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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADES CEARENSES – FAC
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
THIAGO AUGUSTO SANTANA
PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS - CASO DA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA MAIA.
FORTALEZA
2013
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THIAGO AUGUSTO SANTANA
PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS - CASO DA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA MAIA.
Orientador: Prof. Carlos Eduardo B. Werner, Esp.
FORTALEZA
2013
Monografia submetida á aprovação Coordenação do curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação.
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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADES CEARENSES – FAC
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS - CASO DA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA MAIA.
THIAGO AUGUSTO SANTANA
Defesa em: ___ / ___ / ___ Conceito obtido:_____________
Nota: _______________________
Banca Examinadora
______________________________
Orientador: Prof. Carlos Eduardo B. Werner, Esp.
______________________________ __________________________
Prof. Prof.
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DEDICATÓRIA
A Sra. Coele Raquel de Carvalho Ribeiro Santana, minha esposa!
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, autor e consumador da vida, aquele que tem nos dado
absolutamente TUDO que pedimos ou pensamos.
A toda minha família, por todos os momentos que passamos juntos,
obrigado por estarem sempre ao meu lado.
Ao meu orientador Carlos Werner, obrigado por toda a paciência e
compreensão no decorrer desse projeto. Pelos conhecimentos compartilhados, pelas
críticas e sugestões de melhorias, tudo serviram para o sucesso deste trabalho.
Aos professores da Fac, em especial a Eloíza Bezerra (in memorian),
Marcos Falcão e Ricardo Cesar, prática e teoria estão presentes em suas atividades
na sala de aula.
A empresa estudada, Metal Mecânica Maia, que permitiu e que contribui
para o meu crescimento profissional ao longo desses anos.
As amizades feitas e conquistadas durante o regime acadêmico. Foi um
prazer conhecê-los e conviver com todos durante essa empreitada, aprendendo,
ensinando e compartilhando tudo com vocês! Abraços em especial a: Fagner Arruda,
Valdenilson Rocha, Fabrício Felix, Ítalo, meu filho na fé, Nunca esquecerei vocês!
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“Nossa vitória não depende de nossa própria habilidade”.
Mike e Marilyn Phillipps
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RESUMO A administração de compras é uma atividade fundamental para uma gestão eficaz das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização. A presente pesquisa tem como objetivo analisar o processo de gestão de compras da empresa Metal Mecânica Maia, bem como as vantagens e os possíveis gargalos que possam surgir durante esse processo. Quanto à natureza da pesquisa ela é quali-quantitativa, tendo uma tipologia descritiva e exploratória. Diante da relevância do assunto foi realizado um estudo de caso, apoiado de uma pesquisa de campo e bibliográfica, agregada de dois questionários que foram aplicados com 7 funcionários, sendo um deles gestor de compras. Posteriormente estes dados foram tabulados no Microsoft Office® Excel 2010 utilizando como cálculo a regra de três simples. Os resultados obtidos com esta investigação suprem à problemática e aos objetivos gerais e específicos. Foi evidenciado que o processo de gestão de compras exerce influencia nos resultados dos negócios da organização. Estas interferências podem contribuir como também dificultar o fluxo do processo das atividades. Como aspectos favoráveis foram identificados que a organização tem uma política de redução de custos, o sistema utilizado pelo setor informatizado se adéqua as necessidades e atividades do setor, grande quantidade de empregados jovens e cursando nível superior, os demais setores sabem como flui o processo de compras. Como pontos negativos foram detectados a inexistência de um planejamento prévio para adquirir material, devido à grande quantidade de pedidos emergenciais, a escassez de reuniões com o setor, e o grande número de atrasos dos pedidos, tornou-se freqüente por parte dos fornecedores, e também o envio de material além do solicitado, uma vez que isso dificulta e atrapalha a execução dos trabalhos na produção e a rotina dos departamentos envolvidos.
Palavras–chaves: Gestão de Compras, Processo, Setores.
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ABSTRACT
Administration of shopping is an activity central to the effective management of companies and its direct influence on their inventory and customer relationships, and is also related to competitiveness and success of the organization. This research aims to analyze the process of purchasing management company Metal Mechanics Maia, as well as the advantages and potential bottlenecks that may arise during this process. The nature of her research is qualitative and quantitative, taking a typology descriptive and exploratory. Given the importance of the subject we performed a case study, supported by a research field and literature, aggregate two questionnaires that were applied with 7 employees, one of them purchasing manager. Subsequently these data were tabulated in Microsoft ® Office Excel 2010 as calculated using the rule of three. The results obtained from this research to the problems and supply general and specific objectives. It was shown that the process of purchasing management exerts influence on the business results of the organization. These interferences can contribute but also hinder the process flow activities. How favorable aspects were identified that the organization has a policy of cost reduction, the computerized system used by industry fits with the needs and activities of the sector, lots of young employees and attending college, the other sectors know how the process flows shopping. How will negative points were detected lack of prior planning to acquire material, due to the large amount of requests emergency, shortage of meetings with the industry, and the large number of requests for delays, it became common for suppliers and also sending material beyond requested, since it complicates and hinders the execution of the work in the production and routine of the departments involved. Keywords: Purchasing Management, Process, Sectors
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
GRÁFICOS Gráfico 1. Percentuais de distribuição da receita de vendas.....................................26
Gráfico 2: Sexo..........................................................................................................41
Gráfico 3: Faixa etária................................................................................................41
Gráfico 4: Tempo de empresa....................................................................................42
Gráfico 5: Formação Escolar......................................................................................42
Gráfico 6: Dificuldade para utilizar o sistema .........................................................43
Gráfico 7: Sistema corresponde com as necessidades do setor...............................44
Gráfico 8: Planejamento de compras.........................................................................44
Gráfico 9: O setor conhece o processo de compras..................................................45
Gráfico 10: Processo de compras burocrático...........................................................46
Gráfico 11: Preocupação com políticas de redução de custos..................................46
Gráfico 12: O materiais entregues dentro do prazo...................................................47
Gráfico 13: O materiais entregues na quantidade solicitada......................................48
Gráfico 14: A troca de material é realizado em tempo hábil.......................................49
Gráfico 15: Reuniões com o setor de compras..........................................................49
Gráfico 16: Atraso interfere nas atividades e nos resultados da empresa e
setor............................................................................................................................50
FIGURAS
Figura 1. O circuito crítico de serviços ao cliente.......................................................18
QUADROS Quadro 1. Fluxo para os Procedimentos de Compras...............................................28
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SCM................ Supply Chain Management
ERP................ Enterprise Resource Planning
ISO.................. International Organization for Standardization
EDI.................. Eletronic Data Interchange
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
2 LOGÍSTICA .......................................................................................................... 15
2.1 Conceitos e Objetivos da Logística ..................................................................... 15
2.2 Histórico da Logística .......................................................................................... 18
2.3 A Evolução da Logística ...................................................................................... 19
2.4 A Logística no Brasil .......................................................................................... 21
2.5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ........................................................ 22
3 GESTÃO DE COMPRAS ...................................................................................... 25
3.1 A Gestão de Compras e sua Importância ........................................................... 25
3.2 Fluxo do Processo de Compras .......................................................................... 28
3.3 Centralização e Descentralização no Departamento de Compras ...................... 30
3.4 Perfil do Profissional de Compras ....................................................................... 31
3.5 Fornecedores e Compradores ............................................................................. 32
3.6 DEPARTAMENTO DE COMPRAS E SUAS DIFICULDADES ............................ 33
3.6.1 Compras em emergência .................................................................... 33
3.6.2 Especificações Incorretas .................................................................... 33
3.6.3 Falhas dos fornecedores ..................................................................... 34
3.6.4 Burocracia Excessiva .......................................................................... 34
3.6.5 Ingerências .......................................................................................... 34
3.6.6 Execução de atividades de outras áreas ............................................. 35
4. ESTRUTURA METODOLOGICA .......................................................................... 36
4.1 Natureza da pesquisa ......................................................................................... 36
4.2 Tipologia da pesquisa ......................................................................................... 37
4.3 Objeto de estudo ................................................................................................. 38
4.4 Instrumento de coleta de dados .......................................................................... 39
4.5 Tabulação dos dados .......................................................................................... 40
5. ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................... 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 54
APÊNDICES .............................................................................................................. 57
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1 INTRODUÇÃO
Diante da competitividade do mercado, da evolução nos processos e das
mudanças organizacionais, as empresas têm mostrado preocupação em
conservarem-se ativas e aptas as mudanças. Por isso, passaram a investir mais na
qualidade dos produtos e serviços, a estruturar seus processos e a romper
paradigmas. Essa velocidade de demanda nos mercados nacionais e internacionais
é essencial para manter, melhorar e aumentar as relações comerciais. Com essa
evolução a relação entre compradores e fornecedores permanece mais interligada,
permitindo assim maior desenvolvimento e crescimento nos negócios.
