CAPÍTULO 4 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

CAPÍTULO 4

A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O

PROCESSO DE CRIAÇÃO DE

COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

4.1 CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL: TIPOS DE

CONHECIMENTO

“MISTO DE EXPERIÊNCIA, VALORES, INFORMAÇÃO CONTEXTUAL E SABERES ESPECÍFICOS QUE FORNECE UM QUADRO PARA AVALIAR E INCORPORAR NOVAS EXPERIÊNCIAS E INFORMAÇÃO” (DAVENPORT & PRUZAK)

Tipos de conhecimento

• Conhecimento implicito ou tácito– conhecimento não codificavel,

não poder ser transmitido por documentos escritos. Só pode ser aprendido/apreendido mediante observação das actividades, experimentação, tentativa-erro-correcção. Ex. Habilidade de um ciclista, talento de um pianista, etc.

– este tipo de conhecimento não é público mas sim específico de cada empresa

Tipos de Conhecimento

• Conhecimento explícito ou codificavel– todo o conhecimento armazenado

em forma codificada, p.e. livros, manuais, fórmula científicas, código fonte SW, CDs, etc. Pode poder ser expresso em palavras, números e logo mais facilmente comunicado e compartilhado.

– Este tipo de conhecimento é um bem público. Qualquer empresa pode obter conhecimento explicito com algum esforço.

Fonte: Winter (1987)

AQUISIÇÃO, PARTILHA E UTILIZAÇÃO DE

CONHECIMENTOS

(Nevis, Dibella & Gould, 1995)

• AQUISIÇÃO: Desenvolvimento ou criação de saberes, insights e relações

• PARTILHA: Disseminação + criação de novos conceitos e interpretações

• UTILIZAÇÃO: Integração da aprendizagem na organização, com vista à obtenção de resultados

APRENDIZAGEM

Processo de reforço de conhecimentos e capacidades destinado a tornar mais

eficazes as ações da organização

VERTENTESCOMPORTAMENTAL (Fazer)

COGNITIVA (Pensar)

APRENDIZAGEM / DESAPRENDIZAGEM

APRENDIZAGEM INDIVIDUAL VERSUS

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

• “Toda a aprendizagem tem lugar nas cabeças individuais dos humanos” (SIMON, 1991)?Mas...

• “A aprendizagem é um fenómeno social, não solitário” (SIMON, 1991)

• “As organizações aprendem com os seus membros, mas simultaneamente os indivíduos numa organização são socializados nas convicções organizacionais” (MARCH, 1991)

Processo Dialéctico Conhecimento Individual Organizacional

O Papel dos Grupos:As Equipas (HEDLUND, 1994)As “Comunidades de Prática” (BROWN & DUGUID, 1991)As “Microcomunidades de Conhecimento” (VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2000)

DIFERENTES PERSPECTIVAS DA APRENDIZAGEM

• “Learning –By-Doing”(ARROW, 1962)

• “Learning-By-Using”(ROSENBERG, 1985)

• “Learning-By-Failing”(MAIDIQUE & ZIRGER, 1984)

• “Learning-By-Searching”(MALERBA, 1992)

• “Learning-Before-Doing”(PISANO, 1996)

• “Learning-By-Interacting”(LUNDVALL, 1988)

• “Learning-To-Learn”(STIGLITZ, 1987)

Capacidade Tecnológica

• a capacidade tecnológicacapacidade tecnológica pode ser definida como o domínio que uma empresa tem da tecnologia (e da organização do processo de desenvolvimento)

• a capacidade tecnológicacapacidade tecnológica depende das suas competênciascompetências internas em tecnologia e em organização e gestão

Capacidade Tecnológica

Competências distintivas

• combinação de trabalho e conhecimentos relevantes para a inovação e para a sobrevivência de uma organização. Inclui, aptidões, activos, rotinas organizacionais– rotinas organizacionais: práticas

procedimentos correntes que encerram conhecimento de como se fazem as coisas

Mackelvey & Aldrich

Competências nucleares

• Hamel e Prahalad– a vantagem competitiva das

empresas não reside nos seus produtos/serviços mas sim nas suas competências nucleares. Ou seja a fonte de vantagem competitiva é a capacidade de endogenizar competências

– as competências nucleares alimentam mais do que um produto (vários negócios produto-mercado)


– As competencias nucleares estão associadas a competências organizacionais - comunicação inter-funcional

– As competências nucleares requerem focalização e portanto qualquer empresa tem um número reduzido de competências

– em empresas multi-negócio importa pois identificar competências comuns aos vários negócios para optimizar a curva de aprendizagem

CilindrosHidráulicos

Máquinas paraTrabalhar Madeira

Equipamento deElevação eTransporte

CilindrosHidráulicos

PrensasHidráulicas

PrensasPneumáticas

Electrónica

ÓleoHidráulica Pneumática Engenharia

de Máquinas

1 2 3 4 5

...

