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COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

Michael Cooper da Westford Consulting Frank Winters da The Winters Group

Introduo Este artigo analisa as armadilhas em que algumas vezes as empresas de Tecnologia da Informao podem cair quando comercializam seus servios profissionais. Os clientes contratam servios de consultoria e de integrao de sistemas porque necessitam solucionar grandes problemas empresariais. Surpreendentemente, as empresas fornecedoras de soluo s vezes fazem vistas grossas a esse importante ponto crtico.

Este artigo ir concentrar-se na interao entre a equipe comercial, a equipe de servios tcnicos no cliente e a equipe de gerenciamento de projeto (ou de programa) da empresa fornecedora e o cliente durante o ciclo de comercializao. Esse artigo faz sugestes para melhorar a eficincia do relacionamento de trabalho entre a equipe de comercializao e a equipe de prestao do servio tcnico ao cliente.

Alm disso, o artigo mostra que uma falta de empatia com os objetivos e/ou os problemas empresariais do cliente causa um grande nmero de interrupes nas comunicaes que ocorrem durante a venda da soluo. O pessoal comercial do fornecedor da soluo concentra-se em fechar o negcio. O pessoal da prestao dos servios tcnicos do fornecedor no cliente concentra-se no processo e na tecnologia.

O cliente est vivendo num mundo diferente, num mundo em que ele se concentra exclusivamente na busca de solues para os seus problemas empresariais que j fazem parte do seu cotidiano. Essa situao pode levar o cliente a achar que

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desnecessrio informar a um terceiro (ex.: um fornecedor externo em potencial) sobre quais so os seus problemas no momento, pois esses problemas parecem to bvios para o cliente uma coisa que todo o mundo j sabe o que .

Do lado da empresa fornecedora de servios fundamentalmente critico que tanto a equipe de comercializao como a equipe de servio tcnico concentrem-se em compreender (ouvir) o problema e depois tentem soluciona-lo em conjunto. Quando isso compreendido, a necessidade para uma relao de trabalho efetiva entre o pessoal de comercializao e o pessoal que executa os servios tcnicos se torna obvia. Ao longo deste artigo a importncia de uma comunicao aberta entre todas as partes envolvidas enfatizada.

Declarao de oportunidade

Existe uma oportunidade para melhorar o relacionamento existente entre o fornecedor de servios e o cliente, bem como entre a equipe tcnica que trabalha no cliente e a equipe de comercializao do fornecedor. A situao ideal que as trs partes trabalhem juntas como integrantes da mesma equipe.

Vamos comear compreendendo algumas situaes que os clientes enfrentam quando eles decidem contratar um fornecedor ou um consultor externo.

A situao do cliente Os clientes contratam fornecedores externos pelas seguintes razes:

No existe na empresa o conhecimento tcnico necessrio. No existe dentro da empresa o pessoal tcnico necessrio. O projeto to importante para a empresa que ela deseja contratar

especialistas de reconhecida qualidade, mesmo que ela ainda detenha algum conhecimento especializado no assunto e pessoal prprio para isso.

O projeto no importante mas uma nuance necessrio, o cliente deseja utilizar o seu pessoal prprio para um trabalho que muito mais importante.

O projeto est com o cronograma atrasado e j se encontra no mdulo de pnico.

A coisa fantstica destas razes que elas so muito diferentes umas das outras. extremamente importante que todos os integrantes das equipes da empresa fornecedora, comercializao, de servios tcnicos e de gerenciamento compreendam porque o cliente tomou a deciso de procurar uma ajuda externa. A compreenso da situao do cliente e um alinhamento com essa situao so crticos para o sucesso do esforo de comercializao e do projeto. O cliente deve ser levado a sentir que existe um alinhamento e h empatia em relao a ele por parte da equipe da empresa fornecedora.

De fato, virtualmente impossvel fechar um negcio sem obter um alinhamento com a situao do cliente.

Qual o programa? O que o projeto? Existe uma grande diferena entre os conceitos de gerenciamento de programa versus gerenciamento de projeto. A diferena muito maior do que simples semntica.

Programas so esforos interdisciplinares para alcanar um objetivo empresarial. Por exemplo, um objetivo comum seria reduzir os custos de produo, aumentar a participao de mercado ou consolidar as operaes para a preparao de uma fuso.

