Curso de Gestão de Processos - · PDF fileGestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 3 Gestão por Processos 1. Compreendendo a estrutura organizacional 2. Adaptando a estrutura ao

Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 1

Curso de Gestão de Processos

Prof. Marcelo Marinho [email protected]

mailto:[email protected]


Gestão por Processos

Capacitar os participantes a identificar,

redesenhar e aperfeiçoar os principais

processos de suas organizações

Objetivo do Módulo



1. Compreendendo a estrutura organizacional

2. Adaptando a estrutura ao ambiente e à estratégia

3. Mapa de Relacionamentos: Compreendendo o macro processo

4. Mapeamento de Processos-Chave

5. Redesenho e Aperfeiçoamento de processos

6. Medição do desempenho dos processos

7. Implantação dos processos

8. Revisão dos Processos

Programa


Usando metáforas para entender a organização

A Organização

como Máquinas A Mecanização Assume

o Controle

Pensamento Sistemático

A Organização

como Organismo A Natureza entra em Cena

Pensamento Sistêmico

A Organização

como Cérebro A Caminho da Auto

Organização

Pensamento Holográfico


Características da Organização como Máquina

Pensamento Mecânico

Fragmentação do Trabalho

Padronização das Tarefas

Separação entre o Planejamento e a Execução

Produção em Massa e Eficiência


Organizações como Máquinas

Condições

As tarefas são previsíveis;

O ambiente é estável;

Há pouca inovação no

produto;

Valoriza-se a perfeição;

As pessoas comportam-se de

acordo com o esperado.

Limitações

Dificuldade de adaptar-se às mudanças;

Excesso de burocracia sem funcionalidade;

Desumanização e falta de interesse pelo trabalho.


Organização como Organismos

Enfatiza relação da organização com o ambiente

externo

Apresenta formas que melhor se adaptam ao

ambiente instável e turbulento

Visão sistêmica e existência de sub-sistemas

relacionados e interdependentes


Características dos Sistemas HolográficosOrganizações como Cérebro

Cada parte contém a informação do todo;

Quando partes específicas funcionam mal, o sistema não se abala (redundância);

Há forte conexão e comunicação entre todas as partes; e

Possibilita a auto-organização


Diagnóstico de Estrutura

Modelos organizacionais

MODELO CARACTERÍSTICAS

burocraciarígida

pressupõe estabilidade ambiental

poder decisório é individualizado e centralizado

operações e tarefas são bem identificadas

burocraciaconduzidapor comitê

pressupõe ambiente estável com eventuaisimprevistos

poder decisório é exercido por comitê

existe variedade na condução das divisões ouáreas

burocraciacomgrupos,comitês e“task-forces”

pressupõe necessidade de perspectivainterdepartamental

nível de comunicação é superior aos anteriores

lealdade aos grupos é condicionada aosinteresses dos departamentos


Diagnóstico de Estrutura

Modelos organizacionais

MODELO CARACTERÍSTICAS

organização

matricial pressupõe balanceamento de poder entre

funções/departamentos e processos

busca maximizar a utilização de recursos e aorientação de esforços

exige maturidade dos líderes e liderados paracontornar os conflitos de interesse

organização

baseada em

projetos

pressupõe a busca de flexibilidade, agilidade,criatividade e capacidade de inovação

todas as tarefas mais importantes sãoadministradas ou realizadas por grupos

coordenação é informal e fundamentalmenteditada por visões e significados compartilhados

organização

tipo redeorgânica ou

empresa

virtual

pressupõe existência de um grupo estratégicocentral

utiliza terceirização em larga escala

não possui identidade clara e duradoura


Exercício 1: Diagnóstico Organizacional

Faça um diagnóstico do ambiente de negócios,

estratégia empresarial, estilo de gestão e fator

humano para sua organização.

Qual a estrutura que melhor representa a sua

organização? Esta estrutura está adequada ao

ambiente e estratégias adotadas?


Diagnóstico Organizacional

Ambiente de

Negócios

Estável 1 2 3 4 5 Dinâmico

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Estratégia

Empresarial

Rígida Reativa 1 2 3 4 5 Flexível

Proativa1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Estilo de

Gestão

Burocrático 1 2 3 4 5 Adhocrático

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Fator Humano Fraco

Compromisso

1 2 3 4 5 Forte

Compromisso1 2 3 4 5

1 2 3 4 5



Sensibilização para a Gestão por Processos


Partes Interessadas (Stakeholders)

Grupo e/ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pelas estratégias da organização, e que afetam, ao mesmo tempo, a busca de seus objetivos.

Stakeholder Interno X Externo

Considerar as expectativas de cada parte, no Processo de Tomada de Decisão e formulação da estratégia.

Definição

Tipos

Papel do

Administrador


O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS

EMPREGADOS

ACIONISTAS

CONSELHO

STAKEHOLDERS

INTERNOS

CLIENTES CONCORRENTES FORNECEDORES

MÍDIA ONG’S

GOVERNO

INSTITUIÇÕES

FINANCEIRAS

ASSOCIAÇÕES

DE CLASSE

STAKEHOLDERS

EXTERNOS

VA

RIÁ

VE

IS

EC

ON

ÔM

ICA

SV

AR

IÁV

EIS

TE

CN

OL

ÓG

ICA

S

AMBIENTE DE

AÇÃO INDIRETA

VARIÁVEIS

POLÍTICAS

VARIÁVEIS

SOCIAIS


Exercício 2: Partes Interessadas da sua Organização

Quais são as partes interessadas da sua organização?

Como elas afetam e são afetadas pela estratégia da organização?


