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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
FABRÍCIO FÉLIX LIMA
GESTÃO DA LOGÍSTICA DE COMPRAS COMO FERRAMENTA DE VANTAGEM
COMPETITIVA PARA OS EMPREENDEDORES: UM ESTUDO DE CASO NO
MERCADO CENTRAL DE FORTALEZA
FORTALEZA
2013
FABRÍCIO FÉLIX LIMA
GESTÃO DA LOGÍSTICA DE COMPRAS COMO FERRAMENTA DE VANTAGEM
COMPETITIVA PARA OS EMPREENDEDORES: UM ESTUDO DE CASO NO
MERCADO CENTRAL DE FORTALEZA
Monografia apresentada à Coordenação do
Curso de Administração de Empresas do Centro
de Ensino Superior do Ceará como requisito
parcial para a obtenção do grau de Bacharelado
em Administração.
Orientador: Professor Ms. Filipe Lima Queiroz
FORTALEZA
2013
FABRÍCIO FÉLIX LIMA
GESTÃO DA LOGÍSTICA DE COMPRAS COMO FERRAMENTA DE VANTAGEM
COMPETITIVA PARA OS EMPREENDEDORES: UM ESTUDO DE CASO NO
MERCADO CENTRAL DE FORTALEZA
Trabalho de Conclusão de Curso como pré-requisito para a obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense (FAC), tendo sido aprovado pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação:
Conceito:
FILIPE LIMA QUEIROZ
Orientador
Membro 1
Membro 2
A Deus e à Minha Família.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela sabedoria, disciplina e determinação para trilhar
este caminho e superar todos os obstáculos, me concedendo em muitos momentos
paciência, humildade e amor no coração.
Aos meus familiares, em especial ao meu pai Francisco Lima, minha mãe
Edilene Félix e minha avó Geraldina e minha boadrasta Rosiane Rodrigues, que me
educaram e ensinaram os verdadeiros valores, me apoiaram em todos os momentos
da minha vida.
Meus amigos e amigas da faculdade, em especial ao Luccas Luzzanniqui,
Michelly Jayme, Crislene Suzamilla, Francisca Fabrícia, Flávia e Jobson, que me
proporcionaram momentos únicos e me deram a honra de trilhar este caminho
juntos, aprendendo e superando muitos desafios. E à minha namorada Anny
Naianny que esteve ao meu lado e sempre me incentivou com sua paciência e
serenidade.
Meus colegas de trabalho Ruy, Jefferson, Fiúza, Carreras, Ribamar e
Veridiana, que de alguma forma contribuíram para a conclusão deste trabalho e me
ajudaram com observações, emprestando livros e compartilhando as melhores
práticas.
A meu orientador Filipe Lima Queiroz, pela atenção, paciência,
disponibilidade e apoio em todas as etapas deste trabalho, contribuindo com seus
ensinamentos, dicas e observações ao longo dessa jornada.
A Faculdade Cearense, por me conceder a oportunidade de concluir a
graduação, através de todo o conhecimento repassado por todos estes anos.
“Superação é ter a humildade de aprender com o passado, não se conformar com o
presente e desafiar o futuro.”
HUGO BETHLEM
RESUMO
Atualmente, a busca por qualidade e competitividade nas organizações está proporcionando uma mudança no comportamento do gestor brasileiro. Novas abordagens de gestão estão sendo estudadas a cada dia com o objetivo de identificar ganhos, tanto na forma de gerir pessoas quanto na forma de gerenciar processos. Neste contexto, a gestão de compras apresenta-se como uma nova alternativa para que as empresas possam obter vantagens competitivas em um cenário cada vez mais globalizado. Assim, o objetivo desse trabalho será de analisar como a gestão da logística de compras pode contribuir como ferramenta de vantagem competitiva para os empreendedores do Mercado Central de Fortaleza. Desta forma, será apresentada a evolução da gestão de compras e posteriormente a sua importância para facilitar a organização e o gerenciamento dos processos. Através deste estudo, foi realizada uma pesquisa quantitativa com a aplicação de um questionário no Mercado Central de Fortaleza, no mês de novembro de 2013, obtendo a resposta de 60 empreendedores. Os resultados obtidos no estudo demonstram que a gestão de compras é fundamental para auxiliar na tomada de decisão, reduzir o custo de aquisição de materiais, apoiar na seleção de bons fornecedores e trazer vantagens competitivas. O objetivo do estudo foi alcançado, uma vez que foi abordado como a gestão de compras pode contribuir para o crescimento e o desenvolvimento das organizações, relacionando a teoria com a aplicação do estudo em campo. Palavras-chave: Gestão de Compras; Vantagem Competitiva; Planejamento e Empreendedores.
ABSTRACT
Currently the search for quality and competitiveness in organizations is providing a change in the behavior of the Brazilian manager . New management approaches are being studied every day with the goal of identifying gains , both in how to manage people , and in order to manage processes . In this context, purchasing management presents itself as a new alternative for firms to obtain competitive advantages in an increasingly globalized scenario . The objective of this work is to analyze how the management of logistics procurement can contribute as a competitive advantage tool for entrepreneurs from Central Market in Fortaleza . Thus the evolution of the purchasing management and subsequently its important to facilitate the organization and management of the processes will be presented . Through this study, a quantitative survey was conducted with a questionnaire in the central market of Fortaleza in November 2013 , obtaining the response of 60 grantees . The results obtained in this study demonstrate that the purchasing management is essential to assist in decision making , reduce the cost of procurement of materials , assist in selecting good suppliers and bring competitive advantages . The study objective was achieved , since it was approached as a purchasing management can contribute to the growth and development of organizations relating theory to the implementation of the field study . Key-words: Purchasing management. Competitive advantage. Planning. Entrepreneurs.
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Níveis estratégicos de uma organização ...................................... 19
FIGURA 2 - Escopo da função compras ......................................................... 22
FIGURA 3 - Processo de compra de mercadorias de moda e de eventos ...... 25
FIGURA 4 - Esquema do processo de compra ............................................... 36
FIGURA 5 - Levantamento da Necessidade de Capital de Giro ...................... 43
FIGURA 6 - Prazo Médio de Recebimento das Vendas = PMR ...................... 44
FIGURA 7 - Prazo Médio de Estoque ............................................................. 45
FIGURA 8 - Prazo Médio de pagamento aos fornecedores ............................ 46
FIGURA 9 - Esquema de representação de uma cooperativa ........................ 48
FIGURA 10 - Mapa: Localização do Mercado Central de Fortaleza ................ 58
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Sexo .......................................................................................... 60
GRÁFICO 2 - Faixa etária ............................................................................... 61
GRÁFICO 3 - Nível de Escolaridade ............................................................... 61
GRÁFICO 4 - Tempo de atividade .................................................................. 62
GRÁFICO 5 - Planejamento logístico de compras .......................................... 63
GRÁFICO 6 - Fator Crítico do Processo de Compras 1: Quantidade Certa .... 64
GRÁFICO 7 - Fator Crítico do Processo de Compras 2: Qualidade Certa ...... 64
GRÁFICO 8 - Fator Crítico do Processo de Compras 3: Fonte Certa ............. 65
GRÁFICO 9 - Fator Crítico do Processo de Compras 4: Preço Certo ............. 66
GRÁFICO 10 - Sistemas de informação como ferramenta de gestão ............. 67
GRÁFICO 11 - Participação em Associações/Cooperativas ............................ 68
GRÁFICO 12 - Nível de competitividade em relação aos concorrentes .......... 69
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 11
2 LOGÍSTICA E GESTÃO DE COMPRAS .............................................. 15
2.1 Evolução e Importância .......................................................................... 15
2.2 Aspectos Estratégicos Logísticos no Processo de Compras .................. 19
2.3 Administração de Compras .................................................................... 23
2.4 Gerenciamento do Processo de Compras. ............................................. 25
2.5 Administração de Estoque como Ferramenta de Gestão de Compras... 27
2.6 Sistemas de Informação e sua relação com a Gestão de Compras ....... 28
3 GESTÃO DE COMPRAS E VANTAGEM COMPETITIVA EM MPEs ... 31
3.1 Fatores Competitivos do Processo de Compras .................................... 31
3.1.1 Comprar na Qualidade certa .................................................................. 32
3.1.2 Comprar na Quantidade Certa ............................................................... 33
3.1.3 Comprar na Fonte Certa ......................................................................... 34
3.1.4 Comprar no Preço Certo ........................................................................ 35
3.2 Gestão de Compras em Micro e Pequenos Negócios ............................ 36
3.3 Cooperativismo nas MPEs como Estratégia Competitiva de Compras .. 47
4 METODOLOGIA ................................................................................... 51
4.1 Estratégia Metodológica ......................................................................... 51
4.1.1 Tipologia de Pesquisa ............................................................................ 52
4.1.2 Universo, população e amostra da pesquisa .......................................... 53
4.1.3 Método de coleta de dados .................................................................... 55
4.1.4 Método de Análise .................................................................................. 57
5 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.... 58
5.1 Conhecendo o objeto de Estudo ............................................................ 58
5.2 Caracterização do perfil dos empreendedores ....................................... 60
5.3 Caracterização do modelo de compras e do negócio ............................ 62
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 73
ANEXO A ........................................................................................................ 78
11
1 INTRODUÇÃO
A busca por qualidade e competitividade na atividade empresarial está
proporcionando uma mudança no comportamento do empreendedor brasileiro.
Atualmente, existe uma demanda significativa pela procura de capacitação e
conhecimento sobre aspectos como: mercado, tecnologias, ferramentas de gestão e
alternativas que permitam o alcance dos objetivos organizacionais de forma
planejada.
Diante deste cenário, a gestão de compras apresenta-se como uma
ferramenta fundamental para o empreendedor gerenciar de forma eficiente, aspectos
como: qualidade, estoque, custo, distribuição, preço, tempo de serviço e pós-
vendas. Nota-se que o gerenciamento destas variáveis podem determinar o sucesso
ou insucesso das organizações.
Para Costa (2007): “A gestão das aquisições tem como objetivo assegurar
que as aquisições de bens e serviços necessários à realização do projeto sejam
feitas de forma adequada, dentro das específicações, do orçamento e do tempo”.
Observa-se que o processo de compras passou por modificações ao
longo dos anos e a globalização fez com que o empreendedor adotasse novas
estratégias para tornar o empreendimento mais competitivo. Diante deste novo
cenário, torna-se fundamental que o mesmo seja capaz de analisar criteriosamente
os aspectos internos e externos inerentes à organização, para que as decisões
sejam tomadas com base em métodos consistentes, evitando desperdícios e
contribuindo para o alcance dos objetivos almejados.
Em consequência deste cenário altamente acirrado, observa-se que para
que o empreendedor possa atuar no processo de compras ele precisa ter
sensibilidade de mercado, objetivando conduzir a empresa de forma competitiva,
concentrando seus esforços nos fatores críticos do processo, tais como: quantidade,
preço, qualidade, seleção de fornecedores, distribuição e serviço buscando
diferenciar-se de seus concorrentes através da gestão eficiente destes fatores.
12
Partindo deste diagnóstico inicial do processo de compras e suas
variáveis, nota-se que é fundamental para o empresário moderno conhecer e estar
atento às constantes mudanças no cenário global, para desenvolver soluções
efetivas e tomar decisões embasadas em métodos que viabilizam o crescimento dos
seus empreendimentos.
Atualmente, há um ambiente favorável para criação de novas empresas e
investimentos em setores ainda não explorados, e cresce o interesse dos
empreendedores da cidade de Fortaleza – CE, para a comercialização de produtos e
prestação de serviços de modo a suprir a demanda local e desenvolver meios para
adquirir uma fatia significativa no mercado.
Percebe-se no dia a dia que o segmento mais robusto com relação aos
micro e pequenos empreendimentos é o comércio, apesar de observarmos também
um crescimento acentuado nos demais setores. O maior número de empresas deste
porte encontra-se situada na capital, devido à acessibilidade e ao escoamento de
produção ao consumidor final.
Há uma grande expectativa com relação ao crescimento econômico
devido à copa de 2014, muitas empresas estão desenvolvendo novas estratégias
para a comercialização de produtos e para oferecer serviços em todos os
segmentos, investindo em novas tecnologias, contratando mão de obra
especializada e otimizando os processos de produção.
Neste contexto, nos próximos anos, a cidade de Fortaleza irá receber
grandes investimentos em transporte, mobilidade, infraestrutura, energia, etc. Além
de sediar a copa do mundo de 2014, evento no qual irá aquecer a economia local e
principalmente o setor de turismo. A capital cearense irá concentrar uma grande
quantidade de visitantes, provenientes de vários estados brasileiros e também de
outros países.
