Centro de Convenções SulAmérica – Rio de Janeiro/RJ · 22-07-2005 · • Europa: 36 h/t • Brasil: 37,5 h/t • PETROBRAS: atingiu a média de 130 h/t • LOJAS RENNER: 150

PROGRAMAÇÃO

Junto ao Pré-Congresso do 44ºCBPC/ML

13 de setembro de 2010

Centro de Convenções SulAmérica – Rio de Janeiro/RJ

8h30 às 9h00 Recepção e Acomodação

9h00 às 10h00

Abertura – Carlos Alberto Ballarati (SBPC/ML) e Carla Albuquerque (ControlLab) Programa de Indicadores Laboratoriais – Adriana Sá

10h00 às 10h30 Dinâmica do evento e introdutória Elizabete Mendes e Fernando Berlotz

10h30 às 12h00 Gestão do conhecimento - fator de ampliação da competitividade no laboratório Lidia Abdalla do Laboratório Sabin – Brasilia/DF

O impacto da rotatividade no desempenho do laboratório Maria Terezinha Gartner do Laboratório Santa Luzia – Florianópolis/SC

Debate com o público

12h00 às 13h00 Almoço

13h00 às 14h00 Caso de sucesso no indicador de Rotatividade Guilherme Ferreira de Oliveira do Instituto Dr. Jorge Furtado – Uberaba/MG

Caso de sucesso no indicador de Treinamento Alvaro Rodrigues Martins do SEPAC – São Bernardo do Campo/ SP

Debate com o público

14h00 às 15h00 Casos de sucesso no indicador de Absenteísmo Alex de Medeiros Lemos do Unilab – Maceió/AL Helinete Baltazar Ribeiro Filgueiras do Clementino Fraga – Fortaleza/CE Debate com o público

15h00 às 16h00 Casos de sucesso no indicador de Acidente de Trabalho Rosely A. Moura Oliveira do Vital Brasil – Guaratinguetá/SP José Francisco da Silva do Hospital Aliança – Salvador/BA Debate com o público

16h00 às 16h30 Intervalo

16h30 às 17h30 Indicadores relacionados a gestão de pessoas e discussões finais Maria Elisabete Mendes, Fernando Berlitz e o público

17h30 às 18h00 Fechamento Avaliação, Sorteio e Despedida

1

Adriana Sá - ControlLab

Programa de Indicadores da ControlLab

Comparação Interlaboratorial de Indicadores

Proposta do programaComparar o desempenho de diferentes laboratórios em múltiplos indicadores.

Pré-requisitoDados compatíveis e confiáveis.

Indicadores contínuos:

o Indicadores Demográficos

o Indicadores de desempenho de processos e

o Indicadores de gestão de recursos.

Indicadores Esporádicos

Enquetes Exploratórias

Estudos de Comportamento

Ferramentas do Programa

Indicadores Contínuos

Indicadores DemográficosExames por Paciente: Geral, Particular, de Convênio e do SUS

Públicos Atendidos: Ambulatorial, Hospitalar e Externo

Sistemática de Coleta: Própria, Terceiros e Franquia

Terceirização

Ticket Médio

Volume de Exames: Particulares, de Convênio, do SUS e Diversos

Indicadores de Desempenho de ProcessoAcidente com Pérfuro-Cortante (o reporte era semestral)

Cliente: Insucesso na Comunicação de Resultados Críticos, Atraso de

Resultados e Laudos Retificados

Qualidade de amostrad: Coagulação de Amostras, Contaminação de

Hemocultura, Contaminação de Urocultura e Hemólise de Amostras.

Entrega de Laudos: por e-mail, Website, no Domicílio, retirado no

laboratório e por Telefone ou Fax

Recoleta: Geral, por Material Impróprio, para Confirmação, por

acidente e diversas



Indicadores de Gestão de Recursos

Despesa com pessoal

*Distribuição de despesas: área física e recursos, equipamentos,

materiais, pessoal, serviços especializados, transporte e despesas

secundárias

*Informatização: episódios de queda e tempo de queda

Pessoal: absenteísmo, freqüência de acidentes de trabalho, horas

trabalhadas, rotatividade geral e de pessoal de recepção

Produtividade: Pessoal Geral, Pessoal Técnico, Anat. Patológica e

Citopatologia, Faturamento, Pessoal de Recepção, Recepcionista,

Coletador Próprio e Coletador Franqueado

Glosa: geral e por convênio

Treinamento: geral e interno* Indicadores testados em 2009 e incluídos em 2010

2

Outras ferramentas do programa

INDICADORES ESPORÁDICOSIndicadores com coleta de dados mais complexa , para os quais um levantamento de dados pontual émais viável e igualmente efetivo. Pode ainda testar indicadores que podem passar a contínuo no futuro.

ENQUETES EXPLORATÓRIAS

Enquetes sobre temas de interesse

laboratorial, como características do

processo relacionadas a algum

indicador.

ESTUDOS DE COMPORTAMENTO

Relativo aos indicadores esporádicos

e/ou enquetes exploratórias e/ou

outro indicador de desempenho do

programa.

REFERÊNCIAS PARA METAS

Valores calculados para sigma

Valores de referência da literatura

Posição relativa dos participantes

Definição e Descrição dos Indicadores

Execução de uma rodadaSugestões e Dúvidas

Análise de resultados e comentários pelo Grupo

de Discussão

Melhorias do Programa

Análise Estatística dos resultados

Fluxo do Programa

Análise prévia para detecção de dados “estranhos”

“Árvore de regressão” para determinar as características que influenciavam os dados.

“Análise de Medidas Repetidas” para identificar a homogeneidade dos dados.

* Definição de segmentações relevantes

Análise Estatística

* na representação gráfica permanecem apenas os segmentos/grupos que apresentaram heterogeneidade.

Descritivo do Indicador

Detalhado com informações de cada indicador solicitado no programa

Atualização contínua com base em dúvidas dos participantes

Alterações sinalizadas

Disponibilização anual

Oportunidades do laboratório realizar cálculos em planilhas ou sistemas

validados e evitar erros de cálculo.

Disponibilização anual

Possui alertas para sinalizar erros e auxiliar no reporte correto.

Planilha de Cálculos

Representação Gráfica - Boxplot

O box plot foi adotado para a representação gráfica dos dados por permitir uma

excelente visualização da dispersão, da simetria, das barreiras de outliers e dos

outliers, independente da forma de distribuição dos

dados. O box plot éconstituído com base na

mediana e nos quartis, o que reduz o impacto dos outliers

e permite uma excelente análise exploratória.

3

Representação Gráfica - Boxplot

2o Quartil = Mediana

Barreira de outlier

50% dados

Valor mínimo, excluindo outlier

Barreira de outlier Valor máximo, excluindo outlier

Outlier

75% dados 3o Quartil

25% dados 1o Quartil

Outlier extremo valores acima de 3ºQ + 3,0Lvalores acima de 3ºQ + 1,5L

L = 3ºQ – 1ºQ

Métrica "sigma" auxilia na monitoria de indicadores relacionados a falha (defeitos medidos sempre em relação a um milhão de oportunidades). Esses defeitos são classificados em níveis de desempenho sigma (2s , 4s e 6s equivalem a 308.537, 6.210 e 3,4 falhas por milhão de oportunidades, respectivamente). Uma performance em torno de 4 sigma é freqüentemente aceita e o nível 6 sigma equivale ao desempenho desejado.

Posição relativa do laboratório frente a outros similares (mesmas características) obtida com a ordenação dos resultados e posterior divisão em 5 partes (quintis). No 1º quintil ficam situados os resultados com os melhores desempenhos para o indicador em questão e, no 5º quintil, os que mais precisam melhorar.

Posição Relativa e Valores calculados para sigma

Parâmetro: 4δ Bom 5δ Ótimo 6δ Excelente

Exemplo para sigma e Posição Relativa

Gráfico e Resumo Estatístico

Obrigada!

[email protected]

Indicador de TreinamentoMaria Elizabete Mendes

FFóórmularmula

TREINAMENTOS GERAL :TREINAMENTOS GERAL :HORAS DE TREINAMENTO/FUNCIONHORAS DE TREINAMENTO/FUNCIONÁÁRIO/SEMESTRERIO/SEMESTRE

TREINAMENTOS INTERNOS: TREINAMENTOS INTERNOS: HORAS DE TREINAMENTO/FUNCIONHORAS DE TREINAMENTO/FUNCIONÁÁRIO/SEMESTRE RIO/SEMESTRE

Resultados do Programa

• Este indicador h/t quando analisado isoladamente, só mede o “esforço do RH” - se trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados

• Um procedimento recomendável é comparar o indicador h/t com o indicador de produtividade ou outro que a organização considerar relevante.

LOPES, NV – GESTÃO ESTRATÉGICA DE DESEMPENHO: OTIMIZANDO O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES – RIO DE JANEIRO: QUALITYMARK, 2009.

Atenção!

A quantidade de treinamento influencia o alcance das metas?

Considerar as variáveis associadas:

• Introdução do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas

• Nesse caso, fica difícil determinar qual das duas variáveis, o treinamento ou o incentivo, exerceu maior influência sobre os resultados.

BAYMA, Fátima (org.).Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. 140-143, 2004

• Indicador serve como uma leitura geral do montante, em horas, dovolume de treinamento executado em um ano

• Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa. Contribui para as análises e tomadas de decisão.

• Em ambientes muito dinâmicos, como é o caso das empresas TI e telecomunicações, precisam de um volume de horas muito superior àquelas organizações que atuam em segmentos de ciclo de negócio mais longo, como o caso de mineradoras e empresas de reflorestamento.

• Em Belo Horizonte - empresa de água e saneamento, que tem como meta 40 h/t por funcionário e o benchmarking neste segmento é a Sanepar (Paraná) que desenvolve aproximadamente 60 h/t por funcionário.

BOOG,GG. MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. SÃO PAULO MAKRON,2001

• Influencia o volume de horas: o momento em que a organização, ou negócio, se encontra

• Negócios que se encontram num momento amadurecido: requerem um volume de horas menor, pois os acionistas querem “rentabilizar” os investimentos feitos anteriormente

• Por outro lado, se um determinado negócio está recebendo um fluxo muito grande de investimentos (imagine uma indústria automotiva quando lança um carro novo), provavelmente haverá um grande volume de treinamento que se estabiliza depois de um tempo.