Governança

Compras

Recepção e Hospedagem/

Concierge

ManutençãoOutros hotéis Starwoods

Concorrentes

Escritórios vendas Starwoods

Matriz

Fornecedores

Hóspedes

Clientes Corporativos

Passantes

Participantes de Eventos

Ser

viço

s

Sol

icit

açõe

s

Comunicação

Vendas & Marketing

Finanças

Alimentos e Bebidas

Segurança

RH

Academia

Gerencia Geral

Mercado

Sabonetes, toalhas, shampoos, material de limpeza

Solicitações

Solicitações de serviços

Aptos disponíveis

Serviços ao cliente

Serviços de Academia

Leads e informações sobre clientes comuns

Informações sobre clientes potenciais

Atividades da concorrência

Informações críticas sobre clientesLeads em caso de superlotação

Mat

eria

is*

Alimentos e bebidas

Reservas

Informações sobre promoções

Est

imat

ivas

e O

rçam

ento

s

Caixa

Orç

amen

tos

Apr

ovaç

ões

Orçamento anual

Res

ulta

dos

Fin

ance

iros

Ser

viço

s

Sol

icit

açõe

s

Orçamentos/aprovações

Reservas para eventos e hospedagem

Fol

haPg

to

Apr

ovaç

ões

Padrão de comunicação institucional

Diretrizes/resultados/metas

Serviços de Restaurante

Comunicação institucional

Mapa de Relacionamentos Hotel


Infra-

estrutura

Serviço

EconFin

RH Ass. de

Comunicaç

ão

Infor-

mática

Diretoria

Executiva

Conselho

Diretor

ENSINO PESQUISA ASSISTÊNCIA

Cliente / Aluno Cliente /

Paciente

Instituições.

Internacionais

Hospitais

AuxiliaresConvênios

Comunidade

Instituições

Financeiras

Faculdade

Holding

Fundação

Apoio

Secretaria da

Saúde

Ministério da

Saúde

Fornecedores

MAPA DE RELACIONAMENTO HOSPITALENSINO - PESQUISA - ASSISTÊNCIA

Instituições de

fomento à

pesquisa

Processo Chave: Atend. ao Paciente Cirúrgico

Questão Crítica do Negócio : Rotatividade de leitos

Ambiente externo

Ambiente Institucional

Ambiente Interno


Exercício 3: Compreendendo o Macro Processo

Defina o Mapa de Relacionamentos

para sua organização

Central de

materiais

A Visão Tradicional (Vertical) da Organização

Centro

CirúrgicoInternação/UTI

Não apresenta ...

1. Seus CLIENTES.

2. Seus PRODUTOS E SERVIÇOS.

3. Seu FLUXO DE TRABALHO.


Mostra ...

1. As pessoas que foram agrupadas para

a eficiência operacional.

2. Os relacionamentos verticais.


• Os Gerentes tendem a resolver assuntos do

nível abaixo, sem tempo para que se

dediquem aos assuntos de concorrentes e

Clientes.

• Os funcionários de nível mais baixo passam a

ser menos responsáveis pelos resultados.

• Assuntos interfucionais são pouco abordados e

discutidos.


1. Inclui os Clientes, os Produtos e Serviços e ofluxo de Trabalho.

2. Permite ver como o Trabalho é realmentefeito pelos processos que cortam as fronteirasfuncionais.

3. Mostra os relacionamentos internos entreClientes-Fornecedores, por meio dos quaissão produzidos os Serviços e Produtos.

A visão sistêmica (Horizontal)

Internação/UTICentral de

MateriaisCentro

Cirúrgico

Compra de

Materiais

cirúrgicos

Controle e armazenamento de

materiais

Cuidados médicos

hospitalares

Realização de

exames

Preparo pré

cirúrgico

Especificações p/

Produção

Solicitação e especificação de materiais

Preparação da

cirurgia

Procedimentos

Cirúrgicos

Técnica e

diagnósticos

Necessidades

Pacientes

SUS,

Convênios e

Particulares

A organização horizontal

Distribuição e

controle dos

materiais

Central de

materiais

Centro

Cirúrgico

Enfermagem Setor de

faturamento

Líderes do Processo

PROCESSO - CHAVE

Gerenciamento

de materiais

Programa Cirúrgico

Faturamento

ORGANIZAÇÃO VERTICAL

(Especialista)

ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL(Polivalente)



Diferentes formas de enxergar a organização

Componentes básicos

Fornecedor Processador ClientesEntradas Saídas

(Produtos/s

erviços)

Feedback I

Feedback II

Visão Sistêmica - “papel triplo”


dos setores e colaboradores

Pedido

Cotações

Recebe

gêneros

Entradas Saídas

(Produtos/s

erviços)

Feedback

Feedback

Setor de Estoque Setor de Compras

Realiza

compra

Especificações e

quantidades

Nutrição

CLIENTEPROCESSADORFORNECEDOR

Feedback

22/06/2011 29


dos setores e colaboradores

• O gerenciamento por processos ajuda os

clientes e fornecedores internos a

entenderem e a servir uns aos outros mais

efetivamente.

• A qualidade de produtos e serviços

oferecidos ao cliente externo é determinada

em grande parte pela qualidade das relações

cliente-fornecedor interno.

A visão sistêmica (Horizontal)

“As maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais - naquele ponto em que o

bastão é passado”

Rummler & Brache

22/06/2011 31

Aperfeiçoando e Gerenciando os Processos

•“Não melhorar o desempenho do processo implica em não melhorar o desempenho da organização”

•“Não gerenciar os processos de maneira efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios”

Rummler & Brache

• Clareza estratégica.

• Disciplina estratégica e foco nodesenvolvimento dos recursos humanos.

• Mercado altamente competitivo –> busca deeficiência nos processo e eliminação dedesperdícios.