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Projetos so criados para apoiar programas que podem ser compostos por vrios projetos. Sabendo como um projeto em particular se encaixa dentro dos objetivos empresarias de um programa, isso um elemento chave para que a comercializao e a prestao de servios tcnicos sejam bem sucedidas para apoiar tal projeto.

Compreender os objetivos empresariais que esto por trs de um esforo de projeto possibilitar que o pessoal comercial e de servio de campo compreendam como o cliente est motivado, o que, por sua vez, ir auxili-los a compreender o contexto que o cliente est falando e trabalhando.

Alinhando as metas e os objetivos Fornecedores e consultores iro s vezes falar que eles so parceiros (com p minsculo) [esse o esprito de parceria e no deve ser confundido com as verdadeiras Parcerias tais como um empreendimento conjunto (joint venture)] dos seus clientes. O sucesso deles depende do sucesso de cada um dos seus clientes. Esse um excelente conceito. Entretanto, a menos que o pessoal de comercializao e de servios tcnicos do fornecedor compreenda os objetivos do cliente, ser difcil fazer esse conceito funcionar na prtica.

Essa compreenso somente acontecer se a equipe de comercializao parar para entender a organizao do cliente e investir algum tempo formulando perguntas relacionadas ao contexto empresarial do projeto.

Pode-se dizer que o ideal seria a equipe de comercializao do fornecedor oferecer servios ao nvel do programa. Quando isso for possvel, ser o ideal. Entretanto, no caso das grandes organizaes com grandes programas, isso nem sempre possvel. As decises so muitas vezes delegadas aos gerentes de projeto.

s vezes um gerente de projeto de um cliente de grande porte no sabe qual o objetivo empresarial que existe ao nvel do programa. Procurar descobrir e esclarecer quais so as metas e os objetivos empresariais um servio que deve ser prestado para auxiliar o cliente, dessa maneira o fornecedor estar ajudando a obter uma melhor compreenso do que est sendo feito e porque razo.

Por que h uma diviso entre a comercializao e o servio tcnico de campo?

A diviso que muitas vezes ocorre entre a equipe de vendas e a equipe de trabalho de campo causada pela falta de integrao de grupo e de respeito mtuo. O folclore empresarial cheio de ditados que corroboram essa falta de integrao de grupo:

Nada acontece at que o contrato seja assinado! Voc nem mesmo entende o que est comercializando! Eu no confio na sua prestao de servio! Voc sempre oferece mais do que pode ser feito! O fato que um bom pessoal de comercializao compreende quanto custa uma soluo que funcione e o bom pessoal de trabalho de campo compreende como difcil comercializar solues intangveis que so difceis de articular e compreender.

Com certeza alguns dos melhores profissionais de vendas so realmente engenheiros e consultores que podem vender.

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Os meros mortais como ns devem recorrer ao trabalho de equipe (mais interessante do que trabalhar sozinho de qualquer modo). Com certeza, a equipe deve incluir o cliente. O truque reunir todo mundo na mesma equipe.

Qualquer coisa menos que isso, resulta em rachas e divises, em brigas e acusaes pessoais. Isso uma verdadeira receita para um desastre. Essa situao se torna pior pelo fato de que cada funo tem uma presso diferente.

O pessoal de vendas sofre uma tremenda presso para fechar o negcio. Na verdade a pior coisa que pode ser dita de uma pessoa de vendas ele ou ela no sabe fechar um negcio. O pessoal de comercializao e de gesto de projeto no cliente tem a presso de entregar os benefcios empresariais almejados pela sua empresa. Muitas vezes o fornecedor ser acusado por qualquer falha, no importa qual seja a causa real. O gerente de projetos do fornecedor pressionado para ser um profissional a qualquer custo prestar o servio a qualquer custo utilizando as tcnicas disponveis, incluindo ler a mente do cliente para descobrir o que realmente necessrio. Se o gerente de projeto externo no cuidadoso, ele estar constantemente sob a mira do cliente e estar recebendo presso de todos os lados.

Ento todo mundo envolvido no negcio est vivendo num ambiente de presso. Existe um perigo de cair na armadilha de criar discrdias e mesmo alguns campos de batalhas internos.

Venda de soluo (solution selling ) - um tipo de venda consultiva - excelente quando utilizada adequadamente pela equipe.

A Venda de Soluo (Bosworth,1995) tem nas suas bases alguns conceitos excelentes:

Descobrir o que est adormentando o cliente. Descobrir como isso afeta as pessoas importantes na organizao. Trabalhar com o cliente para criar uma viso compartilhada de soluo. Ao longo dos contatos negociar acesso ao poder O fornecedor em potencial no deve propor at que ele tenha estabelecido um

acordo, um consenso com o cliente em potencial. O modelo de nove caixas, uma parte importante da Venda de Soluo, um tipo de cartilha de como falar com algum para fazer a maior parte do que foi comentado acima.

uma estrutura para um dilogo que muitas vezes no pode realmente acontecer de todo numa reunio ou entre duas pessoas. realmente uma linha de orientao, quase uma exposio de um pensamento, sob forma figurada, para montar a equipe para identificar as questes/problemas/oportunidades, compreender o impacto organizacional e criar a viso da soluo.

Infelizmente a Venda de Soluo e programas como esses so s vezes utilizados somente em treinamento de vendas. A Venda de Soluo uma ferramenta excelente quando implementada adequadamente. Ela encoraja o trabalho em equipe, particularmente na criao de viso, onde o trabalho de equipe extremamente importante.

Quando as solues para problemas empresariais (e tcnicos) complexos esto sendo comercializadas, uma equipe multidisciplinar que inclui arquitetos e/ou projetistas de sistemas necessitar criar uma viso que possa realmente ser implementada. Com certeza, isso mais ou menos verdade, dependendo da complexidade e nica a oportunidade do cliente, bem como de quanto fechada a soluo do fornecedor. Em situaes muito complexas ao nvel de programa ou de problema empresarial com muitos elementos desconhecidos, necessita-se perseguir

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um amplo escopo de trabalho, cronogramas ambiciosos e um processo rigoroso incluindo os seguintes passos:

Brainstorming Anlise de requisitos Planejamento preliminar e planejamento detalhado Desenvolvimento do plano de trabalho Isso s para imaginar o que precisa ser feito. Uma vez que isso esteja concludo e o programa est definido, o envolvimento da equipe do fornecedor na entrega de cada um dos projetos definidos uma tarefa muito mais simples.

Por exemplo, se um novo empreendimento planejado na rea de comrcio eletrnico, bem no incio alguns consultores podem ser trazidos para definir a natureza do negcio, criar uma marca, um plano de marketing e ento imaginar quais os sistemas que sero necessrios. Nesse caso uma equipe interdisciplinar ir ser necessria.

Uma vez que o trabalho acima j foi realizado, outro consultor pode ser solicitado a fornecer o gerenciamento de contedo para um catlogo de venda de varejo on-line uma tarefa muito mais simples. Nesse caso uma abordagem de venda de soluo utilizando somente uma equipe de pessoal de vendas ir funcionar perfeitamente.

Problemas com o modelo de processo J foram estabelecidas as necessidades bsicas para gerar a cooperao entre a equipe de vendas, equipe de servio de campo e o cliente. Ainda que isso no esteja acontecendo iremos agora observar porque isso ocorre por meio de uma srie de perguntas. Sero consideradas as aes inapropriadas e as conseqncias destas aes.

Questo 1

Quando a funo de gerncia de projetos participa no ciclo de comercializao? Antes, durante ou aps os compromissos terem sido efetivados? Em muitos casos, o gerente de projetos do fornecedor responsvel pela execuo do trabalho no envolvido com antecedncia no ciclo de comercializao, algumas vezes nem mesmo aps a venda ter sido fechada. A conseqncia disso normalmente:

Propostas reescritas no final do ciclo de comercializao para acomodar rapidamente planos mais realistas que foram identificados por um gerente de projetos que acabou chegando mais tarde no negcio.

Solues custosas inadequadamente propostas pelo fornecedor Uma inabilidade por parte do fornecedor para designar o pessoal para o projeto

dentro do prazo exigido quando o negcio foi fechado. Um projeto planejado e organizado inadequadamente, fazendo logo de incio o

cliente se preocupar com a habilidade do fornecedor em controlar o projeto. Questo 2:

Quando a funo de gerenciamento de projeto se torna responsvel pela oportunidade?

Antes, durante ou depois que um contrato estar sendo executado? Claramente a ltima resposta que se desejaria to logo que o contrato esteja sendo executado, o gerente de projeto pode ainda no ter sido designado at que algum trabalho j tenha sido realizado por um analista de negcio. Existe um conjunto de pontos importantes para serem reconhecidos aqui:

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Se o trabalho comea antes de um gerente de projeto ter sido designado, deve ser reconhecido que algum necessita desempenhar a funo de gerenciamento de projeto, mesmo que ela no seja formalmente reconhecida como sendo um gerente de projeto na organizao do fornecedor.

As atividades de gerenciamento de projetos simplesmente no desaparecem porque ningum foi indicado formalmente para ser gerente de projeto.

A questo real a ser considerada a passagem da comercializao para o gerenciamento de projetos.

Quando e como isso ocorre? Isso acontece de modo formal ou informal? Isso identificado ou isso simplesmente acontece de alguma forma? A conseqncia de no compreender esta questo normalmente uma confuso danada sobre quem pode tomar que tipo de deciso, quando a simples oportunidade de negcio se transforma em um novo projeto contratado. Isso pode resultar em decises ruins, atrasadas, conflitantes e, s vezes, o fornecedor poder parecer uma organizao confusa aos olhos do cliente. O cliente realmente deseja saber quem o responsvel a quem o cliente deve se dirigir para encaminhar os seus problemas e cobrar decises junto ao fornecedor contratado.

Questo 3

Quando o especialista tcnico participa no ciclo de comercializao? Quando o especialista tcnico se torna responsvel pela soluo? Essa questo muito similar s duas questes anteriores. As conseqncias da ausncia de envolvimento inicial pelos dos especialistas no assunto (empresariais e tcnicos) so as mesmas que ocorrem com os gerentes de projeto, com o problema adicional de que a falta de comunicao da estratgia de venda para o especialista no assunto pode resultar mais tarde em mudanas na soluo do fornecedor.

Questo 4:

Existe um acordo prvio entre vendas, gerencia de conta, gerencia de projeto e os especialistas tcnicos antes que algum tipo de compromisso seja assumido com o cliente? Essa uma pergunta simples, a resposta para ela normalmente no, a conseqncia para isso similar quando o gerente de projeto no se envolveu logo no incio do ciclo de comercializao, juntamente com as seguintes questes:

O pessoal de servio de campo (gerente de projeto e especialistas tcnicos) se sente ludibriado pela equipe de comercializao, o que poder gerar um relacionamento negativo com o cliente.

Um trabalho comercializado que no se alinha com a direo estratgica da empresa fornecedora e que no poder ser prestado ao cliente.

Questo 5:

O gerente de projeto e os especialistas tcnicos compreenderam o contexto empresarial do cliente para a existncia do projeto? Um no como resposta pode ser conseqncia de comunicao inadequada entre a equipe de comercializao e a equipe de servio de campo, mas a raiz do problema pode ser uma falha por parte do fornecedor por no haver compreendido a razo de o cliente estar empreendendo o projeto. Algumas vezes isso pode mesmo ser imputado como uma falha do cliente em compreender porque ele est empreendendo o projeto!

A principal preocupao aqui um alinhamento inadequado do escopo de trabalho com a necessidade do cliente. Sem uma compreenso real do motivo do projeto

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estar ocorrendo, o fornecedor estar de alguma forma supondo o escopo de trabalho que necessrio. O fornecedor pode tentar orientar o cliente na direo das caractersticas e funcionalidades em que ele bom em fornecer, ou ele pode esquecer, por ignorncia, reas crticas de escopo.

O fornecedor pode no entender a prioridade do escopo do cliente. Isso pode resultar em um retrabalho significativo dos produtos iniciais do projeto quando o fornecedor est ensinado as necessidades do cliente durante a parte inicial do projeto.

Questo 6:

Qual a extenso do envolvimento que o gerente de projeto tem na administrao permanente do relacionamento entre o cliente e o fornecedor? Quando o trabalho contratado e o projeto j iniciou, ns s vezes vemos o gerente de projetos de cabea baixa se enterrando no projeto, concentrando-se unicamente em realizar os produtos do projeto. Est tudo certo, tudo bem, mas isso no suficiente.

O projeto pode ser parte de um programa maior e um outro projeto descobriu uma situao que exige uma mudana significativa ou mesmo que o projeto do fornecedor deva ser abandonado. O que acontece agora que uma mudana pode ocorrer inesperadamente para o gerente de projeto do fornecedor, atingindo a equipe de campo no cliente. A equipe de campo no cliente est operando agora de uma maneira inteiramente reativa e no est claramente alinhada com o pensamento do cliente, resultando numa incapacidade de ser um parceiro efetivo para o cliente.

Como deve ser o modelo do processo Existem vrias abordagens para um alinhamento efetivo da rea comercial, da equipe tcnica do fornecedor e o cliente. Uma organizao pode j possuir um processo no momento, mas pode ter algumas falhas srias na sua execuo. Talvez algumas das questes acima auxiliem a esclarecer a necessidade de uma melhoria e fornea algumas idias para as reas trabalharem.

A Figura 1 apresenta uma verso do modelo de processo. Ele no absoluto em termos da necessidade de ser seguido ao p da letra. Se utilizado, ele deve ser aplicado adequadamente aos processos, s pessoas, aos produtos e aos servios atuais da organizao. Deve haver, alm disso, reconhecimento de que o prprio processo em si no suficiente ele necessita ser apoiado por uma motivao para utiliz-lo e de habilidades interpessoais efetivas do pessoal que est executando o trabalho.

No modelo apresentado existem seis passos (os quais podem ser interativos), trs atividades de superviso e quatro pontos de verificao.

O primeiro passo cobre a gerao de oportunidades e os quatro passos seguintes cobrem o prprio o ciclo de comercializao. Finalmente, h o passo de execuo do projeto.

O ponto de verificao 1 aonde o pessoal de comercializao e o pessoal de servios tcnicos de campo no cliente inicialmente entram em sintonia sobre como uma oportunidade ir ser perseguida qual a estratgia e quem ir ser envolver.

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Isso pode variar deste os servios tcnicos de campo serem gerados a partir da oportunidade existente, at a criao de uma equipe de perseguio composta de pessoal oriundo das reas de comercializao, de servios tcnicos especializados e de gerenciamento de projetos.

O ideal que o restante do ciclo de comercializao siga a estratgia (com o pessoal participando quando necessrio), guiada pela orientao geral do lder da rea comercial, especialmente para o acompanhamento de novas oportunidades de negcio.

Aps este ponto de verificao a necessidade empresarial do cliente est compreendida e as qualificaes tcnicas que devero ser utilizadas para atender a necessidade empresarial do cliente identificada, as quais fascinaram o cliente uma viso foi criada.

Agora o fornecedor necessita determinar se ele pode realmente prover as qualificaes tcnicas necessrias. Esse um momento crtico, se o ponto de verificao 1 foi atenuado, isso , onde o pessoal de servios tcnicos de campo s vezes sente que eles devem fornecer o impossvel.

No ponto de verificao 2 o fornecedor normalmente determina se esse o tipo de oportunidade de negcio que ele deseja. Para auxiliar nesta definio o fornecedor pode lanar mo de um formulrio Identificao de Oportunidade. Veja Figura 2.

Assumindo uma deciso de prosseguir, o passo da analise detalhada das necessidades normalmente onde os especialistas tcnicos do fornecedor combinam com o gerenciamento de projetos para identificar solues potenciais para prover a capacidade, identificar uma abordagem apropriada e fazer o cliente aceitar uma soluo em particular um mapa do caminho a ser seguido e ento criado. O caminho escolhido traduzido em uma soluo formalizada que pode ser proposta para o cliente.

O ponto de verificao 3 uma reunio de reviso dos comprometimentos feitos ao cliente.

Esta abordagem pode ser forada a acontecer quando existe a poltica que nenhum comprometimento financeiro pode ser feito com o cliente a menos que o pessoal comercial e de gerencia de projetos tenha assinado tal comprometimento. Preferencialmente estas devem ser assinaturas verdadeiras, as quais foram um senso de comprometimento maior.

Devemos aceitar que o gerente de projetos pode dizer que ele no ir assinar deve tambm haver acordo de que, se algum tenha alguma preocupao significativa, essa preocupao seja discutida to efetivamente quanto for possvel de modo que uma deciso empresarial de consenso possa ser tomada pelo fornecedor.

bem possvel que um projeto possa ser proposto com altos riscos que o gerente de projeto inicialmente no estava desejando aceitar, mas que aps uma discusso ponderada o fornecedor se compromete, sabendo e aceitando abertamente os riscos empresariais envolvidos.