A B C D E F I IIIII

1. Cilindros com transdutor2. Cilindros com sensores magnéticos3. Cilindros com detectores magnéticos indutivos4. Cilindros com sensores indutivos5. Cilindro de acordo com a norma ISO 60206. Cilindros de acordo com as necessidades dos clientes

A. Prensa hidráulica inclinadaB. Máquina de colar cadeirasC. Máquina de armar móveis de cozinha e

banhoD. Lixadeira - calibradoraE. Lixadeira de moldurasF. Prensa de fazer painel

I. Elevadores industriaisII. Carregadores frontaisIII. Plataformas elevatórias


• Limitações– não é claro até que ponto o

conceito de competências nucleares fornece uma base de partida para estratégias de diversificação relacionada. Por exemplo o insucesso da diversificação relacionada na industria do aço.

– concentração em competências nucleares pode provocar miopia tecnológica. Impede a organização de acumular conhecimentos em outras áreas relacionadas. Exemplo Ericson “competências distribuidas”


– Competências nucleares e Rigidez nuclear. As competências acumuladas tornam-se demasiado dominantes. Como consequência novas competências são ignoradas.

Como desenvolver competências ?

• A evidencia demonstra que as competências acumuladas são um misto de

• “visões” de futuro acertadas, • e resultado de um esforço

incremental, tentativa-erro, baseado na aprendizagem organizacional e dos indivíduos.

Geração de conhecimento

• Não é um processo exógeno à empresa, sobretudo no que respeita ao conhecimento implícito.

• As empresas não são só consumidoras de conhecimento mas também participantes activas na sua criação - transformam ideias (implicito) em produtos/processos novos (explicito).

• A acumulação de conhecimentos/ competências na empresa (base tecnológica da empresa) não é apenas aprendizagem individual, mas também no sentido mais amplo “formação organizacional”, “aprendizagem organizacional e em grupo”, etc.

Criação de conhecimento organizacional

InternalizaçãoInternalização CombinaçãoCombinação

Tácito

Explícito

Tácito Explícito

DO

EM

ExternalizaçãoExternalizaçãoSocializaçãoSocialização

Modos de conversão do conhecimento

Nonaka e Takeuchi

• SocializaçãoSocialização: do conhecimento tácito em conhecimento tácito– teorias dos processos de

aprendizagem em grupo, cultura organizacional (partilha de crenças, valores, atitudes …)

• Externalização: do conhecimento Externalização: do conhecimento tácito em conhecimento explícitotácito em conhecimento explícito– realizado através de esforço de

codificação. Conceptualização, analogias, hipóteses, etc.


• Internalização: do conhecimento Internalização: do conhecimento explícito em conhecimento tácitoexplícito em conhecimento tácito– incorporação de conhecimento.

Relacionado com o aprender-fazendo

• Combinação: do conhecimento Combinação: do conhecimento explícito em conhecimento explícitoexplícito em conhecimento explícito– sistematização de conceitos através

de combinação re-configuração, de conhecimento explícito. Educação / Formação Profissional



Conhecimentotácito

Conhecimentoexplícito

Individual Grupo Organização Inter-organizacional

SocializaçãoInternalização

Combinação

Externalização

Espiral do conhecimento


Condições que promovem criação de conhecimento I

• Intenção - intenção estratégica. Visão sobre as competências técnicas e de gestão que irão ser necessárias. Comunicação clara para todos os indivíduos da intenção e visão.

• Autonomia - as ideias provém de indivíduos autónomos. A autonomia para propor/testar ideias amplia as oportunidades para melhorar. Importância do Bootlegging


Condições que promovem criação de conhecimento II

• Flutuação e caos criativo - adoptar uma atitude aberta ao exterior e aos sinais da envolvente. Criar condições para o “colapso” das rotinas instaladas. Fomentar um processo contínuo de questionar e reconsiderar as premissas existentes. O caos surge no sentido de aproveitar as crises (queda de vendas, alteração das necessidades de mercado) para focar a organização e despoletar a reflexão criativa. Deve haver “habilidade para reflectir” caso contrário pode ser o “caos destrutivo”.


