Desenvolvimento Gerencial da DIRREHData: outubro de 2007Instrutor: Marcos Mudado

Desenvolvimento Gerencial da DIRREHData: outubro de 2007Instrutor: Marcos Mudado

- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -

Desenvolvimento gerencial da DIRREH

O GERENTE ALÉM DA HIERARQUIA

Marcos Mudado

Divisão de Desenvolvimento Psicofuncional

Outubro 2007

Curso baseado no livro “Muito Além da Hierarquia” de Pedro Mandelli e em

outras fontes

Destas funções gerencias, quais você acha mais difíceis?

1. Planejamento individual de atividades

2. Dar feedback às pessoas (positivo e negativo)

3. Motivar e comprometer a equipe

4. Delegar

5.Fazer avaliação de desempenho

6. Implementar mudanças no setor

7. Fazer a comunicação fluir

8. Fazer reuniões de equipe

9. Administrar os conflitos existentes

10. Fazer planejamento estratégico do setor

11. Lidar com outras áreas da organização

12. Outra: _________________________

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

• Porque o gerente não deve executar?

• No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas?

• Quais tarefas o gerente pode executar?

• E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial?

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

Quanto tempo da sua jornada diária você passa

gerenciando e quanto tempo passa executando?

TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL

O que difere o gerente antigo do gerente moderno?

O que difere o funcionário antigo do funcionário

moderno?

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

• Grande mudança nos últimos 20 anos

Abertura política em 1985 e abertura econômica com Collor

Novas premissas:

* Mercado mais competitivo

* Cliente muito mais exigente

* O cidadão também fica mais exigente

* Necessidade de produzir mais com menos: eficiência

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

• ATÉ A DÉCADA DE 80:

– Grande centralização de poder e de decisão

– Estilo de gestão: gerente controlador e paternalistaO bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus

subordinados.

O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe

“Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.”

“Os cérebros devem ser deixados na portaria.”

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

• ATÉ A DÉCADA DE 80:– Os funcionários tinham uma relação de dependência com o

chefe

– O modo de subordinação era infantil.

– O funcionário não decidia e não corria riscos.

“Estou aqui para cumprir ordens”

“Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL• COM O PROCESSO DE ABERTURA:

– Necessidade de competitividade: inovação, produtividade

– Rompimento da cultura do autoritarismo

– O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir QUALIDADE e AGILIDADE.

•Necessidade de compartilhar o processo decisório.•O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar.

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

COMO QUE VOCÊS VÊM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA?

• A mudança é relativamente recente

• Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente

É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior.

OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO

GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO

• Os gerentes acostumaram-se a produzir muito: isso ERA valor.

• Para isso precisava-se de: conhecimento técnico e + pessoas.

MUDANÇA NO FOCO (Resultados)

• Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos no padrão antigo.

• É cômodo trabalhar com os instrumentos que já dominamos

• Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo

PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE

Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?

1. Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano?

2. Que resultado o seu cliente espera de você nesse período?

3. Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha?

4. Com que frequência você repensa e consulta seus clientes?

5. Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor?

6. Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas?

TESTE: Responda às perguntas

RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas

com foco nas tarefas.

É inegável que os gerentes trabalham

muito

MAS

Estão sempre cobrando tarefas do dia-a-dia e criando rituais para controlá-las

A essência da gerência não é a tarefa, mas obter RESULTADOS contínuos e crescentes.

A execução automática das tarefas faz com que as

pessoas percam a razão do que estão fazendo

O trabalho é tão dedicado à tarefa que não sobra tempo pra mais

nada

Ser gerente não é ganhar uma promoção, é assumir uma nova profissão.

Os gerentes acabam fazendo da atividade contínua uma muralha de proteção atrás da qual estão os problemas de desempenho

É uma questão de novas competências e prática profissional

COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante

dos gerentes

DE ONDE VEM ESSA ALIENAÇÃO?

Se o gerente tem foco na técnica e na tarefa, as

pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam

com resultados.Normalmente os gerentes

acreditam que formar as pessoas é atribuição da área

de RH e que não é função deles.

Mas a forma pela qual eles lidam com o trabalho, no dia-a-dia, é a melhor maneira de formar o servidor

PATERNALISMO GERENCIAL

Paternalismo gerencial: tolerância ao mau

desempenho. Não há exigência de crescimento

pessoal e profissionalOs gerentes são cada vez mais

exigidos, mas se não mudarem a forma de tratar

os funcionários, pouco conseguirão.

Quando o paternalismo é reduzido, as pessoas concluem que o

desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de cada

um.

PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal

Porque os gerentes são tão paternalistas?

• O processo de desenvolvimento é doloroso para o servidor.

• Os gerentes não querem “ficar mal” com os servidores.

• Os gerentes não sabem como mudar isso.

AO CONTRÁRIO DO QUE PARECE, O PATERNALISMO É UM DESSERVIÇO QUE O GERENTE FAZ AO FUNCIONÁRIO

O que acontece se o gerente resolve mudar o foco, isto é, começa a cobrar

resultado, raciocínio, novas soluções?

RESISTÊNCIA. Afinal as empresas passaram anos formando o funcionário tarefeiro. Eles se acostumaram. Não há risco.

COMO EFETUAR A MUDANÇA ENTÃO?

DICA 1: AUTODIAGNÓSTICO DA SUA ATUAÇÃO GERENCIAL

Leitura do capítulo 3 do livro Muito Além da Hierarquia

TRABALHO EM GRUPOGrupo 1

Leitura das paginas 52 a 55Perguntas:

Como funciona o triturador de talentos em uma empresa?Vocês têm sido alvo dele? Cite exemplos do dia-a-dia.Como fazer para fugir dele?

Grupo 2Leitura das paginas 55 a 59Perguntas:

Como é o gestor do tipo Zorro?Você tem agido como Zorro? Cite exemplos do dia-a-dia.Qual a consequência do gestor Zorro para os funcionários?

DICA 2: BUSQUE O APRENDIZADO• O aprendizado da competência técnica é mais simples:

estuda-se o assunto e podemos aplicar.

• Na gerência é diferente:– Não há como dominar uma visão gerencial

– Existem conceito, técnicas e ferramentas (como na técnica), mas

– São tantas as variáveis que é impossível o conhecimento completo do assunto

– Em gestão, não se domina. Formula-se uma idéia é dá-se um passo.

– Com a prática, descobrem-se novas variáveis a cada dia.

É NECESSÁRIO COMEÇAR !

DICA 3: ENTENDA O PERFIL DA EQUIPE

• Habilidade para perceber motivações e emoções nos outros.

• Requer capacidade para reconhecer os próprios sentimentos.

• Busca de empatia.

• Análise em 4 dimensões:– Estágio de maturidade da equipe

– Capacidade de trabalho e aprendizagem

– Relacionamento social e ajuda mútua

– Preparo para o desempenho atual e futuro

Capítulo 5 do livro Muito Além da Hierarquia

DICA 4: DESAFIE A COMPETÊNCIA DE SUA EQUIPE

• Peça às pessoas para resolver o problema, não diga como resolver.

• Não aceite a delegação para cima.

• Valorize mais o funcionário que pensa, e menos o tarefeiro.

• Assuma somente aqueles problemas que envolvem maior risco e menor prazo. Distribua os outros.

• Incentive a busca por novos conhecimentos.

• Não dê todas as respostas, mesmo que as tenha disponíveis.

VOCÊ NÃO PRECISA SER A ESTRELA!

DICA 5: ENVOLVA AS PESSOAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO

• Forme equipes de 2 ou 3 pessoas para estes projetos, sem tirá-los do trabalho de rotina

• Defina prazos não muito longos

• Como elas não tem a solução, serão desafiadas em sua competência

• Ofereça a capacitação necessária para enfrentar aquele desafio: capítulo de um livro, um mini curso, um filme, conversa com um profissional, etc

DICA 6: ENCORAJE AS PESSOAS

• Faça com que as pessoas percebam o grau de risco do que fazem;

• Não seja paternalista;

• Ponha as pessoas em contato direto com o cliente;

• Leve as pessoas envolvidas a reuniões importantes sobre o assunto.

