CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

GIZELLE JACINTA SANTOS

NOVAS ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS NO

SERVIÇO PÚBLICO: OS DESAFIOS PERCEBIDOS

PELOS SERVIDORES DO INSTITUTO FEDERAL DE

MINAS GERAIS

BELO HORIZONTE

2013

GIZELLE JACINTA SANTOS

NOVAS ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS NO

SERVIÇO PÚBLICO: OS DESAFIOS PERCEBIDOS

PELOS SERVIDORES DO INSTITUTO FEDERAL DE

MINAS GERAIS

Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA como requisito parcial para a obtenção do título do Mestre. Área de concentração: Inovação e Dinâmica Organizacional. Linha de pesquisa: Dinâmica Organizacional, Inovação e Sociedade. Orientadora: Prof.ª. Dr.ª Iris Barbosa Goulart.

BELO HORIZONTE

2013

Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus João Pinheiro

S237n Santos, Gizelle Jacinta

Novas arquiteturas organizacionais no serviço público: os desafios percebidos pelos servidores do Instituto Federal de Minas Gerais/ Gizelle Jacinta Santos. – 2013.

73f.: il.

Orientador: Profa. Dra. Iris Barbosa Goulart

Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2011. Programa de Mestrado Profissional em Administração.

Bibliografia f. 63-69.

Dedico este trabalho a todos aqueles

que me ajudaram e incentivaram nessa

caminhada, que hoje chega ao fim com

muita glória. Aos mestres pela

paciência, à família pelo amor

incondicional e aos amigos pela

compreensão e ajuda.

AGRADECIMENTO

Agradeço a Deus em primeiro lugar, pois sem Ele não conseguiria chegar até aqui.

A meus Pais Vicente e Célia que incondicionalmente estão do lado nos momentos mais

importantes e difíceis da minha vida, a todos os meus familiares e amigos que

ofereceram sua compreensão, carinho e paciência, pois para estudar nada é fácil e

muitas vezes temos que abrir mão da companhia para estudar.

Ao Centro Universitário UNA que proporcionou o Curso de Mestrado.

Em especial a Prof.ª Iris que me auxiliou neste projeto com muita paciência e sabedoria.

A todos que participaram direta ou indiretamente para a conclusão deste Trabalho.

"A pesquisa sem direção, sem nítido

elemento conceitual que possa digerir e

organizar a informação pode criar

pseudoculturas, idiot-savants. [...] Se essa

informação é em quantidade enorme e

muito rápida, não é demais imaginar que

surjam patologias ansiosas, além da

ignorância travestida de modernidade, pela

exposição a contextos diversos e pouco

sintetizáveis".

(Henrique Schützer Del Nero)

RESUMO

Este artigo aborda as consequências de um novo modelo de arquitetura organizacional na Administração pública, advindo da criação dos Institutos de Educação Tecnológica, a partir da Lei nº 11.892, sancionada em 29 de dezembro de 2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva. A formação técnica no Brasil teve início no período imperial e sofreu diversas alterações ao longo do século XX, especialmente a partir da década de 1960, quando a educação tecnológica tornou-se uma preocupação aliada ao desenvolvimento industrial. Faz-se uma referência às novas arquiteturas organizacionais na atualidade e de modo especial no Brasil, e comenta-se como essas mudanças organizacionais no serviço público afetam os trabalhadores. A pesquisa realizada teve como objetivo analisar os desafios percebidos pelos servidores do IFMG no processo de implantação desta nova arquitetura organizacional. Trata-se de uma pesquisa quali-quantitativa, que se iniciou com um grupo focal através do qual foram ouvidos pró-reitores do IFMG sobre os principais desafios identificados por eles na implantação do novo modelo de organização. Com base nas respostas, foi construído um questionário, com 31 questões, das quais 2 eram questões abertas, que foram enviados todos os servidores do IFMG. Os 290 questionários devolvidos no prazo estipulado pela pesquisadora vieram de 141 docentes e 149 técnicos administrativos e foram submetidos a tratamento predominantemente quantitativo. Os resultados obtidos apontam que os desafios mais enfatizados foram a resistência de servidores à mudança organizacional, centralização de decisões na reitoria, despreparo de gestores, falta de informação sobre mudanças, dificuldades de adaptação às mudanças. Houve diferença entre os resultados das respostas emitidas pelos docentes e pelos técnico-administrativos com respeito ao ambiente físico de trabalho para a realização das tarefas, a jornada de trabalho diária do IFMG, modelo atual de gestão adotado no IFMG e o conhecimento sobre Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG. Esta pesquisa, que constitui um estudo de caso, sofre limitações de generalização e por este motivo sugere-se que seja repetida em outros estabelecimentos.

Palavras-chave: Arquiteturas organizacionais. Mudança organizacional no serviço público. Fator humano e adaptação a mudanças.

ABSTRACT

This article discusses the consequences of a new model of organizational architecture in public administration, arising from the creation of the Institutes of Technology Education from the Law nº. 11.892, enacted on December 29, 2008 by President Luiz Inácio Lula da Silva. Technical training in Brazil began in the imperial period and altered throughout the twentieth century, especially since the 1960s, when the technology education became a concern coupled with industrial development. It is a reference to the new organizational architectures today and especially in Brazil, and comments as these organizational changes affecting public service workers. The research aimed to analyze the challenges perceived by servers IFMG in the process of implementation of this new organizational architecture. This is a qualitative and quantitative, which began with a focus group through which were heard Deans of IFMG on the main challenges identified by them in the implementation of the new organizational model. Based on the responses, we constructed a questionnaire with 31 questions, of which 2 were open questions that were sent all servers IFMG. The 290 questionnaires returned within stipulated by the researcher came from 141 teachers and 149 administrative staff and were treated predominantly quantitative. The results indicate that the challenges were more emphasized resistance to organizational change servers, centralizing decisions in the rectory, unprepared managers, lack of information about changes, difficulty adapting to changes. Was no difference between the results of the answers given by the teachers and the technical and administrative with respect to the physical working environment for the execution of tasks , working hours daily IFMG , current management model adopted in IFMG and knowledge of the Institutional Development Plan (PDI) of IFMG . This research, which is a case study has limitations generalization and for this reason it is suggested that it is repeated in other establishments.

Key-words: organizational architectures. Organizational change in the public service. Human factors and adaptation to change.

LISTA DE SIGLAS

� CEFET - Centro Federal de Educação Tecnológica

� FEA - Faculdade de Estudos Administrativos

� FIERGS - Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul

� IES – Instituição de Ensino Superior

� IFET - Institutos Federais de Educação Ciência e Tecnologia

� IFMG - Instituto Federal de Minas Gerais

� MEC - Ministério da Educação

� PAC - Plano de Aceleração do Crescimento

� PDE - Plano de Desenvolvimento da Educação

� PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional

� PROEP - Programa de Expansão da Educação Profissional

� SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados

� SPSS - Statistical Package for the Social Sciences

� UNEDS - Unidades Descentralizadas de Ensino

� USP - Universidade de São Paulo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Mapa Conceitual das Reformas Paradigmáticas ............................................ 24

Figura 2 - Mapa Conceitual das Reformas Não-Paradigmáticas .................................... 25

Figura 3 - Mapa Conceitual das Reformas do Governo Lula ......................................... 26

Figura 4 - Modelo de Resistência Individual à Mudança ............................................... 31

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Conceitos Consolidados de Mudança Organizacional .................................. 15

Quadro 2 - Resistência a Mudança Organizacional........................................................ 29

Quadro 3- Diferença na Estrutura Organizacional do CEFET para o IFET ................... 45

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuição da amostra em função do campus e cargo ................................ 49

Tabela 2 - Distribuição percentual das questões referentes ao conhecimento da Lei e procedimentos de criação do IFMG ........................................................................ 49

Tabela 3– Distribuição percentual dos sentimentos no momento de transformação do IFMG ....................................................................................................................... 50

Tabela 4–Distribuição percentual das mudanças administrativas com a criação do IFMG ................................................................................................................................. 50

Tabela 5 - Distribuição percentual em relação a divulgação das mudanças em virtude da transformação em IFMG ......................................................................................... 50

Tabela 6 - Distribuição percentual de respostas quanto a existência dos postos de trabalho antes da criação do IFMG ......................................................................... 51

Tabela 7 - Distribuição percentual de respostas quanto à forma .................................... 52

Tabela 8 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação à estrutura organizacional ......................................................................................................... 52

Tabela 9 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação às tarefas realizadas na estrutura organizacional.................................................................... 53

Tabela 10 - Distribuição percentual de questões referentes ao fator humana diante das mudanças e da cultura organizacional ..................................................................... 54

Tabela 11 - Distribuição percentual das respostas em relação a percepção da capacidade de adaptação a mudanças ........................................................................................ 54

Tabela 12 - Distribuição percentual em relação ao conhecimento do PDI em vigor no IFMG ....................................................................................................................... 55

Tabela 13 - Distribuição percentual da Avaliação do PDI do IFMG ............................. 55

Tabela 14-Distribuição percentual sobre a avaliação da execução das metas propostas pelo PDI do IFMG................................................................................................... 55

Tabela 15 - Distribuição Percentual da consideração do modelo de gestão que está em vigor no IFMG ........................................................................................................ 55

Tabela 16 - Resultado do teste de diferenças das percepções entre docentes e técnicos administrativos em relação as questões aplicadas ................................................... 57

Tabela 17 - Distribuição percentual das questões que apresentaram diferenças significativas entre os cargos................................................................................... 58

Tabela 18 - Síntese da questão 30 .................................................................................. 59

Tabela 19 - Síntese da questão 31 .................................................................................. 59

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

1.1. Objetivos ............................................................................................................ 5

1.1.1. Objetivo Geral .................................................................................................... 5

1.1.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 5

1.2. Justificativa ........................................................................................................ 6

1.3. Estrutura do Texto ............................................................................................. 8

2. NOVAS ARQUITETURAS E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ................. 10

2.1. Arquiteturas Organizacionais .......................................................................... 10

2.1.1. Estrutura Organizacional .................................................................................. 11

2.2. Mudanças Organizacionais .............................................................................. 14

2.2.1. Fatores relacionados à mudança organizacional .............................................. 16

2.2.1.1. A influência da cultura organizacional no processo de mudança ..... 17

2.2.1.2. A influência dos métodos de trabalho no processo de mudança ....... 19

2.2.1.3. A influência da tecnologia na mudança organizacional .................... 20

2.2.1.4. O gestor e sua influência na mudança organizacional ...................... 20

2.2.1.5. Mudança organizacional e a influência das mudanças estruturais .... 21

2.3. Mudanças Organizacionais do Setor Público .................................................. 22

2.4. Fator Humano e Adaptação às Mudanças ........................................................ 27

2.4.1. A Resistência às mudanças organizacionais .................................................... 28

2.4.2. As causas da resistência à mudança organizacional ......................................... 29

3. PROCEDIMENOS METODOLÓGICOS .............................................................. 32

3.1. Caracterização da pesquisa .............................................................................. 32

3.2. Planejamento da Pesquisa ................................................................................ 33

3.2.1. Definição das variáveis fundamentais .............................................................. 34

3.2.2 Elaboração do instrumento de coleta de dados ................................................ 35

3.2.3 Definição da amostra de pesquisa e aplicação dos questionários .................... 36

4. CONTEXTO DA PESQUISA ................................................................................ 39

4.1. Instituto Federal de Minas Gerais .................................................................... 39

4.2. A História Educação Profissional e Tecnológica no Brasil ............................. 41

4.3. Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia e a mudança organizacional. ............................................................................................................ 44

4.4. O Plano de Desenvolvimento Institucional ...................................................... 46

5 . ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS ....................................... 48

5.1 Análise de Resultados ...................................................................................... 48

5.2 Interpretação de Resultados ............................................................................. 57

6 . CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 60

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 63

APÊNDICES .................................................................................................................. 70

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa aplicado aos servidores do IFMG .......... 70

1

1. INTRODUÇÃO

A criação dos Institutos Federais de Educação Ciência e Tecnologia – IFET - foi tema

de muitos debates no setor de educação por todo o território nacional. Para tal criação

foi necessário que as políticas estivessem voltadas à Educação Profissional e

Tecnológica, objeto de ações políticas que se iniciaram ainda no Brasil colônia.

O surgimento dos Institutos Federais de Educação Tecnológica estabelece vínculo com

a valorização da educação e das instituições públicas, aspectos centrais nas atuais

políticas, que tinham como objetivo fundamental a construção de uma nação soberana e

democrática, o que pressupõe o combate às desigualdades arquiteturais de toda ordem;

daí a imprescindibilidade do fortalecimento das ações e das instituições públicas.

O Decreto 6.095/2007 primeiro instrumento legal para a criação dos Institutos Federais

definia que “O Ministério da Educação estimulará o processo de reorganização das

instituições federais de educação profissional e tecnológica, a fim de que atuem de

forma integrada regionalmente”. E que esta reorganização seria pelo modelo de Instituto

Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (BRASIL, 2007).

Em 2008, foi dado inicio à reestruturação da rede federal de educação profissional, com

a aprovação pelo Congresso Nacional da Lei nº 11.892/2008 que institui a Rede Federal

de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, cria os Institutos Federais de

Educação, Ciência e Tecnologia.

A nova lei transformou as antigas autarquias de ensino tecnológico e profissional em

Institutos Federais, trazendo uma nova institucionalidade para a educação tecnológica e

profissional no Brasil. Antes, cada instituição possuía uma lei própria de criação e isso

dificultava a articulação e o trabalho em rede. Para constituir os Institutos Federais foi

feita a fusão das seguintes autarquias:

� 31 Centros Federais de Educação Tecnológica (Cefets);

� 75 Unidades Descentralizadas de Ensino (UNEDs);

� 39 Escolas Agrotécnicas Federais;

� 7 Escolas Técnicas Federais e

� 8 Escolas Técnicas Vinculadas a Universidades

2

A Lei nº 11.892/2008 originou a fusão autarquias que deu origem aos 38 Institutos

Federais. O Instituto Federal de Minas Gerais -IFMG - tem sua origem na fusão da

Escola Agrotécnica Federal de São João Evangelista, dos Cefets de Ouro Preto e

Bambuí e das UNEDs de Formiga e Congonhas. Além do IFMG, outros quatro

Institutos Federais e um Cefet compõem a Rede Federal de Educação Profissional e

Tecnológica no estado de Minas Gerais.

No final do ano de 2012 o IFMG era composto por doze campi: Bambuí, Betim,

Congonhas, Formiga, Governador Valadares, Ibirité (em implantação), Ouro Branco,

Ouro Preto, Ribeirão das Neves, Sabará, Santa Luzia (em implantação) e São João

Evangelista, além das unidades conveniadas de Pompéu, Piumhi, Oliveira, Bom

Despacho, João Monlevade. A instituição também mantém pólos de Ensino a Distância

nos municípios de Alfenas, Betim, Cachoeira do Campo e Cataguases, bem como tem

parceria para oferta do projeto especial do Proeja FIC nos municípios de Carandaí,

Congonhas, Sabará, Iguatama, Perdões, Pompéu e Santa Bárbara.

A partir do momento em que se constitui o IFMG, tem-se um cenário de profundas

mudanças na gestão e atuação das instituições que o compõem. Entretanto, apesar de

um dos momentos estabelecidos no planejamento estratégico ter sido a adequação da

arquitetura organizacional à nova estratégia proposta, a direção que assumia naquele

momento resolveu manter a arquitetura conforme a Lei nº 11.892/2008 inicialmente

aprovada pelo Ministério da Educação (MEC).

Ao longo dos anos que se seguiram, pequenas alterações foram realizadas pela direção

com o objetivo de tornar a atual arquitetura organizacional mais ágil e flexível.

Entretanto, as alterações realizadas podem ter permitido superar pequenas distorções

sem, no entanto, atingir os problemas crônicos que se apresentam, como, por exemplo, a

demasiada verticalização, a falta de autonomia dos diversos níveis hierárquicos, o

isolamento dos Departamentos acadêmicos e o desequilíbrio em função da estratégia

traçada.

O IFMG ainda tenta se reorganizar como arquitetura multicampi. O novo contexto

propõe um desafio especial - o de se constituir uma identidade única da arquitetura

multicampi, o que requer uma organização administrativa inovadora, com bases

próprias de rede. O IFMG, além da organização arquitetural multicampi e

3

pluricurricular, propõe uma nova institucionalidade e, consequentemente, exige novos

procedimentos de gestão. O argumento de que o novo é construído a partir do

aperfeiçoamento da cultura existente no ambiente organizacional, cabe aos gestores à

busca pela essência das funções institucionais estratégicas e táticas. De acordo com

Morin (2000):

Toda evolução é fruto do desvio bem-sucedido cujo desenvolvimento transforma o sistema onde nasceu: desorganiza o sistema, reorganizando-o. As grandes transformações são morfogêneses, criadoras de formas novas que podem constituir verdadeiras metamorfoses. De qualquer maneira, não há evolução que não seja desorganizador-reorganizadora em seu processo de transformação ou de metamorfose (MORIN, 2000, p. 82).

Dessa forma, percebe-se a necessidade de reformular, a partir da nova legislação, a atual

arquitetura organizacional do IFMG em função das novas exigências do ensino

profissional brasileiro. Para cumprir o seu papel institucional, o IFMG sugere-se uma

arquitetura mais flexível, descentralizada e com forte integração com os seus vários

campis.

O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI - é uma exigência legal (lei nº 10.861,

de 14/4/2004), sendo este um requisito imprescindível para reconhecimento e avaliação

de cursos superiores, de acordo com o decreto nº 5.773, de 2006. Entretanto, faz-se

necessário refletir, discutir e elaborar o PDI não como um instrumento burocrático, mas

como um instrumento de gestão, na dimensão estratégica, que possibilite o

desenvolvimento e a integração do planejamento institucional em todas as suas

dimensões.

A identidade da instituição no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a

que se propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à estrutura

organizacional e às atividades acadêmicas que pretende-se desenvolver deve ser

expressa no Plano de Desenvolvimento Institucional. O PDI considera a identidade da

instituição para o estabelecimento de objetivos, metas e estratégias para suas ações em

um horizonte de cinco anos.

O PDI 2009-2013 do IFMG procurou fundamentar-se na gestão democrática, na

autonomia administrativa, didático-científica e gestão financeira, na defesa do ensino de

qualidade, público e gratuito, na indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão,

interligados com seu compromisso social, no desenvolvimento sustentável, na igualdade

4

de condições de acesso e permanência do discente na Instituição e no fortalecimento dos

convênios, acordos de mútua cooperação, contratos e diálogos com a sociedade urbana e

rural. Ainda não se pode esquecer a valorização do ser humano, do respeito à liberdade

intelectual e de opinião na ambiência do trabalho acadêmico, na interdisciplinaridade de

ações e na busca dos avanços científicos e tecnológicos, comprometidos

institucionalmente com a sociedade e sua qualidade de vida.

A transformação organizacional é considerada a tentativa de tornar as organizações

estrategicamente saudáveis. Autores como Burgin e Koss (1993) define que a

transformação organizacional é como um processo, estrategicamente saudável, que

caracteriza as organizações que respondem efetivamente às mudanças, antecipa-se às

mudanças de forma a se beneficiar, e que conduzem a mudança em toda a organização

em que atuam.

A transformação para uma organização estrategicamente saudável tem como produto

uma organização de alto desempenho, que tem condições de sobreviver e prosperar no

ambiente globalizado. Sendo que as características organizacionais importantes para

conduzir a transformação de uma empresa tradicional para uma organização de alto

desempenho: visão, valores, estratégias, estrutura organizacional, sistemas e cultura

(BURGIN e KOSS, 1993).

As muitas pesquisas em torno das políticas educacionais consideram as mudanças

introduzidas por determinadas legislações como sendo o “marco zero na história de

educação (...) e criando um efeito-limite do tipo antes-e-depois” de acordo com Ball

(2006, p.12). Conceitua-se então que a arquitetura organizacional é:

A ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa enfrentada pela administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar decisões sobre a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários elementos de organização se combinam para criar uma empresa produtiva. Essas sérias de decisões constituem o que chamamos de arquitetura organizacional (NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1993, p. 29-30).

A atual arquitetura organizacional do IFMG muitas vezes não permite que se cumpra

com eficiência os requisitos de gestão estabelecidos pela a Lei nº 11.892/2008 que criou

os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia. O problema que o IFMG

5

enfrenta e que constitui a questão orientadora desta pesquisa consiste no seguinte: Quais

os desafios percebidos pelos servidores do Instituto Federal de Minas Gerais?

1.1. Objetivos

Para responder o problema em questão, os seguintes objetivos foram traçados:

1.1.1. Objetivo Geral

Analisar os desafios percebidos pelos servidores do IFMG no processo de implantação

da nova arquitetura organizacional advindo da Lei nº 11.892, sancionada em 29 de

dezembro de 2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva.

1.1.2. Objetivos Específicos

� Caracterizar as bases legais da nova arquitetura organizacional adotada pelo IFMG;

� Identificar os principais desafios advindos da nova arquitetura organizacional

proposta para os servidores do IFMG;

� Analisar o entendimento dos servidores do IFMG sobre as propostas de gestão

colocadas através do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG;

6

1.2. Justificativa

O uso do termo “arquitetura” que está relacionado aos estudos das organizações não

constitui inovação. Segundo Schweizer (1997) a arquitetura teria um significado

originário da concepção de um espaço que se realiza através de uma determinada

construção, estética e funcional, delimitando áreas e abrigando funções sociais e/ou

necessidades humanas.

Guerreiro Ramos (1981) busca uma função que seja substantiva e ao mesmo tempo

sustentável para as organizações, no próximo século XXI, as propostas de uma nova

arquitetura organizacional serão orientadas conforme as organizações contemplem no

processo de produção restrito a um nível qualitativo de suficiência e a um mercado

delimitado pela sua essência. O principal fator da nova arquitetura a ser projetado

consiste em organizações sejam capazes de concebê-las, subsidiárias e complementa-las

às necessidades humanas e não ao contrário, como vem ocorrendo até os nossos dias.

Os pressupostos que induzem as organizações a mudança são: agilidade das

transformações tecnológicas, intensificação da competição, concorrência com excesso

de oferta de produtos, globalização, expectativas dos consumidores/clientes, grande

participação do governo, modificações nos padrões de propriedade empresarial e

modificações na constituição da força de trabalho (NADLER, GERSTEIN e SHAW,

1993).

A arquitetura organizacional demanda conhecimento instrumental e pressupõe a

existência da técnica, além de ser uma arte, que também compreende a existência de

uma ciência que possibilita criar um "espaço organizacional" que expressa história,

conhecimento e experiências humanas. Pode-se dizer que arquitetura organizacional são

técnicas que estabelecem bases para a construção operacional das organizações e propõe

modificações que esta vier a demandar ao longo do tempo (SCHWEIZER, 1997).

Não se pode afirmar que exista um modelo único que sirva de pré-condição para a

eficácia da mudança. O êxito depende menos da coerência de um modelo e mais da

simultaneidade de perspectivas. Portanto, ser eficaz não é escravizar-se a um modelo, e

sim construir na crítica e na experiência das variações. O processo de mudança que as

organizações necessitam é marcado por oscilação, mesmo que desenvolvido sob uma

7

ótica de modelo se estratégias bem formulados e, ou que tenham sido amplamente

experimentados. Motta afirma que:

Estudar a mudança não é só procurar unidade e coerência entre modelos, mas enriquecer-se no conhecimento de suas variedades, superposições e complementações. Todos os modelos são parciais mesmo quando se apresentam como genericamente válidos; todos são necessários mesmo quando se proclamam suficientes (MOTTA, 1998, p. 16).

Araújo (2000), afirma que mudança organizacional é uma alteração significativa para as

organizações, portanto articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou

externo, com apoio e supervisão da administração superior. A mudança organizacional

deve atingir os componentes comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos),

estratégico e tecnológico (conhecimento).

A mudança seja ela qual for pode provocar resistência, os indivíduos sentem medo do

desconhecido e do novo. As necessidades mais fortes dos indivíduos são as

necessidades de segurança e estabilidade, autoestima, desta forma os seres humanos

sofrem um processo de reação quando são confrontadas com a mudança organizacional

e principalmente quando esta percepção da mudança vem acompanhada de sentimentos

que ameaçam as situações onde existe certa segurança, pois gera uma percepção de

ameaça ao “status quo”, provocando um desequilíbrio interno deflagrando certas

reações imediatas e provocando sentimentos mais ou menos fortes (BORTOLOTTI,

SOUSA JÚNIOR e ANDRADE, 2011).

Segundo Otranto (2010) os Institutos Federais são um novo modelo institucional, sendo

considerada a expressão maior da atual política pública de educação profissional

brasileira, pois vem gerando mudanças altamente significativas na vida e na história das

instituições de ensino que aderiram à proposta governamental instituída pela lei nº

11.892/2008, por esse motivo essas mudanças precisam ser acompanhadas bem de

perto.

Com a nova situação proposta pela Lei nº 11.892/2008e para estudos posteriores

registrar e acompanhar a expansão, investigar se as promessas estão sendo cumpridas,

para que se possa avaliar se, realmente, a atual política tem condições de contribuir para

a expansão, com qualidade socialmente referenciada, da educação profissional

brasileira, deixando claro que o nosso objetivo é a percepção dos servidores do IFMG

em relação as mudanças que vem ocorrendo na Instituição.

8

A ideia que se defende neste trabalho é caracterizar as bases legais da nova arquitetura

organizacional com base nos pressupostos básicos estabelecidos a partir dos requisitos

de gestão definidos pela reforma do ensino profissional brasileiro. A lei nº

10.861/2004propõe a construção deum Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)

visando metas e objetivos para cumprir o papel que lhe é reservado dentro do novo

modelo organizacional.

Assim sendo, a questão básica a ser discutida, conforme nos ensina Lakatos e Marconi

(2010, p. 138), é a arquitetura organizacional a ser construída. A variável dependente é

o papel que cumpre o IFMG na educação profissional brasileira a partir dos

pressupostos básicos estabelecidos nos requisitos de gestão definidos pela a Lei nº

11.892 que criou os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia.

Para a instituição estudada, o presente trabalho pode constituir uma oportunidade de

reflexão sobre o modelo de gestão ora adotado, apontando sugestões para corrigi-lo ou

aperfeiçoá-lo.

Para a academia, a pesquisa constitui um estudo sobre a nova arquitetura organizacional

no setor público, que se apresenta como inovador e produtivo. Como se trata de um

tema novo, já que os IFETs foram criados em 2008, não se dispõe ainda de estudos

voltados para o objetivo proposto nesta dissertação.

1.3. Estrutura do Texto

Esta dissertação é composta das seguintes partes: Introdução, que apresenta o tema,

aborda-se a relevância do mesmo, identifica-se a questão orientadora da pesquisa,

justifica-se a escolha do tema e definem-se os objetivos.

No capítulo II, apresenta-se uma análise histórico-lógica sobre como surgiram às novas

arquiteturas organizacionais na atualidade e de modo especial no Brasil, como essas

mudanças organizacionais podem ocorrem no serviço publico e como é a adaptação a

mudanças do fator humano dentro dessas instituições.

9

No capítulo III, apresenta-se a metodologia utilizada, realçando o tipo de pesquisa, a

amostra estudada, os instrumentos de coleta adotados, o delineamento e tratamento

estatístico dos resultados.

O capítulo IV é apresentação do objeto deste estudo e constitui, portanto, uma análise

do contexto da pesquisa.

O capítulo V apresenta os resultados encontrados pela pesquisa realizada. A análise dos

dados coletados demonstra quais foram os problemas identificados pelos servidores do

IFMG no processo de implantação do modelo de gestão advindo da nova arquitetura

organizacional imposto pela Lei nº 11.892/2008 e contextualizado pelo PDI, as

condições para implementação e os resultados da adaptação às mudanças pelo fator

humano.

Finalizando, no capitulo VI, são apresentadas as considerações finais: o posicionamento

e as sugestões da autora ressaltando a importância do trabalho para a instituição

pesquisa, as demais instituições e a academia.

10

2. NOVAS ARQUITETURAS E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Este capítulo reúne os principais autores, conceitos e modelos das novas arquiteturas

organizacionais surgidas na atualidade e de modo especial no Brasil, como essas

mudanças organizacionais podem ocorrem no serviço publico e como é a adaptação a

mudanças do fator humano dentro dessas instituições, observando os aspectos mais

relevantes para a construção desta dissertação.

2.1. Arquiteturas Organizacionais

A arquitetura organizacional é um dos maiores desafios que uma instituição tem para

sobreviver no mundo globalizado e competitivo, e é preciso que se molde e se adapte

conforme o seu ambiente de atuação. Observando os cenários contemporâneos do

mundo do trabalho, pode-se dizer que o mais importante e influente neste ambiente é a

estrutura na qual a organização está delineada para materializar os seus objetivos. Para

Fernandino e Oliveira (2010):

O termo estrutura organizacional é usualmente referido como equivalente à arquitetura organizacional. Embora seja muito importante para o desenho da organização, porque reflete a alocação interna de poder status, a estrutura não constitui sua face mais considerável. Também as dimensões processos, pessoas e recompensas têm-se tornado tão relevantes quanto ela, porque influenciam o desempenho e a cultura da organização (FERNANDINO E OLIVEIRA, 2010, p. 1081).

Nadler, Gerstein e Shaw (1993), que são os idealizadores desta terminologia, definem

arquitetura organizacional como um conjunto amplo de características organizacionais a

ser considerado pelos gestores e executivos da alta administração. A ideia central sobre

o que venha a ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão sobre o processo de

sua construção.

O conceito administrativo para Arquitetura organizacional é a forma de articulação ou o

modus operandi dos vários sistemas, estruturas, processos e estratégias que constituem

uma instituição. A arquitetura inclui estrutura formal, projeto de práticas de trabalho,

natureza da organização informal - cultura organizacional - estilos de operação e

processos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoas (NADLER, 1993).

A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato otimizando fatores

considerados cruciais, como o próprio trabalho desenvolvido, o pessoal que o executa e

as normas e padrões que o regem. Segundo o autor Araújo (2011) arquitetura

11

organizacional é a abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes

organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma

organização mais forte; e constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do

espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas.

Para Nadler, Gerstein e Shaw (1993), a:

Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa enfrentada pela administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar decisões sobre a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários elementos de organização se combinam para criar uma empresa produtiva. Essas sérias de decisões constituem o que chamamos de arquitetura organizacional (NADLER, GERSTEIN E SHAW, 1993, p. 29-30).

A arquitetura de uma organização consiste, pois, “para representar seu completo ciclo

de vida. Simultaneamente, tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e

análise da organização. Sem a arquitetura organizacional, gestores de uma organização

andam às cegas no tocante às decisões de caráter fundamental”. (PERA, 2000 apud

ARAÚJO, 2011, p. 180).

2.1.1. Estrutura Organizacional

Para conceituar estrutura organizacional, pode-se citar Stoner e Freeman (1992, p. 230)

conceituam estrutura organizacional como a "forma pela qual as atividades de uma

organização são divididas, organizadas e coordenadas". Mintzberg (1995, p.10) afirma

que "a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total

das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a

coordenação entre essas tarefas". Hatch (1997) que apresenta uma definição bastante

genérica cita-se: “estrutura é o relacionamento entre as partes de um todo organizado”.

Wagner III e Hollenbeck (2000, p.327) que incorporam os indivíduos às definições de

estrutura organizacional, afirmam que é "uma rede relativamente estável de

interdependências entre as pessoas e as tarefas que compõem a organização".

A estrutura de uma organização é formada em decorrência de diferentes combinações

dos mecanismos de padronização, coordenação, formalização, especialização,

departamentalização e centralização. A burocracia de uma organização é o conjunto de

fatores citados e o grau que são empregados dita o tipo de estrutura que irá prevalecer.

12

Dessa forma, Wagner III e Hollenbeck (2000) classificam as diferentes estruturas

organizacionais em três grupos: as estruturas pré-burocráticas, as estrutura burocráticas

e as estruturas pós-burocráticas. As estruturas pré-burocráticas têm características

marcantes da burocracia, como: padronização, formalização e acentuada especialização.

Já as estruturas burocráticas têm características funcionais, divisionais e matriciais. As

estruturas pós-burocráticas buscam novos arranjos e alternativas de alterar sua estrutura

para obter maior agilidade.

Fazendo a analise de outras tipologias de estruturas organizacionais, pode-se enquadrar

na categoria de estruturas pré-burocráticas a estrutura simples de Mintzberg (1995) e

Hatch (1997). Outros autores indicam como estruturas pós-burocráticas as estruturas de

negócios ou multiunitárias, as estruturas virtuais ou em rede e a adhocracia.

Conforme Mintzberg (1995) as estruturas burocráticas são: a burocracia mecanizada,

que apresenta alta especialização e a pratica constante de tarefas, se torna o resultado

diferenciação horizontal, a burocracia profissional se distingue da burocracia

mecanizada apenas quanto ao tipo de padronização, pois os métodos de padronização do

processo de trabalho perdem espaço para os métodos de padronização de habilidades e

divisionalizada, o comum em organizações muito grandes são os métodos de

padronização ocorrem através de resultados.

Para analisar uma estrutura organizacional é preciso conhecer os elementos que a

compõem. Conforme teóricos como Hall (1984), Bowditch e Buono (1992), Stoner e

Freeman (1992), Mintzberg (1995), Hatch (1997) e Wagner III e Hollenbeck (2000),

pode-se encontrar nas organizações um nível de associação maior ou menor com os

seguintes tipos de estrutura organizacional: centralização, formalização, complexidade,

coordenação, divisão do trabalho e departamentalização.

Hall (1984) define que centralização está ligada à distribuição de poder nas

organizações. Bowditch e Buono (1992) citam que a centralização refere-se à

localização da autoridade para tomar decisões na organização. Hatch (1997),

observando os elementos componentes de uma estrutura organizacional, afirma que a

centralização está ligada diretamente ao nível da organização onde as decisões são

tomadas. Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 316) conceituam a centralização como "a

concentração de autoridade e decisão na cúpula de uma empresa".

13

O agrupamento das pessoas se efetiva de acordo com a similaridade da função exercida

ou conforme o fluxo de trabalho de acordo. Estruturas funcionais são centralizadas e

organizadas de acordo com a departamentalização funcional, ou seja, o agrupamento

das pessoas é de acordo com a função executada. Estruturas divisionais são em parte

descentralizadas e a sua departamentalização é divisional, os grupos de pessoas são

formados conforme a similaridade de produto, localização geográfica ou clientes, de

acordo como critério estabelecido pela organização (HALL, 1984).

A afirmação de Mintzberg (1995, p. 11) é que "a estrutura envolve duas exigências

fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da

coordenação entre tais tarefas". Segundo o autor, essa coordenação entre tarefas ocorre

por meio de três mecanismos básicos: o ajuste mútuo (conseguido através do processo

simples da comunicação informal); a supervisão direta (uma pessoa assume a

responsabilidade pelo trabalho dos outros) e a padronização (fixada conforme a

especificação das habilidades, do processo de trabalho e das saídas) e alcançada através

de mecanismos como a formalização, a profissionalização, o treinamento e a

socialização.

Segundo Hatch (1997), a diferenciação horizontal é medida através do número dos

diferentes departamentos dentro da organização e a diferenciação vertical é medida pelo

número de níveis existentes entre a posição mais alta e a mais baixa na hierarquia da

organização.

Para Wagner III e Hollenbeck (2000, p.311) a especialização ou divisão do trabalho é “o

modo pelo qual o trabalho de uma organização é dividido em tarefas individualizadas”,

sendo resultado natural da padronização e pode ser tanto horizontal quanto vertical. A

diferenciação da organização horizontal e verticalmente a torna mais complexa.

As estruturas matriciais, por sua vez, somam características das estruturas funcional e

divisional, onde em um mesmo nível hierárquico estão chefes de divisão e chefes de

função; para tanto, os funcionários estão subordinados a dois chefes, devendo reportar-

se a cada um conforme o objetivo da questão (WAGNER III e HOLLENBECK, 2000).

14

2.2. Mudanças Organizacionais

A mudança organizacional cada vez mais se torna uma realidade do mundo atual. As

organizações provavelmente terão de enfrentar ainda mais mudanças no futuro; o ritmo

acelerado faz com que as organizações coloquem em prática novos procedimentos ou

tecnologias projetadas para se realinhar.

Sales e Silva (2007)dizem que é fato irrefutável que muitas transformações afetam

profundamente a sociedade, e contribui de maneira significativa na evolução mundial.

Nos dias de hoje, diversas organizações estão entrando no processo de mudança

organizacional, mudanças essa que são inevitáveis no dia a dia das organizações

podendo ser em qualquer aspecto, não se restringindo somente ao contexto

organizacional. Para Senge (1990):

Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar. (SENGE, 1990, p. 76).

Com as mudanças cada vez mais rápidas as organizações para sobreviver precisam

romper barreiras buscando garantias de permanência no mundo dos negócios, onde o

mercado se torna mais e mais competitivo. “A forma pela qual as organizações são

conduzidas será responsável pelos seus resultados” (FREITAS et al., 1997).

Segundo Morgan (1996, p. 53) as “organizações são sistemas abertos que necessitam de

cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como

adaptar-se a circunstâncias ambientais”. As organizações à medida que fortalecem suas

identidades, e iniciam processos de transformações mais amplos podem estabelecer as

bases para a própria destruição, ou então criar as condições que permitirão sua evolução

simultaneamente ao ambiente. Silva e Vergara (2002) afirma que a mudança

organizacional é um dos temas que mais têm despertado interesse nos estudos

organizacionais nas últimas décadas e como consequência, a geração de estudos para

solucionar problemas no momento de mudanças, tanto para as organizações como para

os indivíduos.

15

O quadro 01 foi apresentado por Capelli (2009) na dissertação Mudança Organizacional

e Fatores Críticos de Sucesso: Estudo de Caso no Sistema FIERGS, o autor reúne os

conceitos apresentados por diversos teóricos sobre mudança organizacional.

Conceitos consolidados Autor

Qualquer modificação nos componentes organizacionais significativas (pessoas,

estrutura, produtos, processos e cultura) - sejam estas planejadas ou não, formais ou

informais - que atinjam a maioria dos membros da organização e tenha objetivo de

melhoria de desempenho organizacional, em resposta às demandas internas ou

externas.

Bressan (2004)

Toda alteração ocorrida na organização, planejada ou não, decorrente de fatores

internos ou externos à mesma, que trazem impactos nos resultados ou nas relações

entre as pessoas no trabalho.

Bruno-Faria

(2003)

Qualquer informação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,

humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em parte ou conjunto da

organização.

Wood Jr. (2009)

Atividades intencionais proativas e direcionadas para obtenção das metas

organizacionais estabelecidas. Robbins (1999)

Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, mantendo a

congruência entre os componentes organizacionais.

Nadler et al.

(1995)

Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica ou ponto de vista

individual, que possibilita pessoas pensar e falar sobre a mudança que percebem.

Ford e Ford

(1995)

Sequência de eventos que se desabrocham durante a existência da entidade

organizacional e que relatam um tipo específico de mudança.

Van de Vem e

Poole (1995)

Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas, que

objetivam a mudança planejada do ambiente de trabalho, para elevar o

desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.

Porras e

Robertson (1992)

Alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada - por pessoal

interno ou externo à organização - que tenha o apoio e supervisão da administração

superior e atinja integradamente os componentes: comportamental, estrutural,

tecnológico e estratégico.

Araújo (1982)

O desempenho de uma empresa depende de como a mesma adapta-se em função do

ambiente na qual atua, moldando-se em função do tipo de negócio, mercado

inserido, produtos produzidos ou estilo de gestão instalado.

Mandelli (2003)

Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais: pessoas,

trabalho, estrutura formal, cultura, ou relações entre organização e seu ambiente -

que gerem consequências relevantes de natureza positiva ou negativa, para a

eficiência, eficácia e sustentabilidade organizacional.

Lima (2003)

Quadro 1- Conceitos Consolidados de Mudança Organizacional Fonte: Adaptado de CAPELLI (2009, p. 22).

16

Após analisar os conceitos de Mudança Organizacional apresentados no quadro 01, a

autora deste trabalho considera que aquele que tem uma maior abrangência e concisão

para esta dissertação é o proposto por Bressan (2004, p. 12), segundo o qual a mudança

organizacional é qualquer modificação nos componentes organizacionais significativos

(pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura) - sejam estas planejadas ou não,

formais ou informais - que atinjam a maioria dos membros da organização e tenha

objetivo de melhoria de desempenho organizacional, em resposta às demandas internas

ou externas.

2.2.1. Fatores relacionados à mudança organizacional

As organizações vivem constantemente o desafio de mudar. Fatores como globalização,

competitividade, desenvolvimento sustentável, novas tecnologias, surgimento de novas

potências mundiais, entre outros, estão fazendo com que as organizações promovam

mudanças organizacionais para se adequarem aos novos contextos e padrões, a fim de

não se tornarem obsoletas.

Segundo Schein (1992), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura

organizacional, ou seja, quanto mais importante à ação de mudança for para a estratégia,

maior deve ser sua compatibilidade com a cultura organizacional. Visando ter eficácia

no processo de mudança é preciso considerar o ambiente e a cultura de cada

organização, os indivíduos, seus fatores comportamentais e emocionais que são de

grande importância no processo.

De acordo com Gonçalves (1998):

As empresas têm pelo menos três motivos para se adaptarem: tirar o atraso das décadas que passam sem realizar maiores ajustes, adequar-se às novas exigências que obrigam as empresas a aprender a modificar-se continuamente, e simplesmente corrigir o que se provou não estar correto no desenho das empresas convencionais (GONÇALVES, 1998, p. 7).

Robbins (1999) afirma que existem seis aspectos específicos que podem provocar

mudanças organizacionais: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques

econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Os aspectos

citados pelo autor podem ser notados, no ambiente externo ou interno em que as

organizações estão inseridas fazendo com que em alguns momentos a pressão exercida

por eles provoque mudanças.

17

O grande desafio consiste em mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os

valores organizacionais e vislumbrando vantagem competitiva no mercado em que atua

(PADOVEZE e BENEDICTO, 2005).

Segundo Wood Jr. (2009), quanto à natureza a mudança estará correlacionada com as

características estruturais como: organograma, funções, tarefas; estratégicas;

tecnológicas (processos e métodos de produção) ou comportamentais (relações

interpessoais). As mudanças ocorrerão como resposta a alguma mudança ocorrida no

ambiente de inserção ou por identificação de alguma necessidade de alteração

organizacional fundamental para atingir os objetivos.

Rabelo (2010) observa que as mudanças provocam alterações em vários aspectos de

uma organização como: cultura, métodos de trabalho, tecnologias, a forma de interação

entre pessoas, nos processos sobre os quais passarão a atuar. O desafio mais importante

e crítico no processo de mudança é fazer com que as pessoas se comprometam visando

atingir resultados e que consigam se sentir agentes importantes no processo.

Muniz e Tadeucci (2010) afirmam que várias mudanças das últimas décadas deixaram

profundas marcas, e criaram um novo modelo de gestão nas organizações se um novo

posicionamento de seus gestores. Com as fusões, reestruturações, expansão de negócios,

descentralização de unidades, desinvestimentos, mudanças econômicas e políticas,

ampliação dos sistemas de tecnologia da informação e criação de uma consciência

ecológica, vários papéis dentro das organizações últimas duas décadas mudaram

consideravelmente.

Logo, infere-se que a mudança organizacional requer uma ação sobre o funcionamento

da organização, mas também afeta as pessoas e seus comportamentos.

2.2.1.1. A influência da cultura organizacional no processo de mudança

Segundo o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa, cultura é o "ato, efeito ou modo de

cultivar" e, ainda, "o complexo dos padrões de comportamento das crenças, das

instituições, das manifestações culturais, intelectuais etc., transmitidos coletivamente, e

típicos de uma sociedade" (BUENO, 1975).

Segundo Thompson (1995) a cultura é:

18

Uma “hierarquia estratificada de estruturas significativas”; consiste de ações, símbolos, sinais, de “trejeitos, lampejos, falsos lampejos, paródias”, assim como manifestações verbais, conversações e solilóquios. Ao analisar acultura, entramos em emaranhadas camadas de significados, descrevendo e reescrevendo ações e expressões que já são significativas para os próprios indivíduos que estão produzindo, percebendo e interpretando essas ações e expressões no curso de sua vida diária. As análises da cultura — isto é, os escritos etnográficos dos antropólogos — são interpretações de interpretações, abordagens de segunda ordem, por assim dizer, sobre um mundo que já é constantemente descrito e interpretado pelos indivíduos que compõe esse mundo. (THOMPSON, 1995, p.175-176)

Os teóricos da administração empregaram o termo “Cultura Organizacional” para

enfatizar a importância da esfera simbólica na organização. A maior preocupação desses

teóricos seria como os valores, as crenças e os símbolos sugestionavam o

comportamento das pessoas, bem como o resultado econômico e os processos de

mudança organizacional. Pereira (2010) cita alguns autores que conceituam Cultura

Organizacional e dentre eles alguns têm merecido destaque.

Schein (1992), cujo tema principal do seu trabalho esta voltado para cultura corporativa,

apresenta a seguinte definição:

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos (basicassumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas (SCHEIN, 1992, p. 12).

Fleury (1989) afirma que é possível identificar três tipos de postura com relação à

pesquisa dos fenômenos culturais das organizações: a postura Empiricista, ou do

fotógrafo social, considera a sociedade como a somatória de indivíduos e a cultura como

a somatória de opiniões e comportamentos individuais; a postura do Antropólogo, onde

o pesquisador entra na vida organizacional como observador; e a postura do Clínico ou

terapeuta, que vê organização como cliente ou objeto de estudo, e buscando insights

assistir na resolução apresentadas pelas organizações.

Alguns autores brasileiros também têm se dedicado ao estudo da cultura organizacional.

Liderando um grupo de pesquisadores da Faculdade de Estudos Administrativos – FEA

- da Universidade de São Paulo– USP -, Fleury (1989) apresenta a seguinte definição:

Cultura organizacional como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY, 1989, p. 22).

19

Hofstede (2003), que dedicou várias pesquisas ao estudo das características de

diferentes culturas organizacionais, apresenta a seguinte definição:

Cultura organizacional pode ser definida como “programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra”, que pode ser de certa maneira influenciada por traços da cultura nacional. (HOFSTEDE, 2003, p. 210).

Embora seja constituída por uma série de padrões não escritos, a cultura organizacional

na esfera pública possui peculiaridades promissoras de análise, devido ao fato de esta

ser organizada mediante um conjunto de regras de caráter impessoal – como em toda

burocracia – que, de certa forma, delimita formalmente o espaço organizacional. A

cultura organizacional burocrática caracteriza-se por ser um tipo de cultura

hierarquizada, onde existem linhas claras de responsabilidade e autoridade, sendo que o

trabalho é organizado e sistemático (SARAIVA, 2002).

Portanto, cada organização forma uma cultura organizacional particular, sustentada,

transmitida e transformada por meio da interação social resultado da coletividade e das

praticas e atividades sociais.

2.2.1.2. A influência dos métodos de trabalho no processo de mudança

O método de trabalho projetado para a mudança organizacional é o grande desafio que

as organizações enfrentam, o processo necessita de uma boa estratégia, coordenação e

planejamento de mudança.

Método conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (LAKATOS e MARCONI, 2010, p. 82).

Serra e Torres (2004) afirma que estratégia empresarial é:

O conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. (SERRA e TORRES, 2004, p.05).

Os métodos de trabalhos usados no processo de mudança para serem bem sucedido,

devem ser compostos por um conjunto de meios que formam a engrenagem da gestão

organizacional, os componentes e atitudes a mudança organizacional tem suas

características principais em alterar padrões existentes, fazendo com que a organização

20

possa enfrentar o mercado globalizado. Visando minimizar impactos negativos e

barreiras que surgem no processo de mudança organizacional.

2.2.1.3. A influência da tecnologia na mudança organizacional

Com o advento da tecnologia da informação houve um aumento dos ciclos de mudanças diminuindo seu período de duração (Castro e Cazarini, 2004).

No mundo globalizado as novas tecnologias promovem impacto de grandes proporções

nas organizações. A rapidez com que as informações estão disponíveis a consulta e para

a execução de processos provoca uma competitividade muito grande entre as

organizações. A evolução tecnológica ocasiona mudanças significativas, que afeta não

somente a estrutura da organização, mas também a sua cultura e estratégia.

Motta (1998, p. 94) coloca que a mudança tecnológica envolve: “alteração da

tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja, rever a

forma pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais”. A tecnologia no

processo de mudança organizacional adota novas ferramentas, e provoca interferência

na forma como a empresa opera.

Para Mintzberg (1995) as novas fontes de vantagem competitiva das organizações estão

sendo impulsionadas pela agilidade e convergência da inovação, conhecimento e

tecnologia. No entanto a tecnologia da informação representa um papel muito

importante em se tratando de mudança organizacional, pois ela produz uma

remodelação de processos, com redução de pessoal, agilidade, rapidez e controle da

implantação da mudança, o fator tecnologia e a mudança alinhada ao negócio da

organização produzem grandes benefícios.

2.2.1.4. O gestor e sua influência na mudança organizacional

A mudança organizacional é sempre de responsabilidade do gestor que precisa durante o

processo de mudança para ter o controle de maneira não inflexível e não liberal. Uma

das características do gestor segundo Araújo (2010) é:

21

Ter a autoridade do saber e não apenas um a autoridade de cunho disciplinar, hierárquico. É imprescindível, por essa razão, que o processo de mudança seja entendido sempre em nível de debate e discussão, e tenha por objetivo moldar, ajustar, de forma rigorosamente profissional, o comportamento das pessoas (ARAÚJO, 2011, p. 257).

Buscando compreender os atributos que o gestor da mudança deve ter Bauer (2008,

p.226) sugere a redefinição dos papéis dos gestores, acrescentando à idéia de que os

gestores da mudança são como “os guardiões do espírito de equipe corporativo, da visão

compartilhada de futuro e da conservação da cultura organizacional, expressa em termos

de valores”.

Cenários de mudanças organizacionais necessitam de gestores que se antecipem ao

futuro, problemas, necessidades ou mudanças, que seja capaz de mudar eventos em vez

de reagir a eles, fazendo com que as coisas aconteçam, é preciso antecipar e administrar

o impacto das mudanças ambientais sobre as pessoas e sobre a estrutura organizacional

a realidade deve ser continuamente interpretada e os novos valores e significados na

organização amplamente divulgados e analisados.

2.2.1.5. Mudança organizacional e a influência das mudanças estruturais

Bertero (1976) afirma que mudança estrutural é:

Necessária para que se possa alterar o processo decisório na administração pública. Sem um claro contexto estrutural, a aplicação de outras técnicas e expedientes correm o risco da inconsequência. Numa estrutura perfeitamente adequada à estrutura de tarefas, com suficiente flexibilidade para comportar formulações e reformulações de estratégia ou de objetivos e onde os indivíduos membros sintam-se plenamente integrados, participantes e capazes de realizar suas aspirações e expectativas no âmbito da organização (BERTERO, 1976, p. 30).

Segundo Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.246), as "mudanças estruturais são

mudanças no projeto da organização, nas tarefas organizacionais ou nas estruturas

específicas que influenciam, regulam e controlam comportamento".

Para Mintzberg (1995, p.10), a mudança na estrutura organizacional é “a soma total das

maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a

coordenação entre essas tarefas”.

As mudanças estruturas são compreendidas como necessárias nas organizações, e

consideradas em projetos de dimensões e complexidade significativos, porém não são

capazes para garantir a implantação de mudanças.

22

2.3. Mudanças Organizacionais do Setor Público

Não é o mais forte, nem o mais inteligente que sobrevive, mas o que melhor se adapta às mudanças (Charles Darwin).

Para Santos et al. (2012) o setor público não está imune às mudanças organizacionais.

Para se tornarem competitivas e caminharem junto com o setor privado, as organizações

públicas precisam mudar. A administração pública vem sofrendo uma sucessão de

reformas, as quais estão modificando a arquitetura organizacional e a cultura

organizacional.

Drucker(2002) há meio século, afirma que o setor que mais necessita da teoria da

administração é o setor público. Entretanto, para algumas pessoas, entre elas o próprio

Drucker, a teoria da administração no setor público traduziu-se em um insucesso

constante. Podemos observar que com a privatização de alguns setores públicos, a

obtenção de fáceis vitórias ocorreu, podendo-se concluir que as áreas privatizadas do

setor público nunca deveriam ter sido públicas. Quando a teoria da administração foi

aplicada a áreas que precisavam continuar no setor público em especial os setores da

saúde e educação notamos que os resultados frequentemente foram instáveis.

Micklerthwait e Wooldridge (1998), afirma que as circunstâncias peculiares do setor

público apenas realçam as discrepâncias características da teoria da administração no

setor privado, e não existe uma grande, nova e eficiente teoria da administração no setor

público. Apesar desses fatores contraditórios as vitórias existem no setor público, mas

frequentemente são “vitórias de Pirro".

Apesar todas as frustrações inevitáveis, a teoria da administração trouxe mais benefícios

do que prejuízos ao setor público, mesmo no Brasil, onde são conhecidas as mazelas do

setor público. O que se observa é que as organizações estão procurando se tornar mais

enxutas, com linhas de autoridade mais transparentes e com objetivos mais claramente

definidos.

Segundo Saraiva (2002) que afirma que obstáculos bastante significativos são

encontrados nas tentativas de mudança até sua consolidação, portanto é preciso atuar

diretamente sobre os pressupostos básicos da organização e suas relações de poder, o

que inúmeras vezes provocam resistências muito fortes.

23

Na década de 1930, com o surgimento do Estado Novo e a firmação do Brasil com

política de expansão no setor público, tem-se o início de uma administração pública

brasileira, que se constitui em moldes profissionalizados, inspirada no modelo de

administração científica taylorista/fayolista, com uma gestão profissional e impessoal,

aproximando-se de uma burocracia nos padrões weberianos (SILVA e FADUL, 2010).

Os autores Silva e Fadul (2010) afirmam que a partir da década 1930, uma sucessão de

reformas vem ocorrendo, cujos processos, respeitando o tempo histórico, tiveram

impactos significativos, profundos, e moldaram a cultura das organizações da

administração pública, definindo, assim, as suas especificidades.

Classificam essas mudanças em duas grandes categorias, quais sejam: reformas paradigmáticas e reformas não paradigmáticas, colocando entre as primeiras àquelas mais abrangentes e significativas em relação ao seu impacto na estrutura administrativa do país, e entre as segundas, as que provocaram transformações menos amplas no setor público (FADUL e SOUZA, 2005).

As reformas paradigmáticas mostradas na figura 01 identificam quatro grandes esforços

reformistas ocorridos no Brasil. A primeira dessas reformas se iniciou nos anos 1930,

durante o período do Estado Novo. Além desta, são consideradas reformas significavas

o Decreto-Lei nº 200/67 do Regime Militar, a reforma empreendida com a Constituição

de 1988 e a reforma dos anos 1990, iniciada no Governo Collor e consolidada de forma

extensiva e aprofundada no Governo de Fernando Henrique Cardoso (FADUL e

SOUZA, 2005).

24

Figura 1 - Mapa Conceitual das Reformas Paradigmáticas Fonte: FADUL. E., e SOUZA, A. R. Políticas de reformas da administração pública brasileira: uma

compreensão a partir de seus mapas conceituais, 2005.

25

A figura 02 nos mostra as reformas não paradigmáticas apresentam um traço em

comum: a inexistência de subcategorias que representem uma política articuladora das

ações específicas de modernização da administração pública. O segundo governo

Vargas: democratização e a crise político-institucional; pelo Governo Juscelino

Kubistchek, marcada pela criação do Plano de Metas; pelo. Governo João Goulart: a

integração do sistema tributário federal, a reestruturação e modernização das estruturas

administrativas da fazenda, criação do Serviço de Processamento de Dados (SERPRO)

e a institucionalização de políticas de treinamento de pessoal para o Ministério da

Fazenda. No Governo de Fernando Collor de Mello, a política de modernização

administrativa tinha como principal pressuposto a desconstrução do setor público. Esta

reforma, portanto, abala o aparelho do Estado brasileiro contribuindo para o

enfraquecimento da sua capacidade gerencial (FADUL e SOUZA, 2005).

Figura 2 - Mapa Conceitual das Reformas Não-Paradigmáticas Fonte: FADUL. E., e SOUZA, A. R. Políticas de reformas da administração pública brasileira: uma

compreensão a partir de seus mapas conceituais, 2005.

26

As reformas realizadas durante o governo de Luiz Inácio Lula da Silva são

caracterizadas na figura 03 pelos seguintes aspectos: Estado promotor da inclusão

social; as reformas do modelo de gestão pública; as ações voltadas para a inovação

gerencial. E também pelas reformas na estruturação do executivo federal. Ao observar o

conjunto de reformas que vêm ocorrendo, verifica-se que elas poderão se tornar

reformas paradigmáticas, devido aos impactos significativos relativos à amplitude e

profundidade das ações previstas (FADUL e SOUZA, 2005).

Figura 3 - Mapa Conceitual das Reformas do Governo Lula Fonte: FADUL. E., e SOUZA, A. R. Políticas de reformas da administração pública brasileira: uma

compreensão a partir de seus mapas conceituais, 2005.

Antes de promover à mudança organizacional as empresas sejam públicas ou privadas

necessitam analisar qual dimensão ou tipo de mudança que estão dispostas a fazer.

Provocar mudança nas pessoas e na cultura organizacional podem trazer alterações nos

27

comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, que afetam a cultura

organizacional.

2.4. Fator Humano e Adaptação às Mudanças

O fator humano tanto em organizações públicas e privadas pode fazer a diferença

quanto ao sucesso ou fracasso, pois são fatores estratégicos, na fase de mudanças

organizacionais. Torre (1995 apud Ferraresi, 2004) sustenta que ainda passamos por

uma evolução dos recursos naturais para os recursos estratégicos, chamados de gestão

da informação e do conhecimento. Segundo Robbins (2003):

Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros resistem às mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de casualidade caótica... mas existe uma séria desvantagem à mudança: ela impede a adaptação ao progresso (ROBBIN, 2003).

Sá e Trindade (2003) consideram que num processo de transformação organizacional os

indivíduos atravessam todo um processo de crise interior que abala sua estrutura de

formação, cultura, valores, comportamentos, tanto em âmbito individual como

profissional.

Para Camillo (2003), as mudanças, tanto individual como organizacional, só mostram

resultados, quando os funcionários da organização sentem a necessidade de mudar. É

preciso que haja a uma consciência individual e organizacional que mostrem a

necessidade de aceitar as mudanças, caso contrario não adiantara um programa de

aprendizagem organizacional bem estruturado e melhor apresentado. É necessária a

adoção por parte das organizações de técnicas de gestão participativa, onde a integração

de todos os seus membros na consecução de novos objetivos, visando tirar proveito das

mudanças.

As pessoas têm diferentes reações quando se fala em mudança e o que determina essa

reação, segundo Davis e Newstrom (1996), são os sentimentos que cada indivíduo

desenvolve diante das mudanças podem ocorrer de maneiras diversas, devido à história

de vida de cada um e do ambiente de trabalho. Ao analisar esses sentimentos pode-se

dizer que a resistência às mudanças é uma reação natural do ser humano, pois o novo, e

o desconhecido, podem interferir em seu status quo já determinado.

28

Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 376) afirmam que mudança é declarada gera

resistência “porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à

maneira estabelecida de fazer as coisas”. Para Montana e Charnov (1998, p. 337), “as

pessoas resistem às mudanças porque apesar de bem intencionadas, elas ameaçam o

status quo, o que já é conhecido”. Sendo assim, a resistência a mudanças dos indivíduos

é porque querem preservar o que já esta estabelecido sentido assim mais confortáveis,

afinal é muito mais fácil e seguro para eles executar suas atividades como estão

acostumados. Cria-se assim, ainda a capacidade riscos e ir contra os hábitos

estabelecidos.

2.4.1. A Resistência às mudanças organizacionais

“Toda Mudança Encontra Resistência… Se não há resistência, não há nenhuma mudança. (Marcelo Teixeira)”.

A expressão “resistência à mudança” é creditada a Kurt Lewin (1947), cujo modelo foi

apresentado no tópico sobre Mudança Organizacional. Vários autores conceituam

Resistência as Mudanças durante longos períodos da historia, a primeira definição de

resistência se deu com o conceito de Lewin (1947) utilizando uma metáfora das ciências

físicas, onde, segundo ele, salienta que se “vive em um sistema de equilíbrio, na qual o

que se busca é a estabilidade, ou seja, a manutenção do status quo”.

Segundo Zander (1950), “resistência à mudança é qualquer comportamento que tem

como intenção de proteger um indivíduo dos efeitos de uma mudança real ou

imaginária”. Watson (1971) define a resistência como “todas as forças que contribuem

para a estabilidade nos sistemas da personalidade ou social”.

Segundo Giroux (1993) que analisa falhas nas tentativas de mudança organizacional e

as atribui à resistência humana e a problemas operacionais de comunicação. O problema

residiu, então, na atitude das pessoas e na forma como a mudança chega até elas,

comunicada pela organização.

Para Bernard (1997), a visão negativa sobre a suposta resistência dos indivíduos é

reforçada pela noção de que ela representa uma espécie de recusa à modernidade

contida em cada mudança. À medida que a mudança é um conceito que se adapta

perfeitamente nos pressupostos positivistas do progresso, pode-se inferir o porquê da

resistência ser um conceito socialmente desvalorizado.

29

A resistência à mudança pode ser considerada um fenômeno psicológico entre alguns

empregados, gerentes e executivos que possuem a mesma rotina de trabalho por um

longo período de tempo, esses podem relutar em aceitar as possíveis inovações que são

oferecidas, mesmo se estas mudanças podem ser boas para eles (SANON, 2008).

Resistir à mudança é uma forma de manifestação natural dos seres humanos, porem é

preciso que os gestores saibam como lidar com elas, é preciso que os gestores tenham a

consciência de não como eliminar a resistência, mas sim procurar identificar suas causas

e utilizar a resistência como beneficio para a mudança.

2.4.2. As causas da resistência à mudança organizacional

Para Nadler, Hackman e Lawler (1983), o estudo da realidade exibiu diversas fontes

possíveis de resistência à mudança e tantos interesses investidos no status quo, que

mudanças importantes pouco provavelmente serão instaladas e persistirão desde que

seus gestores saibam como conduzi-las. As várias abordagens sobre resistências às

mudanças nas organizações têm suas origens focadas nas características individuais e no

contexto organizacional. Resistência à mudança terá origem em várias causas. Uma

delas é a natureza humana (TAYLOR, 1988).

A resistência a mudanças pode ser classificada de caráter individual, ou a nível

organizacional. Ele ainda relata cinco fatores de resistências individuais e cinco fatores

de resistências organizacionais. Segundo Verma (1997):

INDIVIDUAIS ORGANIZACIONAIS

� Percepção Seletiva;

� Hábito;

� Medo do desconhecido;

� Incerteza econômica;

� Dependência;

� Ameaça de poder e influência;

� Estrutura Organizacional;

� Limitação de recursos;

� Investimentos fixos;

� Acordos Inter organizacionais;

Quadro 2 - Resistência a Mudança Organizacional Fonte: Adaptado de VERMA (1997, p.9).

As pessoas reagem, não só de forma ativa, mas também mostrando apatia ou

indiferença. Motta (1998) cita três tipos de resistência:

30

Dissidência – o funcionário constata um hiato entre seu papel e seu

potencial, não vê sua capacidade reconhecida e valorizada. Neste caso, os

dissidentes se recusam a aceitar algumas das práticas propostas. São

combativos, se preocupam com os destinos da empresa e agem no sentido de

reverter diretriz. Criam tensões criativas, procurando construir pela

oposição; Apatia – significa indiferença e a não manifestação de identidade

com valores e práticas organizacionais. Os funcionários apáticos não se

importam com os destinos da organização. Pela indiferença, são resistentes

passivos. Não opõem resistência à mudança. Eles não se vêem como

adversários, pois não arriscam, não participam, ou finge não perceber a luta

da mudança; Ressentimento – significa uma mágoa pela percepção de

exclusão da concorrência ao poder organizacional. Agem subversivamente

no sentido de resistir tanto ao status quo, quanto às propostas de mudança.

Procuram alongar o processo de mudança, apontando erros e dificuldades.

“Aparentemente, os ressentidos seriam menos resistentes à mudança, porque

estariam dispostos a apoiar qualquer alteração no status quo. Mas esse não

é o caso em função das relações estabelecidas de poder” (MOTTA, 1998, p.

201).

As mudanças provocam resistência, pois é do ser humano sentir medo do que não se

conhece, do que é novo. Para os seres humanos a segurança, estabilidade e autoestima

são necessidades fortes, desta forma os indivíduos sofrem um processo de reação

quando são confrontados pessoalmente com mudanças organizacionais, mais quando o

aflora o sentimento de ameaça a sua segurança uma mudança pode alterar esta ordem

implícita e, se não compreendida, levará ao conflito.

Para Dicionário Escolar da Língua Portuguesa o significado de Percepção é:

Reação de um sujeito a um estímulo exterior, que se manifesta por fenômenos químicos, neurológicos, ao nível dos órgãos dos sentidos e do sistema nervoso central, e por diversos mecanismos psíquicos tendentes a adaptar esta reação a seu objeto, como a identificação do objeto percebido (ou seu reconhecimento), sua diferenciação por ligação aos outros objetos etc. (BUENO, 1975).

Para Hernandez e Caldas (2001), o “Modelo de Resistência Individual à Mudança”

mostrado na figura 04, é necessário para entender a realidade da organização e as

diversas variáveis situacionais, que moderam o processo de percepção e avaliação das

mudanças. Essas variáveis são fatores como a cultura organizacional, solidariedade

grupal, crenças compartilhadas, existência de conflitos internos, necessidade de

conformidade, comprometimento da alta gerência com o processo de mudança, inércia

organizacional, tipo de poder existente na organização e na estrutura organizacional,

podem exercer influência sobre a percepção individual e influenciar a adoção de

comportamentos resistentes.

31

O modelo de resistência individual às mudanças apresenta sete estágios que podem

resultar em quatro tipos diferentes de resultados:

� adoção espontânea da mudança;

� decisão para superar a resistência à mudança;

� adoção de um comportamento resistente;

� indecisão.

Figura 4 - Modelo de Resistência Individual à Mudança Fonte: HERNANDEZ e CALDAS (2001. p. 39).

Hernandez e Caldas (2001), em seu estudo, dizem que o indivíduo que recebe estímulos

externos juntamente com os estímulos internos, e sugestionam alternativas

comportamentais. A resistência está ligada diretamente ao processo de mudança, que é

uma reação natural do ser humano, principalmente quando essas mudanças impactam

diretamente nas atividades do nosso cotidiano. Os líderes precisam estar preparados

para ajudar os colaboradores na aceitação do novo, sendo essencial a boa comunicação,

seriedade e clareza, fatores determinantes do sucesso ou o fracasso das mudanças.

32

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo apresenta a caracterização da pesquisa desenvolvida nesta dissertação. São

descritos os critérios utilizados para a definição do tipo de pesquisa quanto à

abordagem, quanto aos fins e aos meios, abordam-se os instrumentos de coleta e de

análise de dados, bem como o critério utilizado para a seleção dos sujeitos da pesquisa.

3.1. Caracterização da pesquisa

A abordagem adotada nesta pesquisa se caracteriza como quali-quantitativa. Diz-se que

uma pesquisa é qualitativa quando tem o ambiente natural como fonte direta de dados e

o pesquisador como instrumento fundamental. Este tipo de pesquisa tem como

finalidade específica a análise descritiva; assim, o significado dado pelas pessoas às

coisas e à sua vida constitui a preocupação essencial do investigador e, por fim, os

pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados (GODOY, 1995).

A pesquisa é também quantitativa, uma vez que o questionário, que foi composto de

questões fechadas, foi submetido á análise estatística, informando-se o percentual de

respostas dadas a cada item.

Quanto aos fins, a pesquisa se diz descritiva, porquanto se propõe descrever a realidade

analisada, ou seja, o processo de criação e implantação do IFMG. Entretanto,

considerando-se que existem poucos trabalhos sobre o tema e com a presente pesquisa

pretende-se gerar questões para outros trabalhos, pode-se afirmar que se trata ainda de

uma pesquisa exploratória.

Quanto aos meios, foi uma pesquisa de campo, porque realizou uma investigação

empírica através de questionários de pesquisas para a identificação dos principais

desafios advindos da nova arquitetura organizacional proposta ao IFMG.

Lakatos e Marconi (2010) consideram que uma pesquisa de campo constitui uma

investigação empírica, com objetivo de delinear ou analisar as características principais

decisivas de um fenômeno, a avaliação de programas ou ainda o isolamento de variáveis

principais ou chave. Neste tipo de estudo são empregadas técnicas como entrevistas e

questionários, e procedimentos de amostragem.

33

O que principalmente caracteriza esta pesquisa como uma pesquisa de campo é o

levantamento de dados feito através de questionários com servidores do IFMG que têm

vivenciado as transformações oriundas da Lei n°11.892 de 28 de dezembro de 2008, que

cria os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia.

A Unidade de analise da pesquisa foi o Instituto Federal de Minas Gerais (IFMG) e os

sujeitos de pesquisa os servidores da instituição, ou seja, docentes e técnicos

administrativos.

Os instrumentos de coleta de dados foram: num primeiro momento, um grupo focal

realizado com gestores do IFMG e no segundo momento um questionário composto de

31 questões, das quais 29 eram questões fechadas e duas questões abertas. Foram

utilizados ainda documentos do estabelecimento, com realce para o Plano de

Desenvolvimento Institucional.

As técnicas de interpretação dos dados foram: análise documental, análise de conteúdo

da sessão de grupo focal, análise estatística das questões fechadas e análise de conteúdo

das questões abertas.

A primeira parte da pesquisa, quando foram ouvidos profissionais que atuam nas chefias

do IFMG a respeito das principais dificuldades por eles identificadas na implantação da

nova arquitetura organizacional, constituiu uma pesquisa qualitativa.

A segunda parte da pesquisa teve característica predominantemente quantitativa, porque

foi desenvolvida através de um questionário com questões aberta e questões fechadas

procurando obter as informações simples e diretas sobre os desafios da mudança

organizacional.

3.2. Planejamento da Pesquisa

A presente pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas relacionadas a seguir para atingir

os objetivos propostos:

� 1ª etapa: definição das variáveis fundamentais para a pesquisa;

� 2ª etapa: definição da população, amostra e público alvo da pesquisa;

� 3ª etapa: elaboração e aplicação do questionário;

34

� 4ª etapa: análise e interpretação dos dados;

3.2.1. Definição das variáveis fundamentais

Para a primeira etapa, foram traçados os objetivos desse estudo e a abordagem principal

a ser dada nessa pesquisa. Com base em livros, revistas, artigos, dissertações e teses

com informações pertinentes ao assunto abordado, o referencial teórico foi escrito, e a

partir dai foi possível selecionar as variáveis fundamentais citadas a seguir, para se

realizar um processo de mudança organizacional.

Realizou-se, também, uma coleta de informações sobre as bases legais da nova

arquitetura organizacional de acordo com a Lei nº 11.892/2008 e o Plano de

Desenvolvimento Interno (PDI), e foram anotados os novos processos de trabalho do

IFMG. Com base nos itens identificados, foi realizado um grupo focal com 6 pró-

reitores do IFMG, durante o qual foram discutidas as variáveis presentes em situações

de mudança organizacional e os processos adotados no IFMG, com o objetivo de

identificar os principais desafios advindos da nova arquitetura organizacional proposta

aos servidores do IFMG.

A análise do relatório da discussão durante o grupo focal resultou na identificação das

variáveis consideradas essenciais para demarcação das questões advindas da

implantação do novo modelo organizacional do IFMG. O resultado foi encaminhado

aos participantes do grupo focal e após discussão com os mesmos, foram selecionadas

as seguintes variáveis:

� Conhecimento Legal da Criação do IFMG;

� Fatores relacionados à mudança organizacional implantada;

� Mudança Organizacional e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).

� Fator Humano e Adaptação às Mudanças;

A partir dessa seleção foi desenvolvido um questionário de pesquisa constituído de 31

questões, das quais 29 são questões fechadas do tipo múltipla escolha, sendo as 4

primeiras destinadas à caracterização dos respondentes. O questionário continha,

também, 2 questões abertas, nas quais se esperava a coleta de opinião do respondente.

Após a aplicação, este questionário foi submetido a tratamento estatístico, no caso das

35

questões fechadas, porque se pretendia medir os resultados das percepções dos

funcionários sobre os desafios por eles enfrentados na implantação do novo modelo

organizacional. No caso das duas questões abertas, a avaliação foi feita mediante análise

de conteúdo.

3.2.2 Elaboração do instrumento de coleta de dados

O questionário foi estruturado a partir dos conjuntos de variáveis identificadas, da

seguinte forma:

Questões 1 a 4

Objetivo: caracterizar e/ou identificar os servidores respondentes;

� Questões 5 a 10

Objetivo: verificação do conhecimento sobre a lei que criou o IFMG;

� Questões 11 e 12

Objetivo: identificação das mudanças nos postos de trabalho;

� Questões 13 a 21

Objetivo: verificação de como os servidores estão se sentindo em relação à

estrutura organizacional do IFMG;

� Questões 22 a 25

Objetivo: caracterização das questões relacionadas ao fator humano diante das

mudanças;

� Questões 26 a 29

Objetivo: avaliação do novo modelo de gestão em função do PDI;

� Questões30 e 31

Objetivo: caracterização dos principais desafios identificados pelos servidores no

período de mudanças e na transformação do IFMG.

36

Durante a formulação das questões manteve-se a preocupação de extrair duas visões:

� A avaliação dos servidores do IFMG sobre os processos, estruturas e hierarquias

às quais estão subordinados, mantendo um enfoque na mudança organizacional,

advindo da Lei 11.892/08.

� A visão pessoal dos servidores (técnicos administrativos e docentes) do IFMG

sobre os desafios enfrentados nos processos de mudança e na implantação do Plano

de Desenvolvimento Institucional (PDI).

3.2.3 Definição da amostra de pesquisa e aplicação dos questionários

A pesquisa desenvolvida no IFMG visa responder aos objetivos específicos traçados

para esse trabalho. Tomando-se por base as suposições de diferenças nas culturas

organizacionais, optou-se por pesquisar o IFMG. O público alvo foi constituído pelos

servidores (técnicos administrativos e docentes) do IFMG, num total de 900servidores

(ativos), que ocupam cargos de professores e de técnicos administrativos. Os

questionários foram enviados por via eletrônica a todos esses servidores, estabelecendo-

se o prazo de 60 dias para a devolução dos mesmos. Ao final deste prazo de 31/05/2013,

foram recebidos 290 questionários respondidos por completo e pode-se considerar que a

amostra é proporcional à quantidade de servidores ativos.

Para dimensionamento da amostra utilizou-se a fórmula, segundo Stevenson (2001,

p.120), com os respectivos parâmetros:

� = �. �. �1 − �. ∝/

�. �1 − �. ∝/ + �� − 1�

Onde:

N = Tamanho da população; (900)

P = Proporção admitida na amostra; (50%)

Zα/2= Valor da variável normal padronizada, com nível de confiança (95%) => zα/2 =

1,96

ε = Erro máximo admitido na pesquisa. (5%)

37

n= (900.0,5.(1-0,5).(1,96)²) (0,5.(1-0,5). (1,96)²)+((900-1). (0,05)² )

n = 864,36 3,2079

n = 269,44 ou seja, n = 269 servidores

Apresentadas as proporções nas questões distribuídas em função do cargo ocupado,

aplicou o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis. Segundo Moore et al. (2006, p.

750), a suposição da aplicação é que as amostras sejam independentes, e aleatória, não

sendo necessário a suposição da normalidade dos dados. A suposição da aleatoriedade

da amostra neste estudo toma-se por base as considerações segundo Neto (1977, p. 44)

se as características da variável de interesse forem as mesmas na população objeto e na

população amostrada, então esse tipo de amostragem equivalerá a uma amostragem

probabilística.

A formulação das hipóteses a serem testadas são Ho: As proporções encontradas são as

mesmas entre os cargos e a hipótese alternativa H1: As proporções entre os cargos são

sistematicamente diferentes entre os cargos. Na tabela seguinte são apresentados os

resultados.

A estatística de teste de Kruskal-Wallis (H) é;

� = 12��� + 1�

�� �� − 3�� + 1

Onde:

N = total de observações;

ni= total de observações de cada amostra (docentes e técnicos administrativos);

Ri = soma de postos referente à i-ésima amostra

A estatística H tem aproximadamente a distribuição de qui-quadrado, com I-1 graus de

liberdade (I é nº de populações). A rejeição da hipótese nula (H0) é quando o valor de H

é elevado. Na utilização do software estatístico SPSS (Statistical Package for the Social

38

Sciences), tem-se a informação de p-valor, significância do teste, sendo que para valores

de significância menores que 5% rejeitam-se a hipótese nula.

Deve-se observar que 290 servidores responderam o questionário completo na data

estabelecida pela pesquisadora. Desse modo, o número de componentes da amostra foi

superior ao estabelecido pela aplicação da fórmula. Pode-se afirmar, portanto, que a

amostra utilizada foi não probabilística, por acessibilidade e é representativa da

população estudada.

39

4. CONTEXTO DA PESQUISA

4.1. Instituto Federal de Minas Gerais

O Instituto Federal de Minas Gerais (IFMG) é uma Instituição da Rede Federal de

Educação Profissional, Científica e Tecnológica, criada pela Lei nº 11.892, de 29 de

dezembro de 2008, mediante a integração dos Centros Federais de Educação

Tecnológica de Ouro Preto, Bambuí, Escola Agrotécnica Federal de São João

Evangelista e duas Unidades de Educação Descentralizadas de Formiga e Congonhas

que, por força da Lei, passaram de forma automática, independentemente de qualquer

formalidade à condição de campus da nova instituição.

O IFMG está constituído atualmente pelos campi das cidades de Ouro Preto, Bambuí,

São João Evangelista, Congonhas do Campo, Formiga e Governador Valadares, este

último criado pela Lei que se refere à fase II do Plano de Expansão da Rede Federal de

Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação-MEC. A sede da

Reitoria do IFMG está localizada na cidade de Belo Horizonte. O IFMG oferta

educação profissional e tecnológica no modelo pluricurricular com estrutura

multicampi, atuando nas diferentes modalidades de ensino.

A Reitoria é o órgão executivo da administração central do IFMG, sendo composta

atualmente pelas Pró-Reitorias:

� de Administração;

� de Ensino;

� de Pesquisa e Pós-Graduação;

� de Planejamento e Orçamento;

� de Extensão;

O IFMG adota um modelo de gestão matricial, com o objetivo de aumentar a eficiência

e a eficácia na gestão. A principal característica do modelo de gestão adotado é uma

estrutura de supervisão cruzada, em que as atividades são acompanhadas por mais de

um órgão, como, por exemplo, uma pró-reitoria e uma diretoria de campus. Para o

Instituto, as principais vantagens são uma gestão mais transparente e a capacidade de

realizar atividades complexas, que exigem a integração de áreas distintas.

40

Missão

A partir dos elementos históricos da vocação educativa, o Instituto Federal de Ciência e

Tecnologia de Minas Gerais - IFMG define sua missão como: Educar e qualificar

pessoas para serem cidadãos(ãs) críticos(as), criativos(as), responsáveis e capazes de

atuar na transformação da sociedade.

Visão

A visão do IFMG é consolidar-se como instituição de excelência no ensino, na pesquisa

e na extensão, comprometidos com a ética, a responsabilidade social e o

desenvolvimento sustentável.

Princípios

O IFMG, em sua atuação, observa os seguintes princípios norteadores:

I. Compromisso com a justiça social, equidade, cidadania, ética, preservação do

meio ambiente, transparência e gestão democrática;

II. Verticalização do ensino e sua integração com a pesquisa e a extensão;

III. Eficácia nas respostas de formação profissional, difusão do conhecimento

científico e tecnológico e suporte aos arranjos produtivos locais, sociais,

desportivos e culturais;

IV. Inclusão de pessoas com deficiências e necessidades educacionais especiais;

V. Natureza pública e gratuita do ensino, sob a responsabilidade da União;

VI. Universalidade do conhecimento;

VII. Indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão; e

VIII. Compromisso com a melhoria da qualidade de vida da comunidade acadêmica.

Finalidades

O IFMG tem como finalidade formar e qualificar profissionais de nível técnico,

tecnológico, licenciatura, bacharelado e pós-graduação nas diferentes modalidades, em

qualquer área dos vários segmentos e setores da economia, em estreita articulação com

as demandas da sociedade e do mercado de trabalho.

41

O Instituto Federal de Minas Gerais tem o compromisso com a valorização do

aprendizado através do desenvolvimento de habilidades e competências, e da geração de

conhecimentos humanísticos, científicos e tecnológicos. Procura promover junto ao

corpo discente amplo domínio das atividades intelectuais, culturais e práticas laborais,

como instrumento de conquista da cidadania e de adaptação ao mercado de trabalho,

preparando-os para agir com autonomia e responsabilidade. Para isso, desenvolve as

bases tecnológicas em laboratórios de ensino e produção, enquanto também trabalha as

bases instrumentais e científicas, na convivência diária e através de atividades de lazer,

esportes, artísticas e culturais.

Fonte: Instituto Federal de Minas Gerais

4.2. A História Educação Profissional e Tecnológica no Brasil

Em 23 de setembro de 2009, a Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica

completou 100 anos e o Ministério da Educação – MEC -, em consideração a relevância

histórica para a educação nacional e pública, realizou diversos eventos, que se

prolongaram até o ano de 2010. O texto divulgado pelo MEC ocasião da data

comemorativa apresentou um histórico da Educação Profissional no Brasil, merecendo

destaque os acontecimentos apresentados a seguir.

A formação do trabalhador no Brasil começou a ser feita nos tempos do Brasil colônia,

quando os primeiros aprendizes de ofícios os índios e os escravos, pessoas vindas de

camadas sociais mais baixas, começaram a ser educados para o trabalho (FONSECA,

1961, p. 68).