A globalização provocou nas empresas uma mudança de comportamento e
um olhar para dentro de suas ações rotineiras, visando enxugar os custos para
manter-se no mercado. A logística ganha espaço fundamental através da diminuição
dos custos, dando início a era das parcerias.
Em função do desenvolvimento e crescimento das empresas, a logística
passou a agrupar diversas atividades que estão relacionadas com os processos de
produção e distribuição de produtos. Essa integração permite que a empresa
obtenha um melhor controle nos diversos departamentos os quais até então tinham
uma visão limitada de suas áreas de atividade.
No ambiente comercial, assim como nas demais áreas que contribuem para
a economia tem-se um ambiente extremamente competitivo. Desta maneira, as
empresas buscam de forma mais rápida, ágil e menos onerosa, atender um mercado
que esta cada vez mais exigente em relação a custos, benefícios, qualidade e
prazos. Por isso, a importância do planejamento e gestão de compras, assim
favorecem a otimização dos processos e são capazes de desempenhar uma maior
vantagem na capacidade produtiva e na tomada de decisão.
A gestão de suprimentos também pode compartilhar atividades oriundas de
outros setores; com essa integração é possível determinar o que fabricar ou
comprar, criando programas de produção dependentes da disponibilidade de
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materiais, buscando assim uma padronização e simplificação na execução das
tarefas.
Comprar é mais um dos meios que a organização utiliza para reduzir os
custos e aumentar seus lucros. Como os preços de venda estão cada vez mais
acirrados, os resultados estabelecidos pela organização deverão vir do crescimento
da produtividade e da melhor gestão de compras.
Os estudos sobre logística e compras carecem de evolução. Essas áreas
estão em grande expansão e suas funções merecem destaque, pois além de
possibilitar informações e ferramentas importantes para obtenção dos resultados no
ambiente de negócios, agregam mais valor aos seus produtos e serviços, com foco
no cliente.
O tema foi escolhido devido à grande contribuição e elevado importância que
a gestão de suprimentos assume para as empresas. A gestão de aquisição assume
atualmente nas organizações um papel verdadeiramente estratégico em diversos
negócios; e com o passar do tempo deixou de ser uma área operacional e passou a
ser uma atividade de gestão.
O presente estudo pretende responder o seguinte questionamento: como o processo de gestão de compras influencia nos resultados dos negócios da indústria Metal Mecânica Maia?
Diante do problema apresentado, o objetivo geral deste trabalho de pesquisa
é analisar o processo de gestão de compras da empresa em questão.
Para sustentar o objetivo geral, foram desenvolvidos dois objetivos
específicos:
• Identificar as vantagens geradas à organização quando utilizado a gestão de
compras.
• Identificar os gargalos que possam dificultar o fluxo do processo de compras.
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Visando atender os objetivos citados, utilizou-se inicialmente de uma
pesquisa bibliográfica, de natureza quali-quantitativa com aplicação de um
questionário, tendo como efeito, um estudo de caso.
Esta pesquisa está estruturada em cinco capítulos, sendo a Introdução o
primeiro capítulo, que contempla o tema e a sua problematização, contextualização,
os objetivos do trabalho, além da justificativa e estrutura dos capítulos.
O segundo capítulo aborda a Logística Empresarial, enfocando o histórico da
Logística, sua evolução, conceitos, objetivos e a importância da cadeia de
suprimentos dentro do processo logístico. O terceiro capítulo enfoca a gestão de
compras, conceituando o processo de compras, os objetivos do departamento de
compras, as principais dificuldades encontradas na gestão de aquisição, bem como
sua relação com os fornecedores. O quarto capítulo apresenta a metodologia da
pesquisa, levando em consideração o levantamento de dados e suas análises. O
quinto capítulo engloba a análise dos resultados da pesquisa.
Por fim apresentamos as considerações finais e algumas recomendações
para aplicações e trabalhos futuros.
15
CAPÍTULO 2
LOGÍSTICA
Neste capitulo apresenta-se as teorias sobre a logística, tendo como foco o
seu surgimento e evolução, conceitos e objetivo. E, por fim, o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos.
2.1 Conceitos e Objetivos da Logística
Ballou (2009, P. 23) conceitua logística.
Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de serviços de forma eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de Logística. Ou seja, sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível.
Nasce então a Logística, realizando uma integração entre os setores de
administração de materiais e distribuição física das empresas dando ênfase a
importância de todos os setores em uma integração harmônica visando às empresas
uma melhor administração de seus recursos para melhor posicionar-se no mercado.
Segundo Christopher (2007) a logística é um processo de gerenciar
estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados, bem como os fluxos de informação correlatos, por meio da
organização de seus canais de marketing de modo a poder maximizar a
lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
De acordo com Neto (2001 p.1) a logística, deve ser entendida como o
“gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas
para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino”.
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É de responsabilidade da logística todo o processo que envolve
planejamento, operação e controle no fluxo de materiais e informações, que se
estende desde o fornecedor até o consumidor final (ALT e MARTINS, 2003).
Por sua vez Novaes (2007, pag. 35) conclui:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Segundo Novaes (2007), observamos que a logística pretende que os
prazos estabelecidos sejam cumpridos, de forma, que tenha uma integração entre os
setores da empresa, bem como os fornecedores e clientes, envolvendo uma
otimização através da racionalização dos processos e minimizando os custos na
cadeia de suprimentos.
Segundo o autor, limitar a logística em termos de transporte e estoque de um
produto em um processo de produção pode causar a perda de inúmeras
oportunidades de negócios.
Para Dias (1995) possuir a quantidade certa de materiais no tempo errado
não resulta em nada. Para ele um sistema logístico que começa no planejamento
das necessidades e termina com a entrega do produto acabado no cliente final deve
ser desenvolvido a partir do uso adequado de softwares em sintonia com as
previsões de vendas.
As principais missões da logística estão relacionadas com a necessidade de
oferecer serviços aos clientes, com objetivo de obter custos aceitáveis,
proporcionando condições de forma rápida e eficaz, e contribuindo para a gestão
comercial da empresa, através da eficácia no fluxo de movimentação de insumos,
bem como nos prazos dos pedidos efetuados pelo cliente (CHING, 2007).
17
Bowersox (2009, pag. 20) define logística como sendo uma área que:
Envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagens. [...] A responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada com a disponibilidade me matérias-primas, produtos semi-acabados e estoques de material acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível.
Neste ambiente, no qual a complexidade dos serviços logísticos, aliada a
redução de custo e melhoria do nível de serviço. A logística se tornou uma área para
a racionalização dos recursos organizacionais, a fim de terem um processo produtivo
otimizado.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004) a logística coordenam de maneira
estratégica as atividades que envolvem o processo de aquisição de materiais,
distribuição e estocagem de peças e produtos acabados, visando dessa maneira
maximizar a lucratividade e minimizar os custos.
Conforme Mintzberg (2000) é através da estratégia que a empresa irá se
posicionar na tomada de decisões, quanto à corporação e a competitividade, ou
seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças
da concorrência. É através do serviço que as empresas procuram diferenciar seus
produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que estão
comprando
Dentre os inúmeros objetivos da logística, percebe-se, a partir dos
fundamentos citados acima, que o principal é satisfazer a necessidade do cliente,
fornecendo a este o suprimento de que necessita no momento certo e na quantidade
certa.
Em função da concorrência cada vez mais acirrada, tendo em vista os
avanços tecnológicos, as empresas estão sendo forçado a buscarem
constantemente melhores práticas de atuação no mercado, a fim de garantirem a
sua sobrevivência e perpetuação, procurando desta forma agregar valor a seus
18
clientes e acionistas (CAPACINO e BRITT, 1991; LANGLEY et al, 2005; SEMEIJN,
1995).
Percebe-se que os autores convergem que a logística tem como objetivo
final atender as expectativas dos consumidores ao longo do tempo, assim como a
gestão da cadeia de suprimentos; serviços de movimentação e armazenagem; fluxo
de materiais; clientes e consumidores e também a rentabilidade.
De acordo com Ballou (2001), a logística engloba três atividades
fundamentais: transporte, estoque e processamento de pedidos. O transporte é
fundamental, pois através deste as empresas podem fazer a distribuição e
movimentação de suas matérias-primas e produtos acabados. O estoque, que
funciona como base entre a oferta e a demanda, disponibiliza produtos necessários
para atender as necessidades dos clientes. E por fim, o processamento de pedidos,
que se caracteriza como atividade chave - final, tem um custo bem menor que o
transporte e a manutenção de estoque. É através deste que o cliente fecha a compra
do bem que necessita.