Apesar dessa perceptível euforia empresarial sobre os investimentos da
iniciativa pública e privada nos negócios, vale ressaltar que os empreendedores
locais estão diante de um grande desafio a ser superado, que é de melhorar a
13
competitividade, gerenciando de modo eficiente, desenvolvendo novas estratégias
que viabilizam a redução dos custos operacionais, a qualidade dos produtos, o
desenvolvimento de novos parceiros e canais de distribuição.
Partindo desta perspectiva, a pesquisa será concentrada nos
empreendedores instalados no Mercado Central de Fortaleza, estes comerciantes se
encontram na capital cearense e devido à alta demanda de clientes pelos produtos
comercializados no local, a pesquisa propõe a seguinte problemática: Como a
gestão da logística de compras pode contribuir para melhorar a
competitividade dos empreendedores do Mercado Central de Fortaleza?
Diante da problemática mencionada, podemos adotar como hipótese
inicial que não há uma gestão de compras estruturada e eficiente de modo a
viabilizar o custo/benefício sobre as transações comerciais realizadas, tendo em
vista a falta de organização observada no primeiro contato com os atores locais.
Nesse contexto, o objetivo principal da pesquisa é de analisar como a
gestão da logística de compras pode contribuir como ferramenta de vantagem
competitiva para os empreendedores. De forma mais específica, os objetivos
pretendidos são:
Analisar se existe planejamento logístico de compras;
Verificar os fatores críticos do processo logístico de
compras aplicado pelos empreendedores;
Analisar as ferramentas utilizadas no processo de
compras identificando qual o diferencial competitivo frente aos
concorrentes.
A relevância do estudo para os empreendedores é de trazer todas as
informações necessárias para se conhecer o mercado e o processo de compras no
Mercado Central de Fortaleza, assim como proporcionar ao mesmo algumas
14
metodologias de como realizar uma gestão de compras eficiente para aperfeiçoar o
desempenho de um empreendimento e torná-lo competitivo.
Este trabalho foi composto por cinco capítulos. O primeiro capítulo trata-
se de um resumo breve do estudo, por meio da introdução. Já no segundo capítulo
foi abordado alguns aspectos fundamentais sobre a evolução e a importância da
gestão de compras, destacando como a logística deste processo pode contribuir
para o desenvolvimento das organizações.
No terceiro capítulo, a gestão de compras foi inserida em um campo
específico, no qual serão demonstrados os fatores competitivos decorrentes do
processo, assim como as ferramentas utilizadas nas organizações. Ainda neste
capítulo, será feita a abordagem da gestão de compras em micro e pequenos
negócios, permitindo uma análise abrangente sobre sua importância no que
compete ao desenvolvimento de vantagem competitiva.
No quarto capítulo, foi abordado o método de estudo utilizado, onde serão
apresentadas as ferramentas metodológicas utilizadas para alcançar os resultados
da pesquisa.
No quinto capítulo, foi feita a analise dos dados coletados, consolidando
os resultados e apresentando as informações obtidas na pesquisa. Posteriormente,
nas considerações finais do estudo, será demonstrada a relação do estudo teórico
com os resultados obtidos em campo.
Por fim, foram apresentadas as referências bibliográficas, identificando
através dos autores e da literatura as publicações que permitiram o embasamento
teórico para a consolidação da pesquisa.
15
2 LOGÍSTICA E GESTÃO DE COMPRAS
2.1 Evolução e Importância
Durante muito tempo, o termo logística vem sendo alvo de debates dentre
muitos estudiosos no campo acadêmico e na esfera organizacional, contudo, há
uma grande variedade de conceitos sobre o assunto, mas de um modo geral existe
um consenso entre os especialistas de que a logística, em resumo, trata da busca
da otimização de suas atividades, buscando uma sincronia entre o aumento da
produtividade em um nível de qualidade aceitável, promovendo a manutenção de
seus custos (ARNOLD, 1999).
Neste contexto Ballou (2012, p. 17) afirma que:
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Com base nos argumentos destacados acima, a logística contribui para
organizar, auxiliar atividades de distribuição, reduzir perdas de armazenagem e
otimizar o fluxo de produtos. “Logística é a gestão de fluxos entre funções de
negócios”, Dornier (2012, p. 39).
No início do século XX, os conceitos de administração utilizados por
Frederick W. Taylor começaram a ganhar grande repercussão no ambiente indústrial
através de suas novas técnicas e métodos de racionalização do trabalho, com o
objetivo de obter uma relação de maior produtividade com o menor custo (ARNOLD,
1999).
No decorrer do século XX, observa-se que Henry Ford utilizou-se destes
princípios de administração de tempos e movimentos para utilizar na linha de
montagem de seus veículos, permitindo que houvesse o surgimento do conceito de
produção em massa, no qual tem como principal característica a produção de
grandes volumes padronizados (ARNOLD, 1999).
16
Com o surgimento do processo produtivo e do desenvolvimento das
empresas, a atividade de compras ainda não estava bem definida e pode-se
observar que não existia um conceito claro sobre o seu real papel. “O papel e a
contribuição das compras têm crescido com bastante firmeza durante a segunda
metade do século XX” (BAILY et al., 2000, p. 16).
O conceito de produção em massa se estruturou no decorrer das décadas
e pode-se evidenciar de forma mais clara que na década de 60 foi incorporada ao
sistema de produção enxuta que surgiu com o modelo Toyota de produção, no qual
agregou novas técnicas como: melhorar as parcerias com os fornecedores, redução
de desperdícios de produção e foco no cliente (ARNOLD, 1999).
No início do século XXI, o processo de compras ou aquisição de bens e serviços
ainda era considerado como uma atividade meramente administrativa, de caráter
tático, sem importância para o negócio, que não determinava o custo do produto e
não influenciava diretamente no preço de venda repassado ao consumidor (Baily et
al., 2000).
Após a crise do petróleo que ocorreu nos períodos de 1973 – 1974, que
desencadeou uma redução significativa na demanda de matérias-primas, as
empresas começaram a perceber a importância do gerenciamento do processo de
compras como parte integrante do negócio e crucial para a sobrevivência da
organização (ARNOLD, 1999).
Atualmente, as organizações observam que a compra é considerada
como atividade de suma importância, entretanto, outras ainda a veem como uma
área departamental, na qual é requisitada apenas quando há a necessidade de se
adquirir materiais ou outras demandas secundárias (BAILY et al., 2000).
Com o desenvolvimento das economias e o processo de globalização das
empresas, o fator compra tornou-se parte integrante das unidades organizacionais,
assumindo papel estratégico, sendo considerado como imprescindível na tomada de
decisão. A adoção de filosofias como: benchmarking, administração da qualidade
total, just in time, administração da cadeia de suprimentos, são exemplos dos novos
17
métodos de gestão que diferenciam as empresas modernas e proporcionam
vantagens competitivas até então não observadas (CAMPOS, 2004).
Baily et al. (2000, p. 90) ressalta que:
À medida que a função compras assume papel mais estratégico, será
necessário a transferência das aquisições rotineiras aos próprios
departamentos, principalmente daquelas que agregam pouco valor. Essa
evolução ocorre à medida que as compras passam a tornar-se mais
estrategicamente proativas.
A partir dos anos 80, houve uma intensificação do crescimento da área de
compras nas organizações, tal fenômeno foi impulsionado pela mudança da visão do
administrador sobre a importância do papel do departamento de compras,
entendendo que esta área agrega valor e não simplesmente atua na redução de
custos (BAILY et al., 2000).
O cenário econômico durante a década de 90 começou a se intensificar
devido à globalização. A participação da logística no processo de compras foi fator
decisivo no aumento dos níveis de competitividade e desenvolvimento de novos
patamares de atuação.
Neste contexto, Fleury et al. (2012, p. 19) afirma que:
Durante a década de 90, a logística no Brasil, passou por extraordinárias
mudanças. Pode-se mesmo afirmar que passamos por um processo
revolucionário, tanto em termos das práticas empresariais, quanto da
eficiência, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transportes e
comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística
moderna.
A evolução dos mercados e as mudanças tecnológicas evidenciadas no
final do século XXI proporcionaram o alcance da otimização do processo de
compras e a incorporação de sistemas informatizados que tornou este processo
eficiente. Nota-se que outro ponto importante no desenvolvimento da área foi o
fortalecimento das relações comercias com os fornecedores, que colaborou para
18
uma maior sincronia no tempo de ressuprimento, permitindo que as empresas
obtivessem redução nos custos (BAILY et al., 2000).
A administração de compras mudou conceitos, adotou novas
metodologias de gerenciamento e controle, estando presente nos níveis estratégicos
das organizações, descaracterizando o caráter simplório e evidenciando a
necessidade da área para a tomada de decisão (BAILY et al., 2000). “A aquisição
ou obtenção refere-se aquelas atividades que ocorrem entre a organização e seus
fornecedores” (BALLOU, 2012, p. 249).
Após esta reestruturação da área, as organizações conseguiram “suprir a
organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender as suas
necessidades” (Baily et al., 2000, p. 31).
A estruturação dos produtos e serviços de uma organização deve
oferecer alguns ou todos os fluxos físicos como: matérias-primas em quantidade
adequada, produtos semiacabados, ferramentas ou máquinas que tornam o
processo mais rápido, itens consumíveis e peças de reposição, produtos e peças
que necessitem de reparo, equipamentos de suporte de vendas, produtos vendidos
ou componentes devolvidos (DORNIER, 2012).
Diante destes fatores, observa-se que esta síntese de fluxos expostos
precisa ser bem trabalhada para que uma operação logística estabeleça-se de forma
sustentável no processo, ressaltando que a direção estabelecida pelo fluxo não se
trata do único fator importante a ser observado.
Para Baily et al. (2000) outros objetivos específicos foram contemplados,
nesta nova função, como: a seleção dos melhores fornecedores do mercado, auxiliar
na geração e no desenvolvimento eficaz de novos produtos, na proteção e
estruturação dos custos da empresa, manutenção do nível de equilíbrio entre
qualidade e valor, análise das tendências do mercado de suprimentos, trabalhar a
negociação com os fornecedores de modo a obter vantagens e no que diz respeito
ao custo/benefício.
19
Através do reconhecimento da administração de compras como parte
estratégica, as empresas adaptaram suas estruturas tornando a área de compras
imprescindível para o desenvolvimento da organização, neste gráfico pode-se
evidenciar de forma objetiva como a estratégia de compras pode-se dividir
hierarquicamente, definindo de forma clara as autoridades e responsabilidades de
cada nível organizacional.
FIGURA 1 - Níveis estratégicos de uma organização.
Fonte: Baily et al. (2000, p. 45)
2.2 Aspectos Estratégicos Logísticos no Processo de Compras
Novas abordagens da temática de estratégia na logística enfatizam que a
mesma pode ser mais bem compreendida se for analisada como um conceito
multidimensional que incorpora grande parte das operações cruciais para
sobrevivência da organização e o seu relacionamento com o cliente e o fornecedor.
Desta forma a logística assume o papel de orientar e direcionar as ações
a serem realizadas pelas organizações, tornando a mesma competitiva nos
mercados que estiver inserida (DORNIER, 2012).
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
Todas as atividades
vinculadas ao negócio ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Envolve assuntos amplos, como
Competir em mercados diferentes,
por exemplo no mercado doméstico
ou no exterior
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
Todas as atividades
vinculadas ao negócio
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Envolve assuntos amplos como
competir em mercados diferentes,
por exemplo: no mercado
doméstico ou no exterior
ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS
Envolve atividades funcionais como
Marketing, compras, produção ou finanças.
20
Segundo Baily et al. (2000, p. 41) “A estratégia é um meio de realizar
metas a longo prazo”.
A Estratégia de Operações e Logística pode ser definida como um
método coerente de tomar decisões, desempenhando o papel de integrador de
departamentos, unindo objetivos em comum. Também contribui para o
direcionamento das atividades operacionais logísticas da empresa, possibilitando o
planejamento a longo prazo, e optando onde e quando será mais coerente a
destinação de seus recursos. Desta forma a estratégia projeta uma obter uma
vantagem sustentada por intermédio de respostas estruturadas nas reais
necessidades dos clientes, atentando também para as ameaças existentes no
ambiente externo (DORNIER, 2012).
As novas abordagens sobre o papel do departamento de compras
fizeram com que houvesse uma quebra de paradigmas em relação aos métodos
antigos de realizar a atividade, tornando imprescindível que haja o estabelecimento
de um modelo chamado de estratégia proativa (BAILY et al., 2000).
Baily et al. (2000, p. 38) afirma que:
Uma operação de compras estrategicamente proativa pode dar a organização uma vantagem competitiva, ao reduzir o desperdício na cadeia de valor. Entretanto, as estratégias de compras não podem ser desenvolvidas isoladamente. Elas precisam estar integradas a estratégia corporativa para ser bem sucedida.
