que serviram de base para identificar as ações endógenas e exógenas dos habitats

de inovação pesquisado.

4.2.1. Ações endógenas e exógenas da governança do INOVAPARQ

Na coleta dos dados considerando as ações endógenas e exógenas da Governança

do INOVAPARQ, foram analisadas as entrevistas dos gestores do habitat para identificar

ações estratégicas que podem contribuir para o desenvolvimento do parque. A figura a

seguir retrata nas falas dos três gestores entrevistados (GIPQ1, GIPQ2 e GIPQ3) as

palavras mais citadas por eles.

Figura 21: Quantidade de palavras governança INOVAPARQ


123

Sendo assim, constata-se através da Figura 21 que as palavras mais citadas foram:

empresas, processo, inovação, pesquisa, ambiente e relação. A exceção da palavra

empresas, que em razão da pesquisa buscar retratar ações da governança que podem

contribuir na inovação, motivou em vários momentos da entrevista resgatar a palavra

empresas no contexto investigativo. As demais palavras podem contribuir na percepção

dos entrevistados sobre a importância do ambiente do habitat para a inovação das

empresas, considerando principalmente os processos existentes e a busca de

relacionamentos internos e externos do habitat com outros contextos voltados a inovação

ou mesmo com as próprias empresas.

A constatação das palavras mais citadas corrobora também com a teoria da

governança, que de acordo com Dasgupta e David (1994), em ambientes compartilhados

entre empresas, universidade e o Estado de habitats de inovação se busca criar um

contexto em que os estímulos para recompensas sejam compartilhados e beneficiados por

todos e que possam contribuir para harmonia do sistema formado.

Em outras palavras, o conhecimento criado pelos atores presentes no

INOVAPARQ, através dos processos e dos relacionamentos existentes, é estratégico para

assegurar a geração de inovações e de resultados positivos que possam ser aplicados de

modo efetivo a todos.

Considerando as palavras mais citadas, são apresentadas árvores de palavras

capturadas das falas de cada gestor entrevistado. A Figura 22 relaciona a palavra inovação

com trechos anteriores e posteriores em que é apresentada em cada fala.

124

Figura 22: Árvore de palavras governança INOVAPARQ – inovação


Algumas falas dos gestores retratadas na figura acima são apresentadas a seguir.

Inicialmente, constata-se que o entrevistado GIPQ1 relatou que:

[...] O INOVAPARQ procura fortalecer o networking dentro de

uma realidade de todo o nosso ecossistema de inovação [...] o

grande diferencial de parques, incubadoras ou os dois, é você

estar conectado com seu ecossistema de inovação [...] o ambiente

do parque representa tudo o que queremos fazer em busca da

inovação, e a gente percebeu que existia uma preocupação das

parceiras de como podia fazer com a gestão [...]o papel do

INOVAPARQ é instigar a inovação na região, fortalecer esse

processo [...]o INOVAOARQ ajudou a escrever a lei de inovação

da cidade de Joinville [...] o condomínio empresarial Perini, de

Joinville, é um espaço de networking, de desenvolvimento e

conjunto de pesquisa e inovação, em que pretendemos efetuar um

parceria para o desenvolvimento das empresas deles [...] a ideia é

que a gente consiga mais que criar um prédio, é acima de tudo

criar e fortalecer nosso grupo para poder levar a inovação para

toda a cidade [...]

Sobre o conteúdo da entrevista do GIPQ2 correspondente a palavra inovação

pode-se destacar:

[...] buscamos manter atualizado as questões de gestão,

tecnologia, inovação. [...] os programas do poder público têm que

125

estar atentos a essa questão da inovação [...] a gente também

chamou a atenção para o Estado a discussão da importância da

cidade acolher e se preparar para inovação [...] em relação a esse

ambiente, em seu desenvolvimento, nos preocupamos

principalmente quando estamos falando em sistema de inovação

que está se estruturando [...] o INOVAPARQ tem um papel

importante nesse processo de atrair também esses outros

elementos que são importantes no processo de inovação [...] não

dá pra fazer inovação sozinha. [...] falar de internacionalização

sem inovação é complicado [...] nós somos um dos ambientes e

umas das unidades de inovação que participa da plataforma

Land2Land da ANPROTEC [...]

Analisando as entrevistas, pode-se verificar que o entrevistado GIPQ1 relatou que

o relacionamento do INOVAPARQ com outros ambientes de inovação representa um dos

principais objetivos almejados, contribuindo para potencializar a capacidade de inovação

das empresas a partir das parcerias. Por sua vez, o GIPQ2 destacou a busca de parcerias

com o setor público para se discutir proposições que otimizem o processo de inovação de

toda a cidade. Ainda para o entrevistado GIPQ2, o INOVAPARQ tem papel-chave na

atração de novos atores que possam ajudar na estruturação do ambiente de inovação que

se pretende formar no entorno do habitat.

Relacionando as entrevistas com a teoria, Knight (2002) destaca a importância dos

stakeholdesr na formação de uma estrutura de governança, em que a eficácia da

organização vai depender da atuação conjunta e colaborativa desses atores, fato esse

identificado nas entrevistas como sendo uma das prioridades do INOVAPARQ, em que

o relacionamento pode representar um elemento-chave na promoção de um ambiente

voltado à inovação.

No tocantes as entrevistas que retratam a palavra processo nas ações do

INOVAPARQ, as principais são apresentadas a seguir. Considerando o entrevistado

GIPQ1, ele destacou que:

[...] o INOVAPARQ acaba tendo que iniciar esse processo de

sensibilização, aproximação [...] procuramos também participar

do processo de levar informação às empresas [...] a gente orienta

as empresas no processo de ir ao local e participar dos editais [...]

para esses empreendedores que estão iniciando, eles recebem um

processo de mentoria e de tutoria [...] as empresas precisam

participar desse processo de 6 meses de acompanhamento

126

previsto na incubação [...] é muito importante esse processo de

aconselhar, de ver esses jovens empreendedores se estruturando

[...]

Já o entrevistado GIPQ2 relatou os seguintes aspectos correspondentes as

principais práticas de governança do parque:

[...] fazer gestão de todo esse processo, diria que no primeiro

momento é muito complicado [...] a cidade Joinville desde que

iniciamos esse processo todo no INOVAPARQ em 2009 vem

tentando nos ajudar [...] É muito importante para o sucesso desse

processo de inovação que ele também seja proativo [...] os

gestores do INOVAPARQ atuam como um dos animadores desse

processo de atração das empresas, não o único, mas ele pode ser

considerado como estratégico [...] é preciso identificar os

elementos que são mais importantes no processo de inovação das

empresas [...] todos os processos de decisão estratégia do parque

estão previstos em nosso estatuto

Para sintetizar estas falas relacionadas à palavra processo, é apresentada a árvore

de palavras (Figura 23).

127

Figura 23: Árvore de palavras governança INOVAPARQ – processo


Considerando as entrevistas que apresentam o processo como elemento de análise,

pode-se destacar a partir dos dados coletados que os entrevistados GIPQ1 e GIPQ2

consideram que INOVAPARQ representa um ator estratégico no relacionamento com os

demais atores que compõe o sistema atual do parque, podendo atuar como “animadores

estratégicos” do processo de inovação das empresas.

Resgatando a teoria, este fato pode refletir a necessidade de formação de uma

estrutura de governança que possa ser flexível (VEIGA, 2006), no intuito de poder sanar

problemas com maior agilidade e contribuir para uma integração efetiva de cada

stakeholders.

Em continuação, a segunda palavra mais citada deste tópico de análise foi

pesquisa, em que a Figura 24 resume através de uma árvore os trechos principais das

entrevistas.

128

Figura 24: Árvore de palavras governança INOVAPARQ – pesquisa


Apresentando dados coletados das entrevistas que relacionam a palavra pesquisa,

podem-se destacar os seguintes trechos que abordam ações da governança do

INOVAPARQ:

GIPQ1: [...] o tempo todo fazendo novas relações, novas

conexões com todos os atores que fazem parte desse nosso

ecossistema que pode ser a universidade, instituto de pesquisa,

outros parques, outras incubadoras [...] o INOVAPARQ busca

fortalecer a conexão entre as Universidades e empresas, e esse

fortalecimento pode estar baseado na pesquisa acadêmica [...]

então essas pesquisas acadêmicas é a diretriz, você não pode vir

para o parque se não tiver [...] se você não tiver uma perspectiva

de pesquisa ou se não tem um lote de pesquisa acadêmica e

científica você não pode tá instalado aqui [...] um dos modelos

que a gente usa é esse, atrair a empresa e fazer a pesquisa com

ela, mesmo que ela não esteja fisicamente aqui [...] claro que vai

ter retorno financeiro, retorno para pesquisa [...] quem sabe no

futuro não tenhamos um laboratório pronto, eu crio esse atrativo

de pesquisa e desenvolvimento.

Por sua vez, o GIPQ2 destacou que:

[...] tem essa questão agora muito clara de só fazer parcerias

técnicas mesmo de pesquisa [...] então vou fazer pesquisa com a

federal, pesquisas com a UNIVILLE mantidas pela FURJ [...]

claro, o que nos interessa aqui é o interesse de pesquisa, trabalhos

129

de desenvolvimento e pesquisa aplicada [...] nossa visão

comercial é que a gente vende o conceito de pesquisa, a gente não

vende m² [...] para nós a parceria com o condomínio Perini é para

formar um espaço de networking, de desenvolvimento e de

pesquisa voltadas à inovação [...] o recurso financeiro principal

vem desses projetos de pesquisa acadêmica que buscamos fazer

com grandes empresas [...] então vemos na universidade várias

equipes, professores, fazendo pesquisas em diferente locais, e no

INOVAPARQ vai ser um desses locais para também se poderem

fazer pesquisas [...]

Considerando as falas relacionadas a palavra pesquisa, pode-se constatar que o

GIPQ1 relatou que o relacionamento promovido dentro do INOVAPARQ ajuda a

fomentar a pesquisa acadêmica e a troca de conhecimento entre empresas e a academia.

Corroborando com esta perspectiva, o entrevistado GIPQ2 destacou as parcerias do

parque com diferentes instituições de ensino para a promoção da pesquisa aplicada, sendo

que a partir dessa pesquisa o parque pode buscar recursos financeiros que garantem sua

sustentabilidade econômica.

Considerando esta busca de relacionamento do INOVAPARQ com outros atores

com vista à promoção da pesquisa, Markman et al. (2009) destacam que é importante

identificar o interesse dos diferentes stakeholders nesse contexto de transferência de

conhecimento, buscando-se sempre que possível sanar eventuais problemas de agência

que possam existir. No caso de INOVAPARQ, esse processo pode contribuir para que

cada ator atuante no sistema desenvolva suas atividades de modo mais efetivo e

contributivo em seu espaço de atuação.

Em continuação, para poder analisar as entrevistas no tocante as ações endógenas

e exógenas do INOVAPARQ, primeiramente foi necessário categorizar todas as falas dos

gestores que poderiam se associar aos indicadores do construto da governança. A Tabela

1 apresenta o somatório de todos os trechos recortados das entrevistas referentes às ações

de governança na perspectiva dos gestores (número de referências).

Tabela 1: Quantidade de citações do construto governança INOVAPARQ

HABITAT DE INOVAÇÃO INOVAPARQ

NÓ Nº REFERÊNCIAS

Construto Governança 91

Categoria: Estrutura organizacional 25

Atividades do conselho e estrutura 13

Modelo de gestão 6

Modelo jurídico 3

130

Stakeholders 3

Categoria: Mecanismos de conhecimento 33

Atores internos e externos 4

Desenvolvimento de capacidades 18

Estrutura física e serviços compartilhados 11 Categoria: Oportunidades de relacionamentos

internacionais 10

Integração com mercados globais 7

Parcerias internacionais 3

Participação e realização de eventos 0

Categoria: Sustentabilidade 8

Ambiental 2

Social 4

Econômica/financeira 2

Categoria: Tecnologia, inovação e networking 15

Cooperação em rede 5

Financiamento e alocação de recursos 3

Relacionamento com o mercado 5

Tecnologias e espaços físicos 2


Sendo assim, a Tabela 1, que apresenta o quantitativo das citações correspondente ao

indicador do modelo de governança utilizado, demonstrando, por exemplo, que o

indicador desenvolvimento de capacidades registrou o maior número de citações

constatadas com as entrevistas dos gestores do INOVAPARQ.

Deste modo, buscando-se resgatar ações endógenas e exógenas que podem estar

associadas às atividades desenvolvidas pela governança do INOVAPARQ, são

apresentados os Quadros 10 a 14 que sintetizam essas ações no tocante as categorias

definidas para o construto da governança.

Cabe destacar que as ações endógenas e exógenas foram identificadas para cada uma

das cinco categorias teórica da governança para o caso do INOVAPARQ. A seguir são

apresentadas as principais ações identificadas na pesquisa.

Categoria Ações endógenas (END) e exógenas

(EXÓ)

Observações

Estrutura

organizacional

END – compartilhamento da estrutura

interna já existente do mantenedor;

Atualização constante da estrutura interna

para acompanhar tendências do mercado.

Nesta categoria

pode-se observar

que a busca de

relacionamento

131

EXÓ – parcerias com outros habitats de

inovação e instituições de ensino;

Busca de recursos com a venda de projetos;

Bom relacionamento com o poder público;

O parque como ator principal na busca de

novos parceiros.

representa uma

ação pretendida

tanto interna como

externamente.


organizacional – INOVAPARQ


O Quadro 10 sintetiza as principais ações de governança considerando a categoria

estruturas organizacionais, identificada no modelo teórico, em que o indicador atividades

do conselho e estrutura de governança representou o ponto mais contributivo deste item.

Neste sentido, a busca de relacionamentos internos e externos pode representar o

interesse principal do INOVAPARQ, de modo a se otimizar os recursos internos já

existentes e aperfeiçoar sempre que possível o ambiente organizacional de modo a

acompanhar tendências do mercado. A seguir são apresentadas ações de governança

relacionadas a categoria mecanismos de crescimento.


(EXÓ)

Observações

Mecanismos de

crescimento

END – ambiente físico delimitado para

empresas voltadas a tecnologia e

inovação;

Empresas com vocação à pesquisa e

desenvolvimento;

Venda de inteligência e conhecimento

como atividade fim do parque;

Reuniões periódicas com as empresas.

EXÓ – vinculo do parque com uma

estrutura sólida e já consagrada;

Busca de soluções externas para

complementar a estrutura interna;

Empresas

diferenciadas e

competitivas, assim

como parcerias com

empresas

benchmarking

atuantes no mercado

podem resultar para o

INOVAPARQ um

ambiente

diferenciado e de

interesse de muitas

empresas.

132

Parcerias com grandes empresas e

startups já reconhecidas;

Gestores com experiências passadas.


crescimento – INOVAPARQ


No Quadro 11 foram sintetizadas as principais ações de governança no tocante à

categoria mecanismos de crescimento, em que o indicador desenvolvimento de

capacidades representou o ponto de maior destaque pelos entrevistados.

Isto corrobora com o modelo teórico da tese no sentido de que as ações de

governança podem contribuir para o desenvolvimento das capacidades das empresas. No

caso desta pesquisa, das capacidades absortiva e de inovação, destacando-se, por

exemplo, que uma empresa do tipo startup busca constantemente o apoio de diferentes

stakeholders no seu processo de desenvolvimento e maturação (SPINA, 2012), a destacar

os investidores anjos que podem agregar valor ao novo negócio.

Sendo assim, para o INOVAPARQ a busca de parcerias com grandes empresas

unidas com gestores experientes atuantes no parque pode contribuir no aconselhamento

das empresas para um melhor posicionamento de mercado e geração de novos produtos

e serviços.


(EXÓ)

Observações

Tecnologia,

inovação e

networking

END – ações de relacionamento e

desenvolvimento realizadas no

ambiente de cada empresa;

Troca de conhecimento constante entre

cada empresa incubada.

EXÓ – ações voltadas à criação de

redes (networking) de todo o

ecossistema de inovação do parque;

Fortalecer os laços construídos com os

diferentes stakeholders;

Desenvolvimento de pesquisas sob a

tutela da mantenedora;

Redes de

relacionamento e

troca de

conhecimento

internos e externos

para construir um

habitat de inovação

forte e coeso

133

Existência de um comitê de inovação

com a participação de diferentes

stakeholders.


inovação e networking – INOVAPARQ


Referente às ações de governança correspondentes à categoria tecnologia,

inovação e networking o indicador de maior destaque pelos entrevistados foi cooperação

em rede, podendo-se nesse caso destacar o desenvolvimento de pesquisas aplicadas a

partir da orientação de uma instituição mantenedora, e especialmente para o

INOVAPARQ. Essas pesquisas são sustentadas também pela existência de um comitê de

inovação da cidade, em que atuam diferentes stakeholders, e juntos buscam trazer ideias

e soluções de inovação para todo o entorno.

A seguir são apresentadas as ações vinculadas à categoria sustentabilidade.


(EXÓ)

Observações

Sustentabilidade END – Estação de tratamento no

ambiente do parque;

Desenvolvimento e manutenção de

toda a estrutura verde no entorno do

parque;

Ações de conscientização das

empresas para manter a estrutura

utilizada no parque.

EXÓ – ações de incentivo ao

empreendedorismo nas universidades

da região;

Projetos voltados a incubadoras

sociais.

Áreas verdes que

possam estimular a

inovação e o

desenvolvimento de

projetos sociais.

Quadro 13: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria

sustentabilidade – INOVAPARQ


Sobre as ações voltadas a sustentabilidade do INOVAPARQ, os destaques estão nas

ações relacionadas à sustentabilidade social, em que o desenvolvimento de projetos

134

vinculados a incubadoras sociais e de incentivo ao empreendedorismo na região foram

alguns dos pontos apresentados pelos entrevistados. Esta busca do INOVAPARQ por um

ambiente de práticas sustentáveis pode ser compreendida no que Putnam (1993) intitula

de ações proativas, ou seja, a criação de um ambiente que possa estimular a inovação e a

criação de capacidades únicas das empresas que se encontram nesse entorno.

Por fim, são apresentadas as ações de governança relacionadas com a categoria

oportunidade de relacionamento internacional.


(EXÓ)

Observações

Oportunidades de

relacionamento

internacional

END – ações direcionadas às empresas

incubadas na busca de parcerias

internacionais.

EXÓ – ambiente homologado para enviar e

trazer empresas de diferentes países;

Parcerias com habitats de inovação de

referência internacional;

Estrutura física formada e planejada para

trabalhar com conceitos e ações

encontradas em habitats de outras regiões e

países.

Estrutura

organizacional

adequada para

a formação de

parcerias

internacionais


de relacionamento internacional – INOVAPARQ


Neste último item de análise, o indicador que mais contribuiu para a compreensão

das ações desta categoria foi integração com mercados globais, a destacar a homologação

como um ambiente propício para o relacionamento com empresas internacionais. Brown

(2010) considera que a capacidade de inovar de empresas startups está na busca delas por

novos mercados, principalmente pelo fato de muitas dessas empresas já nascerem globais,

e outras rapidamente acabam exportando seus produtor e serviços.

Neste sentido, uma empresa que está situada num habitat que possui um bom

relacionamento internacional pode ser um diferencial competitivo. Interesse esse

constatado pelos entrevistados do INOVAPARQ, que buscaram destacar as parcerias

internacionais do parque como sendo um dos seus diferenciais competitivos.

135

A seguir são apresentadas as análises correspondentes as principais ações

endógenas e exógenas desenvolvidas pelo CELTA.

4.2.2. Ações endógenas e exógenas da governança do CELTA

Na coleta dos dados considerando as ações endógenas e exógenas da Governança

do CELTA, foi considerada a fala dos gestores e das empresas do habitat para identificar

algumas ações estratégicas que podem contribuir para o desenvolvimento do habitat. A

Figura 25 retrata as falas dos gestores entrevistados (GIPQ1, GIPQ2) e de algumas

empresas (EC1, EC2, entre outras), de modo a apresentar as palavras mais citadas por

eles.

Figura 25: Quantidade de palavras governança CELTA


Sendo assim, constata-se através da Figura 25 que as palavras mais citadas foram:

empresas, sinapse, inovação, interação e incubadoras. A exceção novamente da palavra

empresas, que retrata o fato dessa pesquisa buscar identificar as ações da governança que

136

podem contribuir na inovação da empresa. Por esse motivo resultou no surgimento da

palavra empresas em vários momentos das entrevistas, as demais palavras podem

contribuir na percepção dos entrevistados sobre a importância de ações do CELTA, nesse

caso podendo-se destacar o SINAPSE no processo de inovação das empresas, assim como

a busca de interações e relacionamento para a criação de uma incubadora mais preparada

para as necessidades atuais das empresas.

A constatação das palavras mais citadas corrobora também com a teoria da

governança, que de acordo com Cook, Uranga e Etxebarri (1997a) estrutura de

governança pode representar o desenvolvimento de capacidades únicas que execem

influências sobre a inovação das empresas, e diante disso, promover o desenvolvimento

de políticas de apoio e de organização territorial.

Em outras palavras, a estrutura criada pelos atores presentes no CELTA, a

exemplo do programa SINAPSE, seu modelo de governança com a criação da

metodologia CERNE e a busca constante de interação voltada à inovação, podem ser

considerados elementos estratégicos voltados à geração de ideias e de ações construtivas

orientadas a formação de um habitat com destaque nacional.

Considerando todas as palavras mais citadas, são apresentadas árvores de palavras

capturadas das falas de cada gestor entrevistado. A Figura 26 relaciona a palavra interação

com trechos anteriores e posteriores em que ela é apresentada em cada entrevista.

Figura 26: Árvore de palavras governança CELTA – interação


O entrevistado EC2 destacou os seguintes aspectos que remetem a palavra

interação: “[...] essa interação acho falta nas empresas e se existe ainda não passou por

aqui.”. Já a empresa EC6 destacou que: “[...] a gente vê muito a interação partindo das

empresas e não do celta e mesmo.”

137

Por sua vez, o gestor GC1 destacou o seguinte fato: “[...] o incentivo a participação

na interação das empresas aqui não é tarefa fácil.” “[...] eles têm um espaço bom aqui

para isso, e estamos sempre estimulando essa interação”.

Analisando as entrevistas no tocante a palavra interação, as empresas EC2 e EC6

salientaram a importância da interação no seu processo de desenvolvimento e inovação,

contudo, na perspectiva delas, esse processo precisa ser mais estimulado pelo habitat

CELTA. Por sua vez, o entrevistado GC1 destacou que no CELTA existem espaços

propícios para estimular a interação entre as empresas, contudo, incentivar a interação

entre as empresas não representa uma tarefa fácil.

Guerreiro et al (2009) destaca o formato de governança participativa como

estando relacionado a integração de diferentes stakeholders para a tomada de decisão.

Neste sentido, entende-se que um estímulo maior por parte dos gestores e empresas do

CELTA no processo de interação pode contribuir no processo de inovação e na busca de

soluções rápidas para problemas existentes. A seguir são apresentadas as principais

análises correspondentes à palavra inovação.

Figura 27: Árvore de palavras governança CELTA – inovação


Inicialmente, no tocante à palavra inovação, os gestores do CELTA destacaram

que:

GC1: [...] o relacionamento dos diversos atores forma o

ecossistema de inovação em Florianópolis, como universidades,

a CERTI, incubadoras de empresas, parques tecnológicos,

associações e outros. O GC2 relatou que: [...] buscamos sempre

manter diálogo e unir forças para fazer com que o segmento de

tecnologia cresça sempre e que o ecossistema de inovação siga

fortalecido.

138

Sendo assim, ambos os entrevistados relataram que o relacionamento representa

um aspecto-chave na formação de um ecossistema inovador, e que a partir das trocas de

conhecimento e de informação, pode-se aumentar o potencial inovador do ambiente. Esse

relacionamento pode ainda proporcionar a formar uma governança organizacional

(GRAHAM et al, 2003), em que as atividades de cada ator podem ser definidas a partir

de um conselho de administração e, desse modo, ajudar a identificar a função de cada ator

em seu contexto de atuação.

A seguir são apresentadas as principais análises referentes à palavra sinapse.

Figura 28: Árvore de palavras governança CELTA – Sinapse


Outro destacaque extraído das entrevistas se refere ao programa SINAPSE, em

que o entrevistado GC1 destacou, por exemplo:

[...] O programa Sinapse da Inovação, concebido pela CERTI e

executado em parceria da FAPESC, é um grande sucesso para

Santa Catarina [...] O Sinapse é importante, pois, permite que

qualquer pessoa com vontade de empreender participe, além de

proporcionar aproximação entre a academia e a indústria para

gerar inovações para a indústria. [...] Sinapse é um exemplo de

como o trabalho em conjunto entre as diversas instituições de

C&T&I pode ocasionar resultados positivos. [...]

Por sua vez, o GC2 salientou que:

139

[...] O Sinapse que é executado pela CERTI e conta com o apoio

do SEBRAE, Governo do Estado [...] possui mais de 40 entidades

envolvidas, como universidades, instituições de pesquisa e

incubadoras, entre outras entidades de fomento a inovação.

Considerando mais uma vez as entrevistas dos gestores GC1 e GC2, pode-se

analisar que programas de incentivo a inovação e empreendedorismo, a exemplo do

Sinapse da Inovação, podem representar o estímulo necessário para uma pessoa

empreender e inovar. Os dois gestores destacaram ainda a importância do SINAPSE na

identificação de projetos diferenciados que possam gerar empresas inovadoras, e que a

integração de diferentes stakeholders envolvidos nesse processo pode contribuir para a

manutenção desse programa.

Nanda e Rhodes-Kropf (2013) destacam que o investimento em empresas novas

em mercados aquecidos pode contribuir para a redução dos custos de experimentação, ou

seja, as empresas obtendo uma fonte segura de investimento, como é o caso do Sinapse,

pode resultar em medo menor em relação ao risco, e em consequência, a busca da

inovação com menor preocupação.

Apresentados os principais relatos que podem representar ações de governança

desenvolvidas no CELTA, a seguir são apresentadas as ações endógenas e exógenas

categorizadas conforme o modelo teórico e que se relacionam à promoção e ao

desenvolvimento desse habitat.

Para isto, primeiramente foram categorizadas as entrevistas considerando as

categorias e respectivos indicadores do construto da governança, em que a Tabela 2

apresenta o número total de referências utilizadas em cada campo analisado.

Tabela 2: Quantidade de citações do construto governança CELTA

HABITAT DA INOVAÇÃO CELTA

NÓ Nº REFERÊNICAS

Construto Governança 110

Categoria: Estrutura organizacional 29

Atividades do conselho e estrutura 10

Modelo de gestão 7

Modelo jurídico 5

Stakeholders 7

Categoria: Mecanismos de conhecimento 53

Atores internos e externos 10

Desenvolvimento de capacidades 24

140

Estrutura física e serviços compartilhados 19 Categoria: Oportunidades de relacionamentos

internacionais 7

Integração com mercados globais 0

Parcerias internacionais 2

Participação e realização de eventos 5

Categoria: Sustentabilidade 7

Ambiental 1

Social 3

Econômica/financeira 3

Categoria: Tecnologia, inovação e networking 14

Cooperação em rede 7

Financiamento e alocação de recursos 1

Relacionamento com o mercado 2

Tecnologias e espaços físicos 4


Sendo assim, na Tabela 2 observa-se que mais uma vez o indicador

desenvolvimento de capacidades registrou o maior número de citações aferidas das

entrevistas com os gestores do CELTA, a exemplo do que ocorreu no INOVAPARQ.

