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Comportamento Humano nas
Organizações
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
SumárioComportamento Humano nas OrganizaçõesUnidade I
1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ...............................................11.1 Outras informações e reflexões importantes ...............................................................................2
2 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................32.1 O ser humano ...........................................................................................................................................32.2 Conceituando comportamento organizacional ..........................................................................7
3 PERSONALIDADE ................................................................................................................................................93.1 Atividade .................................................................................................................................................. 14
4 PERCEPÇÃO ....................................................................................................................................................... 144.1 Fatores que influenciam a percepção .......................................................................................... 154.2 Distorções da percepção ................................................................................................................... 184.3 Atividade .................................................................................................................................................. 19
5 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 205.1 Teorias motivacionais nas organizações ..................................................................................... 24
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 245.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland .................................................................... 275.1.3 Teoria X e Y – McGregor ...................................................................................................................... 285.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 295.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 305.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 315.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 325.1.8 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 33
5.2 Atividade .................................................................................................................................................. 33
Unidade II
6 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................ 346.1 Barreiras no processo de comunicação ....................................................................................... 396.2 Importância do feedback nas relações interpessoais ............................................................ 40
7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................................................. 437.1 Grupo ou equipe? ................................................................................................................................. 457.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe ................................................................... 467.3 Formação de grupos ........................................................................................................................... 47
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações ....................................................................................... 487.4 Tipos de equipes de trabalho ........................................................................................................... 497.5 Critérios para definição de uma equipe ...................................................................................... 507.6 Estágios de desenvolvimento da equipe ..................................................................................... 517.7 Papel emocional da equipe .............................................................................................................. 52
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações ............................................... 537.9 Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 547.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ......................................................... 557.11 Causas do mau funcionamento da equipe .............................................................................. 567.12 A liderança e o trabalho em equipe ........................................................................................... 567.13 Atividade ............................................................................................................................................... 57
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO ....................................................................... 588.1 Causas de conflitos .............................................................................................................................. 598.2 Estresse ..................................................................................................................................................... 61
9 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA .......................................................................................... 649.1 Algumas definições de cultura ....................................................................................................... 659.2 Funções da cultura .............................................................................................................................. 689.3 Criação e identificação da cultura organizacional ................................................................. 699.4 Desenvolvimento da cultura ............................................................................................................ 709.5 Manutenção da cultura ......................................................................................................................719.6 Alguns elementos da cultura ............................................................................................................719.7 Papel da área de gestão de pessoas .............................................................................................. 759.8 Mudança cultural ................................................................................................................................. 76
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1 MENSAGEM DE BOAS-VINDAS E APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. Esta disciplina tem como objetivos:
• identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho;
• discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticas organizacionais;
• compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Espero que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
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Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizações pretende mostrar a importância da compreensão do comportamento tanto dos indivíduos quanto dos grupos para as organizações, abordando os seguintes tópicos:
a) introdução ao estudo do comportamento organizacional;
b) o processo perceptivo;
c) comunicação;
d) motivação;
e) grupos e equipes;
f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho;
g) cultura organizacional e mudança.
1.1 Outras informações e reflexões importantes
O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite se conectar com outras pessoas e trocar informações. Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações das 150 melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, faça contato.
Neste material você contará com o texto de suporte, a bibliografia básica a ser estudada (livro recomendado), a bibliografia complementar (livros e outras fontes que versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares (inclusive na Internet).
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2 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais.
Síntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passa a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo, e esses grupos influenciam a organização e sofrem os impactos dela.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
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Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de
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fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:
(...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a
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força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor,
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para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
2.2 Conceituando comportamento organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis do comportamento organizacional:
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo, e são estudadas as diferenças individuais, os
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processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).
• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos, estresse;
• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar ocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da
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contratação de temporários e a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Objetivo
Os itens 3, 4 e 5 têm como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere no comportamento da organização.
Síntese
Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos teóricos da percepção, dos fatores que influem na percepção, bem como da influência da mesma sobre o comportamento individual; a importância da percepção no ambiente organizacional. Trataremos também dos aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais teorias.
3 PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria
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das definições, encontramos em comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):
A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis,
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cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam, ao se tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir no comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, enquanto os
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introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações.
Extroversão (E)
Atenção preferencial para o mundo exterior.
Direção da energia
Introversão (I)
Atenção preferencial para o mundo interior.
Pensamento (T)
Análise lógica, objetividade, neutralidade.
Modo de decisão
Sentimento (F)
Considerações de ordem pessoal, atenção aos
fatores pessoais.
Sensação (S)
Preferência por informação concreta e
detalhes.
Tipo de informação percebida
Intuição (N)
Preferência por informação abstrata e
visão de conjunto.
Julgamento (J)
Preferência por tomar decisões em lugar de buscar informações.
Modo de lidar com situações do mundo
exterior
Percepção (P)
Preferência por buscar informações em lugar de
tomar decisões.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora sintam-se mais à vontade e passem mais tempo
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em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões pensamento – sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos – sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização.
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3.1 Atividade
Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre os tipos de personalidade MBTI de que falamos. Veja se os resultados parecem válidos e se correspondem às descrições da sua própria personalidade.
4 PERCEPÇÃO
Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam,
enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado.
John Steinbeck
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização; é a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção.
Observe a figura abaixo:
O que você percebe nessa figura?
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Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como veem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
4.1 Fatores que influenciam a percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
Fatores da situação
• Momento• Ambiente de trabalho
• Ambiente social
Fatores do observador• Atitude • Motivação• Interesse • Experiência• Expectativa • Emoção• Valores
Percepção
Fatores do alvo• Novidade • Sons• Movimento • Tamanho• Proximidade • Tempo• Semelhança
Figura 2 – Fatores que influenciam na percepção (adaptada de Soto, 2002).
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Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa percepção; o fato de estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão interferir.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros (heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
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Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
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Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, ele pode sofrer distorções.
4.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção.
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
• projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence;
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
• entrevistas de emprego;
• avaliação de desempenho;
• tomada de decisão;
• definição de estratégias;
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• lealdade do empregado;
• esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;
• estar conscientes das distorções perceptivas;
• estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;
• quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de compreensão do outro.
4.3 Atividade
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche).
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5 MOTIVAÇÃO
Comida
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto
Bebida é água! Comida é pasto! Você tem sede de que? Você tem fome de que?...
A gente não quer só comida A gente quer comida Diversão e arte A gente não quer só comida A gente quer saída Para qualquer parte...
A gente não quer só comida A gente quer bebida Diversão, balé A gente não quer só comida A gente quer a vida Como a vida quer...
Bebida é água! Comida é pasto! Você tem sede de que? Você tem fome de que?...
A gente não quer só comer A gente quer comer E quer fazer amor A gente não quer só comer A gente quer prazer Prá aliviar a dor...
A gente não quer Só dinheiro A gente quer dinheiro E felicidade A gente não quer Só dinheiro A gente quer inteiro E não pela metade...
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão.
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais.
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Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;
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• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência do esforço despendido no trabalho;
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? Por que mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão.
Motivo(Necessidade)
Atividade para o objetivo
Comportamento
Objetivo
Atividade no objetivo
Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo?
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Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés de parar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo.
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa:
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
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5.1 Teorias motivacionais nas organizações
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-nos nas teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional.
• Maslow – Hierarquia das necessidades.
• McClelland – Necessidades adquiridas.
• McGregor – Teoria X e Y.
• Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
• Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.
• J. Stacy Adams – Equidade.
• Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais.
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que
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as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição das necessidades:
Auto realização
Estima
Social
Segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas
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à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois,
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na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades específicas: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.
• Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e poder, existe a possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
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5.1.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano; uma negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho;
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas;
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à teoria X:
• os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou se divertir;
• as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos;
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e
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propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
Fatores higiênicos(afetam a insatisfação com o
trabalho)
Fatores motivacionais(afetam a satisfação com o
trabalho)
• Qualidade da supervisão
• Remuneração
• Políticas da organização
• Condições físicas do trabalho
• Relacionamento com os colegas
• Segurança no emprego
• Oportunidade de promoção
• Oportunidade de crescimento pessoal
• Reconhecimento
• Responsabilidade
• Realização
Alta AltaInsatisfação 0 Satisfação
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação; assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos, para não gerarem insatisfação.
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
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• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja,
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a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte motivacional.
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5.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do que nas demais.
5.2 Atividade
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas questões:
1) Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de McClelland?
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