Como corrigir o curso de projetos de capital

Planeje com antecedência para evitar perdas de tempo e estouros de orçamento depoisAbril 2013

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Instantâneo

Embora os estouros de orçamento e os atrasos tenham sido sempre considerados problemas graves, as empresas estão mais preocupadas com eles.

Sem controle rigoroso, os stakeholders talvez não percebam a gravidade dos atrasos e do aumento de custos.

Um dos maiores erros é iniciar a construção antes de ter critérios de projeto e de outros tipos totalmente definidos.

Carta de abertura

Fernando Alves

Carlos Biedermann

Aumentos de custos e atrasos sempre foram problemas graves e motivo de preocupação para qualquer empresa que lida com grandes projetos de construção. A atenção a esses pontos, porém, está maior desde a crise financeira.

O planejamento meticuloso é elemento-chave para o sucesso de um projeto, mas a ele devem ser somados outros esforços para levar o empreendimento a um bom termo. Estabelecer processos de controle e governança adequados, que permitam detectar problemas prematuramente, também faz-se essencial para evitar que os projetos saiam dos trilhos e levem as empresas ao caminho do prejuízo.

A estratégia de controle estende-se para além dos fatores intrínsecos ao projeto e deve contemplar questões externas, como forças reguladoras ou mercados financeiros. Alguns projetos, inclusive, são mais vulneráveis a esses fatores, como os que envolvem novas tecnologias, os dependentes de decisões regulamentares e aqueles que se desenvolvem em regiões politicamente instáveis.

Neste artigo, indicamos pontos que podem comprometer a boa execução dos projetos e sinais de alerta aos quais as empresas precisam ficar atentas. Mostramos também maneiras de mudar de uma posição de medo e incerteza para uma de confiança, a fim de retomar o controle da situação e fazer com que os projetos mantenham-se no curso planejado e atinjam as metas esperadas.

Boa leitura!

Fernando AlvesSócio-presidente PwC Brasil

Carlos Biedermann Sócio-líder de Infraestrutura e Grandes Projetos PwC Brasil

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Qualquer empresa que já realizou grandes projetos de construção sabe que eles quase sempre levam mais tempo e custam mais do que o esperado, conforme mostra a Figura 1. Na verdade, ao analisar o desempenho de 975 projetos industriais leves e pesados em seu banco de dados de benchmarking, o Construction Industry Institute constatou que apenas 5,4% foram classificados como referência em termos de previsibilidade quanto ao custo e ao cronograma.1

Uma análise de 2013 da PwC sobre 52 erros de projetos de capital em empresas de capital aberto revelou que a divulgação de um atraso ou da desativação de um projeto de capital provocou queda no preço das ações da maioria das empresas. Três meses após o anúncio, a queda no preço das ações chega em média a 15%. No caso mais grave das empresas analisadas, a desvalorização chegou a quase 90%.

Aumentos de custos e atrasos sempre foram problemas graves, mas as empresas estão cada vez mais preocupadas com eles desde a crise financeira. “O desempenho precário de projetos foi tolerado talvez até antes da crise financeira global, mas agora há muito mais rigor com projetos que começam a apresentar sinais de falha de desempenho”, diz Neil Broadhead, sócio da PwC no Reino Unido. “Obter o máximo possível de alertas antes de os projetos entrarem em crise certamente melhorou as perspectivas das empresas.”

Enquanto isso, está previsto que o aumento do total de despesas de construção ultrapassará o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) global ao longo da próxima década. O setor de construção deve atingir um volume de negócios de US$ 12 trilhões até 2020, segundo a Global Construction Perspectives e a Oxford Economics.2

Projetos de construção, especialmente os megaprojetos, com valores acima de US$ 1 bilhão, podem apresentar vários problemas, como excesso de otimismo na estimativa original até falhas de comunicação que retardam a tomada de decisão. Muitos gestores não conseguem estabelecer a estrutura adequada de gestão de projetos, os procedimentos de monitoramento e os processos de gestão de risco. Como consequência, não conseguem antecipar imprevistos e deixam de criar os planos de contingência necessários. Por causa das deficiências nos controles do projeto, eles muitas vezes só percebem a gravidade dos atrasos e dos aumentos de custos bem depois de um projeto ter fracassado.

De fato, a análise da PwC de dados do setor constatou que muitas vezes os megaprojetos excedem seus orçamentos em 50% ou mais.

Os processos de controle e governança adequados são essenciais para detectar problemas prematuramente e recolocar os projetos nos trilhos de forma rápida. Quanto mais tempo e esforço as empresas investem no início, maior a chance de manterem os projetos sob controle durante todo o ciclo de construção. Broadhead recomenda que os responsáveis pelos projetos “invistam antecipadamente no planejamento, no desenho da organização, e em sistemas e processos; na obtenção de orçamentos confiáveis; na elaboração da análise de riscos de orçamentos e cronogramas; e na estratégia correta de aquisições.”

Figura 1: Projetos que ficam dentro do orçamento são exceção, não a regra

Número de projetos dentro das categorias de aumentos de custos

Fonte: Análise da PwC baseada em pesquisa do setor

1 Janice Tuchman, “CII Sees Room to Improve Industrial Project Performance,” Engineering News- Record, 8 de agosto de 2012.

2 Oxford Economics, Global Construction 2020, novembro de 2009.

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Abaixo do orçamento

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% Acima do orçamento

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O que causa os aumentos de custos?

Os projetos podem ser salvos

Até mesmo os projetos que saem muito dos trilhos podem ser ajustados se tanto os responsáveis quanto os executores conseguirem trabalhar em conjunto para resolver os problemas imediatos e estabelecer um plano mais eficaz para gerenciar e monitorar o projeto a partir de então. Às vezes, isso requer a intervenção de um terceiro independente para reduzir estouros de orçamento e atrasos de programação e melhorar os processos de governança e controle.