Figura 1. O circuito crítico de serviços ao cliente Fonte: Ballou (2001)
2.2 Histórico da Logística
Para Gomes e Ribeiro (2004), o surgimento da logística se deu na Grécia
Antiga, pois devido a problemas provocados pelo distanciamento das lutas, era
necessário abastecer as tropas com armamentos, alimentos e medicamentos. Nessa
época, os combatentes eram auto-suficientes, não existia apoio, limitavam-se a
19
retaguarda e a maioria do abastecimento era adquirida por pilhagem dos territórios
conquistados.
Segundo Novaes (2007), a origem da logística esta ligada as operações
militares. Os militares, ao decidirem avançar suas tropas, precisavam ter definido
seu deslocamento (na hora certa), de munição, equipamentos e socorro medico para
o campo de batalha. Por ser um serviço de apoio, o militar trabalhava em silencio e
na retaguarda.
Para o autor, a experiência da área militar foi de grande importância para as
empresas, pois foram através desta, onde as organizações encontraram atividades
fundamentais para gestão, tais como: aquisição, estoque e sua administração,
especificações e transporte.
2.3 A Evolução da Logística
As praticas logísticas existem ha séculos, e foi principalmente nas guerras
que essas práticas foram utilizadas como estratégias para a vantagem competitiva
na capacidade de administrar os suprimentos e atender as demandas, com
resultados nas operações vitais da organização militar.
Entretanto, somente muito tarde, e num passado recente, é que as
organizações empresariais reconheceram os benefícios e as vantagens da logística.
Somente na ultima década, o conceito de logística foi utilizado e despertou interesse
nas empresas e instituições em uma profusão de estudos e pesquisas, nesta
atividade, como base de sucesso para o mercado dada a importância como forca
competitiva para alcançar o diferencial estratégico.
Ballou (2001) dividiu a evolução logística em quatro fases: 1950 á 1970,
1970 á 1990 e Pós – 1990.
Na primeira fase a própria organização definia as atividades-chaves sob-
responsabilidade de outras áreas. A ausência de uma estratégia ocasionava um
conflito de responsabilidades e de objetivos para as atividades logísticas. A segunda
20
fase, conhecida como “período de transição”, existia maior interesse na compra e
venda do que na distribuição física; alterações nos padrões e atitudes da demanda
dos consumidores; custos industriais; avanços tecnológicos e as experiências
militares foram decisivos para o desenvolvimento da logística.
A terceira fase foi marcada pelo aumento no fluxo de mercadorias
importadas, a elevação do preço do petróleo ocasionou maior custo no transporte e
na manutenção dos estoques. A flexibilidade nos sistemas de produção facilitou o
atendimento urgente para a diversidade de produtos. Na quarta fase, a logística é
entendida como a união da administração de materiais e a distribuição física. Isso só
confirma que no futuro, não somente em teoria como também em prática, a logística
e a produção estarão cada vez mais próximas.
Conforme relato acima percebe-se que a logística nos seus primórdios não
tinha definidos seus planos estratégicos, baseava-se na gestão operacional. E com o
passar dos tempos foram ocorrendo modificações nos seus processos e a partir de
então as organizações passaram a enxergá-la como uma atividade vital.
Perceberam também que a integração da logística com os demais departamentos
iriam facilitar o alcance dos resultados pretendidos, e entre esses objetivos estariam
à redução nos custos com o estoque e transporte.
Novaes (2007) também dividiu o processo de evolução da Logística em
quatro fases: Atuação Segmentada; Integração Rígida; Integração Flexível e
Integração Estratégica.
Na primeira fase, a indústria passou a aproveitar novos processos de
produtos em série. Ao vender o produto, era preenchido manualmente a nota ou o
pedido de compra. Nessa primeira fase o elemento–chave para manter o equilíbrio
na cadeia de suprimentos era o estoque. Na segunda fase, os produtos foram mais
diferenciados, os especialistas de marketing foram diversificando os produtos,
passaram a ser lançados produtos com mais cores, tamanhos e acabamentos
diferentes. A diversificação proporcionou um aumento nos estoques e com isso
iniciou-se uma maior racionalização da cadeia de suprimentos.
21
A terceira fase foi marcada pela integração entre os agentes da cadeia de
suprimentos. Nesse momento houve o desenvolvimento da informática, permitindo
mecanismos para o controle de estoque. Com o EDI - Eletronic Data Interchange,
também foi possível obter informações sobre fornecedores e clientes. Na quarta
fase, a logística passou a ser vista como uma atividade estratégica. As empresas
passaram a otimizar as operações, focando os processos logísticos com o objetivo
de gerar menor custo. O elemento primordial na quarta fase foi o surgimento de uma
nova concepção no tratamento de problemas logísticos, que é o SCM – Supply
Chain Management, conhecida como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
2.4 A Logística no Brasil
De acordo com Alt e Martins (2003), a logística deu seus primeiros passos
no Brasil em 1970 por meio da distribuição física que movimentava-se tanto
internamente como externamente. As indústrias e o comercio perceberam que era
necessário abstrair-se do empirismo e a partir de então tiveram a percepção que era
necessária abastecer e atender os mercados emergentes, em um país que estava
em expansão e com uma malha de distribuição principiante.
Segundo Novaes (2007), devido ao avanço da economia e da globalização,
as empresas brasileiras tiveram maior preocupação em adquirir novos referenciais
para atuar em suas atividades logísticas. Entretanto, esses passos ainda estão
limitados devido a uma serie de fatores. Muitas empresas ainda estão trabalhando
como na primeira fase, controlando apenas seus fluxos de estoque e fazendo com
que outros setores atuem de forma isolada. Outras buscam uma melhor relação com
seus fornecedores, adotando um planejamento integrado nas operações. Na etapa
em que observa a integração otimizada da carteira de suprimentos entre os
participantes, é notória a movimentação, porem com resultados principiantes.
O papel da logística tem assumido uma importância crescente, devido ao
valor que a mesma representa para as organizações, através da possibilidade de
estratégias e principalmente, oferecendo uma solução, sendo o diferencial
competitivo.
22
Gomes e Ribeiro (2004, p. 16) afirmam:
A logística, no Brasil está passando por um período de mudanças, tanto em termos de praticas empresariais com de eficiência, qualidade e disponibilidade de infraestrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais para uma logística moderna. É um período de riscos (devido as enormes mudanças que precisam ser implantadas) e oportunidades (espaços significativos para melhorias na qualidade do serviço e aumento de produtividade).
Para Fleury, Wamke e Figueiredo (2007), a logística é recente no Brasil. De
forma tímida, seu processo iniciou-se nos anos 90, através da abertura comercial.
Entretanto houve um avanço a partir de 1994, proporcionada pelo Plano Real.
2.5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Para Alt e Martins (2003), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o
processo que se dá ao administrar o sistema de logística integrada, usando artifícios
como a tecnologia avançada, dentre as quais podemos destacar o gerenciamento de
informações e pesquisa operacional; e, com isso, é possível planejar e controlar
vários fatores, visando assim saber produzir e transportar produtos e serviços para o
cliente.
As grandes fusões e as transferências de controle mudaram o perfil de
muitos mercados e combinado com o advento de uma concorrência mais fortalecida,
transformaram as regras do jogo, em um imperativo para as organizações na
necessidade de serem ágeis. Neste aspecto, Christopher (1997), define que para as
empresas se tornarem ágeis, não somente procuram colocar o cliente no centro do
negocio, mas projetam seus sistemas e procedimentos para um relacionamento do
fornecedor ao cliente.
O maior desafio para a empresa se tornar ágil é priorizar a integração do
sistema da rede que compõe o setor como uma união de organizações, através da
eficácia das informações gerenciadas em uma cadeia de suprimentos.
23
Cadeia de suprimentos, para Beamon (1998) apud Fleury (2000), é o
processo dentro do qual o numero de varias entidades de negócios (fornecedores,
fabricantes, distribuidores e varejistas) integra um conjunto de esforços para adquirir
matéria prima, converter essa matéria prima em algum produto e, por fim, oferecer
os produtos nos pontos de vendas.
De acordo com Fleury, Wamke e Figueiredo (2000), Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos é um processo de integração dos participantes envolvidos
no canal de distribuição por meio da administração compartilhada de elementos
fundamentais dos negócios, no qual existe uma interligação entre as mais diversas
departamentalizações da empresa, desde o consumidor final até o fornecedor inicial.
Assim, o Supply Chain Management - SCM trata-se de uma abordagem sistêmica
com uma complexidade mediana, que precisa da interação entre os participantes no
processo, ao qual se exige a consideração e participação dos diversos setores
organizacionais.
Ching (2010, p. 51) afirma:
Supply Chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos.
