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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
SILVIO SILVESTRE BARCZSZ
CARACTERÍSTICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA AGROINDÚSTRIA EXPORTADORA DE FRANGO DE CORTE DO BRASIL E DE MATO GROSSO DO SUL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM AGRONEGÓCIOS
CAMPO GRANDE/MS
FEVEREIRO/2009
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SILVIO SILVESTRE BARCZSZ
CARACTERÍSTICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA AGROINDÚSTRIA EXPORTADORA DE FRANGO DE CORTE DO BRASIL E DE MATO GROSSO DO
SUL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MULTIINSTITUCIONAL EM AGRONEGÓCIOS (CONSÓRCIO ENTRE A UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL, UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA E A UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS), COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM AGRONEGÓCIOS NA ÁREA DE CONCENTRAÇÃO DE COMPETITIVIDADE DOS SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS.
ORIENTADOR: PROFESSOR Dr. DARIO DE OLIVEIRA LIMA-FILHO AGÊNCIAS FINANCIADORAS: FUNDECT e CNPq
CAMPO GRANDE/MS
FEVEREIRO/2009
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA E CATALOGAÇÃO BARCZSZ, S. S. Características da internacionalização da agroindústria exportadora de frango de corte do Brasil e de Mato Grosso do Sul. Campo Grande: Departamento de Economia e Administração, Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, 2009, 160 p. Dissertação de Mestrado.
Documento formal, autorizando reprodução desta dissertação de mestrado para empréstimo ou comercialização, exclusivamente para fins acadêmicos, foi passado pelo autor à Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, Universidade de Brasília e Universidade Federal de Goiás e acha-se arquivado na Secretaria do Programa. O autor reserva para si os outros direitos autorais, de publicação. Nenhuma parte desta dissertação de mestrado pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor. Citações são estimuladas, desde que citada a fonte.
FICHA CATALOGRÁFICA
Barczsz, Silvio Silvestre Características da internacionalização da agroindústria exportadora de frango de corte do Brasil e de Mato Grosso do Sul. / Silvio Silvestre Barczsz; orientação de Dario de Oliveira Lima Filho. Campo Grande, 2009.
160 p.: il. Dissertação de Mestrado (M) – Universidade Federal de Mato Grosso do Sul/Departamento de Economia e Administração, 2009. 1. Internacionalização 2. Comércio internacional. 3. Exportação. 4. I. Lima-Filho, II. Doutor
CDD ou CDU
Dedico esta dissertação a minha família.
Minha esposa Jamisse que sempre ficou ao meu
lado, dando força e coragem em mais essa
etapa da minha vida e as minhas filhas Bianca
e Izabela
AGRADECIMENTOS
As mais diversas conquistas e superações experimentadas ao longo do caminho do
mestrado exigem muitos agradecimentos.
Primeiramente a Deus, pela vida, pela saúde e pela oportunidade.
A minha família, esposa e as minhas filhas, pela compreensão, paciência e incentivo, e
por todos os sacrifícios, que sei que foram muitos.
Ao Professor Dr. Dario de Oliveira Lima-Filho, meu orientador, por todas as sugestões
e contribuições, bem como pela sua postura de ânimo e boa disposição constante.
Ao Professor Dra. Mayra Batista Bitencourt Fagundes e ao Professor Dr. Luís
Henrique Pereira, pela participação e pelas sugestões realizadas durante a banca de
apresentação dessa dissertação.
Ao DEA/UFMS pela oportunidade de realizar o Curso de Mestrado em Agronegócios,
nas pessoas de seus professores, funcionários e secretárias.
Agradeço a FUNDECT pela bolsa de estudo concedida, que permitiu segurança
financeira até a conclusão do mestrado e ao CNPq pelo apoio financeiro no desenvolvimento
deste trabalho.
Agradeço, por fim, a todos os meus amigos, que sempre me deram apoio durante essa
caminhada.
RESUMO
Internacionalização dos negócios é um processo crescente e continuado do envolvimento de uma empresa nas operações com outros países. O sistema agroindustrial de frango de corte brasileiro adquiriu o status de maior exportador mundial desta commodity e o terceiro maior produtor mundial. Essa posição se deve a diversos fatores, entre eles: utilização de novas tecnologias, tanto na produção como no manejo; melhoria da qualidade sanitária; e grande disponibilidade de insumos (mão-de-obra e grãos a baixo custo). A atividade apresenta elevado dinamismo e importância econômica e social para o país e também para Mato Grosso do Sul. O objetivo deste estudo é caracterizar a internacionalização da agroindústria exportadora de frango de corte brasileira e de Mato Grosso do Sul, utilizando como arcabouço teórico o modelo de internacionalização da escola de Uppsala. Para tanto, foi adotada metodologia qualitativa, com base no estudo de casos múltiplos. Buscou entender e classificar as empresas processadoras dentro deste processo. Os resultados revelam que as grandes empresas são as mais internacionalizadas e o processo do aprendizado adquirido por elas são copiados pelas demais empresas do setor, acirrando, cada vez mais, a competitividade entre elas. Outro aspecto da internacionalização do setor avícola brasileiro, à distância psíquica, indica que os principais destinos das exportações brasileiras são distantes cultural e geograficamente do Brasil. Vale destacar a importância institucional da ABEF e da APEX no processo de internacionalização das empresas brasileiras e sul-matogrossenses, via fixação da marca setorial e do selo junto aos importadores e consumidores internacionais. Atuam também em feiras internacionais, rodadas de negociações em diversos países, além da formação de cooperativas de exportação e no apoio logístico e comercial, entre outros. São apresentadas, ainda, contribuições acadêmicas, gerenciais e para políticas publicas.
Palavras-chave: Exportação. Estratégia. Carne de Frango. Comércio Internacional.
ABSTRACT
Internationalization of the businesses is a growing and continuous process of the involvement of a company in the operations with other countries. The Brazilian agroindustrial system of cut of chicken acquired the status of larger world exporter of this commodity and the third largest producer in the world. That position is due to several factors, among them: the use of new technologies, in the production and in the handling; sanitary quality`s improvement; and great accessibility of inputs (labor and grains to a lower cost). The activity presents a high dynamism along with economical and social importance to the country. The objective of this study is to characterize the the main agroindustry exporter's of chicken of cut of Brazil and the of Mato Grosso do Sul, using as theoretical skeleton the model of internationalization of the school of Uppsala. For so much it was adopted qualitative methodology, with base in the study of multiple cases. Was searched the understanding and classification the agroindustries inside of this process. The results reveal that the big companies are what most internationalized, and the process of the learning acquired by them were copied by the other companies of the sector, stimulating more and more the competitiveness among them. Another aspect of the internationalization of the Brazilian aviary sector concerns to the psychic distance, due to the principal destinies of the Brazilian exports are culturally and geographically distant than the national market. It is worth to detach the importance institutional of ABEF and of APEX, in the process of internationalization of the Brazilian and sul-mato-grossenses companies, through fixation of the sectorial mark and of the stamp close to the importers and international consumers, participation in having done and rounds of negotiations in several countries beyond, of the formation of export cooperatives and in the logistic and commercial support, among others. They are presented, still, the contributions, managerial and public policy. Key words: Export. Strategy. Poultry. International Trade.
SUMÁRIO
Capítulos/Sub-capítulos Página 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12 1.1 PROBLEMÁTICA E RELEVÂNCIA .................................................................. 12 1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 17 1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 17 1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 17 1.3 RESULTADOS E IMPACTOS ESPERADOS ..................................................... 18 2. CONTEXTO TEÓRICO ....................................................................................... 20 2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS NAS CIÊNCIAS
ECONÔMICAS .....................................................................................................
22 2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO PARA AS CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO .... 27 2.3 MODELO DE UPPSALA E A ESCOLA NÓRDICA DE NEGÓCIOS
INTERNACIONAIS .............................................................................................
31 2.4 CANAIS DE ENTRADA AO MERCADO-ALVO OU MERCADO
EXTERNO .............................................................................................................
47 3. CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE FRANGO DE CORTE BRASILEIRO
E A SUL-MATOGROSSENSE ............................................................................
56 3.1 HISTÓRICO DA AVICULTURA NO BRASIL .................................................. 56 3.2 MERCADO INTERNACIONAL E AS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE
CARNE DE FRANGO DE CORTE .....................................................................
58 3.3 AVICULTURA SUL-MATOGROSSENSE ......................................................... 64 3.4 AGÊNCIA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS DO
BRASIL - APEX-BRASIL ....................................................................................
68 3.5 O PAPEL DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS PRODUTORES E
EXPORTADORES DE FRANGOS – ABEF .......................................................
74 4. METODOLOGIA .................................................................................................. 78 5. CARACTERIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS EMPRESAS EXPORTADORAS .... 87 5.1 CASO SADIA ....................................................................................................... 88 5.1.1 Atuação da Sadia em seus principais mercados externos ...................................... 97 5.1.2 Desafios da Internacionalização da Sadia no mercado Russo ............................... 102 5.2 CASO PERDIGÃO ............................................................................................... 105 5.3 FUSÃO DA SADIA COM A PERDIGÃO ........................................................... 114 6. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA AVICULTURA DE
CORTE DE MATO GROSSO DO SUL ...............................................................
117 7. FATORES DETERMINANTES DA INTERNACIONALIZAÇÃO DO SETOR
AVÍCOLA BRASILEIRO E DE MATO GROSSO DO SUL ..............................
123 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 147 8.1 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA .................................................................... 149 8.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA NOVOS
TRABALHOS .......................................................................................................
150 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 152
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura Página
Capítulo 2
2.1 – Modelo Uppsala de Internacionalização ............................................................... 34 2.2 – Matriz do Processo de Internacionalização da Escola Nórdica ............................ 37 2.3 – Classificação das formas de acesso de acordo com o local de produção .............. 48
Capítulo 5
5.1 – Estrutura Organizacional da Sadia ........................................................................ 95
Quadro Página
Capítulo 2
2.1 – A conexão entre fatores ambientais e fatores motivacionais na internacionalização das empresas .........................................................................
29
2.2 – Estágios de internacionalização das empresas ...................................................... 45
Capítulo 3
3.1 – Frigoríficos de frangos de corte no Estado de Mato Grosso do Sul (2008) ............... 68
Capítulo 4
4.1 – Cargo ocupado pelos executivos entrevistados ..................................................... 83
Capítulo 5
5.1 – Unidades Operacionais da Sadia ........................................................................... 96
Tabela Página
Capítulo 3
3.1 – Produção Mundial de Carne de Frango Principais Países (1999-2008) em mil toneladas ...............................................................................................................
59
3.2 – Exportação Mundial de Carne de Frango Principais Países (2000-2008) em mil toneladas ...............................................................................................................
59
3.3 – Consumo Mundial de Carne de Frango Principais Países (2000-2007) em mil toneladas ...............................................................................................................
60
3.4 – Importação Mundial de Carne de Frango Principais Países (2000-2008) em mil toneladas ...............................................................................................................
61
3.5 – Exportação Brasileira de Carne de Frango (1975-2007) ...................................... 62 3.6 – Os Maiores Exportadores Brasileiros de Carne de Frango em 2007 .................... 63
Capítulo 5
5.1 – Receita Operacional Bruta de Exportação (em milhares de R$) .......................... 93 5.2 – Fusão Sadia e Perdição com dados de 2008 ......................................................... 115 5.3 – Participação de Mercado dos produtos da Sadia .................................................. 115 5.4 – Participação de Mercado dos produtos da Perdigão ............................................. 116
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABEF Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos ADRs Recibos de Depósitos de Ações ANBA Agência de Notícias Brasil-Árabe APEX-BRASIL Agência de Promoção de Exportações e Investimentos do Brasil BM&FBovespa Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CCCFA Câmara Chinesa de Comércio de Carnes CD Centro de Distribuição CIFE China International Foodstuff Exposition CN Centro de Negócio CNI Centro de Negócio Internacional COOAGRI Cooperativa Agropecuária e Industrial COOPAVE Cooperativa Avícola Vale do Taquari Ltda. DNC Doença de Newcastle EFSIS European Food Safety Inspection System EU União Européia EUA Estados Unidos da América FCO Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-oeste FDC Fundação Dom Cabral FINAME Financiamento de Máquinas e Equipamentos FOB Free on Board GATT General Agreement on Tariffs and Trade IAGRO Agência Estadual de Defesa Sanitária Animal e Vegetal ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços IDE Investimentos Diretos Externos IPARDES Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social IPC The Brazilian Broiler Industry IPIC Índice de Patogênicidade Intracerebral IPTU Imposto Predial Territorial Urbano ISO International Organization for Standardization ISS Imposto Sobre Serviços KGB Komityet Gosudarstvennoy Bezopasnosty MAPA Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento MERCOSUL Mercado Comum do Sul MS Mato Grosso do Sul NAFTA North American Free Trade Agreement NYSE New York Stock Exchange OIE Oficina Internacional de Epizootias OLI Ownership, Location and Internalization OMC Organização Mundial do Comércio OPEP Organização dos Países Exportadores de Petróleo PCGA Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos PDA Programa de Desenvolvimento da Agricultura de MS PROGER Programa de Geração de Emprego, Trabalho e Renda
PRONAF Programa de Fortalecimento da Agricultura Familiar PSI Processo de Substituição de Importações SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor SDA Secretaria de Defesa Agropecuária SIAL Salão Internacional da Alimentação TI Tecnologia da Informação UBA União Brasileira de Avicultura UHT Ultra High Temperature UNEF União de Exportadores de Frangos USDA United States Department of Agriculture
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMÁTICA E RELEVÂNCIA
O comércio entre as nações são práticas de negócios seculares, que remonta do tempo
feudal, no qual foram potencializados os descobrimentos marítimos pelo mercantilismo entre
os séculos XVI e XVIII. Tinha como objetivos o acúmulo de riquezas, principalmente por
metais preciosos (ouro e prata) por uma nação, com exportações sempre maiores que as
importações e da restrição de importação, preferencialmente em lugares distantes, que tinha
como finalidade assegurar saldos positivos na balança comercial e o não-enriquecimento dos
países vizinhos, e nem de negociantes rivais (LARANJEIRA, 2006).
Com o passar do tempo, com o advento da Revolução Industrial, configura-se um
novo modelo dentro do comércio internacional. Neste período, surgem os primeiros
pesquisadores que influenciariam e influenciam toda uma geração de pensadores “a
posteriori”, como Adam Smith (séc. XVIII), com sua visão de livre mercado, e David Ricardo
(séc. XIX), com a teoria das vantagens comparativas. Ambos mostravam posições contrárias
ao mercantilismo e favoráveis ao comércio entre as nações.
Entende-se como comércio internacional a troca de bens e serviços pelas fronteiras
internacionais ou territórios. O comércio internacional sempre esteve presente em grande
parte da história da humanidade (Rota da Seda); dada a sua importância econômica, social e
política o comércio internacional tornou-se crescente nos últimos séculos, em função do
avanço industrial, dos transportes, da globalização, do surgimento das corporações
multinacionais e do outsourcing que tiveram grande impacto.
13
O período compreendido entre o final do século XX, sobretudo a partir da década de
1970 e o início do século XXI, foi marcado por profundas transformações nos modelos social,
político, econômico, produtivo e, principalmente, tecnológico da sociedade mundial. Esse
período também ficou marcado pelo rompimento do sistema de Bretton Woods1, em 1971,
caracterizando a década de 1970 como um período de “crise dos capitalismos centrais” e altas
taxas de inflação nos países industrializados e na adoção de políticas protecionistas em face
dos desequilíbrios na balança de pagamentos. Além disso, o colapso do sistema culminou com
a quadruplicação do preço do barril de petróleo pela OPEP – Organização dos Países
Exportadores de Petróleo (CRUZ, 2004). Porém, por outro lado, esse rompimento
potencializou o comércio internacional, pois desvincula as transações internacionais do
lastreamento do padrão ouro.
Castells (2002) argumenta que a evolução do comércio internacional, no último século
XX, caracterizou-se, basicamente, por quatro tendências principais: a) transformações
setoriais; b) diversificação relativa, com proporção cada vez maior se deslocando para os
países em desenvolvimento; c) interação entre a liberalização do comércio global e a
regionalização da economia mundial; d) formulação de uma rede de relações comerciais entre
firmas que atravessam regiões e países.
O comércio mundial entre o período de 1950 a 1996 observou um crescimento em
torno de 16 vezes no volume total de exportações e de 31 vezes das exportações de produtos
manufaturados. Esse fato é consequência do aumento da produção que neste mesmo período
cresceu seis vezes; já a produção mundial de manufaturas elevou-se em nove vezes
(LARANJEIRA, 2006).
1 Esse sistema teve início em julho de 1944, em um hotel chamado Bretton Woods, localizado na cidade norte-americana de Littleton (New Hampshire), onde 44 países assinaram um acordo para organizar o sistema monetário internacional. A conferência estabeleceu uma paridade fixa entre as moedas do mundo e o dólar, que poderia ser convertido em ouro pelo Banco Central estadunidense a qualquer instante. Todos os países participantes fixaram o valor de sua moeda em relação ao ouro, criando uma paridade internacional fixa.
14
O Brasil passa a ter participação mais intensa no contexto internacional no início dos anos
1990, no governo Collor, que abriu a economia brasileira e inseriu as empresas nacionais em um novo
contexto competitivo global. O novo contexto é marcado por profundas e sucessivas transformações
em sua dinâmica e arquitetura organizacional, exigindo adequação contínua às mudanças, como
condição fundamental para manutenção e desenvolvimento de suas atividades (SOUZA, 1999).
As reformas econômicas e institucionais que a economia brasileira vêm passando vão
ao encontro do novo padrão de expansão da economia mundial. Neste contexto, incluem as
empresas a um novo modelo econômico de comércio internacional, que exigem
especialização crescente da competitividade na atividade por elas desenvolvidas. Todavia, são
necessários estudos que avaliem o nível de eficiência dos sistemas mais expostos ao mercado
internacional, como é o caso do agronegócio da carne de frango de corte.
O agronegócio, principalmente no Brasil, é setor de atividade sujeito à concorrência
em nível internacional. É necessário produzir a custos menores, mas, também, incrementar a
qualidade, concentrar esforços nos produtos industrializados, antecipar-se às principais
tendências do mercado consumidor e articular-se comercialmente para conseguir se apropriar
dos resultados de investimentos em qualidade e produtividade.
A representatividade da economia brasileira no comércio internacional é de
aproximadamente de 1,13% do total comercializado entres as nações no ano de 2005. No que
tange ao agronegócio brasileiro, no ano de 2007 foram exportados US$ 58,41 bilhões;
comparando com 2006, as exportações apresentaram um aumento de US$ 8,99 bilhões, o que
significou uma taxa de crescimento de 18,2%. Com isso, as exportações do agronegócio
representaram 36,4% do total das exportações brasileiras, no mesmo período, que foram de
US$ 160 bilhões. As importações apresentaram variação anual de 30,2%, totalizando US$
8,72 bilhões. Como consequência, registrou-se um superávit da balança comercial do
agronegócio de US$ 49,7 bilhões. No que se refere aos destinos das exportações do
15
agronegócio, ressalta-se o crescimento dos valores exportados para os seguintes blocos
econômicos e regiões geográficas: ALADI – Associação Latinoamericana de Integração
(excluindo Mercosul – Mercado Comum do Sul) com 52,2%; União Europeia-27 (EU-272),
com 32,6%; Mercosul com 24,8%; e Ásia com 15,5% (MAPA, 2008a).
A participação do agronegócio nas exportações parece indicar alta competitividade do
setor, mesmo tendo de enfrentar forte protecionismo exercido por países desenvolvidos
(barreiras tarifárias e não-tarifárias), haja vista ser um dos setores mais conflitantes quando se
trata de comércio multilateral.
A maior contribuição para a expansão das exportações do agronegócio no ano de 2007 foi
dada pelo setor de carnes, cujas vendas externas cresceram 30,7%, passando de US$ 8,6 bilhões
em 2006 para US$ 11,3 bilhões em 2007. Os produtos de maior participação foram: carne de
frango, US$ 4,62 bilhões (40,9%); carne bovina, US$ 4,43 bilhões (39,2%); e carne suína, US$
1,16 bilhão (10,3%). Esse bom desempenho de 2007 para a carne de frango é dada pela forte
recuperação das exportações desse setor em consequência da retomada da demanda mundial após
o arrefecimento dos efeitos das ocorrências de gripe aviária na Ásia e Europa (MAPA, 2008a).
Em 2007, o Brasil se destacou como o maior exportador mundial de carne de frango,
status mantido desde 2004, seguido pelos norte-americanos, representando 41,93% das
exportações mundiais, além de ser o terceiro maior produtor mundial de frango, com 15,54% da
produção; também é o segundo maior consumidor per capita. Seus maiores clientes, segundo
MAPA (2008a), são: EU-27, com 21%, Japão, com 12,5%, Arábia Saudita com 11,4%, Hong
Kong com 9,3%, Rússia com 6,7%, Emirados Árabes Unidos 6,5% e os demais com 33,1%.
De acordo com MAPA (2008a), a receita global das exportações brasileiras obtidas no
ano de 2007 pelo setor frango somou US$ 4,62 bilhões, registrando aumento de 44,2% em
comparação ao ano anterior. Com relação ao volume, nesse ano foram exportadas 3,16
2 EU-27: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Dinamarca, Estônia, Eslováquia, Eslovênia, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Itália, Letônia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Países Baixos, Polônia, Portugal, República Tcheca, Romênia, Suécia, e o Reino Unido.
16
milhões de toneladas de carne de frango, incremento de 16,6% na comparação com o ano de
2006. Deste total, 35,50% são de frango inteiro, 55,99% de cortes, 3,78% carne salgada e
somente 4,73% industrializados. Demonstrando que dentre as cadeias de proteína animal do
Brasil, a da carne de frango é a que apresenta o melhor desempenho competitivo no mercado
mundial. No entanto, os dados sobre as exportações evidenciam que a maior parte das
exportações é de produtos de baixo valor agregado.
De acordo com Pereira, Melo e Santos (2007), a avicultura representa uma atividade de
grande dinamismo e importância econômicossocial, que estimula o emprego no campo de
milhares de produtores que fornecem matéria-prima para a agroindústria processadora. Além
disso, a atividade tem estimulado a dinâmica de outros setores responsáveis pelo fornecimento de
matérias-primas, como o da indústria genética, de alimentação animal, sanidade animal e
máquinas e equipamentos, que obtêm maiores receitas em função do crescimento da produção e
consumo da carne de frango. Nesse sentido, este trabalho busca a compreensão das estratégias e
práticas adotadas dentro do comércio internacional, contribuindo para melhor entendimento do
processo de internacionalização da agroindústria exportadora de frango de corte nacional.
A revisão mostra diversos trabalhos sobre o frango de corte, com foco no Brasil e em
Mato Grosso do Sul, destacando Rodrigues (2008), Carona (2008), Silva (2007), Cortes
(2005), Michels et al. (2004), Pereira (2003), Zylbersztajn (2000), Zylbersztajn e Farina
(1999), Batalha e Silva (1999), Costa (1999) e Souza (1999). No entanto, nenhum deles
aborda questões relacionadas ao processo de internacionalização. Já os trabalhos que tratam
sobre internacionalização, como o de Garrido (2007), Versiani (2006), Schmitt et al. (2006),
Forte e Sette (2005), Kraus (2000) e Welch e Luosterinen (1988), não contemplam a
avicultura de corte. Neste sentido, o presente estudo buscou preencher essa lacuna no
aprofundamento da internacionalização do setor avícola brasileiro e de MS. Buscou também,
ampliar o poder explicativo dos modelos de internacionalização como o de Uppsala,
17
aplicando-os para caracterizar o processo de internacionalização das empresas exportadoras
de frango de corte, nacionais e de Mato Grosso do Sul, com o intuito de compreender e,
possivelmente, ampliar sua implicação teórica.
Dentro deste contexto, o presente estudo teve como propósito responder a seguinte
pergunta de pesquisa:
Que elementos caracterizam a internacionalização da agroindústria exportadora de
frango de corte brasileira e sul-mato-grossense no período após abertura comercial de 1990?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo deste trabalho é caracterizar os elementos que delineiam o perfil da
internacionalização da agroindústria exportadora de frango de corte brasileira e de Mato
Grosso do Sul, no período pós 1990.
1.2.2 Objetivos específicos
No intuito de melhor responder ao objetivo geral, formularam-se os seguintes
objetivos específicos:
18
a) identificar as principais empresas exportadoras de frango de corte brasileira e sul-
mato-grossense;
b) contextualizar à importância das principais entidades institucionais ligadas
diretamente ao setor exportador;
c) caracterizar as principais empresas exportadoras de frango de corte brasileira e sul-
mato-grossense;
d) contextualizar o processo de internacionalização das principais empresas
exportadoras de frango de corte brasileira e de MS;
e) analisar a internacionalização do setor avícola brasileiro à luz do modelo de
internacionalização identificando os aspectos do aprendizado e, também, a
distância psíquica.
1.3 RESULTADOS E IMPACTOS ESPERADOS
O resultado esperado, com a realização deste trabalho, é a melhor compreensão do
desempenho da agroindústria exportadora de frango de corte, possibilitando:
a) aos governos (Federal, Estadual e Municipal) a concepção ou revisão de políticas
públicas, a fim de estimular novos empreendimentos voltados à exportação. Nesse
sentido, a ação do Estado deve abranger a política de zoneamento industrial, a
política tributária, a política de sanidade animal e indução à melhoria do ambiente
tecnológico;
b) à cadeia produtiva, enquanto sistema agroindustrial, à execução de ações conjuntas
dos agentes visando o compartilhamento de informações e de ativos fixos;
19
c) às empresas produtoras e processadoras de frango de corte, o estabelecimento de
estratégias para aperfeiçoar sua atuação no mercado internacional. O entendimento
do processo de internacionalização poderá proporcionar melhor orientação de seus
sistemas produtivos (ativos de produção) dedicados à produção, transformação e
distribuição nos mercados internacionais;
d) à academia, esse trabalho espera contribuir nas discussões e aplicações da teoria de
internacionalização, que visa caracterizar empresas produtoras e exportadoras
brasileiras e sul-matogrossenses de frango de corte, utilizando os fundamentos da
escola de Uppsala.
20
2. CONTEXTO TEÓRICO
Com o objetivo de posicionar este trabalho na literatura sobre internacionalização,
nesse capítulo foi feita uma revisão sobre o tema proposto para compreensão do problema e
para a análise dos dados qualitativos e empíricos apresentados posteriormente; inicia-se com
a discussão sobre Internacionalização.
Segundo Versiani (2006), internacionalização é o movimento de expansão da
economia pelo envolvimento das empresas em atividades além de seu país de origem, visando
à construção da vantagem competitiva focada na ampliação de alcance geográfico. A
motivação das empresas em se internacionalizarem está ligada a uma vontade de tirar
proveito de uma concentração industrial crescente e de um poder reforçado sobre o mercado
que as conduzem, na procura de melhor rentabilidade de um mercado nacional aos mercados
internacionais.
Para Goulart, Arruda e Brasil (1996), internacionalização consiste em um processo
crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países
fora de sua base de origem. De acordo com Kraus (2000), a internacionalização refere-se a
um processo ocorrido ao longo do tempo, no qual a empresa produtora e exportadora amplia
o seu envolvimento e o comprometimento nas operações internacionais.
Revisando a literatura sobre internacionalização, Forte e Sette (2005) constataram que
as empresas usam diferentes estratégias e em diferentes níveis, quais sejam: exportação
indireta (fazendo uso de tradings, por exemplo); exportação direta; licenças e franquias; joint
ventures; criação de novas unidades de operação em outros países ou aquisições.
Na concepção de Hitt, Ireland e Hoskisson (2001), existem vários motivos para que
uma empresa atue no mercado externo. Alguns exemplos, por eles destacados, baseiam-se na
21
necessidade de recursos, na diminuição dos custos dos fatores de produção, no aumento da
integração global das operações e no uso de tecnologias mais avançadas que permitam
economias de escala, dentre outros. Há, ainda, fatores, como a possibilidade de expansão dos
mercados, a melhoria da rentabilidade, o aproveitamento de economia de escala e o escopo e
vantagens locacionais, que aparecem como benefícios ou incentivos para que as empresas se
internacionalizem.
Para Dib e Carneiro (2006), a motivação e a escolha da estratégia de
internacionalização podem variar de empresa para empresa, dependendo da especificidade de
cada negócio, bem como do perfil dos tomadores de decisão. Com relação aos últimos,
existem aqueles que buscam maiores ganhos econômicos, a partir do investimento em países
cujas taxas de juros são mais generosas; outros que procuram novos mercados ou buscam
maior eficiência, a partir de novas tecnologias e redução de custos; e, ainda, aqueles que
procuram manter-se na rede de negócios nas quais estão inseridos.
Forte e Sette (2005) identificaram, em estudos realizados junto a empresas brasileiras,
que a motivação das estratégias de internacionalização (excetuada a estratégia de exportação
indireta) está ligada à: a) conquista de novos mercados; b) maior acesso à inovação
tecnológica; e c) maior proximidade da realidade cultural do país receptor, redundando esta
última, em maior proximidade com os clientes. Nesse sentido, os autores definiram cinco
indicadores (que varia de zero a um) para medir o grau de internacionalização de um negócio:
a) vendas no mercado externo - venda total; b) quantidade de atividade exercida pela empresa
com o exterior - quantidade de atividade possível no mercado externo; c) quantidade de
subsidiárias no exterior - totais de subsidiárias; d) distância psicológica; e e) quantidade de
anos na atividade internacional - quantidade de anos de existência da empresa.
No que tange à distância psicológica, isto é, com relação aos fatores que dificultam o
fluxo de informações entre a empresa e um mercado específico, Johanson e Vahlne (1990)
22
asseguram que é necessário avaliar, no mercado de interesse, aspectos relacionados à cultura,
língua, educação e prática de negócio, dentre outros.
No âmbito acadêmico, o termo “internacionalização de empresas” vem ganhando lugar
de destaque em diversas pesquisas sobre o assunto, tendo duas grandes correntes teóricas:
uma com foco econômico estudado pela Ciência Econômica e outra de caráter
comportamental estudado pela Ciência da Administração. Tanto a corrente econômica quanto
à administrativa estudam a internacionalização de empresas que se utilizam de diferentes
perspectivas. As teorias econômicas analisam o fenômeno a partir das concepções teóricas
dos custos de transação, internalização, localização e vantagem monopolista, enquanto as
teorias da administração dão ênfase em aspectos comportamentais do fenômeno entendendo a
internacionalização como um processo evolutivo de etapas incrementais a partir da aquisição
de experiência e acumulação de conhecimento em mercados internacionais (ROSA, 2006).
2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS NAS CIÊNCIAS ECONÔMICAS
O comércio entre as nações é uma prática secular de negócios que remonta desde o
tempo feudal, quando foram potencializados os descobrimentos marítimos pelo mercantilismo
no século XVI. Porém, os estudos sobre comércio internacional ou comércio entre nações têm
origens na Doutrina Econômica conhecida como mercantilismo, que prevaleceram durante os
séculos XVII e XVIII. O principal objetivo desta doutrina era a obtenção de excedentes
monetários que acabam por não postular o benefício mútuo dessa prática, o que será retomado
por Adam Smith, em sua Teoria da Vantagem Absoluta (LARANJEIRA, 2006).
23
Os estudos sobre internacionalização de empresas, nas Ciências Econômicas,
tiveram origem nos trabalhos dos economistas: a) Adam Smith, em 1776, com a Teoria da
Vantagem Absoluta, em sua obra "A Riqueza das Nações", editada em 1776; b) inglês
David Ricardo, que em 1817 formulou a Teoria da Vantagem Comparativa, também
conhecida como Teoria dos Custos Comparativos; c) Ohlin e Heckscher que, em 1950,
explicam os padrões de comércio pela diferença dos fatores abundantes de produção
(capital e trabalho) entre as nações; e d) Linder que, em 1961, com a ideia da similaridade
de demanda, entre outros (SCHMITT NETO; CORRÊA; CANCELLIER, 2006).
Para Versiani (2006), na corrente teórica econômica o termo internacionalização de
empresas divide-se em quatro vertentes principais: a) teoria das vantagens monopolísticas
de Hymer; b) teoria de internacionalização de Buckley e Casson; c) teoria do ciclo de
produto de Vernon; e d) teoria do paradigma eclético de Dunning.
A Teoria da Vantagem Monopolista de Hymer, datada de 1976, pressupõe a análise
dos seguintes fatores: comportamento das empresas diante da constatação de um mercado
imperfeito, marcado por falhas estruturais e vantagens competitivas específicas “unique
asset” que uma empresa pode apresentar (HYMER, 1976). O argumento básico do autor
baseia-se na capacidade de uma firma penetrar nos mercados externos depende da posse
de algum ativo não-disponível para outras firmas, proporcionando a esta firma uma
vantagem competitiva específica. Por exemplo, a existência de patentes e conhecimentos
técnicos específicos. Em resumo, uma firma tem três razões principais pelas quais as
empresas decidem partir para o investimento direto no exterior: a) neutralizar os
concorrentes; b) explorar vantagens competitivas; e c) diversificar-se (SCHMITT NETO
et al., 2006).
24
Outra teoria que busca explicar o processo de internacionalização de empresas é o
modelo do “Ciclo de Vida do Produto” (Product Life Cycle), desenvolvida por Raymond
Vernon3, em que tem como pressupostos o potencial do mercado consumidor.
Segundo Vernon (1966), uma vez exploradas as oportunidades e atendida à demanda
no mercado de origem da empresa, esta exportaria para outros países suas tecnologias e
operações ‘saturadas’ na matriz para recomeçar todo o ciclo de lucratividade em outro
mercado e melhorar o desempenho global da organização. Nesta perspectiva, as empresas
consideram os países estrangeiros como locais de exploração e uma grande oportunidade para
elevar sua demanda. As subsidiárias estrangeiras implementam um modelo desenvolvido na
matriz para vender um produto ou um serviço já testado no mercado original.