Os três elementos-chave do ambiente de controle são: a devida transparência de controles, a indicação clara de responsabilidades e uma trilha de auditoria de informações que faça sentido para garantir que as pessoas estejam realizando suas funções de forma eficaz. Um processo eficiente de gerenciamento de riscos também é fundamental. Ele permite que os gerentes de projeto monitorem os riscos e identifiquem quando precisam colocar um plano de mitigação em vigor para gerenciá-los ativamente.

O gerente ou executor do projeto em geral chama a atenção para um projeto problemático, mas, ocasionalmente, fatores externos, como forças reguladoras ou mercados financeiros, podem levantar sinais de alerta para um projeto. Foi o que aconteceu após a crise financeira de 2008, quando uma série de construções de cassinos teve problemas de custos e terminou sob questionamento de executivos e investidores. O setor precisou avaliar a viabilidade dos projetos em andamento, reconsiderar seu modelo de entrega tradicional e analisar se poderia realocar os riscos de custos que os cassinos geralmente aceitavam, em um esforço para obter luxo e ficar dentro do cronograma.

A estratégia histórica de desenvolvimento de cassinos foi construí-los maiores e melhores do que o lançado mais recentemente e sempre como o primeiro do seu gênero no mercado. Se o projeto de um hotel-cassino de Las Vegas era inaugurado no dia programado, os proprietários não se preocupavam muito com os custos. Quando as pessoas começavam a jogar nas máquinas, as novas atividades geravam receita suficiente para pagar as dívidas. Muitos projetos de cassinos provavelmente já estavam acima do orçamento muito antes de setembro de 2008, mas ninguém os considerou problemáticos até o mercado externo mudar e exigir melhores relatórios e controles.

Planejamento insuficiente e estimativa imprecisa

Governança de projeto gerenciamento e fiscalização ineficientes

Condições locais imprevistas

Definição de projeto precária/atraso no projeto

Comunicação inadequada e tomada de decisões lenta

Termos contratuais fracos/ambíguos e falta de incentivos para controlar os custos

Processo de tomada de decisão ineficiente

Estratégia precária de identificação, gerenciamento e resposta a riscos

Restrições de caixa impostas e atraso de pagamento

Disponibilidade de mão de obra qualificada

Aumentos de custos

Equipe de gerenciamento inexperiente

Erros de concepção e omissões que levam a aumento do escopo e/ou retrabalho

Controles precários de projetos (cronograma e custo)

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Por que projetos saem dos trilhos

“Um projeto de capital raramente é ameaçado por um único problema; em geral, são necessárias várias etapas falhas ao longo do caminho para colocá-lo em perigo”, diz Daryl Walcroft, parceiro de Projetos de Capital e Infraestrutura da PwC nos EUA. “E muitas vezes a culpa pode ser atribuída a proprietários, projetistas e empreiteiros.” Ele explica que os responsáveis podem ser pouco realistas em suas expectativas; os empreiteiros, enganosos em seus relatórios de progresso; e os arquitetos propensos a erros e atrasos em seus projetos. Para complicar ainda mais, todos eles podem deixar de se comunicar de forma eficaz.

Todos os projetos estão sujeitos a sair dos trilhos, mas alguns são mais vulneráveis, como os que envolvem novas tecnologias, os que dependem de decisões regulatórias e aqueles em regiões politicamente instáveis. Além disso, grandes projetos são arriscados por natureza.

Alguns ultrapassam US$ 1 bilhão ao longo de muitos anos e englobam muitas partes sujeitas a mudanças, recursos e empreiteiros. E em novos mercados, os desenvolvedores do projeto enfrentam problemas especiais, incluindo barreiras linguísticas nas negociações contratuais, diferentes padrões legais, maior probabilidade de interferência política e a necessidade de importar mão de obra qualificada, equipamentos e materiais. O problema de começar com o pé errado

Independentemente da localização, muitos projetos enfrentam problemas ao longo do caminho, porque não tiveram um bom começo. Talvez tenha havido estimativas de custos e de programação mal definidas, como também falta de clareza na determinação do escopo e na criação de expectativas aceitáveis.

“Estimativas precárias durante o planejamento do projeto e prazos não cumpridos” são as principais causas de fracasso de projetos, de acordo com a pesquisa global Ideias e tendências 2012 da PwC com líderes em gestão de projetos (ver Figura 2). Além

disso, menos da metade (46,5%) dos respondentes diz que há um processo eficaz e formal em vigor para gerenciar as alterações feitas nos planos iniciais. “O obstáculo mais importante que vemos para manter projetos complexos no orçamento é, em primeiro lugar, estabelecer como estimar um projeto complexo”, acrescenta John Elnitsky, vice-presidente de gestão de projetos e construção na Duke Energy. “Especificamente, a forma de estimar o efeito de eventos de baixa probabilidade e altas consequências que podem mudar radicalmente o cronograma e o custo do projeto. Tanto a equipe de projeto como a gerência sênior devem estar alinhadas em relação à tolerância da empresa ao risco. Com demasiada frequência, os riscos associados a projetos inovadores e complexos não são bem compreendidos por todas as partes envolvidas. Como consequência, as estimativas não informam de maneira clara à gerência sênior sobre os possíveis resultados do projeto.”

Uma avaliação de 975 projetos industriais leves e pesados feita pelo Construction Industry Institute constatou que apenas 5,4% foram classificados como referência em termos de previsibilidade quanto ao custo e ao cronograma.

