DE COMÉRCIO EXTERIOR já existentes não são devidamente utilizados. Doug Zuvich Global Head of Trade and Customs, KPMG International and Partner, KPMG LLP in the US [email protected]

2016 Por Thomson Reuters e KPMG International

PESQUISA DE GESTÃO DE COMÉRCIO EXTERIOR

12016 GLOBAL TRADE MANAGEMENT SURVEY

AOS NOSSOS LEITORES:A amplitude da amostra e a dispersão geográfica dos entrevistados revelaram diferenças geográficas significativas para questões como o uso de tecnologia de gestão de comércio exterior e a utilização de Acordos de Livre Comércio (FTA - Free Trade Agreements).

Este relatório apresenta nossas principais constatações a respeito de:

+ Processos manuais

+ Automatização

+ Utilização de Acordos de Livre Comércio (FTA)

+ Classificação

+ Centralização de processos

+ Transfer Pricing e avaliação alfandegária

Esperamos que as informações da Pesquisa de Gestão de Comércio Exterior de 2016 da Thomson Reuters e da KPMG lhe sejam úteis e reveladoras.

Atenciosamente,

Introdução 2

Perfil do público entrevistado 4

Conclusão 1: Processos manuais limitam recursos e aumentam riscos 6

Conclusão 2: A falta de automatização é considerada um dos maiores desafios 10

Conclusão 3: Subutilização dos acordos de livre comércio: um problema global 12

Conclusão 4: Excesso de complexidade nas classificações 14

Conclusão 5: Centralização dos processos de comércio exterior 16

Conclusão 6: Uma clara divisão entre transfer pricing e avaliação alfandegária 18

Visão geral por região 22

Perspectiva 28

Muito se falou sobre comércio exterior em 2016. Da votação do Brexit no Reino Unido às posições assumidas pelos candidatos à presidência dos EUA em relação à Parceria Transpacífico, as virtudes e falhas do comércio internacional estão sendo debatidas publicamente.

Mas deixando de lado as manchetes, a Pesquisa de Gestão de Comércio Exterior de 2016 realizada pela Thomson Reuters e pela KPMG revela que, embora os departamentos de comércio exterior e supply chain das empresas do mundo todo continuem se esforçando para acompanhar o ritmo das novas regulamentações e demandas corporativas, a maior parte deles ainda não conta com os sistemas e processos de que precisam para ter sucesso nessa dinâmica acelerada que estamos vivendo.

Neste ano, foram entrevistados mais de 1700 profissionais de comércio exterior de 30 países em uma grande variedade de setores para obtermos novos insights sobre as práticas operacionais, os riscos e os desafios que afetam os departamentos de comércio exterior nos dias de hoje. Buscamos revelar a dinâmica, as tendências e as oportunidades de crescimento não apenas no nível regional, mas também global.

Em sua segunda edição, a Pesquisa de Gestão de Comércio Global de 2016 da Thomson Reuters e da KPMG identifica os principais problemas processuais que atrapalham o sucesso geral das funções de comércio exterior e cadeia de suprimentos. Os resultados mostram que os processos em torno das atividades de exportação e importação permanecem predominantemente manuais e demorados. Embora os entrevistados reconheçam que a automatização é necessária, são muitos os desafios que as organizações enfrentam para obter os recursos e apoio necessários. Classificação e transfer pricing continuam sendo grandes desafios e, ao mesmo tempo que há discussões em torno da ratificação de acordos comerciais recentes, os já existentes não são devidamente utilizados.

Doug ZuvichGlobal Head of Trade and Customs, KPMG International and Partner, KPMG LLP in the [email protected]

Taneli RudaSVP and Managing DirectorThomson ReutersONESOURCE Global [email protected]

2 32016 GLOBAL TRADE MANAGEMENT SURVEY

Perfil do entrevistado

A qual departamento você se reporta?

Financeiro

Logística

Comércio Internacional e Regimes

Cadeia de suprimentos

Tributário

Jurídico

Compras

Conformidade interna

Outro

P6

13%

4%

5%

6%

7%

15%

16%

16%

18%

DEPARTAMENTO

Selecione entre as opções a seguira que melhor descreve seu cargo

Gerente

Associado ou analista

Diretor

Executivo de alto nível

Vice-presidente

Presidente

P7

2%

2%

5%

17%

24%

50%

PAPEL FUNCIONALA segunda Pesquisa de Gestão de Comércio Exterior de 2016 da Thomson Reuters e da KPMG traz um verdadeiro panorama global.