Condições que promovem criação de conhecimento III

• Redundância - informação que transcende as exigências imediatas. Abundância de informação sobre conceitos/ideias/técnicas etc., acelera o processo de aprendizagem. Informação que transcende o âmbito das funções do indivíduo, permitindo assim que este invada as áreas dos outros, forneça sugestões para novos conceitos. Consegue-se com rotativismo de pessoal entre departamentos, trabalho conjunto de grupos, workshops internos, etc.


Condições que promovem criação de conhecimento IV

• Variedade de requisitos - garantia que todos na organização têm acesso à mais ampla gama de informações possível. Isto é facilitado pelas estruturas organizacionais horizontais (poucos níveis hierarquicos). Visa igualmente homogenizar a informação que cada indivíduo possui facilitando o seu processo de comunicação.


Partilha do conhecimento tácitoPartilha do conhecimento tácitoPartilha do conhecimento tácitoPartilha do conhecimento tácito

Criação de conceitosCriação de conceitosCriação de conceitosCriação de conceitos

Justificação de conceitosJustificação de conceitosJustificação de conceitosJustificação de conceitos

Construção de um arquétipoConstrução de um arquétipoConstrução de um arquétipoConstrução de um arquétipo

Difusão interactiva do conhecimentoDifusão interactiva do conhecimentoDifusão interactiva do conhecimentoDifusão interactiva do conhecimento

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Fase 3Fase 3

Fase 4Fase 4

Fase 5Fase 5

Modelo das 5 fases da criação de conhecimento

• Partilha do conhecimento tácitoPartilha do conhecimento tácito - o conhecimento tácito retido pelos indivíduos é a base do processo de aprendizagem. Como não é transmitido de forma simples há que fomentar a Socialização (partilha de experiências pessoais) e a Variedade de requesitos

• Criação de conceitosCriação de conceitos - deverá na equipa de desenvolvimento ou empresa formular, e explicitar um modelo exprimental através de conceitos (verbalizados - expressos em linguagem). Importância do diálogo cooperativo, dos processos interativos de Externalização, da Autonomia, da Flutuação e caos criativo para esta fase.


• Justificação de conceitos -Justificação de conceitos - justificar que os novos conceitos são realmente uteis tornando-os credíveis. Os critérios de justificação dependem da cultura e sistemas de valor na empresa e podem ser quantitavos ou qualitativos (alguns exemplos: custo, margem lucro, contribuição para vendas, contribuição para imagem, etc.)

• Contrução de um arquétipoContrução de um arquétipo - pode ser um protótipo (proto-produto) ou modelo de mecanismo para novas operações. Inclui reunir pessoas com diferentes habilitações, desenvolver especificações, contruir o primeiro modelo do conceito.


• Difusão interactiva do conhecimentoDifusão interactiva do conhecimento - trata-se de um processo, contínuo e interactivo que ocorre entre níveis ontológicos diferentes mas também entre partes diferentes da organização e entre esta e os seus fornecedores. Importância da homogenização de conhecimento mas agora sobre o novo arquétipo recém criado. Importância da Redundância,Variedade de requesitos e Flutuação.



Modelo das 5 fases da criação de conhecimento

F1F1 F2F2 F3F3 F4F4 F5F5

Socialização Externalização Internalização Combinação

Tácito Explícito

Re-iniciar o ciclo

Conhecimento organizacional e

vantagens competitivas

Conhecimentotácito

Conhecimentoexplícito

Individual Grupo Organização Inter-organizacional

Espiral do conhecimento

Níveis de capacidade

para incorporar tecnologias nos processos, produtos ou serviços

– Identificação escolha e utilização - a empresa sabe especificar e escolher a melhor opção. Não tem capacidades para além do simples uso.

– Incorporar adaptações - especificação, escolha e adaptação dos processos de trabalho e/ou pequenas modificações na tecnologia.

– Introdução de novos conceitos - a empresa sabe usar a tecnologia para introduzir novas aplicações, produtos.