Com o alinhamento na proposta, a soluo pode ser oferecida e contratada muito da comercializao real j foi realizada antes desta etapa, ento se houver um bom alinhamento entre a equipe de comercializao, a equipe de trabalho de campo e o cliente isso pode ser mais fcil do que parecia inicialmente. Isso pode ser feito utilizando-se o Roteiro para Reviso de Oportunidade. Veja Figura 3.

O Ponto de verificao 4, a reunio de partida do projeto, pode variar de uma simples troca da responsabilidade da comercializao para o gerente de projeto, at uma reunio formal de vrios dias para a montagem da equipe/iniciao do projeto (a qual poder incluir o cliente).

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Um comit de orientao para o projeto pode ser criado para supervisionar o projeto, tendo a responsabilidade de manter um monitoramento constante sobre a necessidade de mudanas empresariais e a comunicao disso ao gerente do projeto.

O mtodo PRINCE2 (CCTA, 1999) de gerenciamento de projeto fornece um bom exemplo para se incorporar num projeto um comit de orientao.

Como um conselho de orientao pode ser incorporado em um projeto Aqui pode ser o ponto no qual o gerente de projeto e a pessoa do fornecedor responsvel pelo gerenciamento do relacionamento de longo prazo com o cliente (pode ser a pessoa do comercial ou um gerente de conta) decidem o processo pelo qual eles iro se manter em sintonia em relao necessidade de mudanas empresariais do cliente.

A realidade atravs do ciclo de comercializao que a oportunidade e a estratgia de perseguir tal oportunidade esto potencialmente em constante estado de avaliao.

Durante a execuo do projeto existe tambm a necessidade de uma avaliao constante, portanto um processo de superviso (o qual poder ser empreendido via um conselho de orientao para o projeto).

O planejamento de conta empreendido normalmente quando o fornecedor tem uma boa compreenso de si mesmo e do cliente. Normalmente, isso acontece depois dos primeiros contatos iniciais. Tal plano pode tornar-se uma representao viva da comunicao (entre a comercializao e a equipe de trabalho de campo no cliente) e quando ele for revisado constantemente e inclui o seguinte:

Reconhecimento dos objetivos empresariais do cliente Alinhamento das solues do fornecedor com o cliente. Alinhamento do pessoal do fornecedor com o pessoal do cliente para manter o

relacionamento empresarial com o cliente. Passos planejados que o fornecedor ir tomar para avanar no relacionamento. Reconhecimento dos objetivos empresariais do fornecedor.

Pensamentos Finais

Esperamos ter apresentado algumas das razes porque a equipe de comercializao e a equipe tcnica de campo no cliente esto s vezes desalinhadas e algumas das conseqncias adversas que da decorrem.

A premissa que corrigir isso essencial e no nada mais do que a simples aplicao de processos empresariais com bom senso para aperfeioar as comunicaes entre as vrias partes, junto com um relacionamento interpessoal de bom senso entre as pessoas.

R E F E R N C I A S

Bosworth,Michael T. (1995). Solution selling: Creating buyers in difficult selling markets. McGraw-Hill Professional Publishing.

CCTA. (1999) PRINCE2 Reference Manual. ISBN 0113308558.

Pesquisa, traduo e adaptao de Srgio Mylius da Silva, reviso e editorao de Helio Enir Marodin, ambos so diretores da www.myliusemarodin.com.br

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Modelo do Processo

Figura 1

Projeto do produto ou servio Posicionamento GERAO DE OPORTUNIDADES Marketing Prospeco

OPORTUNIDADE IDENTIFICADA 1 verificao Definio da estratgia inicial de perseguio da oportunidade

Ava

lia

o pe

rman

ente

da

opor

tuni

dade

e d

a es

trat

gia

Identificao da necessidade ANLISE PRELIMINAR Desenvolvimento da capacidade geral para atender a necessidade

VISO CRIADA 2 verificao Validao da oportunidade

Desenvolvimento de solues viveis ANLISE DETALHADA DA

NECESSIDADE Seleo da soluo

Pla

neja

men

to d

e co

nta Busca da aceitao do cliente

CAMINHO CRIADO

Formalizao do Escopo Formalizao do Plano de projeto FORMALIZAO DA SOLUO Entendimento de riscos & custos Identificao do preo