Para o autor a gestão da cadeia de suprimentos engloba todas as atividades
relacionadas com os processos logísticos. Essa evolução gerou o conceito de
gestão da cadeia de suprimentos - Supply Chain Management (SCM)
Chopra e Meindl (2006) informam que a cadeia de suprimentos interliga
diversos aspectos que engloba as funções evolvidas no processo do pedido do
cliente, criação e desenvolvimento de novos produtos, divulgação dos mesmos, seu
transporte, finanças, demanda e atendimento ao cliente.
Para Pires (2011) o Supply Chain é uma rede de companhia, responsável
por obter, produzir e liberar determinado produto ou serviço ao cliente final. Entende-
24
se, portanto, que o foco maior é agregar valor ao cliente, fazendo com que haja um
rápido tempo de resposta desde o atendimento até a entrega do pedido,
disponibilizando um produto a um preço justo, e que suas funções atendam às
necessidades dos clientes.
Percebe-se que a partir das definições dos autores citados, a gestão da
cadeia de suprimentos é considerada um elemento estratégico para o resultado
positivo das empresas, pois todas as atividades estão relacionadas diretamente com
a agregação de valor ao processo e a satisfação dos clientes.
Essa compreensão se faz necessário, para que se possa estabelecer a
importância fundamental dos conceitos de logística e de cadeia de suprimentos,
como também referente as gestões desses processos, que estão em constante
estado de evolução.
As evoluções desses processos demonstram que a cadeia de suprimentos
integrada, deve englobar todo o ciclo de materiais, desde a origem até o consumidor
final e vice-versa, onde todos os fluxos (diretos e reversos) devem estar incluídos.
25
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE COMPRAS
Este capítulo disserta sobre a importância e os objetivos da gestão de
compras, as dificuldades existentes no departamento e o funcionamento do seu
processo.
3.1 A Gestão de Compras e sua Importância
Entre as grandes alterações ocorridas ultimamente nas organizações,
podemos enfatizar a transição da área de compras a qual até então não atuava no
planejamento estratégico, sendo vista como um departamento que ocasionava
custos. Na decorrência dos anos, essa visão foi mudada. E hoje a gestão de
aquisição é um elemento que atua ativamente nas estratégias empresarias, pois
muitas empresas utilizam meios e mecanismos que favorecem e facilitam a tomada
de decisão.
Dias e Costa (2003) afirmam que o objetivo do departamento de compras é
adquirir bens e serviços na qualidade desejada, no momento certo, na quantidade
certa e por um menor custo possível.
Martins (2006, pag. 86) ressalta que:
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a internet, cartões de crédito e leilões, [...].
Gaither e Frazier (2008) ressaltam que o departamento de compras tem a
função de reconhecer as necessidades da empresa, expandindo os planos de
compras para determinado produto ou serviço, de acordo com os objetivos
26
organizacionais, atribuindo preferência nos custos baixos, capacidade de entrega,
flexibilidade e qualidade.
Para Arnold (2006, p. 207), o objetivo primordial do departamento de
compras é: Tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços. O insumo vindo de outros departamentos é necessário para a busca e a avaliação das fontes de suprimentos, auxiliando também o departamento de compras na negociação dos preços. Comprar, nesse sentido amplo. É responsabilidade de todos.
Percebe-se que ao identificar as necessidades prioritárias de cada empresa,
o departamento de compras é uma ferramenta fundamental para que se obtenha um
diretório correto e preciso dos recursos financeiros da organização. Porém, é
necessário que se tenha uma forte interação entre os solicitantes de compras e os
responsáveis por adquiri-las; tal relacionamento favorecerá a viabilidade na
execução das tarefas, engrandecendo a sua real importância, e atingindo assim o
objetivo pretendido.
Ainda segundo Arnold (2006), os objetivos da função de compras é adquirir
materiais ou serviços na quantidade e com qualidade necessária; minimizar os
custos; garantir um bom serviço e prazo de entrega e manter um bom
relacionamento com os fornecedores.
Gráfico 1. Percentuais de distribuição da receita de vendas Fonte: Dias e Costa (2003)
27
Ballou (2009, pag. 61), para ampliar o grau de importância do setor de
compra afirma:
A importância da boa administração de materiais pode ser mais bem apreciada quando os bens necessários não estão disponíveis no instante correto para atender as necessidades de produção ou operação.
Para tanto é necessário determinar as especificações de compra,
estabelecendo a quantidade necessária, a qualidade e o tempo de entrega. É
primordial selecionar os melhores fornecedores, negociando os termos e condições
de compra.
Ainda Bertaglia (2006) destaca ainda que:
“O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço”.
A importância desta atividade nas empresas está atrelada a própria questão
de sobrevivência no mercado.
Para Slack, Chambers e Johnston (2008), as empresas têm uma grande
variedade de produtos e serviços, por essa razão o valor e o volume de compras têm
aumentado bastante. E, apesar dessa variedade, existem alguns objetivos que são
válidos para os materiais e serviços comprados. Os materiais e os serviços podem
ser na qualidade certa; entregues rapidamente, caso necessário; entregues no
momento desejado e na quantidade correta; podem sofrer alterações em termos de
especificações, tempo de entrega ou quantidade;
Para Gaither e Frazier (2008, P. 432), o setor de compras desempenha a
seguinte missão:
28
A missão do departamento de compras é perceber as prioridades competitivas necessárias para cada produto/serviço importante (baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, produtos/serviços de alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de compra para cada produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégias de operações.
Dias e Costa (2003) afirma que o Auxiliar de Compras é o profissional que
elabora a digitação de documentos e relatórios; cobra propostas feitas junto aos
fornecedores; realiza o Follow-up; responsável por arquivar documentos e elabora
pequenos pedidos. O Analista de Compras ou Comprador realiza negociação junto
aos fornecedores; concretiza a efetuação de pedidos; busca desenvolvimento de
novos produtos e fornecedores e realização de visitas a fornecedores. Já o
Supervisor, Gerente e Diretor elaboram o planejamento das atividades do setor; foca
na organização das tarefas; com itens especiais participam ativamente da
negociação; tem um amplo relacionamento interno/externo e orientação permanente
e contínua.
3.2 Fluxo do Processo de Compras
Uma falha no gerenciamento do setor de compras pode pôr em risco todo
sistema logístico, causando irreparáveis prejuízos à empresa, sendo que algumas
atividades realizadas pelos agentes compradores e gerentes podem afetar
enormemente os fluxos de produtos e informações e consecutivamente o
desempenho logístico das empresas. (BALLOU, 2009).
Segundo Dias e Costa (2003), o processo de compra flui nas seguintes
etapas:
1. Receber e analisar as solicitações de compras: a requisição de compra
inicia-se com o departamento ou pessoa que será o usuário final. No sistema de
MRP, o solicitante emite uma solicitação de compra que depois de autorizada, o
departamento de compras irá adicionar a um pedido de compra. As solicitações de
compra devem conter: identidade do requisitante; aprovação e centro de custo no
29
qual tal despesa será lançada; especificação do material; quantidade e unidade de
medida; data e local de entrega e qualquer outra informação complementar.
2. Selecionar fornecedor: identificar e selecionar fornecedores são um fator
necessário dentro do departamento de compras, sendo a movimentação de compras
rotineiras ou não. Importante ter uma relação de fornecedores aprovados e
reprovados.
3. Solicitação de cotação: nessa etapa, é enviada ao fornecedor uma
solicitação de cotação que descreve o material necessário, bem como a quantidade,
marca o prazo de entrega e condições de pagamento.
4. Determinação do preço certo: é de responsabilidade de compras
negociarem preços junto a seus fornecedores e tentar obter o menor custo pelo
melhor preço.
5. Emissão de ordem de compra: é enviada ao fornecedor, e uma vez aceita
torna-se um contrato legal para a entrega da mercadoria de acordo com os termos e
condições especificados no pedido de compra. Geralmente são duas vias, uma fica
com o setor de compras e outra é enviada ao fornecedor.
6. Seguimento e entrega: o fornecedor é responsável pela entrega pontual
dos itens comprados. A comunicação faz-se necessária nesse tramite de entrega: o
setor de compras deve descobrir a tempo quaisquer mudanças ou dificuldades na
entrega do pedido, para que evite problemas na produção e na operação da
empresa.
7. Recepção e aceitação da mercadoria: nessa etapa o almoxarifado recebe
os itens adquiridos e faz a conferência para identificar se os itens estão de acordo
com o pedido de compras.
8. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: quando é recebida a
fatura e a nota fiscal do fornecedor, é necessário verificar três pontos essenciais: o
30
pedido de compra, o relatório de recebimento e a fatura. Tais informações devem
conter informações exatamente iguais conforme foram negociados.
Segue na tabela abaixo o funcionamento e fluxograma do processo de
compras.