Dentre as teorias de internacionalização de empresas quem vem ganhando destaque dentro
da Ciência Econômica e, também, da Administração é a “Teoria dos Custos de Transações”
baseada em Coase, datado de 1937, e em Williamson4, datado de 1975. Dentro do contexto de
internacionalização de empresas, essa teoria busca explicar a decisão da firma em relação à sua
atuação no mercado exterior, analisando os custos de coordenação da atividade dentro da
hierarquia da empresa (ex: subsidiária no exterior) e, também, os custos de transação que incidem
nas operações decorrentes das atividades via mercado (ex: exportação, licenciamento etc.). Diante
disso, a empresa decide contratar as atividades nas quais os custos de transações (busca de
informação, contratos, monitoramento etc.) sejam menores que os custos que incidem na
coordenação por meio da hierarquia da organização. Assim, se dão as decisões que da a entrada
no mercado externo (SCHMITT NETO et al., 2006).
3 Para maiores informações ver: Raymond Vernon. International Investment and International Trade in the Product Cycle. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 80, No. 2 (May, 1966), pp. 190-207 doi: 10.2307/1880689 disponível em <http://links.jstor.org/journals/00335533.html>
4 Oliver E. Williamson é um dos autores mais proeminentes da Teoria dos Custos de Transação. Suas principais obras são Markets and Hierarchies (1975) e The Economics Institutions of Capitalism (1985), onde se encontram sistematizados seus escritos sobre o tema. A economia dos custos de transação é uma abordagem interdisciplinar - abrangendo as áreas de direito, economia e organização - do estudo da Nova Economia das Instituições e se aplica ao estudo das formas de organização, particularmente a capitalista, com especial referência às firmas, ao mercado e à relação contratual.
25
Outra abordagem econômica que busca explicar o processo de internacionalização de
empresas é a Teoria da Internalização de Buckley e Casson, datada de 1976, e de Rugman, de
1981, demonstrando que a empresa tem a função de internalizar ou integrar as transações
ineficientes ou dispendiosas quando realizadas pelo mercado. A organização opera no mercado
externo realizando as atividades internamente e obtém vantagem por conseguir manter a
propriedade do conhecimento circulado dentro da firma. Esta facilidade de coordenação traria
melhor desempenho para a organização (OLIVEIRA JR.; PROENÇA, 2006).
A principal abordagem econômica utilizada para explicar o fenômeno da
internacionalização é a Teoria do Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988, 1993, 2000).
Baseia-se na aplicação dos conceitos da Teoria dos Custos de Transações às decisões de
internacionalização da firma e, também, o conceito da Teoria da Internalização, aliados a
outros determinantes que visam à identificação das características que explicam a produção
internacional do ponto de vista da distribuição geográfica dos ativos da empresa e do padrão
industrial adotado. Ou seja, a Teoria do Paradigma Eclético combina as principais abordagens
econômicas até então existentes e afirma que o custo econômico não é o único fator de
influência na decisão de internacionalizar-se (OLIVEIRA JR.; PROENÇA, 2006).
De acordo com esta teoria, segundo Schmitt Neto et al. (2006), a empresa só investe
diretamente em um mercado externo quando reunir, simultaneamente, três conjuntos distintos
de vantagens, identificadas pela sigla OLI (Ownership, Location and Internalization):
vantagens de propriedade, internalização e localização entre países.
A primeira refere-se as “Vantagens de Propriedade” (Ownership specific advantages)
que dizem respeito às capacidades próprias desenvolvidas pela organização (tecnologias,
conhecimentos, informações, marcas, patentes, entre outros) e que lhe permitem posicionar-se
melhor no mercado externo, relativamente aos produtores locais ou estrangeiros. Desta forma,
por exemplo, uma subsidiária no exterior manteria sob controle da empresa (manter a
26
propriedade) a marca ou a tecnologia, em vez de licenciá-las a uma parceira local que poderia
se apropriar das vantagens desses recursos.
As “Vantagens de Internalização” (Internalization specific advantages) referem-se à
habilidade da organização em transferir suas vantagens de propriedade para o exterior por
meio de uma subsidiária, substituindo a exportação pela produção no mercado externo.
E, por último, as “Vantagens de Localização” (Location specific advantages) são
aquelas oferecidas por um país ou região determinada que estimulam as empresas a optarem
por aquele mercado que oferecer melhores condições, como infraestrutura, custos de mão-de-
obra e/ou especializada, matéria-prima, energia, menor burocratismo, carga tributária etc.
Para a corrente teórica econômica de internacionalização de empresa, “Paradigma
Eclético”, os processos decisórios relativos à internacionalização são predominantemente
racionais e objetivos. Explica o padrão do investimento no exterior, mas não explica o
processo, o modo de entrada e as sequências de comprometimento dos recursos.
Dunning (1988) relata que a produção ocorrerá no mercado que proporcionar melhores
vantagens, porém não fica claro como a empresa sabe das suas vantagens antes de iniciar as
operações em um novo mercado internacional.
Segundo Johanson e Vahlne (1990), a crítica ao modelo do paradigma eclético é a
necessidade de informação para conduzir a escolha do padrão de investimento. O gestor da empresa
não conhece perfeitamente todas as opções à disposição antes de experimentar o mercado em
questão. O modelo assume que existem informações disponíveis a respeito dos custos envolvidos
antes da empresa escolher o mercado e estrutura a adotar. Baseia-se na racionalidade limitada para
otimizar as vantagens. Mesmo com informações disponíveis e exemplos de outras organizações,
cada empresa é única e reage ao ambiente de determinada forma.
Outra crítica recebida pelo modelo é seu caráter estático, pois não considera o
aprendizado como fator para atenuar os custos envolvidos. Dunning, em 1988, pressupõe que
27
os gestores conheçam os custos envolvidos antes de tomar a decisão de investimento. Custos
que não variam. E o aprendizado? O processo de internacionalização atenua os custos durante
o processo de aprendizagem e à medida que as atividades se desenvolvem no exterior
(OLIVEIRA JR.; PROENÇA, 2006).
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO PARA AS CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Nas Ciências da Administração, a internacionalização é estudada com ênfase em
abordagens comportamentais do fenômeno internacionalização de empresas, também
conhecidas como abordagem processual ou de internacionalização em estágios; são mais
recentes que os estudos nas Ciências Econômicas, tendo surgido na década de 1970, na
Universidade de Uppsala, na Suécia, como uma linha de pesquisa em negócios internacionais
separadas da economia (SCHMITT NETO et al., 2006).
Na década de 1960, com base no trabalho de Penrose (1959), deu-se origem a teoria do
crescimento da firma, onde utiliza-se a firma como unidade de análise, partindo do
pressuposto de que a função econômica da firma seria adquirir e organizar recursos, de modo
a fornecer ao mercado, de forma lucrativa, produtos e serviços. Segundo Oliveira Junior e
Proença (2006), a partir de Penrose, a firma passou a ser encarada como um campo
independente de estudos. Os pesquisadores da Universidade de Uppsala, na Suécia, e
posteriormente de outros países escandinavos, desenvolveram estudos do processo de
internacionalização de empresas, formando um arcabouço teórico que mais tarde seria
chamado de Escola Nórdica do processo de internacionalização da firma.
28
Segundo Oliveira Junior e Proença (2006), além do trabalho de Penrose, outros
estudos foram importantes como base teórica para a Escola Nórdica, como a teoria
comportamental da firma, proposta por Cyert e March, no ano de 1963, e Aharoni, em 1966,
bem como o estudo desenvolvido por Carlson no ano de 1966 sobre como as empresas
lidavam com as incertezas dos mercados externos.
A firma internacional, na visão da Escola Nórdica, é definida como uma organização
caracterizada por processos cumulativos baseados em aprendizagem e que apresenta uma
complexa estrutura de recursos, competências e influências.
Segundo Oliveira Junior e Proença (2006), os principais autores pioneiros da Escola
Nórdica de negócios internacionais foram: Carlson, Hörnell, Johanson, Vahlne, Wiedershein-
Paul, e os dois mais importantes trabalhos da Escola foram as pesquisas de Johanson e
Wiedersheim-Paul, em 1975, e de Johanson e Vahlne, em 1977.
Ainda segundo Oliveira Junior e Proença (2006), Johanson e Vahlne apresentaram uma
sequência de estratégias de entrada em mercados internacionais, bem como uma sequência na
seleção dos mercados-alvo. Com relação às estratégias de entrada, os autores sugerem que as
empresas iniciem a sua internacionalização com um envolvimento leve, geralmente representado
por exportação, alcançando, com o passar do tempo, um envolvimento mais aprofundado,
representado pelo estabelecimento de subsidiárias em outro país.
Com relação às seleções dos mercados-alvo, Johanson e Vahlne explicam que as
empresas escolhem, de início, os mercados psiquicamente mais próximos, evoluindo, na
medida em que fossem adquirindo experiência em operações estrangeiras, para mercados
cada vez mais distantes psiquicamente (OLIVEIRA JR.; PROENÇA, 2006).
Pesquisadores de todo o mundo, apoiados nas teorias de internacionalização, vêm
procurando identificar padrões nos processos de internacionalização das empresas, propondo
modelos explicativos desse processo.
29
No cenário internacional, os estudos sobre internacionalização de empresas tiveram
início na década de 1970. No Brasil, os estudos se desenvolveram principalmente a partir da
década de 1980. Entretanto, foi depois do ano de 1992, com a abertura econômica
proporcionada no governo Collor e com a consequente ampliação da participação das
empresas brasileiras no comércio internacional, que os estudos sobre o assunto passaram a ser
mais frequentes. Porém, conforme Kraus (2000), estudos até então existentes no Brasil não
explicam em sua totalidade a realidade das empresas brasileiras, pois estão baseados em
experiências de empresas multinacionais ou transnacionais internacionais.
Rocha (2003) apresenta uma conexão entre os fatores ambientais e os fatores
motivacionais na internacionalização das empresas brasileiras, iniciando na década de 1960
até meados de 2000, conforme ilustrado no Quadro 1.
Fatores Ambientais Fatores Motivacionais Impactos na Internacionalização Década de 1960-70 forte crescimento da economia brasileira; grande expansão do comércio internacional; política governamental de promoção das exportações.
pedidos inesperados do exterior; incentivos Governamentais;
estímulo à internacionalização via exportação.
Década de 1980 recessão internacional; expansão do Japão e dos Tigres Asiáticos; recessão, década perdida; fechamento da economia.
escasseiam os pedidos do exterior; os pedidos vão para a Ásia; escasseiam os incentivos à exportação; falta competitividade aos produtos brasileiros.
freio à internacionalização via exportação.
Década de 1990: até 1995 abertura de mercado/entrada de concorrentes; criação do Mercosul.
percepção de risco no mercado doméstico aumenta; expansão do contexto de referência; abertura psicológica a novos mercados.
estímulo ao investimento direto no exterior.
Década de 1990: 1995-98 expansão do mercado interno (após 1995); Política Cambial de sobrevalorização do real.
atratividade do mercado doméstico aumenta; falta competitividade das exportações.
freio à internacionalização via exportação; estímulo ao investimento direto no exterior.
Década de 1990: 1998-2000 crise cambial de 1999; desvalorização do real.
competitividade dos produtos brasileiros no exterior aumenta.
estímulo à internacionalização via exportação, freio ao investimento direto no exterior.
Quadro 2.1 – A conexão entre fatores ambientais e fatores motivacionais na internacionalização das empresas. Fonte: Rocha (2003, p. 21).
30
Segundo a autora, nas décadas de 1960 e 1970, a internacionalização se deu,
principalmente, por meio das exportações estimuladas por incentivos governamentais e
pedidos inesperados provenientes do exterior. Na década 1980, que ficou conhecida como a
“década perdida”, os principais fatores ambientais que interferiram na internacionalização
foram a recessão internacional e a expansão do Japão e dos Tigres Asiáticos, além do
fechamento da economia brasileira, que teve como consequência o freio da
internacionalização via exportação, dada a diminuição dos incentivos governamentais. Entre
os anos 1990 e 1995, houve a abertura da economia brasileira (abertura do comércio), entrada
de concorrentes e a criação do Mercosul, que teve por consequência para as empresas
brasileiras a ampliação da percepção de risco somada a uma abertura psicológica a novos
mercados, o que resultou em estímulos a investimentos direto no exterior, internacionalização
de fora pra dentro.
No período que compreende os anos de 1995 a 1998, houve expansão do mercado
interno e a política cambial de sobrevalorização do real, a competitividade em preços dos
produtos brasileiros cai, reduzindo as exportações e aumentando o investimento no exterior. E
por fim, entre 1998 e 2000, com a crise cambial e a desvalorização do real, a competitividade
dos produtos brasileiros aumenta no exterior estimulando a exportação e reduzindo o estímulo
a investimento direto no exterior.
Para Sarli (2002), o principal fator que inibiu a comercialização brasileira com outras
nações, no período de 1950 a 1990, foram as proteções tarifárias e as não-tarifárias à indústria
nascente, em um programa incentivado pela substituição de importações (PSI), sustentado por
importações de tecnologias, atraindo capitais estrangeiros que, não podendo exportar para o
mercado brasileiro, passaram a produzir internamente.
De acordo com a mesma autora, após 1990, o governo brasileiro, frente às
transformações mundiais, implementa uma série de medidas que inseriu a economia brasileira
31
ao mercado mundial, como: abertura dos portos, desregulamentação das proteções não-
tarifárias, reduziu, em programa de quatro anos, as barreiras tarifárias, e reescreveu a Lei de
Informática5.
No próximo item deste trabalho será apresentado o modelo desenvolvido por Johanson
e Vahlne (1977), que será utilizado como base para caracterizar as empresas exportadoras
brasileiras de frango de corte, visando posicioná-las de forma qualitativa dentro do processo
de internacionalização junto ao complexo agroexportador de frango de corte.
2.3 MODELO DE UPPSALA E A ESCOLA NÓRDICA DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
Segundo Freitas (2006), a linha de pensamento denominada “Modelo Tradicional da
Escola de Uppsala” sugerida pelos pesquisadores suecos Johanson e Wiedershein-Paul, em
1975 e por Johanson e Vahlne, em 1977, teve sua concepção na observação do processo de
internacionalização das empresas suecas em meados da década de 1970, que combina a
perspectiva penroseana e os conceitos propostos por Cyert e March, em 1963 com o estudo “A
behavioral theory of the firm” expandidas por Yair Aharoni em 1966, com o trabalho “The
foreign investiment division process”.
O modelo é sobre construir o aprendizado e comprometimento ou, mais precisamente,
na interação entre desenvolvimento de conhecimento e o aumento dos compromissos de
mercados estrangeiros. Esse modelo explica a internacionalização das empresas como sendo
um processo de aprendizagem em que a empresa investe seus recursos gradualmente e adquire
5 Em 1984 foi editada a Lei de Informática, vedando a presença de capital e de tecnologia estrangeiras em importantes segmentos. Em 1988, a Constituição brasileira estabeleceu tratamento não-nacional ao capital estrangeiro. Em 1995, a revisão da Constituição reexamina o tratamento ao capital estrangeiro.
32
conhecimentos sobre um determinado mercado internacional de maneira incremental. A ideia
de gradualismo no processo de internacionalização das empresas está associada, num primeiro
momento, à pesquisa conduzida por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), que observaram
por meio de estudos empíricos sobre empresas suecas, que suas trajetórias em mercados
internacionais apresentavam algumas características comuns as quais foram denominadas de
cadeia de estabelecimento e distância psíquica.
O conceito de cadeia de estabelecimento refere-se à ideia de que a empresa se
desenvolve em determinado mercado internacional investindo recursos de forma sequencial.
O montante de recursos investido no mercado-alvo é, por sua vez, dependente do grau de
conhecimento que a empresa tem a respeito deste mercado. Em linhas gerais, quanto maior o
grau de conhecimento da empresa sobre o mercado, maior a tendência em investir recursos
nele. Os autores ilustram o conceito de cadeia de estabelecimento propondo cinco estágios
sucessivos na evolução da internacionalização das empresas, cada um representa um maior
grau de envolvimento internacional. No primeiro estágio não ocorre nenhuma atividade
exportadora, seguido por um estágio de exportações ocasionais. O terceiro estágio envolve
exportações sistemáticas pelos agentes intermediadores independentes. É no quarto estágio
que a empresa estabelece subsidiárias para gerir as vendas no exterior e, por último, o quinto
estágio, é quando a empresa parte para o estabelecimento de unidades produtivas no exterior.
De acordo com Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), nem todas as empresas seguem
os quatro estágios da cadeia de estabelecimento, por exemplo, empresas que possuem muitos
recursos e que podem não percorrer os estágios iniciais. Da mesma maneira, se o tamanho do
mercado-alvo não for suficientemente atrativo, as empresas não irão investir montante
substancial de recursos nesse mercado que, normalmente, é representado pela produção local.
A segunda característica observada por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) é a
distância psíquica, definida como as diferenças percebidas entre valores, práticas gerenciais e
33
educação de dois países. A distância psíquica possui papel importante em processos de
internacionalização, já que restringe investimentos iniciais da empresa em países considerados
culturalmente distintos. Em outras palavras, esses autores encontraram evidências de que a
empresa começa o seu processo de internacionalização em países considerados culturalmente
próximos. Além disso, ao transferir suas operações para países culturalmente próximos, a
empresa adquire conhecimentos não só do mercado-alvo, mas, também, sobre como
internacionalizar suas atividades. Enquanto o primeiro tipo de conhecimento não pode ser
transferido para outros países, pois se refere às características específicas do mercado-alvo, o
segundo tipo pode ser utilizado posteriormente para penetrar em outros mercados
internacionais, uma vez que se refere a know-how em internacionalização (CASSON, 1994;
BARBOSA, 2004).
Em 1977, a compilação desses resultados deu origem ao modelo de Uppsala
(JOHANSON; VAHLNE, 1977), que é baseado em três pressupostos: a) a falta de
conhecimento é o maior obstáculo em processos de internacionalização; b) o conhecimento
necessário à internacionalização é adquirido principalmente pelas operações atuais da
empresa em determinado mercado-alvo. Penrose (1959), considera o conhecimento adquirido,
pela experiência, como o mais importante nos processos de internacionalização; e c) a em
presa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual.
Segundo Johanson e Vahlne (2006), um pouco de conhecimento é fácil de ser
adquirido, pode ser através da leitura material escrito/produzido – denominado conhecimento
objetivo, ou pode ser pela prática – conhecimento experimental (PENROSE, 1959 apud
JOHANSON; VAHLNE, 2006). Tal conhecimento poderia interessar para uma empresa, por
exemplo, através do conhecimento de rotinas “uncodified” dos mercados em que pretende
atuar. Tais rotinas podem ser implícitas (POLYANI, 1967 apud JOHANSON; VAHLNE,
2006). Como o conhecimento de rotina não é feito explicitamente, só pode ser assimilado por
34
uma moda experimental que também pode se tornar implícita no mercado. Ou seja, fazer
experiências leva tempo.
Assim, o processo de internacionalização é visto como um processo de aprendizagem
em que a empresa adquire conhecimentos gradualmente e investe recursos em determinado
mercado internacional de forma paulatina. Baseados nesses pressupostos, Johanson e Vahlne
(1977) introduzem dois conceitos para explicar o modelo: conhecimento, que se refere ao
conhecimento do mercado-alvo, e comprometimento, que diz respeito ao montante de
recursos investidos em determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses
recursos, ou seja, a possibilidade de utilizar esses recursos em outros mercados sem que
ocorra sua desvalorização.
Conhecimento do mercado e o comprometimento com o mercado-alvo são entendidos
como os estados do modelo. Esses dois aspectos interagem com o que Johanson e Vahlne
(1977) denominam de aspectos transitórios: as decisões de comprometimento e as operações
atuais, conforme Figura 1. O primeiro aspecto transitório (as decisões de comprometimento)
refere-se às decisões de investimentos de recursos em determinado mercado internacional. A
ideia básica é a de que as empresas investem recursos em alternativas que já foram testadas no
passado com o intuito de minimizar o grau de incerteza inerente às atividades internacionais
(CYERT; MARCH, 1963 apud JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Figura 2.1 – Modelo Uppsala de Internacionalização. Fonte: Johanson e Vahlne (1977, p. 26).
35
O segundo aspecto transitório (as atividades atuais) diz respeito às operações atuais da
empresa no mercado-alvo que, conforme exposto anteriormente, se constituem na principal
fonte de conhecimento da empresa sobre esse mercado (PENROSE, 1959; JOHANSON;
VAHLNE, 1977).
Johanson e Vahlne (1977) sugerem que a interação entre estados e aspectos
transitórios confere dinâmica ao modelo. De maneira geral, essa dinâmica pode ser ilustrada
pelas seguintes relações: a) quanto mais uma empresa investe em determinado mercado
internacional, mais ela adquire conhecimentos sobre esse mercado; b) quanto maior o grau de
conhecimento da empresa sobre esse mercado, maior o seu grau de aptidão para efetuar novos
investimentos; e c) quanto maior o grau de aptidão da empresa, maior a probabilidade de que
os investimentos sejam realizados; e assim sucessivamente. Portanto, os aspectos transitórios
possuem duplo papel no processo de internacionalização da empresa. Eles não só resultam de
conhecimento e comprometimento efetuados no passado, como também determinam os níveis
de conhecimento e de comprometimento a serem efetuados no futuro.
Em um artigo mais recente Johanson e Vahlne (2006, p. 11), reivindicam que “não
tenhamos nenhuma opinião definida sobre a forma exata do caminho da internacionalização”,
ou seja, que não é possível afirmar que alguns caminhos de internacionalização são mais
prováveis do que outros e que se o processo de conhecimento crescente e compromisso na
empresa focal e seus sócios no mercado estrangeiro evoluiu prosperamente, “o próximo
passo” será caracterizado por investimentos maiores e níveis consequentemente mais altos de
controle e riscos. Mas o oposto poderia acontecer, como é evidente em qualquer relação:
compromisso mútuo não tem aumentado ou aprendizagem em comum demonstrou que há
nenhuma oportunidade para explorar. Neste sentido, os autores reivindicam que o modelo não
é determinístico.
36
A construção de aprendizagem e o comprometimento são ingredientes importantes no
processo empresarial. Postulando um caminho para desenvolver o negócio do empregador da
pessoa, ou pelo menos o desejo do engenheiro para melhorar a eficiência de uma solução
técnica particular usada pelo cliente, aprendizagem e construção do compromisso são passos
nesta direção. Claramente, aprendizado inclui, então, a descoberta ou construção de
oportunidades (BERGER; LUCKMANN, 1966 apud JOHANSON; VAHLNE, 2006).
Segundo Johanson e Vahlne (2006), em seu artigo de 1977 está claro que aprender e
construir compromisso eram tão importantes como as medidas de redução da incerteza.
Porém, postulam que há uma mudança no foco de redução de incerteza para desenvolvimento
de oportunidade, mas o modelo é o mesmo. Aprender e construir compromisso são mais sobre
descobrir ou construir oportunidades para melhorar no negócio. O processo de
internacionalização incremental é como explorar as oportunidades identificadas no momento.
Isso se justifica, por diversas razões, as oportunidades são identificadas em um determinado
ponto no tempo em particular e são fortemente dependentes do estoque e de compromisso
prevalecente, exatamente como explica o modelo. Isto implica que oportunidades
identificadas e exploradas são marginais em relação ao que a companhia já está fazendo
(MARCH, 1963 apud JOHANSON; VAHLNE, 2006). Destacando que esse processo é um
incrementalismo.
Freitas (2006), ao citar Reid (1981), Hermais e Hial (2002) e Hermais (2005), destaca
que o processo de internacionalização da firma, via exportação ou pelo investimento direto no
exterior, será em decorrência do crescimento desta no seu país de origem. Destacando que
para aumentar sua competitividade ela tem que expandir vertical e geograficamente na busca
de soluções para uma saturação do mercado do país de origem ou pela perda expressiva de
lucratividade. Para o pensamento Uppsaliano, a firma internacional deve consolidar suas
atividades no mercado doméstico ou país de origem, por meio de sua coleção de recursos,
37
tornando a internacionalização um produto de uma série de decisões incrementais, conforme
destacado na Figura 2, em que, Freitas sintetiza a matriz do Processo de Internacionalização
da Escola Nórdica.
Figura 2.2 – Matriz do Processo de Internacionalização da Escola Nórdica. Fonte: Freitas (2006, p. 65).
Na Figura 2, Freitas (2006) busca sintetizar o modelo da Escola de Uppsala em que o
conhecimento adquirido e as solidificações da experiência são limitantes do processo de
internacionalização, juntamente com a distância psíquica. Johanson e Vahlane (1986) definem
que a distância psíquica é “a soma de fatores que impedem o fluxo de informações do e para o
mercado e que esses fatores relacionam-se à linguagem, à educação, às práticas comerciais, à
cultura e ao desenvolvimento industrial”. Tendo em vista que as atividades do processo de
internacionalização são graduais ao processo de aprendizado, as firmas acessam o mercado
externo adotando o seguinte sequenciamento evolutivo, representado na Figura 2 pelo eixo de
Y, que está organizado em quatro fazes distintas: a) atividade exportadora não regular; b)
38
exportadora via representante ou agente; c) instalação de subsidiárias de vendas; e d)
instalação de subsidiárias de produção.
No eixo X da Figura 2 estão os mecanismos básicos da internacionalização, os quais
ocorrem de maneira independente entre si e dependente da tomada de decisão e conhecimento
experimental, que estão divididos em quatros estágios: a) conhecimento do mercado externo;
b) comprometimento de decisão com o mercado externo; c) atividades correntes na atividade
externa; e d) comprometimento com o mercado-alvo. Ambos os eixos se cruzam
gradualmente, a partir do momento em que a firma opta pela estratégia de internacionalização
e passa a adquirir conhecimento para tal. Para cada nova tomada de decisão, ocorre uma
demanda de tempo para a absorção e a consolidação da experiência anterior. Esse processo
estende-se até que se complete totalmente a internacionalização dos negócios da firma no
mercado-alvo. Conforme o modelo, essa etapa é denominada de primeiro ciclo de
internacionalização, fase considerada pelos autores como sendo a mais morosa em função da
qualidade e do grau de dificuldade no processo de aquisição da primeira experiência de
internacionalização; também é a fase em que a tomada de decisão acontece de maneira mais
lenta, em função da demanda de maior tempo para aprendizagem. Por isso, normalmente a
firma internacional opta por mercados psiquicamente mais próximos, visando à redução das
incertezas (FREITAS, 2006).
Na primeira etapa, em que a empresa faz a opção pela internacionalização,
representada no eixo de X, como o estágio 1, e no eixo de Y, como fase 1, é o estágio em que
a firma inicia a buscar por informações sobre as condições para a realização de negócios no
mercado-alvo. Define modos de entrada e avalia o comportamento de consumidores e
clientes, procedimentos burocráticos, impactos de flutuações cambiais, barreiras técnicas e
tarifárias. Adapta produtos, rotulagem e certifica processos. Normalmente, inicia também a
participação em feiras e rodadas de negócios internacionais, realiza visitas a potenciais
39
clientes e pequenas exportações via correios, por exemplo (FREITAS, 2006; HEMAIS, 2005;
BRASIL, 2002; WOODS, 2001).
A segunda etapa, que marca a busca de representantes e inserção no mercado-alvo,
representada no eixo de X, pelos estágios 1+2, e no eixo Y, como sendo as fases 1+2, é o
estágio em que a firma internacional inicia o processo de verticalização dos seus negócios a
jusante, estruturando seus canais de distribuição sem a participação direta na comercialização,
via seleção de agentes e representantes confiáveis, que possam fortalecer a conquista de novos
clientes e a solidificação de marca e de nichos de mercado. De modo geral, empresas
comerciais exportadoras podem facilitar o acesso a estes mercados anfitriões, dada a
disponibilidade de estrutura própria na área de distribuição (BRASIL, 2002; COUGHLAN et
al., 2002; HEMAIS, 2005; FREITAS, 2006). Nessa etapa, o exportador ainda retém uma
grande parcela do controle do processo, podendo usufruir dos benefícios oriundos da
negociação (estabelecimento de contratos e relações comerciais com concorrentes
internacionais, aprender mais sobre as novas tecnologias, etc.) (BRASIL, 2002; FREITAS,
2006).
Segundo Freitas (2006), no caso em que a firma internacional não opte por um
representante comercial, nessa etapa ela selecionará um agente no mercado anfitrião, em que
este profissional deve ser capaz de oferecer credibilidade, pontualidade, consistência e
segurança na praxe exportadora, o que garante a conquista de espaços no mercado. Muitas
firmas internacionais, dependendo do mercado importador, não seguem para a terceira etapa,
em função das dificuldades de acesso a mercados alvo ou por julgar que detêm limitações em
relação às suas competências (Ex.: a competência de firma A centra-se na produção, enquanto
a da firma B, na distribuição).
Na terceira etapa, “a exportação via intermediários e análise da viabilidade para a
exportação direta e instalação de subsidiárias de venda”, é representado, no eixo de X estágios
40
1+...+3 e no eixo de Y fases 1+...+3, onde a firma já detém alguma tradição na exportação
para o mercado importador e o considera um importante contribuinte para o nível de
lucratividade de seus negócios; ao passo que fortalece o fluxo exportador via intermediários, a
firma inicia o processo de análise quanto à realização da exportação direta, ao mesmo tempo
em que pode avaliar a possibilidade da instalação de uma subsidiária de vendas (FREITAS,
2006). Além de avaliar a “construção” de seu próprio canal de distribuição, a firma ao assumir
a governança de sua ação exportadora, assume não apenas os riscos do processo, mas também
os sucessos inerentes à operação, que estão vinculados à compreensão da dinâmica do
mercado: vantagens competitivas e comparativas, comportamento de clientes em potencial,
tendências sociais e políticas de cada nação (BRASIL, 2002; FREITAS, 2006).
Na quarta etapa, a fixação no mercado-alvo por meio de uma subsidiária de vendas,
representada pelo eixo de X como sendo o estágio 1+...+4 e no eixo de Y pelas fases 1+...+3,
a firma intensifica sua presença no mercado internacional, tornando-se um braço da firma
exportadora naquele mercado, assumindo o processo de comercialização e distribuição. Nesta
fase, a firma começa sua inserção no contexto empresarial e social local, participa de
organizações representantes do setor na qual se insere, passa a impactar mais diretamente no
nível de concorrência setorial do país anfitrião, interfere de maneira mais direta no
comportamento do consumidor local e estabelece maior intimidade com o mercado. Inicia
também o processo de recrutamento de nativos para a composição da força de vendas, bem
como o processo de expatriação de executivos para a coordenação de áreas-chave e aquisição
de marcas locais (FREITAS, 2006).
Na quinta etapa, a solidificação da presença no mercado-alvo, com a instalação de
plantas industriais, é representada no eixo de X pelos estágios 1+...+5 e no eixo de Y, nas
fases 1+...+4, é o estágio em que ocorre depois da solidificação dos negócios da firma
internacional no mercado-alvo; a firma realiza o investimento direto. Este investimento pode
41
ocorrer via aquisição ou construção de uma planta industrial, aquisição de marcas líderes
naquele mercado e a realização de fusões ou joint ventures. Além disso, a organização
desenvolve respeitando as características locais, políticas de negócios (marketing, vendas,
produção, distribuição), contrata pessoal nativo e expatria executivos para funções-chave. A
adoção dessa etapa significa importante posicionamento diante de mercados que detêm altas
barreiras à entrada, como as barreiras técnicas, tarifárias ou tecnológicas, as quais tornam o
processo de exportação inviável.
Como se pode observar, pela Figura 2, se for de interesse continuar sua expansão para
outros mercados, após a conclusão do primeiro ciclo de internacionalização, a firma inicia o
segundo ciclo, depois o terceiro e assim sucessivamente, o acúmulo de experiência em relação
ao novo mercado não demandará tanto esforço quanto em relação ao primeiro, desde que
psiquicamente próximo. Porém em mercados psiquicamente distantes, a experiência
acumulada pode ser útil para reduzir o esforço de aprendizagem, embora o grau de dificuldade
seja distinto de acordo com cada mercado. A menor demanda por conhecimento experimental
significa maior agilidade na tomada de decisões em relação ao novo mercado. Esse
dinamismo também significa menor tempo dependido no processo de aprendizagem
(FREITAS, 2006).
Ao longo dos anos, o modelo de Uppsala se tornou objeto de estudos de vários
pesquisadores no âmbito internacional e nacional, levando aos autores Johanson e Vahlne a
publicar novas considerações sobre o modelo e a forma em que os autores interpretam seu
modelo de internacionalização de empresas, como é observado em seu artigo “Commitment
and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala
Internationalization Process Model”. Nele, os autores rebatem algumas críticas sobre o
modelo, entre elas a de que seu modelo não é determinismo, e que a construção de
aprendizagem e o comprometimento são ingredientes importantes no processo empresarial e
42
que o aprendizado inclui a descoberta ou construção de oportunidades. Outra consideração é
que não existem mudanças no modelo de 1977 para o de 2006; os autores destacam que só
existe uma mudança no foco, de redução de incertezas para o desenvolvimento de
oportunidades, e que o processo de internacionalização incremental é como explorar as
oportunidades identificadas no momento da escolha da estratégia que será adotada pela
organização.
Mattos e Cabral (2004), no seu trabalho sobre o caso de duas empresas brasileiras
exportadoras de castanha de caju orgânica, no geral, concluíram, utilizando o modelo de
Uppsala, que apesar das empresas não estarem explorando mercados em países com distâncias
psíquicas mais próximas que as suas, os autores afirmam que esse fato pode estar relacionado
ao tipo de mercado ou do produto em questão, que neste caso podem estar relacionadas ao
hábito de consumo dos mercados-alvos. Tal hábito pode interferir na estratégia de
internacionalização da empresa ou na escolha de mercado com distâncias geograficamente e
culturalmente mais distantes que as da empresa local, buscando explorar oportunidades de
mercado ou nicho de mercado. Outra conclusão está relacionada com o processo de
aprendizagem, pois, apesar das empresas não seguirem o modelo de estágio e fases de
Uppsala, neste caso, as empresas locais já obtiveram certo tipo de aprendizagem, em
exportação por experiências anteriores, com outros produtos (a exportação convencional de
castanha de caju), dando a essas empresas autonomia de pular algumas fases e estágios,
escolhendo a melhor estratégia para internacionalização, bem como o mais apropriado modo
de entrada nesses mercados.
