Cópia de RH Case Surgery II BR Na Unilever_versao_3

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Case Surgery II BR na Unilever (F): Comportamentos sob Presso

Surgery II chegara ao mercado havia algumas semanas. Tratava-se de um projeto estratgico para a Unilever: de um lado, pelo processo de renovao da marca e, de outro, por conta dos complexos desafios que as equipes envolvidas naquele lanamento tinham enfrentado. Quer dizer: continuavam enfrentando.

A equipe de Finanas ainda era questionada sobre o aumento de preos da inovao, o que poderia causar uma queda no volume de Seda. Os executivos de BD tambm se sentiam pressionados: a comunicao estava convencendo sobre a nova filosofia da marca? Ao mesmo tempo, havia dvidas sobre o engajamento dos gerentes de vendas na promoo de Surgery II junto aos clientes. Especialmente na rea de SC, problemas durante a produo das embalagens ecoavam na companhia. Por pouco, Seda no chegara ao mercado.

Apesar de a inovao j estar nas prateleiras, ainda haviam discusses e desentendimentos entre executivos de diferentes reas. Os altos nveis de presso e entropias gerados durante o projeto criavam problemas de interface, competio interna, busca de culpados. O foco limitado ao curto prazo impedia a viso de futuras oportunidades.

A equipe de RH vinha acompanhando os desafios e as decises tomadas desde o incio de Surgery II. Naquele momento, era preciso conseguir gerenciar o aumento de presso que advinha de uma cultura de performance mais exigente em situaes crticas, como naquela ocasio. Os Comportamentos Vitais e Inaceitveis ganhavam projeo na companhia, especialmente com o push do presidente. Comportamentos ligados aos desafios de projetos e as prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na avaliao das pessoas.

Enquanto as consumidoras de Seda experimentavam os benefcios que a inovao trazia a seus cabelos, a equipe de RH se descabelava diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo em um processo de presso crescente e necessidade de entrega impecvel, as reas da companhia mantivessem mindset de trabalho em equipe e cultura de performance? Como aumentar a conexo do time e reduzir entropia para as interfaces? De que maneira se poderia utilizar o Congruence Model para analisar desempenho em Surgery II? O que priorizar na avaliao anual de desempenho do PDP? Que caracterticas deveriam ter os lderes envolvidos? As entregas atuais e futuras deveriam ser extraordinrias e sustentveis. Conhecer os processos e estruturas da organizao poderiam ajudar neste desafio.

Brenda Amanda Silva


Modelo Organizacional de RH na Unilever O modelo organizacional de RH na Unilever estruturava-se da seguinte maneira:

Business Partners: Profissionais em estrutura local. Tratavam do relacionamento com as reas de negcio, atendendo suas necessidades, prestando contas pelas questes de RH das reas e garantindo a entrega de solues adequadas de RH para o negcio. Isso inclua liderana e capabilities organizacionais, clima, cultura e direcionamento de processos de RH.

Shared Services: Profissionais em estrutura regional. Eram responsveis pelas atividades transacionais e entrega dos servios de RH com eficincia operacional, tima

qualidade e baixo custo, de acordo com as especificaes exigidas.

Centers of Expertise: Profissionais em estrutura regional e global. Tinham a misso de inovar nas solues de RH para o negcio, desenhando e mantendo processos e polticas, maximizando o compartilhamento do conhecimento acumulado pela empresa e garantindo as melhores solues de fornecedores externos. (Ver Anexo 1)

Congruence Model Historicamente, a Unilever tinha sido uma companhia em constante adaptao estratgica, o que sempre ensejou mudanas organizacionais. Para ajudar seus lderes a entender e analisar o desempenho da sua organizao de maneira integral e objetiva, estruturando um diagnstico organizacional e propondo as transformaes necessrias, a companhia decidiu utilizar uma ferramenta prtica, chamada Congruence Model*.

Essa ferramenta enxergava a empresa como um sistema, com entradas (o entorno competitivo, os recursos da organizao e sua histria), um processo de transformao (as pessoas e suas caractersticas, os processos de trabalho e a organizao formal e informal da empresa) e as sadas (produtos, servios e resultados corporativos, divisionais e individuais), que deveriam entregar as metas estratgicas da empresa. O Anexo 2 detalha os itens analisados em cada elemento do modelo.

