CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA: GESTÃO DA PRODUÇÃO …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_212_260_27248.pdf · processo de produção dos produtos padrão, uma vez que o material empregado

CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA: GESTÃO

DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL EM

REDES DE EMPRESAS

Sergio Luiz Kyrillos (IFSP)

[email protected]

Jose Benedito Sacomano (UNIP)

[email protected]

Francisco Jose Santos Milreu (FSA)

[email protected]

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (UNIP)

[email protected]

O estudo analisa como a estratégia de manufatura da customização em

massa vem sendo incorporada numa empresa do segmento metal-

mecânico que opera a trefilação de aços, utilizando como matéria

prima básica o fio-máquina. As bases da pesquisa efetivaram-se por

um estudo de caso valendo-se da metodologia de pesquisa-ação.

Comprovou-se que bens customizáveis são submetidos ao mesmo

processo de produção dos produtos padrão, uma vez que o material

empregado permite flexibilidade. Nos produtos customizados

respeitam-se propriedades mecânicas específicas e perfis

diferenciados. Essa visão empreendedora procura integrar as

alterações no processo de fabricação o mais tarde possível; valoriza a

postergação. Clientes que requerem produtos, nem sempre disponíveis

nas distribuidoras de aço, em quantidades específicas, em padrões

diferentes aos disponibilizados pelas siderúrgicas e que possuem

exigências para despacho; dispõem-se a pagar valores mais elevados

para ter seus pedidos atendidos conforme lhes seja útil. Constataram-

se três dimensões importantes para viabilizar a customização em

massa: confiabilidade nos sistemas de informação tanto da

organização produtiva quanto dos parceiros organizados em rede;

implantação de um sistema manufatureiro baseado na flexibilização

das linhas existentes que permitissem direcionar materiais específicos

para a trefilação e Planejamento e Controle da Produção fortemente

comprometidos com tempo de resposta reduzido.

Palavras-chave: Empresas em rede, Customização em massa,

Planejamento e Controle da Produção

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Nesse estudo empírico abordar-se-á o aspecto de que os bens são projetados e manufaturados

visando proporcionar à humanidade uma vida mais confortável, sob a perspectiva de que a

atividade do ser humano seja algo notadamente produtivo. Sob esta ótica revela-se o fato de

que o homem conseguiu, a partir das novas formas de organização da produção e do trabalho,

tornar-se produtivo.

Trabalho, produção e produtividade criam interfaces e conceitos, de tal forma entrelaçados,

que se torna produtivo aquele trabalhador que executa um trabalho considerado produtivo; e é

produtivo o trabalho que gera diretamente a mais-valia, ou seja, é capaz de valorizar o capital,

conforme sinaliza Marx (1977). "Os utensílios e instrumentos do homo faber, dos quais

advém a experiência fundamental da noção de instrumentalidade, determinam toda obra e

toda fabricação" (ARENDT, 1989).

Justifica-se esta pesquisa pelo fato que existe grande carência para estruturar modelos de

gestão estratégica das operações e da produção. São enormes as lacunas existentes entre as

necessidades sentidas pelas lideranças das organizações produtivas em conduzir os negócios

de maneira mais competitiva. Sugano e Santos (2000) afirmam que a competitividade tem

sido analisada por inúmeros autores sob vieses diferentes tanto aos aspectos, quanto ao

enfoque tratado; estabelecendo “um continuum teórico em sua estrutura conceitual.

Nesse sentido, perseguir o objetivo de apresentar um procedimento gerencial capaz de

contribuir com gestores que atuam em empresas inseridas em redes, além de aperfeiçoar

estilos de administrar a produção, torna-se relevante num trabalho com a envergadura aqui

apresentada.

Então, busca-se identificar de que forma a customização em massa (CM) pode ser implantada

e gerida em uma indústria do segmento metal-mecânico? E quais são os quesitos indutores

para a ocorrência da gestão da CM em um modelo estratégico de Planejamento e Controle da

Produção (PCP) em redes de empresas?