Kraus (2000), ao propor seu modelo sobre internacionalização, afirma que os modelos
existentes em âmbito internacional, citando o modelo de Uppsala, não contemplam as
explicações para as empresas brasileiras. Para Barbosa (2004), o modelo de Uppsala oferece
poder de explicação. E, nesse sentido, Johanson e Vahlne (2006) colocam que seu modelo não
43
propõe uma forma exata para o caminho rumo à internacionalização e concluem que o
processo de internacionalização com incremento é explorar as oportunidades identificadas no
momento.
Barbosa (2004), ao estudar a internacionalização do Grupo Gerdau, identificou que a
evolução do comprometimento de recursos na atividade internacional, amparada na maior
confiança advinda com o conhecimento acumulado com a própria experiência internacional,
foi ao encontro do exposto pelo modelo clássico de Uppsala. Chama a atenção para alguns
fatores que levaram à diversificação da sua atuação em outros mercados-alvo, como a
diversificação de risco do país ou a maior facilidade de acesso a crédito internacional, além da
busca por novos e maiores mercados. Outro aspecto importante levantado por esse trabalho,
refere-se à “Distância Psíquica”, pois a primeira expansão territorial foi em um país vizinho e
culturalmente próximo, o Uruguai. Na segunda expansão, ou o novo ciclo de
internacionalização em um novo mercado-alvo, o grupo passa atuar no mercado canadense,
que Barbosa (2004) conclui como não tendo relação como o modelo de Uppsala, ou como ele
mesmo coloca “não permite maiores aproximações ao modelo”. Porém, no trabalho de
Johanson e Vahlne (2006) percebe-se que tal interpretação parece estar equivocada, pois a
ideia geral do modelo é que quando a empresa se internacionaliza, ela busca aprender com
esse processo. Neste caso, o grupo buscou o aprendizado em sua experiência internacional em
um país mais próximo, o Uruguai, e com o sucesso da internacionalização deste conhecimento
se lançou em um novo mercado, o canadense, onde não tem tantas proximidades psíquicas,
mas o sucesso anterior motivou a se arriscar mais, assumindo maiores riscos, como é
observado nos comentários dos autores abaixo, observando que, neste ponto, o modelo de
Uppsala também é válido.
[...] We believe though, that if the process of increasing knowledge and commitment in the focal firm and its partners on the foreign market has evolved successfully, ‘the next step’ will be characterized by larger investments and consequently higher levels
44
of control and risks. But the opposite might occur as is evident in any relationship: mutual commitment has not increased or joint learning has demonstrated that there is no opportunity to exploit. So, we claim our model is not deterministic (JOHANSON; VAHLNE, 2006, p. 11).
O modelo de Uppsala se divide em dois: o modelo U-model (Uppsala model) e o
modelo I-model (Innovation-related internationalization model). Ambos têm por base a
teoria da internacionalização ou teoria dos estágios de exportação, na qual a empresa, ao
entrar no mercado internacional, evolui por meio de estágios determinados.
O U-model, como já descrito anteriormente, considera-se que esta evolução é realizada
à medida que a empresa adquire experiência e domínio do mercado externo. Dessa forma, ao
iniciar seu processo de internacionalização, a empresa busca mercados fisicamente próximos,
utilizando métodos indiretos de comercialização, reunida sob a denominação de
intermediários. Porém, ao adquirir confiança no processo, a empresa evolui para estágios
correspondentes aos métodos diretos de operação que podem culminar no estabelecimento de
filiais ou até mesmo fábricas no país estrangeiro. A proximidade de mercados é aqui definida
não somente em relação a mercados fronteiriços ou com distâncias físicas menores, mas
também como sendo “a soma de fatores que interferem no fluxo de informações entre
mercados, como a diferença entre línguas, educação, práticas de negócios, cultura,
desenvolvimento industrial, dentre outros” (JOHANSON; VALHNE, 1977).
Já o I-model, ou modelo de estágios de inovação, postula que, de forma análoga às
etapas do ciclo de vida de um produto, os estágios vivenciados pela empresa durante a
entrada no mercado internacional apresentam relação direta com as inovações, tecnológicas
ou de processo, ocorridas dentro da própria empresa. Dessa forma, alguns estágios do modelo
são normalmente operacionalizados, levando-se em consideração a relação entre o total de
vendas e as exportações. Essa relação representa o nível de envolvimento da empresa com o
mercado externo (LOPES, 2006).
45
Bilkey e Tesar (1977), partindo de revisões em estudos empíricos em empresas
americanas de pequeno porte, sugerem os seguintes estágios com relação à exportação: a)
falta de interesse na atividade; b) atendimento de pedidos sem a preocupação de manter os
mercados exportados; c) exportação ativa de mercados externos; d) exportação experimental;
e) exportação ativa; e, por último, e) exportador para mercados distantes. Segundo os autores,
na passagem de um estágio a outro seriam verificados novos determinantes comportamentais,
que ratificam o caráter gradual do processo de internacionalização da firma.
Dentre os principais trabalhos relativos ao I-model, o proposto por Cavusgil (1980
apud ANDERSEN, 1993) é apresentado no Quadro 2. Nele, nos estágios 2 e 3, a empresa
utiliza os serviços de um intermediário para localizar possíveis compradores interessados no
seu produto. A partir do estágio 4, com o desenvolvimento de uma estrutura de apoio às
exportações, a empresa encontra-se em condições de assumir o controle integral de suas
operações. E do estágio 3 em diante a empresa dá início ao processo de comprometimento de
sua produção com o mercado externo. O autor destaca que o envolvimento da empresa, com o
mercado externo é gradual por causa da incerteza deste mercado, do alto custo de obtenção de
informações e por falta de conhecimento experimental da atuação no mercado internacional.
Estágio Descrição Exportações/ Vendas totais
(%) Estágio 1: Não exportador
A empresa se interessa apenas pelo mercado doméstico. Não tem interesse em adquirir experiência com a exportação.
0
Estágio 2: Pré-exportador
A empresa busca informação e avalia a possibilidade de exportar.
0
Estágio 3: Exportador experimental
A empresa inicia as exportações, porém de maneira intermitente.
0 – 9
Estágio 4: Exportar ativo
A empresa se empenha no aumento das vendas para diferentes países. É desenvolvida uma estrutura de apoio.
10 – 39
Estágio 5: Exportador comprometido
A empresa é dependente do mercado externo >= 40
Quadro 2.2 – Estágios de internacionalização das empresas. Fonte: Andersen (1993, p. 213).
46
Conforme Goulart, Brasil e Arruda (1996), a internacionalização não indica que deva
ser obrigatoriamente composta por características evolutivas por meio de etapas sequenciais
rígidas e impositivas. A entrada no mercado-alvo pode ser um processo contingencial e
eventual, não sendo tratada como determinística, uma vez que podem ocorrer casos onde a
ordem das etapas seja subvertida, e mesmo casos de exportações descontínuas.
De um modo geral, o processo de internacionalização ocorre de forma gradual ou
incremental pelas incertezas e imperfeições das informações recebidas sobre o novo mercado.
Este processo consiste basicamente de três principais etapas que envolvem decisões não
necessariamente sequenciais, que são: estabelecimento de canais de exportação,
estabelecimento de subsidiárias de vendas e estabelecimento de subsidiárias de produção no
próprio país estrangeiro (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Keegan (2004) classifica a atuação geral de uma empresa e não apenas o estágio de
internacionalização, destacando que as empresas atuam nos mercados-alvo de cinco maneiras: a)
mercado doméstico: restrito ao próprio país da sede da empresa; b) mercado de exportação: a empresa
inicia seu processo de internacionalização, usualmente com um parceiro local; c) mercado
internacional: a firma possui uma estrutura própria de exportação; d) mercado multinacional: a
empresa interage com o mercado dos países para onde exporta; e e) mercado global: a empresa possui
experiência para adaptar seus produtos de forma única e diferente para cada país para onde exporta.
A partir do Modelo de Uppsala e das teorias acerca das formas de entrada em mercados
internacionais, Root (1987) desenvolve uma escala de comprometimento em forma de entrada,
como segue, da menos comprometida (1) para a forma mais comprometida (8): 1) Exportação por
intermédio de terceiros. 2) Exportação direta. 3) Licenciamento. 4) Associação/alianças estratégicas
com empresas estrangeiras. 5) Franchising. 6) Instalação de subsidiária/escritórios próprios voltados
à comercialização. 7) Instalação de subsidiária/unidade de produção. 8) Centro de pesquisa.
47
Dessa forma, a exportação por meio de terceiros seria a forma menos comprometida,
pois a empresa não tem sequer o comprometimento de investir em área de exportação própria,
e o grau de comprometimento vai crescendo até a instalação de unidades de produção e de
centros de pesquisa, que envolvem maiores investimentos em ativos tangíveis, no primeiro
caso, e em ativos tangíveis e, principalmente, intangíveis, no caso de centros de pesquisa.
Para as empresas que utilizam mais de uma forma de entrada (ex. empresas que utilizam
exportação e também alianças estratégicas), foi considerada a forma com maior
comprometimento, uma vez que esta é a que representa melhor o quanto a empresa está
disposta a comprometer recursos e assumir riscos em suas operações internacionais.
2.4 CANAIS DE ENTRADA AO MERCADO-ALVO OU MERCADO EXTERNO
No intuito de familiarizar o leitor referente a alguns termos sobre as formas de entrada
no mercado-alvo ou mercado externo, este tópico apresenta alguns conceitos relevantes sobre
as formas de entrada em novos mercados, tendo em vista que após a decisão da firma de se
internacionalizar surge a questão “de que modo dar-se-á essa entrada nesses novos mercados”.
Isso é importante tendo em vista que o modo de internacionalização depende de uma série de
fatores, como as condições existentes no ambiente doméstico e global, a situação econômica,
social e política do país e o conjunto de capacidades, recursos e competências da empresas,
entre outros.
Serão iniciadas as discussões sobre o modo de entrada em outros mercados-alvo para
Exportação: indireta; direta; e exportação cooperativa, pela opção via contratual:
licenciamento; franquia; contratos de produção; contratos de gestão; operações prontas
48
(turnkey) e alianças estratégicas. E, por último, investimento direto: aquisições e fusões;
Estabelecimento de Subsidiária; conforme Figura 3.
Figura 2.3 – Classificação das formas de acesso de acordo com o local de produção. Fonte: Terpstra e Sarathy (1997, p. 373).
Segundo Simões (1997), a exportação é o modo de operação em que os produtos são
vendidos num país diferente daquele onde são fabricados. Ou seja, exportação é a venda de
produtos a um país no exterior sem que sejam necessários investimentos produtivos na nação
onde serão comercializados os produtos. A maioria das empresas inicia suas práticas
internacionais por meio das exportações, já que este modo não requer dispendiosos
investimentos em plantas produtivas, embora precise de investimentos em marketing e
logística. Salomon e Shaver (2005), coloca que a exportação é a fórmula mais utilizada pelas
empresas nos seus processos de expansão. Esta forma de entrada permite rápido acesso aos
mercados externos, grande flexibilidade de atuação e baixo risco. As exportações podem se
dar de três formas:
49
a) Exportação intermediada e auxiliada: é o tipo de exportação feita por terceiros
ou intermediários. Apresenta como vantagem um contato rápido da empresa com o
mercado externo, além de assumir menores riscos, no envolvimento no processo de
exportação, que consequentemente envolve menores os custos em comparação a
outras formar de entrada.
b) Exportação direta: é aquela em que a organização estabelece seu próprio
departamento de exportação para a venda de seus produtos no mercado externo.
Sua vantagem se dá em maior controle por parte do exportador sobre o seu
produto, possibilitando a construção de uma rede própria de distribuição no
mercado externo.
c) Exportação Cooperativa ou Piggyback: ocorre quando uma empresa exportadora
utiliza a rede de canais de distribuição de outra empresa local, para vender seus
produtos no mercado externo, Tendo seus custos e os investimentos relativamente
menores e a organização dispõe de mais controle sobre seus produtos no mercado
externo do que se utilizasse a exportação intermediada ou a exportação auxiliada.
A forma de entrada em mercados-alvo via contrato é aquela em que se estabelece um
contrato com uma empresa normalmente estrangeira e uma empresa local e que é formalizada
por meio de (KOTABE; HELSEN, 2000):
a) Licenciamento ou acordos de licença é o que garante à empresa local o direito de
produzir ou vender – ou ambos – determinado produto. Implica muitas vezes na
transferência temporária de direitos sobre utilização da marcas registradas, para
distribuição, para patentes, segredos comercias, tecnologia, processo produtivos e
know-how, entre outros (SIMÕES, 1997). Em contrapartida, o licenciador recebe
os royalties desta operação. É possivelmente a mais barata das alternativas por
50
implicar em baixo investimento, tornando-se como uma maneira lucrativa de
penetração em mercados externos, sendo uma opção de baixo custo de conquista
de novos mercados. Essa opção se mostra muito atrativa para empresas de pequeno
e médio porte com limitados recursos financeiros.
b) Franquia ou franchising: constitui um acordo segundo o qual o franqueador
fornece ao franqueado o direito de utilização de conceito de seu negócio, incluindo
os planos de marketing, os manuais, as marcas, a competência, o sistema de gestão
e os serviços, os padrões e procedimentos e monitoração da qualidade, em troca de
pagamentos de royalties (CATEORA; GRAHAM, 1996) Em contrapartida, o
franqueado se compromete pessoalmente na gestão do negócio (BARBOSA,
2004). Assim como o licenciamento, esta alternativa é de risco relativamente
baixo. A franquia pode ser a estratégia ideal para empresas pequenas que queiram
crescer utilizando recursos dos franqueados. O fundamental é o controle de
qualidade do franqueado que se torna difícil com a crescente dispersão geográfica.
c) Contrato de Gestão: é uma estratégia em que se estabelece um acordo entre uma
empresa estrangeira (contratante) e uma local (contratada) em que a empresa local
produz parte ou todo o produto da estrangeira. Permite que uma empresa
administre as operações diárias de um determinado empreendimento, sem o poder
de tomar decisões sobre a propriedade, ao financiamento ou a mudanças de política
e estratégia, quanto ao Marketing do bem produzido continua sobre a
responsabilidade da empresa contratante. Estes contratos são geralmente
combinados com acordos do tipo joint ventures. Essa estratégia é de risco
relativamente baixo, porém de curto prazo, o que proporciona rendimentos
limitados. Os rendimentos podem ser maiores caso essa entrada permita que a
empresa tome uma posição mais permanente no mercado. Um aspecto negativo
51
deste tipo de contrato é que a empresa contratada torna-se um futuro concorrente
da empresa contratante.
d) Contratos de produção: as empresas encomendam a produção de bens acabados
ou de componentes em países com mão-de-obra mais barata, por exemplo. Esses
bens podem voltar ao país sede ou serem vendidos no país do contratado. Essa
estratégia garante rápida entrada no país, com baixo investimento em capital e sem
problema relacionado à propriedade local. Existe, porém, a necessidade de garantir
a confiabilidade e qualidade do contratado, e também uma forma adequada para a
repatriação do lucro.
e) Operações prontas (turnkey): é uma operação em que a empresa projeta e
constrói instalações no exterior, treina o pessoal local e entrega a chave à
administração local (turnkey), mediante pagamento. Os fatores críticos para essa
operação são a disponibilidade local de materiais e mão-de-obra, infraestrutura
confiável e formas aceitáveis de repatriação de lucros. Este tipo de contrato é feito,
na maioria das vezes com governos locais, como no caso da Fiat com o governo
russo, o que pode gerar alta exposição de risco. Outra característica é que este tipo
de operação pode ser combinada com um contrato de licenciamento. Nesta
alternativa, a empresa pode ficar exposta a riscos do tipo anulação do contrato e
rescisão das garantias bancárias.
f) Alianças estratégicas: entende-se como sendo uma coalizão entre duas ou mais
organizações para alcançar objetivos significativamente estratégicos e que são
mutuamente benéficos a todas as empresas envolvidas. As alianças estratégicas
geralmente se dividem em três categorias: joint ventures; alianças acionárias
estratégicas; alianças estratégicas não-acionárias. As motivações que podem estar
associadas são: a) contornar as barreiras de importação, exigências para
52
licenciamento e outras leis protecionistas; b) compartilhar os riscos e custos da
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos; c) compartilhar os
riscos e custos da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos; d)
conquistar acesso a mercados específicos; e e) reduzir os riscos políticos e ao
mesmo tempo abrir caminho em novos mercados. Conquistar entrada rápida em
um setor industrial novo ou em consolidação e tirar proveito das sinergias.
i) Joint Venture: envolve acordo entre duas organizações com o fim de
produzir conjuntamente bens e serviços. A propriedade é compartilhada,
normalmente entre uma empresa estrangeira e entre outra empresa já
estabelecida localmente, e ambas as empresas concordam em estabelecer
papéis e dividir recursos, no intuito de estabelecer uma nova empresa no
mercado-alvo. Esta estratégia facilita a entrada da organização no país ao
utilizar o conhecimento e familiaridade do parceiro local. Esta alternativa
reduz o risco de expropriação do país local, mas pode ser em alguns setores e
em países seja a única forma de entrar neste mercado. A adequação
estratégica e complementaridade do sócio, mercados e produtos e a
capacidade de proteger as tecnologias são fatores críticos para o sucesso da
joint venture. A capacidade de partilhar o controle e a adaptabilidade cultural
dos sócios são também fatores essenciais para a viabilidade desta aliança. Se
comparadas à implantação de subsidiária e filiais, essa estratégia apresenta
investimentos, controles e riscos menores.
ii) Aliança Acionária Estratégica: ocorrem quando dois ou mais sócios têm
fatias de ações diferentes em um novo empreendimento. Muitas destas
alianças se dão com fornecedores e distribuidores. Elas podem também
envolver empresas de diferentes setores e até mesmo governos.
53
iii) Aliança Estratégica Não-acionárias: são alianças realizadas pelo
fechamento de acordos mediante contratos. Estes contratos são assinados
geralmente entre as empresas e seus fornecedores, distribuidores ou
produtores. Também podem ser fechados com objetivo de compartilhamento
de mercado e informações estratégicas.
g) Consórcios em negócios internacionais: constituem um agrupamento de
empresas com interesses comuns, reunidas em uma entidade estabelecidas
juridicamente. Esta entidade será constituída sob a forma de uma associação sem
fins lucrativos, na qual as empresas produtoras tenham maneiras de trabalho
conjugado e em cooperação com vista aos objetivos comuns de melhoria da oferta
exportável e de promoção das exportações (APEX-Brasil, 2008). Algumas
possíveis vantagens são a redução de custos gerais de exportação, pois serão
divididos entres as empresas consorciadas, minimizando o risco de exportação
individual, oferta em grupo que possibilita o atendimento de cliente com escala
maiores, entre outros. Quanto à desvantagem, pode-se destacar a falta de
profissionalismo de gerente do consórcio, em que a maioria dos gerentes
contratados não entende do produto que estão comercializando, não sendo capazes
de negociar com o comprador internacional, individualismo e a preocupação de
que outros consórcios obtenham mais vantagens durante as atividades entre outros
(LIMA, 2006).
Os Investimentos Diretos Externos (IDE), de uma maneira geral, são as formas que
algumas organizações que queiram expandir suas atividades para o mercado global optam
pelo controle total das operações, que podem se dividir em duas opções: a aquisição de uma
54
planta já existente no mercado-alvo, ou início de um novo negócio, por meio da construção e
implantação de subsidiárias e filiais (green field investments). Os IDE são classificados como:
a) Aquisições e fusões: por aquisição, entende-se a compra do controle de uma
empresa por outra organização. Ao contrário das fusões que são acordadas, as
aquisições podem ser hostis quando a empresa comprada não solicita ou concorda
com a aquisição, o denominado takeover. Entende-se por fusão a ocorrência de um
acordo entre duas empresas com o objetivo de integrar suas operações em uma
base relativamente igual. A motivação das empresas é, ao fundir suas capacidades
e recursos, criar vantagem competitiva mais forte. Sua principal vantagem é a
rápida entrada no mercado local, a possibilidade de acesso a marcas já
estabelecidas, os canais de distribuição e às tecnologias. O processo, porém é
dispendioso, necessita de negociações complexas e é de difícil implementação. A
dificuldade de implementação surge principalmente das diferentes culturas das
empresas, a compradora e a adquirida.
b) Estabelecimento de subsidiária: ocorre quando a empresa constitui uma nova
companhia, ou subsidiária, de produção ou serviços em um país estrangeiro. Por
operar no país e ter maior contato com a cultura, gera empregos, investe e por isso
tem aceitação maior. As maiores vantagens são o máximo controle e alto potencial
de lucros, e a coordenação estratégica. A empresa pode proteger, em geral, a
tecnologia e a base de capacitação. Existe a possibilidade de integração com outras
unidades e de atingir economias de escala global. As empresas também se livram
de quaisquer barreiras impostas ao produto que fabricam, tendo acesso total ao
mercado. As desvantagens estão principalmente ligadas ao alto risco desta
operação. A entrada pode ser complexa, já que alguns países exigem algumas
contrapartidas como disponibilização de tecnologia, e a saída impeditiva dado o
55
alto investimento. Instabilidades políticas e econômicas impactam de forma
acentuada nessas operações.
Segundo Kuada e Sorensen (2000), a escolha da forma de entrada nos mercados
dependerá dos motivos em que essas empresas têm para entrar no processo de
internacionalização, a natureza dos produtos, os recursos disponíveis, assim como os
mercados selecionados. Por exemplo, as empresas produtoras de bens como conteúdo
tecnológico inovador devem optar por exportação direta ou licenças. Como estas empresas
têm recursos limitados para investimento, no seu estágio inicial, é provável que não optem por
joint ventures ou construção de fábricas (green field investments) durante os processos iniciais
de internacionalização. Desta forma, os autores afirmam que empresas de países em
desenvolvimento têm uma gama menor de opções do que as empresas de países
desenvolvidos, em virtude da escassez de recursos para investimento, para entrarem nos
mercados internacionais.
56
3. CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE FRANGO DE CORTE BRASILEIRO E DE
MATO GROSSO DO SUL
Neste capítulo, é apresentada uma breve caracterização do setor de frango de corte
brasileiro, com contextualização histórica da avicultura nacional e, em seguida, são
apresentados dados macroeconômicos desta atividade e também, algumas instituições ligadas
diretas com a promoção das exportações brasileiras deste setor.
3.1 HISTÓRICO DA AVICULTURA NO BRASIL
A produção brasileira de frango de corte, em escala industrial, teve início na década de
1940, após a Segunda Guerra Mundial, com destaque para os Estados de São Paulo, Rio de Janeiro
e Minas Gerais. Haja vista, que eram nestes estados os maiores centros consumidores do país. Na
década seguinte, com a importação de novas linhagens híbridas de frango específico para corte,
vindas dos Estados Unidos, feitos por empresas estabelecidas em São Paulo e Rio de Janeiro o setor
passa por reestruturações na produção e no manejo, adotando o sistema de criação intensivo. Essas
empresas não utilizavam o sistema de integração, de forma que cada etapa da cadeia produtiva do
frango pertencia a diferentes empresas que agiam de forma independente. Esse tipo de sistema
começou a mudar a partir do início da década de 1960, quando empresas localizadas no Estado de
Santa Catarina começaram a adotar o sistema de integração (PEREIRA et al., 2007).
A avicultura implementada no oeste de Santa Catarina foi organizada sob o sistema de
contratos de parceria entre abatedouros e criadores, baseado no modelo norte-americano de
57
integração e na experiência acumulada na região pela parceria na produção de suínos
(NOGUEIRA, 2003). De acordo com Costa (1999), a produção de frango de corte nos
Estados da região Sul, é efetuada basicamente por pequenas propriedades, em pequenas
escalas utilizando principalmente mão-de-obra familiar.
Esse modelo trouxe condições para a expansão da produção e industrialização das
aves, para toda região Sul do país, gerou ganhos de produtividade, redução de custos,
qualidade e padronização, redução de preços, aumento do consumo interno e a evolução da
renda per capita brasileira e da estrutura fundiária regional que consolidou a agroindústria de
aves no Sul do Brasil (SILVA, 2007).
Nogueira (2003) explica que o sistema de integração vertical é feito por meio de
contratos de parceria, se dá pela relação entre as indústrias processadoras, que oferecem
insumos (rações, pintos de linhagens selecionadas, medicamentos) e assistência técnica e
veterinária e os produtores de aves para a engorda, com direito à exclusividade na aquisição
dos frangos em peso de abate. Os produtores se responsabilizam pelas instalações e
equipamentos das granjas e pelo manejo, com o compromisso de vender o frango para o
processador contratante. O autor ressalta que este tipo de contrato favoreceu o rápido
desenvolvimento tecnológico da produção e industrialização de aves.
Na década de 1970, o complexo agroindustrial de frango de corte foi formado por
meio da instalação de diversas empresas dispersas por algumas regiões brasileiras (RIZZI,
2004 apud PEREIRA et al., 2007). A partir dos anos 80, ocorreram importantes modificações
no sistema produtivo avícola que podem ser atribuídas a fatores tecnológicos, como as
contribuições advindas da biotecnologia, da microeletrônica e da automação. Essas mudanças
influenciaram a capacidade competitiva das empresas, gerando bom desempenho nos
mercados interno e externo. Esse bom desempenho também pode ser atribuído à redução do
custo das matérias-primas e ao atendimento das necessidades específicas dos consumidores.
58
No final dos anos 90 e início de 2000, começam ocorrer, no país, as aquisições de empresas
concorrentes e/ou o controle acionário adquirido por outros capitais, de origem nacional ou
internacional. É nesse período, ainda, que aparecem no mercado produtos de maior valor agregado
como consequência de uma demanda tanto do mercado interno como internacional (SILVA, 2007).
A fim de atender uma demanda interna e externa crescente, a produção de frangos de
corte, de excepcional desempenho no agronegócio brasileiro, tem se expandido, nos últimos
anos, para outros Estados do país além dos tradicionais produtores. Essa expansão passa por
reorganização da base agroindustrial desta cadeia produtiva, principalmente por meio da
implantação de modernos projetos avícolas nos Estados da região Centro-oeste brasileiro,
surge um novo produtor integrado ao sistema, com perfil diferenciado. Produtores com áreas
de terra maiores e com escalas mais significativas de produção, tornando possível que a
capacidade de abate das empresas seja suprida com um número menor de grandes avicultores.
Segundo Silva (2007), com a incorporação desta região, pelo sistema agroindustrial de
frango de corte, passa a ser o novo polo de expansão das grandes agroindústrias de carne de
frango com características diferenciais, tais como contrato com um menor número de granjas com
maior capacidade de produção, visando à diminuição dos custos logísticos e administrativos.
Outro fator importante do Centro-oeste brasileiro, é que essa região se destaca como a maior
região produtora de milho e soja, ingredientes básicos da alimentação dos animais.
3.2 MERCADO INTERNACIONAL E AS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE
CARNE DE FRANGO DE CORTE
No cenário mundial, a avicultura vem assumindo cada vez mais importância
econômica. Em 2007, os Estados Unidos destacam-se como o maior produtor de frango do
59
mundo, com 16.413 mil toneladas, seguido pela China com 11.500 mil toneladas e o Brasil
com 10.246 toneladas, colocando-o em terceiro maior produtor mundial. Das 67.753 mil
toneladas de carne de frango produzidas mundialmente, no último ano, 43,08% são
produzidas no continente americano, conforme Tabela 1.
Tabela 3.1 – Produção Mundial de Carne de Frango Principais Países (1999-2008) em mil toneladas
ANO/PÁIS EUA CHINA BRASIL UNIÃO EUROPEIA MÉXICO MUNDO 2000 13.703 9.269 5.977 7.606 1.936 50.097 2001 14.033 9.278 6.736 7.883 2.067 52.303 2002 14.467 9.558 7.517 7.788 2.157 54.155 2003 14.696 9.898 7.843 7.512 2.290 54.282 2004 15.286 9.998 8.494 7.627 2.389 55.952 2005 15.870 10.200 9.297 8.169 2.498 62.902 2006 15.930 10.350 9.335 7.440 2.592 63.797 2007 16.211 11.500 10.246 8.111 2.730 67.753 2008* 16.558 12.500 10.895 8.200 2.825 70.748 Fonte: ABEF (2008a). * Previsão.
Com relação às exportações mundiais de carne de frango, conforme Tabela 2, o maior
exportador mundial é o Brasil, com 3.287 mil toneladas em 2007, mantendo-se na colocação
desde 2004, seguido pelos Estados Unidos com 2.618 mil toneladas. Juntos são responsáveis
por 81,61% das exportações mundiais.
Tabela 3.2 – Exportação Mundial de Carne de Frango Principais Países (2000-2008) em mil toneladas
ANO/PÁIS BRASIL EUA UNIÃO EUROPEIA TAILÂNDIA CHINA MUNDO 2000 907 2.231 774 333 464 4.856 2001 1.265 2.520 726 392 489 5.527 2002 1.625 2.180 871 427 438 5.702 2003 1.960 2.232 788 485 388 6.023 2004 2.470 2.170 813 200 241 6.055 2005 2.846 2.360 691 240 331 6.801 2006 2.718 2.361 684 261 322 6.494 2007 3.287 2,618 623 297 358 7.236 2008* 3.570 2.722 620 320 400 7.722 Fonte: ABEF (2008a). * Previsão.
60
No que tange ao consumo mundial de carne de frango, conforme Tabela 3, o principal
consumidor são os Estados Unidos, com consumo de 13.901 mil toneladas, seguido pela
China, com 10.585 mil toneladas, União Europeia 7.120 mil toneladas. E em quarto lugar o
Brasil, com o consumo de 7.120 mil toneladas no ano de 2007. No período de 2000 a 2007, o
consumo mundial de carne de frango obteve crescimento de 21,04%, apesar de todos os
problemas que ocorreram com a gripe aviária6.
Tabela 3.3 – Consumo Mundial de Carne de Frango Principais Países (2000-2007) em mil toneladas
ANO EUA CHINA UNIÃO EUROPEIA BRASIL MÉXICO MUNDO 2000 11.474 9.393 6.934 5.110 2.163 49.360 2001 11.558 9.237 7.359 5.341 2.311 50.854 2002 12.270 9.556 7.417 5.873 2.424 52.846 2003 12.540 9.963 7.312 5.742 2.627 52.903 2004 13.081 9.931 7.280 5.992 2.713 54.172 2005 13.428 10.088 7.503 6.612 2.871 57.339 2006* 13.817 10.370 7.405 6.622 3.010 58.888 2007** 13.901 10.585 7.490 7.120 3.148 59.744 Fonte: ABEF (2007). * Preliminar. ** Previsão.
Ainda com relação ao consumo, aqueles países que não conseguem produzir
internamente o suficiente para suprir seu consumo, buscam, por meio do comércio
internacional, produtos para abastecimento do mercado interno. Os principais países
importadores mundiais de carne de frango estão representados na Tabela 4, e pode-se
constatar que o maior importador mundial é a Rússia, com 1.122 mil toneladas de carne de
frango importadas de outros país, seguido pelo Japão e União Europeia.
6 É uma doença causada pelo vírus Influenza, semelhante ao vírus que afeta os humanos e provoca a gripe. Os vírus aviários apresentam 16 subtipos, dos quais alguns são altamente patogênicos. O H5 e o H7 são os dois que caracterizam a gripe do frango. Nas aves, geralmente, a doença é devastadora, provocando lesões sérias nos sistemas respiratório, digestivo, nervoso e reprodutivo. Nos humanos, nos casos relatados até agora, a doença se manifesta como uma infecção pulmonar aguda (SOUZA, 2006).
61
Tabela 3.4 – Importação Mundial de Carne de Frango Principais Países (2000-2008) em mil toneladas
ANO/PÁIS RUSSIA JAPÃO UNIÃO EUROPEIA ARÁBIA SAUDITA MÉXICO MUNDO
2000 943 721 278 348 228 3.940 2001 1.281 710 202 399 245 4.149 2002 1.208 744 500 391 267 4.443 2003 1.081 695 588 452 338 4.625 2004 1.016 582 466 429 326 4.384 2005 1.225 748 609 484 374 6.144 2006 1.189 716 605 423 400 6.282 2007 1.122 696 640 482 424 7.236 2008* 1.240 690 650 485 490 7.264 Fonte: ABEF (2008a). * Previsão.
As exportações comerciais da avicultura brasileira têm iniciou na década de 1970,
quando o setor, acompanhando o processo de modernização da agricultura, modificou sua
base de produção, passando de uma atividade do tipo colonial para uma atividade voltada ao
mercado consumidor.
Segundo Pereira et al. (2007), as empresa agroindustrial brasileira de frango de corte
abatem, processam e coordenam esse segmento, principalmente via contratos estabelecidos
com os produtores rurais e pelas joint ventures estabelecidas com grandes empresas
multinacionais de desenvolvimento genético. Esse nível de articulação entre os diferentes
agentes da cadeia produtiva é o mais elevado do agronegócio brasileiro. Ao incorporar o
modelo norte-americano de produção de frangos - baseado na integração vertical e no elevado
nível de organização – o Brasil assumiu posição de destaque no mercado mundial de frango.
No período de 1975 a 1983, as exportações caracterizam por frangos inteiros, tem
menor valor agregado, só no ano de 1984 é que passa a exportar frango em cortes, no mercado
de maior valor agregado, em vista dos esforços do setor em capacitação tecnológica,
observados a partir de 1980 (COSTA, 1999).
De fato, conforme Tabela 5, observa-se que, na segunda metade da década de 1980,
ocorreu a desaceleração no ritmo das exportações brasileiras, com posterior retomada no
crescimento das vendas externas no decênio de 1990.