A ideia central do modelo era garantir o alinhamento entre a estratgia da empresa, as pessoas, o trabalho, a organizao e a cultura. A interao entre esses elementos ainda mais importante que os elementos em si mesmo quando bem orquestrada (tendo encaixe, ou fit), levaria a empresa ao pleno xito em seus objetivos. Na tabela 1 (abaixo), observamos os principais pontos de encaixe que precisavam ser avaliados para alcanar o perfeito encaixe entre as peas do modelo.

______________________________ * O Congruence Model foi desenvolvido pelos professores David Nadler (Mercer), Michael Tushman (Harvard Business School) e Charles OReilly (Stanford Graduate School of Business), e transformado em uma ferramenta gerencial pela consultoria Mercer, que orientou a Unilever em sua aplicao.


Figura 1. Congruence Model

Em consequncia do modelo, a organizao da Unilever deveria ser vista como um sistema social, e no apenas tcnico, gerador de valor por meio das interaes entre sua gente. Alm disso, reconhecia que no havia uma forma correta e nica para organizar o trabalho na empresa, j que cada momento ou circunstncia competitiva e estratgica ensejaria arranjos possivelmente diferentes dos elementos do processo de transformao que, por sua vez, deveriam estar totalmente alinhados.

A equipe de RH reconhecia a importncia do Congruence Model para compreender adequada e objetivamente os pontos fortes e fracos ao longo do projeto Surgery II. A ferramenta poderia ajudar a lanar luz sobre todos os episdios que tinham acontecido nos meses anteriores, e traria fortes sugestes de aes, aprendizados e fortalezas organizacionais. Uma anlise efeciente do Congruence Model ajudaria, por exemplo, a desenhar um diagnstico e propor solues a desafios - como o de manter o mindset de trabalho em equipe e a cultura de performance em um processo de presso crescente e necessidade de entrega - que era o caso de Surgery II.

Tabela 1. Encaixe no Congruence Model


Alm disso, oito passos recomendados pela companhia poderiam ajudar a tornar o diagnstico e as aes para Surgery II mais objetivos, independentes dos vieses individuais e da subjetividade.

1. Identificar os sintomas de desempenho insuficiente

2. Especificar os inputs relacionados com o ambiente (entorno), os recursos, e alguns aspectos crticos da histria, assim como a estratgia do negcio

3. Analisar o output nas dimenses de indivduos, grupos e nveis organizacionais, estabelecendo comparaes entre o output desejado e o obtido (gaps)

4. Determinar os problemas associados aos gaps de desempenho

5. Descrever os componentes organizacionais, enfocando a anlise das causas dos gaps

6. Avaliar o grau de congruncia entre os diferentes componentes organizacionais

7. Gerar hipteses sobre as causas dos problemas

8. Identificar aes a desenvolver

Gesto de Performance PDP Nas reunies da equipe de RH, discutia-se muito sobre que aspectos deveriam ser priorizados nos PDPs Summaries dos executivos da Unilever. Em especial, para o caso de Surgery II: o momento era de forte comunicao do Compass e os Comportamentos Vitais e Inaceitveis ganhavam projeo na companhia, com o push do presidente. Comportamentos ligados aos desafios de projetos e as prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na avaliao das pessoas. (Ver Anexo 3)

O processo de PDP (Performance and Development Planning) na Unilever assegurava que todos realizassem uma avaliao anual de desempenho com seus chefes imediatos, incluindo a atualizao e discusso de competncias, skills, plano de desenvolvimento e de carreira. O PDP devia incluir a reviso do QUE havia sido realizado (de acordo com os objetivos preestabelecidos) e COMO havia sido realizado e contemplar a definio de metas e um plano de desenvolvimento para o ano seguinte. Os principais passos do PDP esto apresentados na figura a seguir.


Goal Setting Phase:

Definio do Plano de Trabalho Individual para o ano, sob a Luz do Compass Um dos mais importantes documentos do PDP era o PDP Summary, construdo em

consenso pelo avaliado e o avaliador, considerando: o Metas alcanadas e contribuies efetivas para a organizao; o Qualidade dos resultados alcanados; o Habilidades utilizadas; o Comportamentos e atitudes demonstradas na execuo das atividades; o reas fortes e reas a serem desenvolvidas

Definio do Performance Rating pelo avaliador.