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Os responsáveis também podem iniciar projetos com uma equipe de gestão mal treinada ou que não possui a experiência necessária. Esse problema é o cerne da questão para Elnitsky. Ele vê uma lacuna de talentos crescente nas áreas de construção e engenharia, que, obviamente, pode significar problemas para os projetos. “Durante anos, grandes empresas de serviços públicos dependeram do conhecimento e da experiência de suas equipes internas. Mas o que está acontecendo é que os gerentes mais experientes estão começando a sair e se aposentar”, diz ele. “Essa lacuna de experiência resultante pode causar problemas no planejamento e na supervisão de grandes projetos se não for tratada.” Para ajudar a evitar projetos problemáticos, Elnitsky recomenda que as empresas se concentrem no estabelecimento de um processo padrão de governança, supervisão e apoio para facilitar o planejamento, o desenvolvimento e a execução do projeto e o desenvolvimento de talentos.

0 % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 %

Estimativas precárias/ prazos perdidos

Falta de patrocínio executivo

Metas/objetivos definidos de forma precária

Mudança no escopo no meio do projeto

Recursos insuficientes

Comunicação precária

Falta de envolvimento dos stakeholders

Mudança de ambiente

Mudança de estratégia

Planejamento inadequado de respostas a riscos

Falta de gerenciamento de mudanças

Figura 2: Fatores que contribuem para o desempenho precário do projeto

Fonte: Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas (A terceira pesquisa global sobre a situação atual do gerenciamento de projetos), PwC, 2012.

“Nesse momento, um bom número de gerentes não tem a experiência necessária para prever e lidar com a amplitude de mudanças e ambiguidades inerentes a um projeto de capital grande e complexo”, diz ele. “O sucesso no futuro requer uma abordagem padrão para a gestão de projetos, que inclui um conjunto de processos e ferramentas padrão, como também um plano de carreira padrão. Embora essa abordagem não garanta o sucesso nos projetos mais complexos, ela forma a base para lidar com a complexidade e as adversidades que surgirão. Se conseguirmos estabelecer uma forte trajetória profissional de gestão de projetos com base nessa abordagem padrão para a governança e supervisão, ajudaremos a desenvolver gerentes experientes a longo prazo.”

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Outro exemplo é fornecido por uma usina de aço na Índia, onde o proprietário estava usando o seu próprio pessoal de operações como a equipe de gerenciamento de ponto, embora eles não estivessem cientes do tipo de controles de custo e cronograma que deveriam usar. E o engenheiro de projeto tinha feito gestão de projetos menores para a empresa, mas não em uma escala tão grande. A equipe do proprietário estava apenas dizendo: “Aqui é onde os empreiteiros nos dizem que entram no projeto”, sem questionarem as suas declarações, nem analisarem o cronograma, os custos ou os indicadores de tendência.

Logo no início, um dos maiores erros é iniciar a construção antes da definição completa do projeto e de outros critérios do projeto. Isso leva a pedidos inevitáveis de alterações e obstáculos para ajustar vários elementos do projeto. Um projeto de refinaria de petróleo, por exemplo, teve alguns erros graves na sua concepção, e os responsáveis precisaram voltar à prancheta de desenho, porque, quando o equipamento chegou, não cabia no espaço alocado. O orçamento inicial, de US$ 500 milhões, atingiu US$ 1,2 bilhão.

Da mesma forma, a equipe completa do projeto deve estar alocada antes do início do trabalho. A PwC tem observado essa situação atormentar os projetos. “Não funciona quando as pessoas estão tentando fazer o trabalho e calcular o cronograma e preencher as lacunas de recursos ao longo do projeto”, diz Walcroft. “É melhor ter sua equipe principal alocada antes de o projeto avançar.”

Sem a colaboração dos usuários finais

No setor de saúde, os projetos podem enfrentar problemas quando avançam sem a colaboração de médicos e enfermeiros, os principais usuários das instalações. “Se as decisões são tomadas apenas por uma equipe administrativa, isso pode levar a algumas situações muito ruins, nas quais o escopo do projeto precisa ser alterado posteriormente”, diz Louis Saksen, vice-presidente sênior do novo projeto no Parkland Health & Hospital System, em Dallas. Para a construção do Parkland Hospital, avaliada em US$ 1,27 bilhão, 800 membros do corpo docente e clínico no centro médico acadêmico visitaram salas de simulação, em vez de simplesmente analisar projetos arquitetônicos, muitas vezes difíceis para um leigo entender. Por exemplo, a equipe de trauma verificou o elevador que vai do heliporto, no telhado, até a sala de emergência para assegurar que o tamanho era grande o suficiente para acomodar os equipamentos e o pessoal antes de ele ser instalado.

“Um projeto de capital raramente é ameaçado por um único problema; em geral, são necessárias várias etapas falhas ao longo do caminho para colocá-lo em perigo”, diz Daryl Walcroft, sócio de Projetos de Capital e Infraestrutura da PwC nos EUA.

Habilidades com cronogramas

Projetos frequentemente se deparam com problemas porque o gerenciamento do cronograma não recebeu a devida atenção. Se o planejamento não for um processo formal e estruturado, vários empreiteiros podem gerenciar cronogramas e fornecê-los aos responsáveis de diferentes formas. Além disso, talvez não exista um mecanismo em vigor para validar que o nível de progresso informado reflete o que está acontecendo no canteiro de obras.

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O gerenciamento do cronograma também deve ser dinâmico, permitindo mudanças no calendário de atividades e aproveitando oportunidades inesperadas para melhorar a eficiência. Muitas empresas não dão ênfase suficiente à disciplina de gerenciamento de cronograma e realmente não entendem que o planejamento do cronograma é um conjunto de habilidades especializadas difícil de encontrar. Elas devem buscar pessoas que não são apenas muito competentes com software de cronogramas, mas que também tragam experiência da indústria sobre como detalhar o escopo do trabalho e compreender as abordagens de planejamento e elaboração de cronograma.