Mais tarde, com a extração do ouro em Minas Gerais, foram criadas as casas de

Fundição e de Moeda e com elas a necessidade de um ensino mais especializado, neste

caso destinado aos filhos de homens brancos empregados da própria Casa. Os

aprendizes eram, então, submetidos a uma banca examinadora, que avaliava suas

habilidades e os aprovava, caso tivessem bom resultado. Nesse mesmo período, foram

criados os Centros de Aprendizagem de Ofícios nos Arsenais da Marinha no Brasil.

Neste caso, os operários especializados vinham de Portugal e recrutavam pessoas, até

durante a noite, pelas ruas ou recorriam aos chefes de polícia para que enviassem presos

que tivessem alguma condição de produzir.

42

Em 1785, foram proibidas as fábricas no Brasil, pois os portugueses consideravam que

o país teria uma produção vinda da terra como sua característica. Tal medida levou á

estagnação o desenvolvimento tecnológico. O final do século XVIII foi marcado por

escolas que preparavam alfaiates, torneiros, carpinteiros e outros profissionais, sempre

vindos de camadas menos privilegiadas da população, até que em 1808, com a vinda da

família real portuguesa, D. João VI criou o Colégio das Fábricas, considerado o

primeiro estabelecimento instalado pelo poder público, com o objetivo de atender à

educação dos artistas e aprendizes vindos de Portugal, de acordo com Garcia (2000).

Em 1889, houve a abolição da escravatura e o final do período imperial. A economia

permanecia essencialmente agroexportadora, com predomínio do trabalho rural e o total

de fábricas no país era de 636, empregando aproximadamente 54 mil trabalhadores,

sendo a população de 14 milhões de habitantes,

Em 1906, Nilo Peçanha, que era governador do Estado do Rio de Janeiro, criou quatro

escolas profissionais, sendo três delas para o ensino de ofícios e uma para o ensino

agrícola. Este ano de 1906 foi marcado pela consolidação do ensino técnico-industrial

no Brasil, pois no dia 15 de novembro o Presidente da República, Afonso Pena,

anunciou a criação e a multiplicação dos institutos de ensino técnico e profissional,

visando a desenvolver mestres e operários para as indústrias.

Em julho de 1909, após a morte de Afonso Pena, Nilo Peçanha assumiu a Presidência

da República e criou 19 Escolas de Aprendizes Artífices, que daria ensino primário e

profissional gratuito no país. Assim se iniciava a Rede Federal de Ensino Técnico no

Brasil.

Em 14 de novembro de 1930, o Ministério da Educação e Saúde Pública criou a

Inspetoria do Ensino Profissional Técnico, que passava a supervisionar as Escolas de

Aprendizes Artífices, antes ligadas ao Ministério da Agricultura. Iniciou-se, então um

período de grande expansão das escolas industriais e aperfeiçoamento das existentes. A

Constituição brasileira de 1937 foi a primeira a tratar especificamente de ensino técnico,

profissional e industrial, estabelecendo que o mesmo se se destinava às classes menos

favorecidas e constituiria dever do Estado. Em 13 de janeiro de 1937, foi assinada a Lei

nº 378 que transformava as Escolas de Aprendizes e Artífices em Liceus Profissionais,

destinados ao ensino profissional.

43

Em 25 de fevereiro de 1942, o Decreto nº 4.127 transformou as Escolas de Aprendizes e

Artífices em Escolas Industriais e Técnicas, passando a oferecer a formação profissional

em nível equivalente ao do secundário. Além disso, a partir de então, os concluintes dos

cursos técnicos ficaram autorizados a ingressar no ensino superior.

O governo de Juscelino Kubitschek (1956-1961) trouxe um grande desenvolvimento da

indústria, principalmente da automobilística e contemplou a educação com 3,4% dos

investimentos previstos. Assim, em 1959, as Escolas Industriais e Técnicas foram

transformadas em autarquias com o nome de Escolas Técnicas Federais e ganharam

autonomia didática e de gestão.

Em 1978, com a Lei nº 6.545, três Escolas Técnicas Federais (Paraná, Minas Gerais e

Rio de Janeiro) foram transformadas em Centros Federais de Educação Tecnológica –

CEFETs, podendo formar engenheiros de operação e tecnólogos. A partir de 1994, com

base na Lei 8.948, de 8 de dezembro, foi instituído o Sistema nacional de Educação

Tecnológica, que transformou, gradativamente, as Escolas Técnicas Federais e as

Escolas Agrotécnicas em Centros Federais de Educação Tecnológica.

Em 1997, o Decreto 2.208 regulamentou a educação profissional e criou o Programa de

Expansão da Educação Profissional - PROEP. Dois anos depois (1999), retomou-se no

Brasil a transformação das Escolas Técnicas Federais em Centros Federais de Educação

Tecnológica.

Em 2007, iniciou-se a segunda fase do Plano de Expansão da Rede Federal de Educação

Profissional e Tecnológica, tendo como meta entregar à população mais 150 novas

unidades, perfazendo um total de 354 unidades, até o final de 2010, cobrindo todas as

regiões do país, oferecendo cursos de qualificação, de ensino técnico, superior e de pós-

graduação, de acordo com as necessidades de desenvolvimento local e regional.

Desde 2003, o governo federal visa a uma nova arquitetura organizacional para a Rede

de Ensino Tecnológico. Em 29 de dezembro de 2008, o então presidente da república,

Luiz Inácio Lula da Silva sanciona a Lei nº 11.892, que cria os Institutos Federais de

Educação, Ciência e Tecnologia.

44

4.3. Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia e a mudança

organizacional.

O primeiro dispositivo legal a tratar do tema da criação dos Institutos Federais de

Educação Ciência e Tecnologia foi o Decreto nº 6.095/2007. Este decreto definia que o

“O Ministério da Educação estimulará o processo de reorganização das instituições

federais de educação profissional e tecnológica, a fim de que atuem de forma integrada

regionalmente” e que esta reorganização seria pelo modelo de Instituto Federal de

Educação, Ciência e Tecnologia.

A implantação dos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia –IFETs constitui-se em uma das ações de maior relevo do Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE, na medida em que tornará mais substantiva a contribuição da rede federal de educação profissional e tecnológica ao desenvolvimento socioeconômico do conjunto de regiões dispostas no território brasileiro, a partir do acolhimento de um público historicamente colocado a margem das políticas de formação para o trabalho, da pesquisa aplicada destinada à elevação do potencial das atividades produtivas locais e da democratização do conhecimento à comunidade em todas as suas representações (BRASIL, 2007).

Segundo Otranto (2010) “Os Institutos Federais são, hoje, mais que um novo modelo

institucional, é a expressão maior da atual política pública de educação profissional

brasileira”. As mudanças que ocorrem nessas instituições são altamente significativas na

vida e na história de uma nova proposta governamental, precisando ser acompanhadas

bem de perto.

Ao longo dos anos é preciso analisar a identidade construída por cada uma das

instituições individualmente. “Lutar pela manutenção dessa identidade pode

comprometer a concepção do Instituto Federal?” “Qual será a autonomia prometida

aos campi ela pode comprometer a autonomia do Instituto Federal? Como será a

convivência entre elas”? Quais seriam os desafios da operacionalização do IFET?

São necessários que seja registradas e acompanhadas a expansão, analisar e investigar

se as promessas estão sendo cumpridas, para que se possa avaliar se, realmente, as reais

condições da atual política de expansão, com qualidade socialmente referenciada, da

educação profissional brasileira.

Observando o Decreto nº 5.224 de 1º de outubro de 2004, que dispõe sobre a

organização dos Centros Federais de Educação, comparado à Lei nº 11.892 de 28 de

45

dezembro de 2008, que cria os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia,

verificam-se as seguintes diferenças relativas às Estruturas Básicas:

Decreto nº 5.224 Lei n° 11.892

Art. 5o Os CEFET possuem a seguinte estrutura

básica:

I - órgão colegiado: Conselho Diretor;

II - órgãos executivos:

Diretoria-Geral;

Diretorias de Unidades de Ensino;

Diretorias Sistêmicas;

III - órgão de controle: Auditoria Interna.

§ 1o Os CEFET contarão em sua estrutura

organizacional com até cinco Diretorias

Sistêmicas, constituídas em função das

necessidades específicas de cada centro,

observando-se a presença obrigatória da Diretoria

de Administração e Planejamento e de pelo menos

uma Diretoria de Ensino.

§ 2o O CEFET que se constituir de uma única

unidade de ensino não contará, em sua estrutura

organizacional, com o cargo de Diretor de Unidade

de Ensino.

§ 3o O detalhamento da estrutura organizacional

de cada CEFET, as competências dos setores e as

atribuições dos respectivos dirigentes serão

estabelecidos no seu estatuto, aprovado pelo

Ministro de Estado da Educação.

Art. 6o A administração superior de cada CEFET

terá como órgão executivo a Diretoria-Geral e

como órgão deliberativo e consultivo o Conselho

Diretor.

Art. 9o Cada Instituto Federal é organizado em

estrutura multicampi, com proposta orçamentária

anual identificada para cada campus e a reitoria,

exceto no que diz respeito a pessoal, encargos

sociais e benefícios aos servidores.

Art. 10. A administração dos Institutos Federais

terá como órgãos superiores o Colégio de

Dirigentes e o Conselho Superior.

Art. 11. Os Institutos Federais terão como órgão

executivo a reitoria, composta por 1 (um) Reitor e

5 (cinco) Pró-Reitores.

Art. 12. Os Reitores serão nomeados pelo

Presidente da República, para mandato de 4

(quatro) anos, permitida uma recondução, após

processo de consulta à comunidade escolar do

respectivo Instituto Federal, atribuindo-se o peso

de 1/3 (um terço) para a manifestação do corpo

docente, de 1/3 (um terço) para a manifestação dos

servidores técnico-administrativos e de 1/3 (um

terço) para a manifestação do corpo discente.

Art. 13. Os campi serão dirigidos por Diretores-

Gerais, nomeados pelo Reitor para mandato de 4

(quatro) anos, permitida uma recondução, após

processo de consulta à comunidade do

respectivo campus, atribuindo-se o peso de 1/3

(um terço) para a manifestação do corpo docente,

de 1/3 (um terço) para a manifestação dos

servidores técnico-administrativos e de 1/3 (um

terço) para a manifestação do corpo discente.

Quadro 3- Diferença na Estrutura Organizacional do CEFET para o IFET Fonte: elaborado pela autora da dissertação com base no Decreto nº 5.224/2004 e na Lei n°11.892/2008.

Ball (2006, p. 16) cita o fato de que “nem todas as organizações incorporam as

mudanças com igual boa vontade e entusiasmo” e, portanto, a “análise política necessita

ser acompanhada por cuidadosa pesquisa regional, local e organizacional se nos

46

propusermos a entender o grau de “aplicação” e de “espaço de manobra”, envolvido na

tradução das políticas nas práticas”.

(...) tem se tornado crescentemente aparente que com a reestruturação do Estado, o profissionalismo-burocrático não pode simplesmente ser dispensado. Ainda que departamentos reorganizados e agências requisitem fornecedores de serviços com habilidades particulares, orientações de serviços e compromissos (...) o que está em ação não é a erradicação do profissionalismo-burocrático, mas o grau com que grupamentos relevantes de habilidades e valores podem ser subordinados a e acomodados em uma nova lógica política e organizacional incorporada no gerencialismo. (BALL, 2006, p. 16).

Analisando a reforma da educação profissional, técnica e tecnológica é preciso sempre

observar a Lei nº 11.892/2008, que institui os IFETs, que fazem parte de um conjunto

de medidas normativas para a efetivação do Plano de Desenvolvimento da Educação –

PDE – criado no governo do então Presidente Lula, sendo um dos mais importantes

componentes educacionais do Plano de Aceleração do Crescimento – PAC. O modelo

dos Institutos Federais de Educação Ciência e Tecnologia visa definir sua ampliação,

uma vez que “a criação de novas instituições federais de educação profissional e

tecnológica, bem como a expansão das instituições já existentes, no modelo do Instituto

Federal” (Lei nº 11.892/08, art. 15). Isso pode significar uma dificuldade de expansão

para as demais instituições da rede, que já começa a ser sentida nos CEFETs que

resistiram à proposta governamental.

A definição dos Institutos se dá como Instituições de Ensino Superior, básica e

profissional, enquanto os CEFETs esses eram definidos como Instituições

especializadas na oferta de educação profissional nos diversos níveis de ensino. Para as

duas Instituições que tem como características básicas e especializadas na oferta de

Educação tecnológica, embora para os Institutos tenha ficado explícito a oferta também

de educação profissional. Para os CEFETs o que se definia era a "atuação prioritária na

área tecnológica"

4.4. O Plano de Desenvolvimento Institucional

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) consiste num documento em que se

definem a missão da instituição de ensino superior (IES) e as estratégias para atingir

suas metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o

cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano

da IES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de

47

padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um

quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que

possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI).

O PDI deve estar intimamente articulado com a prática e os resultados da avaliação

institucional, realizada tanto como procedimento auto avaliativo como externo. Os

dados e informações sobre a IES, constantes do PDI, deverão se organizar em três níveis

hierárquicos: Dimensões, Categorias de Análise e Indicadores.

O IFMG, cumprindo o que estabelece a Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de

2008,apresenta seu Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, 2009-2013,

elaborado com base nos dispositivos legais vigentes.

O PDI 2009-2013 do IFMG procurou fundamentar-se na gestão democrática, na

autonomia administrativa, didático-científica e gestão financeira, na defesa do ensino de

qualidade, público e gratuito, na indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão,

interligados com seu compromisso social, no desenvolvimento sustentável, na igualdade

de condições de acesso e permanência do discente na Instituição e no fortalecimento dos

convênios, acordos de mútua cooperação, contratos e diálogos com a sociedade urbana e

rural. Ainda não se pode esquecer da valorização do ser humano, do respeito à liberdade

intelectual e de opinião na ambiência do trabalho acadêmico, na interdisciplinaridade de

ações e na busca dos avanços científicos e tecnológicos, comprometidos

institucionalmente com a sociedade e sua qualidade de vida.

O Instituto Federal Minas Gerais tem uma missão que envolve uma complexa e ampla

gama de atividades, cujo fluxo cresce exponencialmente. Inúmeras são as questões

colocadas no objetivo de ofertar cursos técnicos, de graduação e de pós-graduação que

atendam as realidades regionais nas quais o campi tão inseridos. Exige-se, diante destas

questões, que os gestores do instituto, juntamente com os formuladores de políticas

públicas da educação, dediquem atenção constante em busca de um equilíbrio entre

formação profissional e acadêmica, entre formação básica e multidisciplinar e o

desenvolvimento de atividades extracurriculares. O corpo discente deve ser preparado

para possuir a visão de uma carreira e não apenas a de um emprego. A complexidade da

discussão sobre os princípios filosóficos que devem balizar as atividades do Instituto é

diretamente proporcional à complexidade de suas finalidades (IFMG, 2012).

48

5 . ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS

Findo o prazo dado aos servidores para responderem ao questionário, foram os mesmos

recolhidos e submetidos à análise, utilizando-se estatística descritiva e valendo-se, na

maioria dos casos, do uso de porcentagem. As duas questões abertas foram também

analisadas, tendo sido agrupadas as respostas semelhantes, que são apresentadas em

ordem decrescente de frequência. Desse modo, foi possível atingir o objetivo proposto,

identificando os desafios enfrentados pelos servidores do IFMG no processo de

implantação da nova arquitetura organizacional advindo da Lei nº 11.892, sancionada

em 29 de dezembro de 2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva.

5.1 Análise de Resultados

Dos 900 questionários enviados aos servidores, foram devolvidos devidamente

preenchidos 290, que corresponde a 32,23% do total de funcionários do Instituto

Federal de Minas Gerais aos quais foram encaminhados os questionários. Na

constituição da amostra de pesquisa levou-se em conta a acessibilidade; trata-se,

portanto, de uma análise não probabilística, apesar de o número de questionários

devolvidos ser maior do que o previsto caso fosse calculada a amostra probabilística.

Desses respondentes, 141 são docentes e 149 são funcionários administrativos.

Verificou-se que 90 servidores afirmaram ter participado do processo de implantação

do IFMG, e este número representa 46 docentes e 44 técnicos administrativos, conforme

se evidencia na tabela 2. Isto pode ter ocorrido porque muitos servidores foram

admitidos com a criação do IFMG. A seguir são apresentados os resultados, tendo sido

calculado o percentual em relação a cada resposta.