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2. Revisão bibliográfica

2.1. PCP e CM

Conforme Maccarthy & Fernandes (2000) o sistema de produção, entendido como “o

conjunto de elementos físicos, humanos e de procedimentos gerenciais, projetado de maneira

interrelacionada”, deve gerar produtos com valor agregado que supere custos despendidos

para obtê-los, conduzindo a organização produtiva ao sucesso.

Fligstein, (1999) alerta que é função da habilidade desenvolvida pelas gerências das

organizações produtivas, conceberem atributos de controle conjuntamente ao planejamento de

materiais e articulado com o planejamento da capacidade de produção. Por outro lado o

mercado, parte dos atores do sistema social, desenvolve ações capazes de incorporar

necessidades e ideias de outros atores ali inseridos buscando reduzir riscos provenientes da

instabilidade de preços e consumo.

Em função do acirramento das empresas concorrentes há uma busca desenfreada tanto para

agregar valor aos produtos, quanto para adequar sistemas produtivos às necessidades dos

consumidores; além da tentativa de fidelizá-los. Godinho Filho (2005) demonstra que

buscando atender essas dimensões, a CM pode ser um sistema capaz de contribuir para atingir

esses propósitos.

Para Duray et al., 2010, CM é a forma de manufatura capaz de ofertar bens/serviços

customizados em grandes volumes, possuindo custos similares aos dos produtos padrão – no

tocante à produção/logística – por meio da manufatura massiva e disponibilizados

rapidamente.

Zhang et al., 2014 apresentaram um conjunto de atitudes para o ajuste estratégico de sistemas

e aplicações para explorar as complementaridades e sinergias entre as práticas de atores para o

desenvolver a CM.

Da Silveira et al., 2001 referem-se à CM como a habilidade de fornecer produtos e serviços

projetados individualmente para cada consumidor através de alta agilidade, flexibilidade e

integração no processo a um custo perto dos itens feitos pela Manufatura em Massa.



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2.2. Redes de Empresas (RE)

Organizações modernas e abertas são constituídas de diversas partes interdependentes que se

relacionam entre si a fim de alcançar objetivos comuns e ao mesmo tempo estão em constante

interação dinâmica com seu meio ambiente e dependem de integrações com clientes,

fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes

externos (CHIAVENATO, 2000).

Portanto, é necessário integrar tecnologias flexíveis às necessidades dos atores, que requerem

produtos específicos em prazos adequados e as manufaturas necessitam de projetos com

sistemas integrados e interdependentes priorizando interfaces, entre pessoas, máquinas e entre

pessoas e máquinas, visualizado na Figura 1.

Figura 1: Integração entre pessoas e

tecnologia

INTEGRAÇÃO

Inte

gração d

e pessoas

Integração humanos

computadores

Integração

tecnológicaInterface

entre

máquinas

Interface

pessoas

x

máquinas

Interface

entre

pessoas

Baum e Dutton (1996) alertam que a governança das empresas está vinculada às dimensões de

relacionamento cultivado entre players. Empresas operando em rede buscam um atendimento

ao cliente capaz de relacionar o nível tecnológico com a capacidade produtiva do sistema,

interagindo e oferecendo produtos/serviços diferenciados.

Fusco et al. (2005) afirmam ensinam que nas RE há cooperação entre as empresas para

empreender projetos e também a colaboração para alcançar os objetivos que cada uma das

empresas não pode alcançar independentemente. “As redes não são um novo conceito no



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mundo de negócios. Desde que surgiram negócios tentando ter lucro, houve esforços

cooperativos entre firmas para desenvolver produtos em conjunto, compartilhar suas

especialidades, proporcionar apoio valioso e serviços uns aos outros”.

Um dos fatores primordiais para trabalhar e planejar em conjunto, segundo Milreu (2011),

está em desenvolver um conjunto de processos que podem ser compartilhados pelos atores das

redes, buscando produtividade e envolvendo pesquisas e inovações em suas áreas correlatas.

Complementarmente, em Kyrillos (2011), assinala que o PCP das RE abrange atividades

voltadas ao resultado de caráter coletivo que envolve esforços dirigidos e organizados

buscando primeiramente a satisfação das necessidades individuais e, de maneira evolutiva,

das organizações e Iacocca Institute (2009) conclui que somente obterão vantagem

competitiva aquelas empresas que desenvolverem a capacidade de resposta rápida à demanda

por produtos de qualidade, altamente customizados e personalizados.