Embora o gerenciamento do cronograma seja sempre fundamental, o cronograma pode se tornar demasiado dominante e fazer com que alguns projetos tenham problemas, porque o tempo passa a ser o fator primordial. Uma estratégia agressiva de entrada no mercado pode tornar o cronograma a força motriz e levar a um desequilíbrio nos objetivos do projeto e a graves problemas de orçamento. Chegar ao mercado mais rápido pode não justificar o gasto adicional.

Contratos ambíguos

A ambiguidade nos termos e condições do contrato também pode inviabilizar projetos. Para assegurar a transparência e a prestação de contas, as cláusulas contratuais devem delinear claramente os papéis e responsabilidades das várias partes e identificar a estrutura de governança, inclusive as funções de execução, supervisão e garantia.

Quando as funções de execução e supervisão estão indefinidas, os projetos se tornam mais vulneráveis à ampliação do escopo. Em alguns projetos problemáticos, o encarregado abdica da responsabilidade de supervisão para o empreiteiro, mas eles têm objetivos diferentes. O encarregado quer concluir o projeto de capital o mais perto do prazo e dentro do orçamento possível. O empreiteiro é motivado por lucros, que aumentam se o escopo do projeto crescer. Ter uma supervisão razoável feita pelo encarregado ajuda a evitar mudanças indesejadas no escopo do projeto, que inevitavelmente levam a aumentos de custo e atrasos no cronograma.

Mudança progressiva do escopo

Projetos grandes de assistência à saúde de longo prazo são particularmente vulneráveis à “mudança progressiva do escopo”. Enquanto eles estão em andamento, pode haver uma mudança na demanda por cuidados médicos na área e, de repente, mais camas e outras instalações precisam ser adicionadas aos planos. Isso é um problema especialmente por causa da taxa crescente de desemprego, diz Saksen, à medida que mais pessoas sem seguro usam as salas de emergência. O projeto do Hospital Parkland destinava-se originalmente a substituir todas as instalações existentes, mas agora alguns edifícios serão mantidos por causa da crescente demanda dos pacientes. Essa decisão manterá o projeto dentro do orçamento, mas exigirá a construção de uma ponte entre o hospital novo e o antigo.

O custo dos projetos que deram errado

• A análise da PwC de seis usinas nucleares constatou um aumento médio de custos de 157%.

• De 47 megaprojetos analisados pela PwC, o aumento médio de custos foi de 88%.

• Para um projeto de refinaria orçado em US $ 4 bilhões, a previsão final foi de US$ 12 bilhões.

• A contratação incorreta para construir navios e infraestrutura levou a uma perda fiscal de US$ 2 milhões.

• Em litígio, o responsável por um projeto exigiu € 2,4 bilhões em danos por um atraso de três anos em um projeto de energia turnkey de € 3 bilhões.

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Mas os orçamentos muitas vezes inflam porque fazer mudanças no meio da construção é muito mais caro do que incorporar os recursos ao projeto original. O objetivo deve ser fazer somente as mudanças absolutamente necessárias. Algumas vezes, é melhor concluir o projeto inicial e reservar algumas das melhorias para uma data posterior e um contrato separado.

Mas, muitas vezes, há falta de transparência e de controle em torno das mudanças do projeto. Os responsáveis talvez só entendam completamente o impacto de pedidos de alteração quando é tarde demais. Por exemplo, um CEO ficou surpreso ao ver o quanto custou a sua decisão de mudar o saguão de um prédio comercial. O que parecia ser apenas uma questão de reorganização da recepção e de algumas colunas para criar uma área mais livre acabou por ser uma mudança muito mais complexa e cara, porque afetou a integridade estrutural dos outros andares do edifício.

Viés de otimismo

O viés de otimismo é outra das principais causas de problemas em projetos. Quando as pessoas embarcam em grandes projetos, muitas vezes veem tudo cor--de-rosa, subestimando a complexidade da empreitada e simplesmente supondo que as coisas vão continuar sem problemas. Em seu entusiasmo de obter a aprovação e financiamento, os gerentes de projetos excessivamente confiantes deixam de abordar os potenciais riscos logo no início do processo.

Má alocação de riscos

O planejamento de gestão de riscos pode fazer toda a diferença para saber se um projeto permanece nos trilhos ou não. Os responsáveis devem identificar os riscos, atribuí-los de forma adequada, estabelecer controles para os seus próprios riscos e monitorar aqueles que foram transferidos aos empreiteiros. Alguns projetos se tornam problemáticos porque os responsáveis não alocam adequadamente os riscos.

Por vezes, eles são tentados a transferir um risco demasiado alto para os empreiteiros e acabam aumentando o seu próprio risco de outras maneiras. Se o responsável por um projeto fizer a concessão de um contrato de preço fixo e deslocar os riscos de custos para o empreiteiro, o empreiteiro pode optar por reduzir esse risco contratando mão de obra menos experiente ou usando materiais mais baratos, criando assim um risco de qualidade para o empreendimento.

Uma grande empresa de energia contratou uma instalação na África com base no preço fixo, mas acabou por ter que reassumir o risco de preço optando por uma combinação de custos reembolsáveis para evitar que o empreiteiro saísse do negócio. Desde o início, a empresa deveria ter uma estratégia inteligente, que considerasse quais riscos ela tinha mais condições de mitigar e aqueles que o fornecedor poderia mitigar melhor. Em vez de preço, a empresa deveria ter transferido outros riscos e colocado os incentivos em torno de seu cronograma e das metas de produção.