Buscando-se agora identificar as ações endógenas e exógenas correspondentes às

atividades desenvolvidas pela governança do CELTA, são apresentados os Quadros 15 a

19 que mais uma vez buscam sintetizar as ações da governança no tocante as categorias

definidas no modelo teórico.


(EXÓ)

Observações

Estrutura

organizacional

END – processo de avalição das

empresas diferenciado;

Oferta de serviços compartilhados

contributivos para as empresas;

Método rigoroso no processo de

seleção de novas empresas.

EXÓ – Busca de investidores a partir

dos serviços e relacionamentos do

habitat;

Avaliação e

acompanhamento

rigoroso da empresa

de modo a qualifica-

las para o mercado e

na busca de

investidores.

141

Fundação CERTI como ambiente de

referência e de contribuição para o

desenvolvimento de ações.


organizacional – CELTA


Considerando as ações de governança da primeira categoria analisada, o indicador

que apresentou uma maior quantidade de informações foi atividades do conselho e

estrutura de governança.

Isto pode representar o interesse constante dos gestores do habitat na criação de

um ambiente qualificado e preparado para atender as demandas das empresas. Neste

aspecto, o CELTA busca oferecer uma variedade de serviços compartilhados que possam

ajudar as empresas no seu dia-a-dia, fazendo com que elas possam focar em sua atividade-

fim.

A seguir são apresentadas as principais ações correspondentes à categoria

mecanismos de crescimento.


(EXÓ)

Observações

Mecanismos de

crescimento

END – Serviços compartilhados

voltados a busca de novos mercados

internacionais;

Metodologia de avaliação anual das

empresas;

Envio de informações sobre eventos

através da intranet;

Espaço físico diferenciado com salas

com computadores, salas de reuniões e

de eventos para todos os associados.

EXÓ – parcerias com universidade e

institutos de pesquisa;

Fundação CERTI como ambiente de

referência no desenvolvimento de novas

parcerias;

Desenvolvimento e

qualificação das

empresas a partir

das parcerias e

serviços

compartilhados

disponibilizados

pelo habitat

142


crescimento – CELTA


Nesta categoria, o indicador que mais apresentou informações dos entrevistados foi

desenvolvimento de capacidades. Sendo assim, cabe destacar que as ações identificadas

tanto pelas empresas como pelos gestores, referentes à contribuição do CELTA no

processo de inovação das empresas. A grande parcela dessas ações está relacionada com

as parcerias construídas pelo habitat ao longo dos seus 30 anos de existência, em que a

Fundação CERTI certamente possui um papel contributivo na formalização dessas

parcerias, sejam com instituições de ensino como com grandes empresas.

A teoria demonstra que no relacionamento diário entre empresas, instituições de

ensino e o governo é preciso planejar normas e diretrizes capazes de apresentar propostas

efetivas para que decisões sejam bem tomadas (DASGUPTA; DAVID, 1994), e sendo

assim, a estrutura apresentada pelo CELTA parece ter contribuído no relacionamento

entre esses atores e no fomento ao processo de inovação das empresas.

A seguir, são apresentadas as ações de governança relacionadas a categoria

tecnologia, inovação e networking.


(EXÓ)

Observações

Tecnologia,

inovação e

networking

END – serviços compartilhados e

espaço físico apropriado para o

relacionamento e a formação de redes;

diferentes fontes de financiamento

internas para fomentar a inovação nas

empresas

EXÓ – parcerias com grandes

empresas e importantes instituições de

ensino; editais específicos que podem

contribuir no desenvolvimento das

empresas

Ambiente físico

diferenciado, ampla

variedade de

serviços

compartilhados e

importantes

parcerias podem

contribuir no

desenvolvimento de

capacidades únicas

das empresas do

habitat

143


inovação e networking – CELTA


Na categoria tecnologia, inovação e networking os indicadores mais referenciados

pelos entrevistados foi cooperação em rede, e nesse sentido, pode-se destacar o interesse

constante do habitat, supervisionado e orientado pela Fundação CERTI, na construção de

parcerias e na formação de redes sólidas que possam contribuir para o desenvolvimento

inovador das empresas. Este contexto favorável ao processo de inovação pode ser

confirmado ainda com a constatação dos autores Shan, Walker e Kogut (1994) referente

à maior facilidade de financiamento de empresas de tecnologia, considerando o

relacionamento que essas empresas podem possuir em sua rede de contatos. Em

particular, a partir do CELTA, essa rede de relacionamento das empresas é potencializada

com os contatos e parcerias construídas pelo habitat.

A seguir, são apresentadas as principais ações endógenas e exógenas de

governança do CELTA referentes à categoria sustentabilidade.

Categoria Ações endógenas (END) e

exógenas (EXÓ)

Observações

Sustentabilidade END – uso de tecnologias para

aproveitamento da água e energia;

busca de sustentabilidade

econômica considerando os

recursos advindos da própria

estrutura

EXÓ – estímulo ao

empreendedorismo a partir de

editais específicos

O estímulo ao

empreendedorismo nas

universidades e

consequente atração de

novos modelos de

negócios representam

fatores competitivo do

habitat

Quadro 18: Ações de governança endógenas e exógenas para a categoria

sustentabilidade – CELTA


A categoria sustentabilidade representa o assunto menos reportado nas entrevistas,

identificando-se somente sete trechos das entrevistas. Isso pode ser explicado em razão

da localização do habitat, em um condomínio empresarial com uma grande quantidade

de empresas, no qual a incubadora está localizada e não é responsável por ações de

144

sustentabilidade do condomínio. Sendo assim, ações voltadas à sustentabilidade

ambiental do entorno podem ser difíceis de serem aplicadas, considerando que o

condomínio possui uma gestão própria e independente, e neste sentido, práticas voltadas

a sustentabilidade social e econômica são predominantes na visão dos entrevistados.

A seguir são apresentadas as ações de governança da última categoria analisada:

oportunidades de relacionamento internacional.

Categoria Ações endógenas (END) e

exógenas (EXÓ)

Observações

Oportunidades de

relacionamento

internacional

END – serviços compartilhados

que apoiam o processo de

internacionalização das empresas;

constante participação dos

gestores em missões e congressos

internacionais

EXÓ – parcerias com grandes

multinacionais, associações

internacionais e instituições de

ensino consagradas

Uma orientação

qualificada para as

empresas, juntamente

com a participação de

redes internacionais,

podem contribuir para o

desenvolvimento e

competitividade das

empresas


de relacionamento internacional – CELTA


Nesta última categoria, o indicador de destaque nas entrevistas foi a participação

e realização de eventos, em que a maiorias das ações endógenas e exógenas de governança

desenvolvidas pelo CELTA apontam para o interesse constante do habitat em aproximar

as empresas com experiências internacionais bem sucedidas e, para isso, busca-se realizar

constantes eventos e promover parcerias.

Neste sentido, o relacionamento internacional promovido por um habitat de

inovação, potencializado com as parcerias de livre comércio do país para criar zonas de

livre comércio (YEUNG, 1999), podem ajudar as empresas a buscar novos mercados e

melhorar sua competitividade considerando seu nicho de atuação.

Apresentas e analisadas as principais ações endógenas e exógenas do

INOVAPARQ e do CELTA a partir das entrevistas realizadas, no tópico a seguir serão

analisadas as principais ações que podem auxiliar a compreender o processo de

145

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação dos habitats de inovação

investigados.

4.3. Desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação dos habitats de

inovação

Considerando as ações voltadas ao desenvolvimento das capacidades absortiva e

de inovação dos habitats de inovação INOVAPARQ e CELTA, torna-se necessário,

primeiramente, resgatar os modelos de capacidade absortiva e de capacidade de inovação

utilizados nesta tese, em que se considera a capacidade absortiva dividida em quatro

categorias: aquisição; absorção; transformação; e aplicação. Cabe salientar que essas

quatro categorias se ramificam em 13 indicadores que foram utilizados na construção dos

questionários aplicados na coleta dos dados.

Figura 29: Modelo teórico da Capacidade Absortiva

Fonte: elaborado no Nvivo, 2015

Por sua vez, o modelo teórico da capacidade de inovação utilizado na tese se

estrutura a partir de cinco categorias, sendo elas: criação; oportunidades internacionais;

estímulo de inovação; inovatividade; e desenvolvimento tecnológico. Em continuação,

essas cinco categorias se ramificam em outros dez indicadores, conforme apresentado na

Figura 30.

146

Figura 30: Modelo teórico da Capacidade de Inovação

Fonte: elaborado no Nvivo, 2015

Apresentados os modelos de Capacidade Absortiva e de Capacidade de Inovação

utilizados na tese, são apresentadas a seguir ações voltadas ao desenvolvimento dessas

capacidades na perspectiva das empresas do INOVAPARQ e do CELTA.

4.3.1. Capacidade absortiva do INOVAPARQ

Para poder identificar e analisar o desenvolvimento da capacidade absortiva no

INOVAPARQ buscou-se inicialmente retratar as palavras mais citadas pelas empresas

durante a entrevista.

147

Figura 31: Quantidade de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ


Através da Figura 31, constata-se que as palavras mais citadas foram: empresa,

negócio, mercado e INOVAPARQ. A palavra ‘estamos’ foi desconsiderada por se tratar

de um verbo.

Sendo assim, a exceção da palavra empresa, que em razão do contexto de

investigação remeter as ações geradoras da capacidade absortiva das empresas, e por isso

ter resultado no aparecimento em várias ocasiões da palavra durante as respostas dos

entrevistados, as demais podem contribuir na percepção dos entrevistados sobre fatores

gerados de sua capacidade absortiva. Contudo, foi analisa também a palavra processo

uma vez que se consideram importantes os conteúdos das entrevistas que apresentaram

essa palavra em relação com a teoria utilizada na tese.

Registra-se que o destaque está nas palavras negócio e mercado, em que muitas

das ações desenvolvidas pelas empresas podem estar relacionadas ao desenvolvimento de

novos negócios e busca de novos mercados.

Relacionando com a teoria da capacidade absortiva, o resultado de todo o processo

de aquisição, absorção, transformação e aplicação do conhecimento (ZAHRA; GEORGE,

2002) pode estar relacionado com este interesse constante das empresas em buscar novos

negócios e novos mercados para poder aumentar sua competitividade e lucratividades.

Sendo assim, o desenvolvimento da capacidade absortiva pelas empresas pode

proporcionar a elas novas oportunidades de mercado, de modo que elas possam oferecer

produtos e serviços diferenciados no mercado (LICHTENTHALER;

148

LICHTENTHALER, 2010), podendo esse processo ser potencializado com ações

proativas e contributivas de um habitat de inovação.

Considerando cada palavra selecionada para análise, são apresentadas a seguir

árvores de palavras capturadas das falas de cada gestor entrevistado. A Figura 32

relaciona a palavra mercado com trechos anteriores e posteriores em que essa palavra é

citada.

Figura 32: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – mercado


Considerando as falas dos entrevistados relacionadas a palavra mercado, pode-se

destacar:

EIP1: [...] não temos uma rotina de benchmark, de buscar o

mercado e ver como é que está. [...] EIP5: [...] não acredito muito

no modelo academia/mercado que a gente usa aqui no

INOVAPARQ [...], pois a academia não tem a velocidade que o

mercado tem [...] EIP7: [...] fizemos nossas atividades atropeladas

para conseguir ir logo para o mercado, e isso realmente nossa

empresas precisa corrigir [...] EIP2: [...] primeiro temos que botar

no mercado o produto, criar a marca, estabilizar, estruturar e

validar o negócio [...]

Analisando as falas dos entrevistados EIP1, EIP2, EIP5 e EIP7, pode-se destacar

que existe uma preocupação por parte das empresas em acompanhar o mercado a fim de

que elas possam criar produtos e serviços diferenciados, contudo, nem sempre essas ações

de acompanhamento são sustentadas ou orientadas por ações da governança. Cabe

149

destacar que esse acompanhamento do mercado por impactar numa reformulação dos

recursos internos das empresas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), uma vez que é a partir

dos recursos internos que as empresas podem desenvolver suas capacidades estratégicas

e gerar produtos ou serviços inovadores.

Neste sentido, pode ser interessante que o habitat de inovação possa contribuir no

processo de reformação dos recursos internos das empresas a fim de que elas adequem a

necessidade de mercado e possam ser mais competitivas.

Em relação às entrevistas EIP6 e EIP1, os principais pontos destacados das

entrevistas são apresentados a seguir:

EIP6: [...] Concorrentes nesse mesmo mercado fazendo a mesma

coisa que nós encontramos somente duas empresas internacionais

fortes [...] foi importante participar da feira do RS por ser a maior

do Brasil, e pretendemos participar de outras feiras que possam

estar relacionadas ao que fazemos [...] EIP1: [...] aqui no

INOVAPARQ podemos testar os modelos de negócio desde o

começo, e assim poder atender a expectativa de mercado

[...]vimos à necessidade de fazer dois ajustes que foi o mercado

que nos disse [...] achamos que estar no mercado é fundamental,

é como diz o ditado: bota o avião pra voar e a rota você acerta lá

em cima. [...]

Analisando as entrevistas acima, pode-se destacar que as empresas buscam

também realizar benchmarking para adequar seus modelos de negócios de acordo com o

interesse do mercado, de modo que o habitat pode contribuir como um ambiente de

laboratório para se avaliar e testar possíveis modelos que poderão ser aplicados no

mercado.

A seguir são apresentadas as análises correspondentes à palavra negócio,

identificada nas entrevistas realizadas.

150

Figura 33: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – negócio


Destacando os principais aspectos apontados pelos entrevistados, pode-se

destacar:

EIP5: [...] agora se eu estou aqui e tenho um negócio “capenga”

e tem outro lá fora com um negócio “bom”, ele vai investir no

cara de lá [...] EIP2: [...] primeiro temos que botar no mercado,

criar a marca, estabilizar, estruturar e validar o negócio [...] o

nosso software talvez nem consiga patentear, talvez não se

enquadre, vamos tentar talvez a lógica [...] EIP6: [...] então nessa

parte de modelagem de negócio acabamos fazendo só a validação

[...] saber se o modelo de negócio foi aprovado, se estava ok ou

coisa parecida [...] o networking que cada um desenvolve aqui são

fundamentais, pois podemos identificar dicas fenomenais para

nosso negócio [...]

Em relação às análises dos entrevistados EIP2, EIP5 e EIP6, pode-se destacar que

o acompanhamento do mercado, juntamente com a troca de experiências promovidas no

ambiente interno, pode contribuir para a estruturação e validação do modelo de negócio.

Essa troca de experiências e constante monitoramento do mercado podem contribuir para

o surgimento de capacidades dinâmicas (WINTER, 2003), em que o autor destaca que o

surgimento desta capacidade pode estar na facilidade de adaptação da empresa decorrente

da variação do mercado, fato esse apresentado pelas empresas e que pode ser

151

potencializado, no tocante à promoção de redes de relacionamento internas promovidas e

estimuladas pelo habitat.

Destacando agora os entrevistados EIP1 e EIP8 no tocante seus depoimentos

relacionamento a palavra negócio, pode-se destacar:

EIP1: [...] somos startup de negócio mesmo com meta, objetivo

forte, modelo de negócio já estruturado [...] vai ter a possibilidade

de testar os modelos de negócio desde o começo para o próximo

modelo [...] então tem que estar no mercado, pois é aquele

negócio “bota o avião pra voar e a rota você acerta lá em cima.

[...] EIP8: [...] no INOVAPARQ tem um site deles que você se

inscreve e tem um modelo de negócio onde você escreve todo teu

negócio ali e também é muito bom porque você consegue

estruturar bem e ter uma noção boa o projeto”

Analisando as entrevistas acima, pode-se destacar o papel do habitat na avaliação

do modelo de negócio apresentado pelas empresas, processo esse que pode contribuir no

desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas, em que a partir da avaliação do

modelo de negócio, as empresas podem acessar essa informação e internalizar todo o

conhecimento gerado (ZAHRA, GEORGE, 2002), potencializando sua capacidade de

inovação e geração de novas ideias.

Considerando neste momento as entrevistas relacionadas a palavra processo, a

seguir são apresentadas as principais análises que relacionam essa palavra nos dados

coletados.

Figura 34: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – processo


Destacando os principais aspectos apontados pelos entrevistados, pode-se

destacar:

152

EIP1: [...] é nesses editais que conseguimos criar esse processo de

inovação [...] EIP5: [...] o parque nos incentivou a participar de

uma seletiva da Apex entidade do governo federal de

internacionalização das empresas participou de um processo que

foi indicado pela INOVAPARQ [...] EIP 7: [...] mesma logo,

depois desse processo com certeza vamos pelo menos registrar a

marca [...] EIP6: [...] agora estamos no processo de reuniões, de

traçar metas dentro da incubadora [...] começar a trabalhar nesse

processo. [...] EIP3: [...] estar incubado aqui é um projeto e não

um processo é um projeto com começo, meio e fim e isso é o

principal objetivo até para aquela salinha ter outra empresa.

Analisando as entrevistas das empresas acima, pode-se destacar que o habitat

pode contribuir na identificação de oportunidades de fomento a inovação, como editais e

entidade de apoio, apoiados por processo de acompanhamento a partir de reuniões

periódicas. Esse apoio na identificação de atores estratégicos que possam contribuir no

fomento de novos produtos e serviços pode potencializar também o desenvolvimento da

capacidade absortiva das empresas, ajudando a reconhecer e explorar novas

oportunidades empreendedoras (VAN DEN BOSCH et al., 1999).

Por fim, são apresentadas as análises correspondentes à palavra INOVAPARQ

identificadas nas entrevistas.

Figura 35: Árvore de palavras capacidade absortiva INOVAPARQ – INOVAPARQ


Destacando os principais pontos retratados pelos entrevistados, pode-se destacar:

153

EIP5: [...] mas eu não acredito muito no modelo e não do

INOVAPARQ, não acredito muito do modelo academia/mercado

[...] é muito mais amplo do que criticar o INOVAPARQ, a

academia não tem a velocidade que o mercado tem [...] já

participamos de uma seletiva da Apex entidade do governo

federal de internacionalização das empresas participou de um

processo que foi indicado pela INOVAPARQ [...] EIP6: [...]

então essa comunidade que tem aqui na INOVAPARQ e a gente

vê que existe acho que isso é o que mais conta agora. [...] EIP8:

[...] a própria estrutura aqui na INOVAPARQ oferece ajudar para

na avaliação do modelo de negócios [...] quando vamos nos

submeter à avaliação no INOVAPARQ tem um site deles que

você se inscreve e tem um modelo de negócio onde você escreve

todo teu negócio ali.

Analisando as entrevistas acima, percebe-se o papel estratégico do INOVAPARQ

na avaliação dos modelos de negócios estruturados e apresentados pelas empresas, de

modo que essa avaliação possa potencializar o processo de inovação das empresas e

contribuir para uma maior competitividade e lucratividade, decorrente dos produtos e

serviços apresentados ao mercado.

Neste processo de avaliação, o habitat pode analisar os modelos de negócios das

empresas a partir de duas perspectivas: ações relacionadas à capacidade potencial e ações

relacionadas à capacidade realizada das empresas (ZAHRA; GEORGE, 2002; FOSFORI;

TRIBÓ, 2008), a fim de identificar quais ações podem contribuir para aumentar o

potencial de inovação das empresas, e quais ações podem gerar vantagem competitiva

para as empresas.

A seguir, são apresentadas a Figura 36 e Tabela 3 que identificam quais os

indicadores de cada categoria que foram mais destacados a partir dos dados coletados nas

entrevistas.

154

Figura 36: Quantidade palavras por categoria da capacidade absortiva – INOVAPARQ


A partir da Figura 36, constata-se que a categoria aquisição de conhecimento

apresentou a maior quantidade de referências, 16, e por sua vez, a categoria transformação

do conhecimento apresentou o indicador com maior quantidade de referências, processo

de inovação, que registro 10 referências. A Tabela 3 apresentada a quantidade total de

referências de cada categoria e indicador do modelo teórico utilizado para o construto da

capacidade absortiva coletados a partir das entrevistas.

Tabela 3: Quantidade de citações do construto capacidade absortiva INOVAPARQ



Construto Capacidade absortiva 57

Categoria: Aquisição de conhecimento 16

Networking interno 7

Eventos 5

Redes empresariais 4

Categoria: Assimilação do conhecimento 15

Realizar benchmarking 6

Treinamentos e capacitação 5

Realizar reuniões 4

Categoria: Transformação do conhecimento 11

Processos de inovação 10

Tecnologias 1

Categoria: Aplicação do conhecimento 15

Patentes 5

Reconhecimento 8

Pós-vendas 1

155

Número de cliente 1


Apresentadas as principais análises correspondentes ao desenvolvimento da

capacidade absortiva na perspectiva das empresas do INOVAPARQ, a Figura 37 sintetiza

os fatores críticos de sucesso relacionados ao desenvolvimento desta capacidade no

habitat investigado.

156

Legenda: Categoria: Aq. Con. – Aquisição de conhecimento. Indicadores: EV – Eventos / NI – Networking interno / RE – Redes empresariais. Categoria: Ass. Con. –

Assimilação do conhecimento. Indicadores: RR – Realiza reuniões / TC – Treinamento e capacitação / RB – Realiza benchmarking Categoria: Tr. Con. – Transformação do

conhecimento. Indicadores: PI – Processo de inovação / EP – Experiências passadas / TE – Tecnologias. Categoria: Ap. Con. – Aplicação do conhecimento. Indicadores: NC

– Número de clientes / PT – Patentes / R – Reconhecimento / PV – Pós-vendas

Figura 37: Fatores críticos de sucesso de capacidade absortiva do INOVAPARQ


157

De acordo com a Figura 37, pode-se verificar que o desenvolvimento da

capacidade absortiva do INOVAPARQ, considerando os fatores críticos de sucesso

investigados, está relacionado aos diferentes indicadores estruturados a partir do modelo

teórico. Neste sentido, pode-se destacar, por exemplo, que as orientações e parcerias

promovidas pelo INOVAPARQ; as reuniões realizadas no contexto do habitat e a

participação constante em eventos divulgados ou promovidos pelo INOVAPARQ podem

contribuir para aumentar o potencial de aquisição do conhecimento por parte das

empresas.

Por sua vez, o treinamento desenvolvimento pelas próprias empresas; o

monitoramento da concorrência; e as reuniões voltadas à melhoria do modelo de negócio

podem contribuir no processo de assimilação de conhecimento das empresas.

Considerando as ações que podem potencializar o processo de transformação de

conhecimento das empresas, pode-se destacar a partir da Figura 37 a busca de novas

tecnologias, apoiadas nos relacionamentos externos e o uso de metodologias de avaliação

do modelo de negócios. Por fim, para estimular o desenvolvimento das ações relacionadas

à aplicação do conhecimento, pode-se destacar a procura de novos clientes no momento

considerado ideal pela empresa; o apoio do habitat em processo de patenteamento; e a

credibilidade do INOVAPARQ como elemento competitivo na busca de novos clientes

pelas empresas.

Cabe destacar que o indicador experiências passadas não foi identificado nas

entrevistas realizadas.

Analisando todas estas ações, a ação coordenada delas pode representar o

desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas, em que o resultado de todo esse

processo pode ser visto na geração de vantagem competitiva das empresas a partir de uma

maior inovação ou um desempenho diferenciado (ZAHRA; GEORGE, 2002).

Além disto, o relacionamento promovido dentro do INOVAPARQ pode

potencializar a realização de pesquisas científicas aplicadas que estimulariam a integração

de diferentes stakeholders que juntos poderiam apresentar ações construtivas em prol de

um desempenho inovador das empresas (FOSFORI; TRIBÓ, 2008).

Analisados os principais fatores relacionados ao desenvolvimento da capacidade

absortiva das empresas do INOVAPARQ, a seguir são apresentadas as análises

relacionadas ao desenvolvimento da capacidade de inovação deste habitat na perspectiva

de suas empresas.

158

4.3.2. Capacidade de Inovação do INOVAPARQ

A fim de identificar e analisar o desenvolvimento da capacidade de inovação no

INOVAPARQ se buscou inicialmente retratar as palavras mais citadas pelas empresas

durante a coleta dos dados.

Figura 38: Quantidade de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ


Através da Figura 38, constata-se que as palavras mais citadas foram: empresa,

negócio, mercado e INOVAPARQ. As palavras mais citadas são similares as encontradas

na capacidade absortiva, o que pode demonstrar relacionamento das ações voltadas à

capacidade absortiva e capacidade de inovação. Mais uma vez a palavra ‘estamos’ foi

desconsiderada por se tratar de um verbo.

Deste modo, a exemplo do que já ocorreu nas palavras mais citadas da capacidade

absortiva, se pode justificar do mesmo modo o aparecimento em várias ocasiões da

palavra empresa durante as respostas dos entrevistados, e assim sendo, as demais palavras

destacadas novamente podem contribuir na percepção dos entrevistados sobre fatores

gerados de sua capacidade de inovação.

Portanto, o destaque novamente está nas palavras negócio e mercado, em que

grande parte das ações de inovação desenvolvidas pelas empresas pode estar relacionada

159

à busca de novos negócios e mercados para melhorar sua competitividade a aumentar as

receitas.

Analisando as palavras mais citadas com a perspectiva teórica, pode-se destacar

que a constatação delas corrobora também com a teoria da capacidade de inovação, uma

vez que a busca por novos negócios ou mercados pode estar relacionada a geração de

inovação considerando, por exemplo, a exploração de oportunidades pelas empresas a

partir do delineamento preciso das fronteiras que delimitam o espaço de cada nicho de

mercado, de modo que elas possam melhorar e atender clientes carentes por serviços ou

produtos inovadores (PAVITT, 2004).

Em outras palavras, a empresa que busca oferecer produtos e serviços inovadores

em mercados com grande potencial na realização de bons negócios pode potencializar a

capacidade de inovação das empresas e resultar em maior competitividade e lucratividade

de empresas consideradas inovadores, e sendo assim, a presença das empresas em

habitats de inovação pode viabilizar e potencializar a formalização desses novos

negócios, considerando o auxílio proporcionado por gestores qualificados e das parcerias

promovidas pelo habitat.

Considerando cada palavra mais citada, são apresentadas a seguir árvores de

palavras capturadas das falas de cada gestor entrevistado. A Figura 39 relaciona a palavra

negócio com trechos anteriores e posteriores de cada fala das entrevistas.

