Controlo de Projectos - Página Inicial · Departamento de ...€“ EAC = Orçamento original / CPI • TAC = Time at Completion ou nova estimativa da duração do projecto – TAC

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1José Cruz Filipe – 2006Controlo de Projectos

LOGÍSTICAEM MESTRADO LOGÍSTICAEM MESTRADO

Controlo de Projectos

José Cruz Filipe



Tópicos

• O controlo do projecto• Earned Value Management (EVM)• O sistema de informação

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O Triângulo Fatal

Recursos(custo)

Calendário(tempo)

Especificação(objectivos/qualidade)

O controlo do projecto



Os processos do PMBOK

Iniciação Planeamento

Controlo Execução

Fecho


3



O ciclo do planeamento e controlo

Controlo• Medir os Resultados Intermédios• Comparar com o Planeado• Elaborar Relatórios de Avanço• Resolver Problemas• Tomar Medidas Correctivas

Planeamento• Definir a Estratégia• Fixar Objectivos Intermédios

e Métricas• Estimar Recursos

Execução• Afectar Recursos• Acompanhar os Trabalhos• Integrar e Coordenar• Motivar a Equipa




Uma questão fundamental:

• Garantir a manutenção da fronteira do projecto– Gerir as alterações à especificação do projecto– Evitar o ‘scope creep’– Manter o cliente satisfeito– Garantir que as alterações significativas são

aprovadas superiormente– Garantir que todos os stakeholders tomam

conhecimento e aprovam as necessárias revisões do plano e do orçamento

• Configuration management


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LOGÍSTICAEM MESTRADO LOGÍSTICAEM MESTRADO Sub-processosdo controlo


Act

ualiz

ar

os p

lano

sA

ctua

lizar

os

pla

nos

MEDIR o que está realizadoMEDIR o que está realizado

COMPARAR o realizadocom o planeado


Calcular os DESVIOS

Calcular os DESVIOS

Avaliar o IMPACTO dos desvios NOS OBJECTIVOSAvaliar o IMPACTO dos

desvios NOS OBJECTIVOS

DECIDIRmedidas correctivas


Act

ualiz

ar

os p

lano

sA

ctua

lizar

os

pla

nos

MEDIR o que está realizadoMEDIR o que está realizado



Calcular os DESVIOS

Calcular os DESVIOS

Avaliar o IMPACTO dos desvios NOS OBJECTIVOSAvaliar o IMPACTO dos

desvios NOS OBJECTIVOS





O foco varia ao longo do projecto


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Medir o avanço

• Indica a experiência dos práticos e estudos académicos confirmam que

A resposta à questão QUANTO É QUE AINDA FALTA ?

é muito mais precisa do que

A resposta à questão QUANTO É QUE JÁ ESTÁ FEITO ?




Sinalizadores (Early Warning Signals)

Critérios para definir bons sinalizadores:1. Devem ser facilmente mensuráveis2. Devem poder ser representados e medidos de

modo consistente por diferentes avaliadores3. Devem ser referentes ao projecto propriamente

dito e não a características da empresa que possam ser comuns a todos os projectos da carteira

Adaptado de R. Balachandra por:

Sànchez e Pérez (2004). Early warning signals for R&D projects: An empirical study. Project Management Journal. Vol. 35(1):11-23.


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• Atingir os objectivos tecnológicos– Falhas sucessivas na obtenção de resultados parciais– Desacordo crescente entre os especialistas

• Envolvimento das pessoas– Ambiente de insatisfação e de conflitos frequentes– Pouca vontade de maior envolvimento no projecto

• Comunicação interdepartamental– Falhas na comunicação– Informações contraditórias– Insinuações substituem mensagens claras– Falta de informação para planeamento– Arranque lento do projecto




Sinalizadores (Early Warning Signals)• Interface com o cliente

– Falta de contacto com o cliente– Atrasos causados pelo cliente– Falta de apoio da gestão de topo do cliente

• Desvios no custo e no tempo– Atrasos e sobre-custos– Tentativas de modificar o orçamento sem justificação

• Qualidade da documentação– Documentação mal apresentada, mal estruturada, e entregue com

atraso– Inconsistências nas revisões do planeamento e atrasos na sua entrega– Muitas alterações nos planos

• Número de utilizações possíveis– Mais aplicações descobertas durante o projecto– Atrasos causados por modificação frequente das especificações


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Sinalizadores (Early Warning Signals)• Legislação e regulamentação

– Quantidade e diversidade da legislação aplicável• Falta de pessoas competentes

– Detecção de falta de recursos qualificados• Alinhamento do projecto com a estratégia da empresa