62
Tabela 3.5 – Exportação Brasileira de Carne de Frango (1975-2007)
Ano Volume (ton) Receita (Mil US$)** Ano Volume (ton) Receita (Mil US$)** 1975 3.469 3.290 1992 371.719 430.110 1976 19.636 19.565 1993 433.498 478.815 1977 32.829 31.572 1994 481.029 588.407 1978 50.805 46.871 1995* 435.226 641.648 1979 81.096 81.148 1996 571.328 849.569 1980 168.713 206.690 1997 651.409 883.917 1981 293.933 354.291 1998 616.593 752.920 1982 301.793 285.475 1999 776.495 893.037 1983 289.301 242.312 2000 916.216 828.831 1984 287.494 268.976 2001 1.266.083 1.334.047 1985 273.010 238.570 2002 1.625.226 1.393.070 1986 224.652 220.306 2003 1.960.538 1.799.286 1987 215.163 212.971 2004 2.469.697 2.594.891 1988 236.302 224.636 2005 2.845.953 3.508.576 1989 243.891 263.065 2006 2.717.534 3.213.182 1990 299.218 319.765 2007 3.286.775 4.975.564 1991 321.700 392.859 Fonte: ABEF (2007). * A partir de 1995 estão computadas as exportações de industrializados e salgados. ** Preço constante.
Em 1997, as exportações brasileiras apresentaram um incremento em torno de 117%
no volume exportado em relação a 1990. Já em 1998, houve redução de 5,68%, em
comparação ao ano anterior. Porém, a partir deste ano, observou-se crescimento ascendente,
que pode estar associado à desvalorização do câmbio, que até então se encontrava apreciado.
De 1998 a 2006, observa-se incremento nas exportações de 346%, no volume total em
toneladas. De acordo com Ipardes (2002), esse crescimento está associado à abertura de novos
mercados, como o Canadá, onde só foi possível por um acordo de equivalência sanitária, que
o Brasil firmou com aquele país, provando a erradicação da doença de New Castle7 no Brasil.
As maiores empresas exportadoras brasileiras de carne de frango no em 2006,
conforme exporto na Tabela 6, tem-se a Sadia, em seguida a Perdigão e em terceiro a Seara.
As três empresas juntas detêm 52,67% no total do Market Share, porem ao incluir a Doux
7 A doença de Newcastle (DNC) é uma doença viral, aguda, altamente contagiosa que acomete aves comerciais e outras espécies aviárias, com sinais respiratórios (tosse, espirro, estertores) freqüentemente seguidos por manifestações nervosas e por diarreia e edema da cabeça. A manifestação clínica e a mortalidade variam segundo a patogenicidade da amostra do vírus. Segundo definição do Escritório Internacional de Epizootias (OIE), regulamentada pela Portaria da Secretaria de Defesa Agropecuária (SDA) do Ministério da Agricultura e do Abastecimento (MAPA) n.º 183 de 08/11/94, o agente da doença de Newcastle Velogênica é classificado como sendo: "Qualquer estirpe aviária do paramixovírus tipo I, com Índice de Patogenicidade Intracerebral em pintos de um dia (IPIC), superior a 0,7 (cepa velogênica)".
63
Eleva e a Diplomata, as cinco maiores exportadoras correspondem por 66,03% na
participação do Market Share das exportações brasileiras.
Tabela 3.6 – Os Maiores Exportadores Brasileiros de Carne de Frango em 2007
Empresa exportadora Exportação (em ton.) Market Share
Sadia S/A 772.040 23,49% Perdigão Agroindustrial S/A 579.852 17,64% Seara Alimentos S/A 379.139 11,54% Doux Frangosul S/A 278.357 8,47% Eleva Alimentos S/A 161.012 4,90% Diplomata S/A 134.143 4,08% C. Vale Coop. Agroindustrial 70.883 2,16% Aurora Alimento 64.901 1,97% Coop. Agroindustrial Lar 44.532 1,35% Copacol Ltda. 44.062 1,34% Agroavícola Vêneto Ltda. 42.751 1,30% Pena Branca S/A 42.529 1,29% Big Frango Ltda . 42.045 1,28% Penasul Ltda . 41.652 1,27% Dagranja Ltda . 41.446 1,26% Outros 547.431 16,66% TOTAL 3.286.775 100,00% Fonte: ABEF (2008a).
No ano de 2007, os embarques de cortes de frango totalizaram 1,8 milhão de toneladas
alta de 12% em relação a 2006 e receita de US$ 2,7 bilhões (aumento de 40%). Esse segmento
teve como principais mercados a Ásia (principalmente Japão e Hong-Kong) e a União
Europeia (com destaque para Países Baixos e Alemanha). Já as exportações de frango inteiro
foram de 1,1 milhão de toneladas, em alta de 23% em relação a 2006 e receita US$ 1,4 bilhão,
variação de 54% ao ano anterior, tendo como principais clientes o Oriente Médio
(principalmente Arábia Saudita, Emirados Árabes, Iêmen e Couaite), Venezuela, Rússia e
Angola (ABEF, 2008a).
Segundo a mesma entidade, no segmento de industrializados, os embarques foram de
155 mil toneladas, com receita de US$ 402 milhões, e no de carnes salgadas, de 124 mil
toneladas e receita de US$ 356 milhões. Em ambos, a União Europeia foi o principal cliente
(ABEF, 2008a).
64
A região que obteve maior destaque, no ano de 2007, foi o Oriente Médio, a receita
cambial chegou a US$ 1,3 bilhão, incremento de 63% na comparação com 2006, em um
volume de 984 mil toneladas (alta de 30%). Os embarques se concentraram para a Arábia
Saudita, Emirados Árabes, Couaite e Iêmen.
Logo atrás aparece a Ásia, destino para o qual foram embarcadas 810 mil toneladas de
frango, incremento de 10% frente a 2006. A receita cambial foi de US$ 1,2 bilhão, com
aumento de 36% frente ao resultado do ano retrasado, tendo Hong Kong e Japão como
maiores compradores. Em seguida, a União Europeia, com 561 mil toneladas vendidas, alta de
36% na comparação com 2006. A receita cambial foi de US$ 1,3 bilhão, com aumento de
77%. Os principais compradores foram Países Baixos e Alemanha (ABEF, 2008a).
As exportadas para a África, 261 mil toneladas de carne de frango, o que representa
um recuo de 9% frente a 2006. Apesar desta redução, houve um incremento de 9% na receita
cambial, atingindo um montante de US$ 233 milhões, tendo como clientes principais África e
Angola. Para a América do Sul foram exportadas 173 mil toneladas entre janeiro e dezembro,
em crescimento de 30%. Na receita cambial, que somou US$ 216 milhões, o aumento foi de
47%. O destaque ficou por conta da Venezuela (ABEF, 2008a).
3.3 AVICULTURA SUL-MATOGROSSENCE
Segundo Michels et al. (2004), a indústria avícola em escala industrial em MS surgiu
no início da década de 1990 e vem passando por um processo de evolução. No princípio, a
avicultura do Estado não utilizava tecnologia de ponta e os aviários não eram construídos de
acordo com os padrões exigidos pelo mercado, situação que mudou com a chegada de
empresas oriundas da região Sul do país, motivadas pela expansão da cultura de grãos (soja e
65
milho, insumos utilizados na fabricação de ração) no Centro-oeste brasileiro, além das
políticas de desconcentração industrial para o interior do País, sob a forma de implantação de
distritos industriais, principalmente, para consolidação da política de agroindustrialização, a
partir da racionalização de recursos (e otimização de investimentos) para a criação de plantas
industriais que começam a se instalar nesse período.
Os incentivos fiscais de MS iniciaram-se com o Plano de Desenvolvimento Industrial
do governo estadual, em 1984, e visavam à industrialização da economia estadual que ao
longo dos anos foram sendo aperfeiçoadas e, ainda hoje, é utilizado como mecanismo de
atração empresarial em várias áreas. Segundo Lima-Filho et al. (2007), além das linhas de
créditos tradicionais oferecidas por instituições bancárias (BNDES, FINAME, PROGER e
PRONAF), o estado conta com uma linha de fomento empresarial criada pela Constituição
Federal de 1998, voltada para a promoção do desenvolvimento econômico e social da região
Centro-oeste, denominado Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-oeste (FCO),
que tem prazo de pagamento alongado e suavizado; para investimento em capital fixo o prazo
é de até 12 anos, incluído o período de carência de até três anos, e para os investimentos em
capital de giro associado, o prazo é de até três anos, incluído o período de carência de até um
ano. As taxas de juros são diferenciadas, dado o porte da empresa (receita em Real).
Os aviários podem ser financiados entre 80 a 100% do investimento, numa parceria
com as empresas abatedoras. Os autores afirmam que a inadimplência do setor é próxima de
zero, pois as grandes agroindústrias são as avalistas de todos os integrados que fornecem
frangos para corte, contribuído, assim, para o desenvolvimento da atividade em MS. Outro
benefício se dá por meio do governo do Estado, que elaborou recentemente um plano de
desenvolvimento, chamado Programa de Desenvolvimento da Agricultura de MS (PDA).
Dentre vários projetos, o programa busca a expansão da avicultura em MS, contando com
uma Câmara Setorial Consultiva. A Agência Estadual de Defesa Sanitária Animal e Vegetal
66
(IAGRO) executa os serviços de defesa agropecuária do Estado, controlando e erradicando
doenças de aves no perímetro estadual, constantes do Código Zoossanitário da Oficina
Internacional de Epizootias – OIE (LIMA-FILHO et al., 2007).
Dentre os incentivos fiscais estaduais que se destacam para o desenvolvimento da
indústria avicultura em MS estão: a) Programa MS Empreendedor, regulamentado pela Lei
Complementar nº 93/01, e são concedidos: benefícios ou incentivos fiscais às indústrias que
se instalarem ou ampliarem suas instalações, de até 67% do ICMS devido, pelo prazo de até
cinco anos, prorrogável por igual período, conforme perfil do empreendimento; b)
possibilidade de dispensa do pagamento do ICMS incidente sobre as entradas interestaduais
ou sobre a importação de máquinas e equipamentos, destinados ao ativo fixo da empresa,
além do diferimento do ICMS incidente sobre importações de matérias-primas; outras
prerrogativas desta Lei é o aproveitamento da matéria-prima regional; c) outro incentivo ao
setor avícola é o Decreto Lei nº 9.761/99, que estabelece crédito presumido de 58,824% nas
operações internas com aves abatidas, inclusive os produtos comestíveis resultantes do abate,
simplesmente resfriados ou congelados; d) para os frigoríficos, o Decreto Lei n° 9.930/00
estabelece crédito presumido de forma que o ICMS resulte no percentual de 3%, na hipótese
de operações com carne desossada, e de 4%, nas demais hipóteses; e e) Lei Estadual n°
1225/1991, que prevê a suspensão de cobrança do diferencial de alíquotas sobre a compra de
máquinas e equipamentos comprados em outras Unidades da Federação ou no exterior
(SEFAZ/MS, 2008). Na esfera municipal, as políticas de incentivos fiscais são diferenciadas
entre os municípios; para atração de novos empreendimentos, as negociações são feitas
diretamente com o Chefe do Poder Executivo Municipal. Alguns dos benefícios que podem
ser deferidos são: a) doação de áreas; b) execução de serviços de infraestrutura necessários,
como por exemplo: abertura de vias, drenagem e terraplanagem; redução ou isenção de
67
Imposto Predial Territorial Urbano - IPTU e Imposto Sobre Serviços - ISS; e c) capacitação
de mão-de-obra.
Os fatores que dificultam o maior desenvolvimento da avicultura em MS são: elevados
custos com frete até os portos marítimos; alto custo da energia (muito utilizada na produção
de frangos); más condições das estradas vicinais; carga tributária incidente sobre as
comercializações interestaduais, haja vista que muitos Estados brasileiros desoneraram o
imposto incidente sobre os frangos comercializados com outras unidades da Federação, uma
vez que a medida fomenta a industrialização do Estado produtor, chamado de “guerra fiscal”
entre os Estados brasileiros. Com isso, as indústrias locais ficam limitadas às vendas do
mercado interno estadual ou focam a atividade para as exportações, que são isentas de
recolhimento de ICMS, conforme prevê a Lei Kandir (RETRAÇÃO..., 2007).
De acordo com os dados do MAPA (2008b), no ano de 2007, foram abatidas no
Estado 125,38 milhões de aves, aproximadamente 2,5% da produção nacional. A capacidade
de alojamento estadual é de 18,38 milhões de aves, em cerca de 604 produtores integrados
contratualmente à empresa motriz. O maior número de integrados encontra-se na Seara, com
196 integrados, seguida pela Avipal/Eleva/Perdigão com 170, Doux Frangosul com 149,
Comaves com 55, Frango Ouro com 20 e Frango Bello com quatorze integrados. A cidade
onde se concentra o maior número de integrados é a cidade de Sidrolândia, com 26,65%,
seguida por Dourados com 13,41% e Caarapó com 9,27% (IAGRO, 2008). Segundo UBA
(2008), no ano de 2007, o total de alojamento de matrizes de corte no Estado foi de 767,86
milhões de cabeças, ocupando a 9ª colocação nacional, ou seja, 1,81% do percentual do total
anual. No que se refere às exportações do agronegócio estadual, neste mesmo ano, obteve
uma receita cambial de US$ 1,19 bilhão, sendo 41,57% do complexo soja e 25,52% do setor
de carnes. No grupo carnes, o item frango é o que apresenta o melhor desempenho, atingindo
68
a receita de US$ 185,85 milhões, participando com 61,01% no total deste grupo. Em
comparação ao ano de 2006, o item carne de frango obteve uma variação 54,83%.
As processadoras avícolas de MS, conforme Quadro 3, concentram-se em seis polos
de produção e de industrialização de frangos de corte. Estão localizadas nas cidades de
Campo Grande (Comaves/Frango Vit), Dourados (Avipal/Eleva/Perdigão), Sidrolândia
(Seara/Cargill), Aparecida do Tabuado (Frango Ouro), Itaquiraí (Frango Bello) e Caarapó
(Doux Frango Sul). Entre elas, a Comaves/Frango Vit e a Frango Ouro atendem, na sua maior
parte, o mercado estadual. A Frango Bello atende somente o mercado de MS. As demais
empresas direcionam praticamente 90% de seus produtos para exportação.
Frigorífico Cidade Eleva Alimentos S.A Dourados Doux Frangosul S.A. Agro Avícola Industrial Caarapó Seara Alimentos S.A. Sidrolândia Frango Vit/Comaves Ind. e Com. de Alimentos Ltda Campo Grande Frango Ouro/Savana Agroindústria Ltda Aparecida do Taboado Frango Bello/Abatedouro de Aves Itaquiraí Ltda Itaquiraí
Quadro 3.1 – Frigoríficos de frangos de corte no Estado de Mato Grosso do Sul (2008). Fonte: IAGRO (2008).
3.4 AGÊNCIA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS DO
BRASIL - APEX-BRASIL8
Criada em novembro de 1997 por Decreto Presidencial, a APEX – Agência de
Promoção de Exportações e Investimentos do Brasil funcionou como uma Gerência Especial
do Sebrae Nacional até 6 de fevereiro de 2003. Nesta data, passou a ser denominada APEX-
Brasil, constituindo-se em um Serviço Social Autônomo ligado ao Ministério do
8 Informações obtidas junto ao site institucional da Apex-Brasil.
69
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Ganhou autonomia, passando a
desempenhar, no Governo Federal, a função de coordenar e executar a política de promoção
do país. O seu principal objetivo é o de inserir mais empresas no mercado internacional, e
diversificar a pauta dos produtos exportados, aumentar o volume vendido e abrir novos
mercados, além de consolidar os atuais, sua missão é “Promover as exportações de produtos e
serviços contribuindo para a internacionalização das empresas brasileiras”.
A Agência é responsável pela coordenação da política de promoção comercial do
governo brasileiro conjugando a promoção de exportações com a atração de investimentos. As
duas atividades têm características complementares o que possibilita uma grande sinergia
entre as duas áreas de atuação. A Unidade de investimentos da APEX-Brasil tem sua atuação
potencializada pela credibilidade do Brasil, conquistada pela estabilidade econômica e
política. Isso está sendo feito, entre outras iniciativas, por meio da preparação das empresas
para exportar. Adequar os produtos brasileiros ao mercado internacional e realizar ações de
marketing no exterior sendo fundamental para divulgar e consolidar a Marca Brasil. Esse
trabalho é realizado por meio de ações internas, junto aos Governos Estaduais e aos diversos
segmentos do setor produtivo, e também de ações externas, junto aos governos e entidades
empresariais, às organizações internacionais de promoção comercial e às embaixadas
brasileiras.
A APEX-Brasil possui em sua estrutura os Centros de Negócios (CN), criados como
plataformas de acesso do exportador aos principais mercados globais. Inicialmente, chamados
de Centros de Distribuição, têm como objetivo apoiar a internacionalização de empresas
brasileiras. A agência mantém cinco CN no exterior, sendo: Miami (EUA), Lisboa (Portugal),
Dubai (Emirados Árabes), Varsóvia (Polônia) e Frankfurt (Alemanha). Além destes, outros
dois estão em fase de abertura na China e em Cuba. Visam reduzir a distância entre
exportadores brasileiros e seus clientes no exterior, atendendo à dinâmica da demanda local,
70
apoiando atividades e ações, e propondo às micro, pequenas e médias empresas brasileiras
uma participação orientada no mercado externo.
Em cada CN, a APEX-Brasil coloca à disposição das empresas brasileiras uma
estrutura que lhes permite manter estoque de produtos, mostruário e escritório destinado a
atividades comerciais e administrativas, tais como: identificação de oportunidades comerciais;
informações sobre compradores; auxílio em agendamentos; informações sobre publicações
setoriais; mapeamento de produto no mercado; apoio a eventos; serviços de inteligência
comercial; depósito de cheques; preparação de mala direta; postagem de correspondência e
secretária virtual. A agência negocia condições diferenciadas para o exportador, diminuindo
os custos para as empresas e, consequentemente, aumentando sua competitividade.
Em 2007, a partir de um detalhado planejamento estratégico a estrutura organizacional
foi ampliada, e ganhou novas unidades – planejamento, gestão do conhecimento e APEX
Internacional. Também está sendo criada a Rede APEX, que levara escritórios da agência a
todos os Estados brasileiros. Com base em planejamento estratégico de promoção comercial e
ações realizadas em parceria com o setor público e o privado, a agência trabalha com as
seguintes diretrizes:
a) identificar vocações produtivas regionais;
b) fortalecer as entidades de classe;
c) realizar estudos e prospecções de mercado;
d) firmar acordos de cooperação com redes internacionais;
e) realizar grandes eventos, tendo o Brasil como tema;
f) inserir novas empresas no mercado internacional;
g) promover encontros de negócios com importadores;
h) executar/coordenar eventos internacionais (missões comerciais, feiras, encontros
de negócios);
71
i) promover a imagem do Brasil.
Em 2007, foram executadas 761 ações entre Feiras Setoriais, Missões Comerciais e de
Prospecção, Rodadas de Negócios, Ações Especiais, Road Shows, entre outros. Entre projetos
e eventos, a APEX-Brasil trabalha com aproximadamente 1.848 empresas exportadoras,
representantes de 63 setores da economia brasileira. As exportações das empresas integrantes
dos projetos da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-
Brasil) com mais de 60 entidades setoriais cresceram 27,5% de janeiro a maio de 2008, em
relação ao mesmo período do ano passado.
Exportações dos projetos APEX-Brasil nos 12 meses entre junho de 2007 e maio de
2008, os Projetos Setoriais Integrados da APEX-Brasil exportaram US$ 10,303 bilhões. Os
principais destinos das exportações em 2008 foram Estados Unidos, Rússia, Hong Kong,
Argentina, Holanda, Angola, Reino Unido, Itália e Japão. Até maio de 2008, foram realizados
278 eventos em 35 países, entre feiras no exterior, missões comerciais, Projeto Comprador,
Projeto Imagem, Projeto Vendedor, prospecção e pesquisa de mercado e degustação de
produtos. Com 64 projetos em execução, a Agência atende 4.438 empresas, em parceria com
as entidades setoriais. São empresas de 728 municípios de quase todos os Estados brasileiros,
com exceção apenas de Roraima. Em 2007, 203 exportaram pela primeira vez. São Paulo
concentra 38% das empresas, seguido por Rio Grande do Sul (17%) e Minas Gerais (11%).
Do total de 4.438, 75% são micro e pequenas empresas, com até 99 funcionários.
A APEX-Brasil trabalha com seis complexos produtivos – Agronegócio, Casa e
Construção Civil, Entretenimento e Serviços, Máquinas e Equipamentos, Moda, Tecnologia e
Saúde. Dentre os projetos setoriais que agência desenvolve, encontra-se o convênio número
00-61/06 com a ABEF “Projeto Setorial Integrado de Promoção de Exportações de Frangos -
2007/2008”. O projeto visa divulgar a marca setorial “Brazilian Chicken” e o selo “Brazilian
72
Certified Chiken” junto aos importadores e consumidores internacionais, associando-as aos
atributos de boa qualidade, bom preço e segurança alimentar do consumidor, por meio de
diversos materiais de divulgação e da participação das empresas do projeto em eventos do
setor no Brasil e no exterior. Objetiva-se aumentar as exportações brasileiras de carne de
frango, consolidando o País como maior exportador de carne de frango do mundo.
Os mercados-alvo deste projeto são: Cazaquistão, China, Coreia do Sul, Egito, Estados
Unidos da América, Indonésia, Iraque, Leste Europeu, Malásia, México, Oriente Médio e
Rússia. O público-alvo inicial foi 20 empresas frigoríficas de todo o país que já exportam
carne de frango “in natura” e/ou industrializada. Atualmente, o projeto conta com número de
94 participantes distribuídos nos seguintes Estados brasileiros: Bahia, Distrito Federal, Goiás,
Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul,
Santa Catarina e São Paulo. Sua concepção está contemplada dentro do setor de agronegócios,
seguimento Carnes “in natura” (frango, suína e bovina) e industrializados. Iniciado em 04 de
dezembro de 2006 com previsão de término em 31 de dezembro de 2008.
Os focos estratégicos estabelecido do projeto são: a) promover a qualidade do frango
brasileiro no mundo pelo conceito “brazilian certified chicken”; b) viabilizar a manutenção de
mercados já acessados; c) ampliar mercados pouco explorados; d) estimular a conquista de
novos mercados e; e) estimular ações relacionadas à segurança alimentar e saúde animal.
Tendo como objetivo geral aumentar significativamente os volumes e receitas exportados das
empresas associadas da ABEF participantes do projeto, pelo lançamento e consolidação do
conceito “Brazilian Certified Chicken” no mundo. Um esforço concentrado na realização de
feiras, projeto imagem e veiculação da campanha institucional do frango brasileiro. A parceria
com a APEX é o impulso necessário para o aumento do volume e faturamento do setor
exportador de carne de frangos, criação de novos postos de trabalho, recuperação de mercados
73
abalados pela “gripe aviária” e acesso a novos mercados ainda fechados para a carne de
frango do Brasil.
Tem como premissas: a) não entrada da "gripe aviária" no continente americano e não
proliferação nos mercados alvo; b) implementação do plano de prevenção contra "gripe
aviária" em toda a sua extensão; c) dólar não abaixo de R$ 2,08; e d) diminuição do
protecionismo comercial na Europa. Os resultados finalísticos são: a) aumentar as exportações
de carne de frango brasileira das empresas participantes do projeto de US$ 2,24 bilhões
esperados em 2006 para US$ 2,56 bilhões ao final de 2007 e US$ 2,80 bilhões ao final de
2008; c) aumentar o número de empresas participantes de 11 em 2006 para 14 em 2007 e para
16 em 2008; e d) gerar 188.000 empregos no setor em 2007, (sendo 68 mil diretos e 120 mil
indiretos) e 266 mil em 2008 (80 mil diretos e 186 mil indiretos). Os resultados intermediários
são: atuação em três novos mercados em 2007, (Malásia, Cazaquistão e México) e em dois em
2008 (Estados Unidos e Indonésia).
Dentre as ações desenvolvidas em parceria entre as duas instituições (APEX e a
ABEF) destaca-se a presença na China International Foodstuff Exposition (CIFE), que foi
realizada entre os dias 05 e 07 de julho, na cidade de Guangzhou. O setor exportador de carne
de frango encontra-se na expectativa da abertura definitiva do mercado da China continental.
A ABEF está, inclusive, mantendo contatos com a Associação Chinesa dos Importadores e
Exportadores de Carnes. Hoje, o Brasil embarca 350 mil toneladas por ano de carne de frango
para Hong-Kong, por onde o produto brasileiro chega ao mercado chinês. “A presença da
ABEF na feira, com um stand institucional, marcou o início dos esforços conjuntos com a
Câmara Chinesa de Comércio de Carnes (CCCFA) para o acesso ao mercado de carne de aves
da China continental. Dezenas de visitantes de Shangai, Shenzen e outras regiões do país
ficaram entusiasmados com a possibilidade de a carne de frango brasileira começar a ser
74
importada diretamente, além de Hong-Kong”, destacou o Diretor Executivo da ABEF,
Christian Lohbauer, que liderou a equipe da Associação em Guangzhou (APEX, 2008).
“A China tem interesse em comprar e nós estamos capacitados para atender a este
mercado. Temos 24 plantas habilitadas desde março de 2006, e faltam apenas poucos detalhes
para a abertura efetiva deste mercado. O potencial de exportações para a China é de, no mínimo,
100 mil toneladas no primeiro ano”, informa o Presidente Executivo da ABEF, Francisco Turra.
Os presidentes das duas instituições assinaram no dia 04 de setembro de 2008, na
Expointer 2008, em Esteio (RS), um novo convênio entre as duas entidades para promoção da
carne de frango brasileira no exterior. O novo acordo, relativo ao biênio 2008/2010, é de
4,712 milhões de Reais e será partilhado igualmente entre as duas entidades. O montante
representa o aumento de 76% sobre os recursos investidos no período 2006/2008, que foram
de R$ 2,680 milhões. “O frango brasileiro é uma grife no exterior, mas só reforçando
permanentemente a imagem de nosso produto podemos consolidar nossa presença nos
mercados”, destacou o presidente da ABEF, Francisco Turra, citado por ABEF (2008b).
Existem na APEX-Brasil convênios em cerca de 15 setores do agronegócio em função dos
quais participa de mais de 30 feiras internacionais.
3.5 O PAPEL DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS PRODUTORES E
EXPORTADORES DE FRANGOS – ABEF9
A Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos - ABEF foi
fundada em 1976, por nove empresas associadas, com o objetivo comum de desenvolver e
9 Informações obtidas no site institucional da associação.
75
dinamizar as exportações de frangos, além de representar o setor junto ao governo e à
sociedade brasileira. Atualmente, as empresas que compõem seu quadro social são
responsáveis por 75% da produção brasileira e 92% da produção destinada ao exterior.
Tem como missões: a) representar os interesses coletivos dos produtores e
exportadores de carne de aves; dedicar-se ao acesso de novos mercados e ao desenvolvimento
das exportações do setor; b) garantir a qualidade do frango brasileiro; c) priorizar os assuntos
de interesse do setor junto às autoridades governamentais e organismos internacionais; d)
promover valores éticos na produção, comercialização e exportação de carne de aves; e e)
zelar pela imagem positiva do setor produtor e exportador de carne de aves. A entidade tem
por objetivo principal acompanhar os processos de acesso a novos mercados exportadores
para carne de frango e monitorar as barreiras tarifárias e não-tarifárias impostas pelos países
importadores, trabalhando em conjunto com as empresas associadas e interligando-as aos
poderes públicos.
Segundo Martins (2008), as principais atividades desenvolvidas pela ABEF, no ano
2007, foram: elaboração de relatórios mensais de estatísticas; periódicos mensais sobre a
cadeia produtiva do frango; relatório anual da ABEF; entrevistas coletivas mensais;
atendimento a demandas específicas de associados; preparação de apresentações para a
entidade; participação em feiras nacionais e internacionais; representação do setor em missões
e rodadas de negociação internacional; além de apresentações, palestras a missões e grupos
estrangeiros, etc..
Neste mesmo ano, os principais eventos ligados ao comercio internacional em que a
ABEF atuou, em prol do setor avícola brasileiros, foram: em janeiro de 2007 – Alberta,
Canadá: Missão Canadá – Palestra: Brazilian Poultry at a Glance; Em fevereiro de 2007 –
Dinamarca: Danish Poultry Congress: The Brazilian Broiler Production; Dubai, GulFood
2007; em março de 2007, Missão Ministerial para Indonésia: The Brazilian Poultry Sector –
76
Industry and Exports; Missão Ministerial para o Japão: apresentação para importadores
japoneses e visita à Foodex; Bangkok, Tailândia: Reunião IPC – The Brazilian Broiler
Industry (RG); em maio de 2007 – São Paulo: apresentação para grupo alemão: Brazilian
Aviculture (AHK); Londres, Inglaterra: World Poultry Congress: The future of EU-Brazilian
Relations Following WTO Doha Round; em julho de 2007 – Bruxelas (cotas); em setembro
de 2007 – Visita à Armênia; Rússia – World Food Moscow 2007; apresentação para missão
holandesa: Brazilian Aviculture; em outubro de 2007 – Alemanha: ANUGA 2007; missão
ministerial para Bruxelas (Cotas); Frankfurt – Brazilian Agribusiness – Competitive
Excellence in Food, Feed and Fuel (Bolsa) entre outros (MARTINS, 2008).
O papel da ABEF, na internacionalização do setor avícola brasileiro, pode ser
considerado como representatividade coletiva do setor em negociações internacionais, em
visitas técnicas, missões, em participação de eventos como congressos e feiras. Entre as feiras
internacionais em que a ABEF contou com a participação da APEX-Brasil, destaca-se, em
2007, a feira internacional de alimentos na Alemanha, de 13 a 17 de outubro, na ANUGA,
uma das maiores feiras de alimentos e bebidas do mundo, realizada em Colônia, Alemanha. A
ABEF, contatou com 10 empresas associadas em seu estande, entre elas Ad’oro, Agrovêneto,
Cossisa, Copacol, DaGranja, Diplomata, Penabranca, Nogueira Rivelli, Goiaves e Pif Paf.
Outras associadas como Aurora, Doux Frangosul, Eleva, Frango Forte, Perdigão, Sadia,
Seara/Cargill e Sertanejo terão estandes próprios. Das 24 empresas associadas à ABEF, 18
estiveram presentes na Anuga 2007.
Já em 2008, a ABEF participou da Gulfood, feira de alimentos no Oriente Médio,
entre os dias 24 e 27 de fevereiro, 2008, feira do ramo de alimentos realizada em Dubai, nos
Emirados Árabes Unidos. Realizado desde 1987, o evento recebe algumas das mais
importantes empresas e instituições do mundo ligadas ao setor e tem papel de destaque no
desenvolvimento de negócios não só com o Oriente Médio, mas também com a África. A
77
ABEF, que tem o apoio APEX-Brasil, esteve presente na Gulfood com os associados Ad’Oro,
Aurora Alimentos, CVale, Cossisa, Penasul, Penabranca, Seara, Sertanejo Alimentos, Sadia,
Perdigão e Doux/Frangosul. Outra feira que a ABEF e as empresas brasileiras tiveram
presentes foram a Foodex Japan 2008, de 12 a 14 de março 2008, na cidade japonesa de
Chiba, a maior feira asiática de alimentos e bebidas. Também contou com a organização da
APEX-Brasil, entre as empresas presentes do setor avícola e de outros setores brasileiros,
contou com 25 empresas e foi uma exposição temática em homenagem aos imigrantes
japoneses e seus descendentes, que contribuíram para o desenvolvimento do agronegócio
brasileiro. Para Christian Lohbauer, Presidente Executivo da ABEF, a participação na feira é a
consolidação de um mercado fundamental para o setor de frangos. Hoje, de toda a carne de
frango "in natura" importada pelo Japão, 90% vêm do Brasil e 50% do frango industrializado
é brasileiro. Destacam-se outras feiras internacionais que a ABEF também participou no ano
de 2008, como a Foodex Japão, em março foi a Food and Hotel, em Cingapura, em abril e
também vai participar em outubro do Salão Internacional da Alimentação (SIAL), em Paris.
78
4. METODOLOGIA
A pesquisa, segundo Come (2001), é o procedimento racional e sistemático que visa
proporcionar respostas aos problemas que são propostos e, assim, contribuir com o
conhecimento científico. De acordo com Gil (2002), a pesquisa é requerida quando não se
dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação
disponível se encontra em tal estado de desordem, impossibilitando a sua adequada relação
com o problema.
A metodologia da pesquisa em um planejamento deve ser entendida como o conjunto
detalhado e sequencial de métodos e técnicas científicas a serem executados ao longo da
pesquisa, de tal modo que se consiga atingir os objetivos inicialmente propostos e, ao mesmo
tempo, atender aos critérios com menor custo, maior rapidez, maior eficácia e mais
confiabilidade de informação (BARRETO; HONORATO, 1998).
Quanto à forma de abordagem da pesquisa, Godoy (1995) estabelece a diferença entre
estudos quantitativo e qualitativo, ao referir-se à condução do trabalho do pesquisador na
abordagem quantitativa. Segundo a autora, esta abordagem se preocupa com a medição
objetiva e a quantificação dos resultados, buscando a precisão, evitando distorções na etapa de
análise e interpretação dos dados para garantir margem de segurança em relação às inferências
obtidas. No entanto, a pesquisa qualitativa, de acordo com a autora, ao contrário da
quantitativa, não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega
instrumental estatístico na análise dos dados.
Na realização deste trabalho foi utilizada predominantemente a abordagem qualitativa
como o intuito de caracterizar o complexo exportador de frango de corte brasileiro e de MS
quanto à internacionalização. Para tanto, usou-se o modelo de Uppsala, que se baseia em
79
aspectos comportamentais, para caracterizar e analisar as empresas exportadoras de frango de
corte.