Apropriabilidade parcial

• elementos da inovação que são do domínio público

• elementos da inovação que são específicos da empresa– exs. ponto chave do processo,

afinações dos equipamentos, procedimentos, forma de utilização de software e sistemas de informação

Níveis de apropriação

a) Domínio público - todos dominam a tecnologia de igual forma

b) Partilhada por algumas empresas mas não por todas

c) Alguns aperfeiçoamentos, em aplicações particulares que só a empresa conhece/desenvolveu

d) Conhecimentos específico da empresa. Apropriação em exclusivo - mais ninguém conhece/utiliza

Posicionamento Tecnológico

Introdução de novos

conceitos

Incorporaradaptações

Identificaçãoescolha eutilização

domíniopúblico

partilhada algumaespecificidade

específica

A

B

C

D

Capacidade

Apropriação

4.2 DESENVOLVIMENTO

INTERNO

Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)

PORQUÊ A I&D?

APOIAR OS NEGÓCIOS EXISTENTES

CRIAR NOVOS NEGÓCIOS

FACILITAR DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA

COMERCIALIZAR SERVIÇOS DE I&D

‘COMPREENDER’ PRODUTOS CONCORENTES

PARTICIPAR EM REDES INTERNACIONAIS

PREPARAR A EMPRESA PARA O FUTURO

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

AFECTAÇÃO DE RECURSOS À I&D

A ‘RESTRIÇÃO’ INCERTEZA

UMA LÓGICA DE OPÇÕES

OS OBJECTIVOS DAS ACTIVIDADES

ALGUMAS ORIENTAÇÕES

ABORDAGEM INCREMENTAL REGRAS SIMPLES E COMPREENSÍVEIS DEFINIR CRITÉRIOS DE ‘ABANDONO’ REDURZI A INCERTEZA ANTES DO

ARRANQUE DA COMERCIALIZAÇÃO RECONHECER AS DIFERENÇAS

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

TENDÊNCIAS NA GESTÃO DAS ACTIVIDADES DE I&D

Importância Crescente da Gestão da Tecnologia nas Empresas

Redução ‘Horizonte’ Temporal

Recurso Crescente a Processos Integrados de Desenvolvimento de Produtos e Reforço das Relações Inter-funcionais

Desenvolvimento de Relações Cooperativas

Internacionalização das Actividades de I&D e Inovação

Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)

4.3 COOPERAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO DE

CONHECIMENTOS EXTERNO

VIAS DE ACESSO A NOVAS TECNOLOGIAS

TECNOLOGIA

COOP.

DES. INTERNO AQUISIÇÃO

DES. INTERNO AQUISIÇÃO

LICENÇA

AQUISIÇÃO LICENÇA

COOP.

CONHECIDO

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NO

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DES. INTERNO AQUISIÇÃO COOPER.

NOVO FAMILIARNOVO

DESCONHECIDO

CAPITAL RISCO

CAPITAL RISCO

CAPITAL RISCO

Fonte: Roberts & Berry (1978)

AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA NO EXTERIOR

Aquisição de Tecnologia

Admissão de Quadros Técnicos

Contratos de Investigação no Exterior

Admissão de Equipamento

Joint-Ventures

Contratos Cooperação

Técnica

Contratos de Licença

Sub-Contratação

Aquisição de Conjuntos Industriais Completos

Admissão de Empresas

Fonte: Killing (adaptado)

JOINT-VENTURES INTERNACIONAIS

A PERSPECTIVA TRADICIONAL:A JOINT-VENTURE TM

A JOINT-VENTURE COMO FORMA DE ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS OU DE ACESSO A NOVOS CONHECIMENTOS TECNOLÓGICOS

A PERSPECTIVA MAIS RECENTE:• A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO

DE COMPLEMENTARIDADE E INTEGRAÇÃO TECNOLÓGICA EM NEGÓCIOS PROMISSORES

• A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO TEMPORÁRIO

• JOINT-VENTURES E ESCALA MUNDIAL

• Conhecimentos/ Capacidades Tecnolóhicas e/ou Marketing (know-how, assistência ténica, formação de pessoal)• Direitos (nomeadamente patentes e marcas)• Imagem (marcas)

• Duração do Acordo• Explicitação das Inter-acções• Restrições Comportamentais

Pagamento(fixo ou variável)

(explicíto ou Implicito)

Fonte: Elaboração Própria

O Contrato de Licença como Relação de Troca

Fonte: Simões (1995)

RISKS AND COSTS OF COLLABORATION

COMPETITIVE COLLABORATION– DIFFERENT LEARNING SKILLS AND

COMMITMENTSLEARNING ASSYMETRIES (G. HAMEL)