Em sentido amplo, considerando o PCP em RE, refere-se à gestão da produção de

bens/serviços que serão disponibilizados por consumidores em oportunidades futuras; sendo a

produção o foco das atividades desenvolvidas pelas organizações, constituídas por estruturas

organizacionais e gerenciais que estimulam a cooperação dentro e entre empresas, definido

pelo modelo apresentado na Figura 2.

Figura 2: Modelo PCP em RE



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Fonte: Kyrillos e Milreu (2011)

3. Metodologia

Para obtermos dados relevantes e que justificassem a implantação da CM, buscamos fatores tangíveis

presentes no processo produtivo como: custos de produção, integração da cadeia, adequação entre o

ritmo da produção e demanda e flexibilidade. Além desses, consideramos também fatores intangíveis

como: a busca pela satisfação do cliente e a estratégia de produção diferenciada, relacionada à

concorrência, que justificam a seleção da empresa pesquisada.

Para melhorar aspectos da realidade e combinando aspectos de teoria à aplicação prática, tratou-se do

problema que envolve esse artigo por intermédio da Metodologia de Análise Competitiva e

Tecnológica (MACT) que tem como foco desenvolver melhores condições às unidades produtivas, no

que se refere à organização da produção e do trabalho, além de identificar/solucionar questões ligadas

à competitividade e aos investimentos de ordem tecnológica.

Barbosa et al. (2007) observam que “pressupostos ligados à elaboração e aplicação da MACT levam à

compreensão dos mecanismos que regulam a competitividade organizacional (foco em empresas

individuais) e interorganizacional (aborda as redes interfirmas)”. A metodologia de aplicação da



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MACT segue a orientação da pesquisa-ação de Thiollent (1997) permeada de técnicas de obtenção de

dados para captar informações capazes de combinar o binômio “teoria-aplicação” para validação na

prática. Esta forma de experimentação em situação real prevê a intervenção consciente dos

pesquisadores, alem de contar com colaboração pesquisadores e clientes.

Barbosa et al. (2007) afirmam que “para a maioria dos problemas organizacionais não é possível

estabelecer uma sequência rígida de investigação, sendo que a aplicação da pesquisa-ação pode ser

mais adequada, pois é extremamente flexível, possibilitando o enlace entre prática e teoria,

enriquecendo a compreensão dos fenômenos e conceitos teóricos, ao mesmo tempo em que preserva a

relação singular pesquisador-contexto da pesquisa. Assim, o pesquisador participa da aplicação

metodológica, interagindo com atores e subsistemas, promovendo considerações necessárias e

influenciando a prática e os resultados obtidos”.

Esse estudo está permeado pela questão que envolve a gestão da produção em RE e a CM pode

aprimorar sua competitividade em função de sua flexibilidade e capacidade tecnológica. Assim, com

base no estudo da empresa individualmente e das interfaces de relacionamento foram abordadas quatro

variáveis de interesse, denominadas de Atributos e tratados na Tabela 1: Produção: padrões de

demanda vinculados a um produto, Venda Mensal: volume de venda no período, Embarque Mínimo:

volume mínimo para embarque e Valor Comercial: preço praticado, tudo em função de melhores

práticas e tecnologias organizacionais.

4. Estudo de caso

4.1. Apresentação da empresa

Buscando auferir lucros mais atraentes, distanciando-se do formato tradicional de obtenção de

margem, baseado sobre a economia de escala, percebeu-se um nicho consumidor de produtos

que nem sempre estão à disposição em almoxarifados de distribuidoras de ferro e aço.

Consumidores que procuram a oferta de produtos que podem atender suas expectativas no

tocante à fabricação de peças mecânicas e componentes de máquinas que possuem aplicações

e características construtivas diferenciadas. Estes estão dispostos a pagar preços mais

elevados por produtos que quando submetidos à deformação plástica alteram suas

propriedades mecânicas em função da severidade do processo de conformação, da submissão

dos mesmos a tratamentos térmicos ou termoquímicos.