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O setor global de construção deve atingir um volume de negócios de US$ 12 trilhões até 2020, segundo a Global Construction Perspective e a Oxford Economics.

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Atrasos onerosos

Outro aspecto dos projetos problemáticos é a lenta tomada de decisão. Se o executivo encarregado falha ao tomar uma decisão de rotina, um projeto pode definhar. Ou, algumas vezes, se a decisão demorar a ser tomada pela equipe do responsável, o empreiteiro pode avançar com uma solução inadequada e cara para um problema.

Decisões fora de hora podem ser especialmente caras a longo prazo para as unidades de processamento que gerem um grande volume de receita quando estão em operação. Alguns projetos, como uma fábrica de cimento ou uma usina de energia, exigem a encomenda de equipamentos com um ano ou dois de antecedência. Se o responsável por um projeto demora muito tempo para selecionar um empreiteiro ou fornecedor na esperança de economizar um pouco de dinheiro, isso acaba não sendo rentável a longo prazo. A construção de uma usina, por exemplo, está levando 15 meses mais do que o esperado porque o engenheiro de projeto demorou demais para concluir o processo de licitação.

Na indústria hospitalar, atrasos semelhantes na compra de equipamentos complexos também podem ser muito prejudiciais. Os responsáveis, por vezes, adiam encomendas porque estão trabalhando com os médicos para tentar obter as máquinas melhores e mais recentes. Radiologistas podem adiar por seis meses o pedido de um scanner de ressonância magnética para que possam receber o próximo modelo. “Infelizmente, não temos esse tempo para esperar”, diz Saksen, do Parkland Health & Hospital System. “É sempre um desafio fazer o órgão de tomada de decisão entender que ele precisa tomar uma decisão de forma oportuna e ser fiel a ela.”

Sem o equipamento e os painéis elétricos, os trabalhadores da construção civil não podem levantar telhados e fazer as lajes de cimento armado. A data de conclusão acaba sendo estendida por vários meses, e o empreiteiro apresenta um pedido de indenização por atraso.

Comunicação inadequada

Falhas de comunicação estão muitas vezes na raiz dos projetos problemáticos. Pode haver falta de comunicação entre os principais executivos e a equipe de gestão de projetos. O gerente de projeto pode avisar que um projeto está acima do orçamento e atrasado, mas a mensagem só chega até à diretoria e ao conselho quando os problemas saem de controle.

As comunicações também podem ser interrompidas entre a equipe de gestão de projetos do responsável e os projetistas e empreiteiros. A falha de comunicação, por vezes, resulta do medo de ser o portador de más notícias. Os empreiteiros frequentemente se preocupam com a repercussão de informarem o quanto estão atrasados.

Saksen diz que não se inibe para dar más notícias. “Eu preciso ser capaz de dar o que algumas pessoas consideram uma má notícia com regularidade”, diz ele, “para manter a atenção das pessoas no foco, deixá-las saber que você simplesmente não pode construir muito com o dinheiro previsto. Provavelmente, a maior falha em muitos dos programas de construção é não manter a administração consciente sobre as limitações de custo e escopo”.

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Diferenças culturais

A relutância em denunciar problemas de projeto é especialmente comum em algumas culturas, como as do Oriente Médio, Índia e África. “Os clientes por lá têm expectativas muito altas, e não gostam de ouvir a resposta: ‘Não, isso não pode ser feito’ ou ‘Eu não posso fazer isso nesse tempo disponível’, diz Anthony Morgan, sócio da PwC no Reino Unido. “Quando isso acontece, eles podem escolher outra pessoa.” Morgan acrescenta que esse é um dos desafios que os fornecedores podem enfrentar quando fazem negócios no exterior.

Devido a essa questão e a muitas outras diferenças de práticas culturais e comerciais, os projetos internacionais podem ter muito mais complicações capazes de tirá-los dos trilhos. Os problemas podem variar desde o clima e a infraestrutura até uma abordagem diferente para a negociação de contratos com fornecedores. Por exemplo, na China, especialmente, é importante manter um bom relacionamento com os empreiteiros, porque os responsáveis pelo projeto podem não ser capazes de fazê-los cumprir o contrato ao pé da letra em um tribunal de justiça como poderiam fazer na maioria das nações ocidentais. Desenvolvedores de projetos na China também precisam ser vigilantes sobre as questões de segurança com os empreiteiros que talvez não tenham os mesmos padrões que os seus pares norte-americanos. Tais problemas são capazes de retardar um projeto e aumentar seus custos, porque um fornecedor talvez precise ser substituído ou intensificar o seu programa de segurança.

Sinais de alerta iniciais a observar

A melhor maneira de retomar rapidamente o rumo é ficar atento aos sinais de alerta. Esses sinais significam que é hora de investigar se o projeto está realmente com problemas e, em caso afirmativo, como resolvê-los.

Dois sinais evidentes de problemas nos projetos são os pedidos para ampliar o orçamento e esticar o cronograma. Outros indicadores de que um projeto está em perigo são a mudança de escopo, atrasos na entrega de materiais, suspeita de fraude ou preocupações com a qualidade e a segurança.

Uma lesão grave ou uma série de lesões menores podem indicar a necessidade de suspender o projeto, investigar as causas e, talvez, revisar os planos de gestão de riscos.

Várias revisões de projetos arquitetônicos e uma enxurrada de pedidos de informação estão entre os sinais de alerta mais reveladores. Os pedidos de informação (request for information, RFIs) indicam, muitas vezes, que os documentos do projeto não estavam suficientemente completos para os empreiteiros entenderem.