Realizada entre 22 de março e 20 de maio de 2016, a pesquisa envolveu 1769 entrevistados de 30 países e em sete idiomas: inglês, espanhol, português, turco, chinês, coreano e japonês. Isso representa um aumento significativo com relação às respostas do ano passado.

Latin AmericaAsiaNorth America

COBERTURA GEOGRÁFICA

32.6%25.7%

28.3%

PAÍS PCT% No

EUA 25% 408

Brasil 14% 229

China 11% 179

México 10% 174

Outro 4% 60

Japão 4% 60

India 3% 54

Colômbia 3% 49

Turquia 3% 49

Argentina 3% 48

Coreia do Sul 3% 46

Vietnã 2% 40

Cingapura 2% 32

Indonésia 2% 32

Alemanha 2% 32

PAÍS PCT% No

Tailândia 2% 25

Peru 2% 25

Canadá 1% 20

EAU 1% 19

Chile 1% 18

Reino Unido 1% 17

África do Sul 1% 12

França 1% 11

Austrália 1% 10

Espanha 0% 8

Malásia 0% 2

Camboja 0% 2

Panamá 0% 1

Quênia 0% 1

Arábia Saudita 0% 1

Fonte: 2016 Global Trade Management Survey, Thomson Reuters and KPMG International Devido ao arredondamento dos números, a percentagem do país é de 102%, em vez de 100%

Por favor, note que, embora tenham sido recebidas 1.769 respostas para o inquérito no total, apenas 1.664 participantes completaram esta pergunta em particular

Fonte: Q6 (n=1605), 2016 Global Trade Management Survey, Thomson Reuters and KPMG International



Os resultados da pesquisa mostram que a mecânica operacional das importações e exportações continua

consumindo muito tempo dos profissionais da área, sendo que a documentação e o licenciamento das importações, a classificação dos produtos importados e a gestão da cadeia de supply chain ocupam a maior parte do tempo e dos recursos, segundo os entrevistados. Isso cria mais oportunidades de automatização.

As oportunidades que geram economias tarifárias diretas, como o uso de zonas e acordos de livre comércio, são ideais para a aplicação da automatização no atual ambiente de gestão de comércio exterior. O mesmo vale para as funções que introduzem riscos e custos ocultos no fluxo de trabalho diário dos profissionais de comércio exterior. Os esforços de automatização que levam a economias tarifárias costumam ser priorizados, mas os que lidam com riscos e custos ocultos também são bastante relevantes.

Duas das três tarefas que consumiam mais tempo e recursos das equipes de comércio exterior na pesquisa do ano passado — classificação de produtos importados e documentação e licenciamento de exportações — reapareceram este ano. Além disso, várias novas tendências regionais se destacaram:

+ Mais do que nas outras regiões, os entrevistados da América do Norte citaram a classificação de produtos exportados como uma responsabilidade que requer muita atenção. Essas classificações são particularmente complexas nos EUA e geram grandes penalidades em caso de não conformidade, o que pode explicar essa percepção.

+ Na Ásia, a gestão de transporte global foi citada como o item mais demorado com mais frequência do que entre os demais entrevistados. Uma possível explicação é que as equipes que cuidam das atividades de compliance em comércio exterior também são encarregadas da logística por algumas empresas asiáticas. Em outros locais, essas atividades são separadas

+ Entrevistados da América Latina se mostraram particularmente ocupados com a avaliação das importações. Além do fato de que as tarifas alfandegárias na América Latina são mais altas do que as taxas de importação nos EUA, o processo de reconciliar os valores das importações é diferente e as autoridades alfandegárias no Brasil e na Argentina monitoram proativamente as variâncias nas avaliações. Esses fatores possivelmente explicam essa constatação.

Por fim, a pesquisa revelou que o volume de importações e exportações influencia o tempo e os recursos que os entrevistados gastam na classificação dos produtos importados. Esse padrão também ficou evidente no ano passado. Com relação à gestão de despachantes aduaneiros, que os entrevistados citaram como fator que demanda excesso de tempo e recursos: Em geral, quanto maior a presença de despachantes, maiores os custos. A forte presença de despachantes muitas vezes significa que mais transações estão ocorrendo e mais portos estão sendo usados. Essas variáveis aumentam a complexidade das operações de despacho alfandegário e, portanto, aumentam também os recursos necessários. As empresas podem contornar esse problema com sistemas de GTM (Global Trade Management) que se conectam aos sistemas dos despachantes aduaneiros e, assim, reduzem a carga de trabalho com a gestão de despachantes. Isso é especialmente pertinente para companhias que não cuidam dos próprios arquivamentos, mas ainda sim têm a responsabilidade de assegurar que seus despachantes estejam trabalhando em compliance.