Segundo Marconi e Lakatos (2002), o tipo de investigação da pesquisa pode variar de
acordo com o enfoque dado pelos autores. A divisão obedece a abordagens, interesses,
condições, campos, metodologia, situações, objetivos, objetos de estudo, entre outros. No
ponto de vista de Gil (2002), a classificação é estabelecida com base nos objetivos gerais da
pesquisa que por sua vez é dividida em três grandes grupos de pesquisas:
A primeira é a pesquisa exploratória, que tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, visando torná-lo mais claro ou constituir hipóteses, explorando
problemas pouco conhecidos. Portanto, tem como característica marcante a flexibilidade no
seu planejamento, de modo a possibilitar a consideração dos mais variados aspectos relativos
ao objeto em estudo. Na maioria dos casos, esse tipo de pesquisa assume a forma de pesquisa
bibliográfica ou de estudo de caso, envolvendo entrevistas com pessoas que tiveram
experiência prática com o problema pesquisado e/ou análise de exemplos.
A segunda é a pesquisa descritiva, que objetivo, descrever e entender o problema
como um todo ou, então, estabelecer relações entre variáveis. Algumas pesquisas descritivas
vão além da descoberta da relação entre as variáveis, servindo mais para proporcionar uma
nova visão do problema, aproximando-as das pesquisas exploratórias.
E, por último, a pesquisa explicativa ou experimental, que procura explicar as relações
de causa e efeito, ou seja, buscar explicar de que modo ou por que causas o fenômeno é
produzido. Gil (2002) acrescenta e destaca que a utilização de pesquisa experimental é muito
útil para possibilitar uma aproximação conceitual. Contudo, para analisar os fatos do ponto de
vista científico, confrontando a visão teórica com os dados da realidade, torna-se necessário
traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa, algo como uma estratégia de pesquisa.
80
Neste trabalho, foi utilizada a pesquisa exploratória e a descritiva. Pesquisa
exploratória, pois buscou familiarizar-se com o tema internacionalização, na avicultura
nacional e em Mato Grosso do Sul visando torná-lo mais claro do ponto de vista acadêmico,
no que tange à teoria sobre internacionalização de empresas, tendo em vista que existem
poucos trabalhos que tratam sobre o assunto. E descritiva, no intuito de descrever e entender
como se dá o processo de internacionalização deste setor.
Para Marconi e Lakatos (2002), o planejamento estratégico de uma pesquisa ou
delineamento, ambas têm função que envolvem o desenho (diagramação, design), à previsão
de análise e à interpretação dos dados coletados, considerando também, outros aspectos como
o ambiente em que os dados são coletados e as formas de controle das variáveis envolvidas.
Nesse sentido, o elemento mais importante para o planejamento estratégico de uma pesquisa é
o procedimento adotado para a coleta de dados.
O autor define dois grandes grupos de procedimentos de coleta de dados. Aqueles que
utilizam as chamadas fontes de “papel” (pesquisa bibliográfica e documental). E aqueles cujos
dados são fornecidos por pessoas (pesquisa experimental, levantamento e estudos de caso).
A pesquisa com tipo de investigação exploratória, independentemente da forma de
abordagem ou da estratégia de pesquisa adotada, trabalha sobre os dados ou fatos colhidos no
próprio ambiente do objeto pesquisado, portanto, a coleta de dados configura-se como uma
atividade fundamental e de grande relevância para esse tipo de pesquisa. Entretanto, Cervo e
Bervian (2002), ao discutirem sobre as pesquisas exploratórias, destacam que essa pesquisa
requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração dos mais diversos
aspectos de um problema ou de uma situação.
Neste trabalho, uma das principais fontes de pesquisa se baseou na revisão
bibliográfica, buscando abordar alguns temas que são atuais – estando ainda em debate ou em
evolução –, constituindo-se basicamente de artigos científicos publicados em periódicos,
81
congressos, textos encontrados em dissertações, teses e sites da internet, principalmente este
último para caracterizar os estudos de casos das empresas e das instituições. No entanto, os
conceitos e temas já teorizados têm como fonte de pesquisa os livros de diversos autores, os
quais são geralmente debatidos a fim de enriquecer e fornecer maior embasamento teórico
sobre o tema.
Segundo Yin (2005), outro procedimento de coleta de dados é o estudo de caso, que é
considerado como uma estratégia de pesquisa abrangente, pois contempla em seu método a
lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados e das abordagens específicas à análise
dos mesmos. Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados
nem meramente uma característica do planejamento em si. Eles são aplicados na tentativa de
explicar ligações causais em intervenções ou situações da vida real que são complexas demais
para tratamento por meio de estratégias experimentais ou de levantamento de dados.
Yin (2005) define o estudo de casos como sendo uma forma de se fazer pesquisa
social empírica ao investigar um fenômeno atual dentro do seu contexto de vida-real, em que
as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que
múltiplas fontes de evidência são usadas.
Para Yin (2005), uma das vantagens do método de estudo de casos é que mesmo sendo
um procedimento de pesquisa de caráter qualitativo, também possibilita a utilização de
evidências quantitativas, o que contribui para melhor aplicabilidade do método.
Ao comparar o estudo de caso com o experimento, Yin (2005) defende que o objetivo
do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar
frequências (generalização estatística). O autor também defende que o estudo de caso é a
estratégia de pesquisa ideal para responder a questões do tipo “como” e “por que” a respeito
de um conjunto contemporâneo de acontecimento sobre o qual o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle.
82
Com relação a pouca robustez, usualmente associada ao resultado dos estudos de caso,
Yin (2005) acredita que ela pode ser minimizada com os chamados “estudos de casos
múltiplos”, ou seja, projetos que embutem mais de um estudo de caso. Segundo o autor, a
lógica que suporta este tipo de pesquisa é a lógica da replicação e não a da amostragem. Deste
modo, a teoria é confrontada com os resultados de cada caso, de modo análogo com o que
ocorre com os experimentos.
Conforme exposto acima, outro método utilizado no desenvolvimento deste trabalho
foi o estudo de casos múltiplos, objetivando propiciar uma familiaridade com o problema de
forma a instigar sua compreensão, realizada uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto natural (GIL, 2002).
O procedimento de estudos de casos adotado para o levantamento de dados primários
foi por meio de questionários aplicados em entrevistas não estruturadas, direcionados junto a
pessoas-chave (especialistas, dirigentes de agroindústria, dirigentes e funcionários de
empresas privadas, dentre outras), todos de algum modo estão envolvidos com o setor de
comércio internacional das empresas agroexportadoras de carne de frango. Esse tipo de
entrevista apresenta como uma das suas maiores vantagens frentes a outros métodos de
pesquisa, a flexibilidade na condução do processo de coleta dos dados.
As entrevistas foram realizadas pelo orientador deste trabalho entre os meses de
outubro e novembro de 2007, nas respectivas empresas, conforme data e horários previamente
agendados. Buscou utilizar as mesmas entrevistas, na intenção de minimizar custos e o melhor
aproveitamento no deslocamento de pessoal/ pesquisador, na realização de outra pesquisa, que
envolve o mesmo objeto de estudo, porém como problemática diferente. Também justifica a
sua utilização, dada a riqueza nas informações prestadas pelos entrevistados, além da sua
experiência e importância, e também pela dificuldade em compatibilizar agenda com alguns
dos entrevistados.
83
No Quatro 4 consta a discriminação e a posição ocupada pelos executivos
entrevistados. Na realização deste trabalho, foram mantidos em sigilo a identidade dos
executivos e o nome das empresas em que os mesmos atuavam, tanto em respeito à vontade
dos entrevistados, como também em atenção aos princípios éticos que regem a pesquisa
acadêmica.
Executivo Cargo ocupado na empresa/ Posição Executivo A Diretor Comercial Executivo B Diretor Industrial Executivo C Diretor/Presidente Executivo D Gerente de comércio exterior Executivo E Diretor Comercial Executivo F Diretor/Presidente
Quadro 4.1 – Cargo ocupado pelos executivos entrevistados. Fonte: Dados da Pesquisa.
Neste trabalho, foi utilizado o mesmo critério adotado por Rodrigues (2008) e de
Carona (2008) para a divisão das amostras constituídas pelas empresas pequenas, médias e
grandes. Segundo o autor, esse critério foi definido com o auxílio de dois especialistas do
setor avícola. A amostra estudada, constituída de seis casos divididos em três grupos de duas
empresas, Rodrigues (2008) justifica que assim poderia tornar-se mais compreensível a
realidade das empresas exportadoras, em seus diferentes portes e participações no mercado
internacional. Foram classificadas como grandes empresas, aquelas que possuem participação
acima de 5,0% nas exportações de carne de frango; as empresas classificadas como médias, se
localizaram na faixa estabelecida entre 1,5% e 5,0%; já as classificadas como pequenas
empresas, foram as empresas que contribuíram com menos de 1,5% no volume total
exportado, conforme relatório anual da ABEF.
As entrevistas deram-se de forma pessoal, em que o roteiro de entrevista serviu como
balizador das questões propostas. As entrevistas foram gravadas em meio digital, com
autorização e consentimento dos entrevistados, sendo posteriormente, transcritas para melhor
84
análise. Para Yin (2005), a entrevista é uma das mais importantes fontes de informações para
um estudo de caso. Segundo o autor, é muito comum que as entrevistas para o estudo de caso
sejam conduzidas de forma espontânea, pois dessa forma, o entrevistador pode tanto indagar
o respondente quanto pedir a opinião dele sobre determinados eventos.
Com relação à estratégia, para se analisar os dados oriundos de estudos de caso, Yin
(2005) propõe três maneiras. A primeira baseando-se em proposições teóricas, que faz
reflexão sobre o conjunto formado pelas questões de pesquisa, revisão da literatura e novas
descobertas de pesquisa originadas das proposições teóricas. Estas proposições orientam a
coleta e análise dos dados e contribuem para o entendimento da realidade, permitindo a
análise do objeto estudado a partir de um referencial teórico estabelecido.
A segunda estratégia é pensando sobre explanações concorrentes, que busca definir e
testar explanações concorrentes. Essa estratégia pode ser relacionada à primeira, na medida
em que as proposições teóricas originais talvez tenham incluído hipóteses concorrentes. No
entanto, a estratégia é relevante mesmo na ausência dessas proposições teóricas e é
especialmente útil ao se fazer avaliações do estudo de caso.
E, por último, desenvolvendo uma descrição do caso, a fim de elaborar um referencial
descritivo voltado ao objeto do estudo de caso, em que observador, objetiva apenas descrever
a realidade ou quando não há alguma proposição teórica, pois segundo Yin (2005), é
preferível utilizar proposições teóricas ou explanações concorrentes a utilizar essa estratégia.
Para o relato do estudo de casos múltiplos desta pesquisa, foram apresentadas as
empresas exportadoras de frango de corte em formato de apresentação de dados que
penderam ser acompanhado de análises e conclusões parciais sobre a internacionalização, de
modo a facilitar o encadeamento das ideias, bem como facilitar a sua leitura e compreensão.
De acordo com Yin (2005), para relatar os estudos de casos múltiplos, não pode haver
capítulos ou seções separados, destinados a casos individuais. Em seu lugar, o relatório
85
inteiro consiste em uma análise cruzada, mesmo que seja puramente descritivo ou que lide
com tópicos explanatórios.
Para o tratamento dos dados, após a transcrição das entrevistas realizadas, procurou-se
identificar categorias – Aprendizado e Distância Psíquica. Utilizando-se do método de a
análise dos dados do tipo, baseando-se em proposições teóricas. De acordo com Yin (2005),
buscará entender a realidade explorada a partir de referencias teóricas pré-existentes.
Em seguida, baseando-se em Mazzotti (2004), foi realizado durante o processo de
análise uma triangulação dos dados coletados, confrontando as entrevistas realizadas e as
anotações geradas da observação participante, entre si, com os dados secundários e com a
teoria levantada sobre o tema. Ou seja, os dados foram analisados qualitativamente, buscando
articulação nos dados primários e secundários levantados sobre as empresas agroexportadoras
de frango de corte brasileiras com base na teoria de internacionalização de empresas da
Escola de Uppsala, conforme demonstrado na Figura 2.
A partir dos dados coletados e com o suporte da teoria, foram caracterizados conforme
a Escola de Uppsala sobre internacionalização da empresa, classificando-as por “etapas”,
“estágios”; os principais canais utilizados para comercialização internacionais, e as principais
evidências que demonstravam que a empresa encontrava-se em cada “fase”.
As variáveis utilizadas, neste trabalho, são aquelas ligadas aos aspectos que tange à
internacionalização de empresas, como a distância psíquica e a forma em que se dá o
processo de aprendizagem das empresas exportadoras de frango de corte. Porém, para
entender esse processo é importante caracterizar as duas maiores empresas brasileiras
exportadoras e as principais empresas presentes dentro do Estado de Mato Grosso do Sul,
tendo em vista a sua respectiva importância para o setor avícola e também por serem a Sadia
e a Perdigão as primeiras empresas exportadoras de carne de frango do Brasil. Outras
variáveis importante no processo de internacionalização do setor exportador brasileiro são as
86
instituições ABEF e a APEX-Brasil, dada a sua atuação na promoção das exportações do
setor avícola nacional.
Seguindo colocações de Lakatos e Marconi (2002), não obstante, e como em todos os
outros itens deste trabalho, foram mantidas flexibilidade e abertura para incluir pesquisas com
conteúdo e/ou em formato não-previstos neste trabalho, desde que estes auxiliem no objetivo
geral do trabalho ora proposto.
87
5. CARACTERIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS EMPRESAS EXPORTADORAS
Para entender ao processo de internacionalização das empresas brasileiras foi realizada
uma caracterização das duas maiores empresas exportadoras da avicultura brasileira,
conforme ABEF (2008a). A escolha pela caracterização da Sadia e da Perdigão aconteceu
pois, além de ser as maiores, são as que mais estão envolvidas neste processo e, também
conforme ranque de internacionalização da Fundação Dom Cabral – FDC (2008) das
empresas brasileiras para o ano de 2008, a Sadia é a vigésima sétima e a Perdigão a trigésima
quarta. Neste sentido, dada a importância delas para o setor exportador brasileiro de
avicultura, sua caracterização é relevante para entendimento do setor como um todo, tendo em
vista que as informações delas são mais acessíveis de um modo geral em relação às demais
empresas deste setor. E também pelo perfil de transparência que elas têm com ao mercado
acionário com as boas práticas da “Governança Corporativa10”.
Buscando elucidar o processo de internacionalização será apresentado um breve relato
dessas duas empresas, a fim de identificar alguns fatos relevantes delas para o
desenvolvimento do setor como um todo. As informações foram obtidas em seus sites
institucionais, jornais, revistas, relatórios, balanços, trabalhos científicos, teses e dissertações
entre outros que de alguma forma contribuíram para caracterizar o processo de
internacionalização. Com base nessas informações, foi desenvolvido um breve histórico da
empresa ao longo dos anos, desde a sua criação até meados do ano de 2008, para relacionar os
fatos com caracterização da internacionalização da empresa.
10 Governança Corporativa segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
88
5.1 CASO SADIA11
A Sadia S.A. é uma empresa de capital aberto, constituída em 7 de junho de 1944,
adquirido por Attilio Fontana, do Frigorífico Concórdia Ltda., localizado no município de
mesmo nome, no Oeste do Estado de Santa Catarina, Brasil. Na época, a Companhia consistia
de um moinho de trigo e um matadouro inacabado de suínos. No final dos anos 80 e início dos
anos 90, a política de expansão da Companhia deu lugar à racionalização das estruturas
administrativas e de custos, que reduziu o número de companhias do Grupo Sadia por meio de
fusões. A Sadia entrou na década de 90 com o controle acionário de 21 empresas e começou a
concentrar suas operações na fabricação de produtos cárneos industrializados.
Em 1997, a Companhia vendeu seu matadouro de bovinos em Barra do Garças (MT),
quatro unidades de beneficiamento de soja (esmagamento e refino), 12 centros de compra e
armazenamento de grãos e também transformou seu matadouro de Várzea Grande (MT) em
uma unidade de fabricação de produtos cárneos industrializados. Além disso, o transporte dos
produtos, que vinha sendo feito por uma frota de veículos próprios, foi terceirizado para
empresas especializadas de transporte.
Em julho de 1998, a Sadia foi criada com a fusão da Sadia Concórdia S.A. na Sadia
Frigobrás S.A., consolidando suas operações em uma única empresa, simplificando sua
estrutura corporativa, realçando a marca da Companhia e reduzindo as despesas
administrativas. Em dezembro de 1999, a Sadia adquiriu o capital social da Granja Rezende
S.A. (empresa concentrada principalmente na fabricação e distribuição de produtos avícolas e
suínos) e suas subsidiárias integrais Rezende Alimentos Ltda., Rezende Óleo Ltda. e Rezende
Marketing Comunicações Ltda. Imediatamente após a aquisição da Granja Rezende, a
11 Informações obtidas no site institucional da Companhia relação com o investidor.
89
Companhia decidiu vender a unidade de esmagamento e produção de óleo de soja da Granja
Rezende e seu complexo administrativo.
Em 2000, a subsidiária Rezende Alimentos Ltda. foi convertida, de uma empresa de
responsabilidade limitada para uma sociedade anônima, e a razão social da subsidiária foi
mudada para Sadia Alimentos S.A. No dia 29 de dezembro de 2000, a então controladora
fundiu-se com a Sadia Alimentos S.A., cuja razão social passou a ser Sadia S.A. O objetivo da
incorporação foi o de permitir a racionalização operacional e administrativa e a utilização de
compensações de prejuízos fiscais. Em agosto de 2002, a Granja Rezende S.A. foi
incorporada à Sadia S.A., visando à redução de custos por meio da padronização e
racionalização das atividades administrativas e operacionais bem como os reflexos de
natureza fiscal e financeira.
Em abril de 2001, a Companhia registrou seu programa de Recibos de Depósitos de
Ações (ADRs) na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE), proporcionando aos investidores
um canal alternativo para comprar suas ações. Em junho de 2001, a Companhia aderiu ao
“nível 1” de Governança Coorporativa da Bovespa, atestando seu compromisso com a
transparência e a divulgação justa de informações. Em agosto de 2001, a Sadia abriu um
Centro de Distribuição – CD, no município de Jundiaí - SP, para abastecer o Estado de São
Paulo, considerado o maior mercado do Brasil. A Sadia GmbH foi criada em dezembro de
2001 e sua subsidiária Laxness F.C.P.A. Lda.- Laxness foi constituída com o objetivo de
alavancar as exportações para o mercado europeu. Em fevereiro de 2005, o nome da Laxness
foi alterado para Wellax Food Logistics C.P.A.S.U. Ltd – Wellax.
Em 2004, a Sadia começou a expansão da unidade de Uberlândia a fim de melhorar as
instalações com o intuito de ter as mais modernas instalações da Companhia no Brasil. Em
novembro de 2004, a Companhia abriu um CD na cidade de Ponta Grossa (PR) o que deu à
Companhia maior capacidade e eficiência em seus processos de exportação. Ainda em
90
novembro de 2004, as ações preferenciais da Sadia foram autorizadas para comercialização na
Bolsa de Valores de Madri, no Mercado Internacional Latino-Americano – Latibex, sob o
símbolo “XSDI”.
Em janeiro de 2005, a Sadia adquiriu 100% da Só Frango Produtos Alimentícios Ltda.
(Só Frango), empresa sediada em Brasília, com capacidade total de abate de 150.000 frangos
por dia (na época da aquisição). Em março de 2005, a Só Frango foi incorporada pela Sadia
S.A.. Em novembro de 2005, a Sadia decidiu voltar a atuar no segmento de bovinos, por
entender que se tratava de um negócio complementar às suas atividades. A estratégia da Sadia
neste segmento é concentrar as vendas no mercado de exportação; no mercado interno, a
Companhia direcionará seus esforços para os cortes especiais de bovinos. Com o intuito de
melhorar os níveis de governança corporativa e alinhar mais intimamente os interesses entre
seus acionistas, em 2005 a Sadia concedeu direitos de igualdade de condições (tag along) de
80% aos titulares de ações preferenciais sem direito a voto, atendendo às expectativas do
mercado.
Em 2006, a Sadia investiu aproximadamente R$ 970 milhões. Os investimentos em
2006 foram destinados aos segmentos de aves, produtos industrializados, bovinos e expansão
de algumas instalações. Em 2007, a Sadia investiu R$ 1,1 bilhões, distribuídos entre produtos
industrializados; produção de aves, suínos e bovinos; e projetos de tecnologia da informação e
logísticas. Como estratégia para continuar competitiva e reduzir o risco em suas operações, a
Sadia investiu na expansão de sua linha de produtos, particularmente de produtos de aves
empanados e produtos suínos industrializados. Em dezembro de 2007, para reforçar a posição
da Companhia no segmento de produtos industrializados congelados, a Sadia adquiriu a “Big
Foods”, um complexo industrial localizado em Tatuí (SP), especializado na produção de
sanduíches prontos, lasanhas, pizzas, pães, salgados, pão de queijo e produtos de confeitaria.
A Sadia também construiu sua primeira unidade industrial fora do Brasil, na cidade de
91
Kaliningrado, Rússia, em uma Joint-Venture com um parceiro local. Esse investimento
finalizou-se no início de 2008, compreende uma unidade processadora de produtos cárneos,
desenvolvida em parceria com um distribuidor da Sadia naquele país. Essa fábrica consumiu
R$ 150 milhões de investimentos, dos quais aproximadamente R$ 92 milhões foram
investidos pela Sadia.
Os planos de investimentos para 2008 contemplam investimentos de R$ 1,6 bilhões, os
quais serão destinados a produtos industrializados (R$ 556 milhões), expansão da capacidade
suína e avícola, principalmente na unidade de Lucas do Rio Verde (MT) (R$ 558 milhões), no
segmento bovino (R$ 70 milhões), matrizes (R$ 150 milhões), Centro de Distribuição de
Pernambuco (R$ 60 milhões) e a diversos projetos de expansão e ampliação, tecnologia da
informação (TI) e infraestrutura. Em 2008, a Sadia construirá outra fábrica no exterior. Essa
unidade, a ser instalada nos Emirados Árabes para a produção de produtos industrializados de
aves e bovinos com o objetivo de aumentar a participação de mercado no Oriente Médio,
receberá investimentos de US$ 100 milhões.
A Sadia é a líder em todos os segmentos em que atua no Brasil, com uma linha de
produtos contendo mais de 1.000 itens. De acordo com a Associação Brasileira de
Exportadores de Frango (ABEF), a Companhia foi o maior abatedor e exportador de aves em
2007. Segundo a Associação Brasileira da Indústria Produtora e Exportadora de Carne Suína
(ABIPECS), a Sadia foi o maior abatedor e exportador de suínos em 2007. A Sadia também é
o maior distribuidor de produtos cárneos congelados e resfriados (de acordo com a AC
Nielsen) e a líder do mercado brasileiro de margarinas. Em 31 de dezembro de 2007, o Grupo
Sadia tinha 52.422 funcionários, um dos maiores empregadores do Brasil. Em 2007, a Sadia
vendeu 1.012,8 mil toneladas de carne de aves, 152,7 mil toneladas de carne suína e 57,2 mil
toneladas de carne bovina e 924,0 toneladas de produtos industrializados, incluindo produtos
92
cárneos congelados e resfriados, além de margarina, gerando uma receita operacional bruta de
R$ 10,0 bilhões, com um lucro líquido de R$ 842,0 milhões.
O alto nível de verticalização adotado pela Companhia assegura o controle de todas as
etapas de produção e distribuição de seus produtos. As operações da Sadia compreendem
fazendas para criação de matrizes e reprodutores de aves e suínos, incubadoras, centros de
criação de suínos, abatedouros, unidades industriais, fábricas de ração animal, escritórios de
representação e centros de distribuição. A Companhia foi pioneira na verticalização integrada
da criação de aves e suínos no Brasil, inicialmente adotada no Estado de Santa Catarina. Hoje,
exceto pelo segmento de bovinos, todas as operações da Companhia utilizam um sistema de
integração vertical consistindo de uma parceria com produtores rurais, com a finalidade de
obter animais para abate, criados em condições reprodutoras altamente produtivas e em
condições higiênico-sanitárias controladas. A Sadia produz pintos de um dia e leitões e
fornece-os a produtores integrados, juntamente com ração, transporte, além de assistência
técnica e veterinária.
A Sadia exporta cerca de 1.000 produtos diferentes para aproximadamente 100 países.
Atualmente, a Companhia produz uma gama de produtos, entre os quais, cortes suínos
congelados, resfriados, salgados e defumados, banha suína, toicinho defumado, pertences para
feijoada; miúdos suínos e de frango congelados e resfriados; frangos inteiros congelados e
temperados; cortes e partes de aves congelados e resfriados; cortes de frango marinados e pré-
cozidos; perus inteiros congelados e temperados; cortes e partes de peru congelados e
temperados; cortes de frango empanados; presuntos cru, cozido e defumado; presuntos tipo
“tender”; apresuntados, frios e produtos afins; presunto tipo “Parma”; perus e frangos
defumados; presuntos de peru cozido e defumado e frios à base de carne de peru; produtos
pré-cozidos e congelados, como almôndegas bovinas, de peru e de frango; hambúrgueres
bovinos, de peru e de frango; salsichas suínas, de peru e de frango; linguiças; mortadelas;
93
salames; copa; apresuntados de peru; frios em geral; patês à base de carne suína e bovina;
pratos prontos congelados de carne bovina, de frango, de peixe e massas; alimentos
congelados prontos para serem levados ao forno e servidos, lanches, como empanados de
frango, peixe e antepastos, pizzas congeladas e massas frescas resfriadas; margarinas e
sobremesas refrigeradas.
A rede de suprimentos e a cadeia de distribuição da Sadia é composta por quinze
unidades industriais em oito diferentes Estados brasileiros e uma fábrica no exterior, em
Kaliningrado, Rússia. Sua linha de mais de 1.000 produtos é distribuída por meio de centros
de distribuição e vendas localizados no Brasil, na América Latina, no Oriente Médio, na Ásia
e na Europa.
Em 2007, uma média de 46,6% da receita operacional bruta da Sadia foi gerada pelas
exportações. Esse índice foi de 43,2% em 2006 e de 48,9% em 2005. A Tabela 7 mostra as
principais regiões do mundo com as quais a Companhia mantém relações comerciais, e a
análise que se segue trata das principais tendências e expectativas quanto a seus mercados.
Tabela 5.1 – Receita Operacional Bruta de Exportação (em milhares de R$)
Mercado 2005 2006 2007 Europa 978.318 889.171 1.256.325 Oriente Médio 1.047.615 787.838 986.240 Ásia 635.907 533.295 691.273 América do Sul 542.151 528.453 643.770 Mercados emergentes (principalmente Rússia e outros países da ex-União Soviética)
872.333 719.706 946.428
Ajuste para apresentação conforme os PCGA dos E.U.A. (627) (46.426) 111.955 Total 4.075.697 3.412.037 4.635.990 Fonte: Sadia (2008b).
As receitas são atribuídas a regiões com base no local de destino dos produtos. Todos
os ativos operacionais de longo prazo estão localizados no Brasil e em Kaliningrado, bem
como nos escritórios localizados em diversos países. A Europa é um grande comprador de
cortes de aves e produtos industrializados. A Sadia mantém presença tradicional no Oriente
94
Médio, com liderança de mercado e forte reconhecimento de marca. Os países do Oriente
Médio consomem principalmente aves inteiras de baixo peso (até 1,4 kg) e produtos
industrializados. Para a Eurásia, que compreende a região do Cáucaso e a Rússia, a
Companhia exporta principalmente cortes suínos e de aves e produtos industrializados. As
exportações para a Ásia concentram-se, majoritariamente, em cortes especiais de aves,
carcaças e cortes suínos. Nas Américas, as vendas estão concentradas principalmente em
produtos industrializados, partes de aves e aves inteiras. Os mercados secundários incluem
regiões com grande potencial de crescimento em médio prazo. Em 2007, 76% das exportações
da Companhia foram para países com grau de investimento.
A Companhia embarca 57,0% de suas exportações pelos portos de Paranaguá e
Antonina, ambos no Estado do Paraná; 39,0% pelos portos de São Francisco do Sul, Itajaí e
Imbituba, no Estado de Santa Catarina, e os restantes 4,0% por outros portos (Santos, SP; Rio
de Janeiro, RJ; Rio Grande, RS). No porto de Paranaguá, a Companhia tem dois armazéns
refrigerados, capazes de receber duas mil toneladas por dia e de carregar duas mil toneladas
por dia em paletes. Esses armazéns contam com um sistema de armazenamento do tipo “drive
in” e operam somente com cargas paletizadas. Como um dos armazéns é localizado na área
portuária, a Companhia tem prioridade no atracamento de navios que chegam ao porto de
Paranaguá, evitando, dessa forma, possíveis aumentos de custo devidos a demoras no
carregamento de cargas. Esses armazéns refrigerados têm capacidade de armazenamento de
13.500 toneladas.
A Companhia também tem um armazém totalmente automatizado na cidade de Ponta
Grossa (PR) com capacidade de armazenamento de 11 mil toneladas e apto a receber e
expedir mil toneladas por dia. A Companhia embarca suas cargas em navios-contêineres ou
em embarcações refrigeradas convencionais, próprias para cargas paletizadas.
95
O Grupo Sadia é atualmente composto por 20 empresas, conforme Figura 4. A Companhia
concentra todas as atividades de produção, abate, distribuição e venda de produtos no Brasil. A
Sadia International Ltd. é um dos menores veículos para as vendas da Companhia fora do Brasil. A
Big Foods é um complexo industrial localizado em Tatuí (SP), especializado na produção de
alimentos industrializados prontos. A Rezende Óleo Ltda. e a Rezende Marketing e Comunicações
Ltda. são empresas não-operacionais. A Sadia GmbH. é uma holding que controla a Wellax Food
Logistics C.P.A.S.U. Lda., uma empresa offshore responsável pela maior parte das operações de
exportação da Sadia. A Sadia Alimentos é uma subsidiária da Sadia International estabelecida em
2003, com o objetivo de desenvolver operações comerciais no mercado argentino. A Sadia Uruguai
e a Sadia Chile são responsáveis pela distribuição e venda dos produtos Sadia em seus respectivos
países. A Nordfin Holding Limited detém 40% da Sadia Chile. A Concórdia Holding Financeira é
uma empresa financeira. A Sadia Overseas Ltd. foi constituída para emitir os Eurobônus da
Companhia. As empresas não mencionadas acima são escritórios de representação.
Figura 5.1 – Estrutura Organizacional da Sadia. Fonte: Sadia (2008b).
96
O Quadro 5 apresenta uma lista das unidades operacionais da Sadia e suas principais
atividades, no mercado nacional e internacional.
Pais UF Cidade Principal Atividade Brasil DF Brasília Criação e abate de frango, produtos industrializados e ração
animal. Brasil MG Uberlândia Criação e abate de frango, perus e porcos, produtos
industrializados e ração animal. Brasil MT Lucas do Rio Verde Genética suína e ração animal. Brasil MT Várzea Grande / Campo
Verde Criação e abate de frango, produtos industrializados e ração animal abatedouro de bovinos.
Brasil PR Dois Vizinhos Criação e abate de frango, ração animal e esmagarem de soja. Brasil PR Francisco Beltrão Criação e abate de frangos e perus e ração animal. Brasil PR Paranaguá Margarina Brasil PR Ponta Grossa Pizza e massas, sobremesa (Miss Daisy), produtos
industrializados. Brasil PR Toledo Criação e abate de frango e porcos, produtos industrializados,
ração animal e óleo de soja. Brasil RJ Duque de Caxias Produtos Industrializados Brasil RS Três Passos Criação e abate de porcos e ração animal. Brasil SC Chapecó Criação e abate de frango e perus, ração animal e produtos
industrializados. Brasil SC Concórdia Criação e abate de frangos, porcos, produtos industrializados e
ração animal. Brasil SC Faxinal dos Guedes Criação e abate de frangos e ração animal Brasil SP Tatuí Produtos Industrializados Rússia - Kaliningrado Produtos Industrializados Quadro 5.1 – Unidades Operacionais da Sadia. Fonte: Sadia (2008b).
Considerando os desenvolvimentos recentes no contexto macroeconômico e nos
setores pecuário e de alimentos industrializados no Brasil, a Sadia prevê que as suas
operações serão afetadas mais significativamente pelos seguintes fatores: i) novas
regulamentações continuarão a ser emitidas por países importadores no exterior, para proteger
seus produtores locais. Uma vez que uma parte relevante das nossas receitas vem de
operações de exportação, o aumento de barreiras protecionistas poderá afetar nossas
operações; ii) em julho de 2002, a Comissão Sanitária da UE emitiu nova regulamentação
aumentando os impostos sobre o frango fresco importado. Durante o segundo semestre de
2002, exigiu-se que 100% do frango brasileiro exportado para a Europa fossem testados
quanto ao antibiótico proibido Nitrofuran, aumentando os custos das vendas de exportação;
97
iii) em novembro de 2003, foi constituído um painel na Organização Mundial do Comércio
(OMC) por solicitação do Brasil e da Tailândia, contra a mudança de classificação das aves
salgadas feita pela UE. Com essa alteração, as aves salgadas do Brasil foram classificadas
como congeladas, e, assim, sofreram aumento “ad valorem” de 15,4% na sua alíquota fiscal.
Em agosto de 2005, a decisão final da OMC favoreceu o Brasil e a Tailândia no painel.
Contudo, desde então, a UE impôs quotas para a importação de aves do Brasil; e iv) o
governo russo também introduziu o regime de quotas para importações de carne suína e de
aves, que permaneceu em vigor durante todo o ano de 2007.