Figura 39: Árvore de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ – negócio


Considerando as entrevistas que retratam a palavra negócio, a seguir são

apresentados alguns depoimentos dos entrevistados da pesquisa:

160

EIP5: [...] não tem nada a vê com nosso negócio então é difícil

trocar ideias sobre business com outras empresas aqui, até existe

um relacionamento bom, mas no nível pessoal. [...] estar aqui é o

diferencial, agora se eu estou aqui e tenho um negócio “capenga”

e tem outro lá fora com um negócio “bom”, ele não vai investir

na gente [...] EIP2: [...] o INOVAPARQ auxilia na elaboração do

plano de negócio para ser incubado, mas depois disso na verdade

é que se pedir um auxílio eles auxiliam [...] EIP4: [...]

eventualmente você vê sendo aprovados projetos extremamente

inferiores, então não chega ser um problema ou culpa do parque,

mas participar de editais a gente não acredita [...] EIP3: [...] somos

uma startup de negócio mesmo com meta, objetivo forte, modelo

de negócio já estruturado [...] nosso serviço ele é bastante amplo,

só que é aquele negócio: o ótimo é inimigo do bom [...]

infraestrutura isso é um custo escondido às vezes você se vicia

nisso e não coloca no seu valor de negócio [...]

Analisando os depoimentos dos entrevistados, pode-se destacar que mesmo o

habitat oferecendo auxílio para o desenvolvimento das empresas, é importante na visão

de alguns entrevistados que a empresa tenha capacidade de desenvolver um negócio

competitivo e superior em relação aos concorrentes, uma vez que os clientes ou

investidores tendem a buscar o melhor negócio para eles, independente da localização

dessas empresas.

Em outras palavras, em um contexto de muita concorrência e pressões de mercado,

a exemplo do que pode ser identificado na indústria de TI, somado a rápida globalização

e constantes mudanças de tecnologias, que tornam a inovação inevitável para que as

empresas possam se manter competitivas (OECD, 2005), qualquer estímulo ou

contribuição é necessário para o desenvolvimento de bons negócios. Destacando-se, por

exemplo, ações de governança de um determinado habitat de inovação, podem envolver

essas empresas a buscarem novos negócios e as tornarem mais competitivas a partir da

potenciação de sua capacidade de inovar.

A seguir são apresentados os principais destaques extraídos das entrevistas das

empresas, referente à palavra mercado.

161

Figura 40: Árvore de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ – mercado


No tocante as entrevistas que retratam a palavra mercado, a seguir são

apresentados depoimentos relevantes dos entrevistados:

EIP5: [...] acho importante e acredito muito na integração da

academia com o mercado [...] é muita burocracia, muito lento,

então temos investimento, mas é do mercado, participamos de

eventos de maneira geral [...] movimentos de mercado, mas

pouquíssimos de origem estatal e acadêmica por achar que a

entrega desses caras está longe do que eu preciso [...] EIP7: [...]

A nossa ideia é o mais rápido possível é atingir o mercado global

[...] início do ano que vêm nós estar partindo para o mercado

internacional [...] EIP2: [...] a ideia é internacionalizar o sistema,

é rodar, validar, deixar o mercado e fazer o sistema dar certo [...]

EIP6: [...] no nosso caso o maior mercado do mundo é o Brasil

[...] EIP1: [...] a nossa plataforma não é atendimento só Brasil

então tem um mercado internacional [...]

Analisando os principais destaques dos entrevistados no tocante a palavra

mercado, pode-se destacar que um dos diferenciais apresentados pelas empresas,

referente a estar em um habitat de inovação, diz respeito à integração academia e

mercado, em que um habitat pode potencializar a realização de pesquisas aplicadas a

partir do relacionamento entre universidades ou instituições de pesquisa e empresas.

Outro destaque foi o grande interesse das empresas em buscar mercados

internacionais, em que a dificuldade apontada pode estar em apresentar um modelo de

negócio que seja competitivo em uma concorrência global.

Este interesse em se internacionalizar pode estar relacionado na geração de novas

ideias e na exploração do conhecimento que resulte no lançamento de produtos e serviços

inovadores, e para que isso possa acontecer, Madhavan e Grover (1998) consideram que

os processos de aquisição e aplicação de novos conhecimentos desenvolvidos pelas

162

empresas precisam ser cíclicos e contínuos, de modo que elas possam constantemente

estar apresentando ideias novas para poder se manter ou buscar novos mercados de

atuação.

A seguir, é apresentada Figura 41 que sintetiza as principais entrevistas que

destacam a palavra INOVAPARQ em seu conteúdo.

Figura 41: Árvore de palavras capacidade de inovação INOVAPARQ – INOVAPARQ


Abaixo são apresentados os principais destaques dos entrevistados no tocante a

palavra INOVAPARQ:

EIP5: [...] aí você diz para o cara eu já estou incubado no

INOVAPARQ que é da universidade e isso traz credibilidade,

mas o INOVAPARQ não traz investidores diretamente [...] EIP3:

[...] com fornecedor, com a própria indústria que a gente entra em

contato, “estamos localizados no INOVAPARQ”, então já somos

reconhecidos [...] EIP8: [...] somos não residentes então podemos

usar salas, cursos que a INOVAPARQ oferece e toda assessoria

que a gente pode utilizar [...] INOVAPARQ está sendo muito

bom mesmo ele oferece cursos, eles está sempre mandando e-mail

[...]

A partir das entrevistas, pode-se analisar que o grande diferencial apresentado

pelas empresas por elas estarem localizadas em um habitat de inovação, neste caso o

INOVAPARQ, estar relacionado à credibilidade e o reconhecimento que esse habitat

pode proporcionar a elas, podendo contribuir na busca de investidores e na geração de

novos negócios.

163

Para empresas novas, como é o caso da maioria das empresas incubadas, essa

credibilidade e reconhecimento transmitidos pelo habitat pode potencializar ainda mais a

capacidade de inovar dessas empresas, podendo-se considerar também o papel da

governança em disponibilizar um contexto que propicie (BIEDENBACH; MULLER,

2012) o trabalho solidário baseado em objetivos claros, espaços para criatividades,

criação de áreas voltadas à P&D e a procura em aproximar empresas para que elas possam

trocar informações e conhecimentos, e consequentemente, aumentar o seu potencial de

inovação.

Apresentadas as principais análises considerando as palavras mais citadas pelas

empresas entrevistadas no tocante a capacidade de inovação do INOVAPARQ, a seguir

é apresentada através da Figura 42 e da Tabela 4 os indicadores mais citados considerando

o construto da capacidade de inovação aplicado no caso de INOVAPARQ.

Figura 42: Quantidade palavras por categoria da capacidade de inovação - INOVAPARQ


A partir da figura acima, pode-se identificar que o indicador ambiente adequado,

o qual está relacionado à categoria inovatividade, foi o conteúdo mais explorado pelos

entrevistados, com um total de 24 referências. A tabela a seguir apresenta o número total

de referências correspondentes a todos os indicadores do construto capacidade de

inovação aplicado no caso do INOVAPARQ.

Tabela 4: Quantidade de citações do construto capacidade de inovação INOVAPARQ

164



Construto: Capacidade de inovação 69

Categoria: Inovatividade 37

Ambiente adequado 24

Oportunidades de negócio 9

Política de participação 4

Categoria: Estimulo à inovação 20

Editais 8

Custos 7

Investidores 3

P&D 2

Categoria: Criação 4

Novos produtos e serviços 4

Categoria: Oportunidades internacionais 6

Acesso a novos mercados 6

Categoria: Desenvolvimento tecnológico 2

Novas tecnologias 2


A partir da Tabela 4, pode-se aferir que a categoria inovatividade, e o indicador

ambiente adequado, foram os temas mais explorados pelos entrevistados, com um total

de 37 e 24 referencias, respectivamente.

Este fato pode estar relacionado com a importância do habitat de inovação em

proporcionar, a partir de um ambiente adequado para atender as necessidades das

empresas, o estímulo a inovatividade.

Sendo assim, considerando esse conceito, que para esta tese representa a formação

de um contexto organizacional em que empresas possam desenvolver suas atividades e

inovar em produtos e serviços de modo dinâmico para atender demandas da sociedade e

do mercado (MCDONALD, 2002; HULT et al., 2004; MENGUC; AUH 2006), pode-se

constatar que esse contexto organizacional pode contribuir para a geração de

inovatividade para as empresas.

Sendo assim, ações de governança direcionadas para melhor atender as

necessidades das empresas podem contribuir para uma maior inovatividade, considerando

principalmente que o ambiente criado no habitat pode estimular para uma maior

disposição cultural, inclinação, propensão ou prontidão no processo de inovação das

empresas (HURLY; HULT, 1998).

165

Analisados os principais conteúdos das entrevistas referentes ao construto

capacidade de inovação do caso do INOVAPARQ, a Figura 43 sintetiza os fatores críticos

de sucesso observados.

166

Legenda: Categoria: INO – Inovatividade. Indicadores: AA – Ambiente adequado / ON – Oportunidades de negócios / PP – Políticas de participação. Categoria: OI –

Oportunidades internacionais. Indicador: ANM – Acesso a novos mercados. Categoria: DT – Desenvolvimento tecnológico. Indicador: NT – Novas tecnologias. Categoria:

CR – Criação. Indicador: NPS – Novos produtos e serviços. Categoria: EI – Estímulos à inovação. Indicadores: CU – custos / ED – Editais / IN – investidores / P&D – Pesquisa

e desenvolvimento

Figura 43: Fatores críticos de sucesso da capacidade de inovação do INOVAPARQ


167


capacidade de inovação do INOVAPARQ analisando os fatores críticos de sucesso pode

estar relacionado, por exemplo, na busca de inovatividade a partir de entrada de

investidores, políticas de incentivos para os funcionários e de um ambiente diferenciado

proporcionado pelo habitat.

Além disto, estes fatores podem contribuir no potencial de inovar das empresas

considerando também os relacionamentos gerados pelas parcerias promovidas pelo

habitat e na realização de pesquisa aplicadas que o ambiente gera a partir da aproximação

universidade-empresas.

Neste sentido, a inovatividade gerada nas empresas presentes em habitats de

inovação pode resultar em sua maior vantagem competitiva, uma vez que pode influenciar

na escolha dos clientes no momento de compra de um produto ou serviço por optarem em

empresas que possuam um maior potencial de inovação e de diferenciação no mercado.

Considerando agora a capacidade de inovar das empresas do INOVAPARQ nas

perspectivas teóricas relacionadas às oportunidades internacionais, desenvolvimento

tecnológico e criação, essas podem estar relacionadas, respectivamente, ao grande

interesse das empresas em buscar mercados internacionais; na oferta de produtos e

serviços diferenciados para atender os clientes; e no monitoramento no marcado para

apresentar soluções adequadas às necessidades dos clientes.

Todas estas características corroboram com a teoria da capacidade de inovação,

em que a sustentabilidade das empresas pode estar pautada na apresentação de novos

modelos de negócios e no uso de estratégias para desenvolver novos produtos e serviços

e de inovar de modo colaborativo (ZARIFIAN, 1999; KIRSCHBAUM, 2010). Sendo

assim, para que as empresas possam desenvolver competências essenciais, elas precisam

alinhas inovação com estratégia e diversificar tecnologias para buscar novos mercado, em

que o ambiente de um habitat de inovação, a exemplo do que foi investigado no

INOVAPARQ, pode potencializar essa capacidade de inovar das empresas considerando

as ações de governança que possam orientar as empresas no monitoramento do mercado

e na avaliação dos modelos de negócios.

Por fim, os destaques apresentados com os conteúdos das entrevistas referentes à

categoria estímulos para inovação vão ao encontro de um maior potencial de inovação

combinado com fatores como: orientação e supervisão constante dos gestores do habitat

na identificação e divulgação para as empresas sobre editais de fomento; buscar de

168

parcerias externas realizadas pelas empresas; e no baixo custo de instalação e manutenção

no habitat.

Estes elementos podem se relacionar a teoria na perspectiva, por exemplo, da

inovação aberta (CHESBROUGH, 2006). Para o autor, inovação aberta pode estar

relacionada com a iniciativa das empresas em trocar experiências e conhecimentos com

outros atores, buscando-se uma cooperação de sinergias e de exploração de novas ideias

que possam contribuir para um processo de inovação continuado e ativo.

Sendo assim, no momento que o habitat se disponibiliza a auxiliar as empresas na

avaliação e desenvolvimento de planos de negócios, e também no momento que as

empresas buscam outras parcerias fora do habitat para a realização de pesquisas

aplicadas, isso pode demonstrar que elas estão dispostas a receber apoio colaborativo no

desenvolvimento dos seus negócios e a criar, de modo compartilhados, novas ideias,

produtos e serviços que possam ser aplicados de modo efetivo no mercado.


de inovação das empresas do INOVAPARQ, a seguir são apresentadas as análises

relacionadas ao desenvolvimento da capacidade absortiva investigadas no caso do habitat

de inovação CELTA.

4.3.3. Capacidade Absortiva CELTA

Para poder identificar e analisar o desenvolvimento da capacidade absortiva no

CELTA, inicialmente se buscou retratar as palavras mais citadas pelas empresas a partir

das entrevistas realizadas.

169

Figura 44: Quantidade de palavras capacidade absortiva CELTA


Através da Figura 44, constata-se que as palavras mais citadas foram: produto,

empresas, mercado e incubadora. Excetuando-se a palavra empresas, que a exemplo do

que ocorreu nas entrevistas realizadas as empresas do INOVAPARQ, o contexto de

investigação pode ter mais uma vez ter resultado no surgimento em várias ocasiões da

palavra empresas nas respostas, sendo que as demais palavras mais citadas podem

contribuir na percepção dos entrevistados sobre fatores gerados de sua capacidade

absortiva.

Deste modo, o destaque, diferente do que ocorreu no caso do INOVAPARQ, está

nas palavras produto, mercado e incubadora, demonstrando, por exemplo, que grande

parte das ações desenvolvidas pelas empresas pode estar relacionada ao desenvolvimento

de novos produtos para atender novos mercados sustentados num ambiente construtivo

promovido pela incubadora.

Neste caso, o modelo teórico de capacidade absortivo utilizado nesta tese pode

contribuir no relacionamento das palavras mais destacadas nas entrevistas com o

desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas, uma vez que as ações

relacionadas à capacidade absortiva potencial e capacidade absortiva realizada (ZAHRA;

GEORGE, 2002; FOSFORI; TRIBÓ, 2008) podem indicar que um ambiente promotor de

cooperação e de realização de pesquisas aplicadas voltadas ao uso colaborativa do

170

conhecimento, como é o caso das incubadoras, podem contribuir na criação de produtos

e serviços diferenciados e na busca de novos mercados.

Em outras palavras, o habitat de inovação do CELTA pode ter um papel

estratégico através de ações de governança que possam fomentar novas ideias por parte

das empresas e gerar a elas negócios sustentáveis e como alto poder de penetração em

novos mercados.

Considerando as palavras mais citadas, são apresentadas a seguir a árvores de

palavras estrutura a partir das entrevistas. Inicialmente, na Figura 45 é relacionada à

palavra incubadora com trechos anteriores e posteriores em que essa palavra aparece nas

falas dos entrevistados.

Figura 45: Árvore de palavras capacidade absortiva CELTA – incubadora


Considerando as falas sintetizadas na figura acima, pode-se destacar que:

EC1: [...] então eu já sabia como a incubadora pode ajudar,

agregar o crescimento de uma empresa de base tecnológica [...]

antes de entrarmos na incubadora aqui nós passamos por um

processo de aceleração que pode nos ajudar a buscar investimento

financeiro [...] EC7: [...] Nosso produto está em processo de

patente é tudo desenvolvido pela gente, a incubadora está só como

um ambiente. [...] não tem muito a ver com a incubadora é mais

para nosso mercado [...] esse tipo de coisa que é legal aqui na

incubadora, tem essa tangente, essa rede que aparece aí e sobe

dois andares [...] EC9: [...] a coisa o mais importante e bacana de

estar dentro de uma incubadora são os relacionamentos que você

faz aqui dentro [...] na incubadora tem contato constante com

diversas empresas de diferentes mercados, maturidade [...]

171

Analisando as falas dos entrevistados EC1, EC7 e EC9, pode-se destacar que os

relacionamentos e a rede promovidos pelo habitat podem contribuir diretamente para o

desenvolvimento das empresas.

Por outro lado, o entrevistado EC7 destaca que o sucesso de sua empresa está mais

relacionado com seus produtos e patentes do que necessariamente seu vínculo com a

incubadora. Sendo assim, pode-se destacar que incubadora pode ter um papel estratégico

no desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas, podendo contribuir para que

elas possam reconfigurar e realinhar suas capacidades de gestão do conhecimento para se

adaptar as mudanças do mercado (LANE; KOKA; PATHAK, 2006). Em outras palavras,

a incubadora pode ajudar as empresas no alinhamento do conhecimento externo e interno

exercendo um papel de coordenação e de orientação dessas empresas, proporcionando

para as empresas um maior potencial de gestão integrada do conhecimento (LANE;

KOKA; PATHAK, 2006; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010).

A seguir são apresentadas as análises correspondentes a palavra produto

identificada nas entrevistas realizadas.

Figura 46: Árvore de palavras capacidade absortiva CELTA – produto


Destacando os principais aspectos indicados pelos entrevistados, pode-se

destacar:

172

EC1: [...] inclusive nós estávamos precisando de um produto que

uma empresa fornece e tal e precisamos de um auxílio, como

somos pequenos não conseguimos fazer investimento muito alto.

[...] as sugestões de melhorias e mudança do nosso produto é feito

pelo mercado [...] EC2: [...] depois desse período que encerrou a

gente com o plano de negócio e o produto procuramos apresentar

ao CELTA [...] estamos agora com reformulações de um produto,

até é uma coisa que estamos reestruturando [...] EC3: [...] não

pode sair com apenas um produto, na verdade tem que criar teu

ciclo [...] aí você fica sustentável não sai daqui apenas com um

produto, tem que arranjar formas de se recriar [...] você só vai sair

nesse momento quando conseguir criar teu produto [...] EC6: [...]

por esta aqui dentro de uma forma muito rápida que acelerou e

conseguimos esse produto em quatro patentes [...] nós vamos

tentar internacionalizar esse produto [...] EC7: [...] nosso produto

está em processo de patente é tudo desenvolvido pela gente, a

incubadora está só como um ambiente. [...]

Em relação às análises dos entrevistados, pode-se destacar que a avaliação e o

acompanhamento do habitat dos planos de negócios desenvolvidos pelas empresas

podem contribuir diretamente no desenvolvimento de sua capacidade de absorção, nas

quatro etapas apresentadas por Zahra e George (2002).

Neste sentido, a constante troca de informações e conhecimentos entre gestores

do habitat e empresas nos processos avaliativos realizados podem contribuir para que as

empresas possam adquirir informações mais precisas e alinhadas a seus negócios;

absorver conhecimentos que realmente possam ser aplicados e transformados em

produtos e serviços que possuam maior potencial de penetração no mercado e que

resultem em negócios sustentáveis.

Em continuação, a Figura 47 relaciona a palavra mercado com as entrevistas

realizadas nas empresas do CELTA.

Figura 47: Árvore de palavras capacidade absortiva CELTA – mercado


173

Considerando aspectos-chaves do conteúdo das entrevistas relacionados a palavra

mercado, pode-se destacar que:

EC1: [...] É uma atividade mais interna, escutamos muito que o

mercado diz [...] todas as sugestões de melhorias e mudança do

nosso produto é feito pelo mercado [...] EC3: [...] tem que arranjar

formas de se recriar, é uma exigência do mercado e eles

acompanham isso [...] EC3: [...] então é um indicativo que tua

empresa cresceu e está pronta para sair daqui, então estarei

preparado para ir para o mercado. [...] EC6: [...] somos

especializados em analisar concorrência, fazemos a partir de

pesquisa de mercado [...] EC7: [...] Sempre estamos monitorando

esses concorrentes, como nesse mercado meio que todos se

conhecem e são poucos [...] EC8: [...] O CELTA contribui muito

com rede de relacionamento, principalmente o gerente, além de o

espaço ser mais barato que no mercado [...] EC9: [...] estamos

tentando sempre ficar muito próximo dessas instituições para

gente comentar e ajudar o mercado a crescer [...]

Analisando as falas dos entrevistados EC1, EC3, EC6, EC7, EC8 e EC9, pode-se

destacar que a principal preocupação apresentada por essas empresas está no

acompanhamento do mercado como, por exemplo, um processo de aquisição de

conhecimento que contribua na criação de produtos e serviços diferenciados, em que o

habitat, através de suas avaliações, pode ajudar a orientar as empresas num melhor

posicionamento de mercado.

Cabe destacar que o acompanhamento do mercado pode ainda impactar

diretamente na reformulação dos recursos internos das empresas (BARNEY, 1991;

TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), uma vez que é a partir dos recursos internos que as

empresas podem desenvolver suas capacidades estratégicas e gerar produtos ou serviços

inovadores. Considerando o papel do habitat nesse processo de reformulação dos

recursos, isso pode contribuir para que as empresas possam atuar em ambientes de grande

incerteza e tomem decisões corretas que garantam um desempenho superior a elas

(MACIEL; SATO; KATO, 2012).

Em outras palavras, pode-se dizer que o interesse das empresas em estarem

situadas em habitats de inovação está na contribuição desse ambiente no seu processo de

reformação dos recursos internos a fim de que possam com maior agilidade adequar-se

às necessidades de mercado e serem mais competitivas.

Analisando as entrevistas acima, pode-se destacar ainda que as empresas

procuram realizar benchmarking para poder adequar seus modelos de negócios alinhados

174

com a necessidade do mercado. De modo que o habitat contribua como um ambiente

diferenciado e proativo, tanto a partir de seus relacionamentos como de suas ferramentas

de gestão que ajudam na adequação dos modelos de negócios e no surgimento de recursos

valiosos, raros, de difícil imitação e que são corretamente explorados (BARNEY;

HESTERLY, 2008).

A seguir, são apresentadas a Tabela 5 e a Figura 48 que sintetizam as referências

dos indicadores de cada categoria correspondente ao modelo teórico de capacidade

absortiva aplicados na coleta dos dados do CELTA.

Tabela 5: Quantidade de citações do construto capacidade absortiva CELTA

HABITAT DE INOVAÇÃO CELTA


Construto: Capacidade absortiva 86

Categoria: Aquisição de conhecimento 30

Networking interno 14

Eventos 9

Redes empresariais 7

Categoria: Assimilação do conhecimento 26

Treinamentos e capacitação 14

Realizar benchmarking 9

Realizar reuniões 3

Categoria: Transformação do conhecimento 22

Processos de inovação 12

Experiências passadas 6

Tecnologias 4

Categoria: Aplicação do conhecimento 11

Patentes 6

Reconhecimento 4

Pós-vendas 1


De acordo com a Tabela 5, constata-se que a categoria aquisição do conhecimento

representou o item que mais apresentou referências, 30, e os indicadores networking

interno e treinamento e capacitação foram aqueles que mais apresentaram referências, 14.

A Figura 48, abaixo, ilustra a quantidade de referências de cada categoria e

indicador a partir dos quantitativos apresentados na Tabela 5.

175

Figura 48: Quantidade palavras por categoria da capacidade absortiva – CELTA


Apresentadas as principais análises correspondentes ao desenvolvimento da

capacidade absortiva na perspectiva das empresas do CELTA, a Figura 49 sintetiza

fatores críticos de sucesso desta capacidade no habitat investigado.

176

Legenda: Categoria: Aq. Con. – Aquisição de conhecimento. Indicadores: EV – Eventos / NI – Networking interno / RE – Redes empresariais. Categoria: Ass. Con. –

Assimilação do conhecimento. Indicadores: RR – Realiza reuniões / TC – Treinamento e capacitação / RB – Realiza benchmarking Categoria: Tr. Con. – Transformação do

conhecimento. Indicadores: PI – Processo de inovação / EP – Experiências passadas / TE – Tecnologias. Categoria: Ap. Con. – Aplicação do conhecimento. Indicadores: NC

– Número de clientes / PT – Patentes / R – Reconhecimento / PV – Pós-vendas

Figura 49: Fatores críticos de sucesso de capacidade absortiva do CELTA


177

De acordo com a Figura 49, pode-se constatar que o desenvolvimento da

capacidade absortiva do CELTA a partir dos fatores críticos de sucesso observados a

partir das empresas investigadas está relacionado aos diferentes indicadores estruturados

a partir do modelo teórico. Neste sentido, pode-se indicar, por exemplo, que a constante

participação das empresas em eventos locais promovidos pelo habitat; a interação entre

elas a partir de encontros promovidos; e a rede de relacionamentos incentivada pelo

habitat, ajudando as empresas a buscar investidores e de parceiros comerciais podem

potencializar o processo de aquisição do conhecimento por parte das empresas.

Por sua vez, o processo de avaliação diferenciado e o uso de editais específicos

apresentados pelo habitat; o monitoramento constante da concorrência; e as reuniões

realizadas com cada empresa para avaliar seu estágio de maturação podem contribuir no

processo de assimilação de conhecimento das empresas.

Considerando as ações que podem potencializar o processo de transformação de

conhecimento das empresas, destaca-se na Figura 49: conhecimento adquirido ao longo

de sua trajetória e utilizado como fator decisivo para a entrada no habitat; produtos e

serviços diferenciados e aperfeiçoados a partir da orientação do habitat; e monitoramento

do mercado para identificar produtos e serviços que possam ser criados. Por fim, para

estimular o desenvolvimento das ações relacionadas a aplicação do conhecimento, pode-

se destacar a busca de patentes em processos externos ou internos ao habitat; e a

existência de empresas diferenciadas, com inúmeras premiações, desenvolvidas a partir

da credibilidade do CELTA tornando esse um fator competitivo para as empresas

poderem buscar novos clientes.

Cabe destacar que o indicador número de clientes não foi identificado nas

entrevistas realizadas.

Analisando todas estas ações, o desenvolvimento combinado delas pode gerar o

incremento da capacidade absortiva das empresas do CELTA, em que o resultado desses

quatro processos (aquisição, absorção, transformações e aplicação do conhecimento)

pode ser constatado na geração de uma vantagem competitiva diferenciada das empresas

(ZAHRA; GEORGE, 2002), ou ainda num desempenho inovador (FOSFORI; TRIBÓ,

2008).

Além disto, a rede de relacionamentos construída pelo CELTA com grandes

empresas e serviços compartilhados diferenciados, pode ainda potencializar a busca de

novos mercados e de parcerias que permitam as empresas trocar conhecimento e

informações de um modo ativo e dinâmico, resultando na aplicação de conhecimento

178

através de novos conhecimentos técnicos, científicos ou organizacionais e produtos,

serviços ou propriedade intelectual (LANE; KOKA; PATHAK, 2006).


absortiva das empresas do CELTA, a seguir são apresentadas as análises relacionadas ao

desenvolvimento da capacidade de inovação deste habitat na perspectiva de suas

empresas.

4.3.4. Capacidade de Inovação CELTA

A fim de identificar e analisar o desenvolvimento da capacidade de inovação no

CELTA buscou-se inicialmente retratar as palavras mais citadas pelas empresas durante

a fase de coleta dos dados.

Figura 50: Quantidade de palavras capacidade de inovação CELTA


Através da Figura 50, constata-se que as palavras mais citadas foram: produto,

mercado, SEBRAETEC e empresas. As palavras mais citadas são semelhantes às

encontradas na capacidade absortiva das empresas do CELTA, o que demonstra um

179

possível relacionamento das ações voltadas à capacidade absortiva e de capacidade de

inovação desse habitat.

Sendo assim, a exemplo do que já ocorreu nas palavras mais citadas da capacidade

absortiva, pode-se justificar do mesmo modo o aparecimento em várias ocasiões da

palavra empresas durante as respostas dos entrevistados. As demais palavras destacadas

mais uma vez podem contribuir na percepção dos entrevistados sobre fatores gerados de

sua capacidade de inovação.