Outro sinal de problemas é uma série de pedidos de alteração feitos pelos responsáveis, os quais podem afetar significativamente o custo e o cronograma. “Se o empreiteiro aceitou um preço e uma data de conclusão fixos, mas você insiste em ampliar o escopo e fazer mudanças adicionais, obviamente ele terá de renegociar o preço e a data de conclusão”, diz Tony Caletka, diretor-geral de Projetos de Capital e Infraestrutura da PwC nos EUA. “Isso está no cerne da maioria dos projetos que estão em litígio: discordância sobre o custo e o impacto desses tipos de mudanças.”

Às vezes, o sinal de alerta é simplesmente um pressentimento. Os responsáveis podem ter a sensação de que um projeto está saindo do rumo, mesmo que continuem a receber relatórios de que tudo está indo muito bem. Ainda há dúvida e até mesmo medo. Os mais experientes sabem que os projetos não são tão previsíveis como as operações de negócio padrão, portanto os relatórios de progresso mensais devem mostrar, pelo menos, variações sutis à medida que os gerentes reavaliam onde estão em termos de tempo e custo. Mas se eles mostram regularmente que o projeto está dentro do orçamento e do cronograma, isso pode ser um sinal de que uma investigação mais profunda é necessária.

O processo de comunicação talvez não seja sólido o suficiente, ou os membros da equipe de gestão de projetos podem estar retendo dados, talvez motivados por sua iminente avaliação anual e seu desejo de mostrar que os prazos estão sendo cumpridos, e o orçamento, respeitado. Também pode ser uma questão de cultura corporativa, na qual as pessoas desejam informar que tudo está no caminho certo, mesmo que não seja o caso.

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Grandes projetos são arriscados por natureza. Alguns acumulam custos excedentes superiores a US$ 1 bilhão ao longo de muitos anos e englobam muitas partes sujeitas a mudanças, recursos e empreiteiros.

1. Dedique tempo à reorganização.

Quando um projeto está atrasado, uma das coisas mais importantes – mas difíceis – de fazer é parar e chamar todas as pessoas-chave para discutir a situação, os problemas e as possíveis soluções. “Basicamente, parece que tudo que você está fazendo é aumentar o atraso ao parar o que está fazendo para falar sobre isso”, diz Morgan.

Mas a ação rápida e decisiva é fundamental, claro, quando os projetos saem de controle. Os responsáveis precisam ser muito mais proativos e menos reativos dali em diante. O principal objetivo é descobrir rapidamente a origem dos problemas de custo e cronograma e quais são as opções corretivas.

Por exemplo, um projeto problemático no Oriente Médio se recuperou ao fazer previsões mais detalhadas e precisas que ajudaram a diretoria a tomar decisões mais bem fundamentadas. As estruturas de governança também foram ajustadas para apresentar uma prestação de contas mais clara, e melhores ferramentas de modelagem de risco ajudaram o responsável a controlar de forma mais realista os custos e o cronograma. “Três questões fundamentais são uma comunicação melhor, uma estrutura organizacional mais eficaz e melhor apreciação e uso de análise de riscos para entender onde existem ameaças ao projeto”, diz Broadhead.

Comparar os custos específicos reais aos valores orçados pode fornecer pistas valiosas. As equipes de projeto que hesitam em relatar problemas talvez mantenham os custos totais projetados no mesmo valor, mas um exame de itens isolados pode revelar que os custos reais estão todos acima dos valores orçados. A equipe do projeto pode estar contemporizando, dizendo: “Vamos conseguir redução de custos em todas essas outras coisas daqui para a frente. Sabemos que estamos 50% acima do orçamento em algumas coisas que fizemos, mas vamos compensar até o fim do projeto.” Isso é um grande sinal de alerta.

Outro sinal de alerta é a demora dos empreiteiros em responder às perguntas. “Se um proprietário tiver um histórico de não responder a perguntas e pedidos de informações em tempo hábil, você poderá ver o projeto sair dos trilhos”, diz Caletka.

Ironicamente, um dos primeiros indicadores de problemas do projeto é a falta de indicadores. Talvez não existam indicadores de falhas porque ninguém tem uma compreensão exata de onde o projeto realmente está. Simplesmente não há técnicas implantadas para compreender a verdadeira situação do projeto.

Como fazer os projetos retomarem o rumo

A boa notícia é que os projetos podem retomar o rumo e às vezes até mesmo superar as metas originais. Há maneiras de mudar de uma posição de medo e incerteza para uma de confiança e controle.

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2. Busque ajuda externa.

A disposição de trabalhar com um consultor terceirizado ou mediador é muitas vezes a solução para retomar o rumo dos projetos. Um terceiro pode ser chamado porque as equipes internas talvez não estejam equipadas para o escopo do trabalho e a análise necessária ao desenvolvimento de um roteiro para controlar custos e falhas no cronograma e para estabilizar o projeto.

Considere, por exemplo, o projeto de um hospital em que um “erro por omissão” cria uma bola de neve causando algo muito maior. O problema começou depois que um arquiteto não incluiu um grande painel elétrico em seu projeto, o que resultou em trabalho extra e um acréscimo de US$ 75 mil. O empreiteiro fez um pedido de alteração, rejeitado pelo responsável, sob a alegação de que o painel nunca deveria ter sido omitido dos projetos desde o início. O arquiteto se ofereceu para pagar o custo do ágio esperado nessa fase do projeto de cerca de 10%, ou US$ 7.500, mas o responsável incorretamente esperou que o arquiteto arcasse com o custo total do painel. Enquanto isso, o empreiteiro apresentou um pedido de indenização de US$ 600 mil pelo atraso.