5.1.1 Atuação da Sadia em seus principais mercados externos
A Companhia tem 11 escritórios comerciais espalhados pelo mundo e uma pequena
unidade para finalizar o corte e a embalagem de carne “in natura” na Holanda. Linha de
produção completa em Kaliningrado, na Rússia. A Sadia é líder em diversos segmentos de
mercado no Oriente Médio e, na Rússia, a Companhia investe no desenvolvimento da marca
há mais de duas décadas. A marca Sadia é sinônimo de categoria no que diz respeito a aves
em diversos países do Oriente Médio. A marca é líder absoluta em industrializados de carne,
frango inteiro e frango em partes nos mercados da Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos,
Kuwait, Qatar, Omã e Barein, com mais de 25% de market share. Os números são da
MEMRB, empresa de monitoramento que está fortemente presente em 33 países do Oriente
Médio, do Centro e Leste Europeu e do Norte da África.
Outros indicativos mostram que a Sadia é “Top of Mind” nesses países árabes, com
índice médio de 40%. A marca também tem 88% de “Total Awareness” entre os
98
consumidores da região e é apontada como a preferida em diversas localidades do Golfo
Pérsico, de acordo com levantamento feito pela Ipsos Research no final do ano 2007.
As ações de desenvolvimento da marca no Oriente Médio tiveram início em 1985, com o
lançamento da personagem Henrietta, uma simpática galinha, e a participação dela em peças e
filmes publicitários.
A campanha, num primeiro momento, associava o produto à dona de casa, ao lar. De
lá para cá, os trabalhos passaram a ressaltar outros conceitos, a exemplo da saudabilidade e da
segurança alimentar, até chegar ao momento atual, em que se explora o sabor e a
confiabilidade do produto, que segue à risca os métodos de abate previstos pela religião
islâmica. “O slogan que utilizamos hoje nos países árabes, The Joy of Good Food, reforça o
conceito do prazer em consumir um alimento gostoso, fresco e de qualidade”, afirma Gilberto
Tomazoni, Diretor-Presidente da Sadia. Daqui para frente, a meta da companhia é trabalhar
cada vez mais o conceito de inovação e marcar presença diferenciada nos pontos de venda,
promovendo campanhas vinculadas ao calendário islâmico. As ações de marketing na região
são desenvolvidas por uma equipe de dez pessoas e todas as campanhas são realizadas por
agências de publicidade locais.
Os resultados obtidos no Oriente Médio são fruto de um trabalho contínuo que a Sadia
vem realizando na região desde a década de 80, quando iniciou as vendas de frango congelado
para alguns países. Atualmente, essas nações recebem o maior volume das exportações da
Companhia e respondem por 26% do total das vendas externas da empresa. São negócios de
aproximadamente R$ 1,2 bilhão por ano, os quais levaram a Sadia a decidir pela construção, a
partir do segundo semestre de 2008, de uma planta na região, mais precisamente nos
Emirados Árabes. Com investimento de R$ 150 milhões, a fábrica produzirá industrializados
de aves e bovinos e terá capacidade para 50 mil toneladas/ano.
99
Outro mercado em que a Sadia tem forte presença é a Rússia, o principal destino das
vendas externas da companhia na Eurásia. A empresa mantém no País uma equipe de 12
pessoas dedicadas exclusivamente ao projeto de marketing e desde dezembro de 2003 vem
colocando no ar sucessivas campanhas publicitárias e promovendo ações para tornar cada vez
mais conhecida a marca entre os consumidores russos. Em 2007, o foco do trabalho de marca
iniciou um novo estágio, rompendo com a comunicação mais educacional com o consumidor,
para atuar mais voltada ao emocional, buscando uma ralação mais próxima, quase efetiva com
o consumidor.
A Sadia atualmente é a marca estrangeira do segmento de processados mais conhecida
no mercado local, conforme levantamento do Magram Market Research, um respeitado
instituto de pesquisa da Rússia especializado em varejo. É também líder de mercado nas
categorias nuggets e lasanhas. No segmento de produtos empanados, cozidos e pratos prontos,
por exemplo, a marca tem uma eficiência de retenção de 51%, praticamente empatada com a
concorrente local, Zolotoy Petushok, que tem 52% e está no mercado há muito mais tempo.
Com cinco anos de presença no País, a Sadia conquistou o reconhecimento dos consumidores
russos, especialmente de Moscou e São Petesburgo. Os produtos da empresa estão hoje entre
os mais vendidos dentro de suas categorias em todos os estabelecimentos comerciais (SADIA,
2008c).
Segundo informações da Sadia (2008c), a nova unidade fabril de Kaliningrado, a
Companhia pretende fabricar, na Rússia, industrializados como presuntos, embutidos,
hambúrgueres e empanados adaptados ao estilo do consumidor local e de acordo com
tradicionais receitas. A empresa continuará trabalhando no País com a marca Sadia, mas
também terá uma segunda, chamada Myasnaya Guildia (em português, algo como Clube da
Carne).
100
A Companhia, que estreou no mercado russo com a exportação de frango “in natura”
no final dos anos 90, iniciou em 2003 a venda de sua primeira linha de lasanha congelada
adaptada ao paladar russo (com menos sal e massa ao dente). Naquela época não havia um
concorrente sequer. Em 2008, as gôndolas dos supermercados russos possuem diversas
marcas concorrentes, entre importadas e locais. O pioneirismo rendeu à Sadia a liderança,
com cerca de 40% de participação de um mercado que movimenta 50 milhões de dólares por
ano. Com a nova fábrica, a Sadia também quer aproveitar o espantoso crescimento do setor de
Fast Food no país, que avançou 93% nos últimos quatro anos. Um dos principais clientes da
nova fábrica da Sadia será a subsidiária russa do McDonald’s, a que mais cresce da rede no
mundo (MANO, 2008).
Alguns dos desafios que a companhia teve que enfrentar no seu processo de
internacionalização no mercado russo foi o fato dos parceiros locais da empresa queriam
incluir no processo de seleção de funcionários um teste no detector de mentiras. A ideia era
descobrir se participavam de grupos de máfia russas, que foi vetado pelo Presidente da
Companhia. Também foram adaptados, em seus produtos, os hábitos de consumo locais. Em
outro mercado, o Oriente Médio, a Companhia teve que ensinar que ravióli não se come no
café da manhã (ARAGÃO, 2008).
Aragão (2008) ressalta que em alguns países, como a Rússia, certos itens da marca
vendem mais que a maior rival local, que atua há décadas no país. A Sadia está lá há cinco
anos. Na Arábia Saudita, Emirados Árabes e Kuwait, é líder em carne e frango, com 25% de
participação de mercado.
Segundo Aragão (2008), a Companhia tem para cada país um plano diferente de
atuação e de estratégias. Nos países do Oriente Médio, foi preciso criar uma campanha
publicitária para explicar que o frango também podia ser vendido e consumido em pedaços,
pois o costume nesse mercado era comercializar o frango inteiro. Para vender nesse mercado,
101
que inclui 33 países, a empresa também teve de seguir à risca os métodos de abate previstos
pela religião islâmica. Todas as campanhas no Oriente Médio e na Rússia são desenvolvidas
por agências de publicidade locais. A parceria com empresas experientes no mercado local faz
parte da estratégia da Sadia, foi com esse tipo de estratégia que a companhia conseguiu
vender no Iraque, pois a empresa chegou ao país logo após a invasão americana. Um contato
no Kuwait topou fazer a distribuição via caminhão até a nação vizinha.
O mercado do Oriente Médio é tão importante para a Companhia que ela tem
campanhas publicitárias exclusivas para a região. Como no Brasil, as propagandas são
estreladas por um personagem. No Brasil é o franguinho Lequetreque, aquele que usa um
capacete e vive apressado, e lá é a galinha Henrietta, personagem criada para a divulgação da
marca no local (ANBA, 2008).
A Sadia pretende construir uma fábrica que permitirá industrializar a carne de frango
em terras árabes, nos Emirados. A Companhia vai importar os frangos do Brasil e processá-
los nos Emirados. Diversos países hoje estão protegendo seus mercados, impedindo de entrar
produtos competitivos. Há a tendência mundial de produzir insumos onde se é mais eficiente
para isso e os derivados do produto no outro país, de acordo com as necessidades e
especificidades de cada região. O mesmo deverá ser produzido na usina da Crystalsev, na
Síria. O açúcar será importado bruto – inclusive do Brasil - e refinado no país árabe (ANBA,
2008).
Na América do Sul e América Central, a Sadia está presente com produtos “in natura”,
industrializados e margarinas. A região responde por 17% das vendas externas da companhia
e conta com três filiais e cerca de 200 clientes. O trabalho de desenvolvimento da marca está
sendo iniciado em países como Argentina, Venezuela, Uruguai, Paraguai e México. No Chile,
porém, as ações de comunicação com o consumidor já existem há pelo menos anos e
envolvem a marca Qualy (SADIA, 2008c).
102
Líder no mercado brasileiro desde 1997, a Qualy vem repetindo a boa performance no
Chile, onde conquistou a liderança de 23,6% em volume de vendas no mês de junho, segundo
dados da Nielsen no país. A Sadia, proprietária da marca Qualy, também comercializa no
mercado chileno as margarinas Buen Sabor e Deline que, juntas, foram responsáveis por um
volume de 35,5% das vendas realizadas pelo varejo local naquele mês. As campanhas
publicitárias desenvolvidas de lá para cá incluem ações promocionais, filmes, outdoors, peças
impressas e ações no ponto-de-venda. Todas elas exploram o conceito da qualidade da
margarina Qualy e da praticidade e sabor dos produtos Sadia (SADIA, 2008c).
5.1.2 Desafios da internacionalização da Sadia no mercado Russo
A escolha de Kaliningrado pela Sadia, de acordo com Mano (2008), deu-se após uma
análise de aproximadamente cinco anos pela Companhia. A cidade foi fundada em 1.255, já
passou pelas mãos de prussianos e alemães, até ser controlado pelos russos, no final da
Segunda Guerra Mundial. Sob o domínio soviético, Kaliningrado (uma homenagem a Mikhail
Kalinin, bolchevique que participou da Revolução Russa) tornou-se uma base militar por sua
estratégica proximidade da Europa e de um porto com saída para o mar Báltico, o único do
território russo que não congela no inverno. Com a queda do regime comunista, a economia
da cidade subsistiu do apelo turístico nostálgico das famílias alemãs expulsas pelos russos no
final dos anos 40. A recente criação de incentivos fiscais, como a isenção de impostos sobre o
lucro nos primeiros seis anos de operação, atraiu à região cerca de 56 indústrias. De acordo
com a mesma autora, a Companhia foi atraída pela combinação entre os incentivos, o porto
103
que garante o abastecimento durante todo o ano e uma ferrovia local capaz de escoar a
produção para o centro do país.
No ano de 2008, existiam 15 empregados brasileiros da Sadia expatriados para a
Kaliningrado, somando-se aos 500 locais que compõem a força de trabalho da fábrica naquele
país. Os quatro brasileiros que trabalham como operários tiveram de passar por uma série de
provas antes de embarcar. As avaliações incluíram até um teste de mímica para checar as
habilidades dos operários nessa área. Tendo em vista que a mímica ainda representa a
principal ferramenta de comunicação na linha de produção da Sadia “nenhum dos operários
brasileiros aprendeu sequer uma frase completa em russo, tampouco os colegas eslavos se
tornaram fluentes em português” afirma a autora. No caso dos executivos, embora todos os
russos sejam fluentes em inglês, a empresa também contratou três intérpretes, que participam
das principais reuniões.
Mano (2008) destaca que está sendo difícil a tarefa de adaptar produtos ao gosto local
e criar hábitos de consumo entre a população russa para alguns novos produtos. Os
consumidores adoraram a lasanha e só deixou de comê-la no café da manhã quando a Sadia
fez uma campanha publicitária quase em tom de “esclarecimento público”. Segundo
Alexandre de Campos, Diretor-geral da Sadia na Rússia citado pela a autora “O esforço de
todo esse investimento vai valer a pena, pois deve nos render um mercado tão grande quanto o
brasileiro em apenas uma década”.
Outro ponto que Mano (2008) chama a atenção neste mercado é a burocracia que a
empresa brasileira esta tendo. As dificuldades encontradas a partir do início das obras em
Kaliningrado fizeram o desafio de se comunicar com os russos por meio de mímica e
convencê-los a não comer lasanha no café da manhã parecer apenas algo pitoresco.
“Atrasamos o início das operações em cerca de seis meses por causa de uma série de
imprevistos”, diz Hugo Gauer, citado pela autora, ex-Diretor do escritório alemão da Sadia e
104
principal executivo da operação em Kaliningrado desde janeiro de 2008. Teve início com os
primeiros detalhes do projeto de engenharia da fábrica. O projeto original de engenharia,
preparado no Brasil, teve de ser adaptado às normas locais, que criam especificações técnicas
únicas e ultradetalhadas, incluindo detalhes como a distância precisa entre os pilares da
construção. Durante a obra, ocorreu uma sucessão de imprevistos, como o atraso nas
autorizações para o uso de energia elétrica no local. Com equipamentos movidos a geradores,
durante cerca de seis meses, os operários tiveram de usar capacetes com lanternas similares
aos de espeleólogos para enfrentar a escuridão.
Em razão dos imprevistos, por enquanto apenas as linhas de hambúrgueres e de
empanados estão em operação em Kaliningrado. As duas outras, de embutidos e defumados,
ainda aguardam autorização do governo local e devem iniciar no ano de 2008. A Sadia já
juntou cerca de 40 páginas de documentos apenas para a aprovação dos sistemas de
aquecedores de uma dessas linhas e já passou por duas inspeções de fiscais russos (MANO,
2008).
O mundo de negócios russo tem outra peculiaridade, que os executivos da Companhia
estão aprendendo a lidar. Os entraves burocráticos mais sérios caem nas mãos de Alexey
Zernov, um afegão recrutado pela Sadia numa empresa estatal em Moscou. Zernov, tal
funcionário tem um cartão com sua foto com inscrições de passe livre pelos prédios do
governo russo. Ele conseguiu, por exemplo, colocar a Sadia na lista de empresas estabelecidas
em Kaliningrado que têm prioridade no fornecimento de energia em caso de racionamento,
tendo em vista que naquela região é comum, sobretudo durante o inverno, quando a
temperatura média cai para 7 graus negativos (MANO, 2008).
Outro funcionário da Companhia apontado por Mano (2008) como diferenciado em
Kaliningrado é Sergey Karpa, ex-quadro da KGB, o serviço secreto russo. Ele trabalha para a
Sadia coordenando os esforços de uma equipe de cerca de 20 profissionais especializados.
105
Denominado pela autora como sendo uma espécie de “KGB do frango”. Sua missão é
proteger a empresa brasileira da ação do crime organizado russo, pois, segundo ela, a máfia
costuma criar tentáculos dentro das companhias, montando sofisticados esquemas de desvio
de dinheiro. Gastam um bom tempo vasculhando a vida e o comportamento de funcionários,
clientes e fornecedores da fábrica. “Tive algumas surpresas com as informações da equipe de
investigação sobre novos contratados, por exemplo”, afirma o Diretor Gauer, citado pela
autora e também “já aconteceu de não fazermos negócios com determinada empresa por
indicação deles”.
Mano (2008) coloca que boa parte das peculiaridades do mercado foi apresentada aos
brasileiros da Sadia pelos sócios russos, os irmãos gêmeos Alexander e Victor Linnik, donos
de 49% da nova fábrica. Formados em engenharia óptica e ex-funcionários de uma empresa
de tecnologia estatal, os dois são a personificação das oportunidades de negócios que se
abriram no país. No final dos anos 90, eles iniciaram o grupo Miratorg trazendo frango da
Sadia para o país. Atualmente, o grupo fatura cerca de 800 milhões de dólares por ano.
5.2 CASO PERDIGÃO12
Fundada em 1934, pelas famílias Brandalise e Ponzoni, no Estado de Santa Catarina,
na Região Sul do país, como “Ponzoni Brandalise e Cia”, permanecendo sob a administração
da família Brandalise até setembro de 1994. Nos anos 1940, expandiu-se em operações
ligadas à exploração do comércio em geral, com ênfase em produtos alimentícios e produtos
correlatos, para incluir o processamento de suínos. Nos anos 1950, ingressou no ramo de
12 Informações obtidas no site institucional da Companhia relação com o investidor.
106
processamento de aves (no início o abate era realizado de forma artesanal nas dependências
do frigorífico de suínos). Em 1966, implantou o inovador sistema de criação integrada de
aves, com a engorda de lotes experimentais de 1,2 mil pintinhos por produtores parceiros. Nos
anos 1970, ampliou-se a distribuição de produtos para incluir mercados de exportação,
iniciando com a Arábia Saudita. Também liderou a formação de um pool com mais duas
empresas na criação da União de Exportadores de Frangos – UNEF, entidade que projetaria o
Brasil no comércio internacional de carne de frango. Com a finalidade de oferecer ao mercado
uma alternativa diferenciada de consumo de carne de aves, a Perdigão importa dos Estados
Unidos as primeiras matrizes da espécie “Gallus Gallus” dando início ao programa de
melhoramento genético com o objetivo de desenvolver uma ave essencial com 70% de suas
carnes concentradas no peito e nas coxas. Dentro deste contexto nasceu a marca Chester®.
De 1980 a 1990, expandiram-se os mercados de exportação para incluir o Japão, em
1985, e a Europa, em 1990. Também ocorreu uma série de aquisições no negócio de
processamento de aves e suínos13. Em 1990, a Perdigão internacionaliza suas atividades
estabelecendo uma joint-venture com a empresa Persuínos, em Portugal, para a produção de
salsichas e linguiças. A joint-venture é desfeita um ano mais tarde. Neste mesmo ano, a
empresa recebe durante o SIAL – Salão Internacional de Alimentação, em Paris, o Prêmio
Sial D’Or pelo produto Salsicha da Mônica. De 1990 a 1993, ocorre na Companhia prejuízos
substanciais, em razão do aumento de despesas financeiras, baixo investimento em
desenvolvimento de produtos, capacidade limitada, bem como divulgação modesta dos
produtos. Em setembro de 1994, deflagrou-se uma crise de liquidez em decorrência da qual a
família Brandalise vendeu suas participações da Companhia, que consistia em 80,68% das
ações ordinárias além da emissão de 65,54% das ações preferenciais para oito fundos de
pensões.
13 Maiores informações sobre as aquisições podem ser obtidas no site institucional da companhia, no item cronologia.
107
Em abril de 2006, a Companhia foi listada, no nível “Novo Mercado” de Governança
Corporativa e, atualmente, tem suas ações negociadas nas Bolsas: no Brasil na Bolsa de
Valores, Mercadorias e Futuros – BM&FBovespa S.A., com o códigos de negociação
“PRGA3”, no Estados Unidos na Bolsa de New York Stock Exchange – NYSE, na forma de
Recibos de Depósitos de Ações (American Depositary Receipt – ADR´s) no nível III, com o
símbolo PDA.
Outros fatos relevantes e importantes da Companhia para o desenvolvimento do setor
exportador de frango foram: a) janeiro de 1999, foi a primeira empresa brasileira aprovada e
certificada pela European Food Safety Inspection System – EFSIS, que permitiu à empresa
comercializar produtos nos supermercados europeus; e b) em 2001 ocorre a posse do
Presidente da Perdigão, Nildemar Secches, na Presidência da ABEF.
Atualmente, o foco da Companhia está na criação, produção e abate de aves, suínos e
bovinos, industrialização e/ou comercialização de produtos processados, massas, vegetais
congelados e derivados de soja, a Companhia produz mais de 2.500 itens, entre as carnes
processadas são: a) industrializados: linguiças, salames, presuntaria, mortadelas, salsichas e
outros; b) congelados: hambúrgueres, almôndegas, kibes, nuggets, steak e outros; c) “in
natura”: frangos inteiros e cortes; suínos carcaças e cortes; bovinos cortes; d) elaborados: aves
especiais, cortes temperados e kits. Constam ainda outros produtos processados como:
massas, pizzas, tortas, aperitivos, pão de queijo, vegetais congelados, linha vegetariana,
margarinas, molhos, sucos e outros. No seguimento de lácteo: iogurtes, petit suisse,
sobremesas, leite pasteurizado e UHT, leites aromatizados, leite fermentado, sobremesas de
frutas (frutier), queijos, manteigas e requeijão; creme de leite, leite em pó, doce de leite e
outros. A Companhia também atua no mercado de soja, basicamente com ração e farelo de
soja.
108
A Companhia opera com 18 unidades de processamento de carnes, 16 incubatórios,
fábricas de rações animais, três unidades de processamento de lácteos e sobremesas, uma
fábrica de processamento de margarinas, sete pontos de coleta de leite e uma unidade de
processamento de soja distribuídas em seis regiões do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná, Goiás, São Paulo e Mato Grosso. No exterior, a Companhia possui
escritórios de vendas na Inglaterra, França, Japão, Holanda, Rússia, Cingapura e Emirados
Árabes Unidos. A Companhia utiliza-se de 24 centros de distribuição em 13 Estados
brasileiros e no Distrito Federal e um Centro de Distribuição – CD na Europa, atingindo
80.000 supermercados, lojas de varejo, atacadistas, foodservice e outros clientes institucionais
no mercado interno e vendendo para mais de 100 países no mercado externo.
No mercado interno, a Companhia opera, principalmente, com as marcas Perdigão,
Chester®, Batavo e a expressão Turma da Mônica (licenciada) e no mercado externo,
principalmente com as marcas Perdix, Fazenda (Rússia) e Borella (Arábia Saudita). Em 2007,
houve a aquisição do negócio de margarinas da empresa Unilever, passou a trabalhar com as
marcas Doriana, Delicata, Claybom e Becel, esta última por meio de sua Joint Venture.
O mercado externo representou no ano de 2007 cerca de 41,07% do faturamento bruto
da Companhia, esse percentual no ano de 2004 e 2005 representava 48,99% e 48,31%,
respectivamente. De 2003 a 2007, houve crescimento no faturamento bruto em 78,20%, tendo
o mercado interno um crescimento de 81,17% e o externo 74,05%. O faturamento externo da
Companhia no ano de 2007 atingiu R$ 3,2 bilhões, um crescimento de 30% em receitas,
apesar do impacto gerado pela apreciação de 17% do real frente ao dólar norte-americano. Em
volumes, o desempenho do segmento de carnes representou um total de 824,8 mil toneladas,
18,6% a mais do que em 2006. Já os processados de carnes alcançaram índices 33%
superiores em volumes e 45,2% maior na receita. Os outros produtos processados tiveram
desempenho 36% maior em receitas e 67,3% a mais em volumes.
109
Os preços médios apresentaram crescimento gradativo, registrando um aumento total
de 24,8% em dólares – FOB (Free on Board) em 2007, comparado ao ano de 2006. O preço
médio em reais do ano ficou 9,6% superior, considerando o reflexo da apreciação do real em
relação ao câmbio nas exportações. Os principais mercados internacionais em que a
companhia atua são: Europa; Oriente Médio; Extremo Oriente; Eurásia; África e a América.
Na Europa, no ano de 2007, em comparação ao ano de 2006, houve crescimento de
18,9% em volumes e 35,2% em receitas, representa 29,7% das exportações da Companhia.
Esse resultado é em consequência da retomada do consumo após a crise da gripe aviária,
associada ao aumento mundial nos preços do milho e à redução dos investimentos locais no
setor, contribuiu para elevar os patamares de exportação para o continente. Os principais
produtos comercializados pela Companhia nesta região são: aves inteiras; cortes de aves;
elaborados; miúdos de frango; e processados.
O mercado do Oriente Médio, no ano de 2007, apresentou crescimento de 21,6% em
volumes e de 40,8% nas receitas, no que se refere à participação de mercado internacional da
companhia, esse mercado participa com 24,8% das exportações. Esse bom desempenho se deu
pela manutenção da abertura do Egito às exportações brasileiras, conjugada com a
recuperação nos preços e aumento da demanda, são os principais fatores que explicam o bom
desempenho na região. Os produtos comercializados nestes mercados são: aves inteiras, cortes
bovinos, cortes de aves, elaborados, industrializados e processados.
No Extremo Oriente, no ano de 2007 (esse mercado representou 22,6% de participação
nas exportações da companhia), houve crescimento de 20,5% em volumes e de 28% nas
receitas. Os resultados confirmaram a tendência de um bom desempenho no mercado asiático.
A exceção foi a retração do consumo na China, motivado pelo anúncio da Doença da Orelha
Azul, nos suínos, e de Gripe Aviária, em patos do Sul da China. Os principais produtos
110
exportados para essa região são: aves inteiras, cortes bovinos, cortes de aves, cortes suínos,
elaborados, miúdos de frango processados.
O mercado da Eurásia, com 15,7% de participação das exportações, teve no ano de
2007 um crescimento de 16,2% em volumes e de 16% na receitas. Crescimento moderado
pelo embargo russo à carne suína brasileira, com exceção dos volumes produzidos no Rio
Grande do Sul. Outro fator de impacto foi a restrição da Ucrânia. Os principais produtos
exportados são: aves inteiras, carcaça suína, cortes de aves, cortes suínos, elaborados,
industrializados, miúdos de frango processados.
Os mercados, da África, América e outros países, representam 7,2% das exportações
da empresa no ano de 2007, em comparação com o ano de 2006, houve um crescimento de
10,4% em volumes e 19,8% nas receitas. A boa demanda registrada no mercado africano e o
retorno da Venezuela respaldaram o crescimento nesses mercados, embora a velocidade do
aumento de custos não tenha permitido a assimilação total do repasse de preços. Principais
produtos exportados para essa região são: aves inteiras, corte bovino, corte de aves, cortes
suínos, elaborados, industrializados: margarina, miúdos de frango processados.
A presença internacional da Companhia se fortaleceu com a aquisição da Plusfood,
que possuíam três plantas industriais no continente Europeu para processamento de produtos
de frango e carne bovina, com capacidade instalada para a produção de aproximadamente
20.000 toneladas/ano de produtos acabados. A Perdigão decidiu reestruturar toda a sua área de
vendas, marketing e distribuição no mercado exterior. As gerências internacionais foram
transformadas em diretorias, instaladas em pontos estratégicos como Dubai, Moscou, Tóquio
e Londres. A estrutura comercial e de gestão do mercado europeu está sendo consolidada com
a Plusfood, dando origem a uma empresa capaz de competir com as maiores do mercado
europeu de carnes. Essas bases contarão com o suporte de executivos de Supply Chain e
marketing internacional para o desenvolvimento de toda a estratégia de distribuição da
111
Companhia no exterior, além do início a uma política de marketing mais agressiva do que a
adotada anteriormente.
Com a estrutura de comercialização fortalecida permitirá a fusão das vendas das
marcas Friki (licenciada) e Fribo, fabricadas pela Plusfood, com a marca Perdix, vendida pela
Perdigão no mercado internacional. Trabalhando de maneira integrada, será possível
desenvolver novas frentes de entrada nos segmentos varejista e de FoodService, em especial
na Europa, onde estão instaladas as unidades produtivas da Plusfood. Segundo dados da
Perdigão (2008), o próximo passo da Companhia será a reestruturação da produção da
Plusfood para atender aos planos de internacionalização da Perdigão. Neste contexto, a
aquisição de uma empresa de processados de carnes na Europa, fortalece o processo de
internacionalização da Companhia que culminou com a reestruturação das suas áreas: de
venda, de marketing e de distribuição no mercado externo.
No ano de 2007, a Companhia tinha 13 escritórios no exterior nas seguintes cidades:
Assen – Holanda; Budapeste – Hungria; Cingapura – Cingapura; Dubai – Emirados Árabes
Unidos; Shertogenbosch – Holanda; Ilha da Madeira – Portugal; Londres – Inglaterra; Madri
– Espanha; Moscou – Rússia; Tóquio – Japão; Verona – Itália; Viena – Áustria; Paris –
França.
Os principais países em que a Perdição atua são:
a) África: África do Sul; Angola; Argélia; Burkina Faso; Cabo Verde; Congo; Costa
do Marfim; Djibuti; Egito; Gabão; Gâmbia; Gana; Guiné; Guiné Equator; Ilhas
Comores; Libéria; Líbia; Mali; Marrocos; Maurício; Mauritânia; Mayotte;
Moçambique; Namíbia; Níger; República Centro-africano; República Dem.
Congo; República Camarões; República Benin; São Tomé e Príncipe; Senegal;
Serra Leoa; Seychelles; Togo; Tunísia; Zimbabue.
112
b) Américas: Antígua e Barbuda; Antilhas Neerl; Argentina; Aruba; Bahamas;
Belize; Bermuda; Canadá; Chile; Cuba; Curaçao; Dominica; EUA; Granada;
Guiana; Haiti; Ilhas Virgens Britânicas Maldivas; Panamá; Paraguai; Suriname;
Trinidad e Tobago; Uruguai; Venezuela.
c) Eurásia: Armênia; Azerbaijão; Cazaquistão; Geórgia; Quirguízia; Rússia;
Tadjiquistão; Ucrânia; Uzbequistão.
d) Europa: Albânia; Alemanha; Áustria; Bélgica; Bulgária; Croácia; Dinamarca;
Eslováquia; Eslovênia; Espanha; Estônia; França; Grécia; Holanda; Hungria;
Inglaterra; Irlanda; Itália; Kosovo; Letônia; Macedônia; Malta; Mônaco;
Moldávia; Polônia; Portugal; República Tcheca; Romênia; Suíça.
e) Extremo Oriente: China; Cingapura; Coreia do Sul; Filipinas; Hong Kong; Ilhas
Marshall; Japão; Nova Caledônia; Vietnã.
f) Oriente Médio: Afeganistão; Arábia Saudita; Barein; Catar; Chipre; Emir. Árabes
Unidos; Iêmen; Irã; Iraque; Jordânia; Kuwait; Líbano; Omã; Síria; Turquia.
Segundo Spers (2007), os atuais motivos para o contínuo processo de
internacionalização da Perdigão têm como objetivo o aumento das vendas, em mercados já
estabelecidos, procurando os mercados que paguem melhor pelos produtos que a empresa
oferece. Desta forma, a Rússia é o maior comprador de suínos e a Europa Ocidental e Oriente
Médio são os maiores compradores de frangos e produtos processados. A empresa não atende
o mercado indiano, pois é muito difícil competir com os preços praticados pelas empresas
locais. Ainda que os custos de produção no Brasil sejam relativamente baixos, ainda assim é
muito difícil competir na Índia, pelos hábitos de consumo e os preços locais. O mercado
americano também não é atendido pela empresa, pelas leis sanitárias rigorosas e muito
específicas. O mercado chinês é atendido, mas existem fortes restrições comerciais, sendo
113
necessário adaptar as plantas às necessidades dos chineses. Uma das plantas da Perdigão está
aprovada para atender o mercado e a empresa que exporta para a China, especialmente os pés
dos frangos, que são apreciados pelo mercado. Da mesma forma que a China consome os pés
das aves, outras partes e cortes dos frangos são exportados para diferentes mercados (peito,
coxa etc.). No Oriente Médio, é consumido o frango inteiro, porém são frangos pequenos,
menores do que o tamanho normal, uma vez que o consumo do frango é individual.
A internacionalização que a Companhia buscou por meio de uma Joint Venture com a
Sadia foi uma tentativa de atender alguns mercados emergentes relevantes, mas não houve
êxito e a esta tentativa não se concretizou. A Sadia e Perdigão elevaram a aposta no mercado
externo de forma independente após o fracasso da BRF International Foods, trading criada
para operar na Rússia, países do Cáucaso, Eurásia, África, Cuba e República Dominicana.
Para Spers (2007), a trading BRF era o embrião de uma possível fusão entre os dois maiores
frigoríficos do país, um plano que poderá ganhar força com a entrada da empresa CARGILL e
de outras com a Tyson ao setor de carnes no mercado brasileiro.
Segundo Perdigão (2008), o mercado externo da Companhia, no ano de 2007, teve
como característica a abertura de novas frentes de atuação internacional, ampliando a
presença da empresa por meio de países-chave, o fortalecimento da estrutura comercial e de
distribuição no exterior, consolidação da primeira base industrial fora do Brasil, com a
aquisição da Plusfood. A Perdigão aposta no ingresso em novos mercados, incentivada por
diversas conquistas como a melhoria do desempenho em serviços, aquisição da Plusfood, a
certificação de unidades industriais para o mercado europeu e a queda das barreiras
comerciais impostas por órgãos internacionais aos produtos brasileiros. Entre as principais
metas, destacam-se: a) aumento de 10% para os volumes totais de aves, suínos, bovinos e
produtos processados de carne destinados ao exterior, sobretudo à Europa e ao Oriente Médio;
b) redução da participação do volume de exportação de produtos “in natura”, com aumento
114
proporcional do volume de produtos processados; c) incremento na exportação de itens
especificamente direcionados aos segmentos de varejo e FoodService no mercado europeu; e
d) expansão na base de clientes internacionais, incluindo a melhoria de Mix no portfólio de
vendas.
As estratégias para alcançar esses objetivos estão calcadas na busca do crescimento e
da consolidação de forma equilibrada tanto dentre os segmentos de atuação, aves, suínos,
bovinos, lácteos e produtos processados, bem como na relação mercado interno e mercado
externo e buscando também oportunidades de crescimento via processamento de produtos no
exterior. Com o aproveitamento das oportunidades para maior penetração nos mercados de
exportação, especialmente porque houve ampliação das linhas de produto para incluir
produtos bovinos, leite, produtos lácteos e alimentos processados. Fortalecer a Rede de
Distribuição Global, na busca do desenvolvimento da capacidade de distribuição fora do
Brasil para aprimorar os serviços prestados a clientes existentes e expandir a base de clientes
de exportação. Focando na expansão das redes de distribuição na Europa e no Oriente Médio,
a fim de aumentar a cobertura e dar suporte a esforços de comercialização mais direcionados a
estas regiões-chave. Também esta sendo considerada a realização do processamento de alguns
produtos no exterior, de modo a permitir a entrega direta de tais produtos aos clientes
localizados em tais mercados (PERDIGÃO, 2008).
5.3 FUSÃO DA SADIA COM A PERDIGÃO
Uma possível fusão entre as duas maiores exportadoras brasileiras de frango, a Sadia e
a Perdigão, conforme preconizado por Spers (2007), surgirá uma empresa com grande poder
115
global. Isso pode ser observado pelos dados constantes na Tabela 8. As duas companhias
juntas teriam de receita líquida mais de R$ 22,1 bilhões, com cerca de 119 mil funcionários,
42 fábricas e mais de R$ 10 bilhões em exportações por ano (cerca de 42% da produção).