– CONTROL OVER CRITICAL ASSETS AND INVESTMENS

– DIVERGENCE OF INTERESTS

STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL COMPLEXITY– DIFFERENT CULTURES / “ADMINISTRATIVE

HERITAGES”– RECONCILING DIFFERENT PERSPECTIVES– DIVIDED LOYALTIES– DIFFERENT ROUTINES AND ORGANIZATIONAL

PROCEDURES– ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY

RIGIDITY AND OPPORTUNITY COSTS– PARTNER CHOICE PRECLUDES OTHER

OPTIONS– INVESTMENT IN DEDICATED ASSETS– RISKS OF CHANGING PARTNER’S PRIORITIES

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E REFORÇO DAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS

• LÓGICAS DE ACESSO

• LÓGICAS DE INTERNALIZAÇÃO

(TECHNOLOGY RACES)

FACTORES DE SUCESSO DA COOPERAÇÃO DE BASE

TECNOLÓGICA

NO PLANO OPERACIONAL

COMPETÊNCIA NA GESTÃO DE PROJECTOS

CRIAÇÃO DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO

SISTEMAS E ESTRUTURAS DE COOPERAÇÃO FLEXÍVEIS

EVITAR PROCESSOS DE CONTROLE DEMASIADO LEVES OU DEMASIADO RÍGIDOS

CUIDADOSA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

DEFINIR OBJECTIVOS PARCIAIS E EMPENHAR-SE EM CONSEGUI-LOS

ATENÇÃO AOS D.P.I.

DEFINIR À PARTIDA AS CONDIÇÕES DE RESCISÃO

Fonte: Dodgson (1991)

NO PLANO ESTRATÉGICO

• ANÁLISE ESTRATÉGICA DA SELECÇÃO DOS PARCEIROS

• AVALIAÇÃO DA COMPLEMENTARIDADE TECNOLÓGICA E DE MERCADO

• COMPLEMENTARIDADE DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DOS PARCEIROS

• AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO PARCEIRO

• ADOPÇÃO DE UMA PERSPECTIVA DE LONGO PRAZO

• AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM A LONGO PRAZO

• ASSEGURAR O EMPENHAMENTO DA GESTÃO DE TOPO

• NÃO SUB-ESTIMAR A IMPORTÂNCIA DO FACTOR ‘SORTE’

Fonte: Dodgson (1991)

4.4 A PRÁTICA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NAS PME

PORTUGUESAS

o OS PERÍODOS DE CRISE ESTIMULAM A INOVAÇÃO

o OS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS VARIAM CONSOANTE A INDÚSTRIA E O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DAS EMPRESAS

o O RITMO DE LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS É INLUENCIADO PELA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA


AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS EM PME

PORTUGUESAS

• A competência interna em matéria de projecto e de engenharia de produto, constitui um elemento fundamental no processo de desenvolvimento de produtos

• A engenharia do produto tem um papel importante no reforço da posição competitiva das empresas, em três planos: (1) elevação das quotas de mercado; (2) entrada em segmentos de mercado mais exigentes; e (3) transição de situações de dependência para estratégias de especialista de produto

• O recurso das empresas estudadas a contratos de transferência de tecnologia tem sido limitado

• A aquisição e o desenvolvimento de tecnologias estão fortemente condicionados pela inserção externa das empresas


AS EMPRESAS PORTUGUESAS E A

COOPERAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA

o A capacidade das empresas para aproveitar as oportunidades proporcionadas pelo relacionamento externo depende fundamentalmente da respectiva base interna de conhecimentos, da abertura da gestão e da inserção competitiva da empresa

o A principal origem da informação para as empresas estudadas é o seu “ambiente de tarefa” restrito – clientes, fornecedores e concorrentes

o A participação em projectos cooperativos de investigação aplicada tem sido diminuta, com exclusão das empresas de automação e electrónica; tal participação não é vista como um elemento nuclear dos processos de inovação, mas principalmente como uma forma de alargar o campo de oportunidade (de abrir “janelas sobre o futuro”) e de estabelecer ou aprofundar relações

o As relações com os clientes são as mais profundas, especialmente nas estrategias dependentes, de especialista-parceiro e de especialista em aplicações

o Mesmo para as empresas de base tecnológica a cooperação com as Universidade não é considerada como primeira prioridade


AMPLITUDE DAS REDES DE RELACIONAMENTO EXTERNO


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CAPÍTULO 4 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES