Curso de Função Gerencial

Data: 28/07/2008

Instrutor: Marcos de Alvarenga Mudado (Chefe da DIVDEP – Divisão

de Desenvolvimento Psicofuncional)

Curso de Função Gerencial

Data: 28/07/2008

Instrutor: Marcos de Alvarenga Mudado (Chefe da DIVDEP – Divisão

de Desenvolvimento Psicofuncional)

- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -

Destas funções gerenciais, quais você acha mais difíceis?

1. Planejamento individual de atividades2. Dar feedback às pessoas (positivo e negativo)3. Motivar e comprometer a equipe4. Delegar5. Fazer avaliação de desempenho6. Implementar mudanças no setor7. Fazer a comunicação fluir8. Fazer reuniões de equipe9. Administrar os conflitos existentes10. Fazer planejamento estratégico do setor11. Lidar com outras áreas da organização12. Outra: _________________________

FUNÇÃO GERENCIAL

O que é SER GERENTE?

SER GERENTE é obter resultados com pessoas e com inovação. (Gustavo Boog)

Três faces:

1) OBTER RESULTADOS (quantidade, metas, prazos)

2) COM PESSOAS (liderar, comunicar, dar feedback, administrar conflitos, motivar, desenvolver equipes)

3) COM INOVAÇÃO (criatividade, flexibilidade, empreendedorismo, iniciativa)

HÁ CONFLITO ENTRE AS 3 FACES?

Função Gerencial

A função gerencial reúne uma série de atividades que são específicas e diferentes das demais

atividades de um setor.

POR QUÊ?

Se você, gerente, não as fizer, ninguém mais fará por você. Nem seu chefe, nem a sua equipe e nem o RH da instituição. Ou

seja, elas deixarão de ser feitas.

Algumas atividades exclusivas da atuação gerencial

• Delegar

• Dar feedback para o servidor (positivo e negativo)

• Fazer planejamento (do setor e individual)

• Cuidar da comunicação interna

• Gerenciar conflitos

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

• No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas?

• Quais tarefas o gerente pode executar?

• E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial?

Quanto tempo da sua jornada diária você passa

gerenciando e quanto tempo passa executando?

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

3 dimensões da atuação gerencial - Kotler

• Foco de atuação

• Gerência dos resultados

• Gerência das Pessoas

• Toda organização ou setor

precisa de FOCO:

• Definir o foco de atuação é estabelecer:• diretrizes;

• onde se quer chegar;

• os objetivos a serem atingidos;

• o caminho a ser percorrido

• as prioridades.

1ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL

• GERENCIAR RESULTADOS é interferir no desempenho dos processos.

• Analisar, criticar, avaliar as atividades em desenvolvimento;• identificar problemas;• propor melhorias;• prover recursos para garantir a consecução das metas;• maximizar a performance.

• É conseguir responder:

Como estamos realizando?

2ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL

Atividades gerenciais na GESTÃO DE PESSOAS

• Compartilhar com a equipe os objetivos e metas a serem alcançados.

• Estabelecer metas individuais de

trabalho

• Acompanhar o trabalho individualmente ou em grupo e prover infra-estrutura para sua realização

3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL

• Manter a equipe informada sobre as atividades em andamento, os resultados alcançados e as novas propostas de trabalho

• Dar feedback (positivo e negativo) sobre o trabalho e os problemas que envolvem a equipe

• Criar oportunidade para o desenvolvimento da equipe.

3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL

• Promover discussões com a equipe buscando a melhoria dos processos de trabalho.

• Avaliar os trabalhos desenvolvidos

• Promover a interação entre os servidores, conectando os trabalhos

• Gerenciar conflitos advindos da interrelações no trabalho

3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL

LÍDER OU CHEFE?

• CHEFE:– É provido de poder formal (autoridade)

– É o responsável formal perante a organização por determinada área

– Função de mobilizar os recursos de sua área para o alcance dos objetivos da organização.

LÍDER OU CHEFE?

• LÍDER:–Capacidade de administrar o sentido

que as pessoas dão ao seu trabalho.

–Poder de interferir na cultura da empresa.

–Facilita a auto-realização das pessoas.

?O CHEFE pode não ser um LÍDER?

E o LÍDER, pode não ser um CHEFE?

TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL

O que difere o gerente antigo do gerente moderno?

O que difere o funcionário antigo do funcionário

moderno?

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

• Grande mudança nos últimos 20 anos

Abertura política em 1985 e abertura

econômica com Collor

Novas premissas:• Mercado mais competitivo• Cliente muito mais exigente• O cidadão também fica mais exigente• Necessidade de produzir mais com

menos: eficiência

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

“Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.”

“Os cérebros devem ser deixados na portaria.”

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”

ATÉ A DÉCADA DE 80:•Grande centralização de poder e de decisão•Estilo de gestão: gerente controlador e paternalista

•O bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus subordinados.•O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

• ATÉ A DÉCADA DE 80:– Os funcionários tinham uma relação de dependência

com o chefe– O modo de subordinação era infantil.– O funcionário não decidia e não corria riscos.

“Estou aqui para cumprir ordens”

“Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

• COM O PROCESSO DE ABERTURA:– Necessidade de competitividade: inovação, produtividade– Rompimento da cultura do autoritarismo– O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir

QUALIDADE e AGILIDADE.

•Necessidade de compartilhar o processo decisório.•O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar, resolver o problema para o cliente.

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

COMO QUE VOCÊS VÊEM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA?

• A mudança é relativamente recente

• Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente

É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior.

OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO

COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante

dos gerentes

DE ONDE VEM ESSA

ALIENAÇÃO?

Se o gerente tem foco na rotina, no modo

de fazer, as pessoas trabalham neste

“molde” e nem se preocupam com

resultados.

Normalmente os gerentes acreditam que formar as pessoas é atribuição da área de RH e que não é

função deles.

a melhor maneira de formar o servidor é o gerenciamento do dia-a-dia

GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO

• Os gerentes acostumaram-se a produzir muito, a colocar a mão na massa: isso ERA valor.

• Para isso precisava-se de: conhecimento técnico, vários servidores e supervisão constante sobre eles.

MUDANÇA NO FOCO (Resultados)

• Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos ao padrão antigo, pois é cômodo trabalhar da maneira que dominamos.

• Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo

PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE

PATERNALISMO GERENCIAL

Paternalismo gerencial: tolerância ao mau

desempenho. Não há exigência de crescimento

pessoal e profissional Os gerentes são cada vez mais exigidos,

mas se não mudarem a forma de

tratar os funcionários, pouco

conseguirão.Quando o paternalismo é reduzido,

as pessoas concluem que o desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de

cada um.

PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal

Comportamentos gerenciais que FAVORECEM o DESCOMPROMETIMENTO do servidor

1. Fazer o trabalho pelo servidor;2. Aceitar delegação pra cima;3. Refazer um trabalho errado do servidor;4. Cobrar que o servidor faça exatamente do modo que o gerente faria;5. Deixar o servidor desinformado.

O que o GERENTE pode fazer para ESTIMULAR o COMPROMETIMENTO do servidor

1. Delegar o que puder ser delegado, procurando se ater às atividades gerenciais;2. Quando o servidor trouxer um problema, avaliar se ele mesmo pode resolver e

solicitar (na hora) que ele o faça.3. Se o servidor fizer errado, pedir ao próprio servidor que refaça.4. Dar feedback imediatamente após o fato ocorrido.5. Colocar o servidor em contato com o cliente.6. Cobrar resultados e não o modo de fazer.7. Pedir sugestões e atender aquelas que forem pertinentes.8. Comunique: informe o servidor do que está acontecendo na Casa, na Diretoria, na

Divisão.

Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?

1. Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano?

2. Que resultado o seu cliente espera de você nesse período?

3. Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha?

4. Com que frequência você repensa e consulta seus clientes?

5. Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor?

6. Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas?

TESTE: Responda às perguntas

RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas com foco nas tarefas.

Mudança no estilo de gestão:- O funcionário “que pensa” precisa de um

LÍDER, não um chefe

- O líder tem que ter habilidades que vão além do cargo formal ou do tempo de casa.

- O líder tem que saber ouvir e dar feedback- O líder deve ser reconhecido como tal

- A gestão democrática é fundamental para busca do comprometimento e participação.

O GERENTE NA MODERNIDADE

O GERENTE:UM SUPER HERÓI?

planejar organizarcomandar

dirigircontrolar

Agente de mudançasSolucionador de conflitos

liderarcomunicar

autoconhecimentocoragem

Foco em resulTadosTrabalhar em equipe

autodesenvolvimentoAuto-estimapaciência

humildadeintegridade

O GERENTE:UM SUPER HERÓI?

Para enfrentar o desafio da gerência, temos que assumir nosso papel, aceitar

nossa imperfeição, conhecer nossas características e buscar o auto-

desenvolvimento.

Para que cumpra bem suas atividades gerenciais, o gerente deve dispor de um

RECURSO FUNDAMENTAL:

O TEMPOO TEMPO

Algumas ferramentas para o desenvolvimento gerencial oferecidos pela

Câmara

• Treinamentos gerenciais

• Acompanhamentos funcionais

• Coaching

• Avaliação de desempenho pela equipe

• Leituras

“Não adianta trabalhar muito. É preciso trabalhar com

FOCO.”

(Pedro Mandelli)

CursoFUNÇÃO

GERENCIAL

PLANEJAMENTO

O QUE É PLANEJAMENTO?

“Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser

feito para alcançá-los” (Eugênio Mussak)

PARA QUE PLANEJAR?

1) Para enfrentar fatos que ocorrerão

2) Para criar um futuro desejável

3) Para coordenar esforços coletivos entre si

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

1) “Não há continuidade administrativa e os planos correm o risco de pararem no meio.”

2) “A instituição, ou o meu superior, não tem um planejamento global, e portanto não há como fazer no meu setor.”

3) “Não adianta fazer um planejamento técnico se, no fim, o que prevalece são os interesses políticos.”

Dados estes obstáculos, como podemos enfrentá-los na prática do planejamento no setor público?

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

1) “Não há continuidade administrativa e os planos correm o risco de pararem no meio.”

• A não existência do planejamento acentua e facilita a ocorrência deste problema.

• A prática do planejamento minimiza o problema, na medida em que propõe projetos que vão além de uma gestão.

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

2) “A instituição ou meu superior não tem um planejamento e portanto não há como fazer no meu setor.”

• Cada setor ou área deve fazer suas propostas de planejamento e levar aos superiores.

• Esta atitude impulsiona e favorece a prática do planejamento nos níveis superiores.

• Não podemos esperar que os nossos superiores conheçam com detalhes as nossas atividades e indiquem todos os planos necessários.

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

3) “Não adianta fazer um planejamento técnico se, no fim, o que prevalece são os interesses políticos.”

• As variáveis políticas devem ser incluídas no processo de planejamento.

• O planejamento permite que as atividades “técnicas” tenham seu espaço ampliado.

• Existindo planejamento, as interferências políticas diminuem.

O QUE DEVE SER PLANEJADO?

1) Atividades ou projetos que ainda não existem

2) Mudança em atividades existentes

3) Continuidade de atividades existentes

LEGITIMIDADE DOS

OBJETIVOSQuanto mais legítimos forem os

objetivos, mais comprometimento teremos no seu alcance.

Todos os objetivos devem ser negociados com os colaboradores?

Como fazer que os objetivos sejam legítimos?

Qual a primeira coisa devemos conhecer para

fazer planejamento?

O cliente e suas necessidades* !

*Observação importante:

necessidade ≠ desejo

Nós SEMPRE devemos atender as necessidades do cliente?

Quando não podemos atender?

Por exemplo:

• Quando o atendimento da necessidade do cliente fere princípios éticos e legais.

• quando o atendimento da necessidade de um cliente interfere no atendimento da necessidade de outros clientes.

Existimos para atender ao cliente, MAS devemos sempre analisar as necessidades

criticamente.

O que é cliente interno?

Cliente interno é qualquer pessoa ou área que depende de você ou da sua área, no todo ou em parte, para realizar seu trabalho;

É quem faz a demanda.

É quem cobra o serviço porque precisa dele para realizar o seu próprio trabalho.

Atitudes GERENCIAIS na relação com o CLIENTE

1° - Identificar QUEM são seus clientes;2° - Identificar quais suas NECESSIDADES;3° - Definir PADRÃO DE QUALIDADE para

atendimento dos clientes;4° - Identificar FALHAS no atendimento atual e

possibilidades de MELHORIA;5° - ESTRUTURAR o setor e DESENVOLVER os

servidores para o melhor atendimento;

Sou chefe,

e agora?

Sou chefe, e agora?

1º - Pense em todos os processos de trabalho, para quê servem, suas falhas e necessidades de melhoria;

2º - Converse com a chefia superior para saber o que ela espera de você e seu setor;

3º - Converse individualmente com cada servidor para entender o trabalho de cada um, ouvir sugestões e expectativas;

4º - Pense em um plano de mudanças para o seu setor;

5º - Reúna com a equipe, exponha seu plano e ouça sugestões;

6º - Elabore uma proposta de redistribuição de tarefas;

7°- Converse individualmente com cada servidor para repassar as novas tarefas;

8º - Reúna com toda a equipe novamente para mostrar o novo quadro de trabalho;

9º - Faça manutenção deste processo.

Os 9 passos do planejamento operacional