Uma estratégia de logística deve ser subdividida em objetivos específicos
e ao mesmo tempo atender a sua amplitude no tocante de suas ações (DORNIER,
2012).
Ainda com uma visão voltada para a estratégia (DORNIER, 2012) ressalta
que uma estratégia ampla é composta por 12 categorias de decisões, que
descrevem as necessidades intrínsecas que uma organização deve promover para
garantir sucesso de sua gestão. Em resumo, essas categorias tratam da
estruturação de todo o processo de compras no qual observa-se aspectos
fundamentais como: escolha de tecnologias, promoção da integração entre todos os
21
processos de compras horizontal/vertical, planejamento e operações de controle,
gestão da qualidades e percepção de atendimento ao cliente.
As organizações que conseguem se diferenciar no mercado e alcançar o
sucesso, tendem a crescer, naturalmente este crescimento surge com a maturidade
e em consequência disto os seus processos tendem a se estabelecer com uma
maior burocratização (VASCONCELOS, 2003).
Baily et al. (2000) é afirmativo quando ressalta que em compras a meta é
encontrar mecanismos para compensar ou superar essas fontes de poder dos
fornecedores. Em alguns casos este poder é inerente a economia da indústria e está
fora do controle da empresa. Em muitos casos, porém, ele pode ser amenizado pela
estratégia.
O estreitamento das relações de compradores e vendedores no apoio à
gestão da cadeia de suprimentos torna uma estratégia de compras mais efetiva
(BOVERSOX, 2002).
Baily et al. (2000) ressalta que as funções que tendem a se sobrepor nas
organizações são: Marketing, Finanças e Produção, mas defende que atualmente há
o envolvimento das compras em todos os níveis organizacionais conforme a figura
abaixo:
22
FIGURA 2 - Escopo da função compras.
Fonte: Baily et al. (2000, p. 38)
Atualmente, as organizações tradicionais tendem a organizar e colocar
suas atividades em base funcional, o que gera naturalmente um dos principais
problemas identificados (BAILY et al. 2000). Nota-se que há uma
departamentalização acentuada e uma disputa acirrada entre os setores da
empresa, fazendo com que haja um individualismo constante para com a busca de
seus próprios objetivos (BAILY et al. 2000).
Boversox (2002) ressalta que é fundamental que haja uma integração
operacional, permitindo que a empresa consiga obter melhorias, verificar
oportunidades e estabelecer uma proposta de agregação de valor que
consequentemente permite a redução dos custos no processo de compras.
NÍVEL ESTRATÉGICO
Pesquisa de compra
Planejamento a longo prazo
Previsão de disponibilidade
Determinação de política
Fonte única
Comercialização recíproca
Ética
Negociação pós-acordo
Etc
NÍVEL
TÁTICO/GERENCIAL
Método de compra
Negociação
Orçamento
Desenvolvimento de
interface
Desenvolvimento de
funcionários
Contratação
Técnicas de redução de
custos
NÍVEL OPERACIONAL
Expedição
Manutenção de registros e
sistemas
Cobrança de Faturas
Manipulação de requisição
Investigações/Cotações
Determinação de preços
Devoluções
Etc
23
2.3 Administração de Compras
Atualmente as empresas buscam a melhoria continua de seus processos,
a otimização dos seus recursos e a redução dos custos. Entretanto nota-se que
alcançar este objetivo requer do gestor, a percepção sobre a necessidade de
integrar os departamentos existentes na empresa, fazendo com que estes
contribuam para o alcance do objetivo planejado (BERNARDI, 2008).
Neste contexto, antes de se fazer o planejamento de compras dentro da
organização, é necessário identificar quais são as reais demandas existentes, de
modo que, as ordens de compra cheguem ao setor especializado com todas as
informações necessárias para que a administração destes recursos seja realizado
sem desperdícios.
A interagência e a interdependência destes departamentos tornam o
sistema de compras eficiente e coloca a empresa em um patamar competitivo,
Bernardi (2008) ressalta que é necessário fazer um planejamento de produção que
atenda os requisitos pretendidos pelas organizações, estabelecendo um bom plano
de vendas, uma política de estoques adequada, o gerenciamento dos materiais e
que o produto a ser comercializado, tenha um projeto que vise uma melhor forma de
ser trabalhado.
Atualmente a literatura existente quanto ao gerenciamento e controle da
produção é extensa e aplicável a muitos ambientes de negócios. Entretanto Costa
(2007) faz uma referência ao sistema de gestão em manufatura JIT (Just-in-time),
segundo ele a aplicação desta ferramenta provoca na empresa uma mudança na
cultura de produção, por incentivar a simplicidade e ressaltar a importância da
redução de custo.
O planejamento é imprescindível quando se trata de um método de apoio
à tomada decisão, ele envolve um conjunto complexo de atividades que se inter-
relacionam de forma continua, mas que deve ser organizado para determinar a
eficiência do processo (OLIVEIRA, 2008).
24
Através do planejamento, observa-se que os próximos passos a serem
seguidos ocorrem de forma estruturada tornando o processo integrado com outros
departamentos evitando desperdícios.
Após o planejamento de compras, Bernardi (2008) propõe um esquema a
ser seguido na administração do processo de compras, este esquema contempla a
requisição de compras, cotação, decisão de compra, pedido de compra e recepção e
entrega. Para o autor, a implantação deste esquema deve ser feito por meio de
documentos formais, de modo que todos os colaboradores tomem conhecimento
para com o processo.
Neste contexto, observa-se com o passar do tempo, novos métodos de
gestão são incorporado no gerenciamento do processo de compras, nota-se que em
função da globalização e da mudança constante dos cenários, o gestor necessita
está sempre observando as tendências de mercado e tomar decisões embasadas
em métodos eficientes.
Ballou (2012), em seu livro sobre a logística empresarial, menciona como
se pode fazer o gerenciamento no processo de aquisição, segundo o mesmo esta
gestão pode ser atendida se observadas os seguintes fatores: quantidades a serem
adquiridas, a programação das obtenções, a localização das fontes de recebimento,
a forma física das mercadorias e as compras especulativas.
Por outro lado, Sucupira (2003) faz uma abordagem detalhada sobre o
plano de compras. Para ele, este planejamento trata-se da programação da
reposição dos itens básicos que serão mantidos a venda, e que tal dinâmica deve
ser implantada com o auxilio de sistemas computadorizados que tenham uma
sincronia com o estoque e as áreas envolvidas.
Sucupira (2003) desenvolveu um fluxograma, aplicado de forma mais
prática no varejo, mas que explica com clareza a sua abordagem para como o plano
de compras, o fluxo abaixo trata do processo de compras de mercadorias de moda e
eventos:
25
Figura 3 – Processo de compra de mercadorias de moda e de eventos
Fonte: Sucupira (2003, p. 13)
2.4 Gerenciamento do Processo de Compras
Através do gerenciamento do processo de compras pode-se perceber
alguns ganhos, tanto na otimização dos recursos, quanto na redução dos custos
Calendário de eventos,
promoções e estações.
Estoques de itens de moda e de
eventos nas lojas e nos CDs
Orçamento de itens de moda
ou de eventos
Decidir sobre depreciações,
transferências entre lojas e
liquidações
Decidir sobre priorização das
categorias a serem analisadas
Decidir sobre possíveis
priorizações rápidas de itens
de coleção ainda em moda
Avaliar as mercadorias
oferecidas pelos fornecedores
Histórico da participação de cada
loja no total de vendas da categoria
Planogramas das lojas
Avaliação dos perfis de clientes
de cada loja e do contexto
socioeconômico em que a loja
está inserida
Cadastrar os novos itens do
sistema computadorizado
Emitir pedido de compra,
inclusive com as cláusulas
complementares devidamente
explicitadas
Emitir programa de distribuição
das mercadorias compradas para
as lojas e para o CD
Providências para lojas e CDs,
visando abertura de espaço para
as novas coleções das estações
ou eventos entrantes
Convocar fornecedores já pré-
selecionados, das categorias
priorizadas
- Tendências da moda
- Pesquisas na concorrência
- Pesas com clientes
- Pesquisas com gerentes de loja
- Análise das faixas de preço à
trabalhar em cada loja
Negociar vantagens
complementares ao pedido de
compra (promoções de venda,
verbas de propaganda,
devoluções de encalhes, possível
reposição urgente, fundos para
remarcações e outros aspectos
logísticos
Selecionar itens a comprar por
faixa de preço (modelos,
tamanhos, cores, etc.)
26
decorrente desse processo. Ching (2007) Apud Moynihan (1997) demonstra
algumas tarefas que através do gerenciamento de compras pode-se aumentar a
eficiência. Ele cita que a atualização dos catálogos dos preços; o processo de
pedido de compras; os processos dos avisos de encaminhamento; os de notas
fiscais e o de pagamento contribuem para um maior controle desse gerenciamento.
Ching (2007) apud Brennan (1998) complementa sobre a importância da
busca da eficiência no processo de compras, ele sugere a tomada de algumas
providencias, tais como: a integração dos processos de compras e de contas a
pagar, a implementação de processos que não se use o papel e por último a
inclusão de um sistema eletrônico capaz de rastrear produtos.
Alguns aspectos pressupõem que o processo de compras pode ser
definido como a continuidade da programação de produção, porque através dessa a
demanda de compras é acionada, entretanto existem outras variáveis que
influenciam no gerenciamento deste processo como: quantidades a serem obtidas,
programação de compras, localização de fornecedores e a forma física das
mercadorias (BALLOU, 2012).
Existe uma outra linha de gerenciamento deste processo que Ching
(2007) disserta como (B2B) Business-to-Business e o e-commerce, neste modelo o
autor explica que todas as empresas envolvidas na cadeia do negócio podem
conectar-se por meio de uma rede virtual, ao ponto de promover uma antecipação
no pedido de compra. Desta forma percebe-se que o tempo de ressuprimento será
reduzido e o atendimento da necessidade fica mais eficiente.
Entretanto Arnold (2008) enfatiza que, além da utilização dos sistemas no
gerenciamento, deve-se atentar para o controle da atividade de compras e de
produção. Para ele, o controle destas atividades de “compras é responsável pelo
estabelecimento e controle de fluxo de matérias-primas para a fábrica” (ARNOLD
2008, p. 40).
27
2.5 Administração de Estoque como Ferramenta de Gestão
Para administrar o nível de serviço, é necessário planejar as atividades
que serão desempenhadas para que o objetivo seja alcançado. Para tanto é
necessário estabelecer alguns parâmetros para que a medição deste nível seja feita
de forma estruturada (BALLOU, 2012). Nota-se que a importância da análise
adequada desse nível faz com que a organização obtenha êxito em suas
transações, assim como influência na redução de custos logísticos, diminuição de
perdas e atendimento mais rápido aos clientes. Percebe-se que administração
impacta diretamente na imagem da empresa, ou seja, quanto mais eficiente ela se
dispor para o atendimento de seus clientes, melhor será o seu reconhecimento junto
aos envolvidos.
Ching (2007) faz uma análise sobre os objetivos da gestão do estoque e
sua importância para o atendimento do nível de serviço do Cliente, para ele é
fundamental traçar um planejamento sobre a demanda futura, assim como a
inserção das datas do atendimento e na determinação dos pontos de pedido dos
materiais.
Para Sucupira (2003), este nível de serviço deixa clara a quantidade de
vendas que possivelmente podem ter sido perdidas em função do não atendimento,
ou seja, a falta de mercadorias em estoque. Para o controle desse nível o autor
sugere um modelo simples sobre o número de ocorrência da falta de mercadorias
em estoque, conforme abaixo:
X X 100
X
Neste contexto, é perceptível a importância do gerenciamento do nível de
serviço e como o mesmo está envolvido. O departamento de compras precisa
NÍVEL DE SERVIÇO
AO CLIENTE
NÚMERO DE
MERCADORIAS EM
ESTOQUE
NÚMERO DE DIAS
ÚTEIS DO PERÍODO
NÚMERO TOTAL DE
VENDAS
NÚMERO DE DIAS
ÚTEIS DO PERÍODO
28
trabalhar integrado a este nível, garantindo o atendimento mais rápido e fornecendo
a área de vendas informações importantes quanto à situação real do
armazenamento de produtos.
2.6 Sistemas de Informação e sua relação com a Gestão de Compras
Nos últimos anos, percebe-se que a Tecnologia da Informação (TI) tem
contribuído de forma significativa no ambiente corporativo, de modo que a utilização
de suas ferramentas possibilitou o desenvolvimento de novos métodos de análise e
controle dos indicadores, contribuindo fortemente nas tomadas de decisão. Com a
utilização desses novos sistemas, a gestão do patrimônio organizacional ficou mais
gerenciável, possibilitando a identificação de gargalos decorrentes do processo com
base na organização destas informações.