“A função de comércio internacional evoluiu. Os processos manuais aos quais as equipes de comércio exterior se habituaram, que costumam ser caros e propensos a erros, deixaram de ser necessários. Aproveitar a tecnologia para automatizar esses processos possibilita que as equipes de comércio exterior trabalhem estrategicamente” Taneli Ruda, SVP and Managing Director, Thomson Reuters ONESOURCE Global Trade

C O N C L U S Ã O 1PROCESSOS MANUAIS LIMITAM RECURSOS E AUMENTAM RISCOS

Qual dos processos a seguir envolve o uso de um GTMS automatizado?

Triagem de partes negativadas

Classificação dos produtos importados

Licenciamento e documentação das exportações

Licenciamento e documentação das importações

Classificação da exportação de produtos

Gerenciamento de despachantes

Acordos de livre comércio (FTA)

Gerenciamento detransporte global

Gerenciamento da cadeia de Supply chain global

Avaliação das importações

Importações temporárias

Zona de livre comércio/recinto alfandegado

Segurança da cadeiade Supply chain

P17

99%

108%

116%

119%

149%

172%

173%

176%

176%

59%

68%

68%

73%

73%

88%

98%

CONHECIMENTO DOS PROCESSOS QUE ENVOLVEM UM GTMS (ENTRE OS USUÁRIOS)

Incentivos de exportação(reembolso de impostos etc.)

Transfer prices entre empresas

Finanças comerciais

Classifique as seguintes atividades relacionadas ao comércio em termos de como você percebe o risco de penalidades, outras sanções governamentais ou o aumento dos custos de importação.

P15

PERCEPÇÃO DO RISCO









Segurança da cadeia de Supply chain



Incentivos de exportação (reembolso de impostos etc.)

Global transportation management

Zona de livre comércio/recinto alfandegados



9 15 27 22 21

10 15 26 21 22

11 13 23 20 20

6 3.35%

Média %

3.34%

3.3%

3.28%

3.22%

3.21%

3.11%

3.04%

3.04%

2.98%

2.97%

2.95%

2.9%

2.77%

2.75%

2.69%

6

13

10 15 28 21 20 6

11 15 24 20 18 12

12 15 26 18 19 10

11 18 30 18 15 8

13 18 26 19 14 9

11 20 28 17 14 9

14 16 26 15 14 9

12 19 29 18 11 9

14 18 25 15 13 15

13 21 28 18 10 10

18 14 23 15 9 21

17 17 27 14 8 17

19 18 22 11 10 20

2 3 4

5=Mais tempo/recursos

N/A

1 = Menos tempo/recursos

Fonte: P15 (n=1052). Os resultados são mostrados em %.

Classifique as seguintes atividades relacionadas ao comércio em termos de onde sua organização dedica mais tempo e recursos.

P14

TEMPO E RECURSOS ALOCADOS PARA ATIVIDADES






Gerenciamento de transporte global



Segurança da cadeia de abastecimento






Zona de livre comércio/recinto alfandegado


6 13 27 26 24

7 15 24 23 23

7 12 25 29 17

4 3.53%

Média %

3.43%

3.42%

3.4%

3.37%

3.33%

3.34%

3.21%

3.13%

2.13%

3.05%

3.01%

2.93%

2.85%

2.72%

2.56%

8

10

7 14 25 26 20 8

9 14 24 23 21 9

9 12 26 26 17 10

9 17 28 25 16 5

12 15 23 22 17 11

11 17 27 22 14 9

13 15 24 21 16 11

16 14 22 20 15 13

14 18 23 21 13 11

13 18 24 17 11 17

17 17 24 17 10 15

20 14 20 15 9 22

24 16 19 13 8 20

2 3 4 5=Mais tempo/recursos

N/A1 = Menos tempo/recursos

Fonte: P14 (n=1370). Os resultados são mostrados em %.

Classifique as seguintes atividades relacionadas ao comércio em termos de como você percebe o risco de penalidades, outras sanções governamentais ou o aumento dos custos de importação.