Interim Review Phase:

Reviso do Plano de Trabalho

End of the Year Phase (Manager End of the Year Review y Employee End of the Year Review)

Resultados do Workplan Resultados alcanados nos objetivos individuais, planos de trabalho e responsabilidades

do dia-a-dia O que foi alcanado e como foi alcanado Resultados do Plano de Desenvolvimento: progresso em funo dos objetivos de

desenvolvimento estabelecidos


End of the Year Phase (Managers Manager Approves PDP)

Plano de Desenvolvimento, incluindo habilidades gerais (comuns a vrias reas, como negociao, trabalho em equipe, etc.), habilidades profissionais (especficas da rea, como demand planning, customer development, etc) e comportamentos (ver Anexo 4).

Plano de Carreira: o Own Wishes: interesses pessoais do funcionrio em termos de oportunidades de

desenvolvimento profissional. o Company View: direo que pode ser indicada para a carreira do funcionrio

(permanecer na mesma rea, mudar de rea ou possveis prximos passos).

Sign Off Phase

Fechamento do Processo Anual de Desenvolvimento

Performance Rating

Todos os WL2 ou acima, deveriam ser avaliados com uma nota de 5 a 1, a Performance Rating, relacionada a seu desempenho individual no ano anterior. A nota deveria ser necessariamente relativa (ranking forado), e obedecer aproximadamente a seguinte distribuio:

5 Sempre supera as expectativas (5% dos avaliados)

4 Supera algumas expectativas (25%)

3 Atinge as expectativas (55%)

2 Atinge algumas expectativas (10%)

1 No atinge as expectativas (5%)

Essa poltica almejava:

Reafirmar a importncia da diferenciao de desempenho dos funcionrios, baseada em uma avaliao com critrios comuns e claros

Implementar um instrumento que alinhasse as avaliaes de desempenho com as decises de remunerao (Salary Increase, Variable Pay e Incentivos de Longo Prazo)

Oferecer aos funcionrios um claro entendimento sobre como a companhia avalia seu desempenho

Minimizar a subjetividade e garantir a consistncia nas avaliaes de desempenho, atravs de reunies de calibrao entre gerentes e BPs de RH

Para definir o performance rating, cada avaliador deveria considerar no apenas as responsabilidades usuais do dia-a-dia de cada avaliado, como tambm as aes realizadas para entregar as metas do seu Plano de Trabalho (alinhado com o Compass) e o desenvolvimento das


habilidades e comportamentos pactuados em seu ltimo Plano de Desenvolvimento.

Os performance ratings finais precisavam ser discutidos entre avaliadores de work level superior e o superior do superior na Calibration Meeting, que acontecia aps a discusso com os avaliados sobre todos os pontos do PDP Summary (menos a Performance Rating). Nessa reunio, em que os BPs de RH tinham uma importante atuao como facilitadores, as avaliaes dos subordinados passavam por uma discusso cabal, para alinhar os critrios usados. A partir da, classificavam todos os subordinados e distribuam-nos em uma escala relativa.

Remunerao Base Pay

Os salrios base da Unilever haviam sido definidos para garantir que a empresa fosse capaz de atrair, reter e motivar seus funcionrios. O processo comeava com a definio de um ponto salarial central (Pay Point) para cada degrau de work level (WL 2A, 2B, 2C etc). O Pay Point equivalia mediana dos salrios em cargos semelhantes nas empresas que competiam pelos mesmos talentos. A partir da, as faixas de remunerao eram construdas, variando de 80% a 125% de cada Pay Point.

O salrio base de cada gestor, dentro da faixa equivalente ao seu work level, era definido pelo mrito. Normalmente, aps uma promoo, o gestor passava a receber um salrio de 80% do Pay Point, e a partir da ganhava aumentos anuais de acordo com sua performance (Performance Rating) o chamado mrito, seguindo as diretrizes apresentadas na tabela 1 e com o oramento da empresa.

Tabela 2: Diretrizes para Mrito

A maioria dos gestores ficava entre 80% e 110%, como resultado dos mritos acumulados desde sua ltima promoo. A faixa de 110% a 125% chamada zona premium, ficava reservada para gestores classificados como high potential ou sustained high performance.

O aumento salarial, assim, poderia ser dado tanto de acordo com o mrito dentro de uma faixa, como no momento de uma promoo para uma nova faixa (ex: de 2A para 2B). Aumentos fora dessas circunstncias s poderiam acontecer em trs situaes: quando um talento crtico


estivesse quase saindo da empresa (com aprovao do VP de RH, em um mercado local inusitadamente alterado), colocando em risco a estabilidade de um grupo de talentos, e em situaes em que as leis de trabalho locais assim o exigissem.