A importância destes softwares no dia a dia das organizações possibilitou
a identificação de problemas críticos e a criação de novas possibilidades em função
das informações coletadas. Atualmente muitas empresas utilizam-se dos recursos
da (TI) para melhorar a competitividade no mercado, através de sistemas cada vez
mais customizados, que vão desde a identificação de melhorias com redução de
custos até o desenvolvimento de indicadores internos que estão relacionados ao
alcance dos objetivos organizacionais (FLEURY, 2012).
Fleury (2012, p. 287) ressalta que:
Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar, e gerenciar as operações logísticas. Essas Operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, como ao longo de toda cadeia de suprimentos.
É comum identificarmos no dia a dia empresas que operam utilizando
sistemas de informação, esses servem tanto para integrar as operações realizadas
pela organização como para o apoio na tomada de decisão.
Fleury (2012, p.291) disserta sobre a importância da utilização destas
novas ferramentas para o apoio a gestão dos estabelecimentos, o mesmo cita que a
maior parte das empresas brasileiras utiliza-se de dois tipos de sistemas: o
29
Enterprise Resource Planning (ERP) e o Supply Chain Management (SCM), O
primeiro tem a funcionalidade de integrar todos os departamentos e operações
internas e externas da empresa, enquanto o segundo serve para a consolidação de
várias informações essenciais à tomada de decisão. Outros sistemas favorecem e
trazem benefícios para o ambiente corporativo, de fato os sistemas modernos estão
sendo desenvolvidos de modo cada vez mais customizados, focando a
particularidade de cada empresa que contrata o serviço.
Outro benefício proveniente da utilização de novas ferramentas
tecnológicas é que tanto a coleta de dados, quanto o seu armazenamento ficam
resguardados, seguros e podem ser consultados em qualquer momento. Permitindo
ao gestor uma análise abrangente do histórico de todo o processo realizado na
empresa, contribuindo na tomada de decisão.
Ballou (2012, p. 291) disserta sobre a aplicabilidade dos sistemas de
informação, para ele:
A projeção de tendências históricas – de venda, de necessidades de materiais ou custos – é outra atividade básica de processamento de dados, que converte dados históricos em previsões. Para curto prazo podem ser tratadas de modo aritmético simplificado, quando comparadas com a previsão de longo prazo (mais de seis meses).
Pode-se observar que a aplicação destes sistemas na gestão dos
processos é de suma importância. Entretanto a sua aplicabilidade nos sistemas de
compras permite ao administrador desenvolver meios para se obter vantagens
competitivas.
Arnold (2012) disserta sobre a importância da aplicação dos sistemas de
informação e propõe um programa chamado de mestre de produção que visa
identificar e mostrar a cada período a quantidade de produtos que estão sendo
fabricadas. “Compras é responsável pelo estabelecimento e controle do fluxo de
matérias-primas para a fábrica” (ARNOLD, 2012, p. 23). Para o autor esta
ferramenta é fundamental para garantir o planejamento e a previsão de produção.
30
A mudança de comportamento da gestão está sincronizada com o avanço
tecnológico, nota-se que a otimização das ferramentas de gestão por meio dos
sistemas de informação, proporcionou ganhos consideráveis nas atividades
produtivas. Um conceito muito difundido e com a aplicação de tecnologias ganhou
mais notoriedade é o Just In Time, no qual o seu objetivo é reduzir o estoque,
apesar de todas as variáveis existentes, através do ressuprimento das operações de
forma continua em pequenos lotes (BALLOU, 2012).
A inclusão desses novos métodos de compras permitiu que as empresas
melhorassem a sua competitividade, de modo que, as informações são
disponibilizadas rapidamente e a tomada de decisão é feita dentro de prazos
consideráveis.
Neste contexto nota-se que a utilização dos sistemas de informação como
apoio no gerenciamento do processo de compras atualmente é imprescindível e
inerente à própria atividade empresarial, por se tornar aplicável a todo o processo.
31
3 GESTÃO DE COMPRAS E VANTAGEM COMPETITIVA EM MPEs
3.1 Fatores Competitivos do Processo de Compras
O processo de compras requer a análise de algumas variáveis a serem
estudadas quando se trata da obtenção de vantagem competitiva. Essas variáveis
são dinâmicas e dependem tanto do mercado quanto do comportamento do
consumidor. Atualmente a competitividade é globalizada e torna-se fundamental
para o gestor lidar com mudanças cada vez mais bruscas que tornam métodos e
processos obsoletos à medida que acontecem novos eventos (DORNIER, 2012).
Com estas considerações, Costa (2007, p. 57) define que:
A competitividade é o resultado positivo ou negativo de um confronto real ou potencial, atual ou futuro, da empresa ou instituição, com suas concorrentes reais ou potenciais, em uma disputa pela preferência de sua clientela ou de seu público alvo, um ambiente de livre concorrência.
Diante deste cenário, é necessário ter o real controle sobre as funções
básicas do processo de compras como salienta Bernardi (2008) quando se refere
aos objetivos básicos de compras que são: comprar na qualidade certa, quantidade
certa, na fonte certa, com o menor custo econômico, desenvolvendo de forma
estruturada e objetiva estas funções básicas.
As organizações precisam trabalhar forte no atendimento aos requisitos
básicos da função de compras para prospectar alternativas mais inovadoras e
buscar melhorar a sua competitividade.
Dornier (2012) ressalta que com a globalização das economias além dos
indicadores financeiros, é importante que seja dada a atenção para um conjunto de
medidas operacionais, onde estas trazem novas perspectivas sobre a compreensão
de análise do sistema logístico nas organizações. Desta forma, ele sugere que de
forma complementar sejam observados outras fatores como: custo, serviço e
flexibilidade.
32
Estes fatores complementam a análise financeira e permitem que a
empresa tome decisões baseadas em informações consistentes, que abrangem
novas prioridades competitivas.
3.1.1 Comprar na Qualidade Certa
A qualidade atualmente é vista como um dos itens essenciais para se
inserir no mercado global. Muitas empresas trabalham com métodos japoneses
como: TQM e 5S, para avaliar e controlar o nível de qualidade existente no ambiente
interno (CAMPOS, 2004). “A qualidade tornou-se item obrigatório para qualquer
sistema de planejamento e gestão estratégica, uma vez que os mercados estão se
tornando cada vez mais competitivos” (Dornier, 2012, p. 356).
A importância da gestão da qualidade no processo de compras é
fundamental para alavancar a competitividade na organização, ela permite que o
processo de aquisição de produtos seja feita de forma criteriosa, evitando desta
forma a utilização de matérias-primas de baixa qualidade e influenciando no grau de
satisfação do consumidor (DORNIER, 2012).
Atualmente existe um padrão que estabelece um parâmetro para medir o
nível de qualidade de cada produto/serviço que é comercializado ou indústrializado,
este padrão é fiscalizado por uma norma conhecida como ISO (International
Organization for Standartization). A norma que rege a qualidade dos produtos e
serviço é a ISO 9000. Esta “dispõe de um conjunto de padrões internacionais acerca
de administração da qualidade e garantia da qualidade” (Dornier, 2012, p. 358).
Por outro lado, novas abordagens literárias exploram um conceito
moderno para definir empresas competitivas, elas explicam que as empresas
necessitam obter uma visão global na atuação dos seus negócios voltando-se
principalmente para a satisfação dos seus clientes por meio do real entendimento de
suas necessidades e do atendimento de suas expectativas.
Neste contexto, ser uma empresa que possui uma vantagem competitiva
é ter o seu conceito de valor percebido, buscando sempre atender os desejos dos
33
consumidores e conhecer o real conceito de lucro, ou seja, saber que este é
consequência da forma como a empresa está situada no mercado voltando suas
energias para o atendimento do público alvo (DORNELAS, 2001).
Percebe-se que as organizações necessitam desenvolver novas
alternativas para diferencia-se de seus concorrentes, em um ambiente cada vez
mais competitivo e globalizado, a criação de novas estratégias determinarão quem
sobreviverá em um ambiente de constantes mudanças.
3.1.2 Comprar na Quantidade Certa
As empresas competitivas consideram este fator como um dos mais
importantes a serem observados, porque através dele é feita a analise da demanda
existente e a previsão para os eventos futuros.
Para Caxito (2011) há de se atentar para algumas variáveis decorrentes
deste processo, tais como: Preparação e Planejamento, Seleção de Fornecedores,
Cotações Preços e Acompanhamentos.
Preparação e Planejamento: Para Caxito (2011), antes de iniciar a
compra, deve-se coletar todas as informações necessárias para o entendimento do
produto durante a negociação.
Seleção de Fornecedores: Para Caxito (2011), é uma das atividades
mais importantes, porque é onde se iniciar a produção propriamente dita ressalta
que para que a negociação e o atendimento das expectativas do consumidor final
sejam alcançadas é necessário estabelecer uma parceria saudável com os
fornecedores.
Cotações Preços e acompanhamentos: Para Caxito (2011), nesta
etapa a empresa terá autonomia para solicitar o pedido e negociar preços, assim
como o controle das solicitações, este acompanhamento deverá obedecer um
critério acordado entre as partes e o cumprimento dos prazos negociados irão
determinar as negociações futuras.
34
3.1.3 Comprar na Fonte Certa
O estabelecimento de parcerias com os fornecedores é fundamental para
garantir a perenidade dos negócios dentro da organização. Pode-se observar que
quanto mais estreita seja esta relação, maiores serão as possibilidades de
desenvolver soluções rápidas e práticas decorrentes das variações do mercado
(DORNIER, 2012).
Bertaglia (2009, p. 31), disserta sobre a relação das empresas com os
fornecedores, que:
As organizações estão se conscientizando cada vez mais da necessidade de manter alianças com fornecedores em vez de manter uma relação puramente de compra e venda, com tendências de animosidade na maioria das circunstâncias. Estão também reduzindo a quantidade de fornecedores, mantendo um relacionamento de longo prazo, com altos volumes e maior flexibilidade, o que permite que as trocas de informações sejam efetuadas no âmbito global de planejamento, de modo que se possa verificar os impactos provenientes de restrições de capacidades e prazos de entrega.
Por outro lado, nota-se que há um crescimento acelerado da demanda
global por mais fornecedores, que por sua vez influenciam nas decisões estratégicas
de muitas organizações. Com isso é necessário atentar para algumas medidas de
desempenho, para facilitar análise da qualidade e melhorar a comunicação
estabelecendo de modo transparente o atendimento das metas estabelecidas
(DORNELAS, 2012).
As medidas de desempenho normalmente utilizadas são: tempo de ciclo,
pedidos completos e níveis de estoques. A primeira trata do instante que é solicitado
o produto ou serviço até o momento que a solicitação é disponibilizada, a segunda
refere-se precisão dos pedidos solicitados, ou seja, deve-se está exatamente como
foi pedido em quantidade e no prazo combinado, e por último a terceira medida que
enfatiza que os níveis de estoques precisam ser adequados, para o atendimento da
demanda e cumprimento do que foi prometido, atentando-se as variações de
mercado e sazonalidade (BERTAGLIA, 2009).
35
3.1.4 Comprar no Preço Certo
Nota-se que, de um modo geral, todos os fatores do processo de compras
são importantes para garantir a perenidade da organização. Entretanto o fator preço
ocupa um lugar de destaque nestas negociações corporativas, pois influenciam
diretamente no valor do produto final e como a empresa pode se posicionar
competitivamente no mercado (BERNARDI, 2008).
Observa-se que alguns critérios devem ser levados em consideração no
estabelecimento deste preço nas negociações como: qualidade, velocidade de
entrega, prazo de validade dos produtos e flexibilidade na customização,
estabelecendo um equilíbrio aceitável entre qualidade, condições, preço, entrega, de
modo que o custo fique competitivo (BERNARDI, 2008).
Segundo Bernardi (2008) afirma que existem ainda outros fatores que
determinam os preços no mercado, que da mesma forma devem ser levados em
consideração, são eles: poder de barganha e negociação, quantidades compradas,
estrutura de custos do fornecedor, oferta e procura e concorrência no ramo.
Estes fatores são fundamentais para que a competitividade do negócio
possa alcançar novos patamares e o administrador deve estar atento a estas
particularidades para tomar decisões embasadas na análise coerente do mercado
(BERTAGLIA, 2009).
Após o estabelecimento do processo de compras Bernardi (2008), propõe
um esquema para a efetivação do processo de compra, de acordo com a
necessidade de materiais ou mediante a uma demanda existente, conforme segue
abaixo:
36
FIGURA 4 – Esquema do processo de compra.