Deste modo, o destaque agora está nas palavras mercado, produto e

SEBRAETEC, em que grande parte das ações de inovação desenvolvidas pelas empresas

pode estar relacionada à busca de novos mercados através de produtos ou serviços

inovadores sustentados com consultorias desenvolvidas por profissionais qualificados, a

exemplo do que ocorre nas atividades realizadas através do SEBRAETEC.

Relacionando as palavras mais citadas com a teoria da capacidade de inovação,

registra-se que para as empresas poderem ter um diferencial competitivo que permita a

elas se posicionarem de maneira estratégica no mercado, a inovação não pode ser baseada

somente na realização de pesquisas e desenvolvimento, mas em iniciativas que

possibilitem a elas gerar capacidades gerenciais e de mercado únicas (HAUKNES, 1998;

LOBIANCO; RAMOS 2004; KUBOTA, 2009). Nesse sentido, a promoções de ações de

governança relacionadas ao uso de editais que possam orientar e desenvolver as empresas,

a exemplo do SEBRAETEC, podem auxiliar na geração de produtos e serviços

inovadores e que atendem ao interesse do mercado.

Considerando as palavras mais citadas, são apresentadas a seguir árvores de

palavras identificadas a partir das entrevistas com as empresas do CELTA. A Figura 51

relaciona a palavra produto com trechos anteriores e posteriores de cada entrevista.

180

Figura 51: Árvore de palavras – produto


Considerando as entrevistas que retratam a palavra produto, a seguir são

apresentados alguns depoimentos dos entrevistados da pesquisa:

EC1: [...] então todas as sugestões de melhorias e mudança do

nosso produto é feito pelo mercado [...] EC2: [...] Estamos agora

com reformulações de um produto, até é uma coisa que estamos

reestruturando [...] estamos num momento que estamos crescendo

em termo de produto [...] então temos um produto que é muito

bom que a gente vê crescendo em cima de quem já testou [...]

EC3: [...] você não pode sair com apenas um produto, na verdade

tem que criar teu ciclo que ai você fica sustentável [...] não sai

daqui apenas com um produto, tem que arranjar formas de se

recriar, é uma exigência do mercado [...] EC6: [...] estamos com

uma linha de produtos próprios que estamos criando, tem bastante

segmento que a gente está abrangendo [...] por esta aqui dentro,

foi possível acelerar o processo de patentes dos produtos [...] nós

vamos tentar internacionalizar esse produto, mas existem duas

barreiras [...] EC7: [...] tem outra que veio atrás da gente uma

empresa grande que vende produtos e equipamentos importados

[...]

Analisando os depoimentos dos entrevistados, pode-se destacar que o habitat pode

contribuir para a maturação das empresas auxiliando no desenvolvimento do modelo de

negócio. Evidenciou-se que o habitat não permite que as empresas saiam da incubadora

com produtos de baixo potencial inovador e com pouca variedade de negócios, fatores

esses que estão diretamente relacionados com a capacidade de inovação das empresas,

uma vez que essa capacidade deve estar relacionada, segundo Tidd, Bessante e Pavitt

181

(2008), na reação das empresas às mudanças do mercado com a inserção de novos

produtos e serviços que possam atender de modo rápido essas mudanças.

Em outras palavras, em um contexto em que existe muita concorrência e grandes

pressões de mercado, uma governança que possa estimular ou contribuir no

desenvolvimento de bons produtos ou serviços podem ajudá-las a buscarem novos

negócios e as tornarem mais competitivas mediante uma maior capacidade de inovar.

A seguir são apresentados os principais destaques extraídos das entrevistas das

empresas, referente à palavra mercado.

Figura 52: Árvore de palavras – mercado


Considerando as entrevistas que retratam a palavra mercado, a seguir são

apresentados alguns destaques dos entrevistados:

EC1: [...] escutamos muito que o mercado diz como já temos

clientes utilizando [...] então todas as sugestões de melhorias e

mudança do nosso produto é feito pelo mercado [...] temos

perspectivas como o México, EUA até a própria China são

mercados que são aderentes ao nosso modelo [...] EC2: [...]

estamos num momento que estamos crescendo em termo de

produto, condicionamento no mercado [...] EC3: [...] teu ciclo que

ai você fica sustentável não sai daqui apenas com um produto,

tem que arranjar formas de se recriar, é uma exigência do mercado

[...] EC5: [...] a avaliação do CELTA é um indicativo que tua

empresa cresceu, está indo bem, e você pode sair daqui, então

estarei preparado para ir para o mercado [...] EC7: [...] Estamos

querendo entrar no mercado latino americano [...] o CELTA

apresenta pessoas interessada e que está de olho no mercado e

vem conversar conosco [...]

182

Analisando os principais destaques dos entrevistados no tocante a palavra

mercado, pode-se destacar que um dos diferenciais apresentados pelas empresas

referentes a estar em um habitat de inovação diz respeito ao relacionamento do habitat

com atores externos, podendo contribuir nas formações de parcerias e na busca de novos

mercados.

Outro destaque foi a vontade das empresas em buscar mercados internacionais,

tanto da América Latina como Estados Unidos e China, em que o potencial em se alcançar

esses novos mercados está no processo de avaliação do habitat em analisar o status do

modelo de negócio e indicar possíveis melhorias para atendes esses novos mercados.

Este interesse em se internacionalizar pode estar relacionado na geração de novas

ideias e na exploração do conhecimento que resulte no lançamento de produtos e serviços

inovadores. Baseando-se no modelo de Nieto e Quevedo (2005), pode-se considerar o

método de avaliação promovido pela governança do CELTA, somado ao relacionamento

construído com grandes empresas e instituições de ensino, podem auxiliar nesse processo

de fomento a inovação e a troca de conhecimentos.

A seguir, é apresentada Figura 53 que sintetiza as principais entrevistas que

destacam a palavra SEBRAETEC em seu conteúdo.

Figura 53: Árvore de palavras – SEBRAETEC


Abaixo são apresentados os principais destaques dos entrevistados no tocante o

SEBRATEC:

EC1: [...] o CELTA tem um fundo específico para as incubadas,

então se nós tivemos que buscar o SEBRAETEC sem o fundo a

gente não conseguiria. [...] EC2: [...] mas sempre tem as

183

notificações de coisas que estão acontecendo e tem também

SEBRAETEC que são incentivos para conseguir recursos para

consultorias [...] EC6: [...] aí conseguimos o SEBRAETEC por

esta aqui dentro de uma forma muito rápida [...] EC7: [...] o

SEBRAETEC o qual temos direito a dois por ano no valor de 30

ou 60 mil [...] EC9 [...] já conversamos com eles lá atrás um

pouquinho e programa assim tipo SEBRAETEC e programas de

auxilio nos ajudaram sim [...]

A partir dos entrevistados EC1, EC2, EC6, EC7 e EC9 identifica-se que um dos

diferenciais das empresas localizadas no CELTA está na apresentação de edital específico

SEBRAETEC que pode contribuir na qualificação e desenvolvimento das empresas a

partir de consultoria específica.

Para empresas novas, como é o caso da maioria das empresas incubadas, essa

ajuda pode representar um diferencial competitivo para essas empresas, principalmente

quando relacionada a empresas do tipo startups, que a partir de consultorias específicas

para melhorar o modelo de negócios, isso pode potencializar a capacidade de inovar

dessas empresas considerando a melhoria do seu processo de aprendizagem

organizacional (DUSSAUGE; GARRETTE; MITCHELL, 2000).

Rothaermel e Deeds (2004) destacam que uma estratégia de exploração do

conhecimento para geração de ideias está na inovação surgida de relacionamento de

investigação que permitam otimizar a capacidade das empresas em descobrir,

desenvolver e comercializar novos produtos e serviços, e neste sentido, uma orientação

específica que possa demonstrar os melhores caminhos para a inovação, a exemplo do

que pode ocorrer com o SEBRAETEC, pode gerar um diferencial competitivo para as

empresas do CELTA.

Apresentadas as principais análises considerando as palavras mais citadas pelas

empresas entrevistadas no tocante a capacidade de inovação do CELTA, a seguir é

apresentada através da Tabela 6 e Figura 54 os indicadores mais citados considerando o

construto da capacidade de inovação aplicado nesse estudo de caso.

Tabela 6: Quantidade de citações do construto capacidade de inovação CELTA

184

HABITAT DE INOVAÇÃO CELTA


Construto: Capacidade de inovação 84

Categoria: Inovatividade 48

Ambiente adequado 31

Oportunidades de negócio 15

Política de participação 2

Categoria: Estimulo à inovação 14

Editais 6

Custos 4

Investidores 4

Categoria: Criação 11

Novos produtos e serviços 11

Categoria: Oportunidades internacionais 7

Acesso a novos mercados 7

Categoria: Desenvolvimento tecnológico 4

Novas tecnologias 4


Figura 54: Quantidade palavras por categoria da capacidade de inovação – CELTA


A partir da figura acima, pode-se identificar que o indicador ambiente adequado,

o qual está relacionado à categoria inovatividade, a exemplo do que aconteceu no estudo

de caso de INOVAPARQ, foi o conteúdo mais explorado pelos entrevistados, com um

total de 31 referências. Considerando a Tabela 6, pode-se identificar que a categoria

inovatividade, e o indicador ambiente adequado, foram os temas mais explorados pelos

entrevistados, com um total de 48 e 31 referencias, respectivamente.

Como exemplo do que ocorreu no caso do INOVAPARQ, esta constatação pode

estar relacionada com a contribuição do CELTA em poder gerar maior inovatividade, a

partir de um ambiente adequado para atender as necessidades das empresas.

185

Quanto à inovatividade, a tese representa a formação de um contexto em que as

empresas possam desenvolver suas atividades e inovar em produtos e serviços de modo

dinâmico para atender demandas da sociedade e do mercado (MCDONALD, 2002;

HULT et al., 2004; MENGUC; AUH 2006), e no caso do CELTA, este ambiente pode

ser estimulado a partir dos relacionamentos gerados, método de avaliação utilizado e a

credibilidade que o habitat possui no mercado

Sendo assim, ações de governança voltadas a um melhor atendimento das

necessidades das empresas podem contribuir para uma maior inovatividade, considerando

principalmente que o ambiente criado no habitat pode estimular para uma maior

disposição cultural, inclinação, propensão ou prontidão nos seus processos de inovação

(HURLY; HULT, 1998).

Analisados os principais conteúdos das entrevistas referentes ao construto

capacidade de inovação aplicada no caso do CELTA, a Figura 55 sintetiza os fatores

críticos de sucesso observados e analisados a partir dos conteúdos das entrevistas.

186

Legenda: Categoria: INO – Inovatividade. Indicadores: AA – Ambiente adequado / ON – Oportunidades de negócios / PP – Políticas de participação. Categoria: OI – Oportunidades

internacionais. Indicador: ANM – Acesso a novos mercados. Categoria: DT – Desenvolvimento tecnológico. Indicador: NT – Novas tecnologias. Categoria: CR – Criação. Indicador:

NPS – Novos produtos e serviços. Categoria: EI – Estímulo à inovação. Indicadores: CU – custos / ED – Editais / IN – investidores / P&D – Pesquisa e desenvolvimento

Figura 55: Fatores críticos de sucesso da capacidade de inovação do CELTA


187


capacidade de inovação no CELTA a partir da análise das principais atividades percebidas

pelas empresas investigadas pode estar relacionado, no tocante a inovatividade, com as

orientações e estímulos promovidos pelo habitat no alcance de novos mercados pelas

empresas; incentivos ofertados pelas empresas as ideias apresentadas pelos funcionários;

e o notório reconhecimento nacional do habitat como um diferenciado.

Considerando a capacidade de inovar das empresas do CELTA nas categorias

relacionadas às oportunidades internacionais, desenvolvimento tecnológico e criação,

essas são constatadas, respectivamente, na constante procurar das empresas por novos

mercados internacionais e na participação de eventos no exterior; no acompanhamento

constante do mercado nacional e internacional para o desenvolvimento de novos produtos

e serviços; e na revisão das principais práticas e processos internos.

Estas ações se confirmam como práticas relevantes para o desenvolvimento da

capacidade de inovação, em que a sustentabilidade das empresas pode estar pautada na

apresentação de novos produtos e serviços e no uso de estratégico do conhecimento para

desenvolver competências essenciais (ZARIFIAN, 1999; KIRSCHBAUM, 2010), em

que a exemplo do que foi investigado nas empresas do CELTA, o constante

monitoramento do mercado e revisão das práticas de gestão podem potencializar essa

capacidade de inovar das empresas.

Por fim, os destaques apresentados com os conteúdos das entrevistas referentes a

categoria estímulos para inovação vão ao encontro do uso do SEBRAETEC como fonte

de informação para melhorar processos, produtos e serviços; o custo baixo de instalação

no habitat; e o alto investimento em alguns produtos e serviços desenvolvidos. No

indicador P&D não foi identificada referências nas entrevistas.

Considerando o estímulo à inovação das empresas a partir do SEBRAETEC, este

processo pode ajudar a fomentar o ambiente conhecido como ba (NONAKA; TOYAMA;

HIRATA, 2011), em que a existência de um ambiente favorável à criação do

conhecimento pode contribuir para o relacionamento entre as empresas e o ecossistema

de negócios, gerando processos de transferências de conhecimentos e de inovação aberta

(CHESBROUGH, 2006).

No tocante a inovação aberta, essa pode estar relacionada com a ação de

governança voltada à avaliação dos modelos de negócios, como também a troca

experiências e conhecimentos em encontros informais promovidos pelas próprias

188

empresas, buscando-se uma cooperação de sinergias e de exploração de novas ideias que

possam contribuir para um processo de inovação.

Sendo assim, no momento que o habitat busca auxiliar as empresas na avaliação

e desenvolvimento de planos de negócios, e também no momento que as empresas

buscam parcerias com os relacionamentos gerados pelo habitat, isso pode resultar numa

troca de informações e de conhecimento de modo ativo e contributivo no

desenvolvimento de novos negócios, permitindo a essas empresas estarem competitivas

na busca de novos mercados.

Apresetados e analisados os principais fatores críticos de sucesso relacionados ao

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação na perspectiva das empresas

entrevistadas nos casos do INOVAPARQ e do CELTA, a seguir são apresentados os

fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação

de empresas nestes dois casos investigados a partir de um framework.

4.4. Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento de capacidades

absortiva e de inovação em empresas

Considerando o framework teórico utilizado para esta tese, que considera a

estrutura de governança como fator de estímulo ao desenvolvimento das capacidades

absortiva e de inovação em empresas de habitats de inovação, é importante identificar e

relacionar quais fatores críticos de sucesso da governança podem contribuir para o

desenvolvimento dessas capacidades.

Sendo assim, fatores críticos de sucesso da estrutura de governança relacionados

a estrutura organizacional; mecanismos de crescimento; tecnologia, inovação e

networking; sustentabilidade; oportunidade de relacionamento internacional podem

contribuir no desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas, refletido nos

processos de aquisição, assimilação, transformação e aplicação do conhecimento; e por

sua vez, essa capacidade absortiva pode influenciar no desenvolvimento da capacidade

de inovação das empresas, sendo essa capacidade desenvolvida através dos estímulos à

inovação; inovatividade; desenvolvimento tecnológico; criação; e oportunidades

internacionais.

189

A seguir é apresentado o framework de fatores críticos de sucesso do

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação de empresas na perspectiva da

estrutura de governança do INOVAPARQ.

4.4.1. Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades:

modelo aplicado INOVAPARQ

Apresentadas a estrutura de governança, as ações de governança e o processo de

desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação das empresas do habitat de

inovação INOVAPARQ, elaborou-se um framework de desenvolvimento dessas

capacidades considerando ações planejadas pela estrutura de governança do habitat.

Destaca-se que as principais ações selecionadas para os três construtos teóricos

correspondem aos dados analisados das entrevistas dos gestores e das empresas desse

habitat.

Assim como ocorreu nas demais seções analisadas, os dados das entrevistas foram

categorizados e analisados considerando as categorias e os indicadores dos construtos

estrutura de governança, capacidade absortiva e capacidade de inovação, de modo que o

processo de seleção das principais ações identificadas foi construído a partir dos seguintes

critérios: número de referências registradas para cada indicador; e importância qualitativa

aferida das ações diante da análise dos conteúdos realizada com os dados das entrevistas.

A partir destes critérios, buscou-se num segundo momento relacionar ações

correspondentes aos indicadores da estrutura de governança, da capacidade absortiva e

da capacidade de inovação do INOVAPARQ, em que a partir de uma análise profunda

das ações e da teoria que sustentava cada construto teórico, são apresentados através da

Figura 56 possíveis “caminhos” que gestores juntamente com as empresas no

INOVAPARQ podem utilizar num desempenho diferencial nas empresas.

190

Legenda: Estrutura de Governança: Categoria: EO – Estrutura Organizacional / Indicador: ACE – Atividades do Conselho e Estrutura. Categoria: MC – Mecanismo de

Crescimento/ Indicador: DC – Desenvolvimento de capacidades. Categoria: ORI – Oportunidades de relacionamentos internacionais/ Indicador: IMG – Integração com

mercados globais. Categoria: TIN – Tecnologia, inovação e networking / Indicador: CR – Cooperação em rede. Capacidade Absortiva: Categoria: AQC – Aquisição de

conhecimento / Indicador: RE – Realização de eventos. Categoria: TC – Transferência de conhecimento / Indicador: PI – Processos de inovação. Categoria: ASC – Assimilação

do conhecimento / Indicador: RB – Realizar benchmarking. Categoria: APC – Aplicação do conhecimento / Indicador: RC – Reconhecimento. Capacidade de Inovação:

Categoria: IN – Inovatividade / Indicador: ON – Oportunidades de negócio. Categoria: EI – Estímulo à inovação / Indicador: INV – Investidores. Categoria: CR – Criação /

Indicador: NPS – Novos produtos e serviços. Categoria: OI – Oportunidades internacionais / Indicador: ANM – Acesso a novos mercados

Figura 56: Framework de fatores cíticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades do INOVAPARQ


191

De acordo com a Figura 56, pode-se verificar que o desenvolvimento das

capacidades absortiva e de inovação no INOVAPARQ pode ocorrer a partir de fatores

críticos relacionados, por exemplo, a incentivos e direcionadores promovidos pela

estrutura de governança do habitat.

Sendo assim, a fim de exemplificar os direcionadores promovidos pela estrutura

de governança que mais contribuem para o desenvolvimento das capacidades absortiva e

de inovação das empresas do INOVAPARQ, esses foram relacionados da seguinte

maneira (Figura 56):

1. O incentivo promovido pelo INOVAPARQ para o desenvolvimento de suas

empresas por intermédio de gestores qualificados pode contribuir para a

formação de uma rede de relacionamento diferenciada construída a partir da

interação das próprias empresas, ou delas com outros stakeholders, e como

resultado dessa interação, potencializar o surgimento de novas oportunidades

de negócios considerando o acompanhamento do mercado pelas empresas e

a supervisão constante do habitat sobre as atividades que estão sendo

realizadas;

2. O relacionamento das empresas do habitat com grandes organizações e

instituições de ensino incentivado por gestores do INOVAPARQ podem

contribuir na orientação e aplicação de teses nos modelos de negócios

apresentados pelas empresas resultando na facilitação do acesso a

investidores e novos negócios a partir da credibilidade conferida para o

próprio habitat;

3. Promover um ambiente que seja autorizado para se relacionar e receber

empresas de outros países pode contribuir que as empresas do INOVAPARQ

possam estar constantemente monitorando o mercado e a concorrência, em

especial a internacional, de modo que esse processo possa potencializar o

relacionamento das empresas com outros stakeholders, e desse modo, facilitar

a criação ou melhoria dos produtos ou serviços que estão sendo

desenvolvidos; e

4. O incentivo conferido pelo INOVAPARQ para a promoção de

relacionamentos internos para a troca constante de informações e

conhecimentos entre suas empresas pode contribuir para que as empresas

buscar novos mercados considerando a credibilidade existente no habitat em

razão de ser um ambiente diferenciado e facilitador para essas empresas, e

192

dessa forma, o habitat poder ajudar na indicação e orientação das empresas

para que elas possam ter novas experiências internacionais e de

relacionamentos externos.

Destaca-se ainda que todos os processos identificados na Figura 56, os quais

foram mapeados a partir das análises de evidências encontradas no INOVAPARQ,

referem-se a ações representativas que podem, em última análise, ocorrer

simultaneamente, o que numa perspectiva teórica significa que a capacidade absortiva das

empresas do INOVAPARQ pode resultar numa maior capacidade de inovação (ZAHRA;

GEORGE, 2002; NIETO; QUEVEDO, 2005; FOSFORI; TRIBÓ, 2008). No momento

em que o ambiente o qual essas empresas se inserem possa contribuir para o

desenvolvimento das capacidades a partir de ações estratégicas da governança.

Na literatura é possível constatar que a capacidade absortiva contribui para o

surgimento de inovação a partir do conhecimento explorado (FOSFORI; TRIBÓ, 2008).

Essa contribuição pode ser potencializada e direcionada na ajuda de gestores e

stakeholders de um habitat de inovação na promoção de relacionamentos internos e

externos e na aplicação de metodologias específicas de avaliação das empresas.

Sendo assim, a atribuição da governança em ambientes compartilhados pode ser

confirmada pela literatura apresentada na tese (PUTNAM, 1993; KNIGHT 2002;

KAUFMANN; KRAAY; MASTRUZZI, 2006; VEIGA, 2006), em que o sistema criado

e gerado dentro e fora do habitat pode ser capaz de promover o relacionamento ativo de

stakeholders presentes e, fundamentalmente, que as empresas interessadas em estar nesse

ambiente possam ter interesse em se apropriar dos benefícios.

Por fim, também é importante destacar os sentidos das setas na Figura 56, que por

estarem indo e voltando, podem representar que ações desenvolvidas e aprimoradas pelas

empresas no tocante a suas capacidades podem representar elementos de análise e de

incentivo a serem utilizados pela governança do INOVAPARQ. Em outras palavras, uma

vez que os gestores desse habitat, a partir do acompanhamento e supervisão referentes às

demandas das empresas, eles podem desenvolver e estruturar melhor as ações de

governança no intuito de poderem ser aplicadas em contribuição do saneamento de um

modo rápido e dinâmico de possíveis problemas encontrados nas empresas.

Analisados os processos de desenvolvimento das capacidades absortiva e de

inovação, na perspectiva da estrutura de governança do INOVAPARQ, a seguir é

apresentado esse mesmo processo aplicado ao caso do habitat de inovação CELTA.

193

4.4.2. Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades:

modelo aplicado CELTA

Como já apresentado para o caso do INOVAPARQ, destaca-se nesta seção o

framework dos fatores cíticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades absortiva

e de inovação considerando fatores críticos de sucesso da estrutura de governança do

CELTA.

Mais uma vez, destacam-se que os conteúdos das entrevistas foram categorizados

a partir das categorias e indicadores dos três construtos aplicados na tese, em que o

processo de seleção das principais ações baseou-se no número de referências de cada

indicador e da importância qualitativa das ações, considerando a análise dos conteúdos

das entrevistas.

A partir destes critérios, buscou-se num segundo momento relacionar novamente

cada ação correspondente ao indicador da estrutura de governança, da capacidade

absortiva e da capacidade de inovação do CELTA, em que a partir de uma análise

profunda das ações e da teoria utilizada para a construção do framework a seguir, que foi

sintetizado a partir da Figura 57 com os possíveis “caminhos” que gestores e empresas

do CELTA podem seguir para buscar um desempenho diferencial.

194

Legenda: Estrutura de Governança: Categoria: EO – Estrutura Organizacional / Indicador: ACE – Atividades do Conselho e Estrutura. Categoria: MC – Mecanismo de

Crescimento/ Indicador: DC – Desenvolvimento de capacidades. Categoria: ORI – Oportunidades de relacionamentos internacionais/ Indicador: PRE – Participação e realização

de eventos. Categoria: TIN – Tecnologia, inovação e networking / Indicador: CR – Cooperação em rede. Capacidade Absortiva: Categoria: AQC – Aquisição de

conhecimento / Indicador: NI – Networking interno. Categoria: TC – Transferência de conhecimento / Indicador: PI – Processos de inovação. Categoria: ASC – Assimilação

do conhecimento / Indicador: TC – Treinamento e capacitação. Categoria: APC – Aplicação do conhecimento / Indicador: PT – Patentes. Capacidade de Inovação: Categoria:

IN – Inovatividade / Indicador: AA – Ambiente adequado. Categoria: EI – Estímulo à inovação / Indicador: ED – Editais. Categoria: OI – Oportunidades internacionais /

Indicador: ANM – Acesso a novos mercados. Categoria: DT – Desenvolvimento tecnológico/ Indicador: NT – Novas tecnologias Figura 57: Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades do CELTA


195

De acordo com a Figura 57, verifica-se que o desenvolvimento das capacidades

absortiva e de inovação no CELTA também pode ocorrer a partir de incentivos e

direcionadores promovidos pela estrutura de governança desse habitat. Sendo assim, é

preciso analisar fatores críticos de sucesso da estrutura de governança que mais

contribuem no processo de desenvolvimento das capacidades identificadas nas empresas

do CELTA, considerando-se os possíveis reflexos desses fatores com o desenvolvimento

das capacidades das empresas:

1. Os processos de seleção e de avaliação das empresas realizados pelo CELTA

seguem critérios rigorosos durante as fases de entrada, permanência e saídas

das empresas, em que esses critérios podem contribuir para que as empresas

possam desenvolver produtos e serviços diferenciados, considerando também

a atuação delas no monitoramento constante do mercado, e ao final, o

resultado dessas ações pode representar a promoção de um relacionamento

constante das empresas com diferentes stakeholders orientado pela

supervisão e orientação do habitat;

2. A oferta pelo CELTA de serviços compartilhados e de editais específicos

voltados ao desenvolvimento das empresas podem contribuir na melhoria dos

modelos de negócios apresentados por elas, uma vez que consultorias

específicas podem ajustar e adequar os modelos propostos, e o resultado

dessas ações pode estar no uso constante das empresas de editais que

potencializem a geração de produtos e serviços demandados pelo mercado;

3. A realização de eventos pelo CELTA e a busca de atração de importantes

organizações para compartilhar experiências e conhecimentos podem

contribuir no interesse das empresas em trocar experiências em momentos

formais e informais, e a partir desses relacionamentos, contribuir para que as

empresas possam buscar novos mercados, principalmente aqueles localizados

no exterior; e

4. O relacionamento promovido pelo CELTA com grandes organizações e

universidades e a aplicação de programas específicos para atração de novos

empreendedores podem contribuir no aumento de interesse das empresas em

gerar produtos e serviços que possam ser patenteados e, por sua vez,

potencializar os negócios gerados considerando os requisitos demandados

pelo mercado no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e serviços.