BOOG,GG. MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. SÃO PAULO MAKRON,2001

Resultados Treinamento Geral 2009

Labs. com certificação ISO série 9000~ 0,20 a 88 horas de treinamento/funcionário

Labs. sem certificação ISO série 9000 ~ 0,10 a 100 horas de treinamento/funcionário

• Treinamento Geral é reportado no programa com resultados semestrais. Mas, conforme estudos estatísticos, não apresentou diferença de comportamento ao longo do ano. Por esta razão, acima éapresentado um gráfico anual e seu resumo estatístico

• Os dados apresentaram comportamento distinto, conforme a existência de certificação de sistema da qualidade.

• Laboratórios certificados apresentam até quatro vezes mais horas de treinamento por funcionário. Isto pode ter relação com maturidade do sistema da qualidade e exigência da própria norma quanto a investimento em treinamento. Assim como a formalização dos treinamentos exigidos pela mesma.


Resultados Treinamento Interno 2009

Todos os Participantes~ 2,7% a 100% horas de treinamento interno

• Treinamento Interno é reportado no programa com resultados semestrais.

• Conforme estudos estatísticos, não apresentou diferença de comportamento ao longo do ano. Por esta razão, acima é apresentado um gráfico anual

• O treinamento interno não apresentou relação com a natureza, tamanho ou qualquer outra característica do laboratório descrita no perfil dos participantes ou levantada nos indicadores demográficos. Por esta razão, nenhuma segmentação foi adotada e um gráfico único foi elaborado.

• Contudo a grande variação da proporção de treinamentos internos demonstra que alguns laboratórios investem em treinamentos externos (tais como participação em cursos, seminários etc.), enquanto outros basicamente os realizam internamente.


• Nível de excelência em treinamento, ou seja, aquela que atinge a

média de 100 h/treinamento por empregado

• Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do

conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por ano, para atingirem

o nível de excelência

De acordo com a pesquisa Hewitt/Valor, a média anual de h/t por empregado das empresas:

• EUA & Ásia foi de 30 horas/t

• Europa: 36 h/t

• Brasil: 37,5 h/t

• PETROBRAS: atingiu a média de 130 h/t

• LOJAS RENNER: 150 h/t

Pesquisa Hewitt/Valor – 2007 As melhoresna gestão de pessoas, Revista Valor Carreira, Dezembro 2008

SURVEY U.S. EMPLOYERS(1995)Conduzida pelo Bureau of Labor Statistics for Employment Training Administration of U.S. Department of Labor

Em 1433 empresas privadas com 50 ou mais funcionários

PROGRAMA FORMAL DE TREINAMENTO NO ÚLTIMO ANO: • 90,8%(50-99 func) 98,1% (de acima de 500 func)• Serviços: 93,5% Bens não duráveis: 95,2%• Carga horária de treinamento /func: 10,7 h• US$/func em treinamento: 224 dólares ( nível:12 bilhões de dólares)• 73,1% mulheres e 66,5% homens• Graduação ou mais: 89,7%• Carga de trabalho semanal:71,6% com carga superior a 35 h/sem• Gasto %da carga com treinamento:29,9%• Maior carga para novos na função e na empresa• Media de treinamentos:10-13 h( formal);31 h (informal)

Processo de Mensuração

“Não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados fornecerem contribuições significativas para decisões subseqüentes

e/ou se contribuírem para a maior eficácia da avaliação do desempenho.”

Gestão Estratégica de Pessoas com ScorecardBecker, BE; Huselied,MA; Ulrich,D,

Técnica de referenciação envolve ...• Comparação regular de funções e processos com as melhores práticas• Identificação de gaps no desempenho• Busca de novas abordagens para trazer melhorias• Implementação das melhorias • Monitoramento do progresso e revisão dos benefícios alcançados

Sucesso no Programa

Indagações fundamentais para um programa de benchmarking bem sucedido são:

Como nós fazemos?Como eles fazem?

Convidamos vocês a compartilharem conosco dois exemplos de sucesso.

• SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM PATOLOGIA CLÍNICA SBC/SP• LABORATÓRIO SABIN DE ANALISES CLINICAS LTDA - DF/BRASÍLIA

Vamos a eles?

Sucesso no Programa

Eles possuem bons desempenhos e:

Representam diferentes regiões do país: SP e DF

Diferentes volumes mensais de exames: 25-50 mil e >250 mil exames/mês

Mesmo público atendido: rede privada de saúde

Obrigado

[email protected]

1

Lídia AbdallaLaboratório Sabin de Análises Clínicas Ltda. /Brasília - DF

“Gestão do Conhecimento – fator de

ampliação da competitividade no

laboratório”

• 61 unidades:– Distrito Federal– Goiás– Bahia

• Serviço privado• 1.000.000 exames/mês• 120.000 atendimentos/mês• 958 colaboradores• Idade média: 29 anos

Sobre o laboratório

ISO 9001:2008(Recertificado em julho/2009)

PALC(Versão 2007)

SA 8000(Responsabilidade Social)

ISO 14001 ( Gestão Ambiental – em implantação)

Sistema Integrado de Gestão

Gestão do conhecimento

Processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos.

A gestão do conhecimento preocupa-se com o desenvolvimento do capital humano, com os sistemas de aprendizagem e com a proteção do patrimônio intelectual gerado, presente no processo e nos funcionários.

A vantagem competitiva construída sobre os ativos tangíveis não éduradoura, são imitados com facilidade e baixo custo.

A vantagem competitiva sustentável ocorre através do que a empresa sabe, de como utiliza o que sabe e da velocidade com que aprendecoisas novas.

Por que a GC é importante para o negócio ?

Conhecimento X Inovação

O conhecimento humano é aplicado no contexto empresarial visando à oferta de soluções para problemas concretos e geração de inovações de forma duradoura.

2

TransferênciaTransferência

RetenRetençção e ão e GeneralizaGeneralizaççãoão

AquisiAquisiççãoão

Aprendizagem Humana em organizações

Impacto no TrabalhoImpacto no Trabalho

1º - Avaliação de Necessidades

Discrepância Discrepância de de

DesempenhoDesempenho

DesempenhoDesempenhoEsperadoEsperado

DesempenhoDesempenhoApresentadoApresentado

DiferenDiferençça a

Significativa:Significativa:

NecessidadeNecessidade

Levantamento de necessidades de T&D

Planejamento estratégico BSC

Painel de Bordo – indicadores

Avaliações internas/externasISO 9001

• SA 8000• PALC• PELM

Pesquisa de satisfação

Mercado: Inovação tecnológica

Avaliação de desempenho

2º - Identificar o Conhecimento Disponível

Organização

Conhecimento Competências

Aprendizagem

Amigo Oculto

Correio Eletrônico

Treinamentos

Intranet

Murais

Jornal Interno

Assessoria de Imprensa

AGM

Encontros mensais da liderança

Pesquisa de Satisfação do Cliente

Ouvidoria

Painel de Bordo

Relacionamento

Nível tático

Operacional

Gestão e comunicação

Integrada

Nível estratégico

Feedbacks constantes

Gestão Participativa – comunicação focada em todos os níveis

2º - Identificar o Conhecimento Disponível

Geração do conhecimento

Educação continuada

Bolsa educação; graduação, MBA, mestrado e doutorado, língua estrangeira

NAP – Núcleo de Apoio a pesquisa

Treinamento interno e externo

Participações congressos, seminários, workshops etc.

Consultorias especializadas

3

3º - REGISTRAR O CONHECIMENTO

Indicadores de desempenho

SIL – informações sobre exames, convênios, depoimentos etc

Intranet: “Minha história”“Código de Conduta”Documentos, Manuais, POP´s

Jornais internos

Portal do conhecimento - UniSABIN

Reuniões de Feedback, Avaliação 360º

4º - Disseminar o Conhecimento

ConhecimentoConhecimento

AplicabilidadeAplicabilidade

Sintonia com Sintonia com missão e metas missão e metas organizacionais organizacionais

Clima e suporte Clima e suporte

Integração 1ºdia

Treinamento Básico Introdutório

Treinamento Just in time

Roda Viva com a Diretoria

Momento Científico

Fale com a diretoria – intranet

Acesso livre aos gestores e diretores

Gestão a vista

4º - Disseminar o Conhecimento

5º - Mensurar o Conhecimento

Meta: 5 horas/colaborador/mês

Resultado 2009: 6.5 horas/colaborador/mês


Labs. certificados ISO série 9000


Todos os Participantes

4

24 Projetos Aprovados pelo Núcleo de Apoio a Pesquisa e Instituto Sabin em 2010

Produção Cientifica NAP 2009-2010

10 artigos científicos publicados em revistas internacionais8 artigos científicos publicados em revistas médicas brasileiras

15 apresentações em congressos internacionais e nacionais

Todos os trabalhos foram desenvolvidos no Laboratório Sabin, com o apoio do Instituto Sabin através do Núcleo de Apoio a

Pesquisa.

Todos os trabalhos foram desenvolvidos no Laboratório Sabin, com o apoio do Instituto Sabin através do Núcleo de Apoio a

Pesquisa.

SUECIA

EUAITALIA

EUA

EUA EUASUIÇA

CHILE

BRASIL

Premio da Sociedade Brasileira de Endocrinologia: Melhor trabalho publicado em 2009 nos Arquivos Brasileiros de Endocrinologia

Mutação Genética descoberta através de trabalho do Laboratório Sabin-UnB, explica dificuldades no funcionamento da tireóide

Mutação Genética descoberta através de trabalho do Laboratório Sabin-UnB, explica dificuldades no funcionamento da tireóide

Prêmio de melhores estudo cientifico do Simpósio Internacional de Neuroendocrinologia

Melhor trabalho brasileiro publicado em 2009 em revista européia

Mutação descoberta no gene do hormônio de crescimento, através de trabalho realizado entre o Laboratório Sabin e a

Universidade de Liege na Bélgica

Mutação descoberta no gene do hormônio de crescimento, através de trabalho realizado entre o Laboratório Sabin e a

Universidade de Liege na Bélgica

5

Trabalho Classificado para prêmio no CongressoEuropeu Endocrinologia em Setembro de 2010

Expression of Aryl Hydrocarbon Receptor (AHR) andAryl hydrocarbon receptor Interacting Protein (AIP)

in a large series of pituitary adenomas: pathological and clinical implications.