Relativamente à tabela 1, verifica-se que a amostra foi constituída de 290 servidores

(docentes e técnicos administrativos), que responderam ao questionário de pesquisa

dentro do prazo estabelecido pela pesquisadora. Esses respondentes foram elencados

conforme o campus em que trabalham, sendo possível verificar que o maior número de

servidores se concentra em Ouro Preto, Bambuí, São João Evangelista e na Reitoria.

Verifica-se, ainda, que existe um equilíbrio entre o número de docentes e de técnicos

administrativos, já que são próximos os números em cada uma das categorias.

49

Tabela 1 - Distribuição da amostra em função do campus e cargo

Campus Docente Técnico

Administrativo Total Percentual

Ouro Preto 24 34 58 20.0

Bambuí 31 25 56 19.3

São João Evangelista 20 25 45 15.5

Reitoria 4 33 37 12.8

Formiga 13 12 25 8.6

Congonhas 12 7 19 6.6

Governador Valadares 12 6 18 6.2

Betim 9 1 10 3.4

Ouro Branco 7 2 9 3.1

Ribeirão das Neves 6 2 8 2.8

Sabará 3 2 5 1.7

Total 141 149 290 100.0 Fonte: Dados da Pesquisa

As Tabelas 2, 3, 4 e 5 têm como finalidade a verificação do conhecimento dos servidores do IFMG sobre a Lei nº 11.892/2008 que criou os Institutos Federais.

Tabela 2 - Distribuição percentual das questões referentes ao conhecimento da Lei e procedimentos de criação do IFMG

Questões Docentes

Técnico Administrativo Total

Não Sim Não Sim

5. Você tem conhecimento da Lei que criou os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia?

11.0 37.6 11.7 39.7 100.0

6. Você participou do processo de implantação do IFMG?

32.8 15.9 36.2 15.2 100.0

8. Você foi convidado (a) para a elaboração do estatuto do IFMG?

42.1 6.6 44.8 6.6 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Observando a tabela 2, pode-se notar o percentual de conhecimento da Lei - 37,6 % dos

docentes e 39,7% dos técnicos administrativos têm conhecimento da Lei que criou os

Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia. Quanto à participação dos

servidores no processo de criação e implantação do IFMG verifica-se que 90 dos 290

respondentes afirmaram ter participado, sendo 15,9 % do total de docentes e 15,2% dos

técnicos administrativos; logo, um percentual bem baixo em ambas as categorias.

Pode-se inferir que este resultado representa uma dificuldade para a consolidação

organizacional, já que alguns servidores continuam desconhecendo os trâmites legais

que orientam a criação do educandário. Somando os docentes e os técnicos

administrativos, apenas 13,1% foram convidados (as) para a elaboração do estatuto do

50

IFMG e apenas 31,5% participaram do processo de implantação do IFMG. Nesse caso,

pode-se concluir que a maioria dos servidores ainda se mantém distante das normas de

funcionamento da instituição, depois de passados quase cinco anos de sua criação.

As tabelas 3 e 4 mostram o sentimento dos 90 servidores que participaram da criação do

IFMG e a maneira pela qual as mudanças estão sendo percebidas por eles.

Os docentes, em sua maioria (60,89%) afirmam que experimentaram segurança e

tranqüilidade no momento da mudança, enquanto a maioria dos técnicos administrativos

afirmou não ter tido este sentimento. Provavelmente, o exercício da docência não se

altera em razão da mudança da estrutura organizacional, o que garante o sentimento de

segurança. Por outro lado, os técnicos administrativos têm suas tarefas alteradas quando

ocorre mudança na organização e isto gera intranqüilidade, como se verificou nas

respostas dadas por eles.

A tabela 4 mostra que as mudanças administrativas foram consideradas inadequadas

pela maioria dos servidores, sendo que 54,55% dos técnicos administrativos e 67,39%

dos docentes consideram inadequadas as mudanças decorrentes da implantação do

IFMG.

Tabela 3 - Distribuição percentual dos sentimentos no momento de transformação do IFMG 7. Você sentiu segurança e tranquilidade nesse momento

de transformação (criação do IFMG)? Docente Técnico

Administrativo

Não 30.11 36.36 Sim 60.89 63.64

Total 100 100 Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 4 - Distribuição percentual das mudanças administrativas com a criação do IFMG

9. Como você considera as mudanças administrativas em virtude da criação do IFMG?

Docente Técnico

Administrativo

Inadequada 67.39 54.55

Adequada 32.61 45.45

Total 100 100 Fonte: Dados da Pesquisa

A tabela 5 mostra que significativo número de servidores expressa que não houve

preparação para a mudança mediante palestras, debates ou outros recursos. Observa-se

também que os técnicos administrativos são os que reclamam desta falta com 54,54%.

Tabela 5 - Distribuição percentual em relação a divulgação das mudanças em virtude da transformação em IFMG

51

10. Você tem conhecimento de palestras, debates e outros eventos promovidos pelas Direções Gerais do IFMG com o fim esclarecer duvidas sobre as mudanças impostas pela criação do IFMG?

Docente Técnico Administrativo

Não 50.0 54,54

Sim 50.0 45,46

Total 100 100 Fonte: Dados da Pesquisa

Infere-se que o desconhecimento da lei de criação, somado a não participação no

processo de implantação e ainda a falta de envolvimento com a elaboração do estatuto

do IFMG podem determinar um sentimento de insegurança experimentado por quase

todos os sujeitos de pesquisa.

Pode-se concluir, ainda, que a falta de palestras, debates e outros eventos preparatórios

para a implantação da nova estrutura organizacional ampliam ainda mais a insegurança

dos servidores.

As tabelas 6 e 7 mostram como foi a mudança nos postos de trabalho e como ela vem

sendo sentida pelos servidores. Novamente se verifica que os postos de trabalho dos

docentes já existiam, segundo afirmação feita por 76,09% deles. É possível que novas

disciplinas tenham sido acrescentadas, o que justifica o fato de 23,91% afirmar que seu

cargo não existia. Já entre os técnicos administrativos, 18,18% afirmaram que seu cargo

não existia antes da reforma. Pode-se inferir que alguns cargos tenham mudado de nome

ou que tenham tido as tarefas alteradas.

Tabela 6 - Distribuição percentual de respostas quanto a existência dos postos de trabalho antes da criação do IFMG

11. O seu posto de trabalho já existia antes da criação do IFMG? Docente

Técnico Administrativo

Não 23,91 18,18

Sim 76,09 81,82

Total 100 100

Fonte: Dados da Pesquisa

Analisando os documentos apresentados pela instituição, foi possível verificar que mais

de 76,09% dos cargos docentes e 81,82% dos cargos técnicos administrativos hoje

existentes no IFMG já constavam da estrutura do educandário antes da Lei de criação. O

questionário contou com uma pergunta sobre a percepção do posto de trabalho do

respondente e verificou-se que 52,17% dos docentes consideram que nada mudou,

enquanto 43,19% dos técnicos têm a mesma percepção. Verificou-se, ainda, que 22,72%

52

dos técnicos administrativos consideraram que a mudança foi radical, o que novamente

se explica pelas alterações que uma nova estrutura organizacional determina sobre as

atividades dos técnicos administrativos.

Tabela 6 - Distribuição percentual de respostas quanto à forma que ocorreu a mudança no seu posto de trabalho

12. A mudança do seu posto de trabalho foi: Docente Técnico

Administrativo

Nada Mudou 52.17 43.19

Parcial 36.96 34.09

Radical 10.87 22.72

Total 100 100

Fonte: Dados da Pesquisa

Observando a distribuição percentual das tabelas 8 e 9, pode-se verificar como os

servidores estão se sentindo em relação à estrutura organizacional do IFMG que foi

adotada com a transformação do IFMG.

Tabela 7 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação à estrutura organizacional

Questões Docentes

Técnico Administrativo

Total

Inadequado Adequado Inadequado Adequado Inadequado Adequado

13. Você se sente satisfeito com as atividades pelas quais você é responsável no IFMG?

10.0 38.6 14.1 37.2 24.1 75.9

14. Como você considera a estrutura de cargos do IFMG?

27.6 21.0 31.7 19.7 59.3 40.7

15. Como você avalia o ambiente físico de trabalho para às tarefas que você tem que realizar?

28.6 20.0 21.0 30.3 49.7 50.3

16. Como você considera a jornada de trabalho diária do IFMG?

11.4 37.2 31.0 20.3 42.4 57.6

17. A distribuição de tarefas proposta atualmente pelos gestores do IFMG é:

24.5 24.1 30.0 21.4 54.5 45.5

18. Você considera a quantidade de tarefas sob sua responsabilidade:

17.6 31.0 22.8 28.6 40.3 59.7

Fonte: Dados da Pesquisa

Das respostas apresentas na tabela 8, observa-se que 38,6% dos docentes e 37,2% dos

técnicos administrativos estão satisfeitos com as atividades pelas quais são

responsáveis. Cerca de 50,3% dos docentes e dos técnicos administrativos acham

adequados os ambientes de trabalho do IFMG. Dos técnicos administrativos que

responderam a pesquisa, 59,3% acham que a estrutura de cargos não é adequada e

54,5% desses mesmos respondentes consideram que a distribuição de tarefas proposta

pelos responsáveis no IFMG é inadequada, havendo uma sobrecarga de trabalho.

53

Tabela 8 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação às tarefas realizadas na estrutura organizacional

Questões Docentes

Técnico Administrativo

Total

Não Sim Não Sim Não Sim

19. Você se sente sobrecarregado com as tarefas que tem de desempenhar?

30.0 18.6 27.9 23.4 57.9 42.1

20. Você acha que o modelo de gestão adotado no IFMG proporciona maior demanda de trabalho no setor em que trabalha?

28.3 20.3 23.4 27.9 51.7 48.3

21. Você sofre algum tipo de pressão de tempo para cumprir suas tarefas?

25.2 23.4 27.2 24.1 52.4 47.6

Fonte: Dados da Pesquisa

Quando se observa a tabela 9, constata-se que à jornada de trabalho diária é considerada

inadequada por 42,4% dos servidores; verifica-se, ainda, que 42,1% dos servidores se

sentem sobrecarregados e 48,3% acham que o modelo implantado demanda maior

exigência de trabalho no seu setor. Ainda tomando a totalidade dos respondentes, cerca

de 47,6% afirmam que sofrem pressão para a realização de seu trabalho. Logo, verifica-

se que a nova estrutura organizacional tem sido avaliada como geradora de mais

trabalho e os respondentes apontam pressão sofrida para a realização de trabalho em seu

setor, o que pode ocasionar a desmotivação do servidor. Essas avaliações devem ser

levadas em consideração para se fazer revisão da estrutura organizacional.

Nas questões cujas respostas são apresentadas na tabela 10, podem-se identificar as

dificuldades advindas do fator humano no processo de mudança. Observando a referida

tabela, é baixa a crença de que as mudanças constituem ameaça ao trabalho 16,5% e

84,0% deles afirmam que gostam de participar das mudanças organizacionais. Verifica-

se, ainda, que a grande maioria dos profissionais 87,6% considera que é preciso levar

em conta valores, crenças e hábitos do educandário, apesar do momento de mudança.

Cabe salientar que se identifica um desejo expressivo de docentes e técnicos

administrativos de que as mudanças preservem a cultura organizacional da instituição,

levando em conta os valores crenças e hábitos que a caracterizam.

54

Tabela 9 - Distribuição percentual de questões referentes ao fator humana diante das mudanças e da cultura organizacional

Questões Docentes

Técnicos Administrativos

Total

Não Sim Não Sim Não Sim

22. Você considera que as mudanças que estão ocorrendo constituem ameaças ao seu trabalho?

40.7 7.9 42.8 8.6 83.5 16.5

23. Quando ocorrem mudanças organizacionais, você gosta de participar?

6.9 41.7 8.6 42.8 15.5 84.5

25. Você considera que os valores, crenças, hábitos devem ser respeitados em momentos de mudança?

6.2 42.4 6.2 45.2 12.4 87.6

Fonte: Dados da Pesquisa

Na tabela 11, as questões são referentes à capacidade de adaptação às mudanças, e

pode-se verificar que apenas 6,2% do total de servidores apontou grande dificuldade

para adaptação. Cerca de 27,9% dos docentes e 30,0% dos técnicos administrativos

afirmam que não sentem dificuldade para se adaptar às mudanças organizacionais. Esta

análise mostra uma incoerência dos respondentes, pois mais da metade de cada

categoria considera inadequadas as tarefas de seu cargo e perto de 30% dos sujeitos de

cada categoria dizem não estar encontrando dificuldade de se adaptarem às mudanças

organizacionais.

Tabela 10 - Distribuição percentual das respostas em relação a percepção da capacidade de adaptação a mudanças

Respostas Docente Técnico

Administrativo Total

Sem dificuldade 27.9 30.0 57.9

Marcada por pequena dificuldade 17.2 18.6 35.9

Marcada por grande dificuldade 3.4 2.8 6.2

Total 48.6 51.4 100.0 Fonte: Dados da Pesquisa

As tabelas 12, 13, 14, e 15 têm como objetivo a avaliação do novo modelo de gestão do

IFMG em função do PDI.

A tabela 12 apresenta a distribuição percentual dos servidores quanto ao conhecimento

sobre o PDI. Verifica-se que 68,6% dos servidores afirmam ter conhecimento do PDI, o

que é um fator positivo para o funcionamento institucional. Há leve predominância dos

docentes 36,2%, enquanto 32,4% dos técnicos administrativos também afirmam ter

conhecimento. Esses índices sugerem que os servidores se interessam pelo

desenvolvimento da instituição.

55

Embora 68,6% dos servidores conheçam o PDI, observando a tabela 13 verifica-se que

42,3% dos servidores consideram o PDI como regular, ou seja, não o consideram bom

nem excelente. Em relação execução das metas propostas pelo PDI 21,0% dos docentes

e 24,5% dos técnicos atribuem o valor regular, conforme mostra a tabela 14. Para a

avaliação do modelo de gestão atual observa-se a tabela 15 onde 60,4% dos servidores

consideraram como sendo regular e fraco.

Tabela 11 - Distribuição percentual em relação ao conhecimento do PDI em vigor no IFMG

Possui conhecimento? Docente Técnico

Administrativo Total

Não 12.4 19.0 31.4

Sim 36.2 32.4 68.6

Total 48.6 51.4 100.0 Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 12 - Distribuição percentual da Avaliação do PDI do IFMG

Avaliação Docente Técnico

Administrativo Total

Fraco 8.6% 7.2% 15.9% Regular 19.3% 23.4% 42.8% Bom 20.0% 18.3% 38.3% Excelente .7% 2.4% 3.1%

Total 48.6% 51.4% 100.0% Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 13 - Distribuição percentual sobre a avaliação da execução das metas propostas pelo PDI do IFMG

Avaliação Docente Técnico

Administrativo Total

Fraco 11.7 12.4 24.1 Regular 21.0 24.5 45.5

Bom 15.2 13.4 28.6

Excelente 0.7 1.0 1.7

Total 48.6 51.4 100.0 Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 14 - Distribuição Percentual da consideração do modelo de gestão que está em vigor no IFMG

Considerações Docente Técnico

Administrativo Total

Fraco 11.7 12.8 24.5 Regular 15.5 20.3 35.9

Bom 20.0 17.6 37.6

Excelente 1.4 0.7 2.1

Total 48.6 51.4 100.0 Fonte: Dados da Pesquisa

56

Tomando os valores expressos nessas tabelas, conclui-se que docentes e técnicos

administrativos afirmam conhecer o PDI do IFMG, parecem mostrar-se interessados no

desenvolvimento da instituição, mas a maioria considera este instrumento de

planejamento pouco eficaz, isto é, atribuem a ele o valor regular, que o coloca mais

próximo de fraco do que de bom. Cabe, neste caso, investigar os motivos pelos quais os

servidores expressam sua crítica ao instrumento citado.

57

5.2 Interpretação de Resultados

Através do teste não paramétrico de Kruskal-Wallis, realizado utilizando-se software

estatístico SPSS, pode-se observar na tabela 16 que as questões 15, 16, 20 e 26

obtiveram diferenças significativas sobre as percepções dos docentes e dos técnicos

administrativos.

Tabela 15 - Resultado do teste de diferenças das percepções entre docentes e técnicos dministrativos em relação as questões aplicadas

Questões Qui-

quadrado df

Significância

5. Você tem conhecimento da Lei que criou os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia?

.001 1 .980

6. Você participou do processo de implantação do IFMG? .323 1 .570

7. Você sentiu segurança e tranquilidade nesse momento de transformação (criação do IFMG)? .129 1 .720

8. Você foi convidado (a) para a elaboração do estatuto do IFMG? .033 1 .855

9. Como você considera as mudanças administrativas em virtude da criação do IFMG? .315 1 .575

10. Você tem conhecimento de palestras, debates e outros eventos promovidos pelas Direções Gerais do IFMG com o fim esclarecer duvidas sobre as mudanças impostas pela criação do IFMG?