• Poder e autonomia aos gerentes e funcionários.

• Preocupação com a inovação e melhoriacontínua.

Premissas para um modelo por

Processos

Por que aperfeiçoar e gerenciar

processos?

• Os processos geram os produtos e serviçosde uma organização.

• Os processos são críticos para alcançar emanter vantagens competitivas.

• Os processos são os meios pelos quaissuprimos as necessidades dos clientes eatingimos as metas da organização.

• A performance dos indivíduos só pode sertão boa quanto os processos permitem.

22/06/2011 34

11 Passos para a Melhoria dos Processos

1. Identificar a Questão Crítica do Negócio

2. Selecionar o Processo Crítico

3. Selecionar Líder e Membros da Equipe

4. Treinar Equipe

5. Desenvolver Mapa Atual

6. Identificar Fios Desligados

7. Analisar Fios Desligados

8. Desenvolver Mapa Ideal

9. Estabelecer Medidas

10. Planejar Mudanças

11. Implementar Mudanças

22/06/2011 35

1. Identificar a Questão Crítica do Negócio

O que é Questão Crítica de Negócio ?

Objetivo mensurável com base em um problema ouoportunidade potencial ou atual que tenha impacto,impacto na organização como um todo.

• Avaliar e Melhorar a competência profissional

• Aumentar o nº de clientes de convênios e particular

• Aumentar a satisfação do paciente ambulatorial

• Faturar 100% dos procedimentos

• Reduzir tempo dos procedimentos de Compras Reduzir tempo dos procedimentos de Compras

• Redução de tempo para a elaboração de projetos de pesquisa

Exemplo: Identificar a Questão Crítica do Negócio (QCN)

QCN: “Intervalo de substituição do leito”

Impacto:

Ociosidade dos leitos

Aumento de custo

Prejuízo na qualidade do atendimento

Menor oferta de vagas

Retrabalho e sobrecarga desnecessária deatividades

22/06/2011 37

2. Selecionar o Processo Crítico

Processo Crítico

• Processo interfuncional com o maior

potencial para atender à Questão Crítica de

Negócio (QCN).

• São os processos que têm grande influência

na QCN.

22/06/2011 38

Exemplos de Processos Críticos

Desenvolvimento profissional e Treinamento

Avaliar e melhorar a competência

profissional

Relacionamento com ClientesAumentar o nº de clientes de convênios e

particular

Assistência ambulatorialAumentar a satisfação do paciente

ambulatorial

Gerenciamento de conta hospitalarFaturar 100% dos procedimentos

PregãoReduzir tempo dos procedimentos de

Compras

Pesquisa Científica e TecnológicaRedução de tempo para a elaboração de

projetos de pesquisa

22/06/2011 39

3. Selecionar Líder e Membros da Equipe

• Uma Equipe de Processo deve ser composta:– por um líder (dono do processo) e

– um representante de cada função envolvida nos processos críticos

• Características da equipe:– Compreender detalhadamente pelo menos uma das

funções que contribuem para o processo;

– Capacidade de enxergar o quadro geral;

– Criatividade para visualizar melhores modos de fazer as coisas;

– Capacidade de trabalho em equipe;

– Disponibilidade para participar de reuniões.

22/06/2011 40

4. Treinar Equipe

• A equipe deve ser treinada em ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos.

Simbologia do Fluxograma

SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

TERMINAL

DOCUMENTO

EXECUTANTE

DECISÃO

ARQUIVO

CONECTOR

DE PÁGINA

CONECTOR

DE ROTINA SENTIDO DE

CIRCULAÇÃO

OPERAÇÃO

MATERIAL

22/06/2011 42

5. Desenvolver Mapa Atual

Pedido

Gerado

Pedido

Completo

Pedido

Submetido

Pedido

Registrado

Registro

de Vendas

Atualizado

Pedido

Registrado

Pedido

Checado

OK

?

Checar com

Rep. De Vendas

ou Cliente

Esclarecer

Pedido

Esclarecer

Pedido

Pedido

Corrigido

Crédito

Checado

OK

?

Consultar

Rep. De

Vendas

CLIE

NT

EO

PE

RA

ÇÕ

ES

DE

CA

MP

OF

INA

NÇ

AS

PR

OD

UÇ

ÃO

Pedido

VENDAS

ADMINISTRAÇÃO

DE VENDAS

Não

Sim

ENTRADA DE

PEDIDO

CRÉDITO E

FATURAMENTO

CONTROLE DE

PRODUÇÃO

CÓPIA

Não

Sim

Pedido

Entrado

Pedido

Registrado

Problema de

Crédito

Resolvido com

o Cliente

Pct retira

senha e

aguarda

Não

Preenche

cadastro

Checa dados

da matricula

Gera

ficha

Retem

via

Fornece via

ao paciente

Tem leito

liberado?

RG

CPF

Termo

Checa disponibilidade

Informa disponibilidade

de leito

Sim

Sim

Não

Tem leito

disponível?

Sim

É elegível

no PS?

Não

É elegível

no AGD?

Encaminha Pct p/ AGD

Pct é

atendido

Precisa

ser Intern

na CM?

PS

Med.verifica c/

Enf.se há vagaSolicita int.ao

Med. da CM

Méd. da CM

avalia pct

Pct é

elegível

p/ CM

Pct aguarda

vaga no P.S.

Pct é transf

p/ CM1

Pct é atendido

na triagem

Sim

Sim

Alta e/ou

encaminhamento

p/ Rede

Não

Não Não Não

PS

SimSim

Internação da Clínica Médica - Mapa AtualS

ecret

ári

a

Pct externo

chega ao AGDPreenche AIH e

encaminha pct p/ CMSim

Coloca pedido na pasta

e pct aguarda chamado

Convoca pct p/

intern

Preenche AIH

do pct no dia

da internaçãoAMB.