Fonte: (BERNARDI, 2008, p.206)
Este modelo possui várias informações importantes para se estabelecer
uma requisição de compra, complementando o assunto abordado acima, há de se
observar para outros aspectos deste processo como: descrição do material,
quantidades necessárias, padrões técnicos e de qualidade definidos e prazo
necessário para o recebimento (BERNARDI, 2008).
3.2 Gestão de Compras em Micro e Pequenos Negócios
Atualmente no Brasil, nota-se que a gestão dos micro e pequenos
negócios sofre com a deficiência da aplicação de métodos analíticos e gerenciais, a
mesma vem sendo realizada em sua maioria, por soluções intuitivas e através de
medidas de curto prazo. Parte dessa deficiência em gestão deve-se a falta de
capacitação das pessoas para tomar decisões embasadas e conduzir o negócio de
modo a mantê-lo competitivo (DORNELAS, 2007).
Segundo o relatório GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que avalia
anualmente o nível nacional da atividade empreendedora, mostra que um percentual
de 82,2% dos entrevistados, exerce as atividades em seus empreendimentos sem
procurar auxilio das entidades governamentais de apoio como: SEBRAE, SENAI,
REQUISIÇÃO DE COMPRA
FUNÇÃO DE COMPRAS
ESTOQUE
FORNECEDORES
DECISÃO DE COMPRA RECEPÇÃO
análise
sim
não
negociações
contatos
pedidos
sim
37
SENAC, entre outros, que auxiliam as micro e pequenas empresas a gerenciar de
forma estruturada os seus negócios.
Para reverter este quadro podemos observar a atuação governamental de
modo mais consistente e planejado, criando e desenvolvendo novas modalidades de
políticas públicas, que visam o apoio à gestão destes micro e pequenos negócios.
Desta forma nos últimos anos houve o crescimento de 26% no número de
estabelecimentos formais cadastrados no sistema SIMPLES (regime que favorece
estes pequenos negócios) nacional em 2012, em comparação ao ano de 2011
(SEBRAE, 2013).
Um estudo feito pelo Sebrae (2013) que visa avaliar a sobrevivência das
empresas no Brasil, revela que o aumento do número de empresas é consequência
da melhoria da competitividade destes micro negócios e que irá impactar
diretamente no crescimento da oferta de empregos, melhores salários, ampliação da
massa salarial, arrecadação de impostos, o aumento da distribuição de renda e do
bem estar social. Este estudo identificou que por meio do apoio à criação e à gestão
destes novos empreendimentos houveram melhoras na taxa de sobrevivência
dessas empresas.
Com base na análise da situação atual do mercado nacional, o Sebrae
complementou o seu mapeamento estratégico, ratificando a sua missão, que em sua
versão atualizada é de “Promover a competitividade e o desenvolvimento
sustentável dos Pequenos Negócios e fomentar o empreendedorismo, para
fortalecer a economia nacional” (SEBRAE, 2013).
Em meio a este cenário em desenvolvimento, observa-se que a gestão de
compras surge como uma importante ferramenta para a administração dos recursos
e obtenção de lucro, permitindo que haja a inserção da empresa em um patamar
competitivo.
A gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel
verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de
recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais
pra trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e
38
repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros (MORAES,
2005).
Neste contexto, a prática da gestão de compras tem que está integrada
com a tomada de decisão e engajada entre os colaboradores que a executam.
Observa-se que são comuns nas organizações perdas e prejuízos
gerados com a falha de comunicação, em decorrência do processo de compras não
ser administrador de forma adequada. Problemas como qualidade do produto,
quantidade insuficiente e armazenamento inadequado, podem ser amenizados com
o estabelecimento de um plano para que englobe todas as áreas envolvidas no
processo de compras (BAILY, 2000).
A literatura dispõe de uma série de métodos que tem o objetivo de auxiliar
e nortear o gestor sobre como realizar uma gestão de compras eficiente. Um dos
métodos amplamente disseminados e aplicáveis é o PDCA (Plan, Do, Check,
Action). Para Aguiar, (2012, p.21) este método “é utilizado para atingir as metas
necessárias à sobrevivência das empresas”.
Aguiar (2012) salienta que este método é constituído por quatro etapas,
são elas:
Planejamento (PLAN): Onde é feito o estabelecimento da meta e o
planejamento para o alcance do objetivo, junto com o plano de ação.
Execução (DO): Onde ocorre os treinamentos dos envolvidos para a correta
execução do plano e recebidas as informações necessárias para conduzir o
cumprimento da meta.
Verificação (CHECK): Etapa de avaliação das informações coletadas na fase
de execução.
Ação (ACTION): Neste ponto a ação pode ser realizada independente dos
dados recebidos e deve identificar se os objetivos foram alcançados, ou criar ações
39
para que a meta seja reformulada, para que o cumprimento seja efetivamente
realizado.
A implantação deste método junto, à análise adequada das informações
garante o bom gerenciamento das ações existentes no ambiente de negócios,
tornando este processo eficaz garantindo não só a sobrevivência da organização,
como também à obtenção dos objetivos planejados (AGUIAR, 2012).
Para Bernardi (2008) os controles aplicáveis a MPEs devem ser em
menor escala e que tenham foco no que é realmente necessário, evitando a
dispersão do gestor e a perda de tempo com atividades não relacionadas ao
negócio. Entretanto ele ressalta a importância de se fazer gestão através de
indicadores consistentes e que demonstrem a real situação da empresa.
Neste contexto, Bernardi (2008) desenvolveu um quadro para otimizar e o
gerenciamento e o controle destas variáveis, para ele este quadro tem o objetivo de
orientar na tomada de decisão, tendo em vista que o quadro é totalmente adaptável.
Quadro 1 – Orientação para o controle de produção em Peme.
CLIENTES UNIDADE DE MEDIDA
Itens pedidos
Itens atendidos pela produção
Itens embarcador
Prazo médio de atendimento
Prazo médio de atrasos
PRODUÇÃO
Itens próprios
Itens aprovados
Itens terceirizados
Dias de produção
Materiais consumidos
Itens relevantes (por área) - Classe A e B
Fatores de produção críticos
energia elétrica
40
outros
Produção unitária/fator crítico
Número de funcionários
por departamento
horas/homem – produção
produção unitária
horas extras
horas de treinamento
troca de ferramental
número de trocas
Manutenção
programadas
não programadas
Horas/máquina de produção
por processos
Índice de refugo
Índice de retrabalho
Índice de sucata
Índice de reaproveitamento
QUALIDADE E PROCESSO
Selecionar indicadores de conformidade técnica
Compra de materiais
Reclamações
Devoluções
Eficiência da mão de obra
Índice de sugestões
aplicadas/não aplicadas
Contratações
em conformidade e sem conformidade
Fonte: (BERNARDI, 2008, p.191)
Pode-se perceber que para a efetivação do gerenciamento do processo
de compras, deve-se considerar estas variáveis, porque além de influenciar na
41
tomada de decisão e desenvolvimento das atividades, estas atividades são inerentes
ao processo (BERNARDI, 2008).
Entretanto, Ballou (2012) ressalta que apesar do crescimento das
economias, da abertura de mercados e do desenvolvimento tecnológico, os
problemas na operacionalização da logística permanecem os mesmos. Ele sugere
que os gestores devem atentar-se a três atividades primárias de suma importância,
principalmente para os micro empreendedores, são eles: transportes, manutenção
dos estoques e processamento de pedidos.
O processo de compras é complexo e dependente de outros setores
existentes dentro da empresa. De um modo geral nas micro e pequenas empresas
não dispõem de métodos formais que auxiliam na tomada de decisão. Após a
globalização e a concorrência acirrada, observa-se a necessidade de se utilizar
ferramentas que contribuam para o aumento da qualidade e produtividade dos
produtos oferecidos (BAILY et al., 2000).
O Sebrae (2013) realizou um estudo para apoiar os novos
empreendedores relacionando um conjunto de ferramentas que podem auxiliar os
empreendedores na tomada de decisão, melhorando a gestão dos processos
internos e desenvolvendo produtos que atendam as reais necessidades de seus
clientes.
Nota-se que para se iniciar gerir um micro e pequeno negócio é
fundamental o empreendedor atentar-se para os aspectos financeiros que podem
contribuir para o bom andamento do negócio (BERNARDI, 2008).
Atentar-se para o atendimento das reais necessidades do mercado tanto
individuais como de pequenos nichos, pode favorecer o aumento da preferência da
organização pelo cliente, através da percepção das oportunidades e a rapidez na
adaptação, pode contribuir para o sucesso do empreendimento (CHIAVENATO,
2008).
Antes de iniciar as atividades em um empreendimento observa-se que é
fundamental o administrador conduzir o departamento financeiro de forma planejada,
42
evitando o descontrole e perdas em processos críticos como: gestão do capital de
giro, estabelecimento de preço e desconhecimento da margem de lucro (SEBRAE,
2013).
Em uma análise abrangente sobre alguns aspectos que podem impactar
no insucesso de uma organização, Dornelas (2007, p. 93), ressalta que “o
planejamento financeiro ajudará você a tomar decisões acertadas e antecipar
problemas futuros”, para o autor o empreendimento de um modo geral precisa de
investimentos no início e no decorrer de sua atividade e muitos empreendedores,
não se planejam para eventuais despesas decorrentes da atividade.
Segundo o Sebrae (2013) a manutenção da saúde financeira de uma
empresa é resultado de um conjunto de decisões tomadas no dia a dia. O controle
financeiro requer a atitude diária do administrador de estar antenado e ciente das
operações realizadas no dia a dia. O Sebrae (2013) ainda menciona um conjunto de
decisões que geram impactos positivos, são elas: redução de estoque excedentes
(aumentando o capital de giro), redução dos prazos de recebimento de vendas ( por
meio do aumento de vendas à vista e de ações efetivas de cobrança), aumento de
prazos para pagamento dos fornecedores e aumento dos lucros. Observa-se que
essas pequenas ações que são desenvolvidas no dia a dia, podem impactar na
continuidade do negócio (BERNARDI, 2008).
As ferramentas básicas utilizadas no controle das finanças segundo o
Sebrae (2013) são: gestão do capital de giro, controle diário de caixa, controle
bancário, controle diário de vendas, controle de contas a receber, controle de contas
a pagar e o controle de estoques.
Gestão do Capital de Giro “é o montante de recursos que a empresa
precisa para financiar suas operações, ou seja, o valor dos recursos que a empresa
precisa para que seus compromissos sejam quitados nos prazos de vencimento”
SEBRAE (2013, p.34).
43
Para o Sebrae (2013) o empreendedor deve dedicar a maior parte do seu
tempo no gerenciamento do capital de giro, porque é um dos aspectos mais
importantes para que haja o alcance da saúde financeira da organização.
Observa-se, através do exemplo abaixo, a descrição dos itens de controle
necessários à gestão da necessidade do capital de giro.
Figura 5 - Levantamento da Necessidade de Capital de Giro.
Fonte: (SEBRAE, 2013, p. 36).
Após a aplicação do levantamento das necessidades de capital de giro é
necessário estabelecer o prazo médio de contas de capital de giro, ou seja, deve-se
levar em conta o prazo ideal para inserir a condição do prazo médio de venda para
seus clientes, prazo para manutenção dos estoques e os prazos médios para o
pagamento dos fornecedores (ARNOLD, 2012).
Para se estabelecer o prazo médio de venda, o empreendedor precisa
conhecer o valor mensal da venda e as condições de pagamento, nas quais serão
realizadas as vendas, assim como demonstra o quadro abaixo:
44
Figura 6 - Prazo Médio de Recebimento das Vendas = PMR.
Fonte: Sebrae (2013, p. 39)
Dando continuidade na gestão o empreendedor deve atentar-se para
outro item de igual importância neste processo, o cálculo do prazo médio de estoque
de matérias-primas “que indica que o estoque médio mantido pela empresa é
suficiente” (SEBRAE, 2013, p.41). Desta forma a empresa evitará problemas no
abastecimento e no atendimento de seus clientes e a falta de planejamento deste
item pode acarretar na falta de itens básicos e consequentemente a perda de
clientes para os concorrentes.
Para Arnold (2012, p.19) “a produção deve ser capaz de satisfazer as
específicações de produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o
menor número possível de defeitos”.
Diante da analise exposta, os pontos mencionados abaixo demonstram,
através de um exemplo, como o empreendedor pode implementar este modelo em
sua empresa:
45
Figura 7 - Prazo Médio de Estoque.
Fonte: Sebrae (2013, p.39)
Dentro deste contexto, Arnold (2012, p. 266) ressalta que “A
administração deve estabelecer regras de decisão concernentes aos estoques por
itens, de modo que o pessoal responsável pelo controle de estoques possa
desempenhar suas funções com eficiência”.