P15

PERCEPÇÃO DO RISCO









Segurança da cadeia de Supply chain




Global transportation management

Zona de livre comércio/recinto alfandegados



9 15 27 22 21

10 15 26 21 22

11 13 23 20 20

6 3.35%

Média %

3.34%

3.3%

3.28%

3.22%

3.21%

3.11%

3.04%

3.04%

2.98%

2.97%

2.95%

2.9%

2.77%

2.75%

2.69%

6

13

10 15 28 21 20 6

11 15 24 20 18 12

12 15 26 18 19 10

11 18 30 18 15 8

13 18 26 19 14 9

11 20 28 17 14 9

14 16 26 15 14 9

12 19 29 18 11 9

14 18 25 15 13 15

13 21 28 18 10 10

18 14 23 15 9 21

17 17 27 14 8 17

19 18 22 11 10 20

2 3 4

5=Mais tempo/recursos

N/A

1 = Menos tempo/recursos

Fonte:Q17 (n=1046), 2016 Global Trade Management Survey, Thomson Reuters and KPMG International


Sua organização usa um sistema de gestão de comércio global (Global Trade Management System, GTMS) para algum aspecto das atividades de importação/exportação?

P16

34% SIM66% NÃO

UTILIZAÇÃO DE GTMSA falta de automatização continua a ser um desafio para os profissionais do comércio exterior no mundo todo. As equipes de comércio exterior, em grande parte, percebem

o valor da automatização e estão dispostas a adotar tecnologias que reduzam os riscos e tornem seu trabalho mais dinâmico e recompensador. Dentre os entrevistados que não usam a tecnologia de GTM, o principal desafio citado foi a falta de sistemas automatizados.

Aqueles que usam a tecnologia de GTM afirmaram gastar menos tempo e recursos na gestão de Supply Chain e na gestão de transporte do que os que não usam essa tecnologia. A maioria das empresas ainda não aproveita totalmente as vantagens da tecnologia de GTM, mesmo diante destas oportunidades. Somente 34% dos entrevistados atualmente usam um sistema para gerenciamento de comercio exterior para algum aspecto de suas atividades de importação e/ou exportação. De modo geral, o uso da tecnologia de comércio exterior é mais recorrente na América do Norte (42%) e menos recorrente na Ásia (21%).

A pesquisa revela que, embora o uso de sistemas de Global Trade Management seja baixo, a percepção dessa necessidade de automatização é alta. A nova tecnologia foi citada por 53% dos entrevistados como um item fundamental para ajudá-los a melhorar seu programa de compliance em comércio exterior. Isso revela uma desconexão entre o que os profissionais têm e o que eles precisam.

C O N C L U S Ã O 2A FALTA DE AUTOMATIZAÇÃO É CONSIDERADA UM DOS MAIORES DESAFIOS

CLASS. USUÁRIOS DE GLOBAL TRADE MANAGEMENT SYSTEMS NÃO USUÁRIOS DE GTMS

1 Interpretação e comunicação de requisitos regulatórios em diferentes locais e países

Falta de sistemas automatizados

2 Disparidades nos requisitos entre os países Interpretação e comunicação de requisitos regulatórios em diferentes locais e países

3 Requisitos complexos e inconstantes das autoridades locais Processos manuais e sistemas discrepantes

4 Processos manuais e sistemas discrepantes Disparidades nos requisitos entre os países

5 Falta de sistemas automatizados Sistemas/processos ineficientes

6 Sistemas/processos ineficientes Requisitos complexos e inconstantes das autoridades locais

7 Visibilidade de todos os elementos em uma transação comercial (fornecedores externos etc.)

Métricas e indicadores de desempenho de importação e exportação ineficientes

8 Métricas e indicadores de desempenho de importação e exportação ineficientes

Visibilidade de todos os elementos em uma transação comercial (fornecedores externos etc.)

9 Histórico de transações e documentação de relatórios detalhadas Histórico de transações e documentação de relatórios detalhadas

10 Atrasos e multas causados por erros de compliance e documentação Atrasos e multas causados por erros de compliance e documentação

11 Falta de dados históricos de transações Falta de dados históricos de transações

Quais são os principais itens que você acredita que o ajudarão a alcançar a meta desejada?

Nova tecnologia

Mais treinamento

Mudanças na estrutura de geração de relatórios na organização

Maior suporte em gestãoImplementação de serviços compartilhados e/

ou centros de excelência

Mais funcionários

Auxílio de consultores/especialistas externos

Terceirização de todas as tarefas de conformidade ou parte delas

Nenhuma das opções acima

P13

3%

11%

30%

31%

32%

37%

37%

48%

53%

OBTENÇÃO DO OBJETIVO DESEJADO DE UM PROGRAMADE COMPLIANCE EM COMÉRCIO EXTERIOR APRIMORADO

Classifique os seguintes fatores em termos do desafio que representam para a gestão das atividades de m comércio exterior dentro de sua organização.