Assumiria o posto de maior produtora e exportadora mundial de carnes processadas e seria a
quarta maior força exportadora brasileira, atrás apenas da Petrobras, Companhia Vale do Rio
Doce e Embraer.
A fusão entre a Sadia e a Perdigão pode criar uma empresa de grande porte, levando a
uma maior competitividade, além das vantagens em conseguir crédito mais barato, reduzindo
custos com logística e poder para melhorar o preço dos produtos.
Tabela 5.2 – Fusão Sadia e Perdição com dados de 2008
Dados Sadia Perdigão Com a Fusão Receita líquida R$ 10,7 bi R$ 11,4 bi R$ 22,1 bi Exportação R$ 5,6 bi R$ 5,1 bi R$ 10,7 bi Funcionários 60.580 59.008 119.588 Fonte: Sadia (2009) e Perdigão (2009).
A união das duas empresas também tem implicações no mercado interno, com a
concentração em vários segmentos. Segundo Ramiro (2006), a Perdigão e Sadia juntas têm
mais da metade do mercado de presuntos, dominam 60% do segmento de pizzas congeladas e
têm 90% de participação no caso dos pratos prontos congelados, conforme pode ser
observados nos dados apresentados nas Tabelas 9 e 10.
Tabela 5.3 – Participação de Mercado dos produtos da Sadia
Produto Em % Congelados 45,7 Margarinas 47,5 Refrigerados 32,5 Fonte: Economática (2008).
116
De acordo com Ramiro (2006), os concorrentes mundiais estão atentos a essa
movimentação. A CARGILL, que adquiriu a Seara, tem apetite de sobra para crescer no
Brasil. A Tyson, a maior empresa de alimentos do mundo, só espera uma oportunidade para
desembarcar por aqui. A Perdigão, uma empresa rentável, inserida no Novo Mercado da
Bovespa (que exige práticas de governança corporativa, como a transformação de todas as
ações em ordinárias – com direito a voto), com capital pulverizado, fábricas modernas e uma
ampla gama de produtos, seria um empresa ideal para corporações dispostas a enriquecer seu
portifólio no setor de alimentos. E tanto Tyson quanto Cargill ou qualquer outra gigante
internacional poderia adquirir a Perdigão apenas como uma estratégia defensiva (RAMIRO,
2006).
Tabela 5.4 – Participação de Mercado dos produtos da Perdigão
Produto Em % Congelados de Carnes 35,5 Industrializados de Carnes 25,7 Margarinas 18,0 Pizzas Congeladas 34,5 Pratos prontos (massas) 37,4 Processados Lácteos 14,0 Fonte: Economática (2008).
117
6. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA AVICULTURA DE CORTE DE
MATO GROSSO DO SUL
Para melhor compreensão do processo de internacionalização ocorrido na
agroindústria sul-mato-grossense, serão caracterizadas abaixo as três maiores empresas
exportadoras do Estado, conforme informações obtidas em seus respectivos sites corporativos:
Eleva Alimentos - fundada em 1959, em Porto Alegre (RS) como Aviário Porto Alegrense
Ltda - Avipal, originalmente voltada para a produção de carne de frango. Em 1974, tem início
a verticalização das suas atividades, com aquisição do complexo avícola da Cooperativa
Avícola Vale do Taquari Ltda – Coopave, composta por abatedouro de aves em Lajeado (RS),
fábrica de rações e incubatório em Arroio do Meio (RS), além de três granjas. No ano de
1985, é incorporado ao grupo o Frigorífico Porto-Alegrense Ltda. – momento em que atinge a
plena verticalização, operando granjas, fábrica de rações e abatedouro.
Em 1991, associa-se com a Granóleo para constituição da Avigran. Em 1995, o grupo
passa a operar em MS com aquisição do complexo industrial da Cooperativa Agropecuária e
Industrial - Cooagri, em Dourados. No ano seguinte (1996), passa a diversificar seus negócios
adquirindo 80,74% da participação acionária da Elegê Alimentos (ex-Laticínios CCGL) e, em
1997, adquire mais 18,61% de participação acionária na Elegê, totalizando 99,65% do capital
social. No ano de 2002, constitui sua subsidiária Avipal Centro-oeste, com sede em MS.
Neste mesmo ano, ocorre a incorporação da empresa Avigran Comércio Exterior e
Participações. Em 2004, com a incorporação da empresa Elegê, tem início a reestruturação e
processo de profissionalização da gestão, consolidado no ano de 2006 quando também ocorre
a definição dos norteadores estratégicos para os próximos anos – englobando os Negócios
Carnes e Lácteos. No ano de 2007, o Grupo Avipal ganha um novo nome – Eleva, até esse
118
momento o capital do grupo é de predominância nacional, sendo as ações comercializadas na
bolsa de valores. Recentemente (2008), o grupo anunciou sua aquisição pela Perdigão.
A administração do Grupo Eleva é centralizada na cidade de Porto Alegre (RS), onde
também são administrados os negócios internacionais da empresa, voltados para exportação.
Em MS, a Eleva conta com unidades industriais de frango de corte, incubadora e fábrica de
ração, no município de Dourados, atuando em treze municípios, com aproximadamente 170
integrados, 324 galpões e capacidade de alojamento de 5.045 milhões de aves. Suas Marcas
voltadas para o mercado externo de frango de corte são compostas por: Avipal
(comercializada no mercado interno e externo); Brazili, L'ami e Al Badiya são voltadas
exclusivamente para o mercado externo. Todas seguem os princípios islâmicos do abate
“halal”, para atender o mercado do Oriente Médio, representado, na sua maioria, por frango
inteiro. Além deste mercado, exporta também para mais de 100 países nas regiões da Ásia,
América Latina e Europa.
Analisando o grupo Eleva, antes de sua aquisição pela Perdigão, realizada em 2008,
verifica-se que sua comercialização externa é centralizada na empresa matriz, na cidade de
Porto Alegre (RS), e também não possui escritórios de vendas internacionais fora da sua
unidade de produção. A empresa atua com quatro marcas internacionais do mesmo produto
(Avipal, Al Badiya, Brazili e L'ami), isso pode ocorrer pelas dificuldades de exportar algumas
marcas em um mesmo mercado, ou por especificidades do mercado importador ou pela
exclusividade com alguma trading company. Observa-se, também, que seus produtos buscam
satisfazer às necessidades ou exigências do importador, que, além de obedecer à tradição
religiosa Muçulmana, as embalagens são identificadas corretamente em árabe.
Grupo Doux Frangosul - é uma das maiores empresas de alimento do país, possui
capital francês e atua nos setores de avicultura, suinocultura e produtos industrializados,
atendendo o mercado nacional e externo. Desenvolvida, num primeiro momento, a partir das
119
implantações europeias do Grupo em 1955, no Oeste da França: (com três locais na França:
Châteaulin [Finistère], Plouray [Morbihan] et Chantonnay [Vendée]), esta atividade foi,
depois, reforçada a partir do Brasil, com a aquisição, em 1998, da Frangosul – empresa
brasileira criada em 1970 em Montenegro, dando assim origem à filial Doux Frangosul – a
fim de manter as partes de mercado e os volumes de exportação do Grupo no contexto
europeu com restrições ligadas à implantação dos acordos do GATT.
A Frangosul pertence ao grupo francês Doux, com sede na cidade de Châteaulin, no
Oeste da França, onde fica sua administração central. Possui escritório de vendas na
Argentina e outro no Canadá. O Grupo e suas filiais estão presentes em todos os segmentos do
mercado de aves (frango, peru, pato, galinha-d´angola etc.), desde produtos resfriados e
congelados até os produtos elaborados (empanados, pratos cozidos, embutidos de aves, entre
outros). Também possui 22 abatedouros e plantas de corte, seis locais de transformação, 15
incubatórios e 12 fábricas de ração distribuídos em cinco países (França, Alemanha, Espanha,
Suíça e Brasil). As principais marcas do grupo são Doux, Père Dodu, Frangosul, Lebon e
Alsabia. A estrutura da Doux Frangosul no Brasil é composta por: cinco fábricas de rações,
quatro abatedouros de aves, um abatedouro de suínos, quatro fábricas de produtos
industrializados, sete incubatórios, quatro filiais de vendas no Brasil, 3,5 mil produtores
integrados, e 9 mil funcionários. Em MS, o Grupo conta com um abatedouro e uma fábrica de
rações no Distrito Nova América, em Caarapó. O abatedouro processa atualmente uma média
de 110 mil aves por dia, produzindo frangos inteiros e em pedaços. Possui 149 avicultores
integrados, sendo 54 em Caarapó e 95 em municípios do entorno do abatedouro; conta com
207 galpões com capacidade de alojamento de 3.398 milhões de aves.
O processo de internacionalização da empresa se deu a partir da França para o Brasil,
quando a empresa buscou, no mercado brasileiro, vantagens comparativas de produção e de
mercado, além das localizações estratégicas para outros mercados, confirmando o que
120
Versiani (2006) coloca sobre a motivação das empresas em se internacionalizaram. Outro
aspecto da empresa evidenciado é a diversificação dos produtos, que indica preocupação da
empresa em atender às necessidades dos consumidores e não apenas da produção, indicando o
seu comprometimento em nível internacional. Outra característica é a implantação de
escritórios de vendas fora dos locais de produção: o grupo possui dois escritórios de vendas,
sendo um na Argentina e outro no Canadá, considerados por Kraus (2000) como estratégia
sem investimento em plantas industriais, indicando que a empresa está mais próxima dos seus
clientes externos, a fim de conhecer ou antever as necessidades deles. Por outro lado, observa-
se que o grupo mantém relações comerciais em mais de 130 países, o que também evidencia
que parte dessas exportações pode ser realizada por terceiros ou trading company, que,
segundo Kraus (2000), não necessita aboli-los de suas funções, mas não deve ser dependente
deles.
Seara Alimentos – fundada em 1956, na cidade de Seara, em Santa Catarina, iniciou
suas atividades com carnes de aves e suínos “in natura” e processadas. No início da década de
1980, Ceval adquiriu a empresa Seara, conservando a marca já consolidada no mercado e
ampliando o número de unidades industriais. Em dezembro de 1998, foi realizada a cisão da
divisão carnes da Ceval e a imediata constituição da Seara Alimentos, que iniciou em janeiro
de 1999 suas atividades como empresa independente. Em 2005, a Seara foi adquirida pela
norte-americana Cargill e passou a fazer parte da estratégia de uma das maiores empresas do
agronegócio mundial. A sede dessa divisão no Brasil é na cidade de Itajaí – SC, onde há um
terminal privado de cargas frigoríficas. A Seara conta com nove unidades industriais, entre
abatedouros e frigoríficos, e mais de 10 mil funcionários. Opera de forma verticalizada e
totalmente integrada, com matrizes, ovos, incubatórios, engorda e terminação de aves e
suínos, produzindo integralmente as rações empregadas na alimentação de seu plantel. As
nove unidades industriais (sete de aves e duas de suínos) são distribuídas em quatro Estados:
121
São Paulo, Santa Catarina, Paraná e MS (em Dourados com suínos e em Sidrolândia opera
com aves em cinco municípios, com 196 avicultores integrados que totalizam 402 galpões e
uma capacidade de alojamento de 7.796 milhões de aves).
O Terminal Privativo de Cargas Frigorificadas (Braskarne) atua no apoio às atividades
de logística de exportação – armazenagem e operação portuária – da Seara Alimentos,
movimentando em média 20 mil toneladas/mês. Também presta estes serviços aos principais
exportadores do segmento de mercadorias frigorificadas. Obteve a certificação ISO 9002/94 e,
também, é habilitado pelas missões do então Mercado Comum Europeu, Estados Unidos,
Rússia e outros países. Os seus principais mercados externos são: África, América Central,
América do Norte, América do Sul, Ásia, Caribe, Cingapura, Hong Kong, Ilhas Canárias,
Japão, Leste Europeu, Oceania, Oriente Médio, Rússia e União Europeia. Seu mix de
produtos à base de frango de corte para o mercado externo é composto por várias
combinações de frango inteiro ou em cortes, além de miúdos de frango e de carne
mecanicamente separada. Seu mercado-alvo tem como finalidade o atendimento a indústrias
processadoras, distribuidores e fornecedores de hotéis. As negociações internacionais da
empresa são realizadas mediante as traders Seara (escritórios comerciais próprios),
localizadas em Hereford (Inglaterra), Buenos Aires (Argentina), Amsterdã (Holanda),
Cingapura (Ásia) Tóquio (Japão) e Dubai (Oriente Médio).
Ao analisar o comércio internacional de frango de corte do grupo Seara, verifica-se
que a atuação da empresa está baseada em “nichos de mercados” voltados a clientes
institucionais (indústrias processadoras, distribuidores e fornecedores de hotéis) e seus
produtos são exportados inteiros ou em corte, agregando baixo valor no produto. Segundo
Kraus (2000), reforçado por Schmitt et al. (2006), esse tipo de atuação diminui as atividades
de promoção comercial e investigação de mercado, além disso, na maioria dos casos acaba
exportando os produtos com a marca do importador; consequentemente, sua demanda segue
122
as necessidades dos intermediários e não do consumidor final, apesar da empresa ter no
exterior traders próprios (escritórios comerciais próprios) e que neste caso não indica
comprometimento com o mercado local, mas apenas um ponto avançado de negócios.
123
7. FATORES DETERMINANTES DA INTERNACIONALIZAÇÃO DO SETOR
AVÍCOLA BRASILEIRO E DE MATO GROSSO DO SUL
Para entender o processo de internacionalização das empresas brasileira de frango de
corte, não basta apenas analisar a empresa no individual, ou como esse processo ocorreu ao
longo dos anos, discriminando cada fase deste processo. Para entender a internacionalização
tem que se entender a dinâmica do mercado, algumas peculiaridades de seu funcionamento,
ou seja, tem que entender as “regas do jogo” e o seu funcionamento. Para depois entender
como se dá o processo de internacionalização da empresa exportadora de frango de corte, no
caso do mercado brasileiro, que segundo alguns especialistas entrevistados colocam como
sendo o setor mais dinâmico e competitivo do mundo. Nesta busca do entendimento da
internacionalização do setor avícola brasileiro, serão iniciadas as discussões caracterizando o
funcionamento de alguns mercados, conforme as colocações feitas pelos entrevistados.
O setor de carne em geral, para efetuar exportações, não basta ter um bom produto, de
qualidade ou preços baixos, existem outros fatores que contribuem para o sucesso nas
exportações e, consequentemente, na internacionalização das empresas. Para que ocorra uma
exportação no setor de carne, primeiramente tem que haver consumidores, para esse produto,
em seguida, tem-se que verificar os aspectos ligados a competitividade, câmbio14. Outro
aspecto relevante, que deve ser levando em conta é o aspecto relacionado à logística como
frete terrestre e frete marítimo, custos portuários, desembaraços da carga, custos aduaneiros,
prêmio de exportação, custos de insumo (soja e milho) e custo da mão-de-obra. Além destes
existem outros fatores que são tão importantes, que se comparados a esses fatores que foram
expostos não dependem apenas das empresas, mas de uma conjuntura de mercado.
14 De uma maneira geral, quanto mais o câmbio esteja desvalorizado (poder de compra do Real < Dólar) maior será o incentivo para o exportador buscar efetuar exportações, para maiores informações consultar Salvatore, Dominick. Economia internacional. 6a. Edição. Rio de Janeiro: LTC.2000. 436p.
124
No mercado de carne, especificamente no que se refere à exportação de carne de
frango, objeto de estudo deste trabalho, o processo de internacionalização passa primeiro por
questões relacionadas aos mercados, cada um deles tem sua peculiaridade, por exemplo, se
uma empresa brasileira quer exportar para Europa, ela tem que verificar se existem acordos
entre o governo brasileiro e o europeu, acordos esses que contemplam sanidade animal, cotas
ou tarifas de exportação, entre outras exigências, como as normas fitossanitárias. O próximo
passo para entrar neste mercado é a habilitação da planta industrial produtora da empresa,
conforme as normas e regras expostas por aquele mercado.
Dentro de toda essa dinâmica, o processo de internacionalização passa por algumas
variáveis de extrema importância, como o aprendizado e também sobre a distância psíquica.
Neste sentido, o processo de internacionalização do setor avícola brasileiro passa pela
liderança das maiores empresas do setor, essas empresas têm características empreendedoras,
estão sempre em processo de adaptação de produtos para atender os anseios dos clientes. Por
exemplo, a Sadia, a maior empresa do setor em média, lança 60 novos produtos por ano,
busca trabalhar no mercado internacional sempre com mais de uma marca atingindo muitas
vezes classes de consumidores diferentes ou até mesmo da mesma classe, isso se faz
necessário para segmentação de classes dos consumidores e também por questão estratégica
da empresa. A busca da segunda marca é feita para preencher espaços que se ela não fizer o
seu concorrente fará, conforme colocado pelo Executivo B.
Outra característica das empresas líderes é a atuação em diversos mercados ao redor
do mundo, para diversificação do risco e economias de escala. As empresas líderes têm que
estar presente em diversos mercados, pois cada mercado demanda um tipo de produto, ou
melhor, uma parte do frango. Rodrigues (2008) classifica a demanda dos mercados da
seguinte forma: Japão demanda carne escura (coxa e sobrecoxa), na Europa carne branca
(peito), no Oriente Médio frango inteiro de pequeno porte, na América do Sul frango inteiro
125
(médio e grande), as asas para a China, Hong Kong e Canadá, para União Soviética coxa com
osso, porém é necessário o enquadramento nas exigências de cada mercado.
Neste sentido, pode-se observar que as empresas têm em cada lugar do mundo uma
demanda específica por uma parte do frango, sendo necessária a atuação em vários mercados
para comercializar todas as partes do frango. Corroborando com isso, têm-se também as
escalas de produção das grandes empresas, como por exemplo, a Sadia, que abate por dia
aproximadamente dois milhões de frangos por dia. Dessa forma, existe a necessidade de
procurar mercado para escoar toda a sua produção, o que leva a justificar a atuação em
distintos mercados. Buscando estar presente em diversos mercados, pelas peculiaridades
destes mercados, têm-se questões comerciais, políticas, econômicas e culturais diferentes uns
dos outros.
Rodrigues (2008) relata que o mercado africano se divide em três mercados: África do
Sul que é um grande comprador do Brasil; África negra, constituído por Angola e
Moçambique, é um mercado que procura produtos mais baratos ainda; e outro mercado, que
compra do Brasil eventualmente, mas não é constante, é o mercado do Egito. A principal
característica deste mercado africano como um todo é ser demandante de produtos de baixo
custo, sendo o principal item o corte tipo leg quarter, depois moela, e em terceiro frango
inteiro, nessa ordem. O item leg quarter é o frango cortado em quatro, onde se corta o frango
ao meio, e depois separa as duas pernas, então é a coxa e sobrecoxa e o dorso.
O processo de aprendizagem no setor avícola brasileiro passa primeiro pelas empresas
inovadoras, principalmente as líderes, depois alguma média ou pequena, que buscar inovar,
adaptar o seu produto às necessidades do seu consumidor. Por exemplo, o mercado Europeu,
que é demandante de peito de frango, coloca barreiras não-tarifárias aos produtores
brasileiros. Para uma empresa exportar para esse mercado, primeiramente, ela tem que estar
habilitada por aquele mercado, essa habilitação consiste em atender exigência como o bem-
126
estar animal, entre elas, tem a exigência que o frango não pode sofrer durante o processo de
transporte até o abate. Para minimizar isso, algumas empresas estão procurando propriedades
rurais mais próximas do abatedouro ou também colocar em seus caminhões vaporizadores de
água para refrescar as aves, com isso eles diminuem o sofrimento dos frangos e também da
mortalidade delas, atendendo as necessidades do cliente e também por outro lado diminuindo
os custos, tendo em vista que uma ave morta não entra no processo normal de abate, ou seja, é
descartada.
Outra exigência imposta por este mercado, que se está tornando tendência para os
demais, é referente à alimentação à base de ração vegetal, isso se faz necessário, pois a
alimentação tradicional do frango é baseada em hormônio de crescimento junto com a ração.
Essa exigência tem por finalidade tirar esse tipo de produto da carne de frango, ou seja,
principalmente os consumidores europeus estão preocupados com a segurança alimentar
humana.
Mas o que isso tem a ver com o processo de internacionalização e em que vai refletir
no processo de aprendizagem das empresas? As empresas inovadoras estão buscando inovar
ou se adaptar no intuito de atender as exigências dos mercados, algumas empresas fazem e
logo, em seguida, as demais empresa têm que fazer também, pois se elas não fizerem estarão
fora daquele mercado. Então para as demais empresas não-líderes e não-inovadoras por
natureza, acompanhar imitando15 as inovadoras e as lideres é uma questão de sobrevivência.
Outro aspecto importante do processo de aprendizagem que ocorre no setor está
relacionado às tradings, principalmente para as médias e as pequenas, pois elas são os canais
de comunicação entre o mercado demandante e as empresas produtoras exportadoras. Como
essas empresas não têm recursos para manter um departamento de marketing internacional ou
de ter um funcionário viajando toda vez que existe uma demanda do seu produto em um
15 Na Administração esse processo é conhecido com “Benchmarking”. É uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas.
127
mercado e também de expor em estandes próprios em feiras internacionais, é às tradings que
acaba fazendo esse papel. São elas que passam informações sobre o mercado para as
indústrias exportadoras. Para o Executivo C, são as tradings que dão o feedback geral, se o
produto está atendendo as necessidades dos consumidores, no caso do frango “se houve
alguma diferença desse produto do lote atual com aquele que foi exportado anteriormente, se
a carne está um pouquinho mais branca” relatando que esse questionamento se dá no dia-a-dia
no departamento comercial.
A trading para as pequenas empresas tem um papel-chave neste processo, pois é ela
quem faz o elo entre o produtor e o cliente no mercado internacional, toda mudança no
produto ou na embalagem (cores), ou qualquer outra mudança relevante, a empresa tem que
entrar em contato com a trading, como ele coloca “tudo o que você for fazer tem que
compartilhar com a trading”, conforme coloca o Executivo C.
As vendas da maior parte das pequenas empresas para o mercado internacional são
feitas por intermédio de terceiros, como as trading. Segundo o Executivo C “se uma empresa
me ligar hoje aqui eu mando procurar a trading, porque se eu chegar lá com um produto com
problema eu não tenho um escritório pra resolver essa divergência, lá no exterior”. Coloca
também que essa situação é diferente de uma empresa pequena e uma grande. As grandes
exportadoras podem vender direto, porque se chegar um produto para o importador
(comprador) e ele colocar dúvida, as empresas grandes estão lá para resolver o problema. Já
as empresas pequenas, segundo o entrevistado, não têm escritório no exterior, se o comprador
falar, por exemplo, “que a nossa caixa veio com um papelão que não serve para a nossa
indústria, o produto está tudo certo, o produto está bonito, mas o papelão que você mandou
aqui não serve”. Então nesse caso, “quem eu teria pra recorrer, na busca de resolver esse
problema? Por isso que tenho que recorrer a trading que resolve esse tipo de problema”.
Diante do exposto, verifica-se que a trading é uma extensão de uma empresa pequena ou
128
média no exterior, pois elas necessitam de um representante no exterior e as tradings fazem
esse papel.
Portanto, para as pequenas e as médias empresas que se utilizam deste canal de
comercialização, o processo de aprendizagem sobre o mercado-alvo necessariamente está
relacionado com a trading. Pois é ela que impulsiona e controla a adaptação do produto para o
mercado-alvo, passando o conhecimento necessário para que esse grupo de empresas iniciem
a internacionalização, passando do estágio “um” para o estágio “dois” do modelo de
internacionalização de Uppsala.
Nesse sentido, também se pode relacionar outro aspecto da internacionalização que é a
“distância psíquica”, pois sendo a trading o elo interlocutor entre o mercado consumidor
internacional e a empresa produtora exportadora, ela minimiza essa distância psíquica e
possibilita que uma empresa que não usa o idioma ou não conhece a cultura do país para onde
se está exportando adquira conhecimento e adapte seu produto sem esbarrar nesta
característica.
Alguns autores que trabalham com internacionalização no Brasil, como Rocha (2003),
Kraus (2000) Schmitt Neto et al. (2006) entre outros autores, colocam que as empresas
quando se internacionalizam, normalmente, iniciam em mercados mais próximos ao seu
mercado de origem, buscam semelhanças culturais de mercado entre outros, pois isso
facilitará o acesso e o sucesso da experiência internacional. Mas no caso do frango ou das
empresas avícolas exportadoras brasileiras, em particular, é diferente. Isso porque, segundo os
entrevistados, as empresas brasileiras não são vendedoras de frango, elas são tiradoras de
pedidos. De acordo com os entrevistados, na maioria das vezes, são as empresas
internacionais quem fazem contato com as empresa nacionais na busca de produto brasileiro.
Pois se convenciona no mercado internacional que o frango brasileiro é bom, de boa
qualidade, que existem um “know how” na produção das empresas brasileiras. Outro aspecto
129
importante do frango brasileiro é que ele tem mais sabor do que os seus concorrentes diretos.
Por exemplo, ao comparar o produto brasileiro com o norte-americano, o produto brasileiro
tem mais sabor, cheiro, aspectos visuais e organolépticos mais atraentes do que o seu
concorrente, pois a base de alimentação animal no Brasil é milho e soja, enquanto o norte-
americano se utiliza de outros ingredientes na alimentação. Esses aspectos em alguns
mercados como no africano, que consome o corte de carne leg quarter que é a mais barato e o
preço é um fator decisivo na negociação, se paga até a diferença de 40 a 50 dólares por
tonelada pelo frango brasileiro dado a esses aspectos.
Outro aspecto que vem estreitando a distância psíquica são os Centros de Negócios
Internacionais (CNI) da APEX-Brasil, principalmente para as pequenas e médias empresas,
pois nestes CNI´s, as empresas encontram apoio institucional para realização de seus
negócios. Estes centros estão logisticamente bem localizados nos mercados onde estão
instalados, oferecendo estrutura de armazenamento e podem ser utilizados como depósito
aduaneiro das empresas naqueles mercados. Assim, a empresa que se utiliza deste instrumento
de apoio tem sua disposição uma equipe que se relaciona com o mercado local, também tem
informações que a APEX-Brasil disponibiliza, como: informações sobre mercado, principais
clientes, cultura local, entre outros.
A APEX-Brasil também vem atuando em rodadas de negociações e participações de
feiras junto com a ABEF. Nessas feiras, essas instituições buscam divulgar as marcas
“Brazilian Chicken” e o selo “Brazilian Certified Chiken” além da divulgação das empresas
associadas. Segundo destacou os entrevistados, quando se tem uma feira internacional, as
grandes empresas montam seus próprios estandes, como por exemplo, da feira Anuga 2007 na
Alemanha, em que ABEF contou com dez empresas associadas em seu estande, entre elas
Ad’oro, Agrovêneto, Cossisa, Copacol, DaGranja, Diplomata, Penabranca, Nogueira Rivelli,
Goiaves e Pif Paf. Outras associadas como Aurora, Doux Frangosul, Eleva, Frango Forte,
130
Perdigão, Sadia, Seara/Cargill e Sertanejo estiveram com seus próprios estandes. Das 24
empresas associadas à ABEF, até aquele momento, 18 estiveram presentes na Anuga 2007.
Ou seja, as empresas que já têm uma identificação ou que já estão presentes naquele mercado
diretamente ou indiretamente, por exemplo, via distribuidor ou empresa de transformação,
buscam expor com seus próprios estandes.
Já as empresas pequenas, que na maioria das vezes não têm recursos e nem estrutura
para manter um estande nestas feiras, utilizam da estrutura da ABEF. Então essas empresas,
principalmente as pequenas e as médias, utilizam desse instrumento para fazer negócios e
para aproximar-se de seus clientes. Neste sentido, esse canal é um importante elo de
aprendizagem das empresas e também pode diminuir a distância psíquica entre os dois
mercados, pois elas podem, com uma contrapartida muito pequena em investimento, se
comparadas com uma colocação de um estande próprio, adquirir conhecimento e fazer
negócios com aqueles possíveis clientes que visitam aquela feira.
Esse trabalho concorda com Lopes (2006) que estudou a internacionalização da Sadia
e concluiu que a Companhia não internacionalizou em mercados com distância psíquica
próximo. Verifica-se que as demais empresas exportadoras de frango de corte também
seguem esse padrão. Como é o caso da Perdigão, que também exporta para mercados com
distâncias psíquicas diferentes ao do mercado brasileiro. Segundo Johanson e Vahlne (2006),
isso ocorre pelo fato das empresas buscarem, na internacionalização, a exploração das
oportunidades identificadas no momento, no caso do frango brasileiro, é o aproveitamento dos
nichos de mercado, da adaptação dos produtos e também da procura pelo nosso produto.
Conforme identificado pelos entrevistados, que os importadores buscam o frango brasileiro
pelos aspectos diferenciados que esse produto tem dos seus concorrentes.
Verifica-se principalmente nas empresas Sadia e a Perdigão, que a decisão das
primeiras exportações, se deu na busca do importador Árabe. Se a teoria coloca que as
131
empresas buscam explorar oportunidades, então o fato da distância psíquica nesse caso não
influenciou e não foi o ponto decisivo na internacionalização via exportação intermediada, e
sim a possibilidade de ganhos averiguados pelas empresas brasileiras naquele momento. Isso
é verdade desde o início das exportações até 2007; ainda se realizam negócios com aquele
mercado. Outro fato que reforça essa colocação é a intenção da Sadia de construir no mercado
Árabe uma planta industrial.
Outro aspecto importante do papel institucional que pode ser destacado no processo de
internacionalização das empresas avícolas brasileiras, principalmente as pequenas e médias
que não têm escritórios no exterior, é o papel da ABEF. Pois essa associação, que representa
92% das empresas exportadoras brasileiras, busca divulgar seus associados junto ao mercado
consumidor no exterior. Essa divulgação na maioria dos casos é o único meio que as pequenas
dispõem para expor seu produto no exterior. Além das informações, disponíveis no site da
instituição, também são produzidos, relatórios do setor, folders das empresas associadas,
matérias institucionais em outro idioma principalmente em inglês para divulgar os associados.
Outra atuação da ABEF é a intermediação e negociação em novos mercados e de
fortalecimento dos já presentes.
Executivo F, ao destacar o papel da ABEF, ressalta que a instituição também ajuda na
prospecção de novos mercados, via rodadas de negociação ou visitas técnicas. Cabe destacar,
um exemplo deste tipo de atuação em que, um grupo que vem ao Brasil por intermédio da
ABEF, esta instituição comunica aos seus associados se alguém tem interesse neste mercado,
caso haja, são dimensionadas as diretrizes dos padrões que está sendo exigido por aquele
mercado. Neste sentido, são identificadas quais as empresas associadas que têm condições de
atender e de receber a missão. Lembra o entrevistado que após a visita de uma dessas
comissões, apenas uma empresa ligada ao sistema cooperativismo paranaense teve sua planta
industrial habilitada para aquele mercado. Neste sentido, no entendimento da maioria dos
132
entrevistados, são as entidades de classe que articulam, buscam as oportunidades de negócios
internacionais e o governo por intermédio das suas instituições acaba dando o respaldo
necessário para viabilizar essas oportunidades, principalmente para as médias e pequenas
empresas.
Vale ressaltar que algumas ações incentivadas pela APEX-Brasil e a ABEF,
principalmente após a vigência do convênio firmado, entre ambas as instituições, em 2006 e
renovado em 2008, começou a surgir a união destas empresas de pequeno e médio porte, o
que a teoria chama de “Consórcios em Negócios Internacionais”. Ou seja, uma empresa
individual, principalmente a pequena, não tem condições em ofertar em constância suficiente
para atender a demanda de um importador. Então por meio do consórcio é possível atender a
necessidade dos clientes e abrir novas oportunidades para as pequenas e médias empresas
diversificarem mercados, ou melhor, viabilizar a colocação de alguma parte do frango que
anteriormente ao consórcio a empresa individualmente não tinha escala para ofertar. Tendo
em vista que alguns mercados só demandam uma parte especifica do frango, como por
exemplo, peito e coxa, esse tipo de iniciativa apoia o processo de internacionalização dessas
empresas via exportação intermediada.
De um modo geral, foi verificado que as grandes empresas, como a Sadia, Perdigão,
DOX e Seara e também em algumas outras empresas inovadoras de porte médio, como a
Penasul entre outras, mantêm escritórios comerciais ou representantes nos seus principais
mercados. Por exemplo, a Sadia e a Perdigão ambas contam com 13 escritórios comerciais no
exterior. A presença de escritórios no exterior, segundo a teoria de internacionalização, se faz
necessária para aproximar a empresa exportadora de seus clientes, para criar uma identidade
com o mercado local, além de facilitar as vendas naquele mercado e principalmente, como
colocado por um dos entrevistados, a presença destes escritórios facilita, o pós-venda e o
feedback com o mercado. Tendo em vista que se houver qualquer problema com a
133
mercadoria, de qualquer natureza, seja ela de embalagem ou de produto, a presença deste tipo
de escritório auxiliará na solução do problema.
Percebe-se de um modo geral, por meio do perfil de alguns dos entrevistados, que o
processo de aprendizagem também ocorre via contratação de profissionais que atuaram em
outras empresas principalmente nas grandes, como a Sadia e a Perdigão, para trabalharem nas
médias e nas pequenas, ou seja, importação de talentos de outras empresas mais experientes
no processo de internacionalização. Neste caso, o processo de aprendizagem se dá pelo
conhecimento adquirido pelo funcionário e importado pela empresa, ajudando a pular e
minimizar algumas fases, como adaptação do produto, adaptação da indústria para
determinado mercado, logística, treinamento de pessoal, mudança da política institucional da
empresa. Por exemplo, em uma das entrevistas realizadas, percebeu-se que o entrevistado já
havia passado por várias outras empresas de grandes e de médio porte. Naquele momento,
apesar da empresa não estar efetuando exportação, o entrevistado que exercia a função de
Diretor Geral, estava adequando e estruturando a empresa, que é de administração familiar,
para efetuar exportações.