196

Como foram destacados no caso do CELTA, todos os processos identificados na

Figura 57, que foram mapeados a partir das análises das entrevistas dos gestores e das

empresas do CELTA, referem-se a fatores críticos de sucesso que podem em última

análise, ocorrer simultaneamente, o que numa perspectiva teórica significa que a

capacidade absortiva das empresas desse habitat de inovação pode contribuir para a sua

maior capacidade de inovação (ZAHRA; GEORGE, 2002; NIETO; QUEVEDO, 2005;

FOSFORI; TRIBÓ, 2008), e que podem ser potencializadas pelo ambiente o qual essas

empresas se inserem em virtude das ações estratégicas promovidas pela governança.

Na literatura constata-se que a capacidade de inovação das empresas pode ser

resultado das ações de capacidade absortiva (NIETO; QUEVEDO, 2005). Contudo, o

desenvolvimento dessas duas capacidades, em um ambiente compartilhado por diferentes

stakeholders (empresas, Estados, instituições de ensino) pode ser potencializado no

momento em que ações são desenvolvidas por uma estrutura de governança criada, em

que os gestores de um habitat de inovação, a exemplo do que pode ser encontrado no

CELTA, buscam promover diferentes relacionamentos e criar ferramentas específicas

para orientar as empresas na formação de novos negócios e na formalização de parcerias

(KNIGHT 2002; KAUFMANN; KRAAY; MASTRUZZI, 2006).

No caso específico do CELTA, considerada primeira incubadora do país, é

possível identificar evidências sobre a procura constante de seus gestores em construir

relacionamentos com grandes organizações e universidade nacionais e internacionais, em

que muitas dessas ações são viabilizadas a partir da supervisão por sua entidade gestores,

nesse caso, a Fundação CERTI.

Em relação à metodologia criada para avaliação das empresas, intitulada de

CERNE, é aplicada periodicamente pelos gestores do CELTA para acompanhamento do

estágio de maturação das empresas, de modo a identificar o momento certo de graduar

uma empresa incubada. Cabe registrar que o CERNE foi desenvolvido pelo CELTA e

atualmente é aplicado por inúmeras incubadoras no Brasil e no exterior, inclusive pelo o

outro habitat de inovação investigado nesta pesquisa, o INOVAPARQ.

Cabe destacar que nos dois casos apresentados é possível identificar a influência

da capacidade de inovação das empresas na estrutura de governança desses habitats,

sendo essa influência constatada na literatura e proposta no framework teórico da tese.

Finalizada a etapa de apresentação dos principais resultados alcançados por esta

pesquisa a partir da análise dos casos do INOVAPARQ e do CELTA, a saber:

caracterização da estrutura de governança; apresentação e análise das ações endógena e

197

exógena da governança; identificação e análise do desenvolvimento das capacidades

absortiva e de inovação das empresas dos habitats; e apresentação de um modelo de

desenvolvimento das capacidades das empresas na perspectiva da estrutura de governança

dos habitats, no capítulo seguinte é apresentado uma proposta de framework geral que

considera o desenvolvimento da capacidade absortiva e da capacidade de inovação em

empresas de habitats de inovação promovidas a partir da estrutura de governança e sob o

olhar dos fatores críticos de sucesso de cada um dos elementos analisados.

Cabe registrar que esta proposta pode representar uma orientação para empresas

e gestores de habitats de inovação que desejam desenvolver suas ações na busca de criar

um sistema de inovação coeso e que seja contributivo do alcance de um desempenho

diferencial pelas empresas.

198

5. FRAMEWORK DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA HABITATS DE

INOVAÇÃO

A pesquisa qualitativa permite identificar elementos específicos de cada caso

investigado. Sabe-se que esses elementos são estruturantes para esses casos investigados,

entretanto, dependendo do caso que está sendo analisado, ele pode ser revelador na

medida em que tenha representatividade, ou seja, represente um benchmarking.

Considera-se que os casos identificados nesta tese permitem avançar em uma proposição

teórica. Reconhece-se que essa proposição ainda não pode ser generalizada. Desta forma,

assume-se uma proposição teórica na qual ainda deverá ser investigada através de mais

pesquisas qualitativas. Estas pesquisas darão condições para que sejam elaboradas

investigações quantitativas que confirmem o modelo proposto.

O framework de fatores críticos de sucesso desta tese leva em consideração fatores

críticos de sucesso identificados nas investigações realizadas nos casos do INOVAPARQ

e do CELTA como campos empíricos, além do estudo exploratório no habitat CPI,

buscando-se apresentar algumas ações e processos-chaves que aplicados no contexto de

habitats de inovação podem proporcionar um desempenho diferencial das empresas. A

seguir é apresentado e detalhado o framework.

199

Legenda: Estrutura de Governança: Categoria: EO – Estrutura Organizacional / Indicador: SH – Stakeholders. Categoria: MC – Mecanismo de Crescimento/ Indicador:

DC – Desenvolvimento de capacidades. Categoria: TIN – Tecnologia, inovação e networking / Indicador: CR – Cooperação em rede. Categoria: SU – Sustentabilidade /

Indicador: SO – Social. Categoria: ORI – Oportunidades de relacionamentos internacionais/ Indicador: IMG – Integração com mercados globais. Capacidade Absortiva:

Categoria: AQC – Aquisição de conhecimento / Indicador: NI – Networking interno. Categoria: ASC – Assimilação do conhecimento / Indicador: TC – Treinamento e

capacitação. Categoria: TC – Transferência de conhecimento / Indicador: PI – Processos de inovação. Categoria: APC – Aplicação do conhecimento / Indicador: RE –

Reconhecimento. Capacidade de Inovação: Categoria: EI – Estímulo à inovação / Indicador: INV – Investidores. Categoria: IN – Inovatividade / Indicador: ON –

Oportunidades de negócios. Categoria: DT – Desenvolvimento tecnológico/ Indicador: NT – Novas tecnologias. Categoria: CR – Criação/ Indicador: NPS – Novos produtos

e serviços. Categoria: OI – Oportunidades internacionais / Indicador: ANM – Acesso a novos mercados

Figura 58: Framework de fatores críticos de sucesso do desenvolvimento das capacidades para habitats de inovação


200

De acordo com a Figura 58, pode-se verificar que fatores críticos relacionados à

estrutura de governança de habitats de inovação, assim como as ações realizadas pelas

empresas no desenvolvimento de suas capacidades absortiva e de inovação, podem

ocorrer de modo sistemática e relacionadas entre si.

Numa visão global, pode-se propor com as análises realizadas nos dois casos

estudados que as contribuições apresentadas por cada habitat de inovação indicam que

ações de governança estruturadas e bem aplicadas podem potencializar o

desenvolvimento das capacidade absortiva e de inovação de empresas, fato esse que vem

ao encontro do que foi apresentado pela literatura (ROBESON; O’CONNOR, 2007;

MATTOR ET AL., 2014; ZAHRA; GEORGE, 2002; FOSFORI; TRIBÓ, 2008;

LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2010; BIEDENBACH; MULLER, 2012).

Além disto, a Figura 58 retrata que esse framework não representa um sistema

fechado, pois os resultados alcançados podem ser utilizados como feedback pelos gestores

do habitat, para estruturar novas ações e reformar àquelas já existentes.

Também nesta figura, procurou-se apresentar fatores críticos de sucesso de todas

as 14 categorias desenvolvidas a partir dos três construtos teóricos, em que para cada

categoria definida no modelo teórico, identificaram-se ações representativas de um

determinado indicador.

Por exemplo, para a categoria mecanismo de crescimento do construto estrutura

de governança, foi apresentada uma ação referente ao indicador desenvolvimento de

capacidades, ou seja, as atividades de acompanhamento e de avaliação realizadas por

habitats de inovação.

Cabe registrar que nas ações selecionadas para o framework considerou-se a

análise conjunta dos dois casos investigados, e partir disso, identificar ações

representativas para ambos os casos. Ou seja, tanto para o INOVAPARQ, como para o

CELTA, por exemplo, o relacionamento promovido com diferentes stakeholders pode

contribuir para o desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas.

Outro fato importante da Figura 58, que a diferencia das Figuras 56 e 57, as quais

se referem ao modelo proposto para o INOVAPARQ e para o CELTA, respectivamente,

é que não foram apresentadas setas que relacionem diretamente uma ação de governança

com uma determinada ação da capacidade absortiva da empresa. E também não foram

apresentadas setas que relacionem uma atividade da capacidade absortiva com uma ação

voltada ao desenvolvimento da capacidade de inovação das empresas.

201

Isto foi proposital para este framework geral proposto em razão de se considerar

nesse caso que toda ação apresentada pela estrutura de governança de um determinado

habitat de inovação pode estar relacionada a qualquer atividade realizada pelas empresas

no tocante ao desenvolvimento de sua capacidade absortiva. Da mesma forma, ações da

capacidade absortiva podem estar relacionadas a qualquer atividade voltada ao

desenvolvimento de sua capacidade de inovação.

Em outras palavras, por exemplo, a formação de redes nacionais e internacionais

promovidas por habitats de inovação podem contribuir para a troca de experiências das

empresas, como também podem fortalecer a credibilidade do habitat e, desse modo,

auxiliar as empresas no desenvolvimento de novos negócios e na busca de novos

mercados.

Apresentado o framework de fatores críticos de sucesso para habitats de inovação

a partir dos casos investigados nesta tese, a seguir são apresentadas as principais

considerações finais desenvolvidas a partir das análises dos dados primários e secundários

coletados dos casos e das teorias investigadas.

202

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apresentadas as principais análises conferidas a partir da aplicação do modelo

teórico proposto para esta tese nos casos investigados do INOVAPARQ e do CELTA,

incialmente são resgatadas as três proposições construídas a partir do framework, as quais

serviram de sustentação para as análises dos casos e para a compreensão do pesquisador

em relação a aplicação do modelo teórico.

Referente ao framework teórico apresentado na Figura 4, ele é apresentado

novamente a fim de facilitar a compreensão do leitor sobre a constatação das proposições

em cada caso investigado.

Figura 4: Framework teórico com o uso da estratégia


Sendo assim, a proposição 01 considera que a estrutura de governança de um

habitat de inovação pode contribuir para o desenvolvimento de capacidades em empresas.

Esse fato fica evidenciado considerando, por exemplo, a identificação de ações

promovidas por ambos os habitats voltadas a gerar relacionamentos com diferentes

stakeholders; no desenvolvimento de processos de acompanhamento e de avaliação

constante nas empresas; na formação de redes nacionais e internacionais; nas práticas

203

voltadas ao estímulo de inovação a partir de editais específicos; e no relacionamento com

organizações e instituições de ensino estrangeiras.

Considerando a proposição 02, está relacionada ao fato de que a capacidade

absortiva de empresas em habitats de inovação pode contribuir na sua capacidade de

inovação em produtos, serviços ou processos, que novamente pode ser constatada a partir

das análises apresentadas em ambos os casos investigados. Nesse sentido, foram

identificadas que ações relacionadas a trocas de experiências entre as empresas; o uso das

informações conferidas pelas avaliações para o desenvolvimento empresarial, e também

do monitoramento do mercado como indicativo para inovação; e a credibilidade dos

habitats de inovação como fator de reconhecimento das empresas pelo mercado, podem

contribuir no desenvolvimento da capacidade de inovação dessas próprias empresas.

Por fim, considerando a proposição 03, em que as capacidades absortivas e de

inovação de empresas podem ser influenciadas pelas ações propostas pela estrutura de

governança de habitats de inovação, pode ser evidenciada a partir da análise conjunta das

proposições 01 e 02. A partir das ações de governança identificadas na 01, e das ações de

capacidade absortiva identificadas na 02, o resultado dessas duas proposições no modelo

geral proposto está no desenvolvimento da capacidade de inovação das empresas,

conferido nas ações de busca por essas empresas de novos investidores supervisionado

pelo habitat; na realização de novos negócios a partir dos relacionamento com diferentes

stakeholders; no desenvolvimento de novas tecnologias considerando o acompanhamento

do mercado e o apoio do habitat; na criação de novos produtos e serviços gerados a partir

dos relacionamento existentes; e nos processos de internacionalização proporcionados

pelos habitats.

Em continuação, são resgatados os objetivos: geral e específicos apresentados

para a tese, os quais serão analisados individualmente. Primeiramente, são considerados

os principais resultados e análises conferidos a cada objetivo específico proposto.

Referente ao mapeamento da estrutura de governança de habitats de inovação, o

resultado nas análises da pesquisa demonstram que para o caso do INOVAPARQ as

características principais percebidas em suas estruturas são: a existência de empresas de

base tecnológica; a promoção de parcerias com diferentes stakeholders; o uso de

metodologias e tecnologias para o desenvolvimento das empresas; a formação de gestores

proativos no intuito de poderem administrar seu habitat de inovação; e a formação de um

ambiente gerador e promotor de ideias.

204

Considerando a percepção dos elementos de formação da estrutura de governança

do CELTA, eles foram apresentados da seguinte forma: existência de empresas de base

tecnológica; o pioneirismo do habitat no processo de incubação; o uso de método

específico para avaliação das empresas; o apoio e a supervisão conferida pela Fundação

CERTI; e a promoção de networking com grandes empresas.

Em relação ao segundo objetivo específico, trata da identificação das ações de

governança endógenas e exógenas presentes nos habitats de inovação INOVAPARQ e

CELTA. Quanto ao caso do INOVAPARQ, os principais resultados identificados foram:

na categoria estrutura organizacional observa-se a busca da promoção de relacionamentos

internos e externos; na categoria mecanismos de crescimento constata-se o interesse do

habitat em possuir empresas diferenciadas e competitivas e que possam ser estimuladas

no desenvolvimento de suas capacidades a partir das parcerias promovidas pelo

INOVAPARQ; e na categoria sustentabilidade, o INOVAPARQ busca criar áreas verdes

que possam estimular o processo de inovação nas suas empresas.

Quanto ao CELTA, as principais ações analisados demonstram que na categoria

tecnologia, inovação e networking esse habitat busca criar um ambiente físico

diferenciado, com ampla variedade de serviços compartilhados e parcerias que possam

ajudar no desenvolvimento de suas empresas; e na categoria oportunidades de

relacionamento internacional, o habitat utiliza-se de uma orientação qualificada para suas

empresas no tocante ao estímulo da participação em redes internacionais que possam

contribuir em sua competitividade.

Em continuação, buscando-se verificar o desenvolvimento das capacidades

absortiva e de inovação nos habitats de inovação - INOVAPARQ e CELTA - na

perspectiva de suas empresas incubadas, são apresentadas as principais ações

identificadas e analisadas para cada capacidade nos dois casos investigados.

Sobre a capacidade absortiva das empresas do INOVAPARQ, seu

desenvolvimento pode estar relacionado as seguintes atividades:

1. Participação em eventos nacionais e internacionais;

2. Orientações e parcerias do habitat como fatores de estímulos a formação de

redes de relacionamento;

3. Monitoramento constante da concorrência para o desenvolvimento de novos

produtos e serviços;

4. Uso de metodologias específica para melhorar o modelo de negócio; e

5. Realização de processos de patenteamento supervisionados pelo habitat.

205

Referente à capacidade de inovação do INOVAPARQ, as principais ações

identificadas no desenvolvimento das empresas foram:

1. Reconhecimento das empresas pelo mercado em razão de estarem localizadas

no habitat;

2. Criação de produtos e serviços diferenciados para atender a demanda;

3. Grande interesse na busca de mercados internacionais;

4. Busca de parcerias externas que possam contribuir na realização de pesquisas

aplicadas; e

5. Custo baixo de instalação no habitat.

Em relação às empresas do CELTA, o desenvolvimento da capacidade absortiva

pode estar relacionado às seguintes constatações:

1. Interação dos principais gestores das empresas em eventos informais

organizados por elas mesmas;

2. Constante monitoramento e conhecimento dos principais concorrentes;

3. Produtos e serviços diferenciados desenvolvidos ou aperfeiçoados a partir da

orientação do habitat; e

4. Empresas diferenciadas com inúmeras premiações nacionais.

Considerando o desenvolvimento da capacidade de inovação das empresas do

CELTA, as principais ações constatadas a partir das análises das entrevistas foram:

1. Incentivos não-estruturados promovidos pelas empresas a partir da

apresentação de ideias pelos funcionários;

2. Revisão constante das práticas e processos internos como mecanismo para a

criação de novos produtos e serviços;

3. Uso do SEBRAETEC pelas empresas como prática de desenvolvimento

empresarial; e

4. Alto custo das empresas no desenvolvimento de novos produtos e serviços, o

que pode dificultar a atração de investidores.

Por fim, no intuito de apresentar um framework de análise dos fatores críticos de

sucesso para o desenvolvimento das capacidades absortiva e de inovação em empresas

localizadas em habitats de inovação na perspectiva da estrutura de governança, foi

estruturado um framework para cada caso investigado, além de um framework geral para

206

que em pesquisas futuras possa ser validado em habitats de inovação no Brasil e no

exterior.

Considerando que o framework geral proposto foi estruturado a partir das

constatações simultâneas de ações identificadas para ambos os casos (INOVAPARQ e

CELTA) esse último objetivo específico será analisado a partir do framework geral.

Sendo assim, constata-se que as ações da estrutura de governança dos habitats de

inovação investigados, que nessa tese representam fatores críticos de sucesso analisados

nos casos, representam: o relacionamento promovido com diferentes stakeholders; a

formação de redes nacionais ou internacionais; e as práticas de estímulo à inovação a

partir de editais específicos, que podem contribuir no desenvolvimento da capacidade

absortiva das empresas considerando o estímulo da governança na promoção das

seguintes ações: troca de experiências com outras empresas; uso das informações das

avaliações no processo de inovação; e a credibilidade do habitat como fator de

reconhecimento das empresas pelo mercado.

Por fim, as ações relacionadas ao desenvolvimento da capacidade absortiva das

empresas podem contribuir no desenvolvimento de sua capacidade de inovação,

constatadas na procura constante por novos investidores; nas novas tecnologias criadas a

partir do acompanhamento do mercado e supervisão do habitat; e nos processos de

internacionalização proporcionados e estimulados pelo habitat.

Em última análise, considerando a constatação dos quatro objetivos específicos

apresentados para essa tese, pode-se verificar que o objetivo geral de analisar como a

estrutura de governança de habitats de inovação pode contribuir para o desenvolvimento

da capacidade absortiva e da capacidade de inovação de suas empresas, ele poderia ser

respondido a partir das seguintes análises:

1. O processo constante de acompanhamento e de avaliação realizado pela

governança de habitats de inovação pode contribuir para que as empresas

possam utilizar as informações geradas dessas avaliações no

desenvolvimento de novos produtos e serviços;

2. O relacionamento promovido por habitats de inovações com diferentes

stakeholders pode contribuir na troca de experiências das empresas com

diferentes atores e, desse modo, proporcionar novos negócios; e

3. A parceria promovida pelo habitat com grandes organizações e

instituições de ensino no Brasil e no exterior pode contribuir na sua

credibilidade, podendo desse modo facilitar o reconhecimento das

207

empresas pelo mercado, permitindo às empresas a busca de mercados

internacionais.

Estas principais constatações auxiliaram a compreender como a estrutura de

governança em habitats de inovação contribui para o desenvolvimento das capacidades

absortiva e de inovação das empresas, baseado nos dois casos investigados contributivos

e representativos no tocante ao conhecimento sobre o tema investigado.

Por fim, buscando-se relacionar os casos investigados com a perspectiva

estratégica apresentada para essa tese, são analisadas ações que possam se relacionar ao

contexto, conteúdo e processo em habitats de inovação (PETTIGREW, 2012).

Considerando a perspectiva referente ao contexto, o relacionamento do habitat

com diferentes stakeholders; o monitoramento constante do mercado realizado pelas

empresas; e o networking interno e externo também executados pelas empresas e

estimulados pelos habitats podem ser considerados como elementos de contexto que

podem levar a mudanças na gestão por melhores resultados do habitat, assim como

representar forças que podem interferir na formulação estratégica das empresas.

Referente ao aspecto conteúdo apresentado por Pettigrew (2012) na formulação

estratégica das empresas, os elementos constatados na investigação de cada caso podem

estar relacionados a geração de inovação (desenvolvimento de novos produtos e serviços),

considerando-se, por exemplo: as novas demandas exigidas pelo mercado; as informações

geradas a partir do acompanhamento e avaliação do habitat nas empresas; e a rede de

relacionamentos construída pelas empresas que podem ajudar a identificar tendências do

mercado e gerar novos negócios.

Por fim, considerando o processo, na compreensão de como mudanças podem

ocorrer nas empresas, ele pode ser constatado na contribuição de uma determinada ação,

por exemplo, da governança, no desenvolvimento da capacidade absortiva das empresas

constatado em uma ação específica dessa capacidade. Ou ainda na contribuição de uma

ação da capacidade absortiva no desenvolvimento da capacidade de inovação das

empresas.

Em outras palavras, o processo pode ser averiguado a partir da investigação e

constatação de que, por exemplo, a troca de experiências e informações entre as empresas

pode ocorrer a partir do relacionamento com diferentes stakeholders gerado pelo habitat;

que a credibilidade do habitat utilizada pelas empresas no reconhecimento pelo mercado

208

pode ocorrer a partir da formação de redes nacionais e internacionais construídas pelo

habitat; e que processos de internacionalização realizados pelas empresas surgem a partir

da avaliação pelo habitat considerando a aplicação de ferramentas específicas. A seguir

são apresentadas as principais limitações da pesquisa.

6.1. Limitações da pesquisa

Na construção desta pesquisa foi necessário assumir alguns limites de pesquisa,

os quais são imperativos para permitir a investigação específica e restrita a determinado

campo de conhecimento. Além disso, o modelo teórico proposto para a investigação

apresenta os limites da própria definição do modelo, no qual se simplificam certas

condições para poder observar e averiguar outras de maior interesse.

Em relação aos limites impostos para o método de estudo de caso, salienta-se a

restrição imposta da consequente redução do número de empresas pesquisadas (YIN,

2015). Por outro lado, o nível de detalhamento e peculiaridade do campo de pesquisa

gerado pelo método do estudo de caso contribuiu para uma melhor compreensão e relato

do fenômeno investigado.

Considerando os limites impostos pela pesquisa, observa-se que:

Analisaram-se os dois casos, principalmente, no contexto interno de cada

habitat de inovação investigado, desconsiderando-se, por exemplo, o

papel de outros importantes stakeholders que também participam da

governança de cada habitat;

A análise dos casos foi realizada a partir de modelo teórico estruturado a

partir de três construtos teóricos principais, limitando assim o uso de outras

teorias na análise dos casos; e

A própria metodologia utilizada não permite fazer generalizações, na

medida em que os resultados são específicos das unidades pesquisadas.

Mesmo assim, foi apresentada uma proposição de modelo de análise para

contribuir com o objeto de pesquisa e facilitar a compreensão geral dos

resultados obtidos.

209

Apresentadas as principais limitações constatadas nesta pesquisa, a seguir são

indicadas sugestões para estudos futuros.

6.2. Sugestões para estudos futuros

Considerando os aspectos principais apresentados nesta investigação científica

sobre os temas da governança, capacidade absortiva e capacidade de inovação abrem-se

inúmeras oportunidades de pesquisa, com os mais variados desdobramentos em função

das características do objeto, do contexto e do processo em questão. Concentrando-se,

especificamente, na construção do modelo proposto, vislumbram-se os seguintes estudos

futuros na continuidade deste trabalho, a destacar:

Investigar o modelo proposto em outros habitats de inovação, sejam

habitats situados no Estado de Santa Catarina, como também em outros

Estados do Brasil ou, mesmo, em outros países;

Validar o modelo proposto a partir uma pesquisa quantitativa em uma

amostra válida de habitats e empresas, baseando-se na elaboração de um

questionário estruturado a partir das perguntas utilizadas nesta tese;

A pesquisa sobre governança envolvendo o aspecto econômico pode ser

uma alternativa de pesquisa que venha complementar os achados desta tese

no campo comportamental; e

Relacionar e aplicar o modelo proposto com outras teorias que poderiam ser

suportadas no contexto dos habitats de inovação, a destacar a teoria

institucional.

Finalmente, acredita-se que o esforço deste trabalho, principalmente no plano

conceitual, pode contribuir para o avanço da pesquisa sobre indicadores de estímulo da

inovação nas organizações. No plano aplicado, espera-se que esta tese possa contribuir

para o desenvolvimento inovador das empresas, principalmente no cenário de criação dos

centros de inovação em Santa Catarina, a partir do surgimento e otimização das

210

capacidades estratégicas das empresas, ou seja, indo ao encontro do fortalecimento dos

ativos de conhecimento requeridos para obter resultados diferenciais.

211

REFERÊNCIAS

ACKERMANN, F.; EDEN, C. Strategic management of stakeholders: theory and

practice. Long Range Planning, N. 44, pp. 179-196, 2011.

ADEGBITE, E. Good corporate governance in Nigeria: Antecedents, propositions and

peculiarities, International Business Review, Vol. 24, N. 2, pp. 319 - 330, 2015.

AFUAH, A.; TUCCI, C. L. Crowdsourcing as a solution to distant search, Academy

Management Review, Vol. 37, n. 3, pp. 355-375, 2012.

ALBERONE, M.; CARVALHO, R.; KIRCOVE, B. Sua ideia ainda não vale nada: o

guia prático para começar a validar seu negócio. Rio de Janeiro, 2012.

ALVARENGA NETO, R. C. D. A construção do conceito de gestão do conhecimento:

práticas organizacionais, garantias literárias e o fenômeno social. Belo Horizonte:

Reuna, Vol. 9, N. 2, pp. 57-74, ago 2004.

AMIT, R., SCHOEMAKER P. Strategic assets and organizational rent, Strategic

Management Journal, Vol. 14, pp. 33-46, 1993.

ANDERSSON, U; FORSGREN, M.; HOLM, U. The Strategic Impact of External

Networks: Subsidiary Performance and Competence Development in Multinational

Corporation, Strategic Management Journal, Vol. 23, pp. 979-996, 2002

ANDREASSI, T.; SBRAGIA, R. Fatores determinantes do grau de inovatividade das

empresas: um estudo utilizando a técnica de análise discriminante. WorkingPaper

01/004, FEA/USP, 2004.

ANDREEVA, T.; CHAIKA, V. Dynamic Capabilities: what they need to be dynamic,

São Petersburgo: St. Petersburg State University, 2006.

ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores. Cenário Brasileiro de Parques Tecnológicos. Disponível em:

<www.anprotec.com.br>. Acesso em: 12 ago. de 2015.

ARAUJO, S. V.; TEIXEIRA, F. L. C.; LUCIANO, E. M. Virtudes e Deficiências dos

Parques Tecnológicos Brasileiros: O Caso TECNOPUC, XXI Simpósio de Gestão da

Inovação Tecnológica, Brasília, 22 a 24 de outbubro 2008.

ARAÚJO, P. M.; FERRAZ, R. D. Governança e inovação: programa dos parques

tecnológicos, Gestão Contemporânea, Porto Alegre, edição especial, 2012.

ARGANDOÑA, A. The stakeholder theory and the common good. Journal of Business

Ethics, Vol. 17, pp. 1093 – 1102, 1998.

ARITA, T.; MCCANN, P. The spatial and hierarchical organization of Japanese and US

multi-national semi conductor firms, Journal of International Management,

Forthcoming, 2002.

212

ARITA, T.; MCCANN, P. The relationship between the spatial and hierarchical

organization of multi plant firms: Observations from the global semiconductor industry.