Estudo avaliando fatores que predispõem ao desenvolvimento de tumores esta

classificado entre os 10 melhores a serem escolhidos no Congresso Europeu de

Endocrinologia 2010

Estudo avaliando fatores que predispõem ao desenvolvimento de tumores esta

classificado entre os 10 melhores a serem escolhidos no Congresso Europeu de

Endocrinologia 2010

Evolução de Exames 2003 a Julho/2010 416 %

Evolução de Clientes 2003 a Julho/2010 387 %

Evolução de faturamento 2003 a 2009 365 %

Índice de Absenteísmo: 0,92%

Satisfação do cliente: 99,83%

1.000.000 exames/mês

120.000 clientes/mês

Resultados

Índice de Felicidade no Trabalho

Fonte: Exame/Você SA 2009

88,6 87,9 83

LaboratórioSabin

10 Melhores 100 Melhores

92% 85 % 72%

Laboratório Sabin 29 vencedores Todosparticipantes

Engajamento

Fonte: Valor Carreira 2009

Resultados

O que os colaboradores mais valorizam?

Fonte: GPTW 2010

“Feliz o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento .”

Prov. 3:13

Obrigada!!

[email protected]

Indicador de RotatividadeFernando Berlitz

Resultados do ProgramaPessoal Rotatividade

Será analisado o indicador de Rotatividade (Pessoal e Pessoal de Recepção):

Fórmula Pessoal Rotatividade: (Admissões + Demissões)/2 X 100

Nº médio de funcionários

NOTA: Para o cálculo deste indicador deve-se considerar a soma das admissões e demissões, dividida por 2 e multiplicada por 100. Admissões = Nº de funcionários admitidos no ano.Demissões = Nº de funcionários demitidos (voluntários ou não) no ano. Nº médio de funcionários no ano = soma de funcionários de todos os meses dividida por 12.Considerar plantonista como funcionário. Não incluir estagiários.

O cálculo da rotatividade deve incluir todas as vagas criadas nas admissões e todas as vagas eliminadas na demissão, ou seja, admissões para novas vagas e demissões que não serão substituídas devem ser contabilizadas.

A Rotatividade é reportada no programa com resultados anuais. Por esta razão, éapresentado um gráfico anual e seu resumo estatístico.

O indicador não apresentou relação com a natureza, tamanho ou qualquer outra característica do laboratório descrita no perfil dos participantes ou levantada nos indicadores demográficos.

Rotatividade 2009

Todos os Participantes~ 22,5% de rotatividade geral

Todos os Participantes~ 37,5% de rotatividade na recepção

Referências

Rotatividade (turnover)

A rotatividade de funcionários (turnover) demanda atenção constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização. A necessidade de entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os mercados, pois envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memória corporativa, riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos, entre outros (1) .

A rotatividade de funcionários pode ser dividida em dois tipos conforme o agente decisor: - Rotatividade gerada pela empresa quando esta toma a decisão de desligamento e - Rotatividade gerada pelos funcionários, quando estes decidem se desligar da empresa.

Embora ambas as formas gerem consequencias indesejadas para a organização, a gestãoda rotatividade nas empresas costumam focar na rotatividade gerada pelas pessoas, visto que estas são inesperadas, isto é, não fazem parte da estratégia da empresa.

(1) Quége, M. Estudo sobre Rotatividade de Funcionários no Brasil. Business School São Paulo. Outubro 2008.

Referências

Rotatividade (turnover)

Segundo Chiavenato (1), o índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse àorganização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade se seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis.

O indicador de rotatividade é um excelente indicador de saúde organizacional. Quandoexcessivo, indica que há algo errado na organização.

(1) Chiavenato, I. Recursos Humanos. Atlas, Saão Paulo, 1998. 5ª Ed.

Referências

RazõesA maioria dos profissionais consultados em estudos afirmam que em sua percepção o tempo de permanência das pessoas nas empresas tem sido menor. Entre as explicações deste movimento, um fato merece destaque: os mais jovens estão em busca de carreiras meteóricas e se a empresa não dá sinais claros e objetivos deste caminho, a tendência é que este profissional saia logo na primeira oportunidade, ou pior, às vezes sem nenhuma outra oportunidade (1) .

As empresas têm um desafio neste sentido que é a gestão de pessoas com expectativas diferentes:

- A geração que entrou e tem como objetivo ficar na mesma empresa até o final da carreira;- Outra que entrou como a anterior, mas vai trocar de empresa numa situação melhor e com pouco risco à estabilidade;- E uma terceira que entrou e se não passar de “fase” no próximo ano, vai embora. É a chamada geração “vídeo-game”.

(1) Quége, M. Estudo sobre Rotatividade de Funcionários no Brasil. Business School São Paulo. Outubro 2008.

Referências

RazõesAo contrário do que a sabedoria convencional poderia nos dizer e apesar da presença no cotidiano corporativo, sobrecarga de trabalho e descumprimento do acordo de contratação não estão entre os três principais fatores que geram o turnover nas empresas, segundo os dados levantados em estudos recentes (1) .

Os três principais fatores geralmente envolvidos com a perda de profissionais são: - Falta de perspectivas de crescimento profissional (30,88%);- As relações hierárquicas sem qualidade e com muito desgaste (26,23%);- Falta de uma estrutura de incentivos e benefícios (16,67%);

Outras questões também podem ser associadas a perda de profissionais, tais como (2): - Aspectos econômicos (mercado “aquecido” = aumentam oportunidades para talentos)- Desempenho da organização no mercado (procura por empresas em melhores condições)- Cultura organizacional e Modelo de Gestão (capacidade de comprometer/compartilharmetas)- Aspectos demográficos (questões regionais)- Características do trabalho/função (alguns trabalhos são mais atraentes que outros)

(1) Quége, M. Estudo sobre Rotatividade de Funcionários no Brasil. Business School São Paulo. Outubro 2008.(2) http://www.sigmaassessmentsystems.com/articles/empturnover.asp

Referências

ConsequênciasMuitas empresas acreditam que, se a saída do colaborador é por sua decisão, a empresa não será afetada. Isso é um equívoco, visto que qualquer saída tem impactos na organização. Cada funcionário admitido gera despesas relativas a sua captação, seleção, contratação, integração, treinamento etc. Adicionalmente, sempre que um colaborador saí da empresa o processo em que este atuava é impactado em termos de performance (3), em graus variáveis, dependendo fatores como nível de padronização da empresa e características da função exercida pelo colaborador.

Principais custos diretos relacionados a Rotatividade de Pessoal:- Despesas de desligamento (recisão de contrato de trabalho);- Despesas de recrutamento (reposição);- Despesas de seleção;- Despesas de treinamento;- Despesas de adaptação (integração);- Outras despesas associados (advogados, justiça do trabalho etc.)

(3) Pomi, R. M. A importância da gestão do Turnover. Disponível em < http://www.rh.com.br> Acesso em 22 jul. 2005.

Referências

Consequências

(4) Anselmi ML, Angerami EL, Gomes ELR. Rotatividade dos trabalhadores de enfermagem nos hospitais do Município de Ribeirão Preto. Revista Panamericana Salud Publica 1997; 2(1): 1997.

Segundo Anselmi, Angerami e Gomes (4), a alta rotatividade dos profissionais produz impactos para o serviço de saúde, implica em altos custos para a assistência e na diminuição da qualidade do atendimento, ocasionados pela necessidade constante de treinamento e/ou contextualização do território de atuação.

Referências

Dados Nacionais- Em 65% das empresas brasileiras a rotatividade de pessoal de manutenção é inferior à2% ao ano (1)

- Aracruz, 2005: rotatividade pessoal próprio de 2,24%- Belgo (Relatório PNQ, 2004) Siderurgia: 2,60% em 2003.- Bianchini Indústria de Plásticos (RS): 2,47 (PGQP 2006)

Dados da Área de Saúde- Hosp Sta Casa PoA (Relatório PNQ, 2002): 1,30% EM 2001.

(1) Rodrigues, M. Manutenção industrial em Curitiba e cidades circunvizinhas: um diagnóstico atual. Dissertação de mestrado, Curitiba, 2003.

Referências

Benchmarks

CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados)

Ramos C; Carneiro F. Os determinantes da rotativade do trabalho no Brasil: instituições x ciclos econômicos. Nova Economia_Belo Horizonte_12 (2)_31-56_julho-dezembro de 2002

Referências

Discussão

Quando se afirma que rotatividade é um problema de líderes, comprova-se que o papel da liderança é fundamental na gestão de pessoas. Não é atribuição da área de Recursos Humanos nem do Presidente. É de todos os líderes de uma organização.

As empresas carecem de estruturas ou sistemas de gestão que permitem monitoramento de sinais que indiquem se há ou não uma situação de alerta. Mas além de sistemas e estruturas, precisam de atitude.

Muitas pessoas deixam as organizações por terem contraído a cegueira corporativa, ou seja, não sabem nada muito além da sua função. Falta conhecimento sobre os planos, metas e objetivos gerais da organização e cabe aos líderes esta tarefa de disseminar a informação.

Uma frase que sintetiza bem o papel da liderança é:

“As pessoas não deixam suas empresas. Deixam seus chefes”.

Uma pesquisa sobre os principais fatores de atração e retenção de talentos, realizada com 140 empresas brasileiras, constatou que 61% dos entrevistados consideravam o ambiente de trabalho como sendo um fator decisivo para a sua permanência ou saída de uma empresa.

www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=z3v32hbgy. Acessado em 17.01.09.

Uma pesquisa sobre os principais fatores de atração e retenção de talentos, realizada com 140 empresas brasileiras, constatou que 61% dos entrevistados consideravam o ambiente de trabalho como sendo um fator decisivo para a sua permanência ou saída de uma empresa.

www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=z3v32hbgy. Acessado em 17.01.09.

Discussão

Uma questão que surge é: porque temos, em média, no laboratório clínico, % de rotatividade consistentemente superior ao resultado dos Benchmarks de outros setores da economia?