Quadro 1. Fluxo para os Procedimentos de Compras Fonte: Dias e Costa (2003)
3.3 Centralização e Descentralização no Departamento de Compras
Diante do crescimento das organizações, coligado com as fusões e
aquisições, é comum a existência de várias unidades em locais distintos. Assim,
surge a idéia de ter um só departamento de compras, centralizado em uma de suas
unidades, ou ainda, alocar micro setores de compras em cada unidade de
instalação.
31
Para Bertaglia (2003), com as compras centralizadas as empresas podem
obter melhores preços, devido ao grande volume de compra. Com isso recebe-se
dos fornecedores uma atenção especial.
Segundo Dias e Costa (2003), a centralização implica um único preço para
cada item, independente da localização, garantindo assim uma uniformidade;
propicia melhor atendimento em situações de escassez no mercado e o comprador
tem maior poder de negociação em razão do aumento do volume a ser adquirido;
Informam ainda, Dias e Costa (2003), que com a descentralização a
presença física do comprador na unidade permite maior ligação do profissional com
os problemas locais; existe maior agilidade no atendimento da unidade local; tem
uma resposta mais ágil nas aquisições de urgência e o comprador tem maior
autoridade e responsabilidade na unidade local.
Para Bowerson e Closs (2009), a centralização permite que o comprador
tenha maior influência com os fornecedores, quando certos materiais estiverem
escassos e os pedidos atrasados. É possível ter um melhor controle global, capaz de
obter uma redução dos custos de transportes e ainda comprar em grandes volumes
podem adquirir preços melhores.
3.4 Perfil do Profissional de Compras
O comprador é um profissional essencial que contribui para os resultados
almejados pela empresa, tanto em questões financeiras como produtivas. Comprar é
a arte de negociar, gerando resultado e lucratividade através de suas negociações.
O profissional de compras tem flexibilidade, habilidade e autonomia na tomada de
decisões.
O verdadeiro negociador traça qualidades que são fundamentais na
execução de suas atividades, tais como a iniciativa, objetividade, capacidade de
decisão e idoneidade.
32
Gaither e Frazier (2001, p. 437) apontam a seguinte informação sobre ética
em compras:
Não existe outra solução além de diligência em manter abertos os canais de comunicação e manter-se no controle dos problemas para eliminar tendências indesejáveis antes que os problemas tornem-se irreversíveis. Geralmente, a maioria das empresas luta para eliminar propinas, subornos e presentes excessivos, os quais são cuidadosamente definidos. Outra prática interessante é o uso de auditorias internas para assegurar um contínuo controle organizacional da função de compras.
A ética também tem que se fazer presente no setor de compras. O
comprador deve manter-se equisitante com os fornecedores.
3.5 Fornecedores e Compradores
Segundo Marconi (2003), o modelo de relacionamento entre os compradores
e os fornecedores baseava-se apenas no preço, no prazo, na qualidade na hora da
cotação e emissão de um pedido de compra e no recebimento do material.
Posteriormente era feito o pagamento junto ao fornecedor e continha uma ficha de
cadastro e referência do fornecedor, para compras futuras.
Entretanto com o Supply Chain este comportamento está reformulado. É
necessário manter uma relação permanente, envolvendo não somente as compras,
mas o próprio desenvolvimento de produtos (MARCONI, 2003).
Segundo Bertaglia (2003) “o processo de seleção de fornecedor não é
simples. A complexidade aumenta em função das características do item ou serviço
a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores”.
Para Martins (2005, pag. 263):
A seleção de fornecedores envolve identificar os possíveis fornecedores, agrupar itens a ser suprido pelo mesmo fornecedor, avaliar as condições de qualidade, financeiras e de confiabilidade de entrega de cada fornecedor [...] procurando estabelecer parcerias.
Conforme Martins (2005):
33
Com o decorrer dos anos, a seleção de fornecedores vem ganhando cada vez mais importância. O aumento no valor dos itens comprados em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros países viabilizados pela globalização, a preços competitivos e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos produtos, são alguns fatores que contribuem para o crescimento da seleção de fornecedores.
3.6 DEPARTAMENTO DE COMPRAS E SUAS DIFICULDADES
Ballou (2009, pag. 59) alerta:
“[...] determinadas atividades executadas pelos agentes compradores e gerentes podem afetar enormemente os fluxos de produtos e de informações e, portanto, o desempenho logístico”.
Para Dias e Costa (2003), o departamento de compras tem muitas
dificuldades e suas principais problemáticas são:
3.6.1 Compras em emergência
Ocorre geralmente quando não existe um planejamento de compras por
parte do solicitante. A compra não planejada não permite muitas alternativas aos
compradores em termos de procura e de negociação. Como consequência tem
preços elevados e aumento na probabilidade da falta do item desejado.
3.6.2 Especificações Incorretas
É um problema bastante comum no departamento de compras, comumente
o material solicitado pelo requisitante não é corretamente definido e gera dúvidas
para os compradores e fornecedores. Especificações incorretas e duvidosas podem
gerar atrasos na efetivação da compra, além de ocasionar a compra de um material
diferente do que foi pedido.
34
Quando a especificação chega ao departamento de compras de forma
incorreta e imprecisa, o comprador perde muito tempo para a busca de
esclarecimento do que o solicitante realmente deseja. Na grande maioria das vezes,
essa falha é identificada pelos fornecedores.
A grande conseqüência desta prática é a ampla possibilidade de adquirir
material errado e sem possibilidade de troca, casos como produtos e serviços feitos
sob encomenda ou, muitas vezes, até por intolerância do próprio fornecedor.
3.6.3 Falhas dos fornecedores
Muitas vezes os compradores ficam em situações difíceis em decorrência do
mau desempenho de alguns fornecedores. Geralmente essas falhas são resultantes
de atrasos nas entregas dos pedidos, outras vezes são pelas quantidades dos
materiais, que divergem da quantidade solicitada.
3.6.4 Burocracia Excessiva
As atividades atuantes no setor de compras envolvem muitas transações
financeiras. Muitas empresas definem etapas, na maioria das vezes desnecessárias,
para a conclusão da aquisição. Esse fluxo que envolve atividades inviáveis gera um
desconforto para os compradores.
3.6.5 Ingerências
Muitos profissionais oriundos de outros departamentos acreditam que podem
e sabem comprar melhor que os próprios compradores. Esse pensamento não é
real, comprar pra si é totalmente diferente de comprar para toda uma empresa.
Outras áreas acabam por interferir nas atividades do departamento de compras e
decidir diversos assuntos que são de responsabilidade do Suprimento.
3.6.6 Execução de atividades de outras áreas
35
Assim como as outras áreas não devem exercer atividades do setor de
compras, este também não deve exercer trabalhos de outras áreas. O tempo dos
compradores é curto e pode gerar perdas de oportunidades de realizar compras bem
elaboradas.
Ressaltamos isso porque muitas vezes os compradores acabam fazendo
tarefas de outras áreas. Muitos conferem notas fiscais, conferindo os reajustes dos
preços, outros inspecionam e recebem mercadorias, além de outras atividades que
não são de sua responsabilidade.
36
CAPÍTULO 4
ESTRUTURA METODOLÓGICA
Neste capítulo iremos discorrer sobre a estrutura metodológica da pesquisa
e está divida nas seguintes etapas: Natureza da pesquisa, Tipologia da pesquisa,
Objeto de estudo, Instrumento da coleta de dados e Tabulação dos dados.
4.1 NATUREZA DA PESQUISA
O presente trabalho adotou como natureza da pesquisa o modelo quali-
quantitativo. A pesquisa quantitativa é uma metodologia na qual são utilizados dados
estatísticos para apurar a opinião dos entrevistados, através de amostras e
informações numéricas. Já a pesquisa qualitativa proporciona uma visão e
compreensão melhor do problema, não busca somente quantificar o objetivo, como
também entender e compreender o que os dados apresentam.
Marconi e Lakatos (2003, p. 224) discorrem da seguinte forma sobre o
método de pesquisa quantitativa:
Baseia-se na escolha aleatória dos pesquisados, significando o aleatório que a seleção se faz de forma que cada membro da população tinha a mesma probabilidade a ser escolhido. Esta maneira permite a utilização de tratamento estatístico, que possibilita compensar erros amostrais e outros aspectos relevantes para a representatividade e significância da amostra.
Segundo Oliveira (2002), a pesquisa quantitativa é um método utilizado para
quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, sendo utilizados
recursos e técnicas estatísticas. É empregada no desenvolvimento de pesquisas
descritivas, onde se busca descobrir e classificar a relação entre as variáveis de
causa e efeito.
37
Ainda para Oliveira (2002), a pesquisa qualitativa é a maneira de não
empregar dados estatísticos como o centro de análise do problema. E possuem
facilidade de descrever a complexidade de determinada hipótese ou problema.
4.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Para Vergara (2009), a pesquisa pode ser classificada em dois aspectos:
quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins esta pesquisa é de caráter
exploratório e descritivo.