– Resultados do projecto que se desviam da estratégia da empresa• Número de projectos em carteira

– O número de projectos é incompatível com os recursos disponíveis– Falta de alinhamento dos projectos em carteira com a estratégia da

empresa• Pressão sobre o gestor de projecto

– Questões frequentes sobre o atraso percepcionado do projecto– Prazos não cumpridos ou ignorados– Pressão para dar transferir os resultados do projecto sem estar

concluído





• Campeão do projecto– Transferência do campeão para outra função– Desinteresse por parte do campeão

• Apoio da gestão de topo– Atrasos nas aprovações– Redução progressiva das reuniões do gestor de projecto com os

gestores responsáveis– Dificuldades de acesso do gestor de projecto à gestão de topo

Adaptado de R. Balachandra por:

Sànchez e Pérez (2004). Early warning signals for R&D projects: An empirical study. Project Management Journal. Vol. 35(1):11-23.


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Detecção de erros em Projectos de SW

Erros feitos nas fases de iniciação e planeamento• Situação 1:

– Sintomas:• Disponibilidade reduzida de especialistas e outros recursos

críticos• Atrasos e falhas na obtenção dos requisitos associados ao

negócio• Liderança dos informáticos, resultando num projecto focado na

tecnologia• Participação fraca das pessoas do negócio

– Causa:• Má definição da justificação de negócio, sem visão clara dos

benefícios a obter.





• Situação 2: – Sintomas:

• Incapacidade (ou risco elevado) na satisfação das necessidades de negócio

• Fraca compreensão da complexidade do projecto até uma fase adiantada do processo

• Mudanças de última hora nos requisitos ou soluções simplistas que levam a integrar componentes deficientemente desenvolvidos

– Causa:• Abordagem de tipo “Big-Bang” (tudo de uma vez).


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• Situação 3: – Sintomas:

• “Scope creep” • Resistências às mudanças necessárias nos processos

operacionais• Falta de visibilidade da viabilidade de longo prazo da solução• Perda do sponsor numa fase adiantada do projecto

– Causa:• Foco de curto prazo na implementação incremental de

funcionalidades

David Koenig in Project Network. Jan. 2006, p.67.




Tópicos

• O controlo do projecto• Earned Value Management (EVM)

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Controlo de custos versus avanço

0

20

40

60

80

100

0 10 20 30 40 50 60 70

0

20

40

60

80

100

0 10 20 30 40 50 60 70tempo

Avanço

Custo

Solução: • Dispõe-se da curva custos-

avançoou• Adopta-se o Earned-Value

Management

• O projecto está atrasado• Como é que os custos

comparam com o orçamentado ?

Earned Value Management



Earned Value Management (EVM)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Custo orçamentado (PV) Trabalho realizado (EV) Custo actual (AC)

SVCV


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Conceitos fundamentais

• AC = Actual Cost ou valor do trabalho realizado até T

Valor registado na contabilidade• PV = Planned Value ou valor orçamentado do

trabalho planeado até Valor inscrito no orçamento, correspondente ao trabalho que deveria estar concluído em T

• EV = Earned Value ou valor orçamentado do trabalho realizado até T

Valor inscrito no orçamento, correspondente ao trabalho efectivamente concluído em T





• CPI = Cost Performance Index ou indicador de custos– CPI = EV / AC

• SPI = Schedule Performance Index ouindicador de avanço– SPI = EV / PV


Nota importante: Em muitos projectos, o CPI varia pouco depois de 20% do projecto concluído.Christensen, David S.; Scott R. Heise. (1993). Cost Performance Index Stability. National Contract Management Journal, Vol. 25:7-15.

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• EAC = Estimated at Completion ou nova estimativa do custo do projecto– EAC = Orçamento original / CPI

• TAC = Time at Completion ou nova estimativa da duração do projecto– TAC = Estimativa original da duração / SPI