• Nossas posições/funções são repetitivas, insalubres e/ou pouco atrativas?• Nossas margens são baixas e consequentemente nossos salários são pouco atraentes?• Não selecionamos adequadamente nosso funcionários e/ou não lidamos adequadamente

com as suas expectivas?• Nosso corpo gestor não está preparado para fazer a gestão das pessoas e de suas

expectativas?• Ou não temos política de retenção de pessoas? Ou ainda: não damos importância para

essa questão?

• Qual o impacto da alta rotatividade nos laboratórios para a qualidade dos serviçosprestados e para a segurança do paciente?

• Estamos analisando a relação desse indicador com indicadores de processo e satisfação de clientes?

• Estamos atento a perda de profissionais nas nossas empresas ????

• O que estamos fazendo para reter talentos em nossos laboratórios ????

Apresentações

Dois laboratórios se apresentarão:

Laboratório Santa Luzia - Florianópolis/ SC

Instituto de Patologia Clinica Dr.Jorge Furtado Ltda – Minas Gerais, MG


Representam diferentes regiões do país: SC e MG

Diferentes volumes mensais de exames: >250 mil e 50-125 mil exames/mês

Diferentes no público atendido: rede privada de saúde e rede privada e/ou pública

Obrigado

[email protected]

Maria Teresinha GartnerLaboratório Médico Santa Luzia - Florianópolis/SC

“O impacto da rotatividade no desempenho do

laboratório clínico”

LABORATÓRIO MÉDICO SANTA LUZIA

FLORIANÓPOLIS – SC

PORTE: 400.000 exames/mês

NATUREZA: Privado

ATENDIMENTO: Ambulatorial e Hospitalar

ACREDITAÇÕES/CERTIFICAÇÃO: CAP, PALC e ISO 9001:2008

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 500

NÚMERO DE CLIENTES/MÊS: 50.000

NÚMERO DE EXAMES/MÊS: 400.000

Turnover: no contexto de Gestão de Pessoas, refere-se à relação entre admissões e demissões ou à taxa de substituição de funcionários antigos por novos de uma organização.

Também conhecido como Rotatividade, leva em consideração o volume de rotação de pessoal. É o número de funcionários desligados e admitidos da empresa num determinado período de tempo comparativamente ao quadro médio de efetivos. É gerenciado por uma taxa que leva seu nome: taxa de rotatividade.

.

Fórmula do Programa de Indicadores

Resultados Programa Indicadores2009


Pode ser medida por partes da organização (área ou setor) ou ainda pode ser medida como uma taxa geral (toda a empresa).

Pode-se medir ainda:• somente os demitidos• somente os demissionários• demitidos e demissionários

Onde:TR = taxa de rotatividadend = número de desligados (somente demitidos,

somente demissionários ou ambos)Eip = número de efetivos no início do períodoEfp = número de efetivos no fim do período

Fórmula TR = nd x 100Eip + Efp

2

Fórmula Usada Internamente

Principais Causas• Outro emprego: 30%• Competência abaixo do esperado: 22%• Problemas pessoais: 15%• Concurso público: 7%• Outros: 26%

Resultados 2005 a 2009

Por que medir?Além das causas e conseqüências, devemos realizar análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas do turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e potencial, como também, a mensuração das percepções, atitudes e expectativas do colaborador e das entrevistas de desligamento.

Como interpretá-lo?Uma taxa de turnover zero não deve ocorrer na prática, denota um estado de estagnação organizacional e alta não é o ideal, pois reflete um estado de fluidez da organização que não consegue fixar e assimilar o potencial talentos. O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional.

Qual o nível ideal?Aquele que permite a oxigenação na organização, reter as pessoas consideradas de qualidade e substituir as pessoas que apresentam distorções no desempenho difícil de serem corrigidas.

Principais causas• Recrutamento e seleção deficitário • Baixo comprometimento pessoal e organizacional • Problemas com clima organizacional • Suporte organizacional com problemas • Outro emprego• Remuneração inadequada • Falta de reconhecimento

Para a EmpresaA perda de pessoas significa perda de capital intelectual, de conhecimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes e de mercado... “Para alcançar o nível de excelência em qualquer atividade

são necessárias 10 mil horas de prática.”Malcolm Gladvell

Para a carreira do profissional de laboratórioPode representar uma oportunidade, mas o bom funcionário sabe que é vantagem permanecer em empresa que investe continuamente do que mudar para outro laboratório que é uma incógnita.

Atendente1 ano

Auxiliar Técnico, Analista Clínico e Analista Administrativo6 meses a 1 ano

Auxiliar Administrativo 6 meses

Gestor3 anos

Laboratório Médico Santa LuziaTempo de capacitação

Quais são os riscos de alto turnover?

Gera custos ou investimentos financeiros, assim como perdas de difícil reparação, que vão além de custos diretos com admissões e desligamentos. Conseqüências:

• Baixa produtividade• Horas extras, que além da perda financeira, sobrecarrega

os pares• Integração e orientação do novo profissional• Treinamento e desenvolvimento • Tempo do profissional de RH e de outros profissionais envolvidos

• Aumento de acidentes e doenças etc.

Item Hora Valor (R$)

Custo médio por rescisão 3.586,00

Recrutamento e Seleção 16 306,00

Consulta e Exames médicos 2 587,00

Administração pessoal + Uniforme 1 198,00

Treinamento Teórico 244 5.052,00

Treinamento Prático 1920 22.670,00

Total 2183 32.813,00

Custo no 1º ano provocado pelo desligamento de um atendente que trabalha 160h/mês

Laboratório Médico Santa LuziaCustos organizacionais

Desligamento: como proceder e suas repercussões

Como proceder?A demissão deve ser um recurso extremo e ser planejada.

• A decisão de demitir deve ser colegiada.• A demissão deve ser comunicada pelo gestor imediato.• O público interno deve ser informado.• O demitido deve ser tratado com respeito e dignidade.• O demitido deve ser avisado com antecedência, sempre que

possível. O aviso prévio deve exigido em caso extremo.• Ter cuidados com datas, dias e horários.• Se o profissional chorar, entregar um lenço e sair da sala.• O demitido deve ser orientado e apoiado.

Repercussões

• Efeitos na Organização: ambiente de trabalho, eficiência interna, eficácia organizacional, relações de trabalho e imagem externa.

• Efeitos nos Remanescentes: emocionais/psicológicos, atitudinais, comportamentais e organizacionais.

• Efeitos no Indivíduo: emocionais, comportamentais, familiares, sociais, profissionais, econômico, físicos e psicológicos.

[email protected]

CALDAS,Caldas P. Demissão, causas, efeitos e alternativas para a empresa e indivíduo. São Paulo : Editora Atlas S.A, 2000.

GIULIESE, Mariá. Entrevista de desligamento: uma ferramenta valiosa. Disponível no <www.rh.com.br>. Acesso em 18.8.2004.

GLADWELL, Malcolm. Fora de Série: Outliers. Rio de Janeiro : Sextante, 2008.

MARRAS,Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo : Futura, 2000.

MENDES, Maria Elizabete; GARTNER, Maria Teresinha; SUMITA, Nairo Massakasu; SÁNCHEZ, Patrícia Beckhäuser. Gestão por processos no laboratório clínico: uma abordagem prática. São Paulo : EPR Editora Ltda., 2006.

SILVA, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro : Qualitymark,2001.

Referências

Guilherme Ferreira de OliveiraInstituto de Patologia Clinica Dr.Jorge Furtado Ltda / MG

Pça da Matriz

Quem somos e onde estamos:

Atendimento de Jan-Jun/2010

Exameso Total = 586428o Média mensal = 97738

Clienteso Total = 127546o Média mensal= 21258

Nossa demanda...

Qualidade + Responsabilidade social

Resultados Rotatividade Geral e Pessoal de Recepção 2009


Outros dados

Equipe de colaboradores; por categoria:

8 médicos

12 Biomédicos e Farmacêuticos

45 Técnicos de laboratório

59 Atendimento (recepção e coleta)

56 Administrativos e outros

Total = 180 funcionários

Ambiente Organizacional: “familiar”

Benefícios:o Plano de saúde;o Plano Odontológico; o Cartão Alimentação;o Cota de exames cortesia;o Convênio com o Clube de campo;o Empresa amiga da criança;o Premiações por desempenho.

Estratégias...

Ações de Melhoria e Metas

Cenário atual e futuro próximo

o Competição pelos recursos humanos;

o Incapacidade de influir sobre os preços de compra dos insumos;

o Pressão mercadológica de redução dos preços de venda;

o Exigências legais progressivamente mais complexas;

o Clientela extremamente exigente;

o Criminalização dos erros.

Obrigado

[email protected]

Álvaro Rodrigues MartinsSEPAC - Serviços Especializados em Patologia Clínica /SP

Sobre o Laboratório

• LaboratLaboratóório hospitalarrio hospitalar

•• Hospital e Maternidade AssunHospital e Maternidade Assunçção S.A. São Bernardo do Campo ão S.A. São Bernardo do Campo S.P.S.P.

150 leitos

10.000 atendimentos Pronto Socorro/mês

6.000 consultas ambulatorias/mês

• Pequeno portePequeno porte -30.000 exames/mês

• 20 colaboradorescolaboradores

• Acreditado PALCPALC

•• 21 anos21 anos


Labs. certificados ISO série 9000



Plano de treinamento

• Plano de treinamentoAcreditação PALCFalhas de processoInstalação de equipamentosNova tecnologiaNovos métodos

• Carga de treinamento definida 25 horas/semestre/colaborador

Outros dados

• Coleta de dados por planilha

• Confirmação de presença

• Quantidade de horas empregadas

• Objetivos

• Avaliação por questionário

• Verificação da eficácia

• Elevado nível de adesão

[email protected]

Indicador de AbsenteísmoFernando Berlitz

Resultados do Programa

Será analisado o indicador de Absenteísmo.

Fórmula Absenteísmo: Total de horas não trabalhadas X 1.000.000

Total de horas previstas de trabalho

NOTA: Para o cálculo deste indicador deve-se considerar para o total de horas não trabalhadas os atrasos, faltas, faltas justificadas (atestado), afastamento e licença maternidade, excluindo-se as férias. Para o total de horas previstas em contrato deve-se calcular a soma das horas mensais, previstas em contrato, de todos os funcionários do laboratório.