Segundo Oliveira (2002), a pesquisa descritiva permite ao pesquisador obter
uma melhor compreensão do comportamento e dos elementos que influenciam
determinado fenômeno. É um tipo de estudo mais adequado para a obtenção de um
melhor entendimento no que diz respeito ao comportamento de diversos fatores e
elementos que influenciam sobre determinado acontecimento.
Para Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como propósito o detalhamento e
a descrição das características do objeto estudado, utilizando questionários e
observações sistemáticas que busca relacionar possíveis variáveis.
Oliveira (2002, p.135) afirma que “os estudos exploratórios têm como
objetivo a formulação de um problema para efeito de uma pesquisa mais precisa ou,
ainda, para a elaboração de hipóteses”.
De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como desígnio
aproximar o pesquisador do problema, tornando-o visível ao estudioso, apoiado
sempre por técnicas de pesquisa.
Quanto aos meios, a pesquisa utilizada foi bibliográfica, de campo e estudo
de caso. Oliveira (2002, p. 119) afirma que “a pesquisa bibliográfica tem por
finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram
sobre determinado assunto ou fenômeno”.
38
Para Vergara (2009), a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado,
que foi desenvolvido com base em material divulgado em livros, jornais, revistas,
redes eletrônicas. Logo, a pesquisa bibliográfica baseia-se no manuseio de obras
literárias, impressas ou adquiridas pela internet.
A pesquisa de campo consiste na observação de fatos, na coleta de dados e
no registro de variáveis para posteriormente serem analisadas. Não permite
isolamento e nem controle das variáveis supostamente relevantes, entretanto
possibilita uma complexa relação entre variáveis independentes e as variáveis
dependentes (OLIVEIRA, 2002).
Vergara (2009, p. 43) afirma que “a pesquisa de campo é uma investigação
empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu fenômeno ou que dispõe de
elementos para explicá-lo”.
Para Gil (2002), o estudo de caso é uma pesquisa muito utilizada no meio
científico, pois proporciona um grande alcance do objeto estudado, e permite um
fracionamento de informações e posteriormente uma melhor análise.
4.3 OBJETO DE ESTUDO
O objeto de estudo desta pesquisa é a Indústria Metal Mecânica Maia,
fundada em 1987, empresa que atua no segmento de estamparia, onde terceiriza
serviços de outras indústrias e no segmento e siderúrgico, são importadores em
potencial. Sendo assim, A linha de estamparia e fabricação de componentes
metálicos, com fabricação de mais de 4.000 itens diferentes; tendo também outro
foco de atendimento, aços para construção civil, metalurgias e agropecuários, sendo
esses materiais importado.
Conquistou a Certificação ISO 9001, em agosto de 2008, certificado que
contribui com o seu crescimento e expansão de sua marca no mercado que atende.
Pois trouxe para a empresa modelos padronizados de normas de gestão da
qualidade que podem ajudar a alavancar o melhor de sua organização e permitir
entender os processos de entrega de seus produtos/serviços a seus clientes.
39
Em 2010 houve uma fusão com a distribuidora de Ferro & Aço Ltda, com a
formação dessa parceria ela atua fortemente no nordeste e alguns produtos/serviços
estende sua participação no mercado internacional.
A empresa trabalha com um sistema de banco de dados. O sistema permite
uma integração entre todos os setores bem como todas as atividades de cada
departamento.
4.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para atender a problematização e os objetivos mencionados na Introdução
deste trabalho, foram elaborados dois questionários, onde se recorreu à escala das
somatórias ou Likert, a qual é uma escala que serve para medir atitudes e foi
proposta por Rensis Likert em 1932.
Essa escala divide a amostra em cinco grupos: Concordo totalmente e
Concorda parcialmente, Discordo totalmente e Discorda parcialmente, e por fim, Não
tenho opinião formada.
O Questionário 1 visa identificar por amostragem o perfil básico do
respondente (levando em consideração a função, tempo de empresa, sexo, faixa
etária e outros quesitos), logo em seguida foi aplicado perguntas fechadas e com a
utilização de escalas, contendo 4 e 5 graus. Foram aplicadas junto aos funcionários
que tinham a responsabilidade de realizarem de forma direta ou indiretamente, as
solicitações de compras via sistema.
O Questionário 2 foi aplicado no departamento de compras com 9 (nove)
questões abertas e o respondente foi o Gerente de Compras, para fins de
cruzamento e comparações de informações.
Para Gil (2002), o questionário é formado por um agrupamento de questões
que estão relacionadas ao tema de estudo e que deverão ser respondidas pelo
entrevistado.
40
Os questionários foram pré-testados a dois funcionários no inicio de
Novembro de 2013. Algumas considerações foram observadas e algumas perguntas
foram formuladas e modificadas, tornando-as mais claras e objetivas. Na semana
seguinte, após as devidas modificações, foram aplicados a 8 (vinte) funcionários
distribuídos nos setores de Compras; Logística; Departamento de Pessoal; Diretoria;
Comercial; Contabilidade; Implementação de Projetos; Crédito e Cobrança.
Rea e Parker (2000) reforçam que o número de entrevistados neste
momento não inviabiliza a pesquisa, pois tem como finalidade a revisão das
perguntas conforme a necessidade.
4.5 TABULAÇÃO DOS DADOS
Os dados apresentados foram levantados com base nos dois questionários
aplicados e os resultados obtidos nesta pesquisa sofreram um processo de análise.
Os procedimentos mais utilizados foram: codificação das respostas, tabulação de
dados, cálculos estatísticos e interpretação das particularidades.
No presente trabalho foi utilizada a tabulação através do Microsoft Office®
Excell 2010 e utilizou-se como cálculo a regra de três simples. A análise de dados
tem como objetivo externalizar questões relativas à problemática e aos objetivos
desta monografia.
Para Marconi e Lakatos (2003), ao serem utilizados gráficos, tabelas e
quadros, a compreensão dos leitores se torna mais fácil e menos dificultoso, já que
os dados expostos estão apresentados de forma mais detalhada.
Foi utilizada a abordagem qualitativa ao analisar o conteúdo do questionário
2, onde se é possível compreender a opinião sobre o processo de compras,
permitindo assim uma maior profundidade e interpretação das particularidades dos
comportamentos.
41
CAPITULO 5
ANALISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão analisados os resultados dos questionários aplicado
aos funcionários da organização. Tais questionamentos buscam informações sobre
a gestão de compras e tem como propósito responder a problematização e os
objetivos desta monografia.
O gráfico 2 informa que 57% dos entrevistados são do sexo masculino e
43% do sexo feminino.
Gráfico 2: Sexo. Fonte: Pesquisa do autor
O gráfico 3 mostra que 57% dos entrevistados tem idade igual ou menor que
30 anos de idade e 43% acima de 30 anos de idade.
Gráfico 3: Faixa etária. Fonte: Pesquisa do autor
42
Em relação ao tempo de empresa, o gráfico 4 mostra que a maioria dos
colaboradores tem menos de 3 anos na organização.
Gráfico 4: Tempo de empresa. Fonte: Pesquisa do autor
De acordo com o gráfico 5, 29% dos funcionários possuem ensino médio e
71% tem nível superior. Todos esses entrevistados estão lotados nas áreas
administrativas da empresa.
Gráfico 5: Formação escolar. Fonte: Pesquisa do autor
43
O Gráfico 6 representa os resultados obtidos quanto à dificuldade que os
funcionários tem em relação a utilização do sistema.
Gráfico 6: Dificuldades para utilizar o sistema. Fonte: Pesquisa do autor
Aproximadamente 43% dos respondentes, quase a metade dos
respondentes, não tem nenhuma dificuldade quanto á utilização do sistema.
Enquanto 57% têm pouca, em trabalhar com o sistema adotado pela empresa.
O questionamento foi levantado ao gestor do setor de compras e o mesmo
informou que o departamento de compras tem pouca dificuldade em trabalhar com o
sistema utilizado na empresa, entretanto, devido algumas atualizações no servidor
atrasa ou retarda o trabalho, pois será necessário aprender a utilizar as novas
versões para depois usá-lo na rotina do departamento.
O Gráfico 7, representa as respostas dos entrevistados se o sistema utilizado
pela empresa está correspondendo com as necessidades do setor.
44
Gráfico 7: Sistema corresponde as necessidades do setor. Fonte: Pesquisa do autor
O gráfico 7 indica que 14% dos entrevistados afirmam que o sistema não
atende as necessidades do setor. 43% dos respondentes concordam totalmente
e/ou parcialmente que o sistema está correspondendo com as necessidades e as
atividades do setor.
Em relação a esse questionamento, o gestor de compras enfatizou que o
sistema está se adequando de acordo com as necessidades que vão surgindo, por
isso algumas atualizações freqüentes.