Tem leito

disponível?

Pedido de intern.

fica como prioridade

na pasta

NãoÉ internação

de urgência?

Sim Sim

Não Não

Verifica c/ enf.

da CM

se há vaga

Confere leito c/ enf. da

CM diariamente

Méd

ico

Encaminha pct p/

preencher AIH

1

1

Avalia pct

Encaminha pct. c/

a documentação

p/ CM

Precisa de

internação?

Pct tem

matric.HC

PR

ON

TO

SO

CO

RR

OA

.G.D

.S

ET

OR

DE

IN

TE

RN

AÇ

ÃO

S.I

CL

ÍNIC

A M

ÉD

ICA

En

ferm

agem

Méd

icos

Nu

triç

ão

Lim

pez

a

4Sim

Avisa alta do pct

a família

Encaminha prontuário

p/ Setor Faturamento

Informa nome do

acompanhante

no sistema

Checa altas no

sistema

3

Recebe prontuário

e da baixa no sistema

Pct vai

embora

Pront.é encam. ao

SI qdo possível

Não

Faz higienização

do mobiliárioFunc

disponível?Aguarda disponib.

do func.

SimNão

Aguarda dispon.

da nutricionista

Nutric. vai até

clínica e orienta pct

Nutric.

disponível?

Não Sim4

5

Não

SimInforma Méd.e

DND da nova

internação

Transfere

leito no

sistema

bloqueia leito

até retorno

do pct

Tranf p/

CC ou

UTI?

Med.

informa

alta

1

2

Segue

rotina

da CM

docs

ok?

Organiza

pront. e

lacra

Inf. alta

no sist.

Sim

procura

medicoNão

3

Leito bloq.

até retorno

ambulância

retorno

ACMG?

Sim Vai ao amb.

agendar

cons.

Não

Sim NãoEncam.pct

ao amb

c/ evol.

intercons? Medic?

Retira

med

na farm.

Volta p/ leito e aguarda

nova remoção

Avisa vagas

ao méd do

AGD

Retira utens.

do quarto

Monta

cama

Acomp. pct

e entrega

pront.ao SI

Avisa alta

a limp.

Sim

acionar

nutric.?

5

transp.

HC?

Tem func.

p/ levar pct

ao SI?

Pct

voltou c/

amb?

Não

Sim

SimFornece

med. p/

pct

Não

Não

Não

Sim

Informa alta

ao pct

Não Processo de alta

fica parado

até enf.ser avisada

Preenche

documentação

avisou

enfer.?

Sim 2

Famil. busca

pct e recebe

orientações

2

Farm

áci

a

Recebe

receituário

Entrega p/

enfermagem

Separa

medicação

5

22/06/2011 45

6. Identificar Fios Desligados

• O Mapa de Relacionamentos e o Mapa de

Processos possibilitam a identificação dos

“fios desligados”

• Nessa etapa também devem ser identificados

falhas ou ineficiência de uma etapa do

processo.

Definição de Fios Desligados

•Entradas ou saídas faltantes, redundantes ou

ilógicas que poderiam afetar a Questão Crítica

do Negócio (QCN).

•Algo que influencia negativamente a eficácia

e a eficiência de um processo ou sistema.

Estrutura / Organização

Os objetivos de algumas funções são conflitantes.

Falta recursos para que uma função possa contribuir

efetivamente para o processo.

Uma norma interna, interferindo numa etapa do processo,

prejudica o atendimento das reais expectativas do cliente.

Falta de uma estratégia organizacional clara torna o

processo inconsistente na tentativa de atender às

demandas externas.

Papéis funcionais em relação aos processos não estão

claros.

Exemplos de Fios Desligados

Processos

Processo ou etapa do processo não tem especificações e

indicadores de desempenho claros.

Etapas do processo com especificações conflitantes.

Atividades que não agregam valor.

Falta de feedback sobre a performance do processo e/ou

etapas do processo.

Funções não geram as entradas necessárias para o

processo em tempo hábil.


Pessoas / Cargo

Executor não tem as ferramentas e o suporte necessários

para executar as atividades.

Conseqüências para o executor, ao desenvolver uma

atividade, não apoiam o desempenho esperado.

Executor não tem o conhecimento e a habilidade

necessários para o desempenho requerido.


22/06/2011 50

7. Analisar Fios Desligados

A Equipe de Processo, com ajuda dasferramentas de solução de problemas emelhoria de processos aprendidas, identificaas causas dos “fios desligados”.

Exemplo: Identificar e Analisar “Fios

Desligados”

Análise das causas dos “Fios Desligados”:

Brainstorming

Observação em campo

Diagrama de causa eefeito

Indicadores

Identificação dos” Fios Desligados”:

Entrevistas

Fluxograma atual

Observação em Campo

Análise de dados eindicadores

Brainstorming

22/06/2011 52

8. Desenvolver Mapa Ideal

Pedido

Gerado

Pedido

Completo

Pedido

Submetido

Pedido

Registrado

Registro

de Vendas

Atualizado

Pedido

Registrado

Pedido

Checado

OK

?

Checar com

Rep. De Vendas

ou Cliente

Esclarecer

Pedido

Esclarecer

Pedido

Pedido

Corrigido

Crédito

Checado

OK

?