Absenteísmo é reportado semestralmente no programa, com resultados mensais. Conforme estudos estatísticos, não houve diferença dentro de cada trimestre, mas houve diferença de comportamento ao longo dos trimestres. Por esta razão, é apresentado um gráfico trimestral e seu resumo estatístico.

O indicador não apresentou relação com a natureza, tamanho ou qualquer outra característica do laboratório descrita no perfil dos participantes ou levantada nos indicadores demográficos.

Absenteísmo 2009

1º trimestre: ~ 13 mil horas não trabalhadas2º trimestre: ~ 15 mil horas não trabalhadas3º trimestre: ~ 23 mil horas não trabalhadas4º trimestre: ~ 26 mil horas não trabalhadas

Referências

Absenteísmo

O absenteísmo, conforme a Organização Internacional do Trabalho (OIT), é definido como “a falta ao trabalho por parte de um empregado”, ao passo que o absenteísmo por licença médica “consiste no período de baixa laboral atribuída a uma incapacidade do indivíduo, contabilizado desde o início à margem de sua duração”.

Primo, G M G et al. Absenteísmo no trabalho em saúde: fatores relacionados. Rev Med Minas Gerais 2007; 17(1/2 Supl4): S260-S268

Presenteísmo

O presenteísmo é definido como a presença do trabalhador, ainda que doente, no seu local de trabalho. Pode ser entendido como resultado das novas relações de trabalho (altas taxas de desemprego, reestruturação no setores públicos e privados, diminuição do porte das organizações, aumento dos contratos temporários e redução nos benefícios).

Referências

Absenteísmo na área de saúde

O trabalho em saúde é considerado uma fonte de vários fatores de risco, tanto que recebeu por parte do Ministério do Trabalho tratamento específico, quando este promulgou a Norma Regulamentadora número 32 (NR-32) que trata das condições e necessidades dos trabalhadores em atividades de atenção à saúde 1.

O setor hospitalar, como ramo de atividade classificado pela Classificação Nacional de Atividade Econômica (CNAE), apresentou em 2005 uma taxa de acidentes de trabalho de 58,89 por 1.000 vínculos, enquanto a média nacional ficou em 19,85 2.

As taxas de absenteísmo apresentadas nos estudos em hospitais brasileiros variaram de 3,0 a 27,9 dias de afastamento/trabalhador/ano. O índice de absenteísmo (dias de ausência x 100/dias esperados x população laboral) variou de 1,23 a 6,82 3.

(1) Brasil. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria nº 485, de 11 de novembro de 2005. Aprova a Norma Regulamentadora nº 32- Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Poder Executivo. Brasília, DF, 16 nov. 2005.(2) Brasil. Ministério do Trabalho e Emprego. Anuário Estatístico de Acidentes de Trabalho 2005. [Citado em: 20 nov 2007] Disponível em http://www.previdenciasocial.gov.br/anuarios/aeat-2005.(3) Primo, G M G et al. Absenteísmo no trabalho em saúde: fatores relacionados. Rev Med Minas Gerais 2007; 17(1/2 Supl 4): S260-S268.

Brasil ‐ Hospitais Gerais (CQH, 1° Trim/2010): 2,35%

Referências

Referências

Absenteísmo na área de saúde

Mesa e Kaempffer (1) levantaram dados de absenteísmo de mais de 30 anos em quatro segmentos de trabalho no Chile: hospitais, minas, indústria automobilística e universidades e organizações de pesquisa. O setor hospitalar apresentou as mais altas taxas. O índice de duração-dias (IDD) ou taxa de incapacidade foi de 14,3 dias/funcionário/ano. A duração média das licenças (taxa de gravidade) foi de 10,6 dias (Tabela 1).

1 Mesa MFR, Kaempffer RAM. 30 años de estudio sobre ausentismo laboral en Chile: una perspectiva por tipos de empresas. Rev Med Chil. 2004; 132(9):1100-8.

Referências

Absenteísmo na laboratório clínico

Lim et al. (1) compararam o absenteísmo de trabalhadores em um hospital de ensino. As 142 profissões foram agrupadas em seis grandes tipos: médicos, enfermeiros, outros profissionais de saúde em contato direto com o paciente (farmacêuticos, psicólogos, pessoal de enfermagem, etc..), pessoal de laboratório e apoio propedêutico, pessoal de escritório e trabalhadores manuais (motoristas, mecânicos, pedreiros, etc.) – Tabela 2.

1 Lim A, Chongsuvivatwong V, Geater A, Chayaphum N, Thammasuwan U. Influence of work type on sickness absence among personnel in a teaching hospital. J Occupat Health. 2002; 44(4):254-63.

Discussão

Causas‐ Estresse no trabalho‐ Falta de motivação para o trabalho‐ Insatisfação no trabalho‐ Falta de comprometimento com resultados‐ Falta de identificação com a tarefa sob sua responsabilidade‐ Ausência de supervisão adequada e/ou tratamento injusto‐ Problemas nas relações inter‐pessoais e inter‐setoriais

A maioria dos estudos sobre o assunto apontam o “Absenteísmo Doença”(“Absenteísmo Médico”) como causa infrequente de absenteísmo, priorizando osaspectos relacionados às relações de trabalho como mais impactantes

Discussão

Impactos

IMPACTO ECONÔMICO- Impacta negativamente na produtividade da empresa- Exige redimensionamento de quadros de pessoal- Amplia custo de produção e/ou prestação de serviços- Aumenta custo final do produto/serviço

IMPACTO SOCIAL- Favorece a deteriorização das relações de trabalho- Agrava as relações sindicais (formas de punição ao faltante)- Acelera processo de substituição do trabalho humano pela máquina- Elevação de custos para empresas leva à elevação de preços, com impactos emreceitas e, consequentemente, em diminuição de postos de trabalho e salários

Discussão

Ações

‐ Programas de Prevenção e Promoção da Saúde : Drogas lícitas e ilícitas, Obesidade, Sedentarismo etc.- Trabalho conjunto entre gestores e médico do trabalho- Atenção especial à grupos/funções de maior risco- Ações com impacto na motivação do colaborador (programa de benefícios etc.)- Políticas e estratégias de gestão de pessoas transparentes, com oportunidades de valorização pessoal e um plano de cargos e salários com regras claras e acessíveis a todos os colaboradores

Qualquer abordagem exclusivamente médica do ABSENTEÍSMO está destinada aofracasso. A questão do Absenteísmo é multidisciplinar.

ESTAMOS ATENTOS A ESSA QUESTÃO EM NOSSOS LABORATÓRIOS ???

COMO FAZEMOS A GESTÃO DO ABSENTEÍSMO EM NOSSAS EMPRESAS ???

Apresentações


Laboratório Clementino Fraga Ltda - Fortaleza/CE

Unilab - Unidade Laboratorial de Alagoas – Maceió/ AL


Representam diferentes regiões do país: CE e AL

Diferentes volumes mensais de exames: 50-125 mil exames/mês e 25-50 mil exames/mês

Os dois atende à rede privada de saúde

Obrigado

[email protected]

1

Alex de Medeiros LemosUnilab - Unidade Laboratorial de Alagoas – Maceió/AL


Fundação: 04 de Setembro 1992

Natureza Jurídica: Privada

Especialidade: Patologia Clínica (Medicina Laboratorial)

Localização: Maceió

Atuação Geográfica: Alagoas


Número de Unidades: 6

Número de Colaboradores: 71

Número de Clientes: 5.250/mês

Número de Exames: 38.200/mês

Reconhecimento: Único Laboratório em AlagoasAcreditado pelo PALC/SBPC/ML



Absenteísmo

Quando falamos em crescimento organizacional e permanência de mercado, invariavelmente pensamos no que vai subsidiar estas ações.

Neste sentido, fica claro que o principal capital de qualquer instituição é o capital humano. Por este motivo, torna-se fundamental tomar ações que venham a reduzir o percentual de ausências dos colaboradores no processo produtivo, ou seja, diminuir o índice de absenteísmo.

2

Resultados Absenteísmo 2009


Desenvolvendo o Ser

A Direção da UNILAB, juntamente com a Gerência da Qualidade e o setor de Gestão de Pessoas, trabalha constantemente os aspectos comportamentais dos colaboradores:

Automotivação;Autoconhecimento;Desenvolvimento do ser humano.

Ações de Melhoria

Ambientes de trabalho favoráveis ao desempenho das atividades;

Realização de Ginástica Laboral com profissional habilitado

(Fisioterapeuta) e com a participação de todos os colaboradores;

Disponibilização de plano de saúde Médico e Odontológico;

Outras Ações

O diálogo aberto e direto dos colaboradores com a Alta Direção do

Laboratório (acessibilidade);

Incentivo ao aperfeiçoamento profissional (escolar, universitário,

profissionalizante etc.);

Disponibilização de acervo literário (cuidando da saúde intelectual);

Acesso a internet para todos os colaboradores (notícias, pesquisas

etc.);

Outras Ações

Comemoração com os colaboradores de datas especiais (São João, Dia das Crianças, Dia dos Namorados,Dia dos Pais, Dia das Mães, Natal, Ano Novo etc.);

Outras Ações

Convênio com farmácias, objetivando a facilidade na compra de medicamentos;

Convênio com distribuidora de gás de cozinha;

Disponibilização de cestas básicas;

Convênio com academia de ginástica, incentivado a prática de atividades físicas (a importância da saúde física);

3

Outras Ações

Convênio com Clube, incentivo ao lazer (mais qualidade de vida para os colaboradores);

Disponibilização de espaço para realização das refeições (geladeira, microondas, fogão etc.);

Disponibilização de área para repouso, com TV a cabo e DVD;

Disponibilização de transporte alternativo (motorista da empresa ou serviço de táxi), em caso de problemas com o coletivo;

Outras Ações

Gratificação de 1/3 do salário para todos os colaboradores, duas vezes por ano (2010);

Passando o aniversário em casa – no dia do aniversário o colaborador ganha o dia de folga (2010).