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Encontrar fornecedores que atendam às especificações técnicas requeridas e em quantidades

adequadas torna-se primordial, uma vez que empresas customizadas oferecem

produtos/serviços com variedade e customização de tal forma que consumidores encontrem

aquilo que desejam.

Na empresa pesquisada, uma trefiladora de aços, existe a possibilidade de implantação de

linhas para trefilação com perfis diferenciados (quadrados, redondos, sextavados, perfis

especiais cruzados, etc.) além da utilização de aços com teores de carbono diferenciados e

inoxidáveis.

As operações que interferem nas RE (formada por fornecedores, fornecedores de fornecedores,

clientes e clientes dos clientes) criam cadeias de fornecimentos e trazem fluxos de bens dos

fornecedores para os clientes, ao mesmo tempo em que os elos dessa teia interagem com ordens de

fabricação, pedidos e fluxo de informações, na Figura 3. Esse tráfego de mão dupla propiciou

alterações sensíveis nos processos produtivos, incluindo a terceirização na produção de componentes,

flexibilização da manufatura e acima de tudo uso intensivo da tecnologia da informação. (TAYLOR,

2005); (NOVAES, 2007).



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Figura 3 - Fluxo de Informações e Materiais nas cadeias de fornecimentos.

Empresas Clientes

Fluxo de

Matéria-Prima

e de

Materiais

Fluxo de Informações

Compras +Produção + Distribuição

Demanda

Fornecedores

4.2. Processo de trefilação

Trefilar consiste em fazer com que o fio-máquina (matéria prima obtida por laminação a quente a

partir de vergalhão) seja forçado a passar (esforço de tração) por um orifício/anel calibrado, conforme

visualizado na Figura 4.

Figura 4 – Processo de trefilação

Na trefilação a passagem do material pela fieira provoca redução na sua seção. Trata-se de um

processo de conformação mecânica (deformação plástica). Alterando o orifício/anel calibrado da

fieira, é possível construir perfis diferenciados.

O processo permite obter produtos com diâmetros controlados e propriedades mecânicas bem

definidas. Em bancos de tração é possível estirar barras para a confecção de perfis especiais.

Material trefilado

Matéria Prima

Fieira

Orifício Calibrado

Esforço de tração

Ângulo de entrada Ângulo de saída



10



11

4.3. Considerações sobre competitividade

Utilizando o conceito da CM é possível afirmar que no mundo globalizado, consumista e utilitário,

todos os fins tendem a apresentar durações curtas, posto que os bens apresentam alta e induzida

obsolescência, sendo as novas manufaturas os meios que servem para outros novos fins. No segmento

de fabricação do componente, a partir do aço trefilado, o material utilizado além de vir a atender

características técnicas específicas deve permitir a identificação de propriedades mecânicas rígidas,

além de acabamento superficial (polidos, retificados, descascados).

Assim, a manutenção de um contato estreito entre a área comercial da trefiladora com os clientes,

permite a construção de um canal de comunicação que elimine significativamente perdas com

materiais que não atendam requisitos inerentes ao processo de produção. Essa interface evita

desperdícios, permite economia em projeto e processo, diminui o tempo de usinagem/processamento

de componentes aumentando a produção.

Três fatores interferiram na manufatureira para que a mesma empreendesse esforços no sentido de

implementar linhas diferenciadas de trefilação, a partir desse modelo estratégico de gestão:

a) Implantação de um sistema manufatureiro baseado na flexibilização das linhas existentes que

permitam direcionar materiais para a trefilação com diâmetros, propriedades mecânicas e

perfis diferenciados, de tal forma que não exista ociosidade nas linhas. Entretanto um forte

apelo sobre o planejamento e controle de manutenção é fator preponderante para o sucesso da

gestão da manufatura na rede física com base na CM;

b) Confiabilidade na sistemática de informações entre a organização e os parceiros organizados

em rede que emitem fluxos de informações e requerem fluxo de materiais - em sentidos

opostos;

c) PCP fortemente comprometido com a dimensão „tempo‟, posto que não se pode admitir

atividades que adicionem custo em detrimento da adição de valor nos processos produtivos.