In P. McCann (Ed.), Industrial Location Economics. Cheltenham: Edward Elgar, 2002.

ARITA, T.; MCCANN, P. The Location of Technological Innovations within the

Japanese Semi-conductor Industry. In ACZ, Z.; GROOT, H; NIJKAMP, P. The

emergence of the knowledge economy: A regional perspective. Berlin: Springer, 2002.

ARTHUR, B. Competing technologies, increasing returns, and lock in by historical

events. The Economic Journal, Vol. 99, pp. 116-131, 1989.

AURP – Association of University Related Research Parks. Disponível em

<www.aurp.net>. Acesso em: 20 de ago. de 2015.

BANDEIRA-DE-MELLO, R.; MARCON, R. Heterogeneidade do desempenho de

empresas em ambientes turbulentos. Revista de Administração Estratégica, Vol, 46, N.

2, pp. 34-43, abr./jun, 2006. Disponível em:

<http://www.redalyc.org/pdf/1551/155115972003.pdf>. Acessado em: 10 de

junho/2015.

BAPTISTA, R.; SWANN, G. M. P. Do firms in clusters innovate more? Research

Policy, Vol. 27, N. 6, pp. 525-540, 1998.

BARDIN, L. Análise de conteúdo (tradução de L. de A. Rego e A. Pinheiro). Lisboa:

Edições, 2006.

BARNEY, J. B. Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy.

Journal of Management Science, Vol. 32, N.10, pp. 1231-1241, 1986. Disponível em:

<http://econpapers.repec.org/article/inmormnsc/v_3a32_3ay_3a1986_3ai_3a10_3ap_3a

1231-1241.htm> Acesso em: 25 de jul. 2015.

BARNEY, J. B. Firms resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, Vol. 17, N. 1, 1991. Disponível em:

<http://jom.sagepub.com/content/17/1/99.abstract> Acesso em: 17 de jun. 2015.

BARNEY, J; WRIGHT, M; KETCHEN, D. J., The resource-based view of the firm:

Ten years after 1991 Journal of Management, Thousand Oaks, Vol. 27, N. 6, pp. 625-

641, 2001.Disponível em: <http://www.jotmi.org/index.php/GT/article/view/1673>

Acesso em: 17 de jun. 2015.

BARNEY, J.; ARIKAN, M. The resource - based view: origins and implications. In:

HITT, M. A; FREEMAN, R.E.; HARRISON, Handbook of strategic management,

Oxford: Blackwell Pub, 2001. Disponível em:

<http://www.naplesforumonservice.it/uploads//files/HARRISON_THE%20RESOURC

E%20CREATION%20SYSTEM%20AND%20COMPETITIVE%20ADVANTAGE.pd

f>. Acesso em: 29 de jul. 2015.

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem

Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

213

BARNEY J.; HESTERLY, S. Strategic Management and Competitive Advantage. New

Delhi, pp. 40-48, 2012.

BATHELT, H.; GLÜCKLER, J. The Relational Economy: Geographies of Knowing

and Learning. Oxford: Oxford University Press. Chapter 3: Structure, agency, and

institutions, pp. 45-62, 2014. Disponível em: <http://geography.utoronto.ca/wp-

content/uploads/2013/06/GGR1620H_Outline.pdf>Acesso em: 13 de maio 2015.

BEBCHUK, L. A.; WEISBACH, M. S. The State of Corporate Governance Research,

Review of Financial Studies, Vol. 23. N. 3, pp. 939-961, 2010.

BECK, T. E.; LENGNICK-HALL, C. A.; LENGNICK-HALL, M. L. Solutions out of

context: Examining the transfer of business concepts to third sector organizations,

Nonprofit Management & Leadership, Vol. 19, pp. 153-171, 2008.

BECKER, W.; PETERS J. R&D-competition between vertical corporate networks:

Market structure and strategic R&D-spillovers. Economics of Innovation and New

Technology, Vol. 6, pp. 51-72, 1998.

BELLAVISTA, J.; SANZ, L. Science and technology parks: habitats of innovation:

introduction to special section. Science and Public Policy, Vol. 36, N. 7, Berlin, pp.

499-510, 2009.

BEBCHUK, L. A.; Z. NEEMAN. Investor Protection and Interest Group Politics.

Review of Financial Studies (this issue), 2009. Disponível em:

<http://rfs.oxfordjournals.org/content/23/3/1089.abstract> Acesso em: 13 de maio 2015.

BERGER, P.; LUCKMANN, M. Construção Social da Realidade. Petrópolis, Ed.

Vozes, 8a. edição, 1990.

BIEDENBACH, T.; MULLER, R. Absorptive, innovative and adaptative capabilities

and their impact on Project and Project portfolio performance. Project Management,

Vol. 30, pp. 621-635, 2012.

BITENCOURT, C. A Gestão de Competências Gerenciais: a Contribuição da

Aprendizagem Organizacional. Tese de Doutorado, PPGA, UFRGS, 2001. Disponível

em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a04.pdf> Acesso em: 28 de maio 2015.

BOBBIO, N. The future of democracy: a defence of the rules of the game. Minneapolis:

University of Minnesota Press, 1987.

BOGDAN, R. C.; BIKLEN, S. K. Qualitative research in education: An introduction to

theory and methods (3rd ed.). Needham Heights, MA: Allyn & Bacon, 1998.

BOLTON, W. The university handbook on enterprise development. Paris: Columbus

Handbooks, 1997.

BOYATZIZ, R. The competent manager. United States: John Wiley & Sons, 1982.

214

BROWN, L. D.; CAYLOR, M. L. Corporate Governance and Firm Operating

Performance. Review of Quantitative Finance and Accounting, Vol 32, N. 2, pp. 129-

144, 2009.

BROWN, T. Design Thinking: Uma metodologia ponderosa para decretar o fim das

velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

BURKHALTER, Bettye B.; CURTIS, James P. New opportunities for entrepreneurs

with disabilities to start their own business. Journal of Rehabilitation. Alexandria:

National Rehabilitation Association, Vol. 55, N. 22, pp.17-19, abr/mai/jun 1989.

CASSIMAN, B.; VEUGELERS, R. External technology sources: embodied or

disembodied technology acquisition, 2000.Disponível em:

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=224582 Acesso em 04 de jun. 2015.

CAVAYE, A.L.M. Case study research: A multi-faceted research approach for

IS. Info Systems J, Vol. 6, pp. 227 –242, 1996.Disponível em:

<http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1365-2575.1996.tb00015.x/abstract>

Acesso em: 24 de maio 2015.

CHAO, Chih-Yang; LIN, Yong-Shun; CHENG, Yu-Lin; LIAO, Shu-Chia. The research

on the relationship among market orientation, absorptive capability, organizational

innovation climate and innovative behavior in Taiwan’s manufacturing industry.

African Journal of Business Management, Vol. 19, N. 5, pp. 7855-7863, 2011.

CHESBROUGH, H. W. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation

Landscape, Harvard Business School Press, 2006

CHESBROUGH, H. W. Why Companies Should Have Open Business Models, MIT

Sloan Management Review, Winter, pp. 22-28, 2007.

CHESBROUGH, H.; APPLEYARD, M. Open innovation and strategy. California

Management Review, Vol. 50, N. 1, pp. 57-76, 2007.

CHIARONI, DAVIDE; CHIESA, VITTORIO; FRATTINI, FEDERICO. The Open

Innovation Journey: How firms dynamically implement the emerging innovation

management paradigm. Technovation, Vol.31, N. 1, pp. 34-43, 2011.

CHIOCHETTA, J. C. Proposta de um modelo de governança para Parques

Tecnológicos. 2010. 208p. Tese do PPGEP da Universidade Federal do Rio Grande do

Sul. Doutorado em Engenharia de Produção, na área de concentração em Sistemas de

Produção. Porto Alegre, 2010. Disponível em:

<https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/28794/000770257.pdf?sequence=1

>. Acesso em: 25 de junho/2015.

CLARYSSE, B.; WRIGHT, M.; LOCKETT, A.; VAN DE VELDE, E.; VOHORA, A.

Spinning off new ventures: A typology of incubations strategies from European

research institutions, Journal of Business Venturing, Vol. 20, pp. 183-216, 2005.

215

CLEMENT, N. C.; DEL CASTILLO VERA, G.; GERDER, J.; KERR, W. A.;

MACFADYEN, A. J.; SHEDD, S.; ZEPEDA, E.; ALARCON, D. North American

economic integration: Theory and practice. Cheltenham: Edward Elgar, 1999.

COLLIS, J.; HUSSEY, R. Business Research: a practical guide for undergraduate and

postgraduate students, 2. ed., Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2003.

CRAIG, J.; GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. São Paulo: Littera Mundi, 1999.

CRESWELL, J. Research design: Qualitative, quantitative and mixed methods

approaches, 2. ed., Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 2003.

CRUBELLATE, J.M. Três contribuições conceituais neo funcionalistas à teoria

institucional em organizações. Revista de Administração Contemporânea. Associação

nacional dos programas de pós-graduação. Vol.11, 1ª. ed. especial 2007, pp. 199-222.

Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.

COHEN, W.; LEVINTHAL, D. Absorptive capacity: a new perspective on learning and

innovation. Administrative Science Quarterly, Vol.1, N.35, pp. 128-152, 1990.

COOKE, P., URANGA, G. M., ETXEBARRIA, G. (1997). Regional Innovation

Systems: Institutional and Organizational Dimensions. Research Policy. Vol. 26, N. 4-

5, pp 475-491, 1997.

CPI. Ciudad Politécnica da Innovación. Disponível em: <http://cpi.upv.es/>. Acesso

em: 15 Out. 2015.

DAMIÃO, D.; ZOUAIN, D. M.; PLONSKI, G. A. Articulação do Sistema de Inovação

de Sorocaba, considerando como referência a experiência francesa: Les Pôles de

Compétitivité. Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de

Empresas, Anais do Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora de

Empresas, pp. 1-18, 2013.

DAMANPOUR, F. Organizational innovation: A meta-analysis of effects of

determinants and moderators. Academy of Management Journal, Vol. 34, N.3, pp. 555 –

590, 1991. Disponível em: <http://amj.aom.org/content/34/3/555.abstract> Acesso em:

15 de set. 2015.

DASGUPTA, P., DAVID, P.A. Toward a new economics of science. Research Policy,

Vol. 23, N. 5, pp. 487-521, 1994.

DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. O planejamento da pesquisa qualitativa:

Teorias e abordagens. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006.

DESHPANDE, R; FARLEY, J.; WEBSTER, F. Corporate culture, customer

orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of

Marketing, Vol. 57, pp. 23-37, 1993.

216

DIMAGGIO, P. J. Insterest and agency in institutional theory. In: ZUCKER, L. G.

(ed.), Institutional patterns and organizations: culture and environments. Cambridge,

MA: Ballinger, pp. 3-21, 1988.

DONALDSON, T.; PRESTON, L. E. The stakeholder theoryof corporation: concepts,

evidence and implications. Academy Management Review, Vol. 20, N. 1, pp. 65-91,

1995.

DONNELLAN, B.; LARSEN, T. J.; LEVINE, L. Editorial introduction to the special

issue on: transfer and diffusion of IT for organizational resilience, Journal of Information

Technology, Vol. 22, pp. 3–4, 2007.

DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. G. Introduction. DOSI, G.; NELSON, R.;

WINTER, S. G. Nature & dynamics of organizational capabilities. New York: Oxford

University Press, pp. 1-22, 2000.

DUBINI, P.; ALDRICH, H. Personal and Extended Networks are Central to the

Entrepreneurial Process, Journal of Business Venturing, Vol. 6, pp. 305—313, 1991.

DUSSAUGE, P.; GARRETTE, B.; MITCHELL, W. Learning from Competing

Partners: Outcomes and Durations os Scale and Link Aliances in Europeu, North

America and Asia. Strategic management Journal, Vol. 21, pp. 99-126, 2000.

EDMUNDS, A.; MORRIS, A. The problem of information overload in business

organizations: a review of the literature. International Journal of Information

Management, Vol. 20, pp.17-28, 2000.

EDQUIST, C.; HOMMEN, L. Systems of Innovation: theory and policy from the

demand side, Technology in Society, Vol. 21, pp. 63–79, 1999.

EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic

Management Journal, Vol. 21, N. 10/11, pp. 1105-1121, 2000.

EPPLER, M.; MENGIS, J. A framework for information overload research in

organizations: Insights from organizational science, accounting, marketing, MIS, and

related disciplines. Working Paper ICA 1/2003. Disponível em:

<http://74.125.155.132/scholar?q=cache:f1DEA4jpxOEJ:scholar.google.com/+%22A+

Framework+for+Information+Overload+Research+in+Organizations%22+eppler&hl=p

tBR&as_sdt=0,5&as_vis=1>. Acesso em: 04 abr. 2015.

ETZKOWITZ, H.; LEYDESDORFF, L. Universities in the global economy: a triple

helix of UniversityIndustry-Government relations. London: Cassel Academic, 1997.

ETZKOWITZ, H.; LEYDESDORFF, L. The dynamics of innovation: from national

systems “mode 2” to a tripe helix of university-industry-government relations, Research

Policy, Vol. 29, N. 2, pp. 109- 123, 2000.

ETZKOWITZ, H. Hélice tríplice: universidade-indústria-governo: inovação em

movimento. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009

217

ETZKOWITZ, H. Triple Helix Clusters: Boundary Permeability at University-

IndustryGovernment Interfaces as a Regional Innovation Strategy. Environment &

Planning C: Government and Policy, 2012.

EXPÓSITO-LANGAA, M.; MOLINA-MORALES, F. X.; CAPÓ-VICEDO, J. New

product development and absorptive capacity in industrial districts : a multidimensional

approach, Regional Studies, Vol. 45, N. 3, pp. 319-331, 2011.

FABRIZIO, K. Absorptive capacity and the search for innovation. Research Policy,

Vol. 38, pp. 255–267, 2009.

FELSENSTEIN, D. University-related science parks: Seedbeds or enclaves of

Innovation? Technovation, Vol. 14, N.2, pp. 93-110, 1994. Disponível em:

<http://library.certh.gr/libfiles/PDF/GEN-PAPYR-677-UNIVERSITY-by-

FELSENSTEIN-in-TECHNOVATION-V-14-ISS-2-PP-93-110-Y-1994.pdf> Acesso

em: 11 de ago. 2015.

FIATES, G. G. S.; SIMON, R. R.; BITELLI, D. A.; MARTINS, C. Governança de

Parques Científicos e Tecnológicos: Análise Comparativa entre um Parque Brasileiro e

um Canadense, Anais do XXXVIII Econtro Enanpad, 2014.

FIATES, G. G. S.; FIATES, J. E. A. A Inovação como Estratégia em Ambientes

Turbulentos. ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. R. (org) Estratégias: Formulação,

Implementação e avaliação – O Desafio das Organizações Contemporâneas. São Paulo:

Saraiva, 2014.

FIESCNET. Federação das Indústrias de SC – dados sobre incubadoras. Disponível em:

<http://www4.fiescnet.com.br/conhecendo-sc/condominios-empresariais-parques-e-

incubadoras-tecnologicas>. Acesso em: 14 Ago. 2015.

FIGLIOLI, A.; PORTO, G. S. Mecanismos de Transferência de Tecnologia entre

Universidades e Parques Tecnológicos. XXIV Simpósio de Gestão da Inovação

Tecnológica, Anais...Gramado: ANPAD, 2006.

FINEGOLD, D.; BENSON, G. S.; HECHT, D. Corporate Boards and Company

Performance: review of research in light of recent reform, Corporate Governance, Vol.

15, N. 5, pp. 865, 2007.

FITTIPALDI, M. A.; DONAIRE, D. Governança em redes de negócios: um estudo sob

o enfoque da performance competitiva. In: FRANCO, M.J.B.; LEITÃO, J. C. C.;

ALMEIDA, F. A. S.; GUIMARÃES, A. T. R. (orgs). Cooperação entre empresas,

clusters, redes de negócios e inovação tecnológica. Covilhã/Portugal: Universidade da

Beira Interior, pp. 201-214, 2009.

FLATTEN, T. C; et al. A measure of absorptive capacity: Scale development and

validation. Journal Elsevier-ESCP Europe, pp. 98-116, 2011.

FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. São Paulo: Artmed, 2009.

218

FOSFORI, A.; TRIBÓ, J. A. Exploring the antecedents of potential absorptive capacity

and its impact on innovation performance, Omega, Vol. 36, N. 2, pp. 173-187, 2008.

FOSS, N., J. Resources and strategy: a brief overview of themes and contributions. In:

FOSS, N., J. (org.). Resources, firms and strategies: a reader in the resource-based

perspective. 1ª ed. Oxford: Oxford University Press, 1997.

FRANKLIN, S.J. Academic and surrogate entrepreneurs in university spinout

companies. Journal of Technology Transfer, Vol. 26 (½), pp. 127-141, 2001.

FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.

FROOMAN, J. Stakeholder influence strategies. Academy Management Review, Vol.

24, N. 2, pp. 191-205, 1999.

FURMAN, J.; PORTER, M. E.; STERN, S. The determinants of national innovative

capacity. Research Policy, Vol. 31, pp. 899-933, 2002.

GARCIA, R.; CALANTONE R. A critical look at technological innovation typology

and innovativeness terminology: A literature review. Journal of Product Innovation

management, Vol. 19, N. 2, pp.110–32, 2002.

GARGIONE. L. A.; LOURENÇÃO. P. T. M.; PLONSKI, G. A. Fatores Críticos de

Sucesso para Modelagem de Parques Tecnológicos Privados no Brasil. In: XI Seminário

Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica, Salvador-BA, Outubro/2005.

GARGIONE; L. A. Um modelo para financiamento de parque tecnológicos no Brasil:

explorando o potecial dos fundos de investimento. Tese de Doutorado, Universidade de

São Paulo, São Paulo, 2011.

GARGIONE; L. A.; DO NASCIMENTO, J. B. Financiamento de Parques

Tecnológicos: um estudo das estratégias, usos e fontes dos recursos financeiros

destinados ao financiamento da infraestrutura dos empreendimentos, XXI Seminário

Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, ANPROTEC, 2014.

GARROD, B.; CHADWICK, P. Environmental management and business strategy:

towards a new strategic paradigm. Futures, vol. 28, n. 1, pp. 37-50, 1996.

GARTNER, W. B. ‘A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New

Venture Creation’, The Academy of Management Review, Vol. 10, N. 4, pp. 696-706,

1985.

GEIGER, A. Modelo de Governança para apoiar a inserção competitiva de arranjos

produtivos locais em cadeias globais de valor. Tese de Doutorado em Engenharia de

Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2010.

GELDEREN, M. V.; FRESE, M.; THURIK, R. Strategies, uncertainty and performance

of small business startups. Small Business of Economics, Vol. 15, N. 3, pp. 165-181,

nov., 2000.

219

GIUGLIANI, E. Modelo de Governança em Parques Científicos e Tecnológicos no

Brasil. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção.

Florianópolis: UFSC, 2011. Disponível em: <http://btd.egc.ufsc.br/wp-

content/uploads/2011/08/Eduardo_Giugliani.pdf> Acesso em: 13 de ago. 2015.

GODOY, A. S. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais, Revista. Administração de

empresas, Vol. 35 N.3, São Paulo, 1995.

GRAHAM, John; AMOS, Bruce e PLUMPTRE, Tim. Governance Principles for

Protected Areas in the 21st Century. Durban, UICN. 2003.

GRANT, R. M.; BADEN-FULLER, C. A knowledge-based view of inter-firm

collaboration. Academy of Management Journal, Mississipi State: Academy of

Management, pp. 17-25, 1995.

GROENEWEGEN, J. Who should control the firm? Insights from New and Original

Institutionalist Economics. Journal of Economic Issues, Vol. 38, N. 2, pp. 353-61, 2004.

GUARIDO FILHO, E. R.; MACHADO-DA-SILVA, C. L.; GONÇALVES, S. A.

Institucionalização da Teoria Institucional no Contexto dos Estudos Organizacionais no

Brasil. Anais do XXXIII EnANPAD, 2009.

GUERREIRO, E. P.; MONTEIRO, E. S.; NANNI, H. C. Desenvolvimento Sustentável

e Governança Participativa: Arranjo Produtivo Local e Parque Tecnológico de Santos.

Anais do 2nd International Workshop, São Paulo, 2009

HAUKNES, J. Services in innovation: innovation in services. Oslo: STEP group, STEP,

Storgaten, 1998.

HARGADON, A; DOUGLAS, Y. When innovations meet institutions: Edison and the

design of electric light. Administrative Science Quarterly, Vol. 46, pp. 476-501, set.

2001. Disponível em: <http://www.cs.princeton.edu/~sjalbert/SOC/Douglas.pdf>

Acesso em: 03 de set. 2015.

HARGADON, A., & SUTTON, I. R. Como construir uma fábrica de inovação.

InRodriguez,Y.; Rodriguez,M. C. (Orgs.), O valor da inovação. Harvard Business

Review, pp. 63-83. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

HELFAT, C. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Changes. In

Organizations. Malden: Blackwell Publishing, 2007.

HERVAS-OLIVER, Jose-Luis et al. The role of a firm's absorptive capacity and the

technology transfer process in clusters: How effective are technology centres in low-

tech clusters?. Entrepreneurship & Regional Development, Vol. 24, N. 7-8, pp. 523-

559, 2012.

HIRSCHHEIM, R. Information Systems Epistemology: An Historical Perspective.

InGalliers, R. (ed.) Information Systems Research: Issues, Methods and Practical

Guidelines, Blackwell Scientific Publications, Oxford, pp. 28-60, 1992.

220

HUANG, H. C.; MEI, L.; LEE, H. L.; CHIEN, T. Overcoming Organizational Inertia to

Strengthen Business Model Innovation: Open Innovation Perspective. Journal of

Organizational Change Management, Vol. 26, N. 6, pp. 977-1002, 2012.

HULT, G. T. M.; D. J. KETCHEN. “Does Market Orientation Matter? A Test of the

Relationship between Positional Advantage and Performance,” Strategic Management

Journal, Vol. 22, N. 9, pp. 899–906, 2001.

HULT, G. T. M.; HURLEY, R. F.; KNIGHT, G. A, K. Innovativeness: Its antecedents

and impact on business performance. Industrial Marketing Management, Vol. 33,

N. 5, pp. 429-438, 2004.

HUMPHREY, J.; SCHMITZ, H. Governance and upgrading: linking industrial cluster

and global value chain research. Brighton Institute of Development Studies, 2000.

Disponível em: https://www.ids.ac.uk/files/Wp120.pdf Acesso em: 16 de jul. 2015.

HURLEY, R. F.; HULT, G. T. M. Innovation, market orientation, and organizational

learning: An integration and empirical examination. Journal of Marketing, Vol. 62, pp.

42–54, 1998.

IASP – International Association of Science Parks. Conceitos gerais. Disponível em:

<http://www.iasp.ws>. Acesso em: 15 de jun. 2015.

IDEAS. Instituto IDEAS. Disponível em: < http://www.ideas.upv.es/>. Acesso em: 15

Out. 2015.

INOVASC. Secretaria de Estado de Santa Catarina. Disponível em:

<http://www.sc.gov.br/ciencia-e-tecnologia/inova-sc>. Acesso em: 25 Jun. 2015.

JARZABKOWSKI P., P. SPEE, M. SMETS. 'Material artifacts: Practices for doing

strategy with 'stuff', European Management Journal, Vol. 31, pp. 41-54, 2013.

JIMENEZ-JIMENEZ, D., & SANZ-VALLE, R. Could HRM support organizational

innovation? The International Journal of Human Resources Management.

Vol. 19, N. 7, pp. 1208-1221, 2008.

JUNGES, F. M.; GONÇALO, C. R.; GARRIDO, I. L.; FIATES; G. G. S. Knowledge

management, innovation competency and organisational performance: a study of

knowledge-intensive organizations in the IT industry, International Journal Innovation

and Learnimg, Vol. 18, N. 2, pp. 198-221, 2015.

KANITZ, A. F. Parques tecnológicos e incubadoras constituídos no estado de Santa

Catarina: um estudo geográfico, Tese (doutorado) - Universidade Federal de Santa

Catarina, Centro de Filosofia e Ciências Humanas, Programa de Pós-Graduação em

Geografia, Florianópolis, 2013

KAUFMANN, D,; KRAAY, A.; MASTRUZZI, M. Governance Matters V: aggregate

and individual governance indicators for 1996–2005. The World Bank, 2006.

221

KENNEY, M. Regional Clusters, Venture Capital and Entrepreneurship: What Can the

Social Sciences Tell Us about Silicon Valley, Social Sciences and Innovation, Paris:

Organization for Economic Cooperation and Development, pp. 55-77, 2001.

KIM, L. Dynamics of Samsung’s Technological Learning in Semicondutors. California

Management Review, Vol. 39, N. 3, pp 86-100, 1997.

KIRSCHBAUM, R. Open innovation in practice: New businesses get built from a

culture of change at the Dutch specialty materials company DSM. R&D Management,

pp. 24–28, 2005.

KNIGHT, M. Governance in higher education corporations: A consideration of the

constitution created by the 1992 act. Higher Education Quarterly, Vol. 56, N. 3, pp.

276-286, 2002

KOH, F. C. C.; KOH, W. T. H.; TSCHANG, F. T. An analytical framework for science

parks and technology districts with an application to Singapore. Journal of Business

Venturing, Vol. 20, N. 2, pp. 217-239, 2005.

KUBOTA, L.C. As KIBS e a inovação tecnológica das firmas de serviços.

Economia e Sociedade, Campinas, Vol. 18, N. 2, pp. 349-369, ago. 2009.

KWASNICKA, E. L. Governança Gestora na Rede de Negócios: Um Estudo

Comparativo, Revista Brasileira de Gestão de Negócios, Vol.8, N. 21, pp. 33-42, 2006.

LAHORGUE, M. A. Polos tecnológicos no Brasil: espontaneidade ou inovação social?

I CongresoIberoamericano de La Ciencia, Tecnología, Sociedad y Innovación, jun.,

2006.

LAI, H.C.; J.Z. Shyu. A comparison of innovation capacity at science parks across the

Taiwan Strait: the case of Zhangjiang High-Tech Park and Hsinchu Science-based

Industrial Park. Technovation, Vol. 25, n. 7, pp. 805–13, 2005.

LANE, P.; LUBATKIN, M. Relative absorptive capacity and interorganizational

learning. Strategic Management Journal, Vol. 19, N. 5, pp. 461-477, 1998.

LANE, P.; KOKA, B.; PATHAK, S. The reification of absorptive capacity: a critical

review and rejuvenation of the construct. Academy of Management Review, Vol. 4, N.

31, pp. 833-863, 2006.

LAZZAROTTI, F. Recursos para inovação e desempenho de firmas inovadoras. Tese

de Doutorado, UNIVALI, Biguaçu, SC, 2012.

LECHNER, C. DOWLING, M.; WELPE, I. Firm networks and firm development: the

role of the relational mix. Journal of Business Venturing, 2006.

LEE, A. Rigour and relevance in MIS research: Beyond the approach of positivism

alone. MIS Quart., Vol. 23, N. 1, pp 29–33, 1999.