Consultar

Rep. De

Vendas

CLIE

NT

EO

PE

RA

ÇÕ

ES

DE

CA

MP

OF

INA

NÇ

AS

PR

OD

UÇ

ÃO

Pedido

VENDAS

ADMINISTRAÇÃO

DE VENDAS

Não

Sim

ENTRADA DE

PEDIDO

CRÉDITO E

FATURAMENTO

CONTROLE DE

PRODUÇÃO

CÓPIA

Não

Sim

Pedido

Entrado

Pedido

Registrado

Problema de

Crédito

Resolvido com

o Cliente

Pedido

Entrado

Pedido

Recebido

Cliente

Novo

?

Sim

Não

Pe

did

o

Problema de

Crédito

AbordadoNão

Sim

OK

?

Fatura

Preparada

Inventário

Ajustado

Pedido

Cancelado

Pedido

Parado

Can

ce

lam

en

to

de

Pe

did

o

PR

ON

TO

SO

CO

RR

OA

.G.D

.

Retira

senha e

aguarda

Não

Preenche

cadastro

Checa dados

da matricula

Gera

ficha

Retem

via

Fornece via

ao paciente

Sim

Sim

S. IN

TE

RN

.

Sim

Pct é transf

p/ CM1

Fluxo de Internação da Clínica MédicaS

ecret

ári

aM

édic

o

1Acompanha

pct a unidade

de intern.

Pct tem

matric.HC

AMB.

SimPrecisa

intern?

Pct externo

chega ao

AMB

Avalia pct

Insere pct na fila

de espera do sist.

1

Agenda intern

e preenche

AIH

Encaminha pct

p/ intern.

Não

Confere

Status do

leito no sist

SimÉ intern.

de urg?

Leito

“Stand –By”?

Lança pct fila de

espera do sist. como

“Prioridade”

Não

Sim

Não Leito c/

“Pré-Alta”?Leito

“Livre”?

Não

Não

Preenche AIH

Pct vem dia

marcado?

Lança falta

no sistemaPct perde

a vaga

SimSim

2

Outro leito

disponível?

Tem leito

disponível?

Não

Encaminha Pct p/ AGD

Pct é

atendido

Precisa

ser Intern

na CM?

PS

Confere mapa

de leitos no

sistema

Solicita int.ao

Med. da CM

Méd. da CM

avalia pct

Pct é

elegível

p/ CM

Pct aguarda

vaga no P.S.

Sim

Sim

Alta e/ou

encaminhamento

p/ Rede

Não

Não Não Não

PS

SimSimÉ elegível

no PS?

Pct é atendido

na triagem

É elegível

no AMB?

Sim

Pct chega p/

internaçao

3h

Não

Convoca pct p/

leitos c/ “pre alta”

Diariamente confere

mapa de leitos

Liga p/ pct p/

suspender intern.

Lança sist

“reservado”

ao leito

Int6ercor.

na pré alta?

Sim

SimNão

Não

2Pct aguarda

convocação3

3

S.I

CL

ÍNIC

A M

ÉD

ICA

En

ferm

agem

Méd

icos

Nu

triç

ão

Lim

pez

a

6

Sim

Avisa alta do

Pct a família

Lança

acomp.

no sist.

Mens. busca

pct e prnt.

Recebe pront

lança saida

no sist

Não

Faz higienização

do mobiliárioFunc

disponível?Aguarda disponib.

do func.

SimNão

Nutric. vai até

clínica e orienta pctOrient.

Nutric?

Não

Sim

Não5

Lança pré-alta

no sist. até

16:00h

Sim

procura

medico

Não

Não

Altera status do leito

de stand-by p/ livre

Retira utens.

do quarto

Monta

cama após

limp.do leito

Entrega

pront. p/

mensageiro

Avisa alta

a limp.

transp.

HC?

Sim

Fornece

med. p/

pc t

Não

Sim

Informa pré alta

ao pct

Não

Lança alta no

sist. ate 10:00h

Preenche

documentaçãoPct teve

interc?

Sim

Farm

ácia

Recebe

receituárioEntrega p/

enfermagem

Separa

medicação

6

docs

ok?

Organiza

pront.

Não

Agenda no sist.

retorno Amb

clínica

Sim Encaminha

receita

p/ farm

Pré-alta?Checa mapa

leitos no sist

Lança pct na

Lista espera do

Amb especial.

Lacra

pront

Chama

mensageiroOrienta

família

Cancela pré-alta

no sist

Sim

Informa

intern

Méd e DND

Transfere

leito no

sistema

Tranf p/

CC ou

UTI?

1

Segue

rotina

intern

3Leito “livre”

no sistema

7

Checa mapa

leitos no sistPré-alta?

Checa mapa

leitos no sistPré-alta?

Encaminha

pront

p/ Faturam.

Agenda

Ambul.

4

4

Sim

Intercor.

alta?

5

5

3

6 7

22/06/2011 55

9. Estabelecer Medidas

Pedido

Gerado

Pedido

Completo

Pedido

Submetido

Crédito

Checado

OK

?

CLIE

NT

EO

PE

RA

ÇÕ

ES

DE

CA

MP

OF

INA

NÇ

AS

PR

OD

UÇ

ÃO

Pedido

VENDAS

ADMINISTRAÇÃO

DE VENDAS

ENTRADA DE

PEDIDO

CRÉDITO E

FATURAMENTO

CONTROLE DE

PRODUÇÃO

CÓPIA

Não

Sim

Pedido

Entrado

Pedido

Recebido

Cliente

Novo

? Não

Pe

did

o

Problema de

Crédito

AbordadoNão

Sim

OK

?

Fatura

Preparada

Inventário

Ajustado

Pedido

Cancelado

Pedido

Parado

Can

ce

lam

en

to

de

Pe

did

o

Completo 100%

na primeira vez

Entrada 100%

dentro de 24 hs.