Obrigado

[email protected]

[email protected]

1

Helinete Baltazar Ribeiro FilgueirasLaboratório Clementino Fraga Ltda - Fortaleza/CE

Sobre o laboratório

Fundado em 1971

Fundador - Dr. Carlos Alberto de Sousa Tomé

Natureza – Privado

Atendimento – Público Ambulatorial (Não Hospitalizado)

Unidades de Atendimento – 11

Nº. de Funcionários – 170

Redes Atendidas – Convênios e Particulares

Público Atendido/Ano – 186.000

Volume de Exames/Ano – 1.200.000

Reconhecimentos Obtidos – Certificação ISO 9001:2008 e Acreditação PALC

Resultados Absenteísmo 2009


Resultados Sigma

Absenteísmo - 2009

3,40

3,60

3,80

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Níveis de Desempenho Sigma

• 2s – Equivalem a 308.537 falhas por milhão de oportunidades.

• 4s - Equivalem a 6.210 falhas por milhão de oportunidades.

• 6s - Equivalem a 3,4 falhas por milhão de oportunidades.

Indicador de Desempenho - Absenteísmo Meta Sigma → 4,4s

Metas

2

Ações de Melhoria

• Manter os colaboradores motivados;

• Investir sempre em treinamentos e conhecimento da empresa pelos colaboradores;

• Mostrar a importância do colaborador nos processos da empresa;

• Manter sempre um canal de diálogo entre direção e colaborador;

• Criar uma ouvidoria dos colaboradores;

• Promover novas premiações.

• Incentivar a participação dos colaboradores nos eventos festivos da empresa.

Evento – Natal

Evento – Ano Novo

Premiação

Treinamento

Cursos

3

Obrigada

[email protected]

Indicador de Acidente do TrabalhoMaria Elizabete Mendes

Higiene e Segurança no Trabalho

Refere-se a uma série de normas e procedimentos visando, proteger a saúde física e mental do empregado e resguardá-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas funções e o ambiente físico onde o trabalho é executado.

CARVALHO; NASCIMENTO, 2002

O acidente de trabalho é um inimigo que preocupa diversos segmentos da nossa sociedade desde que seus malefícios e suas conseqüências foram identificados, verificando-se, assim, a necessidade de proteger a integridade física e mental dos empregados

Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008.

Cultura de práticas seguras

Comprovado que a atitude do funcionário faz a diferença na segurança do laboratório

A mudança cultural na busca de práticas seguras geram a operações laboratoriais mais seguras

Inseridas nas práticas gerenciais do laboratório

Bom nível de comunicação organizacional, estímulo constante ao aprendizado, comprometimento da supervisão com a segurança no ambiente de trabalho

Regulamentação contribui para a redução de erros e acidentes

Reability Engineering and System Safety76(2002)189-204

Planejamentode práticas seguras

No planejamento das medidas de segurança e contenção dos riscos:

• Meta para taxa de erros significativos

• Monitoramento da manutenção de problemas

• Manutenções corretivas /preventivas de EPC´s

• Acompanhamento do uso de EPI´s

• Atenção para não conformidades de causas repetidas ligada àsegurança

• Melhorias de infraestrututra

Hurst, NW; et al. J Loss Prevent Ind 1996;9(2),161-72

Cultura de práticas seguras

Organizações que aprendem estudam seus riscos e têm planejamento para minimizá-los a níveis aceitáveis

Os acidentes do trabalho refletem os acidentes organizacionais

Condições latentes para disparar eventos

Fatores ligados ao local de trabalho e atividades não seguras interagem promovendo os acidentes

Reason,J. Managing the risks of organizational accidents. Ashgate ,1997.

Fórmula

FREQUÊNCIA DE ACIDENTES DE TRABALHOAcidentes de trabalho/ milhão de horas trabalhadas

ACIDENTE COM PÉRFURO-CORTANTEAcidentes/ milhão de pacientes com coletas

Acidente de Trabalho

Acidente de Trabalho

Pode ser definido como lesão corporal, perturbação ou doença profissional, determinantes de incapacidade, gerados pelo exercício do trabalho.

• O acidente de trabalho envolve as ocorrências anormais e indesejáveis no exercício do trabalho que interrompem a atividade onde ocorrem

• Interferem negativamente também em outras atividades

• Agridem os trabalhadores com pequenas lesões, ou até grandes mutilações e, às vezes, com a morte

• Causam diversos e consideráveis prejuízos às empresas

• Contribuem para o desequilíbrio socioeconômico do país.

ZOCCHIO, Á. Segurança e saúde no trabalho como entender e cumprir as obrigações pertinentes.

São Paulo: LTr, 2001.

Indicadores de Acidentes do Trabalho

São utilizados para mensurar a exposição dos trabalhadores aos níveis de risco inerentes à atividade econômica

Permitem o acompanhamento das flutuações e tendências históricas dos acidentes e seus impactos nas empresas e na vida dos trabalhadores

Fornecem subsídios para o aprofundamento de estudos sobre o tema

Possibilitam o planejamento de ações nas áreas de segurança e saúde do trabalhador.

Incidência de Acidentes

É um indicador da intensidade com que acontecem os acidentes do trabalho

Expressa a relação entre as condições de trabalho e o quantitativo médio de trabalhadores expostos àquelas condições

Esta relação, constitui a expressão mais geral e simplificada do risco.

Frequência de Acidentes de Trabalho 2009

Todos os ParticipantesZero acidentes de trabalho/milhão de horas trabalhadas

Houve maior incidência de acidentes no 3º trimestre e nível de acidente muito próximo nos demais trimestres, sem melhoria significativa no final do ano.

Frequência de Acidentes de Trabalho é reportada semestralmente no programa, com resultados mensais.

Conforme estudos estatísticos, houve diferença de comportamento ao longo do ano entre determinados meses. Por esta razão, é apresentado um gráfico trimestral.

Resultados do ProgramaFrequência de Acidentes de Trabalho

Applicability potential benefits of benchmarking in Brazilian clinical laboratory services

Estudo entre 2005-2006 em 8 labs SP

Nº de acidentes / 105 horas trabalhadas/ano

Média: 3,8

Demonstrando correlação positiva e relação linear entre acidentes e produção crescente de exames (y= 0,000015x- 0,34377 e R2 =0,952360)

Galoro, CAO; Mendes, ME; Burattini,MN. Benchmarking An International Journal vol16 no6,2009

Acidentes com pérfuro-cortantes2009

Acidente com Pérfuro-Cortante é reportado semestralmente no programa, com resultados mensais.

Conforme estudos estatísticos, não houve diferença de comportamento entre os semestres.

Por esta razão, acima é apresentado um gráfico semestral e seu resumo estatístico.

Resultados do ProgramaAcidentes com pérfuro-cortantes

52,3% dos acidentes com material perfurocortante ocorreram com a equipe de enfermagem,sendo 47,7% com os auxiliares de enfermagem,

36,9%, durante a realização de procedimentos,

24,6% ocorreram devido ao descarte do material em local impróprio,

16,9% ao descartar o material perfurocortante

9,20% auxiliando procedimentos, 8,10% ao realizar a coleta de material após procedimentos.

Sitientibus, Feira de Santana, n.33, p.101-114, jul./dez. 2005

Acidentes com material pérfuro-cortanteentre profissionais de saúde

Acidentes com material pérfuro-cortanteentre profissionais de saúde

Concluíram que os fatores que predispõem as ocorrências dos acidentes com material perfurocortante são:

• descarte do material em local impróprio

• Processo de descarte do material perfurocortante,durante a realização de procedimentos

• E ao realizar a coleta de material após procedimentos os profissionais de enfermagem foram os mais atingidos pelos acidentes com materiaisperfurocortantes, sinalizando pouco conhecimento das normas de biossegurança e a necessidade de intensificar os programas educativos, quanto às medidas preventivas de segurança no trabalho para toda equipe de saúde.

Sitientibus, Feira de Santana, n.33, p.101-114, jul./dez. 2005

Infections Acquired in Clinical Laboratories in Utah

Revisou infecções adquiridas no laboratório em Utah entre 1978 - 82

Entrevistando via fone 1191 supervisores

Incidencia anual estimada 3 infecções adquiridas no laboratório per 1000 empregados

Incidencia anual em pequenos serviços foi 3 vezes maior que em grandes laboratórios (5.0 versus 1.5 per 1,000; P < 0.05, chi-square test).

Incidencia em Microbiologista foi a maior (quase 1%) seguida por flebotomistas

Casos de hepatite B occurrem numa taxa 10 vezes maior que na população americana em geral (0,84/1000 : 0,06/1000)

JOURNAL OF CLINICAL MICROBIOLOGY, Apr. 1985, p. 486-489

Apresentações


Laboratório Médico Vital Brasil – Guaratinguetá /SP

Hospital Aliança – Salvador /BA


Representam diferentes regiões do país: SP e BA

Diferentes volumes mensais de exames: 50-125 mil e 25-50 mil exames/mês

Mesmo público atendido: rede privada de saúde

Obrigado

[email protected]

1

Rosely Aparecida de Moura OliveiraLaboratório Médico Vital Brasil – Guaratinguetá/ SP

Laboratório Médico Vital Brasil

Fundado em 1957 em Guaratinguetá/SP por Dr. Tirso Vital Brasil

Diretoria atual:

Dr. Alvaro Azevedo Vital Brasil - Hematologista

Dr. Antonio Augusto Azevedo Vital Brasil - Patologista

Ana Cristina Azevedo Vital Brasil Frazili - Administradora de Empresas

Colaboradores: 84

Exames/Mês: 70.000

Público Atendido: Particular / Convênio / Hospital / Clínicas / Indústrias

Certificação: NBR ISO 9001:2008

Atua nas áreas de Análises Clínicas e Anatomia Patológica

LOCALIZAÇÃO:

Guaratinguetá (Matriz + 4 unidades)

Lorena (2 unidades)

Aparecida do Norte (1 unidade)

Cachoeira Paulista (1 unidade)

Laboratório Médico Vital Brasil

Resultados Frequência de Acidentes de Trabalho 2009


ESTRATIFICAÇÃO (26 acidentes notificados nos últimos 5 anos)

