Pontifícia Universidade Católica de Goiás

Departamento de Engenharia

Curso de Graduação em Engenharia de Produção

ENG 1090 – Introdução à Engenharia de Produção

Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles, M.Sc.

Muitos pesquisadores em Engª de Produção no Brasil têm buscado inspiração e conhecimentos necessários ao aumento da competitividade das organizações por meio destas 2 grandes áreas: Estratégia e Organizações

Identificar e compreender a relação entre a estratégia de uma organização e a forma pela qual esta influencia e é influenciada pela estrutura organizacional é um dos campos privilegiados da gestão empresarial atual

Idéia central:

Uma dada estratégia demanda uma estrutura organizacional que lhe será especialmente adaptada

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As metodologias mais clássicas de planejamento estratégico possuem etapas dedicadas à análise externa –ameaças e oportunidades à competitividade, e análise interna – pontos fortes e fracos aos objetivos a serem alcançados

Desta forma, o ambiente externo tem forte influência na estrutura organizacional

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Fig. 9.1

Uma organização é constituída por um grupo de pessoas que agem em conjunto para atingir um objetivo comum

Os estudos organizacionais, em geral, são voltados a organizações com vida mais longa como empresas, hospitais, instituições de ensino, entre outras

Esses estudos buscam identificar comportamentos regulares, que envolvem pessoas e suas relações

É fundamental entender como as organizações se comportam pois, senão, os métodos empregados para a melhoria ou solução de problemas podem não trazer os resultados esperados

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É muito improvável que uma pessoa já tenha se detido para formalizar a estratégia de sua vida; mas esta continuará existindo na vidas das pessoas e organizações, derivadas de reações às mudanças no ambiente que as cerca

Pessoas e organizações são semelhantes neste aspecto; micro e pequenas empresas, por exemplo, não possuem um processo formal de gestão estratégica – e isto não significa que, mesmo de maneira informal, estas não possuam objetivos, metas e planos

Decisões estratégicas direcionam o comportamento da empresa para que ela atinja uma posição desejada

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Para um Engº de Produção ou para qualquer outro profissional, conhecer noções de estratégia significa: Identificar e compreender os objetivos da organização e

a maneira como contribuir para atingir esses objetivos

Identificar fatores externos e internos que venha a indicar mudanças na empresa e inserção profissional

Argumentar e melhor justificar suas decisões, contribuindo para o sucesso da carreira

Preocupações fundamentais: Desejos ou necessidade dos consumidores

Relação de troca, isto é, quem oferta e quem demanda

Onde oferta e demanda se encontram - o mercado7

Estratégia vem do grego strategos, que significava a arte do general: um conjunto de características psicológicas ou de comportamento associado às tarefas desempenhadas por um comandante militar

Em 450 a.C. era entendido com um conjunto de habilidades gerenciais ligadas à oratória, ao poder e à liderança; em 330 a.C. referia-se às habilidades de organizar forças para alcançar uma posição

Hoje, a estratégia envolve a administração dos pontos fortes e fracos para atingir objetivos, considerando as mudanças no ambiente; o que os estrategistas militares chamavam de inimigos, são os concorrentes

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Refletem a evolução do estudo e da aplicação dos conceitos de estratégia aplicados às organizações:1. Escola do design: planejamento separado da ação

2. Escola do planejamento: mais detalhada que o design

3. Escola do posicionamento: forças de Porter

4. Escola empreendedora: papel da intuição do líder

5. Escola cognitiva: análises subjetivas

6. Escola do aprendizado: aprendizado coletivo

7. Escola do poder: uso do poder e da política

8. Escola cultural: foco nos valores e crenças comuns

9. Escola ambiental: papel do ambiente externo

10. Escola da configuração: mescla das escolas anteriores9

Define-se como planejamento estratégico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa como seu ambiente

Seus pontos de partida envolvem a cultura e os valores, bem como a filosofia empresarial; deve-se: Sensibilizar a organização para sua importância

Definir a missão da organização (sua razão de existir)

Definir os objetivos gerais da organização

Realizar o diagnóstico estratégico, dividido em análise interna e em análise externa:

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a) Na análise interna os pontos fortes e fracos da empresa serão diagnosticados e avaliados diante da concorrência e de seus objetivos

b) A análise externa buscará identificar as ameaças e oportunidades aos objetivos definidos

O diagnóstico estratégico deve permitir uma correta segmentação das atividades da organização de forma a estabelecer objetivos por segmento, estratégias possíveis (especialização, integração vertical, diversificação, inovação, fusões e aquisições), escolha das estratégias, implementação e controle

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Fig. 9.2

Existem organizações dos mais diversos tamanhos, desde a cantina da escola, com 2 pessoas, até organizações como a Empresa de Correios e Telégrafos (ETC), com mais de 105 mil pessoas (Exame, 2006)

Em uma organização pequena, as pessoas podem ser responsáveis por várias atividades; mas, conforme a organização cresce, tende a haver uma divisão mais clara de tarefas, com a criação de diferentes departamentos e uma hierarquia entre os cargos

Esta divisão de tarefas e a hierarquia dão origem à estrutura organizacional, que define quem são as pessoas responsáveis pela realização das atividades

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É o tipo de estrutura mais tradicional, onde o critério para a divisão de tarefas é a função; adequada para condições do ambiente externo relativamente estáveis; os departamentos reúnem especialistas comuns

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Fig. 9.5

Montadora de automóveis

Neste caso, cada departamento tem profissionais de diferentes especialidades, com distintas formações, funcionando como uma miniempresa; adequado quando o produto sofre mudanças constantes; exemplos: General Electric e Votorantin

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Fig. 9.6

Empresa deConsultoria

Tem unidades voltadas para atuação em regiões específicas e é importante quando necessita-se adaptar às condições locais; frequente em vendas

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Fig. 9.7

Fig. 9.8

Grupo Pão deAçúcar

Cisco

É adequada quando se observa que as vendas ocorrem de maneira bastante distinta entre um cliente e outro; assim a organização consegue reagir mais rapidamente; exemplos: editora, eletrodomésticos

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Fig. 9.9

Empresa deeletrodomésticos

Mantém-se a estrutura funcional mas, paralelamente, faz-se uma outra divisão de tarefas, temporária, para a execução de projetos específicos

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Fig. 9.10

Quando a empresa se torna muito grande, ela tende a ter uma combinação de diferentes tipos de estrutura, a chamada estrutura multidepartamental, ou multidivisional

A Du Pont, General Motors, Standard Oil(posteriormente Exxon) e Sears Roebuck, por exemplo, mudaram sua estrutura funcional para multidivisional, com uma administração central e várias divisões por produto ou territoriais

A possibilidade de criar novas divisões deixou os executivos menos relutantes em diversificar sua linha de produtos ou de investir em países estrangeiros

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Mintzberg (2003) agrupa as diferentes estruturas em 5 tipos: simples (centralizada), mecanizada, burocracia profissional, forma divisionada e “adhocracia”

Do primeiro para o último tipo, há diminuição da centralização; aumenta-se, portanto, a autonomia em outros níveis hierárquicos

No tipo mecanizada, a descentralização se dá por meio da padronização na forma de realizar as tarefas; na burocracia profissional há autonomia dos profissionais ligados às áreas mais técnicas; na divisionada a autonomia está nos responsáveis pelos departamentos e na “adhocracia” grupos são tomadores de decisões

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No período posterior à 2ª Guerra Mundial, o modelo de organização tida como bem-sucedida era a grande empresa integrada verticalmente

Um exemplo foi a Ford, que chegou a ter um seringal na Amazônia para extrair o látex para produzir a borracha que seria utilizada nos pneus de seus veículos

A Volkswagen no ABC paulista, com mais de 40 mil funcionários na década de 1980, tinha diversas etapas no sistema produtivo realizadas internamente

Mas desde a década de 1990 este modelo de estrutura organizacional deixou se ser recomendável

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Este capítulo apresentou alguns temas importantes relacionados à área de estratégia e organizações

Trata-se de uma apresentação apropriada aos iniciantes do curso de graduação em Engenharia de Produção

Tem-se uma boa idéia de fenômenos organizacionais centrais

E foram apresentados ainda os passos necessários para definir uma estratégia formal e algumas das implicações da estratégia escolhida sobre a estrutura organizacional

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