22/06/2011 56

10. Planejar Mudanças

• Recomendações para:

– Criação, eliminação ou modificação de cargos

– Programas de Treinamento

– Definição ou modificação dos sistemas de

recompensa

– Estabelecimento de recursos adicionais

22/06/2011 57

11. Implementar Mudanças

• O tempo para a realização destas mudanças dependerá de

fatores como:

• A natureza e a magnitude da QCN;

• Os outros objetivos associados ao aperfeiçoamento do

processo;

• A complexidade do processo;

• O estágio de documentação, medição e gerenciamento do

processo.

22/06/2011 58

LIDANDO COM A RESISTÊNCIA À

MUDANÇA

• Encorajar a participação de todos osenvolvidos

• Aqueles que provavelmente serão afetadospela mudança devem ser membros dasequipes de trabalho

• Tratar todo mundo com dignidade.

• As mudanças pretendem reparar o sistema enão culpar pessoas.


Exercício 4: Definição e Redesenho de Processos

As possíveis QCNs para a organização;

Os Processos-Chave associados à cada uma das QCNs

O Mapa de Processos para o Processo-Chave selecionado;

Os principais “Fios Desligados” do Processo?

Com base no nas estratégias de sua Organização e no Mapa de relacionamento defina:


Questões Críticas e Processos-Chave Unimed

Questões Críticas Processos-chave

• Ampliar nº operadoras • Relacionamento comercial

• Credenciamento

• Ampliar nº pacientes • Relacionamento com cliente

• Mktg

• Relacionamento com corpo clinico

• Reduzir o tempo de liberação de

Intercâmbio

• Relacionamento entre Unimeds

• Médico cooperado • Comprometimento com receita/ despesa

da instituição


Questões Críticas e Processos-Chave Hospital Público


• Reduzir tempo de espera atendimento

SUS

• Elevar nº de funcionários

• Classificação de risco (triagem)

• Revisão de escala

• Reduzir tempo na entrega de resultados

de exames

• Coleta de exame

• Exame

• Entrega de exame


Questões Críticas e Processos-Chave HIAE


• Garantir Satisfação cliente • Atendimento às demandas

• Segurança do paciente • Identificação do paciente

• Garantir o faturamento • Gerenciamento de contas

• Educação continuada • Treinamento das equipes


Questões Críticas e Processos-Chave SES


• Redução de tempo procedimentos

• Redução de tempo consultas

• Redução de tempo exames

• Disponibilização medicação

• Relação médico/ paciente

• Disponibilização leitos

• Atendimento Humanizado

• Melhorar Capacitação força de trabalho • Seleção

• Treinamento

• Faturar 100% procedimentos • Sensibilizar equipe processo conta

hospitalar

• Treinamento


Medição do Desempenho

dos Processos


O que medir?

Medidas de Processo

Mapa de Processo de Projeto e Relógios - 06/11/2002

Divisão de Bioengenharia - Instituto do Coração

Dire

çã

oP

&D

Exe

cu

çã

oC

lien

te

Não FimInício

Aprovação

Parecer da

inviabilidade

de execuçãoEntrega

Solicitação de

projeto

Especificar

Projeto

Não

Sim

Sim

Sim

Determinar as

seções e

pessoas

envolvidas Aprovação

Abertura da

Ordem de

Servíço Aprovação

Não

Sim

Não

Relatório

Reunir toda

Documentação

Priorizar

tarefas e

definir prazos

Desenhos

Processos

Projeto

Mec/Mat/EletInformação

suficiente?

Orçamento,

viabilidade

técnica e

prazos

Reunir para

avaliação

Notas,

fornecedores,

prazos

qualidade

Compras

In vitro

in vivo

clinico

TestesResultados

satisfatórios

Confecção e

MontagemSim

Espec

Orç

Não

Manuais

Tempo

Tempo

Prazo

Custo

Comparação Mercado

Tempo

Qualidade

Documentação

Processo

Qualidade padronização

Desvio

pré-calculado

pós-calculado

padronização

Estratégia da Organização

Indicadores de Desempenho

Indicadores de

Desempenho

Global


Categorias de Indicadores

Indicadores Econômico-Financeiros

Indicadores de Clientes e Mercado

Indicadores de Sociedade

Indicadores de Gestão de Pessoas

Indicadores Processos do Negócio e de Apoio

Indicadores de Fornecedores


Uniformização dos Indicadores

Título:

Definição:

Fórmula para Cálculo:

Usuários da Informação:

Freqüência de Levantamento:( ) Diário ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual

Abrangência da Medição:

( ) Em todo o Complexo HC( ) Por Instituto( ) Por Divisão Médica

Correlações e Subsídio para a tomada de decisão:

5.2. Média de Permanência

Relação entre o total de pacientes-dia e o total de pacientes que tiveram saída do

hospital em determinado período, incluindo os óbitos. Representa o tempo médio em

dias que os pacientes ficaram internados no hospital.

MP = Total de pacientes-dia em determinado período Total

de pacientes que tiveram saída no mesmo período

Diretoria Clínica

Diretoria Enfermagem

Arquivo Médico

X X

X

X

X

Associado ao índice de rotatividade, possibilita avaliar a produtividade do Instituto, Divisão Médica/ Cirúrgica.

Associado ao tempo de emissão de resultados de exame, possibilita identificar possíveis causas e avaliar a

produtividade no setor de diagnóstico.

Possibilita decisões relativas a realocação da equipe de apoio e alteração da previsão de demanda de insumos

D1 – Dado 1

D2 – Dado 2


Definição de Dados e Informações

Dado Definição Origem da

Informação

D1 – Número

de pacientes-

dia

Unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente

internado durante um dia hospitalar.