TIPOS DE ACIDENTES

PERFURO CORTANTE

58%

RESPINGO4%

MOTO19%

QUEDA15%

TORÇÃO4%

Coleta60%

Lavagem material

7%Processoanalítico

13%

Transporte20%

ACIDENTES POR LOCAL DE TRABALHO


2

FAIXA ETÁRIA DOS ACIDENTADOS

GRAU DE ESCOLARIDADE DOS ACIDENTADOS

19-29 anos81%

Acima de 29 anos

19%

Universitário 12%

Ensino médio88%


TEMPO DE SERVIÇO x Nº DE ACIDENTES

0

5

10

15

20

25 Tempo de Serviço

Nº de Acidentes


AÇÕES DE MELHORIAS

mudança no processo seletivo

redefinição dos treinamentos

atuação da cipa

automação de equipamentos e uso de material descartável

redesenho e padronização do fluxo dos processos

reestruturação dos ambientes

motivação do colaborador

programa 5s

[email protected]

www.labvitalbrasil.com.br

1

José Francisco da SilvaHospital Alianca – Salvador /BA

S.A. Hospital Aliança

Fundação: 18 de outubro de 1990

Hospital e Centro MédicoCorpo Clínico Aberto

220 Leitos1.600 Colaboradores

Av Juracy Magalhães Jr, 2096. Rio Vermelho, Salvador - Bahia - Brasil. CEP 41920-900. Tel.: 55 (71) 2108-5600

Laboratório Clínico - Atendimento exclusivo a pacientes internados82 Colaboradores

48.330 Exames/mês (1.611 Exames /dia)7.620 Coletas/mês (254 Coletas/dia)

6,3 Exames/Coleta

Resultados 2009

Em 92 laboratórios participaram deste indicador.

GERHU – Gerência de Recursos Humanos

SESET – Serviço de Segurança do TrabalhoEngº SegurançaLíder técnico3 TécnicosVistoria e registro ocorrências.

SEMET – Serviço Medicina do TrabalhoCoordenador2 médicasEnfermeiraFisioterapeutaAuxiliar administrativo.Avalia o acidente do colaborador, incluindo risco biológico.

Acidente de Trabalho – Serviços Responsáveis

Registro de Incidente ou Acidente de Trabalho

COORDENAÇÃO

MÉDICO DA EMERGENCIA

MÉDICO DO TRABALHO

Fluxo de Acidente de Trabalho

RELATÓRIO DE ANÁLISE DO ACIDENTE DE TRABALHORegistro: xxxx Data: 20/03/2009

DADOS DO ACIDENTADOMatrícula.................: xxxx Admissão...................: 04/10/1994Nome.......................: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Cargo..........................: Auxiliar de LaboratórioLotação....................: SELAB Estado Civil................: Casado(a) Acidente anteriores..: 05/11/96 e 21/09/99 Supervisão..................: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

DADOS DA OCORRÊNCIA31. Hora da Ocorrência...........: 08:20 39.Local do Acidente.............: Setor de Hematologia Trabalho ou Trajeto...............: Acidente de Trabalho Tipo de Acidente..................: Atingido porClassificação do Acidente........: Ato Inseguro Condição Insegura.................: Inexistente Ato Inseguro........................: Descuido / Falta de Atenção Fator Pessoal......................: Inexistente

HISTORICO DO ACIDENTEDescrição do Acidente:A acidentada manuseava um pote quando a tampa de vidro escorregou de sua mão, vindo a cair sobre a bancada de granito, quebrando-se. Um dos estilhaços atingiu o braço da acidentada, provocando pequeno corte no seu punho.

Parecer do SESET:O acidente ocorreu porque a acidentada manuseava um pote de vidro com as luvas molhadas, anulando sua aderência natural, o que provocou a queda da tampa de recipiente sobre a bancada, estilhaçando-a.

Recomendações do SESET:A Supervisão deverá orientar a funcionária para que tenha mais atenção e cuidado durante a execução de suas tarefas.

PARECER DO COORDENADOR DO ACIDENTADOA Supervisão está de acordo com o parecer e a recomendação do SESET e fará orientação à acidentada conforme recomendado. Grato.

Supervisor do SELAB

2

87Total4Outros

11Atingido Por

5Movimento do Corpo

6Batida Contra

6Respingos

4Contato c/temperatura

10Queda

3Emprensamento

38Contato c/Material Perfurante

2009ACIDENTE TIPO

87Total5Outros

9Aux e Téc Lab / Colhed / Histot

27Aux Enf / Téc Enf

6Médico

8Enfermeira

2Manutenção Geral

1Aux Administrativo

9Atend Nut / Lact / Aux Coz

20ASG / ASH

2009ACIDENTES X FUNÇÕES

87Total7Outros

7SECOP / SENEO / SEONE

8SEHHO / HILIM / HIGCAP

13SEPAP / SEPAD / CMC V / CMC VI

2SEDIM / SERAV

11SELAB / SEHEM / SEPAT

4SEMAN / SEGPA / SECMA

12COZGE / COZDI / COZCAP / COZAP

20UTI C / UTI G / UTINEO / UCI

3CMC - II - III - IV

2009LOTAÇÃO

Estratificação de Acidentes de Trabalho 2009

87Total

0Outros

13Cabeça / Face

5Braços / Antebraços / Punhos / Ombros

6Coluna / Tronco

10Pernas / Pés

53Dedos mão / mãos

2009PARTE DO CORPO ATINGIDA

87Total

2Outros

4Exposição mucosa / Contágio

5Queimadura térmica / Química

4Distensão / Entorse

3Lombalgia

20Contusão

14Corte / Ferida / Laceração / Escoriação

35Punctura

2009TIPO DA LESÃO

20

9

1 2

86

27

95

0

5

10

15

20

25

30

ASG / ASH Atend Nut / Lact / AuxCoz

Aux Administrat ivo M anutenção Geral Enfermeira M édico Aux Enf / Téc Enf Aux e Téc Lab / Colhed /Histot

Outros87Total5Outros

9Aux e Téc Lab / Colhed / Histot

27Aux Enf / Téc Enf

6Médico

8Enfermeira

2Manutenção Geral

1Aux Administrativo

9Atend Nut / Lact / Aux Coz

20ASG / ASH

2009ACIDENTES X FUNÇÕES

87Total7Outros

7SECOP / SENEO / SEONE

8SEHHO / HILIM / HIGCAP

13SEPAP / SEPAD / CMC V / CMC VI

2SEDIM / SERAV

11SELAB / SEHEM / SEPAT

4SEMAN / SEGPA / SECMA

12COZGE / COZDI / COZCAP / COZAP

20UTI C / UTI G / UTINEO / UCI

3CMC - II - III - IV

2009LOTAÇÃO

ACIDENTE DO TRABALHO POR FUNÇÃO 2009

3

20

12

4

11

2

13

8 7 7

0

5

10

15

20

25

CM C - II - III - IV UTI C / UTI G /UTINEO / UCI

COZGE / COZDI /COZCAP / COZAP

SEM AN / SEGPA /SECM A

SELAB / SEHEM /SEPAT

SEDIM / SERAV SEPAP / SEPAD /CM C V / CM C VI

SEHHO / HILIM /HIGCAP

SECOP / SENEO /SEONE

Outros

ACIDENTE POR LOTAÇÃO 2009


20

9

1 2

86

27

95

0

5

10

15

20

25

30

ASG / ASH Atend Nut / Lact / AuxCoz

Aux Administrat ivo M anutenção Geral Enfermeira M édico Aux Enf / Téc Enf Aux e Téc Lab / Colhed /Histot

Outros

4Total

3Auxiliar Laboratório

1Bioquímica

2009ACIDENTE POR FUNÇÃO

4Total

1Coleta

1Bioquímica

1SELAB

1Microbiologia

2009ACIDENTE POR SETOR

4Total

1Emprensamento

2Punctura

1Corte

2009ACIDENTE POR TIPO LESÃO


1

3

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Bioquímica Auxiliar Laboratório

ESTATÍSTICA DE ACIDENTES 2009 - SELAB

1 1 1 1

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

Microbiologia Preparo Bioquímica ColetaSELAB

1

2

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Corte Punctura EmpresamentoEmprensamento

Medidas de Prevenção

• Eliminação do risco – Atos inseguros

• Medidas de engenharia – Dispositivos de segurança

• Medidas administrativas – Comitê de prevenção de acidentes

• Mudanças na prática de trabalho – Uso de caixas coletoras

• Uso correto de EPIs (legal)

• Treinamento para os acidentados – estudo dos casos

Prevenção e orientação pós Acidente de Trabalho

• Uso rigoroso das medicações, se indicado.

• Vacinação, se indicado.

• Realização de exames nas datas programadas:

Ponto zero, 3 meses, 6 meses e 1 ano

• Uso de preservativo durante a investigação – 1 ano

• Suporte psicológico

Orientações pós acidente com risco biológico

Obrigado

[email protected]

www.hospitalalianca.com.br

Indicadores relacionados à Gestão de Pessoas

Maria Elisabete Mendes e Fernando Berlitz

QUALIDADE EM CONEXÃO NO LABORATÓRIO DE SUCESSO

• PESSOAS

• LIDERANÇAS

• RESULTADOS FINANCEIROS

• DESEMPENHO SOCIAL DAS EMPRESAS

TODOS NTODOS NÓÓS DEFENDEMOS IDS DEFENDEMOS IDÉÉIAS, PRINCIAS, PRINCÍÍPIOS, PIOS,

CRENCRENÇÇAS, VALORES E POSICIONAMENTOS. AS, VALORES E POSICIONAMENTOS.

PARA ISSO, INVESTIMOS TEMPO, ENERGIA, PARA ISSO, INVESTIMOS TEMPO, ENERGIA,

CONHECIMENTO E NOS APLICAMOS NA CONHECIMENTO E NOS APLICAMOS NA

CONSTRUCONSTRUÇÇÃO DAS ORGANIZAÃO DAS ORGANIZAÇÇÕES, DA ÕES, DA

SOCIEDADE E DA VIDA.SOCIEDADE E DA VIDA.

VALORES

DÚVIDAS?

• Será que estamos permitindo aos nossos colaboradores que contribuam social e eticamente no trabalho?

• Estamos conseguindo que construam e fortaleçam relações de cidadania?