222

LEE, J.; RYU, Y. U. Exploration, exploitation and adaptive rationality-the

neoschumpeterian perspective. Simulating modeling practice and theory, Vol. 10, pp.

297-321, 2002.

LEIDER, J. P.; CASTRUCCI, B. C.; HEARNE, S.; RUSSO P. Organizational

characteristics of large urban health departments. J Public Health Manag Pract, Vol.

21, 2015.

LEVINTHAL, D. A.; MARCH, J. G. The myopia of learning. Strategic Management

Journal, Vol. 14, N. S2, pp. 95–112, 1993.

LICHTENTHALER, U. & LICHTENTHALER, E. Technology transfer across

organizational boundaries: absorptive capacity and desorptive capacity. California

Management Review, Vol. 53, N. 1, pp. 154-170, 2010.

LIVRO AZUL. 4ª Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia e Inovação para o

Desenvolvimento Sustentável – Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia/Centro de

Gestão e Estudos Estratégicos, 2010.

LOBIANCO, M. M. L.; RAMOS, A. S. M. Uso da internet no setor de hotelaria de

recife: PE. RAE-Eletrônica, Vol. 3, N. 2, art. 16, jul./dez. 2004.

LOCKETT, A.; THOMPSON, S. The Resource-Based View and Economics. Journal of

Management, Vol. 27, N. 6, pp.723-754, 2001.

LOPES, F. D.; BALDI, M. Redes como perspectiva de análise e como estrutura de

governança: uma análise das diferentes contribuições. RAP. Rio de Janeiro, Vol. 43, N.

5, pp.1007-1035, 2009.

LUMPKIN, G. T., DESS, G. G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and

linking it to performance. Academy of Management Review, Vol. 21, N. 1, pp. 135-172,

1996.

LUZ, A. A.; KOVALESKI, J. L.; ANDRADE JUNIOR, P. P.; PENTEADO, R. F. S.;

ZAMMAR, A. Habitats de inovação e a sinergia do potencial acadêmico, tecnológico e

inventivo em Ponta Grossa, Paraná, Brasil, Espacios, Vol. 35, N. 6, pp. 1, 2014.

MACIEL, C. de O.; SATO, K. H.; KATO, H. T. Capacidades dinâmicas e rituais de

interação entre alta e média gerência: proposta de um framework. Revista de

Administração Pública - RAP, Rio de Janeiro, Vol. 46, N. 2, pp. 599-619, 2012.

MADHAVAN R.; GROVER, R. From embedded knowledge to embodied knowledge:

new product development as knowledge management. Journal of Marketing, Vol. 62,

N.4, pp. 1-12, 1998.

MAINARDES, E. W.; ALVES, H.; RAPOSO, M. Stakeholder theory: issues to resolve.

Management Decision, Vol. 49, N. 2, pp. 226-252, 2011.

223

MALHOTRA, A.; GOSAIN, S.; SAWY, O. A. Absorptive Capacity Configurations in

Supply Chains: Gearing for Partner-enabled Market Knowledge Creation. MIS

Quarterly, Vol. 29, N. 1, pp.145-187, 2005.

MARCATI, A.; GUIDO, G.; PELUSO, A. M. The role of SME entrepreneurs’

innovativeness and personality in the adoption of innovations. Research Policy, Vol. 37,

pp. 1.579-1.590, 2008.

MARCH, J. G. Rationality, foolishness, and adaptive intelligence. Strategic

Management Journal, Vol. 27, pp. 201-214, 2006.

MARKMAN, G.; PHAN, P.; BALKIN, D.; GIANIODIS, P. Entrepreneurship and

university-based technology transfer, Journal of Business Venturing, Vol. 20, N. 2, pp.

241—263, 2005.

MARTIN, S., SCOTT, J.T. The nature of innovation market failure and the design of

public support for private innovation. Research Policy, Vol. 29, N. 4-5, pp. 437-447,

2000.

MARTINS, G. A.; THEÓPHILO, C. R. Produção Científica em Contabilidade no

Brasil: Dez Pecados. In: LOPES, J.; RIBEIRO FILHO, J. F.; PEDERNEIRAS, M.

(Orgs). Educação contábil: tópicos de ensino e pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008, pp. 1-

14.

MARTINS, E. C.; TERBLANCHE, F. Building organisational culture that stimulates

creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, Vol. 6, pp.

64-74, 2003.

MATTOR, K.; BETSILL, M, HUAYHUACA, C.; HUBER-STEARNS, H.; JEDD, T.;

STERNLIEB, F.; BIXLER, P.; LUIZZA, M.; CHENG, A. S. Transdisciplinary research

on environmental governance: A view from the inside. Environmental science & policy,

Vol. 4, N. 2, pp. 90–100, 2014.

MAURER, C. C.; BANSAL, P.; CROSSAN, M. M. Creating Economic Value Through

Social Values: Introducing a Culturally Informed Resource-Based View. Organization

Science. Articles in Advance, pp. 1–17, 2010.

MCGRATH, R. G.; MACMILLAN, I. The entrepreneurial mindset. Boston: Harvard

Business School Press, 2000.

MCLAGAN, P. A. Competencies: The next generation. Training and Development,

May, pp. 40-47, 1997.

MCTI. Startup Brasil Programa: O que é. Disponível em:

<http://startupbrasil.mcti.gov.br/programa/o-que-e/>. Acesso em: 20 Set. 2015.

MENGUC, B.; AUH, S. Creating a firm-level dynamic capability through capitalizing

on market orientation and innovativeness. J Acad Mark Sci, Vol. 34, N. 1, pp. 63–73,

2006.

224

MILLS, K; REYNOLDS, E.; REAMER, A. Clusters and Competitiveness: A New

Federal Role for Stimulating Regional Economies. Washington, DC: Brookings

Institution, 2008.Disponível em:

<http://www.brookings.edu/research/reports/2008/04/competitiveness-mills> Acesso

em 17 de set. 2014.

MIRANDA, EDUARDO C.; FIGUEIREDO, Paulo N. Dinâmica da acumulação de

capacidades inovadoras: evidências de empresas de empresas de software no Rio de

Janeiro e em São Paulo. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Vol. 50, N.

1, pp. 75-93, jan./mar. 2010.

MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. Toward theory of stakeholder

identification and salience: defining the principal of who and what really counts.

Academy of Management Review, Vol. 22, N. 4, pp. 853-886, 1997.

MONTORO SÁNCHEZ, M.A.; MORA VALENTÍN, E.M.; ORTIZ DE URBINA

CRIADO, M. Análisis de las competencias adquiridas en los estudios de Dirección de

Empresas y su grado de aplicación en las prácticas en empresas. Revista Complutense

de Educación, Vol. 23, N 1, pp. 241-263, 2012.

MUELLER, M.; SCHMIDT, A.; KUERBIS, B. Internet Security and Networked

Governance in International Relations. International Studies Review, Vol. 15, 2013, pp.

86–104. Disponível em: <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/misr.12024/pdf>.

Acesso em: 18 de fev. 2014.

MYERS, M. D. Qualitive Research in Information Systems. MIS Quarterly, Vol. 21, N.

2, pp. 241-242, 1997.

NANDA, R.; RHODES-KROPF, M. Investment cycles and startup innovation. Journal

of Financial Economics, Vol. 110, N. 2, pp. 403-418, 2013.

NIETO, M., QUEVEDO, P. Absorptive capacity, technological opportunity, knowledge

spillovers, and innovative effort. Technovation Vol. 25, pp. 1141–1157, 2005.

NOVELI, M.; SEGATTO-MENDES A. P. Barreiras e Facilitadores à Cooperação

Tecnológica Universidade-Empresa em Parques Tecnológicos: Estudo de Casos

Múltiplos no Tecnopuc, Anais do XXX ENANPAD, 2006.

NONAKA, I; TOYAMA R.; HIRATA, T. Managing Flow: A Process Theory of the

Knowledge-Based Firm. New York: Palgrave MacMillan, 2008

OECD. Manual de Oslo. Disponível em: <http://www.oecd.org/sti/inno/2367580.pdf>.

Acesso em: 18 Ago. 2015.

OLIVEIRA, F. H. P.; SANTOS, M. O. O Desafio de Implantar Parques Tecnológicos:

Delimitando o Framework de Implantação de um Parque Tecnológico, Anais do XXIV

Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas,

ANPROTEC, 2014.

225

O’MAHONY, S.; FERRARO, F. The Emergence of Governance in an Open Source

Community, Academy of Management Journal, Vol. 50, N. 5, pp. 1079-1106, 2007.

OXFORD UNIVERSITY PRESS. Dictionary Grammar. England: Oxford, 2010.

PAROLIN, S. R. H., & ALBUQUERQUE, L. G. Gestão estratégica de pessoas para a

inovação – caso do Laboratório Herbarium. RAI-Revista de Administração da Inovação,

São Paulo, Vol. 6, N. 2, 135-156, 2009.

PECI, A. A nova teoria institucional em estudos organizacionais: uma abordagem

crítica. IN: Anais do XXIX Enanpad, Brasília, DF, 18-21 Setembro, 2005.

PEDROZA-ZAPATA, A. R.; PUFFAL, D. P. Los Parques Tecnológicos

ConTrayectoria De Triple Hélice. In: XXVIII Simpósio de Gestão da Inovação

Tecnológica, 2014, Belo Horizonte. Anais do XXVIII Simpósio de Gestão da Inovação

Tecnológica. Belo Horizonte, 2014.

PENROSE, E. T. Facteurs, conditions et mÈcanismes de lacroissance de líentreprise.

Neuilly-sur-Seine: Editions Hommes et Techniques, 1959/1963.

PERKMANN, M.; SPICER, A. Healing the scars of history: Projects, skills and field

strategies in institutional entrepreneurship, Organization Studies, Vol. 2, N. 7, pp. 1101-

1122, 2007.

PETERAF, M.A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view,

Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 179-191, 1993.

PHAN, P., SIEGEL D., & WRIGHT, M. Science parks and incubators: observations,

synthesis and future research. Journal of Business Venturing, Vol. 20, N. 2, pp. 165-

182, 2005.

PEREIRA, C. E. N. C.; CARDOSO, M. L. A. P., SOUZA; ALBA E S. Contribuições

da Teoria Institucional à Leitura da Criação do Conhecimento nas Organizações: o Caso

da Concepção à Legitimação de um Berçário Setorial. Anais do 30° Encontro Nacional

da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em administração –

ENANPAD. Salvador, 2006.

PETTIGREW, Innovative Forms of Organizing, London, Sage Publications, 2003.

PETTIGREW M, BULL CM. The response of pygmy bluetongue lizards to simulated

grazing in the field during three drought years. Wildlife Research, Vol. 39, 2012.

PETTIGREW, A M.; MASSINI, S. Innovative Forms of Organizing: Trends in Europe,

Japan and the USA in the 1990s. In: PETTIGREW el al. Innovative forms of organizing.

International Perspectives. London: Sage, 2003.

PIPAN, K. K.; GOMISCEK, B.; MAYER, J. Exploratory study of quality and

excellence approaches and continuous improvement from the perspective of new

institutionalism. Journal for East European Management Studies, Vol. 3, pp. 313-332,

2012.

226

PORTER, M. E. The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York,

1990.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard

Business Review, Vol. 68, N. 3, pp. 79-91, May/Jun 1990.

PUTNAM, R. Making democracy work: civic tradition in modern Italy. Princeton:

Princeton University Press, 1993.

QSRINTERNATIONAL. Software Nvivo. Disponível em:

<http://www.qsrinternational.com/>. Acesso em: 10. Ago. 2015.

REED, Richard; DEFILLIPPI, Robert J., Causal Ambiguity, Barriers to Imitation and

Sustainable Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 15, N. 1

pp.88-102, 1990.

RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação

contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel,

2012.

ROBESON, D.; O’CONNOR, G. The governance of innovation centers in large

established companies. J. Eng. Technol. Manage. Vol. 24, pp. 121–147, 2007.

ROSSONI, L.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. Institucionalismo Organizacional e

Práticas de Governança Corporativa. RAC, art. 7, pp.173-198, 2010.

ROTHAERMEL, F. T.; DEEDS, D. L. Exploration and exploitation alliances in

biotechnology: a system of new product development. Strategic Management Journal,

Vol. 25, N.3, pp. 201-221, 2004.

SABATO, J.; BOTANA, N. La ciencia e la tecnologia en el desarollo futuro de

America Latina. 1968

SAITO, R.; SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa: custos de agência e estrutura

de propriedade. Revista de Administração de Empresas, Vol. 48, N. 2, pp. 79-86, 2008.

SAUERBRONN, F. F.; & FARIA, A. D. A. Agência em estratégia: conectando prática

social e coderteminação. Revista de Administração Mackenzie, Vol. 12, N. 6, pp. 49-75,

2011.

SCOTT, W. R. The adolescence of institutional theory. Administrative Science

Quarterly, Vol. 32, N. 4, pp. 493-511, 1987.

SCOTT, W. R. Institutional theory: contributing to a theoretical research program. In

SMITH K. G.; HITTM. A. (Eds)Great Minds in Management, 2004.

SCHMITZ, H.; HUMPHREY, J. Governance and Upgrading: Linking Industrial Cluster

and Global Value Chain Research. In: IDS Working Paper 120. IDS – Institute of

Development Studies. UK, 2000.

227

SCHREYÖEGG, G.; KLIESCH-EBERL, M. How dynamic can organizational

capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic

Management Journal, Vol. 28, N. 9, pp. 913–933, 2007.

SCHWANDT, Thomas A. “Constructivist, Interpretivist Approaches to Human

Inquiry”. In: Denzin, Norman K. Handbook of qualitative research. Thousand Oaks:

Sage, 1994.

SHAN, Weijan; WALKER, Gordon; KOGUT, Bruce. Interfirm cooperation and startup

innovation in the biotechnology industry. Strategic Management Journal, Vol. 15, N. 5,

pp. 387-394, 1994.

SHENKAR, O.; LI, J. Knowledge searchin international cooperative ventures.

Organization Science; Mar/Apr; 10, 2; ABI/INFORM Global pg. 134, 1999.

SIEGEL, D. S.; WESTHEAD, P.; WRIGHT, M. Science Parks and the Performance of

New Technology-Based Firms: A Review of Recent U.K. Evidence and an Agenda for

Future Research, Small Business Economics, Vol. 20, pp. 177–184, 2003.

SIEGEL, D.; WRIGHT, M.; LOCKETT, A. The Creation of Spin-off Firms at Public

Research Institutions: Managerial and Policy Implcations, Research Policy, Vol. 34, N.

7, pp. 981-1122, 2005.

SMETS, M.; JARZABKOWSKI, P. Reconstructing institutional complexity in practice:

a relational model pf institutional work and complexity. Human Relations, Vol. 66, N.

10, pp. 1279-1309, 2013.

SMILOR, R. W.; GILL JUNIOR, M. D. The new business incubator. Estados Unidos:

Lexington Brooks, 1986.

SONG, M.; DI BENEDETTO, C. A.; NASON, R. W. Capabilities and financial

performance: The moderating effect of strategic type. Journal of Academy of Marketing

Science, Vol. 35, N. 1, pp. 18-34, 2007.

SPINA, C. A. Investidor Anjo: Guia prático para empreendedores e investidores.

Primeira edição. São Paulo: inversos, 2012.

SPOLIDORO, R. Habitats de inovação e empreendedores: agentes de transformação

das estruturas sociais. Techbahia: Baiana Tenol, 1999.

SPOLIDORO, R.; AUDY, J. (org) TECNOPUC. Parque Científico e Tecnológico da

PUC-RS. Porto Alegre: EdiPUCRS, 2008.

STOPPER, M. Regional Technology Coalitions an Essential Dimension of National

Technology Policy, Research Policy, Vol. 24, N. 6, p. 895-911, 1995.

228

STRAUB, D.; GEFEN, D.; BOUDREAU, M. C. The ISWorld Quantitative, Positivist

Research Methods. Disponível em: <http://dstraub.cis.gsu.edu:88/quant/>. Acessado

em: 13 de Fev. 2015.

SUBRAMANIAN, A. Innovativeness: redefining the concept. Journal of Engineering

and Technology Management, Vol .13, N. 3-4, pp. 223-243, 1996.

SZULANSKI, G. Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best

Practice within the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue), pp.

27-43, 1996.

TAJEDDINI, K.; TRUEMAN, M.; LARSEN, G. Examining the effect of market

orientation on innovativeness. Journal of Marketing Management, Vol. 22, pp. 529-551,

2006.

TEECE, D.J., PISANO, G., SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic

Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, N. 7, pp. 509–533, 1997.

TEECE, D. J. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford: Oxford

University Press, 2009.

TELECHEA. P.S. A contribuição das empresas instaladas para as competências

organizacionais de um parque tecnológico: o caso do TECNOPUC. Dissertação

(Mestrado em Administração de Empresas), Porto Alegre, 2012.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Porto Alegre – RS:

Bookman, 2008.

TODOROVA, G.; DURISIN, B. Absorptive capacity: valuing a reconceptualization.

Academy of Management Review, Vol. 32 N. 3, pp. 774-786, 2007.

TONELLI, D. F.; ZAMBALDE, A. L. Idealizações do Modelo da Tripla-hélice em

Contraste com a Realidade Prática da Inovação Surgida no Contexto Universitário

Brasileiro. XXXI Encontro da ANPAD. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.

TORRES, R. P.; SOUZA, M. A. F. Visão baseada em Recursos: estratégia competitive

de um laboratório nacional no Mercado farmacêutico brasileiro, Anais do Seminário em

Administração, Vol. 13, 2010.

TSAI, W. Knowledge transfer in interorganizational networks: effects of network

position and absorptive capacity on business unit innovation and performance. Academy

of Management Journal, Vol. 44, pp. 996-1004, 2001.

TUCKER, R.B. (2002) Driving growth through innovation: how leading firms are

transforming their futures. Berret-Koehler, California.

TUSHMAN, M. L.; O’REILLY III, C. The ambidextrous organization. Managing

evolutionary and revolutionary change. In TUSHMAN, M. L.; ANDERSON, P.

229

(Eds.), Managing strategic innovation and change: a collection of readings. 2. ed. New

York: Oxford University Press, 2004.

UNESCO - Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura;

IASP – International Association of Science Parks. Visão Sistêmica. In: Parques

Tecnológicos no Brasil – Estudo Análise e Comparações. Disponível em:

<www.anprotec.com.br>. Acesso em 10 de jul. de 2015.

VAN DEN BOSCH, F.; VOLBERDA, H. W.; BOER, M. Coevolution of firm

absorptive capacity and knowledge environment: organizational forms and combinative

capabilities. Organization Science, Vol.5, N.10, pp. 551-568, 1999.

VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizações, estruturas

tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 3a ed. São Paulo: Editora

Pioneira, 2000.

VASCONCELOS, F.; CYRINO, Á. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais

e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de

Empresas, Vol. 40, N. 4, out./dez. 2000.

VEDOVELLO, C. A.; JUDICE, V. M. M.; MACULAN, A.-M. D. Revisão crítica às

abordagens de parques tecnológicos: alternativas interpretativas às experiências

brasileiras recentes. Revista de Administração e Inovação, Vol.3. 2006.

VEGA-JURADO, J.; GUTIÉRREZ-GRACIA, A.; FERNÁNDEZ-DE-LUCIO, I.

Analyzing the determinants of firm's absorptive capacity: beyond R&D. R&D

Management, Vol. 38, N. 4, pp. 392-405, 2008.

VEIGA. J. E. da. Vicissitudes da governança cidadã. Texto elaborado para o Seminário

Internacional Territórios Rurais em Movimento, Santiago do Chile. 23-26 de Abr. de

2006.

VEUGELERS, R. Internal R&D expenditures and external technology sourcing.

Research Policy, Vol. 6, pp. 303-315, 1997.

VEUGELERS, R; CASSIMAN, B. Make and buy in innovation strategies: evidence

from Belgian manufacturing firms. Research Policy, Vol. 28, pp. 63-80, 1999.

WALSHAM, G. The emergence of interpretativism in IS research. Information Systems

Research, Vol. 6, pp. 376-394, 1995.

WERLE, F. O. C. Políticas de avaliação em larga escala na educação básica: Do

controle de resultados à intervenção nos processos de operacionalização do ensino.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v19n73/03.pdf>. Acesso em: 19 de

abril 2014.

WERLANG, N. B.; ROSSETTO, C. R.; SAUSEN, J. O. Inovatividade organizacional:

um estudo bibliométrico em bases de dados internacionais. Desenvolvimento em

Questão, Vol. 13, N. 29, pp. 6-32, 2015.

230

WILLIAMSON, O. E. The Economics of Organization: The Transaction Cost

Approach. The American Journal of Sociology, Vol. 97, N.3, pp. 548-577, 1981.

WINTER, S. G. Understanding Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal,

Vol. 24, pp. 991-995, 2003.

YANG, C-H.; MOTOHASHI, K.; CHEN, J. R. Are new technology-based firms located

on science parks really more innovative?: Evidence from Taiwan. Research Policy, Vol.

38, N. 1, pp. 77-85, 2009.

YEUNG, M. T. Regional trading blocs in the global economy: The EU and ASEAN.

Cheltenham: Edward Elgar, 1999.

YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e método. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,

2015.

YLI-RENKO, H.; AUTIO, E.; SAPIENZA, H. J. Social capital, knowledge acquisition,

and knowledge exploitation in young technology-based firms. Strategic Management

Journal, Vol. 22, pp. 587-613, 2001.

ZAHRA, S. A.; GEORGE, G. Absorptive Capacity: A review, Reconceptualization and

extension. Academyof Management Review. Vol. 27, pp. 185-203, 2002.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

ZEN, A. C. A articulação e o desenvolvimento dos parques tecnológicos: O caso do

Programa Porto Alegre Tecnópole – Brasil. Anais...XI Seminário Latino

Iberoamericano de Gestión Tecnológica, Salvador/BA, pp. 1-12, 2005.

ZOLLO, M.; WINTER, S. Deliberate learning and the evolution of dynamic

capabilities, Organization Science, Vol. 13, pp. 339-351, 2002.

ZOUAIN, D. M. Contribuições para o planejamento de parques tecnológicos urbanos.

Revista Gestão & Tecnologia, Vol. 2, N. 1, pp. 1-13, 2003.

ZOUAIN, M.; PLONSKI, A. Parques Tecnológicos – Planejamento e Gestão.

ANPROTEC: SEBRAE; Brasília: 2006.

231

APÊNDICES

APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO APLICADO AO GESTOR DO HABITAT DE INOVAÇÃO CIDADE

POLITÉCNICA DA INOVAÇÃO - CPI

1. Quais as tecnologias ou ferramentas administradas pelo Parque CPI estão

disponíveis às empresas e podem ser compartilhadas com toda a comunidade do

Parque e Universidade?

2. Existe alguma iniciativa desenvolvida pelo parque CPI que envolva os integrantes

do Parque Tecnológico (empresas, professores, centros de investigação)? Quais?

3. Como ocorre a comunicação entre empresas dentro do habitat?

4. Quais as ações principais desenvolvidas pelo Parque CPI que contribuem na troca

de experiências e compartilhamento de conhecimento entre empresas,

comunidade acadêmica e mercado? Que outras ações poderiam ser

desenvolvidas?

5. De que modo o governo contribuiu para o desenvolvimento do Parque? Aponte

algumas iniciativas importantes desse desenvolvimento?

232

APÊNDICE B

QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS EMPRESAS DO HABITAT DE INOVAÇÃO

CIDADE POLITÉCNICA DA INOVAÇÃO - CPI

1. De que modo o parque tecnológico colabora com sua empresa de modo que ela

possa ter uma maior capacidade de obter informações sobre oportunidades do

mercado, concorrência externa e novas tecnologias que estão sendo

desenvolvidas?

2. Quais as ações principais desenvolvidas pelo Parque CPI que contribuem na

troca de experiências e compartilhamento de conhecimento entre empresas,

comunidade acadêmica e mercado? Que outras ações poderiam ser

desenvolvidas?

3. Como o Parque CPI contribui para a formação e qualificação dos funcionários

da empresa?

4. Como o ambiente do Parque contribui na troca de informações entre

funcionários e estimula para a criação de novas ideias?

5. Existem iniciativas promovidas pelo Parque CPI que contribuem para a empresa

acompanhar tendências de mercado e na troca de experiências com outras

empresas?

6. O parque CPI estimula ou ajuda a empresa para buscar novas tecnologias ou

novos processos de trabalhos? De que forma?

7. De que modo o Parque CPI contribui para que a empresa responda de forma

rápida as mudanças do ambiente, se adaptando as novas tendências?

8. Existem iniciativas ou algum estímulo pelo parque para que a empresa esteja

sempre inovando e gerando novas ideias? Quais?

9. Quais as razões principais da empresa hoje estar integrada ao Parque? Que

facilitadores (serviços, produtos, processos) oferecidos pelo Parque você

destacaria?

233

APÊNDICE C

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES DOS HABITATS DE INOVAÇÁO

BRASILEIROS

A) Perguntas sobre o construto da estrutura de governança

1. De que forma os stakeholders (conselho consultivo) contribuem à gestão do

habitat?

2. Qual a estrutura de relacionamento existente entre comitê gestor, diretoria

executiva e conselho consultivo no tocante as práticas de gestão do habitat?

3. Considerando o modelo jurídico do habitat, quais os fatores críticos de sucesso?

4. Comente sobre barreiras, dificuldades ou gargalos existentes a partir do modelo

jurídico do habitat no tocante ao desenvolvimento de ações estratégicas?

5. Qual o modelo de gestão do parque e como ele foi planejado?

6. De que forma acontece dentro da estrutura de governanças o processo de busca de

melhorias ou de reformulações das normas ou regulamentos que regem o habitat?

7. Quais atividades principais são realizadas pelo Comitê Gestor, Diretoria

Executiva e Conselho Consultivo para o desenvolvimento das empresas?

8. De que forma fatores/atores externos influenciam no desenvolvimento e

crescimento do habitat?

9. Cite exemplos de ações desenvolvidas para relacionamento do habitat com o

mercado? Quais tecnologias ou iniciativas foram utilizadas e de que forma é

estruturado o relacionamento entre o habitat e o mercado?

10. Como as parcerias promovidas pelo habitat podem contribuir no desenvolvimento

das empresas? Qual o critério utilizado para fomentar e escolher uma nova

parceria?

11. Comente sobre as iniciativas promovidas entre o habitat e atores institucionais

(associações, universidades, empresas) no tocante ao desenvolvimento de ações

estratégicas para a maturação e desenvolvimento das empresas.

12. Quais os espaços existentes criados para o desenvolvimento das empresas? Como

eles foram planejados? Existe algum ambiente físico diferenciado para o

desenvolvimento das empresas?

234

13. De que forma os serviços compartilhados oferecidos pelo habitat contribuem para

o desenvolvimento das empresas? Comente como eles foram escolhidos e

planejados?

14. Existe alguma política de modernização referente a tecnologias e modelos de

gestão adotados pelo habitat? Como elas contribuem para o desenvolvimento das

empresas?

15. Quais as principais tecnologias utilizadas pelo habitat para o desenvolvimento das

empresas? Como elas foram selecionadas?

16. Existe algum setor ou profissional no habitat responsável pela captação de

recursos? Como ocorre o processo de captação de recursos?