Para quem observa este caso sem olhar a amplitude da rede, a pesquisa termina aí. Porém

transformações de ordem econômica e de caráter de gestão envolvendo as cadeias de produção podem

empurrar ao abismo empresas incapazes de aceitar a necessidade de atender os clientes que buscam

flexibilidade e, tenham atendidas suas necessidades em termos de preço e facilitação dos processos de

produção.



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Nesse sentido, visualizando de maneira geral há a necessidade de se considerar toda a rede produtiva,

já que ao se conhecer o todo é possível compreender porque clientes e fornecedores agem da forma

como agem. Disso decorre o fato de que a obtenção de vantagens competitivas, tais como: redução de

custos, minimização falhas, reprogramação de processos de produção e aumento da produtividade

serão consequência de um atendimento customizado. Outro fator decorre que, ao identificarmos os nós

relevantes, compreenderemos o PCP em RE.

5. Análise e discussão do caso

A estratégia para a CM inicia-se com pesquisa do mercado dos produtos em linha da empresa e outros,

diferenciados a partir da matéria prima específica, cujas vendas compilam a projeção dos itens

comercializados, o PCP e Financeiro elaboram orçamento para produção e custeio, que em conjunto

viabilizam os resultados com menor prazo, em função das quantidades a serem produzidas

considerando-se a capacidade instalada. A partir daí disparam o processo de detalhamento, efetivado

junto à engenharia, com a devida alocação à carga de máquina em função das ordens de fabricação

emitida.

Tabela 1. Dados anteriores e posteriores à implantação da Estratégia de CM

ATRIBUTO ANTE

RIOR

POSTE

RIOR

VARIA

ÇÃO

(%)

OBSERVAÇÃO

Produção

SAE Oitavado Marretado

Kg/Semana

~125

~140

12

Venda Mensal

(Nov/2013) até (média entre

Dez/ 2013 e Mai/ 2014)

~400

~550

~37,5

Embarque Mínimo

(Kg)

35

5

< 20

Valor comercial

(R$/Kg)

68,10

109,85

> 61 Preço semestralisado

e aumento de 8% na

MP

Considerando a modelagem expressa na Figura 2, entende-se que um PCP arquitetado em RE deverá

prever e prover os atores envolvidos nas cadeias produtivas de tal forma que todos os agentes sejam

entendidos como entes produtivos que contribuem para o fortalecimento da rede de operações, fazendo

com que a rede de negócios se viabilize através da rede de valor que possui como suporte a rede física,

que é onde se efetivam as atividades produtivas, que prioriza o relacionamento do fluxo de insumos,

capital e tecnologias possibilitando a aquisição no formato, no instante, na quantidade adequada e no

local exigido pelos clientes/consumidores.



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As decisões tomadas no empreendimento são tomadas considerando o conceito da governança das

corporações, apresentada na Figura 2 (cápsula azul) envolvendo vantagens competitivas e dos atores,

enquanto que as prescrições dos métodos de produção, adequação de instalações, quantidade do

produto, dimensionamento de equipamentos, são contemplados pela governança da rede, apresentada

na Figura 2 (cápsula vermelha), ambas visualizadas no contexto do PP em RE, que requer uma gestão

compartilhada, envolvendo as estratégias de negócio com as da produção.

Assim, a Figura 2 representa um procedimento onde a CM pode suportar o processo analisado

buscando a compreensão e o entendimento das mudanças organizacionais. Mesmo as organizações

tendo “dialetos” próprios, estes se manifestam como se as tarefas fossem realizadas dentro do

complexo de informações e relações que compõe a sua estrutura organizacional (SACOMANO NETO

e ESCRIVÃO FILHO, 2010).

6. Conclusões

Este trabalho tem como objetivo analisar e discutir como a C.M. está sendo implantada e gerida em

uma indústria do segmento metal-mecânico. A pesquisa baseou-se em estudo de caso fundamentado

em pressupostos ligados à elaboração/aplicação da MACT buscando compreender mecanismos

operacionais da unidade produtiva inserida em uma rede de negócios; a partir do que se conseguiu

coletar dados para lançar as bases da mesma.

