cursogestao

SUMARIO:

1- generalidades1.1 O Plano Nacional de Saúde 2004-20101.2 Breve síntese sobre o Processo de Planeamento em Saúde1.3 Papel da Informação no processo decisório1.4 novo paradigma da Saúde.2- Sistemas de administração, algumas variáveis teóricas2.1 comunicação e direcção de Equipas 2.2 Pensamento Estratégico e processos de Decisão3. Modernização do SNS e exemplo de aplicação.

José Alberto Marques.- médico, gestor hospitalar, 17 Fev 2006

VISÃO INTEGRADA DA SAUDE

AmbienteEcologiaIndustria

AgriculturaUrbanização

EducaçãoAcesso á cultura

AlimentaçãoHábitos

Exercício físicoMeios de comunicação

Distribuição de rendimentosTecnologias da saúdeRecursos humanos

Infra-estruturas de saúdeSegurança social

TUDO SE RELACIONA DIRECTA OU INDIRECTAMENTE COM O ESTADO DE SAÚDE DAS PESSOAS E O NIVEL DE SAUDE DE UMA COMUNIDADE

A Intervenção do Sector Saúde: para uma população saudável,

→ recomenda uma abordagem no ciclo de vida dos indivíduos, e na família

De entre as várias abordagens possíveis para compreender a saúde e planear as intervenções necessárias, as que se centram na família e se baseiam no ciclo de vida estão a ganhar cada vez maior consistência, particularmente em relação aos estilos de vida e aos problemas de origem social.

A abordagem centrada na família e no ciclo de vida justifica-se pelo facto de permitir uma melhor percepção, mais integrada, do conjunto de problemas de saúde que devem ser priorizados para os diferentes grupos etários, nos diferentes papéis sociais que os indivíduos vão assumindo ao longo da vida.

PLANO NACINAL DE SAÚDE: Metas prioritárias para Nascer com Saúde - gravidez e período neonatal

IndicadorSituaçãoactual

Projecção2010

Meta para2010

Esperança de vida à nascença1 77,1 78,2 81,0

Taxa de mortalidade fetal / 1 000 nados-vivos1 4,6 4,3 4,0

Taxa de mortalidade perinatal (22 e mais semanas) /1 000 nados vivos1 7,1 6,2 5,5

Taxa de mortalidade neonatal / 1 000 nados-vivos1 3,4 2,6 2,5

Taxa de nascimentos pré-termo / 100 nados-vivos1 6,4 6,0 5,5

Taxa de crianças com baixo peso à nascença /100 nados vivos1 7,4 6,3 6,0

Taxa de nascimentos por cesariana / 100 nados-vivos1 24 28 20

% de grávidas que fuma durante a gravidez2 11,5 (3) ND < 5

PLANO NACIONAL DE SAUDE 2004-2010 Metas prioritárias para Crescer com segurança - pós-neonatal aos 9 anos

IndicadorSituação

actualProjecção

2010Meta para

2010

Esperança de vida dos 1 aos 4 anos1 76,5 – 78

Taxa de mortalidade infantil / 1 000 nados-vivos (1 5,0 4,4 3

Taxa de mortalidade 1-4 anos / 100 000 indivíduos1 36,6 36,1 35

Taxa de mortalidade 5-9 anos / 100 000 indivíduos1 22,3 21,4 20

Risco de morrer até aos 5 anos1 7,2 5,8 5

Amamentação - % de mulheres que amamenta em exclusivo até 3 meses 22(2) – > 50

O Plano Nacional de Saúde 2004 - 2010 Objectivos Estratégicos

Contempla orientações estratégicas com a finalidade de sustentar, política, técnica e financeiramente, uma vontade nacional, dando-lhe um cunho integrador e facilitador na coordenação e intercolaboração dos múltiplos sectores que contribuem para a saúde.

É, por conseguinte, um documento de alcance vasto que pretende a formatação de políticas intersectoriais concertadas, cujo reflexo administrativo será a cooperação interministerial, numa lógica de impacto global para a melhoria da Saúde.