PROPOSTA FORMAL ELABORADA

3 verificao - Reviso interna da proposta

EXECUO DO PROJETO

Proposta Fechamento do negcio CONTRATAO DA SOLUO

SERVIO CONTRATADO

Sup

ervi

so

perm

anen

te

4 verificao Reunio de partida do projeto

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Formulrio resumo de identificao de oportunidade Nome do cliente

Setor do mercado

Nmero da oportunidade

Nome do projeto

Data final para proposta

Vendedor

Locais do projeto Verso do

formulrio

Descrio do projeto e benefcios para o cliente

Preo estimado do projeto Mo de obra Despesas Materiais Licenas Total

Comentrios sobre o preo estimado:

1 ano de manuteno

Ns iremos concorrer (sim / no )? Deciso tomada por Justificativa da deciso:

Complete as informaes abaixo se a deciso de participar da concorrncia for Sim

Custo estimado da oferta (Trabalho em hh e/ou R$)

Gerente da proposta

Riscos: Concorrentes:

Nossos Pontos fortes para vencer a concorrncia:

Probabilidade de vencer a concorrncia (% ou alta / mdia/baixa) Tamanho mximo estimado da equipe de projeto

Durao estimada do projeto

Data(s) estimada(s) para a reviso da proposta Proposta ser autorizada por Lista de distribuio para o formulrio Resumo de Identificao de Oportunidade

Figura 2

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Formulrio resumo da reviso de oportunidade Propsito fornecer aos revisores da proposta informaes bsicas antes da reviso. A inteno encurtar a reunio, abreviando as perguntas inevitveis da direo:algum pode me fazer um resumo desta oportunidade de negcio?. Quando preenchido, este roteiro no dever passar de duas pginas. Este roteiro pode ser utilizado como uma base para uma reviso de proposta. Nome do cliente Setor do mercado Nmero da oportunidade Nome do projeto Data final para proposta Vendedor

Locais do projeto Verso do formulrio

Objetivos do projeto Por que o projeto est sendo feito? Breve resumo dos objetivos do projeto do cliente e dos objetivos do projeto para o fornecedor da soluo.

Escopo do fornecimento O fornecedor sabe sobre o que ele responsvel? Declarao do que ser fornecido ao cliente.

Justificativa do custo do projeto O fornecedor sabe como o projeto ser desenvolvido? Como se chegou s estimativas? H referncia a projetos anteriores, revises independentes das estimativas, anlise por ponto de funo, etc.? Justificar como as principais incertezas tcnicas foram solucionadas, mostrando que o fornecedor compreende a estrutura tcnica. Fornecer alguma garantia de que os nmeros (esforo, materiais, etc) foram bem calculados. Em caso negativo, o fornecedor deve explicar o nvel de incerteza.

Pessoal chave do projeto O fornecedor saber como montar a equipe do projeto? O fornecedor deve explicar como as principais questes de recursos humanos esto sendo equacionadas. Se o projeto est iniciando imediatamente, o fornecedor sabe qual a equipe inicial? Se a equipe de projeto necessitar se estruturar rapidamente, o fornecedor est confiante que ele pode fazer isso?

Oferta comercial O que fornecedor est ganhando para fazer esse projeto? Breve declarao sobre a oferta financeira valor, tipo de contrato, condies contratuais incomuns.

Riscos do projeto Aonde o fornecedor pode falhar? Quais so os principais riscos e como o fornecedor est considerando tais riscos?

Fatores para ganhar Como o fornecedor pensa ganhar este negcio? O que o fornecedor precisa fazer para ganhar esse negcio? Para os projetos internos, essa ainda uma pergunta vlida como o fornecedor faz para tornar o cliente interno confortvel com o projeto?

Figura 3

IntroduoDeclarao de oportunidadeA situao do clienteQual o programa? O que o projeto?Alinhando as metas e os objetivos

Por que h uma diviso entre a comercializao e o servio tVenda de soluo (solution selling ) - um tipo de venda conProblemas com o modelo de processo

Como deve ser o modelo do processoComo um conselho de orientao pode ser incorporado em um prPensamentos Finais