Outra forma de mensurar os indicadores de fundamental importância
MPEs para as MPEs é controle do fluxo de caixa. Esta ferramenta visa gerenciar o
fluxo de entradas e saídas de mercadorias e estabelecer previsões para estes
fluxos, de modo a utilizar os ativos existentes na organização eficientemente
(SEBRAE, 2013).
Segundo o (SEBRAE, 2013 ), esta ferramenta alerta a empresa sobre o
que há de saldo credor e devedor, planejamento futuras despesas decorrentes do
processo ou projetando investimentos. Os métodos de gestão desta ferramenta
podem variar de acordo com o mercado e com o tipo de atividade desenvolvida,
entretanto em qualquer atividade as informações básicas a serem coletadas, estão
listadas abaixo:
Avaliar o capital de giro necessário de acordo com o momento da
empresa;
Comprar novas máquinas, contratar funcionários e lançar produtos
para aumentar a produção;
46
Identificar, com antecedência, o volume de dinheiro necessário a ser
emprestado no mercado financeiro;
Verificar o acúmulo de contas a pagar nos próximos períodos e
negocia-las com antecedência, mantendo assim, a confiança dos
credores;
Identificar e controlar os desvios eventuais em relação aos planos
traçados, pois o fluxo de caixa projetado precisa ser comparado aos
resultados efetivos;
Prever possíveis aplicações para o excesso de dinheiro em caixa da
maneira mais eficiente possível, avaliando a necessidade de
utilização do dinheiro para pagamentos imediatos.
Para concluir, o Sebrae (2003) também disponibiliza um método de
cálculo do prazo médio do pagamento aos fornecedores, no exemplo abaixo, pode-
se observar que a empresa disponibiliza um prazo médio de 60 dias para
pagamento de seu fornecedor, ou seja, as compras que foram realizadas equivalem
à recursos que podem ser utilizados até o termino deste período.
Figura 8 - Prazo Médio de pagamento aos fornecedores.
Fonte: Sebrae (2013, p. 40)
47
Apesar das variáveis internas inerentes a micro e pequena empresa, o
empreendedor deve atentar em fazer uma análise criteriosa dos fornecedores que
são responsáveis por direcionar os insumos para o desenvolvimento da atividade.
Esta analise permite uma visão ampla de como estes fornecedores estão
preparados para enfrentar as demandas sazonais e traça um paralelo com os
objetivos comerciais das MPEs (SEBRAE, 2013).
É necessário estabelecer uma listagem de fornecedores que foram
aprovados no processo de seleção atendendo a todas específicações solicitadas
durante o processo de seleção, alem de atentar-se para a padronização dos pedidos
de modo a facilitar a distribuição e a rapidez no atendimento das encomendas
(ARNOLD, 2012).
Observa-se que se o fornecedor não estiver preparado para eventuais
contratempos decorrentes do mercado, a área de compras será afetada e terá que
identificar novas fontes de distribuição, o que pode onerar a compra de produtos em
função do caráter emergencial (BERNARDI, 2008).
Para evitar este tipo de transtorno o Sebrae (2013) disponibiliza uma lista
de fatores que determinam o perfil destes fornecedores, a lista menciona que deve-
se atentar para:
O nome dos proprietários;
O número de funcionários;
Quando a empresa iníciou as atividades;
O faturamento dos últimos seis meses;
A área de atuação;
As características da frota (se é própria ou agregada);
As características físicas;
O custo fixo;
O nível de informação.
3.3 Cooperativismo nas MPEs como Estratégia Competitiva de Compras
A globalização e concorrência acirrada dos mercados permitem o
desenvolvimento das empresas e o surgimento de novas estratégias de atuação, no
48
entanto as MPEs precisam constantemente adaptar-se as exigências do mercado e
em determinadas situações precisam se unir para manter a competitividade no setor
onde atua (SEBRAE, 2013).
O cooperativismo surgiu com a necessidade de algumas empresas
desenvolverem novas formas de atuação e buscar melhores resultados através
desta mobilização empresarial. Nas MPEs é fundamental que haja o engajamento
da iniciativa pública com o incentivo a este tipo de associação, porque parte do
desenvolvimento dos municípios e o aumento dos empregos de uma região, advém
desta prática (NETO, 2000).
Desta forma, podemos definir que uma cooperativa é:
Uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente,
para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais
comuns, por meio de um empreendimento de propriedade coletiva e
democraticamente gerido (SEBRAE, 2009, p. 8).
Trazendo este conceito para um esquema, pode-se representar conforme
abaixo:
Figura 9 - Esquema de representação de uma cooperativa.
Fonte: Sebrae (2009)
49
Atualmente, o modelo de redes e o cooperativismo vêm se intensificando
na economia, em função da globalização e da reestruturação das indústrias
estabelecendo novas relações entre empresas, incorporando novas tecnologias e
buscando novas alternativas de vínculos dentro de um contexto socioeconômico
(NETO, 2000).
O cooperativismo pode iniciar em função de programas municipais de
incentivos a essas atividades, e existem várias modalidades que podem ser
incentivadas através da iniciativa pública, como: redes de empresas, cooperativas,
associações, grupos formalmente organizados, grupos informalmente organizados,
empresa de participação comunitária e consórcios (SEBRAE, 2009).
Para Neto (2005, p.69) “as relações de cooperação são incrementadas
visando reduzir justamente as dificuldades que se traduzem como ‘custos de
transação’ para as empresas”. Neste contexto percebe-se que o estabelecimento de
uma parceria pode implicar no desenvolvimento da competitividade dentro dessas
organizações.
A gestão deste tipo de modalidade é realizada em meio a uma
autogestão, ou seja, a cooperativa é uma empresa na qual os proprietários sãos os
próprios associados, desta forma este modelo é reconhecido por ser
multidimensional, já que os próprios associados se organizam para o alcance dos
objetivos estabelecidos (SEBRAE, 2009).
Nas MPEs, existem fatores específicos que fazem parte da própria base
da organização, tornando-as diferentes das empresas de grande porte (NETO,
2009). As decisões normalmente são centralizadas no proprietário, porém um
aspecto positivo é que por meio da aproximação com o público alvo, permite que a
tomada de decisão seja feita de forma mais rápida (NETO, 2009).
A importância da cooperação nas MPEs para o desenvolvimento da
economia é perceptível, quando se trata de desenvolvimento de competitividades
dentre os empreendedores, nota-se que existem inúmeras variáveis de mercado que
50
podem tornar uma organização vulnerável e o objetivo da cooperação é reduzir
essas possibilidades (NETO, 2009).
A estruturação de uma empresa por meio da utilização do cooperativismo,
trás, benefícios tanto para a comercialização dos produtos, quanto para a questão
da legalização e fiscalização, a atividade torna-se vantajosa ao empreendedor pelo
fato de defender os interesses coletivos (SEBRAE, 2009).
51
4 METODOLOGIA
4.1 Estratégia Metodológica
Neste capítulo, será explicado o método de estudo sobre a pesquisa.
Metodologia pode ser entendida como um conjunto de procedimentos que permitem
o alcance do conhecimento de algo (SOARES, 2003). Para Lakatos (2003, p. 83) “o
método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objeto – conhecimentos válidos e
verdadeiros”.
Soares (2003, p. 14) explica que:
O método leva a identificar a forma pela qual alcançamos determinado fim
ou objetivo. Em outros termos ‘o método é uma forma de pensar para
chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo,
quer seja para explicá-lo’.
Neste contexto observa-se que os métodos são as vertentes a serem
seguidas que possibilitarão o alcance do objetivo por parte do pesquisador, essas
vertentes auxiliarão o pesquisador para o desenvolvimento e a conclusão da
pesquisa. Ruiz (2006, p. 137) enfatiza que “o método confere segurança e é fator de
economia na pesquisa, no estudo, na aprendizagem”.
Desta forma, Ruiz (2006, p. 138) faz uma análise abrangente sobre o
conceito de método. Para ele “método é um conjunto de normas-padrão que devem
ser satisfeitas, caso se deseje que a pesquisa seja tida por adequadamente
conduzida e capaz de levar a conclusões merecedoras de adesão racional”.
Dentro dessa conceituação, a classificação da pesquisa será abordada
quanto ao método de coleta de dados no que diz respeito ao propósito e à
abordagem da pesquisa. Desta forma a pesquisa será caracterizada pelo universo,
população e amostra.
52
4.1.1 Tipologia da Pesquisa
O objetivo da pesquisa é de permitir o conhecimento e a explicação dos
fenômenos que ocorrem nas mais variadas formas e de como ela se estabelece em
seus aspectos funcionais e estruturais (OLIVEIRA, 2004). O desenvolvimento de
uma pesquisa científica parte de uma investigação planejada e feita dentro de
padrões metodológicos reconhecidos pela ciência, sendo o método de abordagem
do problema que determina o aspecto da pesquisa (RUIZ, 2002).
Em relação ao modelo de coleta de dados a pesquisa, foi estabelecida
como pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Sobre a abordagem bibliográfica
pode-se observar que a pesquisa será desenvolvida através da consulta de artigos
científicos, dissertações, livros, jornais, pesquisas especializadas nas áreas e
instrumentos eletrônicos.
Para Oliveira (2004, p. 119) “A pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre
determinado assunto ou fenômeno”. Para este tipo de pesquisa é necessário realizar
um levantamento de informações de toda bibliografia publicada, buscando por o
pesquisador a frente a tudo que foi escrito sobre o assunto (LAKATOS; MARCONI,
2001).
Já a pesquisa de campo é assim caracterizada pela coleta de dados com
o objetivo de obter informações referentes a um determinado problema, buscando
respostas, hipóteses ou a identificação de fenômenos em campo (ANDRADE, 2009).
Nesse contexto, Vergara (2009, p. 43) explica que “pesquisa de campo é
investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou
que dispõe de elementos para explicá-lo”. Neste tipo de pesquisa, observa-se
geralmente que há a utilização de entrevistas, formulários, questionários, dentre
outras ferramentas de análise.
Desta forma, a pesquisa foi desenvolvida através de um questionário
aplicado aos empreendedores do Mercado Central de Fortaleza. O estabelecimento
53
conta atualmente com 559 empreendedores ativos, divididos em quatro andares e
distribuídos em 34 categorias de venda de produtos e serviços. Através do
questionário a pesquisa procura de acordo com as respostas, identificar se estes
empreendedores trabalham com planejamento de compras, utilizam ferramentas de
compras e se consideram algum método para melhorar a competitividade nos
produtos, serviços, processos, dentre outras variáveis logísticas que os diferenciam
de seus concorrentes.
Em relação ao propósito a pesquisa caracteriza-se como descritiva que
segundo Vergara (2009, p.42) “expõe características de determinada população ou
de determinado fenômeno”. “A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona os fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los” (CERVO, 2007, p.
61).
Para Leite (2008, p. 100) a pesquisa descritiva pode ser entendida por
“aquela que tabula dados, edita gráficos calcula médias e frequências, mas o termo
descritivo está, de fato, intimamente relacionado com o ato de escrever.
Quanto à abordagem ou a natureza do problema esta pesquisa enquadra-
se como quantitativa e qualitativa com a predominância da quantitativa. Quantitativa
porque “empregam a estatística e a matemática – os números e cálculos – como
principal recurso para análise das informações” (LEITE, 2008, p. 96), e a abordagem
qualitativa caracteriza-se por se utilizar de métodos “representados por trabalhos
que não necessitam de ferramentas estatísticas” (LEITE, 2008, p. 100).
4.1.2 Universo, população e amostra da pesquisa
Para Vergara (2009, p.46) a população em uma pesquisa trata-se de “um
conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem
as características que serão objeto de estudo”. Já “a amostra é qualquer parte de
uma população da pesquisa que será realmente investigada” (LEITE, 2008, p. 121).
A pesquisa será constituída diante de uma amostra probabilística que,
segundo Leite (2008, p.124) “caracteriza-se por aquela em que cada elemento da
54
população tem uma chance conhecida e diferente de zero de ser selecionado para
compor a amostra”.
Neste contexto a pesquisa tem como população os empreendedores
ativos do mercado central de Fortaleza, local onde atualmente concentram-se 559
lojas de trabalhadores que exercem atividades ligadas ao comércio e ao serviço,
distribuídos em 34 segmentos conforme já citado anteriormente.
A seleção dos empreendedores será realizada pela facilidade de acesso a
estas pessoas e por elementos que caracterizam a população alvo da pesquisa
(VERGARA, 2009).