17. Quais as principais fontes de recursos do parque e qual o critério de alocação de

recursos?

18. Poderia apresentar algum exemplo de ações/capacidades desenvolvidas pelo

habitat direcionadas a sua sustentabilidade financeira/econômica? De que forma

foram desenvolvidas essas ações/capacidades?

19. Referente à sustentabilidade social, quais ações são realizadas pelo habitat? Quais

os principais projetos e como eles são selecionados?

20. Referente à sustentabilidade ambiental, quais ações são realizadas pelo habitat?

Quais os principais projetos e como eles são selecionados?

21. Quais ações globais são realizadas pelo habitat (parcerias, acordos de

cooperação)?

22. De que forma essas ações ou outras atividades específicas contribuem para o

processo de internacionalização de suas empresas?

23. Existem iniciativas ou apoio promovidos pelo habitat referente a participação dos

gestores em eventos internacionais? Quais podem ser destacados?

24. De que forma a promoção ou participação em eventos nacionais e internacionais

contribui para o desenvolvimento do habitat e de suas empresas?

235

APÊNDICE D

QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS EMPRESAS DOS HABITATS DE INOVAÇÃO

BRASILEIROS

A) Perguntas sobre o construto da capacidade absortiva

01- De que forma a empresa interage com as outras empresas dentro do habitat de

modo a buscar novos conhecimentos? Como o habitat contribui nesse sentido?

02- Existe algum processo formalizado para a escolha de novas tecnologias, e se

existe, como é realizada a operacionalização desse processo?

03- De que forma o habitat contribui para a empresa na prática de ações voltadas a

absorção/assimilação de novas tecnologias e inovações?

04- Como a empresa em sua gestão realiza a absorção/assimilação de novos

conhecimentos? Existem processos formalizados e como eles foram planejados?

Como o habitat contribui nesse sentido?

05- De que forma ocorre o benchmarking dentro da empresa, ou seja, o processo de

assimilação de novos conhecimentos e de tecnologias-chave a partir de

experiências de sucessos? Como o habitat contribui nesse sentido?

06- De que forma a empresa incentiva a transferência de informações científicas e

tecnológicas entre as pessoas? Como o habitat contribui nesse sentido?

07- A empresa utiliza tecnologias de informação para compartilhar experiências

vivenciadas na elaboração e implantação de novos produtos/serviços? Como o

habitat contribui nesse sentido?

08- De que forma acontece o acompanhamento do pós-venda? Como o habitat

contribui nesse sentido?

09- A empresa participa de concursos, congressos ou editais para reconhecimento de

suas ações? Qual o critério utilizado na escolha desses eventos? Como o habitat


10- Como ocorre o processo criativo e de desenvolvimento de habilidades na criação

de novas ideias, tecnologias ou melhorias de processos? Descreva um processo

criativo dentro da empresa e como o habitat contribui nesse sentido?

11- Quais as atividades desenvolvidas pela empresa para estimular nas pessoas a

criatividade e a inovação? Como ocorre o planejamento destas atividades e como

o habitat contribui nesse sentido?

236

12- Quais os programas formais de treinamento ou de qualificação para os

funcionários? Como ocorre o planejamento destes programas e como o habitat


B) Perguntas sobre o construto da capacidade de inovação

01- Quais as ações utilizadas pela empresa na obtenção de informações estratégicas,

sejam informações internas do habitat ou do ambiente externo? Qual o critério

utilizado para a seleção dessas ações? Como o habitat contribui nesse sentido?

02- Como as ações desenvolvidas para o monitoramento das tendências de inovação

contribuem para o desenvolvimento da empresa? Como o habitat contribui nesse

sentido?

03- Como ocorre o processo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na empresa

voltado a busca de soluções de inovação? Como o habitat contribui nesse sentido?

04- De que forma acontece a aplicação dos conhecimentos adquiridos pela empresa a

fim de atender rapidamente os interesses do mercado? Como o habitat contribui

nesse sentido?

05- Como ocorre a busca e execução de inovações com o propósito de ampliar o

portfólio de produto/serviços e soluções de melhorias ofertadas? Como o habitat


06- Como ocorre a busca de informações no ambiente externo para acompanhar o

desempenho da empresa no mercado? Como o habitat contribui nesse sentido?

07- Quais os produtos ou serviço desenvolvidos nos últimos três anos considerados

diferenciais competitivos da empresa? Eles foram patenteados? Como o habitat


08- Existe na empresa alguma política de avaliação e remuneração para geração de

novas ideias? Como o habitat contribui nesse sentido?

09- Como a empresa estimula os funcionários a tomarem decisões em suas atividades

e setores? Existe alguma ferramenta ou metodologia utilizada para

acompanhamento desse processo? Como o habitat contribui nesse sentido?

10- A empresa exporta ou possui relacionamento internacional? Como ocorreu o

processo de internacionalização? Como o habitat contribui nesse sentido?

11- Cite exemplos relacionados a experiências internacionais e como o habitat

contribui nesse para o desenvolvimento de relacionamentos internacionais?

237

238

APÊNDICE E

LISTAGEM DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS NOS HABITATS DE INOVAÇÃO

BRASILEIROS

EMPRESAS INSTALADAS NO CELTA

EC1 – Empresa Celta 1

Área de atuação: Tecnologia e Inovação

Data de criação: 05/05/ 2014

Número de funcionários: 6

Histórico: a empresa nasceu de um envolvimento dos sócios em um projeto para o

mercado de aplicativos para smartphone e tiveram uma péssima experiência. A ideia

surgiu quando se percebeu que o calor de Florianópolis SC era forte e o galão de água do

escritório estava vazio. Sabendo que o dia de trabalho seria intenso, eles resolveram

comprar água para manterem a hidratação em dia.

Após ligarem para mais de oito números e seis distribuidores de água mineral, eles quase

desistiram. Até que, na nona ligação, eles encontraram alguém que entregasse no local e

pudesse aceitar cartões. Após isso, eles ainda tiveram que esperar mais de duas horas até

que o galão fosse entregue e pudessem tomar água tranquilamente. E com esse cenário

veio a pergunta: Por que não desenvolver um aplicativo para quem só quer o seu galão de

água mineral? E o resultado dessa pergunta foi a criação da empresa.

Produtos, serviços e processos de inovação: a empresa desenvolve tecnologia da

Tripivot Tecnologia e Inovação. Está sediada em Florianópolis SC e possui escritório em

Porto Alegre RS e com atuação em todo o Brasil.


Área de atuação: Monitoramento de mídia sociais - Desenvolvimento e licenciamento

de programas de computador não-customizáveis

Data de criação: 14/11/2006


Histórico: A empresa é uma empresa voltada para o desenvolvimento de plataformas

web, com experiência em desenvolvimento de soluções nas áreas mobile, plataformas de

billing e web crawling.

239

Atualmente estamos focados em soluções de monitoramento em tempo real da web que

permite a qualquer empresa: captar, processar e interagir com seus clientes.

Produtos, serviços e processos de inovação: Plataforma de monitoramento de mídias

sociais chamado Brandviewer que permite as empresas mensurar suas ações, conhecer e

interagir com seus clientes nas mídias sociais.

EC3– Empresa Celta 3

Área de atuação: Suporte Técnico, Manutenção e Outros Serviços Em Tecnologia da

Informação

Data de criação:04/04/2011


Histórico da empresa: Tivemos apoio da fundação CERTI onde eu trabalhava antes

daqui e teve um incentivo para incubar, a ideia era esse processo de acompanhamento e

com isso utilizar a infraestrutura que o celta oferece para conseguir tocar melhor o

negócio e acelerar

Produto, serviços e processos de inovação: plataforma que se chama Exib.me que é

uma rede social para criativos, área moda, música, cinema, arte e designe, profissionais

criativos que tem portfólios para serem exibidos e para contato com empresas,

basicamente cria esse elo entre profissionais e empresa. Na empresa nossos

programadores fazem pleno uso da tecnologia mais recente, permitindo a criação de

interfaces com altos níveis de interatividade que podem se adaptar a todas as plataformas

moveis. HTML 5, Jquery, Ajax, CSS 3, Mootools, CMS's e outras poderosas tecnologias

que juntas criam multifacetas para criação de novos programas e funcionalidades,

preocupando-se com alto desempenho e acessibilidade. O cuidado em construir códigos

em linguagens inteligentes, garante eficácia para manutenção e otimização de toda

arquitetura dos projetos.


Área de atuação: Desenvolvimento de programas de computador sob encomenda


Número de Funcionários: 8

Histórico da empresa: A 8 anos iniciamos o projeto então como uma startup autônoma.

Procurávamos um lugar e o celta para o momento que a gente estava era o mais adequado

240

pelo que ele fornecia, pela sua contribuição com as outras empresas, mais um fundo de

uma empresa que apoiou a gente para tornar a empresa autônoma, então era o melhor

acesso para o pessoal e esse foi um dos motivos da escolha. Quando viemos para cá nossa

empresa já estava estruturada (CNPJ), faz 4 anos que estamos aqui temos o foco como

recomendação com migração internacional, mas é o mesmo produto em volta do mesmo

produto de trabalho.

Produto, serviços e processos de inovação: Somos uma comunidade de recomendações

de produtos reais, operamos com diversas lojas de e-commerces, então o usuário

encomenda o produto que ele gostou e ele recomenda esse produto para algum amigo dele

ou qualquer usuário que visitar o parque, se ele gera uma venda com esse produto ele é

responsável por essa venda, então o premiamos com pontos, uma moeda digital que

usamos que é a ec-point com essa moeda ele acumula pontos e pode trocar por outros

produtos (café, entrada de cinema), esse é o fluxo é uma comunidade de recomendações

pagamos as pessoas com produtos que elas gostam.


Área de atuação: Pesquisa e desenvolvimento experimental em ciências físicas e

naturais


Número de funcionários:7 (2 e 5 funcionários)

Histórico da empresa: Surgiu como uma empresa nascente dentro da Universidade

Federal de Santa Catarina, durante o ano de 2007 comecei a trabalhar num laboratório de

pesquisa dentro do departamento de química da UFSC onde tive o contato, a ideia de

tecnologia de plasma, então fui um dos pioneiros a desenvolver essa tecnologia dentro do

laboratório e começamos do zero e com o tempo e resultados interessantes que foram

surgindo, publicações a nível acadêmico eu fui tomando gosto pela coisa e 2010/2011 eu

queria empreender em alguma coisa, sempre quis empreender em alguma coisa voltada à

parte de meio ambiente e eu via na tecnologia de plasma mais precisamente de plasma

frio um grande trunfo para fazer algo inovador, usar o plasma frio como uma ferramenta

aplicada no tratamento de efluentes líquidos, um nicho de mercado que carece de

atualizações e no mercado nacional principalmente, então eu decidi aliar o conhecimento

técnico com o que eu tinha, com meu sonho, minha vontade de empreender um negócio,

então fundei a empresa a via ela é fluído da Sinapse de inovação programa de inovação

tecnológico movido pela FAPESC e Fundação CERTI.

241

Produto, serviços e processos de inovação: Fabricamos geradores de ozônio e sistemas

de tratamento para efluentes líquidos e gasosos através da tecnologia de plasma frio. A

proposta, é essa fazer máquinas baseadas na tecnologia de plasma para prover o melhor

tratamento de efluentes líquidos e gasoso hoje no mercado nacional.


Área de atuação: design de produto


Número de funcionários: 10 (1 contratado, 5 sócios e 4 representantes)

Histórico: - empresa de 6 anos, que trabalha com o desenvolvimento de produtos

plásticos, máquinas e equipamentos, trabalhamos com parte do projeto, designe do

produto e na parte de plástico fabricamos os moldes de injeção e injeta peças plásticas e

hoje estamos multissegmentos ainda não temos um foco em específico, temos desde

acessórios para hospital a geladeiras, estamos com uma linha de produtos próprios que

estamos criando, tem bastante segmento que a gente está abrangendo.

Produto, serviços e processos de inovação: Estamos aqui no celta hoje porque nós

temos uma proposta de criar um site, uma plataforma digital em que vários profissionais

que tenham sinergia com o que trabalhamos, possam se cadastrar nessa plataforma e nós

trabalhar com essas pessoas online para criar produtos com inovação. A empresa já tem

6 anos e a startup que estamos criando é um site de co-criação de produtos plásticos,

temos um produto que é um pneu flexível para carrinho de mão, um pneu que não fura,

que representa o primeiro produto dessa startup, e é esse o perfil de produto que se

pretende criar, um produto feito para o cotidiano do brasileiro só que com algum grau de

inovação, seja em materiais, designe ou estilo


Área de atuação: Aluguel de outras máquinas e equipamentos comerciais e industriais

não especificados anteriormente, sem operador.



Histórico da empresa: Montamos a empresa faz dois anos, somos três sócios erámos

colegas de faculdade na UFSC e a partir dos programas de inovação nós entramos, fomos

contemplados e montamos a empresa, desenvolvemos o protótipo em 2014 e em 2015

virou operacional, e começamos a produzir e a vender o produto.

242

Produtos, serviços e processos de inovação: Soluções em captação de imagens,

monitoramento e mapeamento aéreo por meio de aeronave autônoma não tripulada.

Produção de voos aéreos não tripulados é um avião que irá circular grandes áreas e fazer

o mapeamento aéreo, serve para topografia, agricultura, fazer mapeamento com

topografia


Área de atuação: software de entretenimento


Número de funcionários: 40 funcionários e 3 sócios

Histórico da empresa: A empresa é uma desenvolvedora e publicadora de games, 100%

nacional e com renome no mercado. Após sua fundação em 200, a empresa tornou-se

referência no desenvolvimento e publicação de jogos free-to-play, formando profissionais

que fomentam e contribuem com a sua expertise para fortalecimento da indústria

nacional. Ao focar-se em produção criativas e na relação de respeito com os seus

jogadores, a EC8 é hoje a maior e mais importante empresa de jogos do Brasil.

Produtos, serviços e processos de inovação: Desenvolvimento de jogos para

computadores on-line


Área de atuação: software de mídias sociais



Histórico da empresa: Ao começar a trabalhar no mercado de marketing digital, o

fundador da EC9 encontrou dificuldades: o marketing tradicional propunha apenas

grandes campanhas e custos altos, enquanto o marketing artesanal apresentava

dificuldades para compreender e atuar sobre o fluxo das múltiplas redes sociais e outros

canais de comunicação necessários, como sites e e-mails. Então, ao pesquisar técnicas

para se promover sem gastar tanto encontrou o conceito de inbound marketing, ou seja, a

atração de visitantes a partir da produção de conteúdo que em tese interesse genuinamente

ao usuário, em vez de usar a “intrusão” do marketing tradicional. Saem as peças de mídia

que atravessam a timeline do Facebook, a programação da televisão ou as páginas da

revista e entram conteúdos que o usuário se interesse em consumir, quando quiser

consumir.

243

Produtos, Serviços e processos de inovação: Software de marketing digital, trabalhando

principalmente com pequenas e médias empresas. Tem como objetivo ajudar empresas

de todos os portes a entenderem e aproveitarem os benefícios do Marketing Digital,

conseguindo assim resultados reais e permanentes para os seus negócios. Os resultados

chegam por meio do software RDStation, de uma metodologia própria e serviços de

consultoria complementares.

EMPRESAS INSTALADAS NO INOVAPARQ

E1P1 – empresas INOVAPARQ 1

Área de atuação: Engenharia e Biotecnologia Ambiental


Número de funcionários: 3 sócios

Histórico da empresa: empresa que nasceu da vontade de desenvolver projetos

inovadores na área de tratamento de efluentes com a aplicação dos conceitos de

biotecnologia, para a disposição e/ou reuso de água tratada.

Produtos, serviços e processos de inovação: A empresa atua desde em projetos de

concepção e execução de Estações de Tratamento de Efluentes (ETE's), bem como em

laboratórios de análise de efluentes e em projetos de desenvolvimento científico e

tecnológico.


Área de atuação: Gestão ambiental de resíduos sólidos

Data de criação: ainda não constituída

Número de funcionários: 8 colaboradores

Histórico da empresa: Ainda não temos CNPJ estamos na categoria startup e estamos

desenvolvendo nosso modelo de negócio.

Produtos, serviços e processos de inovação: é uma plataforma integrada de

gerenciamento de resíduos e meio ambiente capaz de solucionar os problemas de

destinação incorreta de resíduos e fazer a análise de fornecedores e otimização dos

recursos naturais, melhorando, assim, a sociedade e o meio ambiente por meio de uma

experiência excepcional, onde os clientes, além de contribuírem com o planeta, podem

até gerar receita com seus resíduos.

244


Área de atuação: Tecnologia da Informação e Comunicação.

Data de criação: 2012


Histórico da empresa: O mundo evoluiu muito nos últimos anos, a moda e a forma de

comprar roupas também. Unindo tecnologia e o desejo de ajudar as pessoas a comprar

roupas pela internet, nasceu em 2012 a empresa, uma startup catarinense localizada

entre os principais polos têxteis e de tecnologia do Brasil.

Produto, serviços e processos de inovação: A empresa criou um software de

recomendação de vestuário a partir de medidas corporais, o qual pode ser utilizado em

lojas on-line e físicas e auxiliar na demonstração de como ficam as roupas ao serem

vestidas por cada tipo de corpo. Através da nossa plataforma, os consumidores podem

encontrar e escolher o tamanho correto de suas roupas, a indústria conhecer melhor o

perfil de medidas e comportamento de seu público e o e-commerce a atender melhor seus

usuários, vendendo mais e reduzindo o número de trocas ou devoluções.


Área de atuação: DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE COMPUTADOR

SOB ENCOMENDA


Número de funcionários: 3 sócios

Histórico da empresa: A E1P4 nasceu com o propósito de rastreabilidade industrial

gerenciamento de produtividade e da produção.

Produto, serviços e processos de inovação: Desenvolve hardware de coleta de dados e

software web para monitoramento do chão de fábrica, distribuindo a solução no modelo

SaaS de computação em nuvem.


Área de atuação: Serviços Ambientais

Data de criação: 2012

Número de funcionários:5 funcionários e 2 sócios investidores

Histórico da empresa: Desde o início da empresa, busca-se trazer ao mercado projetos

ambientais inovadores que possam gerar aos clientes soluções completas para neutralizar

o impacto ambiental de suas operações.

245

Produtos, serviços e processos de inovação: a empresa vem trazendo ao mercado

projetos ambientais inovadores levando para as empresas uma solução completa para

neutralizar suas emissões de CO2 e o impacto de suas operações no meio ambiente, além

de promover o ganho de imagem de seus clientes como protetores ambientais. Atuamos

na elaboração de inventários de emissão de CO2, comercialização de créditos de carbono

REDD+ e projetos ambientais corporativos.


Área de atuação: Pecuária – Sistema online de gestão para pecuária de corte



Histórico da empresa: Com um histórico de participação em grandes empresas de

tecnologia, o fundador da startup junto a um amigo tiveram a ideia de abrir um negócio

de agronegócio. A ideia em seu primeiro ano não deu certo, porém agora está se

consolidando.

Produtos, serviços e processos de inovação: somos uma startup que busca integrar

eletronicamente a cadeia da produção pecuária, fornecendo soluções de tecnologia de alto

valor agregado, permitindo assim uma produção de carne com qualidade e

sustentabilidade.

Nosso objetivo é transformar a gestão pecuária para o pequeno produtor.




Histórico da empresa: O projeto já existia a dois anos e meios, e dentro do

INOVAPARQ estamos a um ano. Foram dois anos e pouco desenvolvendo o projeto sem

a empresa constituída, e no final do ano passado (2014) conseguimos nos consolidar.

Após essa fase, pensava-se em já faturar, porém um atraso no projeto fez com que as

receitas somente se iniciassem a partir de março de 2015.

Produtos, serviços e processos de inovação: Auxilia no crescimento de micro e

pequenas empresas, produzindo e compartilhando materiais sobre gestão estratégica e

oferecendo uma única plataforma para gerenciar e-mails e favorecer o trabalho em equipe.

246


Área de atuação: software para gestão de pessoas

Data de criação: empresa ainda não constituída

Número de funcionários: 2 colaboradores

Produtos, serviços e processos de inovação: Plataforma online de recrutamento

profissional.

Histórico da empresa: A empresa está a pouco tempo no INOVAPARQ, e ela surgiu de

uma ideia entre os dois fundadores. Não temas ainda um lugar físico no parque, pois

entramos na categoria de não residentes, mas mesmo assim pode-se participar de todas as

atividades existentes.

247

APÊNDICE F

PUBLICAÇÕES REFERENTES AOS QUATRO ANOS DE DOUTORADO

Periódicos

GONÇALO, C. R.; CASSOL, A.; MORÉ, R. P. O.; BORGES, M. L. Storytelling para a

Identificação de Estratégia como Prática. Revista Iberoamericana de Estratégia, Vol. 12,

pp. 131, 2013.

MORÉ, R. P. O.; VARGAS, S. M. L.; GONÇALO, C. R. Interfaces of Absorptive

Capacity in an Organizational Perspective, Revista Inova Ação, Vol. 3, pp. 30-52, 2014.

MORÉ, R. P. O.; GONÇALO, C. R. CANOS-DAROS, L.; MASCARELL-

SANTANDREU, C. Absorptive capacity and innovativeness in technological

environments: an analysis in the light of theory, Journal of Business Management and

Applied Economics (JBMAE), Vol. 3, pp. 5-26, 2014.

MORÉ, R. P. P.; GONÇALO, C. R.; CANOS-DAROS, L.; MASCARELL-

SANTANDREU, C. A inovação em ambientes tecnológicos: uma análise a luz da teoría.

Revista Internacional de Economia y Gestion de las Organizaciones, Vol. 3, pp. 15-28,

2014.

MORÉ, R. P. O.; GONÇALO, C. R.; VARGAS, S. M. L.; BUCCIOR, E. R.;

CEMBRANEL, P. Capacidade absortiva no contexto da inovação: Um estudo

bibliométrico, Desenvolve - Revista de Gestão do Unilasalle, Vol. 3, pp. 113-126, 2014.

MORÉ, R. P. O.; MARINO, A.; GONÇALO, C. R. O SINAES à Luz da Criação e

Transferência de Conhecimento. International Journal of Knowledge Engineering and

Management, Vol. 4, pp. 43-64, 2015.

MORÉ, R. P. O.; GONÇALO, C. R.; CANOS-DAROS, L.; MASCARELL-

SANTANDREU, C. . La internacionalización de empresas a luz de la teoría de gestión

del conocimiento y de la innovación. Revista de Ciências da Administração

(CAD/UFSC), 2015.

248

Eventos

COELHO, T. T.; MORÉ, R. P. O.; GONÇALO, C. R.; BIANCHI, I. S. A prática do

administrador no ambiente hospitalar sob a epistemologia de coletivos de pensamento,

Congresso de Administração, Sociedade e Inovação, Volta Redonda, RJ, 2012.

GONÇALO, C. R.; MORÉ, R. P. O.; BRAUN, A. L.; COELHO, T. T. Avaliação

institucional de cursos a distância no SINAES no âmbito da criação e transferência de

conhecimento. Colóquio de Gestão Universitária, Cidade do México, 2012.

MORÉ, R. P. O.; GONÇALO, C. R.; CANOS-DAROS, L.; MASCARELL-

SANTANDREU, C. A capacidade absortiva e inovatividade em ambientes tecnológicos:

uma análise a luz da teoria. X Congreso Internacional de Tecnología, Conocimiento y

Sociedad, Madrid, Espanha, 2014.

MORÉ, R. P. O.; TEIXEIRA, C. S.; GONÇALO, C. R. O CANVAS aplicado na seleção

e no acompanhamento de empresas startups espanholas. Anais do 25 Conferência

Anprotec, Cuiabá, 2015.

249

ANEXOS

ANEXO A

RESOLUÇÃO Nº29/14 - ESTATUTO DO PARQUE DE INOVAÇÃO

TECNOLÓGICA DE JOINVILLE E REGIÃO - INOVAPARQ

O Conselho de Administração da Fundação Educacional da Região de Joinville – FURJ,

no uso de suas atribuições estatutárias e regimentais e, tendo em vista o deliberado em

sessão realizada no dia 27 de novembro de 2014,

RESOLVE:

Art.1º Aprovar o Estatuto do Parque de Inovação Tecnológica de Joinville e Região –

Inovaparq.

250

ANEXO B

OCUPAÇÃO DE ESPAÇOS FÍSICOS DO HABITAT CIDADE POLITÉCNICA DA

INOVAÇÃO

Convocatoria de adjudicación de espacios a empresas en el parque científico de la

Universitat Politècnica de València, Ciudad Politécnica de la Innovación,

A LA ATENCIÓN DEL VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN,

INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA

(ÁREA PARA LA CIUDAD POLITÉCNICA DE LA INNOVACIÓN)

IMPRESO DE SOLICITUD

DATOS DE LA ENTIDAD SOLICITANTE

Nombre de la Entidad:

CIF:

Representante Legal:

Cargo:

Teléfono/fax:

Correo electrónico:

Dirección postal completa:

Superficie solicitada: Indíquese con los dígitos 1 y 2, en las casillas

correspondientes a la superficie aproximada, hasta dos

opciones priorizadas:

Firma del representante legal y sello de la entidad

41,58 m2

86,95 m2

17,16 m2

251

ANEXO C

RESOLUÇÃO DE ENTRADA DA EMPRESA NA CIDADE POLITÉCNICA DA

INOVAÇÃO - CPI

252

ANEXO D

RESOLUCIÓN DEL RECTOR POR LA QUE SE CONVOCA LA ADJUDICACIÓN

DE OCUPACIÓN TEMPORAL DE ESPACIOS A EMPRESAS EN EL PARQUE

CIENTÍFICO DE LA UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE VALÈNCIA, CIUDAD

POLITÉCNICA DE LA INNOVACIÓN

La Ciudad Politécnica de la Innovación es un espacio de cooperación creado por la

Universitat Politècnica de València con el objeto de potenciar las relaciones entre el

sistema de investigación de esta Universitat y las empresas, facilitar la creación y

asentamiento de nuevas iniciativas empresariales y, en general, contribuir al

fortalecimiento de la competitividad y a la renovación del tejido productivo de la

Comunitat Valenciana a través de la innovación tecnológica.

253

ANEXO E

IMAGENS DO HABITAT DE INOVAÇÃO ESPANHOL CIDADE POLITÉCNICA DA

INOVAÇÃO – CPI

Vista panorâmica dos prédios da CPI

Entrada principal de prédio N

254

Vista das passarelas internas da CPI

Vista das passarelas superiores da CPI

255

ANEXO F

IMAGENS DO HABITAT DE INOVAÇÃO BRASILEIRO INOVAPARQ

Vista lateral do prédio das empresas

Placa de inauguração INOVAPARQ

256

Espaço físico interno do prédio – sala das empresas

257

ANEXO G

IMAGENS DO HABITAT DE INOVAÇÃO BRASILEIRO CELTA

Lista de Empresas Graduadas

Corredor com as salas das empresas

258

Conselho do Celta

Prédio principal Fundação CERTI

Documents

Capacidades absortiva e de inovação de empresas na ...siaibib01.univali.br/pdf/Rafael Pereira Ocampo Moré.pdf · analysis of critical success factors for the development of resident