Finalmente, com a ajuda de um terceiro, o responsável, o empreiteiro e o arquiteto chegaram a um acordo e resolveram suas diferenças para que o projeto pudesse progredir. Às vezes, essas discussões podem ser acaloradas porque a reputação e os lucros estão em jogo, mas a não resolução dos problemas talvez resulte em graves consequências financeiras posteriores e leve a litígios onerosos.

3. Equilibre custo, qualidade e tempo.

A resposta instintiva a um projeto problemático pode ser um esforço para cortar custos ou se apressar para voltar ao cronograma. Mas, na tentativa de reduzir os custos que estão fora do controle ou acelerar um projeto que ficou para trás, a qualidade pode ser prejudicada. O resultado final talvez seja um projeto que se apresenta no prazo e dentro do orçamento, mas não produz os resultados pretendidos. Por exemplo, o custo de manutenção de uma instalação pode ser maior do que o esperado, porque ela não foi construída como pretendido.

Projetos com muito atraso no cronograma e que estão fora do orçamento podem ser colocados de volta nos trilhos, com a modificação dos planos originais. Com despesas relativamente pequenas, o problema pode ser atenuado com um novo sequenciamento ou a alteração da ordem das tarefas. Outra solução de baixo custo é a redução do escopo. Talvez faça sentido abandonar parte do projeto cujo custo aumentou significativamente e não oferece mais o mesmo benefício previsto no início, no caso de negócio do projeto. Por exemplo, em um projeto recente de trânsito subterrâneo, o gerente de projeto optou por abandonar um acesso adicional e as escadarias até as plataformas quando não conseguiu determinar com precisão o custo provável de tunelamento que precisava ser executado sob um cruzamento movimentado. As estimativas variavam entre US$ 50 milhões e US$ 300 milhões. A incerteza estava relacionada à infraestrutura subterrânea de serviços públicos. Da mesma forma, uma construção inteira para tratamento de resíduos foi eliminada de uma obra recente na usina de tratamento de água de Nova York devido a aumentos de custos no projeto. A mudança economizou tempo e dinheiro, embora a ausência da construção tenha aumentado os custos operacionais futuros.

“A diminuição do escopo também é necessária algumas vezes para eliminar o risco de um projeto, quando a certeza sobre os custos é necessária, mas ainda há muitas incógnitas relacionadas ao design incompleto ou a outros fatores, como as condições do subsolo”, diz Caletka. “Se você está construindo uma usina de energia nuclear, não há um grande potencial para diminuir o escopo, mas se puder fazê-lo, isso precisa estar previsto como uma de suas opções de redução de custos e riscos.”

Uma solução mais cara está acelerando o projeto, com mais equipes e trabalho por mais horas. Mas com mais trabalhadores há menos eficiência. Dobrar o número de trabalhadores não dobra a produtividade. Com mais funcionários, o nível de qualidade global da força de trabalho normalmente cai. Há também mais exigências no tempo dos supervisores, e os custos de logística para lidar com mais trabalhadores também aumentam.

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4. Aumente a transparência e a prestação de contas.

Alguns projetos precisam de múltiplas soluções para se recuperarem de atrasos e aumentos de custos. Por exemplo, um projeto de uma usina siderúrgica na Índia precisou de mais trabalhadores especializados, um melhor planejamento, uma melhor integração dos cronogramas e gestão de riscos mais eficaz para se recuperar de contratempos. “Eles precisavam de gestão de riscos para a realocação de uma vila inteira de pessoas, além de formas de evitar uma grande queda na produtividade por causa da estação das monções”, diz Morgan.

Se os problemas de comunicação são o cerne dos problemas com um projeto, as empresas devem melhorar a estrutura de governança para aumentar a supervisão do processo de construção. Elas podem, por exemplo, considerar a criação de um comitê executivo para o projeto que tenha uma linha direta com o gerente do projeto. Isso talvez ajude a evitar várias camadas de comunicação intermediária, que podem resultar em informações não transmitidas para o escalão superior ou filtradas e mal comunicadas. Além disso, é conveniente estabelecer um processo de comunicação claro, que defina o nível das informações que devem ser comunicadas à equipe executiva e o formato para apresentá-las.

Os responsáveis também podem precisar incentivar uma cultura de transparência, se acharem que as pessoas têm medo de informar que um projeto está com problemas. Eles precisam garantir que as más notícias não se voltarão contra as pessoas, e sim que elas serão cobradas por não dar as más notícias a tempo de que medidas corretivas sejam tomadas.

Como a tentação de fazer mudanças enquanto um projeto caminha muitas vezes leva a atrasos e a estouros de orçamento, os responsáveis precisam deixar tudo sob controle, criando um sistema para avaliar alterações e aprovar apenas as que sejam absolutamente necessárias. Os responsáveis também precisam analisar onde os riscos são alocados atualmente e quais controles estão implantados e, em seguida, tentar fazer os ajustes necessários. Se os riscos foram mal distribuídos e o projeto está acima do orçamento, as únicas opções do responsável são a renegociação do contrato, caso em que o responsável teria de fazer alguma concessão ao empreiteiro, ou implementar algum nível de controles aprimorado, separado e fora do contrato.

16 | Como corrigir o curso de projetos de capital

5. Crie multas no processo.

Responsáveis por projetos problemáticos devem considerar não só os incentivos para os empreiteiros, mas também as penalidades. Por exemplo, o responsável por um projeto australiano que estava acima do orçamento e atrasado havia concedido todos os seus incentivos. Assim, um assessor disse que a empresa poderia mudar os incentivos ou “usar o chicote em vez da cenoura”. Restabelecer incentivos foi a conhecida cenoura, além disso havia uma abundância de chicotes disponíveis para o responsável pelo projeto, contanto que ele estivesse disposto a arriscar a inadimplência do empreiteiro. E se ele quisesse correr esse risco, seria necessário desenvolver um plano de contingência.