P43

DESAFIO

“Os profissionais de comércio exterior estão cada vez mais enxergando a implementação de soluções para gestão de comércio exterior como evolução. Desenvolver um plano de ação flexível que priorize os módulos, países e configurações que se alinham à organização e aos objetivos corporativos é tão importante quanto o sistema escolhido”. Heidi Mustonen, Managing Director, Trade and Customs practice, KPMG LLP in the US

Fonte: P43 (n=857)




A METODOLOGIA DA KPMG PARA JUSTIFICAR A ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS DE GTM As equipes de comércio exterior normalmente precisam justificar suas demandas tecnológicas Os orçamentos para a tecnologia de GTM podem vir de diversas áreas da organização e isso geralmente depende das linhas hierárquicas da empresa em questão.

Normalmente, o processo de criar uma justificativa sólida envolve três etapas.

ETAPA 1: Identificar lacunas específicas em termos de eficiência e processos, que poderiam ser eliminadas com a tecnologia. Leve em conta não apenas o estado atual, mas também os objetivos e metas de médio e longo prazo de sua empresa. A automação do comércio exterior é mais eficiente quando há alinhamento com as iniciativas corporativas de crescimento, gestão de custos, compliance e estrutura organizacional. ETAPA 2: Desenvolver uma análise de viabilidade. Seja realista quanto ao investimento necessário e os benefícios a serem obtidos com a automação. Na maioria dos casos, isso se resume a uma análise de retorno sobre o investimento, portanto, é fundamental desenvolver um método de quantificação para identificar os benefícios em termos de tempo de espera, honorários dos despachantes, horas de trabalho por transação de importação, redução das consultas alfandegárias, redução das avaliações de penalidade, redução dos pagamentos de tarifas de importação, redução dos honorários dos despachantes, expansão dos acordos de livre comércio e outros programas especiais e reduções de redundâncias.

ETAPA 3: Assegurar a adesão da empresa. Na maioria dos casos, os orçamentos necessários para implementar soluções automatizadas não farão parte de um orçamento anual da função de comércio exterior, ou pelo menos não inicialmente. Deste modo, a preparação é fundamental, isto é, entender quais grupos dentro da organização participarão da aprovação do projeto e iniciar discussões preliminares no início do processo. A equipe de TI é parte essencial do processo, e entender o cronograma e o plano de ação desses profissionais é fundamental para planejar e identificar o melhor momento para apresentar sua análise de viabilidade. Também é extremamente importante entender os benefícios tangentes para outras áreas, como logística, compras, finanças, impostos indiretos e outros. O apoio desses departamentos é valioso. Por fim, faça um resumo da análise de viabilidade para a direção da organização. Quando tiver a oportunidade de apresentá-lo, é possível que seus interlocutores saibam muito pouco sobre as complexidades das funções de importação e exportação. Assim, é importante que você saiba apresentar uma mensagem simples, concisa e em linguagem que eles compreendam.

Nos EUA, 58% dos entrevistados relataram ter aprendido sobre sistemas de GTM em conferência, webinar ou demonstração ao longo dos últimos 12 meses, mas essa consistência não existe globalmente. Por exemplo, na Ásia, essa parcela cai para apenas 27% dos entrevistados.

Isso indica necessidade de mais orientação a respeito da tecnologia de comércio exterior, especialmente fora dos EUA. A pesquisa revela forte correlação entre a percepção dos sistemas de GTM e os índices de utilização.

“O benefício da automatização do processo no comércio exterior é evidente: A tecnologia de GTM possibilita que os funcionários da organização deixem de se ocupar com processos manuais e permite que dediquem mais tempo e capital intelectual a assuntos estratégicos que agregam maior valor. Além da automatização, a tecnologia de GTM reduz custos relacionados a diversos encargos, taxas e impostos que se aplicam ao comércio global (assunto que abordaremos mais adiante).” Mary Breede, Global Trade Specialist, Thomson Reuters ONESOURCE Global Trade

A pesquisa sugere que, entre os não usuários, existem duas barreiras adicionais à automatização de GTM. Os entrevistados citaram a falta de apoio ou orçamento dentro da organização, bem como a existência de várias plataformas de gestão integrada ERP (Enterprise Resource Planning), como motivos pelos quais a tecnologia de GTM não está sendo aproveitada.