O Gráfico 8 representa as respostas sobre um planejamento prévio nas
solicitações de compras.
Gráfico 8: Planejamento de compras. Fonte: Pesquisa do autor
45
86% dos respondentes afirmam que no setor existe sim um planejamento
parcial para as solicitações de compras. Entretanto 14% concordam que o
planejamento é total. Dias e Costa (2003) afirmam que as compras em caráter de
emergência não possibilitam muitas alternativas aos compradores, estas ocasionam
freqüentemente uma elevação nos preços.
Segundo o gestor de compras, as solicitações de compras não são
devidamente planejadas, por não existir um planejamento de compras, maioria das
compras são feitas em caráter de urgência, sem planejamento prévio.
O Gráfico 9 apontam os resultados se os setores sabe como flui o processo
de compras.
Gráfico 9: O setor conhece o processo de compras. Fonte: Pesquisa do autor
O Gráfico 9 aponta que 71% dos respondentes conhece parcialmente como
ocorre o processo de compras. E apenas 29% conhecem/sabe totalmente como flui
o processo de compras
O Gráfico 10 foi avaliado junto aos setores se eles consideram o processo de
compras burocrático.
46
Gráfico 10: Processo de compras burocrático. Fonte: Pesquisa do autor
57% dos respondentes não acha o processo de compras burocrático, e 43%
dos respondentes consideram o processo de compras burocrático.
Ao ser questionado sobre esse ponto, a gestão de compras afirma que o
processo de compras é burocrático e que o mesmo encontra-se em fase me
melhoramento, para que assim possa aperfeiçoar o processo.
O Gráfico 11 representa os resultados obtidos quanto à adoção de políticas pela
organização quanto à redução de custos.
Gráfico 11: Preocupação com politica de redução de custos.
Fonte: Pesquisa do autor
47
57% dos respondentes concordam que o setor adota políticas de redução
de custos, e 43% concordam parcialmente. Os funcionários acreditam que a adoção
de uma política de redução de custos é um fator estratégico para a empresa.
Para o departamento de compras a política é de fazer no mínimo três
cotações, coletar principalmente os preços de maiores fabricantes e, mediante essas
cotações, optar pelo fornecedor que oferta o menor preço.
Para Ching (2007), a estrutura de custos movimenta 95% dos investimentos
organizacionais e 1% de redução do custo de suprimentos é capaz de proporcionar
10% de aumento no lucro.
O Gráfico 12 apresenta os resultados: se os setores recebem os materiais e
serviços dentro do prazo.
Gráfico 12: Materiais entregues dentro do prazo.
Fonte: Pesquisa do autor
14% dos pesquisados afirmam que não recebem os materiais, produtos e
serviços dentro do prazo solicitado. Entretanto, 15% dos respondentes confirmam
que recebem seus pedidos dentro do prazo. Enquanto os outros 57% concordam
parcialmente que recebem seus materiais e 14% discorda receber em tempo hábil.
Em relação aos que afirmam que não recebem os pedidos dentro do prazo, tal fato
48
deve ocorrer, caso o setor de compras não receba de seus fornecedores o pedido no
tempo programado no ato do fechamento do pedido.
O setor de compras afirma que, embora existam atrasos, as maiorias dos
pedidos são entregue dentro do prazo.
O Gráfico 13 apresenta os resultados: se os setores recebem os materiais e
serviços na quantidade certa.
Gráfico 13: Materiais entregues na quantidade solicitada. Fonte: Pesquisa do autor
29% dos respondentes concordam que recebem o material de acordo com a
quantidade pedida. Porém 57% dos pesquisados alegam que os materiais recebidos
não vêm de acordo com a solicitação do pedido de compra. Assim, percebe-se que,
freqüentemente, os fornecedores mandam material sobrando. Segundo o gestor de compras embora ocorram alguns erros por parte de
alguns fornecedores, muitos entregam de acordo com o pedido solicitado.
O Gráfico 14 apresenta os resultados: se a troca de material, quando
necessário, ocorre em tempo hábil.
49
Gráfico 14: Troca de material é realizada em tempo hábil. Fonte: Pesquisa do autor
14% dos pesquisados concordam que quando recebem material com defeito
ou quando o produto apresenta algum defeito e que o mesmo tem garantia, a troca
do material ocorre em tempo hábil. Assim, nota-se que os fornecedores não
dificultam o processo quanto à troca de produtos com defeito. Entretanto, mais de
29% dos pesquisados informam que essa troca não ocorre com agilidade.
O Gráfico 15 representam questões sobre o repasse de informações e
comunicação entre os setores.
Gráfico 15: Reuniões com o setor de compras. Fonte: Pesquisa do autor
50
O Gráfico 15 aponta que 14% dos pesquisados, afirmam que ocorrem
reuniões com o departamento de compras, e 43% dicordam quanto à realização de
reunião.
Para o gestor de compras é de responsabilidade do solicitante acompanhar o
processo de compra, já que o mesmo é quem inicia o processo, ou seja, insere a
solicitação de compra no sistema. Tal acompanhamento também é dado pelo setor de
compras, que dá um feed-back para os solicitantes
O Gráfico 16 Os atrasos nos pedidos interfere nas atividades e resultados do
setor.
Gráfico 16: Atraso interfere nas atividades e resultados da empresa e setor. Fonte: Pesquisa do autor
O gráfico 16 aponta que 71% dos pesquisados afirma que os atrasos nos
pedidos de compras interferem nas atividades e nos resultados do setor. Isso
confirma que o setor de compras atua de forma impactante dentro da organização e
que, se ocorrer alguma problemática no processo de compras, os demais setores da
organização serão prejudicados e ainda sim seus resultados serão prejudicados e
talvez não alcançados.
Foi questionado ao gestor de compras se ele tinha autonomia para concluir e
efetivar qualquer demanda de compra, o mesmo informou que as cotações são
51
realizadas, e diante da urgência da compra, ele tem autonomia para comprar.
Entretanto, na grande maioria das vezes, a compra só é liberada quando o pedido
estiver aprovado no sistema da empresa, com a assinatura e autorização de algum
diretor.
52
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir desta pesquisa serão observados a problemática e os objetivos
propostos nesta monografia. Posteriormente serão sugeridas recomendações de
melhorias.
Diante da seguinte problemática a qual foi exposta na pesquisa: como o
processo de gestão de compras influencia nos resultados dos negócios da indústria
Metal Mecânica Maia, foi identificado que a gestão de compras exerce influência nas
atividades e nos objetivos da empresa e que quaisquer interferências no seu
processo podem gerar impactos positivos ou negativos.
Quanto ao objetivo geral que é analisar o processo de gestão de compras da
organização, a pesquisa detectou a dificuldade de um planejamento de compras,
conforme afirmação do próprio gestor da área de compras e logística e amostragem
no gráfico 8.
Logo, se faz necessário um prévio planejamento, envolvendo todos os
setores da empresa, principalmente os lideres para que em conjunto essa
dificuldade seja reduzida e até mesmo resolvida. Foi identificado que o gestor de
compras não tem autonomia pra autorizar e aprovar a compra no sistema da
organização, uma vez fechado o pedido, este ainda tem que aguardar a aprovação
de um diretor para posteriormente enviar a ordem de compra ao fornecedor. Assim,
para que o processo de compras flua é importante deliberar mais autonomia para o
coordenador de compras. Como melhoria de sugestão para facilitar e agilizar o
processo de compras, deveria ser criado um nível de escalas de aprovação via
sistema, apontando os seguintes tópicos: até valor x o coordenador de compras,
valor y nível de gerência e valor z nível de diretoria.
Quanto aos objetivos específicos o trabalho buscou identificar as vantagens
e desvantagens ocasionadas pelo processo de gestão de compras.
Como vantagem foi identificada que: assim como a gestão de compras, a
maioria dos respondentes afirma que a organização e os setores possuem uma
53
política de redução de custos, desta maneira contribuem para que a empresa
aumente sua receita e diminua suas despesas de forma eficaz. Os respondentes
sabem como utilizar o sistema de maneira que sua função e atividade cresçam com
êxito contribuindo para a expansão da organização no mercado. Foi identificado que
o processo de compras não é burocrático, isso indica que os demais setores
conhecem e sabem como são executadas as atividades do departamento de
suprimentos ou até mesmo dos demais setores. E também, afirmam saber e
conhecer o processo de compras da empresa, assim concluiu que existe uma
interação entre os departamentos.
Quanto aos aspectos negativos foi identificado que 85,71% dos funcionários
entrevistados informam a inexistência de um planejamento prévio para adquirir
material, devido à grande quantidade de pedidos emergenciais, A comunicação
entre a gestão de compras e os demais setores não ocorre de maneira precisa.
Assim como não haver realização de reuniões com o departamento de compras.