• E conseqüentemente contruindo um local de trabalho mais humanizado, mais equilibrado, com maior conscientização?

• Será que possibilitamos que eles desenvolvam um clima de auto-responsabilidade como parte de um ecossistema maior?

CENÁRIO DO MERCADO LABORATORIAL

• Economia globalizada, alta competitividade, repleto de intensas transformações, pressões por redução dos custos, necessidade de melhoria na qualidade dos serviços produzidos

• Busca pelas melhores práticas do mercado local, regional e internacional, além da procura por referências confiáveis para suportar decisões estratégicas

• Necessidade de disponibilizar um painel de informações inteligentes na gestão de valores, a partir de interpretações simultâneas e sincronizadas, pois isto é, sem dúvida, extremamente vital

• Tudo isto

O LABORATÓRIO PARA SOBREVIVER, MANTER-SE,CRESCER E MELHORAR...

• Deve ser capaz de conhecer e medir o seu próprio desempenho

• Comparar os seus resultados e identificar os pontos de melhoria para empreender ações de transformação,

• Utilizar as Melhores Práticas, que gerarão mudanças significativas, estimulando a criatividade, para identificar inovações

• Produzir o desenvolvimento das pessoas para que compartilhem aprendizados, com o sentido de aprofundar a comunicação e agregar valor

PRINCÍPIOS NORTEADORES DE GESTÃO

• A construção de empresas saudáveis

• A geração de oportunidades de trabalho

• A criação de espaços para a criatividade dos funcionários

• A valorização da aprendizagem e do desenvolvimento técnico e humano

• A efetiva contribuição social.

ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

PROMOVENDO O COMPARTILHAMENTO DO PODER

FUNDAMENTAÇÃO NA ÉTICA

GERAÇÃO DE RESULTADOS FINANCEIROS E SOCIAIS

Mensurar no campo da gestão de pessoas é ainda um mito

Não é mais !

Há uma série de instrumentos que permitem usar uma linguagem concreta, objetiva e universal.

Isto possibilita a comunicação dos resultados e estratégias dos laboratórios dentro da área de gestão do capital humano.

INFORMAÇÕES INTERLIGADAS

• Um indicador analisado isoladamente não possui um valor tão expressivo, mas quando um conjunto de indicadores é analisado

• Pode dar direções claras para a melhoria de desempenho e valor agregado

• Há relações dinâmicas e virtualmente ilimitadas entre os indicadores empresariais

Pesquisa Brasileira Pesquisa Brasileira

BenchmarkingBenchmarking em Gestão do Capital em Gestão do Capital

Humano Humano

da Sextante Brasilda Sextante Brasil

http://www.pesquisabrasileira.com.br/historico.html

EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

• Os indicadores habituais referem-se às receitas, ao custo + despesa operacional, à lucratividade, ao retorno do investimento nas pessoas, ao Human Capital Value Added, ao Custo de Terceirização e ao Human Economic Value Added – HEVA.

• O faturamento, custo + despesas operacionais, e lucratividade per capita, são considerados indicadores financeiros básicos para se avaliar a evolução e projeção das metas entre as empresas.

• Eles que se reportam ao passado, mas quando inter-relacionados aos dados de pessoas ganham dimensões de compreensão dos porquês, e da maneira pela qual os resultados foram atingidos.

ESTRUTURA DE RH

• Os indicadores estão relacionados mais diretamente com o setor de recursos humanos, suas despesas, sua estrutura, serviços, remuneração, níveis e categorias de seus profissionais, quantidade de usuários atendidos pelos recursos humanos

• Informa sobre o valor e a contribuição dos profissionais de recursos humanos, bem como o seu posicionamento

• Diagnostica se os recursos humanos estão estruturados apenas para realizar funções operacionais, ou para participar das decisões estratégicas da empresa.

• Sinaliza ainda sobre a formação das pessoas do RH, se recebe os investimentos necessários ao próprio desenvolvimento, se estáatualizada, se atua como líder de mudança, como orientadora de inovações, e impulsionadora do valor humano e dos negócios

REMUNERAÇÃO

• Estes indicadores avaliam as estratégias e os sistemas de recompensa como alianças de médio e longo prazo.

• O processo de transformação organizacional necessita de sistemas de recompensa e reconhecimento

• Remuneração em relação às receitas e às despesas operacionais;

• Remuneração variável comparada à remuneração total;

• Participação em resultados que implicam no custo total de pessoal ou na lucratividade;

• Benefícios em relação à remuneração.

BENEFÍCIOS

• A área de benefícios complementa o tema remuneração total, nos permite analisar o sistema de recompensa praticado em sua totalidade.

• Políticas e sistemas de remuneração e benefícios competitivos no mercado são necessários, mas devem ser equilibrados, pois afetam a capacidade de retenção de talentos das empresas, e devem assegurar o retorno do resultado de seus negócios

• a recompensa não é um fator motivacional, e várias pesquisas demonstram que grande parte dos profissionais escolhe as empresa(ou delas sai), principalmente pela liderança, pelas oportunidades de desenvolvimento, carreira, significado do trabalho, clima, imagem, valores e cultura organizacionais.

BENEFÍCIOS

A análise dos indicadores desta área, e as decisões para se mudar os planos das empresas devem sempre verificar o impacto nos custos e na satisfação de sua força de trabalho

– Custo de benefícios em relação às receitas;

– Despesas, custo de saúde em relação ao custo de benefícios;

– Custo de benefícios per capita;

– Custo de saúde per capita de todas as categorias profissionais;

– Custo de previdência privada, etc

ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE

• São fontes de análise dos custos e do clima organizacional, ou seja, da possibilidade de ganhos reais de produtividade, a partir de ações estratégicas na atração e na retenção de talentos.

• Altos índices de rotatividade de pessoal podem indicar problemas salariais e de benefícios, problemas nas relações e/ou nas condições de trabalho que, por sua vez, poderão gerar acidentes e ou doenças profissionais, reclamações trabalhistas, greves, perda de clientes, perda de mercado, entre outros. Podem, também, demonstram o grau de oxigenação da empresa.

• É necessário encontrar-se, de fato, o equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novos profissionais, o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar certas inovações.

ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE

Todos os indicadores desta área devem ser analisados, considerando-se os ramos de atividade e os grupos profissionais, para que se possa compreender o impacto econômico-financeiro do seu capital humano, nos resultados dos negócios.

– Absenteísmo;

– Rotatividade de pessoal;

– Total de desligamentos;

– Desligamentos voluntários;

– Desligamentos involuntários;

– Custo de desligamentos.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

• A área de recrutamento e seleção de pessoal existe para prover àempresa de pessoas no tempo, dando qualidade e quantidade necessárias aos objetivos a serem alcançados, a um custo competitivo.

• Exige competencia e flexibilidade para, rapidamente, ser capaz de identificar, atrair, selecionar e contratar os melhores profissionais do mercado de trabalho

• aproveitamento interno deve acontecer sempre em função de transferências, promoções, desligamentos, objetivando-se dar mais oportunidades de se desenvolverem

• O recrutamento e a seleção devem ser planejados estrategicamente para se dar suporte aos objetivos organizacionais.

• Se o crescimento da empresa é, por exemplo, de 5% ao ano, o esforço do departamento de recursos humanos deve ser direcionado no sentido de prover pessoal para que se apóie esta expansão dos negócios.

EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

• Necessidade de se manter e de se ampliar o capital intelectual exige estratégias contemporâneas e de investimento em desenvolvimento humano

• Objetivo: criar competência, agregar valor para os clientes, gerar novos negócios, e obter o retorno do investimento financeiro desejado.

• Para uma operação eficaz em um ambiente de mudanças, é preciso muito aprendizado

• a incumbência de liderar na criação da learning organizations

• As empresas podem comparar a grandeza de seus investimentos quando os correlacionam, percentualmente, às suas receitas obtidas.

SAÚDE OCUPACIONAL

• Esta área relaciona os indicadores de saúde ocupacional e segurança do trabalho, principalmente, os de acidentes do trabalho e de doença ocupacional.

• Independentemente de quem seja a responsabilidade pela saúde ocupacional e segurança do trabalho, a gestão preventiva de acidentes do trabalho e de doenças ocupacionais deve ser um objetivo primário dos gestores da organização em função da preservação da vida saudável, aumento da produtividade, conseqüente redução de despesas, de horas pagas e não trabalhadas e, fundamentalmente, por todos os aspectos humanos e sociais envolvidos nesta questão

• Ambientes saudáveis são necessários para a preservação da dignidade humana, viabilizando a produtividade, qualidade e sobrevivência no mundo dos negócios.

RELAÇÕES TRABALHISTAS

• Estes indicadores têm o objetivo de apresentar informações para uma gestão estratégica e pró-ativa das relações trabalhistas e sindicais, não só em relação à força de trabalho própria, mas também com relação aos profissionais terceirizados.

• É fundamental compreender as influências do cenário socioeconômico-político e da gestão de pessoas em relação aos valores e princípios organizacionais,

• Tudo isto tendo em vista a aplicação e retorno dos investimentos, distribuição de resultados, clima, cultura e saúde organizacional, ambiente de confiança e compromisso, perfazendo negociações claras e éticas.

PERFIL DOS RECURSOS HUMANOS

• Traçar um perfil das pessoas, do capital humano das empresas

• Analisar os resultados por categorias profissionais, a saber: por profissional especialista, administrativo e operacional.

• Estratégias e ações envolvendo comunicação empresarial, marketing interno e responsabilidade social, estão correlacionadas àdiversidade e às características da força de trabalho

• Com base em certas habilidades e competências para se poder traçar planos de sucessão

• E se direcionar investimentos em desenvolvimento.

RECURSOS HUMANOS e ESTRATÉGIA

Tronco e Galhos

Fotossíntese

Frutas maduras

RaízesPessoas

Processos

Satisfação Clientes

ResultadosFinanceiros

RECURSOS HUMANOS e ESTRATÉGIA

Obrigado

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Centro de Convenções SulAmérica – Rio de Janeiro/RJ · 22-07-2005 · • Europa: 36 h/t • Brasil: 37,5 h/t • PETROBRAS: atingiu a média de 130 h/t • LOJAS RENNER: 150