.098 1 .754

11. O seu posto de trabalho já existia antes da criação do IFMG? .021 1 .884

13. Você se sente satisfeito com as atividades pelas quais você é responsável no IFMG? 1.904 1 .168

14. Como você considera a estrutura de cargos do IFMG? .750 1 .386

15. Como você avalia o ambiente físico de trabalho para às tarefas que você tem que realizar? 9.280 1 .002

16. Como você considera a jornada de trabalho diária do IFMG? 40.462 1 .000

17. A distribuição de tarefas proposta atualmente pelos gestores do IFMG é: 1.879 1 .170

18. Você considera a quantidade de tarefas sob sua responsabilidade: 1.980 1 .159

19. Você se sente sobrecarregado com as tarefas que tem de desempenhar? 1.596 1 .206

20. Você acha que o modelo de gestão adotado no IFMG proporciona maior demanda de trabalho no setor em que trabalha? 4.531 1 .033

21. Você sofre algum tipo de pressão de tempo para cumprir suas tarefas? .045 1 .832

22. Você considera que as mudanças que estão ocorrendo constituem ameaças ao seu trabalho? .011 1 .915

23. Quando ocorrem mudanças organizacionais, você gosta de participar? .371 1 .543

24. Você considera que sua capacidade de adaptação às mudanças é: .074 1 .786

25. Você considera que os valores, crenças, hábitos devem ser respeitados em momentos de mudança? .031 1 .860

26. Você tem conhecimento do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG? 4.343 1 .037

27. Como você avalia o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG? .067 1 .795

28. Como você avalia a execução das metas propostas pelo Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG? .246 1 .620

29. Como você considera o modelo de gestão que está em vigor no IFMG? 1.266 1 .261

A - Teste de Kruskal Wallis-B - Grupos de variáveis ( Cargo ocupado. Fonte: Dados da Pesquisa

58

Na avaliação do ambiente físico de trabalho para a realização das tarefas, os técnicos

administrativos o consideram mais adequado do que os docentes. Os docentes

consideram a jornada de trabalho diária do IFMG mais adequada do que os técnicos

administrativos. Além disso, a proporção de técnicos administrativos que consideram

que o modelo atual de gestão adotado no IFMG determina maior demanda de trabalho

nos setores em que atuam, é maior do que a proporção de docentes que consideram este

fato.

Provavelmente, este resultado se justifica porque os docentes permanecem ministrando

suas aulas e desenvolvendo outras atividades, seja qual for a estrutura organizacional da

instituição de ensino. Os técnicos administrativos, entretanto, têm atividades

diferenciadas quando se implanta uma nova arquitetura organizacional.

A proporção de docentes com conhecimento sobre Plano de Desenvolvimento

Institucional (PDI) do IFMG é maior do que a proporção de técnicos administrativos.

Geralmente, nas instituições de ensino, docentes são convidados a participar da

elaboração do PDI mais freqüentemente do que os funcionários administrativos. Em

decorrência disto, geralmente, os docentes se mostram mais informados sobre este

instrumento de planejamento.

A tabela 17 proporciona uma melhor visualização das diferenças significativas das

percepções dos docentes e dos técnicos administrativos do que os resultados que foram

interpretadas anteriormente.

Tabela 16 - Distribuição percentual das questões que apresentaram diferenças significativas entre os cargos

Questões Respostas

Cargo ocupado

Docente Técnico Administrativo

15. Como você avalia o ambiente físico de trabalho para às tarefas que você tem que realizar?

Inadequada 28.6 21.0

Adequada 20.0 30.3

16. Como você considera a jornada de trabalho diária do IFMG?

Inadequada 11.4 31.0

Adequada 37.2 20.3

20. Você acha que o modelo de gestão adotado no IFMG proporciona maior demanda de trabalho no setor em que trabalha?

Não 28.3 23.4

Sim 20.3 27.9

26. Você tem conhecimento do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?

Não 12.4 19.0

Sim 36.2 32.4

Fonte: Dados da Pesquisa

59

Visando a facilitar a interpretação dos resultados, as questões 30 e 31, que foram

questões abertas, tiveram as respostas sintetizadas nas tabelas 18 e 19 e pode-se

observar sua interpretação apresentada a seguir. Foram listas as respostas que mais

citadas de forma aleatória.

Tabela 17 - Síntese da questão 30 30. Qual o maior desafio que você considera ao enfrentar mudanças organizacionais no IFMG?

1. Resistência de servidores a mudança organizacional 2. Demanda maior de trabalho no setor em que trabalha

3. Mudança na Cultura Organizacional

4. Estabilidade do servidor

5. Falta de planejamento

6. Despreparo de gestores

7. Dificuldades de adaptação à mudança

8. Falta de comunicação e divulgação de mudanças

9. Centralização de decisões na reitoria

10. Falta de informação sobre mudanças

Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 18 - Síntese da questão 31

31. No período de transformação do IFMG quais foram os seus maiores desafios?

1. Dificuldades de adaptação à mudança

2. Centralização de decisões na reitoria

3. Falta de motivação de alguns servidores

4. Despreparo de gestores

5. Entender mais sobre as mudanças

6. Falta de informação sobre mudanças

7. Falta de servidores

8. Resistência de servidores a mudança organizacional Fonte: Dados da Pesquisa

A maioria dos servidores respondentes da pesquisa cita que os maiores desafios das

mudanças do IFMG foram: a resistência de servidores à mudança organizacional, a

centralização de decisões na reitoria, o despreparo de gestores, falta de informação

sobre mudanças, dificuldades de adaptação às mudanças.

60

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo proposto nesta dissertação teve como objetivo geral analisar o tema “analisar

os desafios percebidos pelos servidores do IFMG no processo de implantação da nova

arquitetura organizacional advindo da Lei nº 11.892, sancionada em 29 de dezembro de

2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva”. A mudança organizacional é um

fenômeno cada dia mais presente na administração pública e que a torna necessário

estudos mais aprofundados e um busca pela compreensão dos processos em curso, bem

como uma pesquisa por um arcabouço teórico para consolidas as atividades dos

profissionais e executivos nas organizações públicas.

A literatura pertinente ao tema propaga um fortalecimento das mudanças nos cenários

sociais, econômicos e tecnológicos, que vêem contribuindo para ampliar o propósito do

conceito de mudança, percebido procura da estabilidade para uma nova visão de

mudança, baseada em argumentos de transformações e desenvolvimento contínuo.

Nesse sentido, o conceito ganha maior abrangência, pois engloba modificações no

ambiente interno das organizações visando adequá-las ao contexto externo, no qual

estão inseridas. A transformação organizacional ganha um caráter multidimensional,

concentrando suas alterações em todos os eixos da empresa: visão de futuro, estratégia,

estrutura, processos, pessoas, liderança e cultura.

Para alcançar este objetivo geral, foram definidos objetivos específicos que foram os

seguintes:

� Caracterizar as bases legais da nova arquitetura organizacional adotada pelo

IFMG;

� Identificar os principais desafios advindos da nova arquitetura organizacional

proposta para os servidores do IFMG;

� Analisar o entendimento dos servidores do IFMG sobre as propostas de gestão

colocadas através do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG;

No tocante ao primeiro objetivo específico, foram analisados os textos legais que

dispõem sobre a Lei nº 11.892, sancionada em 29 de dezembro de 2008 e o Plano de

Desenvolvimento Institucional – PDI 2009-2013. A partir de então, se encerrou um

período de muitas expectativas e debates em torno do que viria a ser um Instituto

61

Federal. Dessa forma, a referida lei pôs fim, pelo menos do ponto de vista legal, a

algumas das tensões em relação à construção e semânticas suscitadas pela nova

institucionalidade. Os Institutos nascem, assim, pelo menos no seu formato jurídico-

institucional; por isso mesmo, uma desafiadora novidade para a educação brasileira. São

instituições de educação superior, mas também de educação básica, e, principalmente,

profissional, pluricurriculares e multicampi; terão na formação profissional, nas práticas

científicas e tecnológicas e na inserção territorial os principais aspectos definidores de

sua existência.

O Plano de Desenvolvimento Institucional do IFMG procurou fundamentar-se na gestão

democrática, na autonomia administrativa, didático-científica e gestão financeira, na

defesa do ensino de qualidade, público e gratuito, na igualdade de condições de acesso e

permanência na Instituição. A consolidação do IFMG insere-se, portanto, numa

realidade bastante complexa, tendo que construir uma proposta singular de organização

e gestão em resposta às demandas de desenvolvimento sustentável e inclusivo, arranjos

e tecnologias educacionais próprios. No passar desses quatro anos, novos desafios

surgem e um novo caminhar na produção e democratização do conhecimento se faz

necessário, para assegurar uma adaptação a nova estrutura organizacional, tornando o

IFMG uma promissora instituição de Educação Profissional e Tecnológica.

O segundo objetivo específico, que consistiu em identificar os principais desafios

advindos da nova arquitetura organizacional proposta para os servidores do IFMG.

Analisando os questionários, identificou-se que a maioria dos servidores respondentes

da pesquisa cita como seus maiores desafios: a resistência à mudança organizacional, a

centralização de decisões na reitoria, o despreparo de gestores, falta de informação

sobre mudanças, dificuldades de adaptação às mudanças.

O terceiro objetivo específico consistiu em analisar o entendimento dos servidores do

IFMG sobre as propostas de gestão colocadas através do Plano de Desenvolvimento

Institucional (PDI) do IFMG. Conclui-se que os servidores do IFMG conhecem o PDI

da instituição, e mostraram-se interessados no desenvolvimento da instituição, mas a

maioria considera este instrumento de planejamento pouco eficaz.

Pode-se dizer que a resistência à mudança advém da falta de informação e da clareza

das mudanças propostas; a mudança poderia ser encarada como algo natural e positivo,

62

porém devido a reação individual, torna-se imprevisível. Como ainda não existe uma

“fórmula mágica” para sanar a resistência às mudanças, têm-se alguns métodos que

trazem melhoras, mas não eliminam a causa, para minimizar os efeitos causados pelo

impacto da mudança.

Primeiramente, é necessária uma direção segura, participante, convencida de que aquilo

é o melhor para a instituição. Para tal, seria necessária um preparação dos gestores do

IFMG, o que ainda não ocorreu. Iniciar o processo com transparência é a melhor

medida, gerando um clima de confiança, que é essencial para expor com honestidade os

aspectos que a mudança irá atingir.

A comunicação é o espelho da cultura organizacional e deve ser refletida no processo de

gestão; se os gestores não se comunicam com eficácia, a instituição certamente não se

comunicará adequadamente. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas

organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de sua gestão.

É necessário criar uma campanha de sensibilização, para que haja compreensão e até

mesmo simpatia com as novas mudanças, procurando fazer com que os servidores

participem do processo de mudança e principalmente se sentindo seguros com relação

ao seu futuro e da instituição.

A discussão registrada neste trabalho não esgota o assunto. O Instituto Federal de Minas

Gerais foi criado há apenas quatro anos e o modelo gerencial adotado poderá ser

reestruturado tendo em vista as várias críticas relatadas. Portanto, esta pesquisa não para

aqui. Muitas de suas variáveis podem e devem ser retomadas a partir dos

questionamentos levantados, de forma a serem ampliadas, enfim, devidamente avaliadas

fazendo um levantamento da realidade organizacional e buscar sempre a

permanentemente evolução.

Finalizando, o assunto está muito longe de se chegar a uma conclusão fechada sobre o

tema. A discussão sobre Resistência a mudança, centralização de decisão, preparo de

gestores, adaptação à mudança e informações claras, não está perto de acabar, pelo

contrário, uma vez que ainda se desconhece suas verdadeiras causas e essência no setor

público.

63

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69

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 4ª edição, São Paulo: Editora Atlas S. A., 2003.

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VINCENZI, Silvana Ligia; SOUZA, Rosely Antunes de; ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistência uma ferramenta útil na mudança organizacional. SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2008. Disponível em: <http://let.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf > Acesso em: 17/02/2013.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

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70

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa aplicado aos servidores do IFMG

INSTRUÇÕES

Prezado funcionário

O Instituto Federal de Minas Gerais foi criado por uma lei sancionada em dezembro de

2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Desde então, os gestores do referido

instituto vêm tentando implantar este novo modelo de instituição educacional.

Este questionário tem como objetivo analisar os desafios identificados pelos servidores

do IFMG no processo de implantação desta nova estrutura. Sua resposta ao questionário

será valiosa para que se tenha conhecimento das dificuldades encontradas no cotidiano

do seu trabalho e se possa apresentar à direção do IFMG informações capazes de

contribuir para a gestão desse estabelecimento.

Sua identidade será mantida em sigilo, uma vez que não será divulgado o nome dos

respondentes a este questionário.

Agradecendo sua colaboração, aguardo sua resposta até o dia 31/05/2013.

1. Em qual campus você trabalha?

( )Bambuí

( )Betim

( )Congonhas

( )Formiga

( )Governador Valadares

( )Ouro branco

( )Ouro preto

( )Reitoria

( )Ribeirão das neves

( )São João Evangelista

( )Sabará

2. Em qual setor você atua?

( )Administrativo

( )Ensino/Pesquisa/Extensão

3. Qual é o seu cargo?

( )Técnico Administrativo

71

( )Docente

4. Você ocupa cargo de Chefia?

( ) Sim

( ) Não

5. Você tem conhecimento da Lei que criou os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia?

( ) Sim

( ) Não

6. Você participou do processo de implantação do IFMG?

( ) Sim

( ) Não

7. Você sentiu segurança e tranquilidade nesse momento de transformação (criação do IFMG)?

( ) Sim

( ) Não

8. Você foi convidado (a) para a elaboração do estatuto do IFMG?

( ) Sim

( ) Não

9. Você considera que as mudanças administrativas em virtude da criação do IFMG foram bem sucedidas?

( ) Sim

( ) Não

10. Você tem conhecimento de palestras, debates e outros eventos promovidos pelas Direções Gerais do IFMG com o fim esclarecer duvidas sobre as mudanças impostas pela criação do IFMG?

( ) Sim

( ) Não

11. O seu posto de trabalho já existia antes da criação do IFMG?

( ) Sim

( ) Não

12. A mudança do seu posto de trabalho foi:

( )Radical

( )Parcial

( ) Nada mudou

13. Você se sente satisfeito com as atividades pelas quais você é responsável no IFMG?

( ) Sim

72

( ) Não

14. Como você considera a estrutura de cargos do IFMG?

( )Adequada

( ) Inadequada

15. Como você avalia o ambiente físico de trabalho para às tarefas que você tem que realizar?

( )Adequada

( ) Inadequada

16. Como você considera a jornada de trabalho diária do IFMG?

( )Adequada

( ) Inadequada

17. Você considera a distribuição de tarefas proposta atualmente pelos gestores do IFMG:

( )Adequada

( ) Inadequada

18. Você considera a quantidade de tarefas sob sua responsabilidade:

( )Adequada

( ) Inadequada

19. Você se sente sobrecarregado com as tarefas que tem de desempenhar?

( ) Sim

( ) Não

20. Você acha que o modelo de gestão adotado no IFMG proporciona maior demanda de trabalho no setor em que trabalha?

( ) Sim

( ) Não

21. Você sofre algum tipo de pressão de tempo para cumprir suas tarefas?

( ) Sim

( ) Não

22. Você considera que as mudanças que estão ocorrendo constituem ameaças ao seu trabalho?

( )Sim

( )Não

23. Quando ocorrem mudanças organizacionais, você gosta de participar?

( )Sim

( )Não

24. Você considera que sua capacidade de adaptação às mudanças é:

73

( )Sem dificuldade

( ) marcada por pequena dificuldade

( ) marcada por grande dificuldade

25. Você considera que os valores, crenças, hábitos devem ser respeitados em momentos de mudança?

( )Sim

( )Não

26. Você tem conhecimento do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?

( )Sim

( )Não

27. Como você avalia o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?

( )Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Fraco

28. Como você avalia a execução das metas propostas pelo Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?

( )Excelente

( ) Bom

( )Regular

( ) Fraco

29. Como você considera o modelo de gestão que está em vigor no IFMG?

( )Excelente

( ) Bom

( )Regular

( ) Fraco

30. Qual o maior desafio que você considera que tem enfrentado neste processo de

implantação do IFMG?

31. No Período de transformação do IFMG quais foram seus maiores desafios? (se

você não participou escreva apenas não participei da criação).