(sic, - Plano Nacional de Saude)

40 Programas Nacionais Programa Nacional de Saúde Reprodutiva Programa Nacional de Promoção da Saúde em Crianças e Jovens Programa Nacional de Promoção da Saúde Oral Programa Nacional de Saúde Escolar Programa Nacional para a Saúde das Pessoas Idosas Programa Nacional de Prevenção da Infecção VIH/SIDA e outras Doenças de Transmissão Sexual Programa Nacional de Vacinação Programa Nacional de Erradicação da Poliomielite: fase de pós-eliminação Programa Nacional para a Eliminação do Sarampo e Prevenção da Rubéola Congénita Programa Nacional de Luta contra a Tuberculose Programa Nacional Integrado de Vigilância Clínica e Laboratorial da Gripe Programa Nacional de Prevenção das Resistências aos Antimicrobianos Programa Nacional de Prevenção das Infecções Nosocomiais Programa Nacional de Prevenção e Controlo das Doenças Oncológicas Programa Nacional de Prevenção e Controlo das Doenças Cardiovasculares Programa Nacional de Controlo da Asma Programa Nacional de Prevenção e Controlo das Doenças Pulmonares Obstrutivas Crónicas Programa Nacional de Controlo da Diabetes Programa Nacional de Luta contra a Obesidade Programa Nacional de Luta contra as Doenças Reumáticas Programa Nacional para a Saúde da Visão Programa Nacional de Controlo das Hemoglobinopatias Programa Nacional de Luta contra a Depressão Programa Nacional para a Perturbação de Stress Pós-Traumático Programa Nacional de Prevenção dos Problemas Ligados ao Álcool Programa Nacional de Prevenção do Consumo de Drogas Ilícitas Programa Nacional de Luta contra a Dor Programa Nacional de Cuidados Paliativos Programa Nacional de Prevenção de Acidentes Programa Nacional de Luta contra as Desigualdades em Saúde Programa Nacional de Intervenção Integrada sobre Determinantes da Saúde Relacionados com os Estilos de Vida Programa Nacional de Saúde Ambiental Programa Nacional de Controlo da Higiene Alimentar Programa Nacional de Promoção e Protecção da Saúde nos Locais de Trabalho Programa Nacional de Desenvolvimento dos Recursos Humanos em Saúde Programa Nacional de Gestão da Informação e do Conhecimento Programa Nacional de Desenvolvimento da Transplantação Programa Nacional de Acreditação dos Hospitais Programa Nacional de Acreditação dos Centros de Saúde Programa Nacional de Avaliação Externa da Qualidade Laboratorial

Endereços electrónicos úteis para decisões baseadas em evidência científicaAgency for Healthcare Research and Quality (EUA): www.ahrq.gov Centers for Disease Control and Prevention (EUA): www.cdc.gov Doença do Legionário: www.ewgli.org Eurohealth: www.lse.ac.uk Food and Drug administration (EUA): www.fda.gov Health Care Association of New York: www.hanys.org International Agency for Research on Cancer (IARC): www.iarc.fr National Institutes of Health (EUA): www.nih.gov National Library of Medicine (EUA): www.nlm.nih.gov NHS Center for Review and Dissemination: www.york.ac.uk Observatório Europeu dos Sistemas de Saúde: www.observatory.dk Observatório Português de Sistemas de Saúde: www.observaport.org Organização Mundial da Saúde: www.who.int Organização Mundial da Saúde Europa: www.OMS.dk Organização Pan-Americana de Saúde: www.paho.org Direcção-Geral da Saúde (www.dgsaude.pt) Portal do cidadão (www.portaldocidadao.pt) Lojas do cidadão – (www.lojadocidadao.pt) União Europeia e Políticas de Saúde: www.kingsfund.org.uk www.shef.ac.uk/~scharr/ir/netting.html www.stg.nl cebm.jr2.ox.ac.uk www.hta.nhsweb.nhs.uk Outros endereços para apoio à Decisão Baseada na evidência: http://www.cochrane.org http://www.hta.nhsweb.nhs.uk http://www.nice.org.uk http://ebm.bmjjournals.com http://ebn.bmjjournals.com http://evidencenetwork.org http://www.campbellcollaboration.org

http://www.cdc.gov/

http://www.cdc.gov/

http://www.cdc.gov/

http://www.cdc.gov/

http://www.cdc.gov/

http://www.ewgli.org/





http://www.lse.ac.uk/







http://www.fda.gov/

http://www.fda.gov/

http://www.fda.gov/

http://www.fda.gov/

http://www.fda.gov/

http://www.hanys.org/





http://www.iarc.fr/

http://www.iarc.fr/

http://www.iarc.fr/

http://www.iarc.fr/

http://www.iarc.fr/

O Plano N. de Saúde

objectivos estratégicos:

Obter ganhos em saúde, aumentando o nível de saúde nas diferentes fases do ciclo de vida e reduzindo o peso da doença;

Utilizar os instrumentos necessários, num contexto organizacional adequado, nomeadamente centrando a mudança no cidadão, capacitando o sistema de saúde para a inovação e reorientando o sistema prestador de cuidados;

Garantir os mecanismos adequados para a efectivação do Plano, através de uma cativação de recursos adequada, promovendo o diálogo intersectorial, adequando o quadro de referência legal e criando mecanismos de acompanhamento e actualização do Plano.

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

As necessidades de Saúde:

OFERTA

NECESSIDADES REAIS

NECESSIDADES SENTIDAS (influencia do nível socioeconómico e de educação para a saúde)

NECESSIDADES EXPRESSAS (Procura)


Necesidades/Procura/oferta

NECESSIDADES REAIS

OFERTA

NECESSIDADES SENTIDAS

NECESSIDADES

EXPRESSAS

Necessidades de Saúde/Procura/Oferta Situação IDEAL

NECESSIDADES REAIS

OFERTA

NECESSIDADES SENTIDAS

NECESSIDADES

EXPRESSAS

Etapas no processo de planeamento

DIAGNOSTICO

DA SITUAÇÃO

ELEBORAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJECTOS

PREPARAÇÃO

DA EXECUÇÃO

DEFINIÇÃO DE

PRIORIDADES

FIXAÇÃO DE

OBJECTIVOS

AVALIAÇÃO

SELECÇÃO DE

ESTRATEGIAS

RECURSOS NECESSÁRIOS: HUMANOS,MATERIAS E FINANCEIROS

Revisão dos programas

Rever objectivos

José Alberto marques

PAPEL DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO:Falta ou insuficiência, limita ou impede a decisão !

• Necessidade de linguagem comum (protocolos)

• Clarificar quem deve dar a informação e para quem deve

endereça-la

• Tempo de “percurso” da informação (não pode ser

• dificuldade)

• A oportunidade da informação (atraso, distorção,

indicadores homólogos)

• Out-puts em tempo real,

• Suportes da informação devem ser testados antes

de postos em pratica


“CICLO” DA INFORMAÇÃO

2

1

INFORMAÇÃO

EXPLICAÇÃO

PREVISÃO

TOMADA DE DECISÕES

IDENTIFICAR NECESSIDADES

CRITÉRIOS DE DECISÃO

CRITÉRIOS DE VALORIZAÇÃO

EXECUÇÃO

CRITÉRIOS DE

DESEMPENHO

RECOLHA E TRATAMENTOS DE

DADOS

1 – MAGNITUDE TRANSCENDENCIA

2 - PRIORIDADES

José Alberto Marques, 17 Fev 2006

PAPEL DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO:Falta ou insuficiência, limita ou impede a decisão !

• Adaptação aos objectivos

• Facilidade de registo, evitar complexidade

e volume excessivos

• Disponibilidade e reprodutibilidade

• Adequação ao perfil de quem regista

• Segurança contra negligência ou ambiguidade

• Especificidade a “níveis” de informação


Sistemas de informação alguns Objectivos:

• Identificar problemas de Saúde e suas modificações no tempo e no espaço• Conhecer e quantificar as necessidades de saúde (expressas)• Monitorizar e quantificar processos e programas de acção, bem

como o ritmo de utilização e rendimento de tecnologias e meios humanos, e os custos e proveitos.

• Estabelecer indicadores de saúde fiáveis e outros out-puts para a Gestão e o Planeamento da Acção dos Serviços de Saúde

• Apoiar o processo de investigação e a epidemiologia• Estabelecer interligações com outros Sectores.• Comunicar dentro e fora do Sistema de Saúde


Variáveis

Principais

Sist.Administ. Autoritária/Coercivo

Sistema Administ.

Consultivo

Sist. Administ

participativo

Processo

de Decisão

Totalmente centralizado na cúpula

Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.

Totalmente delegado descentralizado. Nível Institucional define politicas e controla resultados

Sistema de

Comunicaçã

Bastante Precário. Apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens

Procurar-se facilitar o fluxo no sentido vertical (ascendente e descendente) e horizontal.

Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para sucesso da Empresa

Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Pessoas confinadas a cargos e tarefas

Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A Empresa procura facilitar o desenvolvimento de organização informal sadia

Trabalho realizado em equipes. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mutua, participação e envolvimento grupal intensos

Sistemas de

Recompensa

Ênfase em punições e medidas disciplinares. Obediência estritas aos regulamentos internos. Raras recompensas (salariais)

Ênfase nas recompensas materiais (salários). Recompensas sociais ocasionais. Raros castigos

Ênfase recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Raras punições (definidas em grupo)

que matriz organizacional ?

Sistema de Administração Consultivo/Participativo

Como dirigir Uma Equipa de Saúde?

Que factores podem motivar e melhorar o desempenho?

Como delegar a Autoridade e Responsabilidade de chefia/liderança?


Uma Equipa é constituída por pessoas detentoras de saberes/competências, que trabalham em

conjunto para atingir Objectivos comuns

•Cada elemento da equipa deve conhecer bem a sua área de actuação e estar informado sobre as funções de cada um dos restantes elementos.

•Cada elemento da equipa deve conhecer bem os Objectivos, colaborando activamente para que sejam atingidos.

•Tendencialmente todos os elementos deviriam ter participado na fixação desses objectivos.

•Qualquer equipa deve ter um Responsável. Este deve ocupar-se primeiramente das pessoas e suas tarefas, e depois das coisas.


Uma Equipa é constituída por pessoas detentoras de saberes/competências,

que trabalham em conjunto para atingir Objectivos comuns

O Responsável da equipa deve ter em conta os FACTORES MOTIVANTES, que encorajam as pessoas a colocar todas as suas capacidades e energias no seu trabalho.

Simultaneamente deve conhecer e evitar os Factores DESMOTIVANTES, que os desanimam e conduzem ao fracasso.


ALGUNS FACTORES DE MOTIVAÇÃO (I)

O ÊXITO: A maioria das pessoas gostam de fazer as coisas bem. Um bom Responsável/líder da equipa ajuda os seus colegas a desempenhar bem as suas tarefas, dando instruções claras e precisas, formação adaptada e instalações e equipamentos necessários ao seu trabalho.

A CONSIDERAÇÃO: As pessoa gostam que os outros saibam que foram bem sucedidos no seu trabalho.

O PRÓPRIO TRABALHO/FUNÇÃO: As pessoas gostam de fazer trabalho construtivo, que julguem valido e útil para os outros (“tenha valor para a empresa/Sociedade”)

A RESPONSABILIDADE: Um responsável pode destruir facilmente, ou pelo menos reduzir o sentido da responsabilidade de cada membro

da equipa tomando decisões em seu lugar.

José Alberto Marques, 17 Fev 2006

ALGUNS FACTORES DE MOTIVAÇÃO (II)

A PROMOÇÃO (Recompensa extra):, como resposta ao bom desempenho/objectivos individuais atingidos, papel importante no estimulo ao trabalho e ao progresso no desempenho futuro

O APERFEIÇOAMENTO/FORMAÇÃO: a possibilidade de formação e aperfeiçoamento (continuo) garantem pertinência e interesse pela sua participação nos resultados da equipa.


Por outro lado, DESMOTIVAM a equipa:

1- Uma Administração ineficaz

2- Supervisão/Chefia incompetente

3- Más relações interpessoais (favoritismo)

4- Personalidade autoritária do Chefe/responsável. As pessoas respondem melhor ao estímulo que á admoestação.

5- Remunerações insuficientes. Particularmente desmotivante o nível relativo de salário entre iguais funções.

6- Más condições de trabalho e/ou de segurança

7- Fortemente desmotivante uma “má” delegação de autoridade/responsabilidade.


ALGUNS ASPECTOS PRATICOS PARA DELEGAR RESPONSABILIDE:

Precisar claramente sobre que competências/funções se efectua essa delegação

Escolher a pessoa que convém e assegurar-se que ela pode executar/desempenhar esse trabalho/função

Explicar aos outros que delegamos um trabalho/função, e a quem

Não intervir, salvo se nos for pedido, e esperar quando surgirem erros.

Dar o apoio necessário e seguir a progressão do trabalho de forma atenta mas discreta.


2.2 Pensamento Estratégico e processos de Decisão

II Pensamento estratégico

• A criatividade é elemento mais importante no pensamento estratégico que a metodologia.