Algumas empresas afastam a elaboração e o monitoramento do cronograma do empreiteiro que entrega o projeto problemático e designam essas tarefas a um terceiro independente que pode fazer uma análise objetiva e fornecer atualizações de status mensais precisas.

6. Procure gerentes de projeto experientes.

Para ajudar a corrigir projetos problemáticos, os responsáveis talvez precisem reforçar a sua equipe de gestão de projetos preenchendo lacunas ou trazendo pessoas diferentes, com mais experiência. Também poderá haver falhas por parte do empreiteiro caso ele esteja usando uma equipe B e o projeto exija trabalhadores mais experientes.

Ao demonstrar liderança e fortalecimento da força de trabalho do projeto, o responsável restaura a confiança dos membros da equipe e supera seus medos e frustrações.

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7. Mantenha uma trilha de auditoria abrangente.

Claro, os responsáveis por projetos e empreiteiros esperam evitar disputas e ficar longe dos tribunais. Mas o litígio é sempre uma possibilidade, por isso todas as partes devem documentar minuciosamente as decisões e a evolução do projeto. É importante não só manter registros de atrasos, mas também observar as causas e o impacto na trilha de documentos. “Quando você começa uma análise detalhada de documentos, muitas vezes conclui que uma das partes não fez os registros corretos ou que os registros não são precisos ou não podem ser localizados”, diz Broadhead. “Você precisa de um sólido conjunto de processos para obter os documentos corretos para apoiar ou defender qualquer ação caso um projeto vá tão mal que termine em disputa.”

Além de manter advogados, os responsáveis por projetos e os empreiteiros provavelmente também precisarão de consultores e especialistas em vários aspectos do projeto. No fim, nada é totalmente preto no branco. Muitas vezes, quando o empreiteiro acha que algo está errado, o responsável pensa que outra coisa está errada.

Estimativas precárias durante o planejamento do projeto e prazos não cumpridos são as principais causas de fracasso de projetos, de acordo com a pesquisa global Ideias e tendências 2012 da PwC com líderes em gestão de projetos de 38 países.

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Lições aprendidas

Se surgirem litígio e disputas ao término de um projeto, será preciso ouvir os principais participantes e fazer uma análise post-mortem. As lições aprendidas devem ser capturadas e documentadas tanto para os projetos que tiveram problemas como para aqueles que navegaram em águas calmas. Workshops devem ser organizados para garantir que os participantes mais experientes deem suas recomendações para melhorias. Em seguida, os departamentos de engenharia ou construção devem assumir a responsabilidade de incorporar as lições aprendidas durante todo o processo de planejamento e desenvolvimento. Finalmente, o grupo de auditoria interna deve monitorar programas de capital para garantir que as lições foram incorporadas ao processo de fato. “Uma grande parte do que tenho feito em toda a minha carreira é olhar para trás e dizer: ‘Nossa, isso realmente funcionou bem’ e ‘Nossa, isso realmente não funcionou nada bem’”, diz Saksen, do Parkland. No novo projeto do Parkland Hospital, ele aprendeu várias lições valiosas. Por exemplo, todos os 800 banheiros estão sendo pré-fabricados e testados, uma nova abordagem que ele considera vitoriosa e que provavelmente usará em outros projetos de grande porte. “Em qualquer outro hospital que já construí e no qual não tivemos a vantagem da pré-fabricação, provavelmente 5% dos banheiros precisaram de reparos por causa de vazamentos”, diz. “Não teremos esse problema neste projeto.”

Mas, no futuro, ele modificaria outra nova abordagem – a colocação – por causa das lições aprendidas com o projeto do Parkland. Saksen exigiu que os arquitetos e construtores ficassem no mesmo prédio com ele e sua equipe. Funcionou bem durante o desenvolvimento do projeto, porque o responsável, os projetistas e os construtores podiam se comunicar facilmente, o que resultou em melhores estimativas e maior qualidade. Mas manter os arquitetos longe de seus próprios escritórios foi um erro durante a elaboração dos documentos detalhados de construção, diz. “Nós aprendemos que os arquitetos ficam melhor em seus próprios escritórios” para maior eficiência nessa fase do projeto.

Depois do post-mortem de um projeto, as empresas podem optar por evitar certos empreiteiros ou fornecedores no futuro, por contratar pessoas para preencher lacunas de competências em sua equipe ou por reforçar os processos de governança, elaboração de relatórios e monitoramento. Uma empresa decidiu, após grandes aumentos de custos em um projeto no Oriente Médio, abandonar os contratos de custos reembolsáveis e investir mais tempo no planejamento e no projeto inicial para poder celebrar somente contratos de preço fixo.

Seja qual for a decisão, diz Broadhead: “Convém ter a certeza de que essas lições foram incorporadas ao DNA corporativo para a próxima vez.”

Para saber mais sobre como esse assunto pode afetar a sua empresa, entre em contato com:

Carlos Biedermann Líder em Infraestrutura e Grandes ProjetosTel: [55] (51) 3378-1703

Marcio LutterbachEspecialista em Project Finance no segmentoTel: [55] (11) 3674-3826

André MarinhoLíder em Práticas de Gestão em EngenhariaTel: [55] (11) 3674-2616

Agradecimentos especiais

Um agradecimento especial aos muitos membros da rede global de projetos de capital da PwC que contribuíram com exemplos e soluções para esta publicação:

• Stuart Appelbe• Brett Bisaga• Martin Bork • Neil Broadhead • Jason Brown • Tony Caletka • Jon Howe • Peter Kemp • Steve Lechner• Anthony Morgan • Frank Manzo

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