Quanto à entrega dos materiais, existe uma freqüência de entregas incorretas, o que
dificulta e atrapalha a execução dos trabalhos na produção e a rotina dos
departamentos envolvidos. Com base nos dados obtidos sugere-se à organização,
Conforme afirmação do gerente de compras percebe-se que a demanda do
setor de compras é grande, incapaz de atender os solicitantes dentro do prazo,
portanto é necessária a contratação de outro profissional para a área de compras,
bem como facilitar as liberações dos pedidos e autorização os pedidos de compras,
assim como um planejamento prévio. Sendo assim, seria possível atender as
solicitações de compras dentro do prazo, evitando atraso nos pedidos de compras.
Enfim, vale ressaltar que o presente trabalho pode servir de base, como
objeto de pesquisa mais profunda, podendo-se adaptá-la também a outros assuntos
logísticos e gestão de compras, novos critérios podem ser acrescentados em seu
conteúdo com o intuito de melhorias.
54
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APÊNDICES 1
INSTRUMENTO DE PESQUISA
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FACULDADES CEARENSES – FAC
Centro de Ensino Superior do Ceara Bacharelado em Administração de Empresas
Aos Funcionários da empresa METAL MECANICA MAIA, este questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações para subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do curso de Administração da Faculdade Cearense. Por este instrumento, estamos objetivando obter informações sobre o setor de compras e sua influência no desempenho organizacional. Desde já, agradecemos pelo valoroso tempo destinado a responder os questionamentos abaixo e pela inestimável colaboração.
PESQUISA SOBRE O PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS – METAL MECANICA MAIA
Desejamos saber a sua opinião sobre a influencia e contribuição do departamento de compras nos resultados do setor. Tal pesquisa também será utilizada e terá grande importância em um estudo de caso (TCC). Seja sincero. Sua opinião vai nos ajudar na melhoria dos nossos benefícios.
Questionário 1 CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE (Setor: __________________________) Assinale o número relativo à informação referente à sua resposta. 1. Sexo. 2. Faixa Etária 1) Masculino 1) Abaixo ou igual a 30 anos completos 2) Feminino 2) Acima de 30 anos completos 3. Tempo de Empresa 4. Grau de Instrução, completo. a) 1 Até 3 anos 1) Fundamental (1º grau) b) De 3 até 5 anos 2) Médio (2º grau) c) Acima de 5 anos 3) Superior (Universitário) 4) Pós-Graduação 5. Cargo Ocupado. a) Gerente de Área, Chefe, Supervisor b) Auxiliar, Assistente, Analista
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6. As necessidades do departamento de compras são atendidas pelo sistema utilizado na empresa? Adequado totalmente
Adequado parcialmente
Não tenho opinião formada
Não está adequado 7. O departamento de compras elabora um planejamento nas solicitações de compra? Planejamento total
Planejamento parcial
Não tenho opinião formada
Não existe planejamento
8. Como o seu setor descreveria o processo de compra? Burocrático totalmente
Burocrático parcialmente
Não tenho opinião formada
Não acho burocrático
9. Há dificuldade, por parte dos funcionários, em utilizar o sistema?
Muita dificuldade
Não tenho opinião formada
Pouca dificuldade
Nenhuma dificuldade
10. Na sua opinião, os procedimentos que tem como objetivo a redução dos custos é uma preocupação do departamento de compras? Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Não tenho opinião formada
Discordo parcialmente
Discordo Totalmente
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11. Os materiais/produtos são entregues dentro do prazo? Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Não tenho opinião formada
Discordo parcialmente
Discordo Totalmente
12. A quantidade correta solicitada de materiais/produtos é respeitada nas entregas? Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Não tenho opinião formada
Discordo parcialmente
Discordo Totalmente
13. Quando há necessidade de troca de material, o mesmo é feito em tempo hábil pelos fornecedores? Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Não tenho opinião formada
Discordo parcialmente
Discordo Totalmente
14. Reuniões com o departamento de compras são frequentes? Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Não tenho opinião formada
Discordo parcialmente
Discordo Totalmente
15. O processo de compras é do conhecimento do seu setor? Conhece/sabe totalmente
Conhece/sabe parcialmente
Não tenho opinião formada
61
Não conhece/não sabe 16. O atraso na entrega do material/produto interfere nas atividades e nos resultados do setor? Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Não tenho opinião formada
Discordo parcialmente
Discordo Totalmente
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FACULDADES CEARENSES – FAC Centro de Ensino Superior do Ceara
Bacharelado em Administração de Empresas
A (o) Gerente de Logística e Compras da empresa METAL MECANICA MAIA, este questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações para subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do curso de Administração da Faculdade Cearense. Por este instrumento, estamos objetivando obter informações sobre o setor de compras e sua influência no desempenho organizacional. Desde já, agradecemos pelo valoroso tempo destinado a responder os questionamentos abaixo e pela inestimável colaboração.
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA INVESTIGAÇÃO
Questionário 2
Nome: ____________________________________________ Função:____________________________
01 –Quanto á utilização do sistema, alguma dificuldades foi identificada? ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
02 – As necessidades do departamento de compras são atendidas pelo sistema? ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________
03 – Há o devido planejamento quanto as solicitações de compra? Ocorrem com uma frequência significativa compras emergências? ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________
04 – Há autonomia suficiente para o comprador fechar a compra? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
05 – Muito burocrático seria a melhor forma de descrever o processo de compras? Caso seja, que sugestões daria para melhorá-lo? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
06 – Os fornecedores entregam os materiais na quantidade correta/solicitada? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
07 - O prazo pré-estabelecido no ato do fechamento do pedido é cumprido pelos fornecedores na entrega dos materiais? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
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08 – Os procedimentos que tem como objetivo a redução dos custos é uma preocupação do departamento de compras? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
09 – Os solicitantes recebem um feed-back do departamento de compras sobre o andamento dos pedidos? ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________
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APENDICE 2
TRANSCRIÇÃO DO RESPONDENTE
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FACULDADES CEARENSES – FAC Centro de Ensino Superior do Ceara
Bacharelado em Administração de Empresas
A (o) Gerente de Logística e Compras da empresa METAL MECANICA MAIA, este questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações para subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do curso de Administração da Faculdade Cearense. Por este instrumento, estamos objetivando obter informações sobre o setor de compras e sua influência no desempenho organizacional. Desde já, agradecemos pelo valoroso tempo destinado a responder os questionamentos abaixo e pela inestimável colaboração.
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA INVESTIGAÇÃO
Questionário 2
Nome: Francisco José Rodrigues Função: Coordenador de Logística/Compras (Aquisição/Expedição)
01 – Quanto á utilização do sistema, alguma dificuldades foi identificada? R: O setor de aquisição não tem nenhuma dificuldade em trabalhar no sistema.
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02 – As necessidades do departamento de compras são atendidas pelo sistema? R:O sistema está se adequando de acordo com as necessidades que vão surgindo,
entretanto, suas atualizações inesperadas é o grande problema.
03 – Há o devido planejamento quanto as solicitações de compra? Ocorrem com uma frequência significativa compras emergências? R: As solicitações de compras não são devidamente planejadas, na sua maioria são
compras de urgências, sem planejamento prévio.
04 – Há autonomia suficiente para o comprador fechar a compra? R: Com as cotações realizadas e diante de uma emergência é dado autonomia para
comprar, porém na sua maioria somente é fechado compra no fornecedor mediante
validação do pedido do diretor.
05 – Muito burocrático seria a melhor forma de descrever o processo de compras? Caso seja, que sugestões daria para melhorá-lo? R: O processo de compras é burocrático e está em fase de melhoramento para otimizar o processo/serviço, ou seja, estamos buscando melhorar o fluxo das liberações e autorizações de compras. inserido no sistema autorizações por senhas de acordo com os valores, apenas com o consentimento do gerente e diretor. 06 – Os fornecedores entregam os materiais na quantidade correta/solicitada? R: Existem alguns erros por parte de alguns fornecedores, mas na sua maioria
atendem como foi solicitado.
07 - O prazo pré-estabelecido no ato do fechamento do pedido é cumprido pelos fornecedores na entrega dos materiais? R: Existem atrasos, mas antecipadamente somos informado e na sua maioria atende dentro do prazo. 08 – Os procedimentos que tem como objetivo a redução dos custos é uma preocupação do departamento de compras?
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R: A política é de fazer no mínimo três cotações entre os principais fornecedores ,
dando prioridade para aqueles que produzem os materiais, assim obtermos o melhor
preço.
09 – Os solicitantes recebem um feed-back do departamento de compras sobre o andamento dos pedidos? R: É de responsabilidade do solicitante acompanhar o processo de aquisição, já que o mesmo é quem inicia, ou seja, sabe sua necessidade e o tempo de espera para chegada e utilização do material.