• A estratégia começa por uma visão prospectiva.

• O planeamento estratégico visa apoiar o pensamento estratégico de todos os membros da equipa.


Pensamento estratégico

A criatividade é a mais importante que a metodologia. A Estratégia começa por ser uma visão prospectiva.

A principal função do Planeamento estratégico é apoiar o pensamento estratégico de todos os membros da empresa.

Pensamento Estratégico Planeamento estratégico

ESSÊNCIA

Fonte

Autoria

Resultado

• Síntese

• Criatividade

• Qualquer membro da empresa

• Visão integrada, incompleta e vaga

• Análise

• Método

• Director Planeamento e gestores de topo

• Plano formal, completo e explicito

Base do Pensamento estratégico

Para alcançar o sucesso, os lideres empresariais devem conceber estratégias adequadas á natureza competitiva dos seus negócios e ás competências das organizações.

As empresas carecem de uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e fazer face á actuação os competidores.


A Estratégia pode entender-se como o conjunto de acções e decisões da empresa que, de forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.


Analise de clientes

• Considerada a envolvente externa, os clientes devem merecer uma analise mais detalhada.

• Os clientes devem ser caracterizados em função de critérios genéricos de segmentação, como por exemplo:

- Quem: natureza dos compradores- O Quê: produtos/serviços comprados- Para Quem: natureza dos utilizadores- Quando: ocasião da compra- Onde: local da compra - Porquê: razão da compra- Como: modo de compra

As variáveis apropriadas devem ser seleccionadas e agrupadas

• A analise dos clientes dará origem a diferentes perfis, correspondentes a cada segmento.

Adequação estratégica

Seleccionar: 1. Factores críticos de sucesso (Markting, inovação,

preço, distribuição, etc), Que se “pontuarão” (Ex: 1 a 5 ) para cada uma das2. Competências centrais (ex: Investigação própria,

custos salariais baixos, marca, agentes e subsidiárias, exclusividade).

Só a correcta adequação das competências centrais da empresa aos factores críticos de sucesso possibilitará uma boa performance.

A empresa deve primeiro valorizar as suas competências centrais actuais e reforçar a prazo as competências ainda mal dominadas.

Analise SWOT

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente.

SWOT

Strengths:Pontos fortes

Weaknesses:Pontos Fracos

Opportunities:Oportunidades Sugestões Sugestões

Threats:Ameaças Sugestões Sugestões

Exemplos:

Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças

•produto especial •serviço de alta qualidade

•tecnologias ultrapassadas •estrutura organizativa ineficiente

•lacunas do Mercado •necessidades do cliente não satizfeitas

•forte pressão da concorrência •tendências de mercado

Balanço do Planeamento

Dentro da empresa

No ambiente

Pontos fortes +Pontos fracos -

Oportunidades +Ameaças -

• uma boa análise deixa a empresa melhor colocada para tomar decisões estratégicas

+ informação > - risco nas decisões

Nova analise SWOT

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e o factor tempo (prazo)

Para um bom estratego, não existem ameaças, apenas oportunidades! (janela de oportunidade)

Uma potencial ameaça pode ser transformada numa nova oportunidade de negócio:

1. se o pensamento estratégico na empresa for competente

2. as competências/operatividade da empresa for suficiente

3. não houver atrasos no aproveitamento das oportunidades

Nova analise SWOT

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e o factor tempo (prazo)

NOVA ANALISE SWOT

Opportunities & timeCURTO E MÉDIO PRAZO

Opportunities & timeMÉDIO E LONGO PRAZO

Strengths:Pontos fortes Sugestões Sugestões

Weaknesses:Pontos Fracos Sugestões Sugestões

A empresarialização como factor de mudançano sector publico da saúde:

Reforma organizacional assente na separação prestador/financiador

Processo de negociação da actividade ao encontro das prioridades estratégicas nacionais

Maior autonomia de gestão/responsabilidade Melhor qualificação da despesa com saúde Maior exigência no controle financeiro e social -“accountability” Maior ligação com os cuidados de saúde primários e

comunitários Evolução nos métodos de financiamento no valor das

prestações (ganhos de saúde/programas de saúde) e não apenas nos custos de produção

Aumentar a confiança dos cidadãos/consumidor nos serviços públicos prestados

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