Para a consolidação da amostra, foram estabelecidos os critérios
estatísticos explicados por Barbetta (1999). Para o autor, a fórmula é constituída da
seguinte forma:
n = Z².p.q.N
e² (N – 1) + Z².p.q
Onde:
n = tamanho da amostra
Z = valor correspondente ao nível de significância adotado
p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica
q = percentagem complementar
N = tamanho da população
e = erro máximo permitido
55
Para isto, foram utilizados os valores a baixo:
Z = 1,64
p = 50%
q = 50%
N = 559
e = 10%
n = 60
E para o nível de significância, teve como base os seguintes valores:
Para fazer este cálculo, foi estabelecido um nível de significância
correspondente a 10%, no qual tem o valor de 1,64 e para a margem de erro foi
usado 10%, consolidando o resultado de 60 empreendedores ativo, divididos em 34
segmentos, para se obter a amostra do estudo.
4.1.3 Método de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de um questionário com a
quantidade de 18 (dezoito) questões em escala Likert, aplicado aos
empreendedores em atividade no Mercado Central de Fortaleza.
Para Martins e Lintz (2009, p. 35), o método de Likert, caracteriza-se por
uma investigação social que “consiste em um conjunto de itens apresentados em
forma de afirmações, ou juízos, ante os quais se pede aos sujeitos que externem
suas reações, escolhendo um dos cinco ou sete pontos de uma escala”. Através
dele buscaram-se dados para obter as respostas ao problema de estudo, assim
como o objetivo geral da pesquisa.
Nível de significância 1% 5% 10%
Valores de Z 2,58 1,96 1,64
56
Para a elaboração do questionário, foi utilizado as observações de Baily
(2000) e relacionadas à importância da logística e gestão de compras para melhorar
a competitividade das organizações e conforme Bernardi (2008) e Dornier (2012)
sobre os fatores competitivos do processo de compras.
No início, tentou-se identificar o perfil do empreendedor, posteriormente
nas questões de 1 (um) a 10 (dez), a pesquisa tentou se extrair eles trabalham com
planejamento de compras, com estrutura adequada e se estão aplicando a gestão
dos fatores críticos deste processo. Posteriormente nas questões de 11 (onze) a 18
(dezoito), tentou-se buscar saber se eram utilizados sistemas computacionais, se há
a participação das empresas em cooperativas ou se são utilizadas alternativas que
lhes permitam obter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes.
O questionário foi elaborado conforme as orientações de Lakatos e
Marconi (2001, p.201), que enfatizam que este “é um instrumento de coleta de
dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. O modelo do
questionário encontra-se no anexo A.
A aplicação do questionário foi feita pelo próprio autor, por meio de visita
realizada no dia 20 de novembro de 2013, no período de 08h às 17h30, em horários
intercalados onde eventualmente não haviam demandas de clientes, com intervalo
para o almoço de 12h às 13h.
Na abordagem feita aos empreendedores, era esclarecido que o
questionário era um instrumento de pesquisa acadêmica, de caráter sigiloso.
Durante a sua realização respondentes ficaram com dificuldade para parar suas
atividades e responder ao questionário, porém foram receptivos em se disponibilizar
para fazê-lo, demonstrando interesse em contribuir para a conclusão do mesmo.
Para cada questionário aplicado, tentou-se estabelecer um tempo máximo de 15
minutos, onde o autor se manteve disposto e flexível às demandas eventuais de
cliente, interrompendo a aplicação do questionário durante o atendimento.
57
4.1.4 Método de Análise
“O método de análise dos dados envolvem diversos procedimentos:
codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos” (GIL, 2002,
p. 125). Neste ponto, pode-se fazer a seleção dos dados, categorização,
codificação, tabulação, interpretação e representação dos dados obtidos
(ANDRADE, 2009).
Para realizar a analise dos dados obtidos, utilizou-se o apoio do software
Microsoft Excel, com versão 2007. A tabulação dos dados foi feita através de
planilhas que permitem a criação de gráficos, tabelas e a codificação das respostas,
que facilitam a representação dos dados e a interpretação dos resultados e permite
a criação de um relatório final para a pesquisa
No próximo capítulo será abordada a análise dos dados obtidos e a
interpretação dos resultados. Inicialmente será apresentado um breve histórico do
objeto de estudo, de modo a facilitar a compreensão e o desenvolvimento da
pesquisa.
Após o conhecimento do objeto de estudo, serão apresentados os
resultados identificados no questionário respondido pelos empreendedores do
mercado e posteriormente esses resultados serão analisados com a inserção de
gráficos, de modo a facilitar a compreensão.
58
5 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
5.1 Conhecendo o Objeto de Estudo
O Mercado Central está localizado na cidade de Fortaleza, Avenida
Alberto Nepomuceno, 199, no centro da cidade, próximo à tradicional Igreja da Sé,
com acesso pela Avenida Monsenhor Tabosa (Figura 10).
Figura 10 Mapa - Localização do Mercado Central de Fortaleza.
Fonte: www.google.com.br. Data de acesso 23/11/2013.
O Mercado Central de Fortaleza identifica-se como um centro
especializado em produtos artesanais e em culinária regional encontra-se localizado
no centro da cidade de Fortaleza próximo a catedral de Fortaleza e a décima região
militar.
No ano de 1809 o primeiro mercado central foi construído. Esta versão
era constituída de madeira e inicialmente abrigava um comércio bem específico
voltado apenas para carnes, frutas e verduras (Disponível em: <
http://www.mercadocentraldeFortaleza.com.br/index.php/historia> Acesso em: 15
nov. 2013).
59
Já em 1814 as primeiras instalações foram demolidas para dar lugar a um
novo prédio conhecido como cozinha do povo.
No século XX, em 1931, o comércio de carne, frutas e verduras foi
proibido dentro do prédio e as instalações foram ocupados por produtos utilitários e
decorativos feitos artesanalmente. Neste período, houve a mudança do tipo de
comércio por causa de seu posicionamento físico e o avanço na introdução de novos
produtos, passando posteriormente por muitas reformas de manutenção (Disponível
em: < http://www.mercadocentraldeFortaleza.com.br/index.php/historia> Acesso em:
15 nov. 2013).
Em 1975, o Mercado Central foi Reinaugurado agora com espaço físico
equivalente a 1200 m², obtendo maior notoriedade no turismo da cidade, dando
início ao grande centro de comercialização caracterizado por um verdadeiro labirinto,
nome dado devido a sua peculiar forma de implantação de seus pequenos boxes
(Disponível em: < http://www.mercadocentraldeFortaleza.com.br/index.php/historia>
Acesso em: 15 nov. 2013).
Já em 1998, em função de problemas estruturais, onde contatavam
ameaças constantes de incêndio e outros riscos envolvendo o prédio que sediava o
local, e devido ao aumento da demanda dos produtos, foi inaugurado o novo prédio
que por sua vez aglomerava um espaço maior e com instalações mais modernas
(Disponível em: < http://www.mercadocentraldeFortaleza.com.br/index.php/historia>
Acesso em: 15 nov. 2013).
Atualmente, o mercado central identifica-se por ser um centro
especializado em produtos artesanais, culinária regional e no oferecimento de
artigos das mais variadas formas criativas locais, congregando 559 comerciantes e
gerando um grande número de empregos indiretos. Responsável pela disseminação
da cultura cearense e motivo de grande orgulho pelos empreendedores que
desenvolvem as suas atividades no local (Disponível em: <
http://www.mercadocentraldeFortaleza.com.br/index.php/historia> Acesso em: 15
nov. 2013).
60
5.2 Caracterização do perfil dos empreendedores
Nesta seção, serão demonstrados os resultados e as análises destes
dados obtidos no Mercado Central de Fortaleza, através das respostas dos
empreendedores atuantes no local.
Sexo
O gráfico 1 demonstra como os empreendedores do Mercado Central são
distribuídos em relação ao gênero.
Gráfico 1 - Sexo.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
Através destes resultados pode-se observar que o sexo masculino é
predominante, dentre os empreendedores atuantes. Conforme a pesquisa, 68% dos
empreendedores compõem o sexo masculino, confirmando que ainda há uma
tradição hereditária que influência a predominância destes empreendedores,
enquanto 32% dos respondentes são do sexo feminino.
FAIXA ETÁRIA
O gráfico 2 apresenta a faixa etária dos empreendedores pesquisados.
61
Gráfico 2 - Faixa etária.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
Pode-se confirmar por meio dos dados obtidos que a maior concentração
encontra-se na faixa de 46 aos 55 anos, representando 57% dos respondentes. A
segunda faixa, com a maior concentração, está entre a idade de 36 a 45 anos com
23% tendo como diferença de 8% a terceira faixa, representando 15%.
Nível de Escolaridade
Observa-se no Gráfico 3 os dados obtidos quanto ao nível de
escolaridade dos respondentes.
Gráfico 3 - Nível de Escolaridade.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
Através deste gráfico, é possível identificar que 65% dos empreendedores
concluíram o Ensino Médio, por outro lado observa-se que a soma dos outros dois
números de maior percentual em relação ao primeiro aponta que 28% relacionam-se
as pessoas que apresentam o Ensino Fundamental completo e incompleto. Outro
62
ponto interessante deste resultado é o quanto este fator influência diretamente na
forma como os empreendedores conduzem os seus negócios, pode-se observar que
quanto maior o nível de escolaridade, mais competitivo é o seu empreendimento.
Tempo de Atividade
Neste gráfico, é apresentado o tempo de atividade empresarial.
Gráfico 4 - Tempo de Atividade.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013
Verificou-se que 92% dos pesquisados estão em atividade a mais de uma
década. O dado interessante na pesquisa é que estes empreendedores passaram
por várias mudanças e adaptações que ocorreram no mercado central.
5.3 Caracterização do modelo de compras e do negócio
Nesta seção serão apresentados os resultados e as análises dos dados
obtidos com relação ao modelo de compras dos empreendedores do mercado
central e a caracterização do negócio. Abordando questões sobre planejamento
logístico de compras, fatores críticos do processo de compras, aspectos que
permitem a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva frente aos
concorrentes dentre outras particularidades do negócio desenvolvido no Mercado
Central de Fortaleza. Através destes dados é possível identificar como os
empreendedores realizam o seu planejamento e processo de compras.
63
Planejamento logístico de compras
Os dados apresentados no Gráfico 5 permitem-nos conhecer se os
empreendedores do mercado central de Fortaleza, realizam o planejamento logístico
de compras.
Gráfico 5 - Planejamento logístico de compras.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
A pesquisa revela que somados os empreendedores que concordam e os
que concordam totalmente 86% dos respondentes afirmam que fazem o
planejamento logístico de compras, enquanto 10% destes empreendedores
afirmaram que nem concordam e nem discordam. Percebe-se na pesquisa que este
planejamento não ocorre inteiramente de forma estruturada, sendo realizado em
meio à vivência dos empreendedores por não haver um departamento específico
para realizar tal atividade, esta percepção de planejamento está relacionada à
sazonalidade e ao o preço praticado no mercado.
Fator Crítico do Processo de Compras 1: Quantidade Certa
No Gráfico 6, serão apresentados os resultados sobre a quantidade
comprada pelos empreendedores, específicando se eles compram na quantidade
adequada, atendendo as necessidades dos clientes.
64
Gráfico 6 - Fator Crítico do Processo de Compras 1: Quantidade Certa.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013. O estudo do Gráfico 6, demonstra que 53% dos empreendedores
concordam, enquanto 35% deles concordam totalmente. O estudo revela que os
empreendedores estão constantemente atendendo as necessidades dos clientes e
que há uma margem aceitável de discordância (5%), decorrentes deste processo.
Fator Crítico do Processo de Compras 2: Qualidade Certa
No Gráfico 7 serão expostas as informações sobre a qualidade dos
produtos comercializados pelos empreendedores, através dele também pode-se
identificar se os produtos estão sendo bem aceitos pelos consumidores.
Gráfico 7 - Fator Crítico do Processo de Compras 2: Qualidade Certa.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
A pesquisa revela através do Gráfico 7 que os empreendedores do
mercado central estão comprando na qualidade certa, uma vez que 58% dos
respondentes concordam totalmente e que 40% deles concordam. Esta qualidade é
percebida pela carteira de clientes fixos que estes empreendedores apresentaram
65
durante a aplicação do questionário. Estes clientes geralmente residem em outros
estados do país e em outros países, e vem ao mercado pela qualidade e
particularidade dos produtos locais. Muitos destes produtos são oriundos das
regiões interioranas do estado do Ceará, criando uma identidade com o próprio
estado.
Fator Crítico do Processo de Compras 3: Fonte Certa
No Gráfico 8 serão apresentados informações relacionadas a fonte de
fornecedores e o atendimento destes aos empreendedores do Mercado Central de
Fortaleza.
Gráfico 8 - Fator Crítico do Processo de Compras 3: Fonte Certa.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
O estudo do Gráfico 8 revela que 40% dos empreendedores concordam
no que diz respeito a fontes específicas para a compra de produtos, enquanto 35%
dos respondentes apontam que concordam totalmente. A rede de fornecedores pode
variar de acordo com a característica do comércio, ou seja, estrategicamente os
empreendedores optam por possuir uma rede de fornecedores maior ou menor,
porém já observada esta condição percebe-se que eles são bem atendidos no que
diz respeito aos prazos, qualidade e quantidade.
