Creating People Advantage - Associação Portuguesa de

"Creating People Advantage"

Como montar funções de RH de excelência:

Ligação, Prioritização, Impacto

The Boston Consulting Group

HR_Conferencia.pptx 3

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Envelhecimento

da força de trabalho

Mulheres na

força de trabalho

Afinidade da marca

Customização

Equilíbrio

Vida-Trabalho

Aumento da

Mobilidade

Crise ambiental

Produtos "green"/

mercados

Privatização

Ciclos de liderança

mais pequenos

Foco na educação

e formação

Aumento de desastres naturais

Aumento de ONGs,

organizações

sem fins lucrativos

Empresa alargada

Urbanização

Geração X/

Geração Y

Aldeia global

Imigração/

Diversidade

étnica

Mundo multipolar

Maior transparência

As organizações devem adaptar-se às constantes

mudanças nos seus contextos (de mercado)

Comunidades IT,

Web 2.0

Redes

Evolução dos

media sociais

Cloud computing

Novas

tecnologias

Liberalização e

pressão sobre

as margens

Desafio de

R&I/Inovação

Volatilidade

Local de trabalho

virtual

Smart metering

Tendências globais

Tendências económicas

Tendências de tecnologia Fonte: Análise BCG

Migração de valor

Off shoring/

Outsourcing

Consolida-

ção (M&A)

Commoditização

Guerra pelo

talento

E-trade, e-commerce

Disparidades de riqueza

Investimento

off-shore

Challengers

de RDE

Aumento de veículos

de investimento alternativos

Aumento da

Classe Média

Aumento do

Next billion



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Estão as funções de RH preparadas

para enfrentar estes desafios?

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A BCG realiza anualmente um survey para ouvir e

entender as prioridades e preocupações na área de RH...

• Parceria com a WFPMA (World Federation of People

Management Associations)

• +3.500 inquiridos cobrindo 101 países e várias indústrias

• 64 entrevistas diretas a executivos (em funções de RH e

outras)

• Cobrindo 10 tópicos de RH (repartidos depois em 27

subtópicos)

– Gestão de Talento e Liderança

– Engagement, Comportamento e Cultura

– Estratégia, Planeamento e Ferramentas analíticas de RH

– Gestão de performance e compensação

– Recrutamento

– Comunicação de RH e social media

– Formação e desenvolvimento de pessoas

– Modelo operativo alvo de RH

– Gestão de diversidade e inclusão geracional

– Custos de pessoas e relações laborais

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... E este ano destacamos 6 conclusões importantes

Departamentos de RH devem ser mais coerentes

nas suas decisões de investimento

Competências de RH correlacionam-se com a performance económica

A nível global, os tópicos de liderança e gestão de talento

são os que necessitam de uma ação mais urgente

RH deve ouvir mais os clientes internos

KPIs devem relacionar-se a ações estratégicas

Análises e indicadores chave de performance (KPIs)

facultam o papel dos RH nas discussões de topo



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Em concreto, sobre a utilização de ferramentas

analíticas de RH...

... as vantagens da sua utilização

são claras ...

As funções de RH que utilizam KPIs para

pessoas e ferramentas de steering (como

simulações e previsões)...

• para avaliar áreas como a produtividade

da força de trabalho e custos com

pessoal,

• e para depois analisar e comunicar os

resultados a toda a organização,

... têm um maior papel estratégico na

organização

... no entanto, o seu uso

ainda não está generalizado

Survey demonstra que utilizar uma

abordagem com base em dados está

longe de ser universal

• Quase metade dos inquiridos (44%)

afirmou que, se utilizam ferramentas

analíticas, apenas o fazem

ocasionalmente e para monitorizar a

produtividade da força de trabalho

• Uma proporção ainda maior (85%) disse

que, na melhor das hipóteses, utilizam-

nos apenas ocasionalmente para

monitorizar os custos com pessoal

Sem um entendimento claro e baseado em dados o líder de RH tem uma contribuição

reduzida para as discussões estratégicas globais

Estes resultados reforçam um estereotipo comum de RH: que a função trabalha melhor os

aspetos "mais ligeiros" do capital humano e tem menor competência para aplicar a lógica

económica necessária para as áreas mais alto nível



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1. KPIs = indicadores chave de performance 2. FTE = funcionários equivalentes a tempo inteiro Nota: High performers representam as 200 melhores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a maior mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; low performers representam 100 piores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a menor mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; responderam a esta secção 979 pessoas, das quais 28 eram high performers e 27 low performers Fonte: Survey web proprietário e análise de BCG e WFPMA 2014