Em outro caso, verificou-se, em uma empresa média inovadora, que o cargo de Diretor
Geral e Gerente de Exportação com experiência em outras empresas exportadoras na
avicultura e também pela sua experiência internacional, adquirida junto ao mercado europeu,
onde o mesmo morou e trabalhou, proporcional à empresa média inovadora a pular etapas na
escolha e na formulação das diretrizes e da implantação do seu escritório na Europa. Outra
forma encontrada pelas empresas de adquirirem conhecimento (aprendizagem) é a contratação
de profissionais na assessoria e consultorias.
De uma maneira geral, percebe-se dentre as empresas brasileiras exportadoras de
frango de corte, a empresa que se encontra mais evoluída no processo de internacionalização é
a Sadia seguida da Perdigão. Isso pode ser identificado pelo perfil inovador que ambas as
134
Companhias exercem no mercado brasileiro e mundial e pela exportação de funcionário
destas empresas para outras empresas de diversos portes. Isso também pode ser constatado
pela presença destas Companhias em bolsas de valores, brasileira e americana e no caso da
Sadia também na bolsa de Madrid.
Corroborando com isso, verifica-se no índice apresentado pela FDC (2008) que analisa
o processo de internacionalização das empresas brasileiras, destaca a Sadia como a 27a (com
planta industrial por Joint Venture com a empresa russa Miratorg) e a Perdigão em 34a
(aquisição da Plusfood) no ranking apresentado por esta instituição em 2008.
No caso específico da Sadia, verifica-se que a Companhia em 2008, apresenta 13
escritórios internacionais, trabalha com centro de distribuição em diversos mercados onde ela
atual e conta também com terminal portuária no porto de Paranaguá (PR) para efetuar suas
exportações. Além do que, conforme informações obtidas por alguns entrevistados, a empresa
utiliza como estratégia de entrada nos mercados, efetuar parcerias locais, dando prioridade
para as maiores empresas da região, no desenvolvimento daquele mercado, em alguns deles
ela impõe até mesmo qual deve ser o tipo de produto que esse parceiro tem que desenvolver
naquele mercado.
O Executivo A, citou um exemplo que em um determinado mercado, se não existe
demanda por pizza, a Sadia busca desenvolver esse mercado, para que possa auxiliar a venda
do produto e ao mesmo tempo agregar valor aos seus produtos, principalmente o frango.
Mano (2008) expõe que a atuação da Sadia no mercado russo, onde a Companhia teve que
realizar intervenção no mercado mediante a utilização de propagandas, quase no estilo de
esclarecimento ao público para, por exemplo, informar ao consumidor que a lasanha não se
come no café da manhã. O que pode remeter à teoria sobre internacionalização que se criou
uma cultura ou identidade com o mercado local (externo) na busca de fixação nestes
mercados. Observa-se que esse tipo de comportamento também é identificado por Lopes
135
(2006), ao estudar a inovação para exportação da Sadia, constatou que a Companhia tem um
processo de inovação ofensiva.
Dentre as empresas brasileiras que internacionalizaram a Sadia, esta fase de
implantação de filiais no exterior, com planta industrial em Kaliningrado, na Rússia a
Companhia também tem intenção de instalar mais uma planta nos Emirados Árabes para a
produção de produtos industrializados de aves e bovinos. Segundo Sadia (2008), Mano (2008)
e Lopes (2006), na Rússia, esse projeto foi realizado por intermédio de uma Joint Venture
entre a Sadia e o seu parceiro local (Miratorg), e a Sadia entrou com 51% e o parceiro 49%. A
sociedade com o parceiro local teve origem no serviço que o sócio desempenhava para
companhia naquele mercado, foi este sócio que apresentou e abriu as portas do mercado russo
para a Companhia. E que o conhecimento do mercado que a Sadia obteve sobre o mercado
que a levou a realizar investimento construindo uma planta industrial naquele país, foi
passado pelo seu parceiro local. Johanson e Vahlne (2006) salientam que, as empresas buscam
conhecimento no seu parceiro local, neste caso da Sadia, essa colocação dos autores sobre o
processo de aprendizagem está ocorrendo.
Outro aspecto importante descrito por Mano (2008) que a Sadia encontrou naquele
mercado foi a expatriação de executivos e de funcionários do Brasil e de outros lugares. A
autora relata que também foram contratados intérpretes para atuar diretamente com os
executivos brasileiros e executivos russos, apesar de ambos terem fluência no idioma inglês.
Quanto aos funcionários brasileiros que atuam diretamente na fábrica, ou seja, no “chão de
fábrica”, no processo de seleção no Brasil, além das atribuições da função do cargo, esses
funcionários também tiveram que passar por um teste de mímica. Pois segundo a autora, é
essencial para a comunicação e o repasse do aprendizado destes com os funcionários russos.
Algumas peculiaridades que a companhia teve que enfrentar no seu processo de
internacionalização naquele mercado envolveu não somente a expatriação de executivo
136
brasileiro mais também pela contratação de funcionários como Zernov, um afegão recrutado
pela Sadia numa empresa estatal em Moscou. Sua habilidade de penetração nos organizações
russas trouxe benefícios para a Sadia como colocar a companhia numa lista de prioridade no
fornecimento de energia, liberação diversas, que vão desde o projeto de implantação da
indústria até a habilitação para fabricação de alguns produtos, entre outros exercidos pelo
funcionário. Existem também outros aspectos relacionados aos funcionários, que estão
relacionados diretamente ao mercado russo; a companhia por sugestão dos sócios locais
implantou um departamento de espionagem, chamado por Mano (2008) “KGB do Frango”.
Esse departamento auxilia a empresa a se proteger na atuação da máfia russa naquele país.
Observou também no mercado russo que houve adaptações dos produtos da companhia ao
gosto local, principalmente na linha de lasanhas, que segundo Mano (2008) o hábito local é
menos sal e a massa ao dente.
O motivo da internacionalização da Companhia neste mercado, segundo Alexandre de
Campos, Diretor-Geral da Sadia na Rússia, “o esforço de todo esse investimento vai valer a
pena, pois deve nos render um mercado tão grande quanto o brasileiro em apenas uma
década” (MANO, 2008). A atuação da Companhia neste mercado também pode estar
relacionada ao grande protecionismo que o mercado Russo vem exercendo, inclusive no ano
de 2006, colocou restrições às exportações da carne de frango, entre outras carnes, dada a
febre aftosa ocorrida no Estado do Pará, que segundo alguns entrevistados colocaram que os
russos confundiram o Estado do Pará com o porto de Paranaguá.
Outro aspecto levantado sobre as grandes, especificamente sobre a Sadia, é que ela
busca contratar, nos mercados-alvo onde ela atua, empresas para desenvolver campanhas de
Marketing, sempre na busca de identificar em seus projetos para aquele mercado uma
identidade da companhia com os objetivos traçados para aquele mercado. O que pode
137
evidenciar que a cultura das grandes é sempre a busca de atender os anseios dos clientes nos
mercados locais, o que também vai ao encontro das teorias sobre internacionalização.
A Perdigão também é outra empresa grande que no final de 2007 e início de 2008
concluiu a aquisição de ativos no exterior, no mercado Europeu. Neste caso diferentemente da
Sadia, que o processo se deu pela construção de uma filial, a Perdigão optou pela aquisição de
uma empresa já estabelecida a Plusfood. Segundo alguns autores que trabalham as formas de
entrada no mercado internacional, a aquisição pode ser um processo mais doloroso para a
Companhia do que a construção de uma filial, pois no processo de junção das duas empresas
ou da incorporação de uma pela outra, envolvem questão ligadas a um novo sistema de
gerenciamento da adquirida pela adquirente. Apesar de que neste tipo de processo a empresa
adquirente absorve para si toda a estrutura, de logística e de distribuição, marcas e patentes
entre outros que porventura a empresa adquirida tenha consigo.
No mercado chinês, de acordo com Executivo D, apesar de o Brasil ter plantas
habilitadas para exportar para aquele mercado, ainda não está exportando, porque não se
conseguiu chegar a um acordo sanitário entre o Brasil e a China.
Executivo E destaca que para alguns mercados que têm dificuldades de exportar
produtos como o caso da Europa, ele utiliza uma ração especial, um tipo de ração vegetariana,
não se usa promotor de crescimento. Esse tipo de situação compensa para a empresa, pois
além de um diferencial que se paga pelo produto, em comparação com outros mercados, pois
agrega valor ao produto, que no caso do frango é uma commodity. O entrevistado relata que
essa situação é um critério de acordo de mercado, ou como ele coloca “não é nem um critério
de competição, é um critério de exclusão mesmo do mercado”. Ressalta que, isso é uma
exigência de mercado, eles fazem isso porque se chegar esse produto lá e for detectado algum
resíduo, a empresa pode até perder a habilitação para exportar para aquele mercado.
138
No mercado japonês, por muito tempo as exigências foram que os produtos exportados
para este mercado não utilizassem na ração animal produtos de origem transgênica, porém
com a disseminação do plantio deste produto no Brasil, esse tipo de exigência acabou não
sendo mais possível de ser cumprida. Outra exigência, quanto à utilização de alguns produtos,
na medicação ou quimioterápicos, que no Brasil é liberado seu uso e que no mercado japonês
esses produtos não deve conter no produto final, ou seja, é imposto limite. O Executivo coloca
“se eles querem participar do mercado eles têm que acabar se adaptando a este mercado, ou
seja, as alternativas que existem aí, de outro produto que seja usado, enfim, a gente tem que
trabalhar, se não a gente tá fora. Tá fora do mercado”.
Para o setor avícola brasileiro, no que se refere à distância psíquica, esse trabalho
discorda das conclusões de Rocha (2003) que conclui que as companhias brasileiras, em geral,
buscam mercados com distanciamentos próximos, como os países sulamericanos. Observa-se
que no mercado de carnes, isso não é tão válido, pois não é o que se observa, neste setores,
principalmente no setor de carne de frango. Isso por que alguns mercados, da América do Sul,
estão fechados para as empresas brasileiras, dada a influência norte-americana,
principalmente em países que apoiam o NAFTA (North American Free Trade Agreement),
outro aspecto dos países da América do Sul diz respeito às compras governamentais, como é o
caso do mercado venezuelano, onde o governo que efetua as compras (importações) para
distribuir junto à cesta básica, para a população local, conforme relatado pelos entrevistados e
que também pode ser comprovado pelo trabalho de Rodrigues (2008).
Para o Executivo B, a competitividade do frango brasileiro está centrado na postura do
exportador brasileiro, principalmente das empresas líderes, quanto ao produto que está sendo
exportado, como ele coloca “o grande mérito do Brasil foi não tentar exportar aquilo que o
Brasil queria, mas sim o que o mercado queria. Mais do que a nossa competitividade foi a
nossa flexibilidade produtiva e o respeito ao consumidor. Esse é o grande mérito”.
139
O mesmo entrevistado chama a atenção para uma característica importante do frango
“não há nada mais de commodity do que um frango inteiro” coloca que o produto de uma das
empresas brasileira líderes vale mais do que o de suas concorrentes. Existe um diferencial do
mesmo produto ‘commoditizado’ entre a líder e as outras empresas adversárias, é pago um
diferencial por tonelada. Isso ocorre, segundo ele, “simplesmente porque só se consegue
diferenciar uma commodity por uma percepção de qualidade que você só cria se tiver uma
cultura de qualidade, e qualidade não é “bla, bla, bla” não, qualidade tem que “matar a cobra e
mostrar o pau” e ser persistente, e qualidade você normalmente encerra num conceito que é
marca, você sintetiza através da marca”. Isso significa confiança, tranquilidade, noção de
respeito, adquirido pelas ações persistentes.
No entendimento do Executivo B, no mercado de frango “uma das coisas mais
importantes que precisa ser reconhecida, é que produto com valor não significa produto
industrializado. Produto com valor é produto que tenha valor para o consumidor”, pois alguns
mercados são muitos específicos, cita o exemplo do mercado árabe que as exigências do
produto não são só centradas no abate halal, existe também outras características do produto
(tem que estar concentrado 78% nos calibres 950 até 1.150 gramas).
Segundo o Executivo B, a prospecção de um mercado internacional é feita
individualmente, por cada empresa. Ele coloca que existe apoio governamental via APEX,
não no sentido de prospecção mais no sentido de divulgação. Isso é feito via acordo
estabelecido junto às duas instituições, APEX e ABEF, essa ajuda ao setor é feita
financeiramente e em participação em feiras. Ele coloca que a APEX abre um caminho,
sobretudo, para o pequeno e o médio, já as grandes como a Perdigão e a Sadia já têm seus
estandes próprios como ele coloca “elas estão em outra categoria” no que se refere às
estratégicas internacionais.
140
Na questão dos canais de distribuição, o Executivo B coloca que as “grandes empresas
habitualmente têm estruturas próprias de comercialização, e hoje possuem filiais no exterior”,
algumas têm depósitos nesses mercados e na maior parte dos casos escritórios comerciais, em
alguns casos unidades de processamento, como no caso da Sadia e Perdigão.
O Executivo B relata ainda que, mercados como Venezuela, Cuba, Egito e Irã, as
importações de governo são feitas pelo governo ou condicionadas por ele. Ao citar exemplos,
o entrevistado coloca que em Cuba o governo tem uma interferência total no processo, quando
ele mesmo não é o executor do processo. A África está num recente processo de mudança, por
exemplo, Angola que era comércio de Estado está passando para o comércio privado, o Iraque
hoje também está em transição, porque era antes comércio de Estado. Irã é um comércio de
Estado, neste mercado, “não vem aqui um médico veterinário, vem aqui um conselheiro
chamado de “mulah”, que verifica se estão sendo respeitas as normas islâmicas de abate.
Existem outros compradores pequenos na Ásia, que o Estado tem influência, mas são de
pequena expressão. Coloca que “quem proíbe o acesso é o Estado” citando o caso do Chile,
México e EUA, coloca que não existe justificativa científica e sanitária para o Brasil não
poder exportar para esses países.
Executivo A coloca que as empresas que estão no Estado de São Paulo priorizam o
mercado interno, pois segundo ele é o maior centro urbano do Brasil e é o maior mercado
consumidor interno brasileiro. As empresas que estão no Estado têm prioridade ao mercado
interno, ao mercado doméstico regional paulista. Ele coloca que “quem não está em São
Paulo, está no Paraná e Santa Catarina não porque as grandes empresas do ramo estão
inseridas nessas localidades, como, por exemplo, a Seara, Sadia e Perdigão. E no Rio Grande
tem-se a Avipal a Eleva, Frangosul, Minas, Pif-Paf, entre outras”, de acordo com Executivo A
é uma decisão estratégica de destinar 40% a 50% da produção para exportação. Agora as
empresas que estão no Estado de São Paulo dificilmente direcionam 40-50% de sua produção
141
para exportação. O mesmo entrevistado destaca que cada vez mais as empresas de pequeno
porte têm que saber administrar isso, e não competir diretamente com uma empresa grande
como essas, Sadia e Perdigão. Esse mercado interno que dá suporte para as pequenas
empresas sobreviverem.
De uma maneira geral, observa-se que, no setor avícola exportador, a cultura do
exportador em efetuar contratos de exportação não foram constatados contratos de longo
prazo. Os contratos existentes são feitos na maioria das vezes de venda por venda, por
exemplo, um contêiner, o contrato tem início na venda (país de origem) e vai até a entrega (no
mercado comprador). Principalmente na pequena empresa, os contratos mais comuns são os
trimestrais, porém existem outros contratos firmados com os mais diversos prazos. Em alguns
casos têm-se contratos que são fixados o volume de compra por um determinado período de
tempo, com preço do produto fixado e em outros não-fixados. Ou seja, existem diversas
formas de realização de contratos neste setor, que segundo alguns entrevistados em alguns
casos existem contratos apenas de compromisso, entre o exportador e o importador, relatam
que se convencionou o compromisso mais não se tem contrato estabelecendo regras e nem as
condições de compra e de venda entre ambas as partes.
Possível explicação para esse tipo de cultura dos exportadores do setor avícola pode
estar associada por um lado no fornecimento de insumos para a ração animal, principalmente
o milho que é vendido no mercado à vista (spot), sem realização de contratos de fornecimento
estabelecido entre indústria avícola e produtor ou cooperativa rural, que pode ser confirmado
pela colocação do entrevistado, quando o executivo C coloca a seguinte situação: no início do
ano de 2007, o governo brasileiro incentivou a exportação do milho brasileiro tendo em vista
que o preço praticado no mercado interno estava muito baixo e a partir do segundo semestre
com o aumento dos preços desta commodity, aquelas empresas que fixaram os preços do
insumo não tiveram tantos transtornos, já aquelas que não fixaram passaram por dificuldades
142
na obtenção da matéria-prima, tendo em vista o aumento dos preços. Conforme SEAB (2008),
o preço médio nominal recebido pelo produtor paranaense no ano de 2006 foi de R$ 12,59 a
saca de 60 kg, já em 2007 foi de R$ 17,53 e no mês de dezembro do mesmo ano, o preço
atingiu R$ 24,94, já em 2008 com a entrada da safra de verão, os preços reduziu mês-a-mês,
chegando a agosto com preço de R$ 18,44. Outra possível explicação para a não-existência de
contratos de longo prazo fixando o preço pode estar no fato do frango ser um produto tipo
commodity.
As informações cadastrais para realização de vendas a um cliente internacional,
segundo o Executivo C, a busca por informações antes de vender aos seus clientes
organizacionais (Trading, Atacadista, Varejista, Indústria, Montadora de Alimentos e de
Pratos, entre outros), aqueles em que vai exportar seu produto, num primeiro momento da
mesma forma que se faz no mercado interno. Em seguida, obtêm-se informações em bancos
brasileiros que têm agências naqueles mercados em que a sua empresa pretende atuar e
também em instituições bancárias internacionais que têm agências aqui no Brasil. As
informações levantadas, segundo o entrevistado, são: experiência que a empresa tem no
mercado, quanto tempo ela está no mercado, se tem crédito, situação financeira (se existe
algum problema com a empresa), reputação no mercado fazendo pesquisa sobre a empresa
(não sobre o mercado de atuação da empresa). Confirmada também por outros entrevistados, e
que as empresas brasileiras negociam entre si, trocam informações sobre clientes
internacionais em comum. Neste sentido, a aprendizagem sobre o mercado e sobre a empresa
ocorre via instituições bancárias e também pela troca de informações entre exportadores.
Pereira (2003), ao estudar gerenciamento de cadeias de suprimentos do setor avícola
brasileiro, identificou que as empresas exportadoras de frango de corte buscam informação
sobre o mercado internacional, onde elas atuam, utilizando-se do serviço de atendimento ao
consumidor (SAC). E também, através do seu trader ou pelo seu assistente do trader. Além
143
disso, os escritórios que a empresa possui no exterior transmitem informações daquele
mercado ao Brasil, como por exemplo, reclamação de clientes, via e-mail ou via notes, que
por sua vez é repassada para a unidade responsável. A autora, destaca que o cliente externo
recebe a resposta de qualquer reclamação que faça, seja ela procedente ou não.
O processo de internacionalização da Sadia e da Perdigão, as duas maiores
exportadoras de frango de corte brasileira, em alguns mercados, está numa fase mais
comprometida com o mercado. Pois se verifica que essas empresas possuem plantas
industriais fora do mercado brasileiro. No caso da Sadia no mercado russo, conforme
evidenciado no item 5.1.2 deste trabalho, a empresa está comprometida com o consumidor
local, produzindo e ofertando produtos adaptados ao paladar e ao gosto daqueles
consumidores. No que se refere à distância psíquica, observa-se que ela está presente na
burocracia que a empresa enfrentou naquele mercado. No idioma, para minimizar os
problemas com a comunicação, utilizou-se de mímica. E também, pela adaptação de produtos
aos gostos do mercado-alvo. Até o projeto de engenharia da fábrica que feito no Brasil passou
por adaptações das normas do mercado-alvo.
Em outros mercados, como o da África do Sul, por exemplo, onde as exportações são
feitas por trading, ou como coloca a escola Uppsala “exportação via representante ou agente”,
nota-se que nestes mercados as empresas exportadoras buscam um grau de
internacionalização menor, tendo em vista que para adentrarem nestes mercados, a melhor
possibilidade é via representante, pois seria incompatível com o perfil das grandes
trabalharem naquelas condições conforme colocada pelo Executivo A, onde o frango é
vendido porta-a-porta, nas casas dos consumidores. Porém, o produto brasileiro, vendido para
aqueles mercados, são adaptados as características e costumes locas.
Essa adaptação tem em vista outros mercados como o Oriente Médio e também em
outros mercados que obedecem aos costumes religiosos – Halal e o Kosher-, nesses
144
mercados, independente do tamanho e o porte da empresa, as exportações são feitas via
trading ou representante local. Porém, no Oriente Médio, existem planos da Sadia para
investimentos na produção naquele mercado, tendo em vista que sua marca já está bem
consolidada naquela região.
Em outros mercados, observa-se que os consumidores dos produtos brasileiros são
empresas institucionais processadoras de alimentos. Neste caso, tanto as grandes como as
pequenas empresas também podem ser consideradas como sendo um mix ou junção entre a
atividade exportadora não-regular com a exportação via representante ou agente, tendo em
vista que essas empresas vendem para uma empresa que beneficia o frango em cortes, que
facilmente pode ser substituído por outra empresa tanto brasileira como estrangeira, sem a
fidelização à empresa exportadora. Porém alguns dos importadores preferem e até pagam um
diferencial pelo frango brasileiro, dadas as características organolépticas deste produto, em
comparação com os concorrentes do Brasil.
Em alguns casos em que se fazem consórcios de exportação, principalmente as
pequenas e médias empresas, que estão sendo incentivadas pela ABEF e a APEX-Brasil, o
processo de internacionalização dessas empresas encontra-se em um estágio de exportação via
agente, mas também pode ser uma exportação eventual ou não-regular, tendo em vista que tal
atividade necessita formar lote (contêiner) para exportação16.
Carona (2008) conclui em seu trabalho sobre as redes de suprimentos brasileiras de
exportação de frango de corte, que as empresas de médio e pequeno porte, em maior ou
menor grau conservam traços de empresas exportadoras de commodities. E as empresas
classificadas em grande porte, como é o caso da Sadia, já apresentam movimentos de
internacionalização, pois não só atuam em escala como também escopo. O foco de negócio
16 Neste trabalho não foi aprofundado sobre esse assunto, apenas caracterizado.
145
destas empresas líderes não é mais o da produção de frango, mas sim o de provedores de
alimentação.
Em algumas empresas como a Sadia, Perdigão e também em outras, existe um número
expressivo de países em que seus produtos são exportados, porém, na maioria desses países a
exportação é terceirizada. Isso se faz necessário, dadas às características deste tipo de
empreendimento que é a avicultura, pois a cada dia, chega à indústria mais um lote de frangos
para serem abatidos e processados. E em consequência disso, as empresas têm que buscar
oportunidades de negócios em diversos mercados, tendo em vista que cada mercado demanda
uma parte do frango, o que vai ao encontro da colocação dos autores Johanson e Vahlne
(2006), ou seja, as empresas buscam na internacionalização oportunidades de negócios.
Alguns mercados são mais receptíveis, já em outros, são mais protecionistas, como é o
caso da União Europeia; limitam as quantidades via imposição de cotas e exigências não-
tarifárias, como por exemplo, a qualidade de vida dos frangos – bem-estar animal – e também
a imposição do uso de rações apenas de origem vegetal. Em outros mercados como a China
que, apesar do Brasil ter plantas habilitadas a exportar para aquele mercado, ainda não se
chegou a um acordo fitossanitário com aquele mercado. Portanto, o processo de
internacionalização no setor avícola, ou de carne em geral, pode ser considerado como sendo
um processo de internacionalização via commodity. Ou seja, um produto padronizado e de
fácil substituição entre os produtores, tanto de produtos brasileiros ou por concorrentes
internacionais, ainda mais que a grande maioria das exportações brasileiras ainda é de
produtos com pouco processamento ou quase nenhum processamento, como é o caso da
exportação de frango inteiro, que na maioria das vezes é exportada com a marca do próprio
importador.
No estado de Mato Grosso do Sul, constatou-se que as empresas instaladas têm área
administrativa voltada para exportação, os contatos internacionais são feitos sempre nas suas
146
matrizes localizadas na região Sul do Brasil. O que caracteriza que o processo de
internacionalização é feito e decidido fora do estado de MS, cabendo às empresas (filiais)
instaladas, no estado, o status de unidades produtivas, apesar de algumas das plantas
instaladas, em Mato Grosso do Sul, serem habilitadas para efetuarem exportações, conforme
identifica em seu trabalho, Bueno (2006). Algumas delas possuem escritórios no exterior,
como é o caso das empresas Seara (Cargil) e Dox, o que indica, segundo Kraus (2000), maior
comprometimento com o mercado anfitrião, em que a Escola de Uppsala classifica como
sendo a terceira etapa, caracterizada pela instalação de subsidiária de vendas.
147
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De uma maneira geral, pode-se concluir que o processo de internacionalização na
avicultura brasileira está mais evoluída nas grandes empresas, como Sadia e Perdigão, tendo
em vista que as mesmas no ano de 2007 e 2008 deram mais um passo ao rumo da
internacionalização, sendo que a primeira construiu uma planta industrial no mercado russo e
a segunda pelo processo de aquisição incorporou uma subsidiaria na Europa, com a Plusfood,
que a partir dela reestruturou recentemente sua presença no exterior principalmente no
continente europeu.
As empresas grandes são responsáveis pela disseminação do aprendizado que vem
ocorrendo no setor avícola, tendo em vista que as médias e as pequenas buscam inovações ao
espelhar-se nas grandes. Outra contribuição das grandes empresas está relacionada ao
conhecimento, ou seja, a contratação de funcionário/executivos por parte das pequenas e
médias, que buscam nestes profissionais aquisições de conhecimento, tanto relativo ao
mercado quanto ao processo de produção. Nesta mesma linha também ocorre a contratação de
ex-executivos das grandes em assessorias e consultorias das menores.
Outro canal utilizado pelas pequenas e médias na busca do conhecimento são as
Tradings, tendo em vista que são elas quem fazem o canal de comunicação entre o mercado
consumidor e as empresas produtoras/exportadoras. São as tradings que, na maioria dos
casos, responsável por passam o conhecimento sobre o mercado-alvo: forma de entrada; tipo
do produto; qualidade do produto; entre outras peculiaridades do mercado.
O apoio institucional da ABEF e da APEX tem um papel importante no processo de
internacionalização das indústrias brasileiras de frango de corte, principalmente para as pequenas
e médias. Essas instituições são a força motriz no mercado internacional, na divulgação da marca
148
Brasil e também qualidade do frango brasileiro. Tem presença ativa em feiras, rodadas de
negociações internacionais ligada ao setor de carne de frango entre outros. APEX-Brasil também
oferece apoio logístico às empresas brasileiras em seus Centros de Negócios Internacionais,
principalmente em Dubai que é a porta de entrada para o mercado do Oriente Médio.
No mercado de frango de corte, existe a necessidade das grandes empresas atuarem em
diversos mercados tendo em vista que cada um deles demanda um porte do frango, ou pelas
características relacionadas à cultura local ou pela imposição do mercado. Faz-se necessário que
as grandes empresas se utilizem dos diversos canais de entrada como distribuidores, tradings,
indústria de transformação entre outros, pois necessitam primeiro buscar mercado para atender a
oferta diária de produção das grandes empresas e também pelo fato que em alguns mercados a
única forma de entrada, é a utilização desses canais, que também estão relacionados à cultura do
mercado local.
A pequena empresa do setor utiliza basicamente da trading para prospectar nos
mercados-alvo, tendo em vista que não dispunha de recursos financeiros e nem condições
para manter pessoal e departamentos de marketing internacional.
A “distância psíquica” no setor exportador avícola brasileiro não segue o mesmo
padrão observado por outras empresas, de outros setores exportadores brasileiros, tendo em
vista que no setor de carne de frango segue a demanda dos mercados consumidores. Já os
países da América do Sul não são representativos nas exportações brasileiras, pois essas
empresas se adaptaram em nichos de mercados como: o mercado europeu, que demanda
frango alimentado à base de ração vegetal; o mercado Árabe, onde são respeitados os aspectos
relacionados à cultura religiosa daquela região entre outras que seguem o mesmo princípio
religioso, abate por Ritual que seguem os requerimentos religiosos (abate pela Lei do Kosher
para Judaísmo e o abate pela regra do Halal para os mulçumanos), adaptação da aparência do
produto para os mercados asiáticos, entre outros.
149
Existe a predominância da não-realização de contratos de longo prazo, fixando os
preços dos produtos à base de frango, que está relacionado à forma de comercialização deste
produto no mercado Spot e também pelo fato da não-existência de contratos de fixação de
preços ou integração com os produtores rurais fornecedores de matéria-prima, principalmente,
o milho que apresenta uma sazonalidade muito variada ao longo dos anos.
8.1 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Contribuições deste trabalho para o meio acadêmico estão relacionadas à aplicação da
teoria da internacionalização no setor avícola exportador brasileiro que contribuiu para
identificar principalmente como se dá o processo de aprendizagem no setor. Também
contribuiu para levantar algumas explicações sobre a distância psíquica na avicultura
brasileira, mostrando que a internacionalização está ocorrendo com mercados distantes
psiquicamente do brasileiro, ou seja, com culturas diferentes daquelas do mercado brasileiro.
Por que está relacionada à característica do mercado demandante do nosso produto e também
pela oportunidade da realização dos negócios das empresas brasileiras. Outra contribuição
acadêmica foi o avanço em assuntos relacionados à internacionalização que não foram
contemplados em outros trabalhos feitos sobre o setor, a exemplo, Rodrigues (2008), Bueno
(2006) e Michels et al. (2004) entre outros.
Para as empresas, esse trabalho contribuiu para elucidar como se dá o processo de
aprendizagem dentro do setor, disponibilizando e sistematizando informações sobre o
processo de internacionalização que está ocorrendo no setor avícola brasileiro e que o
processo de aprendizagem não é se arriscar em construir novos conhecimentos e também são
150
obtidos via informações já existentes, ou via contratação de profissionais, por empresas como
tradings e via espelhamento nas empresas líderes ou inovadoras no setor avícola ou também
em setores próximos como os de carne (bovino e suíno).
Na formulação de políticas públicas, esse trabalho contribui para elucidar informações
importantes sobre a questão da distância psíquica, pois apesar da teoria e outros trabalhos, coloca–se
que as empresas brasileiras buscam internacionalizar para países com distância psíquica próxima,
para o setor avícola isso não ocorre. Neste sentido, os esforços das políticas públicas têm que vir ao
encontro da abertura de novos mercados, tendo como finalidade diversificar os mercados, que ainda
não são explorados pelas empresas brasileiras, principalmente as médias e as pequenas. Formular
políticas que fortaleçam os atributos de competitividade das empresas brasileiras, principalmente as
ligadas às questões sanitárias e fitossanitárias no intuito de fortalecer a fiscalização das fronteiras,
portos e aeroportos. Incentivar outros mercados que as indústrias brasileiras não estão explorando,
como por exemplo, o frango cozido e também abertura do mercado chinês, via atuação
governamental e institucional brasileira no intuito de liberalização do mercado chinês para o frango
brasileiro, tendo em vista que já tem plantas habilitadas para exportar, faltando apenas a liberação e
a sistematização do governo chinês para essas plantas a passagem a exportar. Ou seja, derrubar as
barreiras não-tarifárias impostas aos produtos brasileiros principalmente ao setor de carne de frango.
8.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS
Quanto às limitações deste trabalho, podem ser atribuídas à incompatibilidade de
agenda de alguns membros-chave da cadeia avícola que não foi possível efetuar algumas
entrevistas que se julgam importante para o entendimento desta cadeia.
151
Quanto à teoria, sugerem-se novos estudos sobre internacionalização não somente
estudos de caso individuais, mas também estudos que compreendam setores exportadores.
Pois desta maneira as contribuições que a academia leva para as empresas e para as políticas
setoriais do Estado podem ser mais imparciais e não-dirigidas apenas para um determinado
grupo, mas para o setor como um todo, contribuindo com o crescimento brasileiro e do
fortalecimento da empresas brasileiras no exterior.
A sugestão para novos estudos podem ser efetuados tanto em trabalhos qualitativos
quanto quantitativos. Os qualitativos podem ser realizados em estudos com outros agentes da
cadeia, como por exemplo, ABEF, APEX, Aduanas, Agências de Fomento, BNDES, Centros
de pesquisas, Correio (Exporta Fácil), Despachantes, Embaixadas, Itamaraty, Mapa –
Ministério da Agricultura e Pecuária, Ministério de Relações Exteriores, Portos, Produção e
Agroenergia (SPAE), Secretaria de Defesa Agropecuária (SDA), Secretaria Internacional do
Agronegócio (SRI), Tradings, União Brasileira de Avicultura (UBA), entre outros.
Realização de outros estudos com finalidade de focar, principalmente, o processo de
aprendizagem e também buscar outras explicações para o porquê da distância psíquica no
setor de frango não seguir o padrão encontrado normalmente em outros setores, como por
exemplo da Cerâmica Portobello, estudada por Schmitt Neto (2006) ou pelo processo de
Internacionalização do Grupo Votorantim.
No que diz respeito ao assunto contrato no setor, sugere-se que sejam realizados
trabalhos para estudar aspectos relacionados à teoria de contrato. Quanto aos trabalhos
quantitativos podem ser utilizados para mensurar a competitividade da indústria exportadora,
simulações de competitividade, simulação dos prováveis impactos da entrada da gripe aviária
no Brasil, entre outros que podem ser feitos pela ótica da econometria. Outra possibilidade de
novos estudos pode ser feita no processo de internacionalização via formação de consórcio de
exportação, tendo em vista que a teoria de Uppsala não contempla esse assunto.
152
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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