Exemplo: o plano


Duração total prevista: 16 semanasOrçamento total: 450

1 2 3 4 5 6 7 8 9A 10 10

B 15 15 15

C 5 5 5 5

D 20 20 20

E 10 10 10 10

F 8 8 8

…

A 10 10B 15 15 15C 5 5 5 5D 20 20 20E 10 10 10 10F 8 8 8

TOTAL 15 15 20 20 43 38 38 10 10ACUMULADO 15 30 50 70 113 151 189 199 209

CRONOGRAMA

ORÇAMENTO

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Exemplo: o executado


1 2 3 4 5 6 7 8 9A 10 10

11 8B 15 15 15

10 15 15 <=== Realizado 80%C 5 5 5 5

4 5 3 7 2D 20 20 20

18 <=== Realizado 25%E 10 10 10 10

F 8 8 810 <=== Realizado 33%

…

A 11 8B 10 15 15C 4 5 3 7 2D 18EF 10

TOTAL 15 13 13 22 45ACUMULADO 15 28 41 63 108

CRONOGRAMA

CUSTO REAL



Exemplo: o valor do trabalho executado


1 2 3 4 5 6 7 8 9A 10 10

10 10B 15 15 15

12 12 12 <=== Realizado 80%C 5 5 5 5

4 4 4 4 4D 20 20 20

15 <=== Realizado 25%E 10 10 10 10

F 8 8 88 <=== Realizado 33%

…

A 10 10B 12 12 12C 4 4 4 4 4D 15EF 8

TOTAL 14 14 16 16 39ACUMULADO 14 28 44 60 99

CRONOGRAMA

Valor do trabalho executado

Admite-se que cada actividade está a ser executada a um ritmo constante

Assim sendo, o valor do trabalho realizado é proporcional ao tempo gasto

12 = (45 x 80%) / 3

4 = 20 / 5

15 = (60 x 25%)

8 = (24 x 33%)

PV = 113AC = 108EV = 99

CPI = 0,92SPI = 0,88

EAC = 491TAC = 18,3

Estimativas iniciais: Duração: 16 sem. Custo total: 450

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A matriz de controlo


CPI

SPI

> 1

> 1

Ganho nos custosAtraso

Custos excessivosAtraso < 1

< 1

Ganho nos custosAdiantado

Custos excessivosAdiantado

1;1

Zona deProjecto

controlado



As representações gráficas ajudam


0.80

0.90

1.00

1.10

1.20

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

SPI CPI

20

21

2223

24

25

26

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 158000

8500

9000

9500

10000

10500

TAC EAC

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Mas… não perder de vista que:

• A metodologia EVM é essencialmente uma ferramenta de diagnóstico que se baseia na medição da performance conseguida até ao momento de avaliação.

• As estimativas para o futuro feitas pela EVM apenas serão válidas se as condições até ao final do projecto se mantiverem análogas às verificadas no tempo já decorrido.

• A EVM não dá qualquer indicação sobre as causas dos problemas, nem sugere soluções.




Tópicos

• O controlo do projecto• Earned Value Management (EVM)• O sistema de informação

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O sistema de informação

Definir e documentar

• Áreas de Responsabilidade

• Delegações de Poder

• Níveis de Planeamento

• Níveis e Formas de Controle

• Relatórios (Tipo, Periodicidade e Destinatários)

• Impressos e Formulários




Requisitos

• Deve estar alinhado com os objectivos pretendidos

• Deve suportar os modelos e processos de gestão adoptados

• Não deve ser seleccionado por critérios de “just-in-case”

• Deve ser um instrumento de comunicação entre os gestores e a organização

• Deve comunicar com os SI dos parceiros• Deve estar formalizado


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Apoiar a gestão de projecto

• Definindo– Áreas de responsabilidade– Delegações de poder– Níveis de planeamento– Níveis e formas de controle– Relatórios (tipo, periodicidade e destinatários)– Normas, impressos e formulários– O manual do projecto

• Focando– A realidade (sempre que possível...)




A selecção do software

1. Determinar os processos de decisão críticos– Determinar a informação necessária a esses processos de

decisão

2. Determinar as funcionalidades operacionais necessárias

– De planeamento e controlo de avanço– De orçamentação e controlo de custos– De afectação e contabilização de recursos

3. Determinar as funcionalidades de comunicação necessárias

– O “standard de facto” tem muito peso...


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Para quem prefere Open Source SW

Open Workbench: release 1.1.3 (GA)Download gratuito a partir de:– http://www.openworkbench.org/– Utilização gratuita– Manual de utilizador

Opinião (David E. Essex in PM Network, June 2005)– Ease of Use:– Feature Richness: – Project Management Support: – Performance:– Overall Value:

– “Free but not cheap”




O Project Office

• Objectivos (desejáveis…)– Estabelecer, e divulgar as melhores práticas e

manter o respectivo repositório– Transferir a experiência de gestão obtida para o

resto da organização– Melhorar a taxa de sucesso dos projectos– Reduzir a duração dos projectos e levar os

produtos ao mercado mais rapidamente– Consolidar e fornecer informação consistente

sobre o avanço dos projectos– Desenvolver e manter um sistema de gestão de

projectos para toda a empresa


Documents

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