Low Performers High Performers

Empresas com uma elevada performance têm um maior foco em dados analíticos de RH

Uti

liza

çã

o d

e K

PIs

1

Frequente

Nunca

KPIs implemen-

tados

Utilização de KPIs

para gerar

iniciativas de RH

Iniciativas de RH

monito-rizadas em

termos de impacto

na produtividade da

força de trabalho

Programas

implementados

para identificar e

colocar high

performers em

posições chave

Definição de

objetivos

quantitativos

Programas

implementados

para abordar

desempenho fraco

Desenvolvimento da produtividade da força de trabalho

Utilização de KPIs e ferramentas de steering de é um

ponto chave de diferenciação entre high e low performers



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Da nossa experiência, existe um conjunto de fatores que

dificultam a utilização de ferramentas analíticas de RH

• KPIs de RH tendem a estar dispersos pela empresa, e as métricas utilizadas não

estão plenamente alinhadas com a performance corporativa global

• Existe um alinhamento limitado entre os objetivos estratégicos do Grupo e análises

de RH, bem como ausência de uma perspetiva clara sobre como pode promover o

cumprimento dos objetivos do grupo

• Métricas mais focadas no lado do input (número de funcionários e custo) e não tanto

no lado do output (produtividade, Valor acrescentado por pessoa)

• Ausência de perspetiva de futuro ou estabelecimento de objetivos em KPIs

• Praticamente nenhuma perspetiva integrada em métricas de RH quantitativas,

qualitativas e focadas no processo

• Métricas de RH têm diferentes fontes e podem criar algumas subjetividades na

análise de output

• Área de análise de RH não é encarada nem opera como "Parceira de Negócio"

10 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx

Como se sobe as escadas dos KPI de RH? Três etapas observadas no controlo de KPI de RH

Reporte de métricas não

sistemático e descoordenado

Reporte frequentemente

ad hoc

Definições diferentes ou

pouco claras

Apenas reporte, sem

definição/controlo de

objetivos

Reporte de KPI de RH

standardizado e selecionado

Conjunto de KPIs

standardizados, mas

frequentemente não coerentes

Frequentemente focados em

processos de RH

Não integrados no

planeamento do negócio

Controlo de RH integrado

e sistemático

Sistema métrico standardizado

e consistente

Cálculo de output e input de

RH

Integrado em sistemas de

gestão1

Complexidade não tem de aumentar ao avançarmos

da esquerda para a direita

1. Ciclos de planeamento, acordos de objetivos individuais, remuneração, etc.


Co

be

rtu

ra

Case study: Como a Lufthansa consolidou KPIs

para avaliar as questões realmente importantes

Fonte: Experiência e análise BCG

Gra

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lari

dad

e

Co

mp

ara

bil

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e

Re

levâ

nc

ia

Es

forç

o

•Classificado

segundo xxx

• Indicadores

financeiros RH

•Visão global da

força de

trabalho

•RH e eficiência

organizativa

•Processos core

de RH

35

KPIs

•Melhores

práticas

externas

•Divisões

individuais

•Todo o grupo

•Para reporte

financeiro

•Para estratégia

de negócio

461

KPIs

Deutsche Lufthansa AG consolidou os seus KPIs,

reduzindo de 461 para apenas 35


Atuais teorias de gestão de valor são unilaterais

Retorno para acionistas

WorkonomicsTM

?

?

Perspetiva de capital humano

Métricas clássicas de gestão de valor:

ROI, ROCE, CFROI, EVATM, CVA ...

Gestão clássica de driver de valor

Perspetiva de investimento de capital

Conceitos de gestão

de valor

Instrumentos (scorecards

equilibrados)


EBIT

WorkonomicsTM: matemática simples com um forte insight Abordagem simplificada com base no EBIT

1. Se a empresa utiliza uma métrica financeira além de EBIT (como lucro económico), a equação pode ser facilmente ajustada Fonte: BCG

R – PC =

Ponto de partida: métricas financeiras chave,

aqui EBIT – D

EBIT

Custos

c/ material

Resultado antes

dos juros e

dos impostos

Depreciação

Custos c/ pessoal Receita

R – MC – D = PC

– MC

Funcio-

nários

(P)

P – P

Custo médio

por pessoa

(ACP)

P

Valor

acrescentado

por pessoa

(VAP)1

Receita é

gerada

R Material

é utilizado

MC

Ativos alocados

(depreciação)

D

P EBIT VAP ACP = – Observar a produtividade e custo contribui para uma gestão sensata dos custos com

funcionários ... ex.: nem sempre "pressionar o botão do layoff"

– MC

P

R – D


De uma forma simplificada, o controlo estratégico de RH

reúne três elementos integrais

De que modo contribui o capital humano

para a performance financeira da

empresa?

Que requisitos e objetivos são definidos

para a produtividade dos funcionários,

custos com pessoal e força de trabalho?

EVA/

CVA

Custo médio

por pessoa

(ACP)

Pessoas (P) Valor acrescentado por pessoa

(VAP)

Rácios

quantitativos

Em que medida o serviço de RH é bem

prestado?

Processos de RH Gestão do processo

Que serviços devem ser prestados pela

gestão de RH?

Os resultados desejados são

concretizados?

Competências

de liderança Motivação Competências

Rácios qualitativos


E no final de contas, o que distingue as funções de RH

de Excelência?

Estabelecem uma ligação através da parceria com stakeholders dentro e fora

da empresa, de modo a melhorar a performance operacional e financeiro

3

2

1

Realizam uma prioritização através da utilização de insights com base em

dados, de modo a identificar e focar as prioridade de RH mais urgentes

Criam impacto através da utilização de ferramentas analíticas -

KPIs e instrumentos de steering para apoiar a organização e os

seus objetivos estratégicos

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Thank you

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