Notas técnicas: O dia da saída só será computado se a saída do paciente

ocorrer no mesmo dia da internação.

Variação gramatical: pacientes-dia. (Portaria 312)

D2 – Número

de Saídas

É a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado

ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna,

transferência externa ou óbito. As Transferências internas não são

consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares.

Termos equivalentes: egresso hospitalar, paciente egresso.

Termos relacionados: alta, evasão, desistência do tratamento, transferência

interna, transferência externa, óbito hospitalar, óbito institucional.

Notas técnicas: as saídas por alta ou transferência são consideradas saídas

com parecer médico favorável e as saídas por evasão ou desistência do

tratamento são consideradas saídas com parecer médico desfavorável.


Por que medir?

Medimos para monitorar, controlar

e aperfeiçoar o desempenho do

sistema


As medidas auxiliam a

Conhecer, com base em dados, a real situação de sua organização;

Diagnosticar as deficiências para que possam ser analisadas e eliminadas;

Comunicar com exatidão as expectativas do desempenho aos subordinados;

Fornecer feedback, comparando o desempenho com o padrão;

Recompensar o desempenho;

Tomar e apoiar decisões em recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas.


O gerenciamento efetivo da organização depende de:

Medidas Sólidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas;

Um sistema de medição total, em que as principais medidas estejam sendo relacionadas;

Um processo de gerenciamento do desempenho que transforme as informações em decisões.


Hóspede

Recepção

Governança

Arrumação eLimpeza

Supervisão

Entregar Chave

Avisar governança

Planejar atividades

Arrumadeira disponível?

Realocar deoutro andar?

AptoOK?

Limparapto

Checar apto (20%)

LimpezaSimples?

Limparapto

AptoDisponível

Sim

Sim

Sim Sim

NãoNão

Não

Checar apto?

Não

Não

Sim

Tempo total disponibilização

Redução de 38% (80min para 50min)% diário de

aptos disponível

De 20% p/ 100%

Tempo limpeza por apto

Redução de 30% (50min para 35min)

Exemplo Hotel


Exercício 5: Medidores de Processos

Indique os medidores ou indicadores no Mapa Atual de Processos?

Quais são os Principais Fios Desligados do Processo?

Desenhe o Mapa Ideal de Processo para eliminar os fios desligados.

Indique mudanças necessárias nos indicadores no Mapa Ideal de Processos.

Com base no nas estratégias de sua Organização e no Mapa de relacionamento defina:


Metodologia de Solução de Problemas

As Ferramentas da Qualidade


MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processos

Cliente/

Usuário

Fornecedores

Insumos

Execução do

ProcessoD

Cliente

Cliente Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Análise do Processo

Melhoria do Processo

Planejamento

de açõesAvaliação de

Alternativas

Geração de

Alternativas

4

56

Busca e

Avaliação de

Causas

3Seleção do

problema/desafio

2

Conhecimento

do processo

1

Implantação e

Avaliação

7

Análise

Plane

jamen

to

Ação

Corre

tiva

RE

CE

PÇ

ÃO

/ PS

CallC

en

ter/U

AP

CP

CA

IXA

UA

PC

PE

Q. M

ÉD

ICA

UA

PC

P

INICIO

CONSULTA

EMERGÊNCIA

AGENDA

CONSULTA1ª VEZ?

ROTINA DE

MATRÍCULA

SIM

NÃO

SIM

ATUALIZAÇÃO

DE CADASTRO

NÃO

CLASSIF.

SOCIAL?

PAGTO.

EFETUADO?

CAIXA

RETORNO?

ROTINA DE

AGENDTO.

RETORNO

ALTA

TEM GUIA

AUTOR.?

OBTER GUIA

AUTOR.

CONVÊNIO PARTICULAR

SIM

NÃO NÃO

SIM

ROTINA DE

ATENDIMENTO

MÉDICO

FIM

ROTINA DE

ATENDIMENTO

NA EMERGÊNCIA

GRUPO: APOIO DIAGNÓSTICO FLUXO DA CONSULTA PACIENTE CONVÊNIO/PAGANTE

22/06/2011 77

Diagrama de Pareto

• O Diagrama de Pareto ajuda a identificar os poucosproblemas responsáveis pelas maiores perdas dequalidade,

• O Pareto é bastante útil para informar claramentequal(is) o(s) problema(s) merecem tratamentoprioritário. Aqui aplica-se a regra dos 20-80, ou seja:

• “80% dos problemas são originados por 20% dasmáquinas, matérias-prima ou operadores”;

• “80% dos custos da qualidade vem de 20% dascausas”

22/06/2011 78

Número de reclamações recebidas na Ouvidoria a

respeito da Farmácia e as principais causas

22/06/2011 79

Diagrama de Pareto

“Os poucos problemas responsáveis pelas maiores perdas de qualidade”

22/06/2011 80

Histograma

Tempo médio de espera do laudo de exame radiológico

22/06/2011 81

Gráfico de acompanhamento

Tempo de atendimento por paciente em um guichê de farmácia

(em minutos) – dados hipotéticos

22/06/2011 82

Diagrama de Causa e Efeito

• Conhecida também como Diagrama de Ishikawa ou Espinhade Peixe, esta ferramenta possibilita relacionar as possíveiscausas e subcausas de um problema, divididas porcategorias, e seus efeitos

• O primeiro passo para a construção de uma “espinha depeixe” é determinar o problema que se deseja resolver ou acaracterística do produto ou serviço que pretende melhorar(efeito)

• Em seguida, uma equipe familiarizada com o problema devegerar idéias sobre os fatores que estão sendo as principaiscausas do problema

Diagrama de Causa e Efeito

Má qualidade

de fotocópia

Manuseio

Método

Líquido Papel de cópia

Materiais

Materiais

OriginalCopiadora

Máquina

Causas

Efeito

Tempo de

secagem

Colocação

do Original

Grau de

Desalinhamento

Contaminação

NívelIdade

Período de

Armazenagem

Qualidade do

papel

Grau de

exposição

Período de

Armazenagem

Método de

Armazenagem

Suja

Mesa

SujaCondição do

cilíndroEnrolar

Qualidade

do papel

Força

Transparência

Nitidez

Dureza do

lápis

Pressão da Escrita

Velocidade

Lâmpada Suja

Brilho da Lâmpada

Horas de Operação

Demora p/

liberação

do leito após

alta

Falta de

treinamento

Subutilização do sist.

informatizado p/

gerenciamento de leito

Resistência da equipe

em utilizar o sist.