Variable Pay (VPA)

O clculo da remunerao varivel de cada gestor comeava com o target payout, de acordo com o work level:

Work Level 4: 50.0% Work Level 3: 35.0% Work Level 2: 20.0%

O VPA era composto por duas partes. Uma das partes, que representava 70% do target era paga de acordo com o nvel dos resultados alcanados (crescimento e contribuio) da regio ou categoria em que o trabalho era desenvolvido (Ex: Amricas ou Hair Global). Os outros 30% eram uma combinao do resultado da companhia operacional, do business group em que se realizava o trabalho e da performance individual de cada gerente, comparada com seus pares.

Para a definio final do VPA individual, utilizava-se, fatores individuais de performance (IPF) relacionados aos Performance Ratings descritos no tpico sobre o PDP. Esses IPF variavam de 0 a 2, considerando que, aqueles que estivessem qualificados com performance rating 4 ou 5 deveriam ter atribudo um IPF acima da mdia, aqueles que estivessem qualificados com performance rating 1 ou 2 deveriam ter atribudo um IPF abaixo da mdia e quem estivesse com performance rating 3 deveria ter atribudo um IPF de acordo com a mdia das pessoas, conforme tabela 3.

Tabela 3: IPF e Performance Rating

Para a composio final do VPA, a companhia estabelecia um ndice de contribuio de cada tipo de negcio (por pas, por categoria, dependendo da formatao vigente de cada negcio) denominado Differentiation Factory. Esse ndice calculado sobre o total do VPA de cada indivduo, podendo variar de 0 a 2. Isso pode reduzir ou aumentar o bnus do indivduo.


Resource Committee Os executivos de RH se aprofundavam em discusses sobre o potencial humano envolvido no projeto Surgery II, tanto do ponto de vista de liderana como de comportamentos. Era preciso garantir a pessoa certa no lugar certo, como os executivos costumavam afirmar. Em especial, por conta da complexidade deste projeto atual, de projetos futuros e da necessidade de assegurar recursos excepcionais em todas as ocasies.

Para assegurar o acompanhamento e o desenvolvimento dos recursos humanos da companhia ao longo do projeto de Surgery II, foram constitudos os Resource Committees**. Durante essas reunies, os executivos envolvidos discutiam os desafios estratgicos da organizao e que recursos seriam necessrios para garantir seu sucesso. Analisavam o estado atual das capacidades organizacionais e identificavam possveis gaps. Com base

nisso, definiam as aes para que a empresa construsse as capacidades necessrias para o curto e longo prazo, o que envolvia o desenvolvimento das pessoas em suas atuais funes e a construo de um pipeline slido de talentos.

Os RCs eram liderados pelos heads funcionais, e apoiados pelos HR Business Partners. Usualmente se reuniam duas vezes por ano, com a seguinte pauta.

Em Q2: definir as capabilities futuras baseadas na reviso da estratgia do negcio, atualizar o plano de construo de capabilities (skill capability building plan), acompanhar a estratgia de desenvolvimento do pipeline de talentos e liderana, debater sobre a performance, planos de carreira e potencial de pessoas chave.

Em Q4: rever uma vez mais a performance, planos e potencial, preparar inputs informais para os processos de indicao de High Potentials y Sustained High Performance y LDT assessment.

Leadership Differentiation Tool

A matriz LDT, apresentada na Figura 3, proporcionava uma reviso do desempenho nos trs anos anteriores de cada empregado, de acordo com duas dimenses: o QUE (resultados

das metas individuais) e COMO (comparao com comportamentos desejados). Tratava-se da principal ferramenta para identificar talentos chave na organizao, provendo direcionamento para decises de promoo e sucesso. A orientao era para que 25% dos avaliados estivessem nos boxes verdes, 50% nos brancos e 25% nos mbar e vermelho.

__________________________ ** No nvel nacional, os RC eram compostos pelos line managers de uma mesma funo. Existiam tambm RCs para o nvel regional, com VPs da mesma funo, e global, com Snior VPs.


Figura 3: Leadership Differentiation Tool

Ainda que existisse uma sugesto de que 25% dos avaliados estivessem em boxes verdes, 60% nos brancos e 15% nos mbar e vermelho, os line managers, responsveis pelo preenchimento da matriz a partir dos inputs dos RCs, tendiam a concentrar grande parte nos boxes verdes.