Com as informações, por intermédio da teoria/aplicação, implantou-se ações práticas; permitindo que

se alcançasse êxito quanto aos objetivos propostos por Thiollent. A constatação da existência de um

mercado diferenciado e com potencial de aquisição de produtos específicos foi o indutor de esforços

para a implantação de uma gestão estruturada sobre a CM. Assim, a deficiência dos concorrentes em

atender às necessidades desse mercado gerou. No sentido de tornar-se customizável, a empresa retarda

os processos de produção dos trefilados. A produção integra-se às vendas em estágios considerados

mais à jusante posto que procedimentos de tratamentos térmicos e/ou produtos encruados poderão

auxiliar na redução do tempo e nas interferências quanto ao processo.

O fluxo logístico na organização procura atender às necessidades individuais não sendo impeditivos

requisitos vinculados à quantidade e volume dos pedidos. Atende-se aos pedidos que agreguem valor.

Para viabilizar a CM reafirmamos que foram identificados três quesitos indutores para a ocorrência da

gestão da manufatura no modelo proposto:



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a) Confiabilidade depositada sobre o fluxo de informações para a organização e parceiros

organizados em rede, otimizando o processo produtivo e consolidando um diferencial em

relação à empresa que opere em CM;

b) A CM requer um sistema de manufatura que permita a flexibilização de tecnologias. As

linhas existentes podem ser direcionadas para a trefilação específica de aços pré-

determinados. Na CM faz-se necessário “fornecer alto grau de flexibilidade: para isto

utilizam-se tecnologias e ferramentas de projeto e processo flexíveis como robôs, FMS

...... módulos, alimentadores de partes flexíveis.”- grifos nossos. (GODINHO FILHO,

2005);

c) PCP deve estar fortemente comprometido com a dimensão tempo. Gerenciar

estrategicamente implica em transformar o tempo produtivo em recursos que aumentam a

disponibilidade de caixa.

Atualmente as empresas vêm sentindo pressões tanto do mercado mundial e, também, internamente

quer seja pela diversidade das empresas de caráter nacional ou pelas organizações de capital

internacional que aqui possuem empreendimentos; particularmente a partir do início da década de

1990 quando da abertura implantada pela economia brasileira. Esses movimentos motivaram a

introdução das novas formas de organização industrial junto aos sistemas de manufatura brasileiros

estimulando o questionamento dos padrões existentes.

Porém, as condições brasileiras, tais como altas taxas de juros, instabilidade na demanda, mercado

consumidor restrito exigem uma maior adaptação às mudanças, marcadas por enorme velocidade na

exploração de novas oportunidades de ganhos. O Brasil e nossas empresas possuem características

peculiares em relação às condições de outros países onde também emergiram essas novas formas de

organização industrial.

A organização em forma de RE está relacionada às relações de mercado e seus atores procuram, sob o

ângulo do poder, influenciar e construir certo campo de estabilidade. Kyrillos e Milreu (2011)

afirmam que empresas procuravam eficiência de maneira isolada, hoje buscam eficiência e eficácia de

modo coletivo, através das relações intra e interempresas. Essa pesquisa da CM procurou delimitar

padrões relevantes para o aprimoramento dos negócios de uma firma individual, integrando-o aos de

negócios praticados em redes. Ela não se encerra aqui; é base para outros que buscam analisar o PCP

em RE. O quadro desenhado apresentou-se complexo, posto que a busca pela competitividade em um

ambiente permeado por demandas dinâmicas e intensificadas pela concorrência exigem

simultaneamente: análise e reflexão do contexto empresarial e ousadia intelectual.

O problema estudado, como se comprova, assegura que a implantação da customização em

massa- uma evolução na forma de se organizar o trabalho e a produção- traz vantagens



15

competitivas ao processo produtivo em tela. O artigo, entretanto, não discutiu um aspecto

importantíssimo, que é a violência praticada contra a natureza que demonstra claramente

sinais de esgotamento. A atividade manufatureira tem sido planejada visando o consumo de

um produto final de tal forma que os fins têm sido utilizados para justificar os meios.

A inventividade do ser humano permite a sua sobrevivência! O homem cria e recria suas

ferramentas auxiliando-o a perpetuar-se. No passado valeu-se de pedras para cortar e dos

galhos de árvores para defender-se. Diante da sua fraqueza física, viu-se forçado a utilizar sua

capacidade inventiva para superar condições desfavoráveis.



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