DICA 7: PRESITIGIE AS PESSOAS PELO DESEMPENHO POSITIVO

• Dê feedback positivos no dia-a-dia.

• Fale do desempenho do funcionário para outras pessoas (especialmente superiores), da sua área ou de outras: a rádio corredor se encarrega do resto

DICA 8: AUMENTE O NÍVEL DE

SOCIABILIDADE DO GRUPO

• É preciso que as pessoas se conheçam mais profundamente além das formalidades do ambiente de trabalho;

• Isso melhora o relacionamento, derruba barreiras interpessoais e desenvolve a ajuda mútua

DICA 9: CLAREIE A VISÃO DE FUTURO DO SEU SETOR

• O único fator que mantém a equipe unida é a clareza dos resultados desejados.

• Define os objetivos junto à equipe. Faça as pessoas pensar com você.

• Metas impostas de cima pra baixo não criam unidade no setor.

• Utilize técnicas de planejamento e mecanismos de controle.

DICA 10: INSPIRE A VISÃO ATÉ COMPARTILHAR

• Às vezes é preciso falar 10 vezes a mesma coisa com as mesmas pessoas.

• Utilize todos os meios: almoço, reuniões, conversas individuais, rádio corredor, meios de comunicação formais.

• Assuma a comunicação informal da equipe.

DICA 11: SIMPLIFIQUE PROCESSOS, ELIMINE TAREFAS

• Busque a real causa dos problemas.

• Elimine os processos que não geram valor para o cliente.

• Repense os relatórios extensos que demandam muito tempo

• Informatize

• Arrume tempo para você também. O tempo necessário para colocar em prática esta mudança.

Texto: A armadilha do Jacaré

DICA 12: SIRVA DE MODELO

• A essência da liderança é a conquista de seguidores voluntários e não a imposição.

• Mantenha o nível de energia perante sua equipe.

• Ninguém segue alguém que gosta de trabalhar 24 horas por dia.

• PRATIQUE o comportamento que você quer da equipe. Ex.: estudar mais, ouvir o cliente.

OUTRAS DICAS

• Não deixe ninguém fazendo a mesma coisa por vários meses seguidos. Ideal: um trabalho que exija “músculos” e um que exija “cabeça”.

• Não perca a chance de desenvolver a equipe, por menor que ela seja.

• Caso haja resistência, verifique se você não está sendo complacente demais.

OUTRAS DICAS

• Visite outras empresas, esteja aberto ao ambiente.

• Comece a mudança. Não é necessária a autorização de ninguém. Não fique esperando “aquele” evento que vai melhorar as coisas.

• Mudanças de layout também são importantes para evidenciar que as coisas estão mudando.

• Não espere 100% de adesão. Isso nunca ocorrerá.

CURVA DE ADESÃO ESPERADA

• 15% das pessoas terão adesão espontânea

• 15% das pessoas terão resistência imediata. Motivos:

– Ameaça a atual posição

– Perda de poder

– Interesses pessoais maiores que os da equipe

– Expectativas frustradas

CURVA DE ADESÃO ESPERADA

• Grupo 1 (35%): tendem a seguir os 15% que aderiram, se perceberem que está dando certo.

• Grupo 2: (35%): ficam em cima do muro. Ficam constantemente avaliando e são influenciáveis pelos 15% resistentes.

NÃO PREJULGUE NINGUÉM ! Pode haver surpresas.

O gestor deve atuar para conquistar mais seguidores, e rápido, ou pode dar lugar aos pessimistas.

70% ficarão no meio. Estes se dividem em dois grupos:

LIDANDO COM OS 15% RESISTENTES

1. Dê retornos individuais sobre o mau desempenho.

2. Se não funcionar, utilize a técnica de confrontação (pág 131 do livro Muito Além da Hierarquia)

Concentre o seu pensamento nos benefícios que a mudança pode trazer

e não nas dificuldades do caminho.

E BOA SORTE!

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