A posio de cada empregado na matriz determinava aes que precisariam ser tomadas (conforme Anexo 5). Claramente, o objetivo primrio das aes deveria ser o de oferecer oportunidades de desenvolvimento, seja por meio do acompanhamento individual (coaching e feedback), ou com novas oportunidades de carreira (especialmente para aqueles nos boxes verdes). Em todos os casos, isso deveria constar do plano de desenvolvimento de cada um. Neste caso, no plano de desenvolvimento dos executivos envolvidos em Surgery II.

Um Desafio de Arrepiar os Cabelos O ano de 2009 chegava ao fim. Os meses anteriores tinham sido intensos para todos os executivos que trabalharam no projeto de Surgery II. Finalmente, o novo Seda j ocupava as prateleiras e as consumidoras comeavam a experimentar os benefcios que a inovao trazia para seus cabelos.


O projeto tinha sido estratgico para a Unilever: tanto pelo processo de renovao da marca como pelos complexos desafios que os executivos da companhia tinham enfrentado naquele lanamento. Ou melhor: continuavam enfrentando. Isso porque, no mercado, Seda ainda passaria por algumas provas como o aumento no volume de vendas, a conquista de novas consumidoras e o ganho de facing nas gndolas.

Enquanto isso, dentro da companhia, executivos de diferentes reas questionavam seus pares sobre decises que tinham sido tomadas no desenvolvimento de Surgery II. A equipe de Finanas, por exemplo, era questionada sobre o aumento de preos da inovao, o que trazia riscos de uma queda no volume de Seda j no curto prazo. Os executivos de Brand Development tambm se sentiam pressionados: estavam realmente entregando o melhor mix de produto com a melhor qualidade e os preos mais competitivos? A comunicao convencia sobre a nova filosofia e a nova estratgia definida para a marca?

Na rea de Customer Development, muitos executivos duvidavam do engajamento dos gerentes de vendas na promoo de Surgery II junto aos clientes. Especialmente em Supply Chain, os problemas com fornecedores e as dificuldades iniciais na produo das embalagens ainda ecoavam na companhia. Por pouco, Seda no tinha chegado ao mercado como previsto.

Na percepo da equipe de RH, os altos nveis de presso e entropia gerados durante o desenvolvimento de Surgery II haviam criado dificuldades de relacionamento nas interfaces, resistncias que se fortaleciam a cada dia e uma acirrada competio interna. Buscavam-se culpados para os problemas mais corriqueiros. E, muitas vezes, o foco se limitava ao curto prazo, sem qualquer viso do futuro ou da construo de possveis oportunidades que poderiam se descortinar. Aquele contexto j atrapalhava o desenrolar de novos projetos na companhia.

Desde os primeiros steps de Surgery II, a equipe de RH tinha acompanhado todos os desafios e decises tomadas pelas equipes envolvidas especialmente por se tratar de um dos projetos mais complexos lanados no Brasil at ento. No entanto, ao longo do processo, as equipes envolvidas comearam a mostrar dificuldades para gerenciar o aumento de presso que advinha de uma cultura de performance mais exigente em situaes crticas. Problemas inesperados e prazos apertadssimos contriburam para elevar o estresse a nveis extremos.

Naquele momento, enquanto as consumidoras de Seda comeavam a experimentar os benefcios que a inovao trazia a seus cabelos, a equipe de RH em conjunto com os lderes do projeto - se descabelava diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo em um processo de presso crescente e necessidade de entrega impecvel, as reas da companhia mantivessem o mindset de trabalho em equipe e a cultura de performance? Como aumentar a conexo do time e reduzir entropia para todas as interfaces? De que maneira a equipe de RH poderia utilizar o Congruence Model para analisar seu desempenho em Surgery II? Que aspectos priorizar para a avaliao anual de desempenho do PDP? Que caracterticas deveriam ter os lderes envolvidos nesse desafio? Era preciso revisar estruturas e processos da organizao?


A comunicao do Compass e dos Comportamentos Vitais e Inaceitveis ganhavam ainda mais projeo na companhia, em particular com o push do presidente. Comportamentos ligados aos desafios de projetos e as prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na avaliao das pessoas.

Falava-se em determinar metas claras e os jobs to be done. Ao mesmo tempo, era preciso investir no processo de transformao cultural e no desenvolvimento de um novo mindset: energia, entusiasmo, engajamento, time nico e fortalecimento da organizao eram os termos mais citados. A equipe de RH ainda precisava construir planos individuais de crescimento, resgatar a confiana entre as pessoas e motiv-las. Afinal, a companhia era feita de pessoas, e s com o engajamento de todo o time, as entregas futuras alcanariam os nveis excepcionais to esperados.