Não conhecimento

das rotinas

Intervalo

p/ descansoCultura

institucional

Comunicação

deficiente

Falta de definição

de responsabilidades

Descomprometi mento

com o processo

Desconhecimento

do processo

do outro

Não padronização dos

processos

Não valorização

do gerenciamento

de leito

Falta de mecanismo de

conseqüência diante

de falhas

Falta de mecanismo

de controle

Controle paralelo

dos leitos

Retirada de

utensílios do

quarto p/ limpeza

Orientação

de alta da

equipe

multidisc.

Méd não preenche

documentação

completa

Marcaçao

de consulta

no ACMG

Fornecimento de

medicamentos

Perda de

tempo

elevador

Falta de isão

sistêmica

Falha de

comunicação

Comprometimento

c/ a tarefa

Demora na

saída do pct

Família não veio

buscar pct

Falta

transporteAlta

suspensa

Intercorrência

c/ o paciente

POLÍTICAEQUIPAMENTOS

PESSOAL

PROCEDIMENTOS

Tempo

prolongado

p/ reocupação

do leito

POLÍTICA EQUIPAMENTOS

PESSOAL PROCEDIMENTOS

transporte

Ausência de material

sobressalente

Falta

de

leito

leitos

quebrados

Não conhecimento

do processo

Func. não

envolvido

Func. não

treinado

Horário tardio de

liberação

do leito

Convocação de pct

mto tarde

Demora da baixa

no sistema

Esquecimento

enfermagem

Falha na

comunicação

Falha de

treinamento

Não valorização

do gerenciamento

de leito

Falta de mecanismo de

conseqüência diante

de falhas

Falta de mecanismo

de controle

Controle paralelo

dos leitos

Pct demora

pra chegar ao hosp

Falta de manutenção

preventiva

Horário tardio de

Alta pelo médico

Processo de

convocação do

pct

Falha na

comunicação

Falha na

comunicação

22/06/2011 86

Ishikawa

Diagrama sobre as possíveis causas do atraso entre cirurgias

22/06/2011 87

Diagrama de Dispersão

• É uma ferramenta muito útil para se estabelecer acorrelação entre duas variáveis

• Permite a análise do impacto que determinada causaprovoca em algum problema

• Quanto mais alinhados estiverem os pontos emdeterminado gráfico, maior a força da correlação entre asvariáveis.

• Por outro lado, quanto mais dispersos eles estiverem,menor será a força da correlação.

Diagrama de Dispersão

22/06/2011 89

Matriz de Decisão

• A matriz de decisão ajuda a determinarpontos fortes e fracos de cada alternativa desolução gerada em uma sessão deBrainstorming

• Esta ferramenta nos ajuda a priorizar assoluções geradas, a partir de critérios prédefinidos. As alternativas são pontuadas emfunção de seu atendimento aos critérios.

Matriz de Decisão

Alternativas

Rap

idez

de

Imp

lan

taçã

o

Rel

ação C

ust

o

Ben

efíc

io

Poss

ibil

idad

e d

e

Su

cess

o

Ace

itação d

a

Mu

dan

ça

NO

TA

1. Melhorar a qualidade da

matéria prima

2 1 5 5 13

2. Melhoria do método

(redesenho do processo)

2 4 4 2 12

3. Seleção da equipe (contratação

de pessoal)

2 2 4 4 12

4. Treinamento da mão de obra 3 2 5 3 13

22/06/2011 91

5W e 2H

• A ferramenta 5W e 2H (what, when, who, why, where, how ehow much) pode ser utilizado tanto na identificação de umproblema, como na sua implementação.

• Na identificação de um problema objetiva diagnosticar aabrangência do problemas, áreas e pessoas envolvidas, local,data, como e porque ele surgiu

• Na implementação de uma solução, esta ferramenta é útil paradefinir:

– Qual a ação vai ser desenvolvida?

– Quando será feita?

– Quem será o responsável por sua implementação?

– Por que foi definida esta solução?

– Onde será implementada?

– Como vai ser implementada?

Implantação das Soluções (5W e 2H)

O quê? Quando?

(Prazo)

Quem?(Responsável)

Por quê?(Resultado)

Onde? Como? Quanto?

Preparar estudo

de viabilidade

09/10/09 Coordenador da

Engenharia

Hospitalar

Verificar

viabilidade

econômico

financeira

Pátio do

Hospital

Método

tradicional de

viabilidade

econômica

R$ 6 mil

Ação 2

Ação 3

Ação 4

22/06/2011 92

Construir Estacionamento para a equipe cirúrgica

Histograma


Exercício 6: Método para a Melhoria da Qualidade

Aplique as ferramentas demelhoria de forma integradapara a melhoria do desempenhodos processos

Documents

Curso de Gestão de Processos - · PDF fileGestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 3 Gestão por Processos 1. Compreendendo a estrutura organizacional 2. Adaptando a estrutura ao