66
Fator Crítico do Processo de Compras 4: Preço Certo
Os dados apresentados no Gráfico 9, permitem identificar se os
empreendedores estão satisfeitos com os preços praticados pelos fornecedores de
produtos e serviços, consequentemente comprando no preço praticado no mercado.
Gráfico 9 - Fator Crítico do Processo de Compras 4: Preço Certo.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
É possível verificar que 30% dos empreendedores concordam com os
preços praticados pelos fornecedores, enquanto 28% confirmam que não estão
satisfeitos. Percebe-se que há uma discordância sobre os pesquisados com uma
diferença de 2% entre a classe dos que concordam e concordam totalmente com os
que discordam e os que discordam totalmente. Essa discordância parte da
particularidade de cada estabelecimento e do relacionamento com os fornecedores
que coforme demonstrado nas respostas do questionário, apesar da parceria de
longa data, alguns fornecedores estão praticando preços fora da realidade do
mercado. Entretanto através desta análise, observa-se que isso pode ser um indicio
de que os empreendedores não estão buscando as fontes corretas.
Utilização dos Sistemas de Informação no processo de compras
No Gráfico 10, serão apresentadas as informações relacionadas a
utilização dos sistemas de informação no processo de compras e qual a sua
contribuição para o apoio a tomada de decisão.
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Gráfico 10 - Sistemas de informação como ferramenta de gestão.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
A pesquisa demonstra que 78% dos empreendedores discordam
totalmente em relação à utilização dos sistemas de informação como ferramenta de
gestão, enquanto um pequeno percentual de a 10% concorda sobre a sua utilidade.
Um dado interessante na pesquisa é que apesar de não serem adeptos as novas
tecnologias, os empreendedores demonstraram total conhecimento sobre a situação
financeira de seus estabelecimentos, controle de pedidos dos fornecedores e a
política de preços praticada no segmento. Estes controles são feitos de modo
manual, através de anotações diárias, mensais e anuais em pequenos cadernos. Os
únicos sistemas identificados durante a aplicação do questionário foram: maquinas
de cartão de crédito e caixas para contabilização de refeições nos restaurantes. Um
ponto que chamou atenção foi que, durante a aplicação de suas respostas, a
empreendedora (Cléu) evidenciou um histórico de controles: diários, mensais e
anuais referente a contabilização das suas receitas recebidas sobre a venda de seus
produtos.
Participação em Associações/Cooperativas
No Gráfico 11, serão apresentados os dados relacionados ao percentual
de participação dos empreendedores do mercado central de Fortaleza em
associações ou cooperativas.
68
Gráfico 11 - Participação em Associações/Cooperativas.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
Percebe-se através da apresentação deste Gráfico que a soma dos
empreendedores que concordam e concordam totalmente sobre a participação dos
empreendedores em associações ou cooperativas obteve um percentual de 100%.
Este percentual deve-se ao fato de que todos os lojistas do Mercado Central de
Fortaleza fazem parte de uma associação denominada de Associação dos Lojistas
do Mercado Central (ALMEC), sua função é buscar melhorias de infraestrutura e
atendimento aos associados. Outro fato interessante é que segundo os
empreendedores, esta associação não cria um ambiente que proporcione o alcance
de vantagem competitiva para os lojistas, assim como, também não traz vantagens
na redução da tributação junto aos órgãos governamentais e por consequência não
permite que o “fator compra” obtenha vantagens por meio da associação.
Nível de Competitividade em relação aos concorrentes
Os dados que serão apresentados no Gráfico 12 demonstra a percepção
dos empreendedores em relação ao nível de competitividade de seus negócios em
relação aos concorrentes.
69
Gráfico 12 - Nível de competitividade em relação aos concorrentes.
Fonte: Resultado da pesquisa, 2013.
A pesquisa revela que 52% dos respondentes concordaram totalmente e
43% afirmaram que concordaram. O fato interessante é que a soma destes dois
representam 95% do total. Percebe-se que os empreendedores estão buscando
continuamente inovar (sendo este aspecto um dos principais diferenciais
competitivos), com qualidade e um preço competitivo para o consumidor final.
Grande parte destes comerciantes trabalham há mais de 10 anos e conhecem as
características do mercado e as necessidades dos clientes que os procuram, o que
facilita na hora de identificar a necessidade.
Na proxima seção, serão apresentadas as consideraçõs sobre a
pesquisa, através da análise dos resultados obtidos.
70
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desde o início das atividades de comércio no Mercado Central de
Fortaleza, observa-se a evolução das características de compras, impulsionadas
pelas mudanças no cenário econômico e o crescimento da demanda de turistas no
local .
O presente estudo analisou a gestão da logística de compras como
ferramenta de vantagem competitiva, tendo como foco os empreendedores ativos do
mercado central de Fortaleza. A pesquisa foi embasada nas considerações de Baily
(2000), no que diz respeito à importância da gestão de compras para o aumento da
competitividade nas organizações e conforme explicado por Bernardi (2008) e
Dornier (2012), sobre os fatores críticos do processo de compras.
O primeiro objetivo específico estudado foi analisar se existe
planejamento logístico de compras que foi alcançado mediante a apresentação dos
dados obtidos no capítulo cinco, através do gráfico 4, que fala do planejamento
logístico de compras, onde foi constatado que a maior parte dos empreendedores
respondentes confirmaram que fazem e que este pode variar de acordo com a
sazonalidade e o preço praticado no mercado. O segundo objetivo específico foi o
de verificar os fatores críticos do processo logístico de compras aplicado pelos
empreendedores, alcançado através da apresntação do capítulo três por Dornier
(2012) e confirmado a sua utilidade na análise dos resultados descrita no capítulo
cinco, onde foi explicitado os fatores críticos deste processo e o nível percentual de
concordância dentre os empreendedores respondentes. O terceiro e último objetivo,
que foi o de analisar as ferramentas utilizadas no processo de compras identificando
qual o diferencial competitivo frente aos concorrentes, foi apresentado no capítulo
cinco, no Gráfico 11, no qual demonstra as características percebidas pelos
empreendedores para se diferenciar dos concorrentes e obter vantagens
competitivas.
O objetivo geral da pesquisa foi o de analisar como a gestão de compras
pode contribuir como ferramenta de vantagem competitiva para os empreendedores
no Mercado Central de Fortaleza. Este objetivo foi atendido através dos gráficos 4,
71
5, 6, 7, 8, 9, 11, onde foram consolidados os resultados das analises sobre a gestão
de compras e aplicação dos fatores críticos deste processo por parte dos
empreendedores. A pesquisa permitiu ainda identificação percentual do nível de
utilização das ferramentas de gestão de compras e como os empreendedores
desenvolvem as suas atividades, de modo a identificar melhorias, novas opções de
inovação e conhecer novas abordagens para a criação de vantagens competitivas
frente aos concorrentes.
Contudo, pode-se observar que ao analisar os resultados da pesquisa
quanto ao planejamento de compras e o acompanhamento dos fatores críticos deste
processo, percebe-se que este resultado atendeu ao objetivo pretendido. Foi
identificado que os empreendedores realizam o planejamento de compras de forma
manual, não utilizando em sua maioria sistemas computacionais que obviamente
trariam ganhos sobre a velocidade das transações e um controle maior deste
processo. Nota-se que há ainda muita resistencia por parte destes empreendedores
em utilizar novas ferramentas de gestão, o que faz com que os estabelecimentos
não apresentem melhores resultados de gestão.
Através do estudo pode-se concluir que a importância da gestão da
logística de compras para melhorar a qualidade dos produtos, melhorar o processo
de seleção dos fornecedores, estabelecer novos parametros ao negociar preço e
suprir a demanda de clientes evitando desperdicios, são práticas de gestão
fundamentais para a diferenciação e desenvolver a vantagem competitiva. Apesar
destes métodos não serem comumente utilizados pelos empreendedores no
mercado central, percebe-se que com a globalização esta mudança poderá ocorrer
de forma gradual atingindo todos os segmentos e isto impactará em ganhos
significativos no local.
Em relação as análises feitas no estudo, observou-se como limitação a
dificuldade dos empreendedores em se disponibilizarem para responder ao
questionário, tendo em vista a grande demanda de clientes encontrada no dia da
aplicação. Outro ponto a se considerar é que a pesquisa foi feito em um ambiente
atípico, que possui muitas particularidades regionais e históricas, não sendo possível
72
generaliazar os resultados do trabalho, mas que podem servir para subsidiar novas
pesquisas.
Como sugestão para pesquisas futuras, pode-se considerar a aplicação
desta pesquisa a um número maior de empreendedores no próprio mercado central,
com enfâse em fazer uma análise comparativa e abrangente com a característica da
gestão de compras em outros mercados.
73
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VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.10ª ed. São
Paulo: Atlas, 2009.
78
ANEXO A - QUESTIONÁRIO
Este questionário tem a finalidade de levantar informações para dar
subsídio à elaboração de uma monografia de graduação. O mesmo deverá ser
atentamente preenchido. Saliento que as informações coletadas são de caráter
sigiloso, utilizado apenas para a pesquisa, não necessitando nenhum tipo de
identificação do pesquisado. Não há respostas certas ou erradas, portanto contamos
com a sua sinceridade para que possamos coletar dados válidos.
Agradeço pela sua importante colaboração.
1. Marque com um X cada item abaixo entre os parênteses a esquerda, informações
referente a você:
GÊNERO:
( ) MASCULINO ( ) FEMININO
IDADE:
( ) Entre 16 e 25
( ) Entre 26 e 35
( ) Entre 36 e 45
( ) Entre 46 e 55
( ) Acima de 56
GRAU DE INSTRUÇÃO:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto ou Ensino Técnico
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós-graduação
TEMPO DE ATIVIDADE:
1.( ) Até 2 anos
2.( ) Mais de 2 e até 5 anos
3.( ) Mais de 5 e até 10 anos
4.( ) Mais de 10 anos
79
2. Por gentileza, para cada frase, assinale a sua opinião colocando um X de acordo
com a escala abaixo:
1= Discordo Totalmente;
2= Discordo;
3= Nem concordo, nem discordo;
4= Concordo
5= Concordo Totalmente.
1. Eu faço um planejamento logístico de compras estruturado, 1 2 3 4 5
onde enxergo ganhos significativos em função deste planejamento.
2. Eu tenho um departamento específico para tratar do processo 1 2 3 4 5
de compras no meu negócio.
3. Eu compro na quantidade adequada atendendo as necessidades 1 2 3 4 5
dos meus clientes.
4. Não há ocorrência de desperdícios no meu negócio, em função 1 2 3 4 5
da falta de planejamento.
5. A qualidade dos produtos/serviços que comercializo estão 1 2 3 4 5
sendo bem aceitas pelos meus clientes.
6. Analiso criteriosamente as mercadorias no ato da compra, evitando 1 2 3 4 5
perdas e a venda de produtos fora da qualidade aceitável.
7. Eu tenho uma rede de fornecedores que atendem as minhas 1 2 3 4 5
expectativas. Faço a gestão do atendimento.
8. A distribuição das mercadorias por parte de meus fornecedores 1 2 3 4 5
é feita dentro dos prazos estabelecidos.
9. Faço cotações de preços antes de finalizar a compra, 1 2 3 4 5
buscando sempre a melhor relação entre o custo/benefício.
10. Trabalho com muitos fornecedores, evitando a dificuldade 1 2 3 4 5
no abastecimento de minhas mercadorias.
11. O preço praticado pelos meus fornecedores está de acordo 1 2 3 4 5
com o mercado e eu estou satisfeito de um modo geral.
12. Eu utilizo sistemas computacionais para realizar transações 1 2 3 4 5
no meu dia a dia, porque facilita o meu trabalho.
13. Utilizo ferramentas computacionais para o apoio à tomada de 1 2 3 4 5
decisões, tenho controles mensais, utilizo planilhas e relatórios.
14. Eu participo de associação/cooperativa para obter melhores 1 2 3 4 5
condições no processo de compra de mercadorias.
15. Recebo incentivo governamental pela participação em 1 2 3 4 5
associações ou cooperativas.
16. Na minha empresa faço o controle de pedidos dos meus 1 2 3 4 5
fornecedores, através de planilhas e sistemas de gestão.
17. A minha empresa é competitiva em relação aos meus 1 2 3 4 5
concorrentes, porque estou inovando constantemente.
18. Entendo que a gestão de compras é fundamental para reduzir o 1 2 3 4 5
custo e repassar um preço competitivo para o consumidor.