Anexo 1 HR TRANSFORMATION RELATIONSHIP MODEL


Anexo 2 CONGRUENCE MODEL

1. A ESTRATGIA

Seleo de Clientes: Quem so nossos clientes e p orque ns os elegemos? Proposta de Valor: Por que esses clientes compram de ns? Captura de Valor: Como geramos utilidade? Controle Estratgico: Como protegemos o negcio da concorrncia e o poder dos clientes? Alcance: Em que atividades da cadeia e valor ns nos envolveremos?

2. AS SADAS

SISTEMA TOTAL: Volumes produzidos, ingressos, utilidades, rentabilidade, etc.

UNIDADE DO SISTEMA: Desempenho das divises, departamento e equipes que se conformam com a organizao

INDIVDUOS: Desempenho e conduta das pessoas na organizao


3. OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO

a. O TRABALHO: as tarefas bsicas e inerentes que devem ser realizadas pela organizao e suas partes: Tarefas comuns de criao de valor Requerimentos de habilidades e conhecimentos Recompensas intrnsecas que entrega o trabalho Incerteza associada ao trabalho, incluindo fatores tais como a interdependncia, etc. Restries/ exigncias sobre o desempenho - requerimentos inerentes ao trabalho, dado o design do negcio. b. AS PESSOAS: As caractersticas dos indivduos que so membros da organizao: Conhecimento, atitudes e habilidades Percepes e expectativas Necessidades individuais e preferncias Demogrficas c. A ORGANIZAO FORMAL: As estruturas, processos e sistemas formais que facilitam que as pessoas realizem suas tarefas: Unidades e relaes organizacionais bsicas Estrutura organizacional e relaes de informao Modelo e processos de gesto e governabilidade Processo de tomada de decises Processos de administrao Sistemas e processos de comunicao Tecnologias de informao e administrao de conhecimento Processos de recursos humanos Administrao do desempenho e dos sistemas de compensao Desenho do cargo Papis e responsabilidades Ambiente fsico de trabalho d. A ORGANIZAO INFORMAL: Convnios emergentes, incluindo estruturas, processos, papis e relaes: Convnios informais de trabalho Modelos de tomada de decises Modelos de comunicacao e influncia Relaes intergrupais Relaes intragrupais Cultura organizacional valores, crenas, e normas de comportamento Comportamento de liderana


ANEXO 3 COMPORTAMENTOS


ANEXO 4 THE STANDARDS OF LEADERSHIP

GROWTH MINDSET

This is competitive leadership. Taking the lead in the marketplace versus following. It's about the company's future glass half-full but it's realistic. It's passion for winning. Winning defined as gaining market share. It's placing a fresh emphasis on innovation challenging the status quo.

CONSUMER AND CUSTOMER FOCUS

This is purpose-driven leadership. It's externally focused on consumers, on customers. First take care of consumers and customers; financial performance will follow. It's a heightened passion for the consumer. "I firmly believe in improving the lives of consumers." It's bringing the voice of the consumer and the customer into everything we do. It's seeing our brands through their eyes.

BIAS FOR ACTION

This is action-driven leadership: This is what I will do." It's speed and sense of urgency in making decisions. But it needs to be thoughtful action; intelligent risk-taking. Also its not wasting time on bureaucracy its output that counts. And it's simplifying my agenda, carefully choosing priorities and not taking on too much.

ACCOUNTABILITY AND RESPONSIBILITY

This is performance-driven leadership: "I will deliver against KPls, holding myself to the highest Standards. I will also hold other people accountable first by setting clear expectations and then by telling them if they are on the right path. It's staring reality in the eye doing it with numbers. It's taking responsibility for Unilever's overall performance, not just by delivering my resuits but by helping other people deliver their results. Finally, it's personaily driving change and using operational discipline to deliver on the promise.

BUILDING TALENT AND TEAMS

This is people-driven leadership. It's passion for people. it's having the best people in the right positions, whatever the person's gender or background. It's giving people plenty of room to do their part, and recognizing them for their contributions. It's investing in people's development giving them feedback and challenging work. It's also constantly challenging myself to grow and improve. And its building aligned, cohesive teams that pull together to win.


ANEXO 5 AES PARA LDT


ANEXO 6

Documents

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