As equipes de comércio exterior normalmente precisam justificar suas demandas tecnológicas. Os orçamentos para a tecnologia de GTM podem vir de diversas áreas da organização e isso geralmente depende das linhas hierárquicas da empresa em questão. As conclusões da pesquisa sugerem que as equipes de comércio exterior precisam ser munidas de informações convincentes: uma análise objetiva dos custos e benefícios associados à tecnologia de GTM.

Motivos para não usar um GTMS (entre os não usuários)

Nunca pensou a respeito/nenhuma experiência com o comércio exterior

Falta de suporte ou orçamento dentro da organização

Vários sistemas de Gestão Integrada (Enterprise Resource Planning, ERP)

Os processos manuais usados atualmente estão funcionando bem

Os processos de importação/exportação são terceirizados

O departamento de TI interno não tem banda larga suficiente

Não sei

Já pensei sobre isso, mas não sei como apresentar o...


P19

4%

4%

6%

7%

9%

13%

14%

21%

22%

NÃO USUÁRIOS DE GTMS (GLOBAL TRADE MANAGEMENT SYSTEMS)

GTM CONSCIENTIZAÇÃO VS. USO

Ásia Europa América Latina América do Norte

Uso

Conscientização

Fonte: n=1193

Fonte: 2016 Global Trade Management Survey, Thomson Reuters and KPMG International

C O N C L U S Ã O 2A FALTA DE AUTOMATIZAÇÃO É CONSIDERADA UM DOS MAIORES DESAFIOS


No ano passado, uma de nossas principais constatações foi que apenas 30% dos entrevistados relataram que suas empresas estavam usando plenamente todos os acordos de livre comércio aplicáveis. Um ano depois, com um escopo expandido de 30 países, pudemos obter

uma medida mais global do índice de utilização dos acordos de livre comércio. Os resultados se mantêm: Somente 23% dos entrevistados afirmaram que suas empresas estavam usando plenamente todos os acordos de livre comércio aplicáveis.

Segundo a pesquisa, os desafios que atrapalham a utilização dos acordos de livre comércio são a complexidade das regras de origem, os obstáculos para reunir as documentações necessárias e a falta de conhecimento interno.

Os primeiros dois desafios são processos extremamente demorados que os especialistas em comércio exterior costumam realizar manualmente. A tecnologia pode ajudar a automatizar as tarefas padronizadas para que as equipes de compliance só precisem lidar com as exceções, eliminando assim boa parte do trabalho relacionado à qualificação do acordo de livre comércio.

“As empresas fazem bom uso dos acordos de livre comércio quando levam em conta o compliance aduaneiro no estágio de planejamento da produção e criam novas métricas para rastrear economias futuras. Deste modo, o retorno sobre o investimento fala por si só.” George Zaharatos, Principle, Trade & Customs, KPMG LLP in the US

A grande maioria dos entrevistados reconheceu que identificar e aproveitar os acordos de livre comércio produz retorno sobre o investimento positivo, mas o tempo e os recursos alocados para o compliance com os acordos de livre comércio ainda são escassos. Somente 8% dos entrevistados em todas as regiões relataram que o uso devido dos FTAs não resultou em qualquer economia nas tarifas de importação. Isso não quer dizer que as equipes de comércio exterior não tenham interesse em aproveitar os acordos de livre comércio. Em vez disso, o problema costuma estar relacionado à capacidade.

Vocês já começaram a planejar como vão usar o Acordo Transpacífico assim que ela for aprovada?

P36

68% NÃO32% SIM

PREPARAÇÃO PARAO ACORDO TRANSPACÍFICO

Aproximadamente quanto sua empresa economiza em taxas de importação (em USD) anualmente graças ao uso de acordo de livre comércio?

P27

0Menos de US$ 500.000US$ 1 milhão e US$ 2 milhõesUS$ 2 milhões e US$ 5 milhõesUS$ 5 milhões e US$ 10 milhõesMais de US$ 10 milhões

40%

21%

11%

8%13%7%

ECONOMIAS ANUAIS COM OS ACORDOS DE LIVRE COMÉRCIO - FTA

Quais são os maiores desafios ao usar os acordos de livre comércio para importações/exportações?

Complexidade das regras de origem

Desafios para reunir a documentação de origemda matéria-prima com os fornecedores

Falta de conhecimento interno

Mudanças na forma de faturamento do material e origem da compar

Falta de funcionários para gerenciar o compliance dos acordos de livre comércio

Os benefícios não compensam os riscos e os esforços

Irrelevante, já temos acesso livre de impostos

P31

8%

12%

9%

9%

12%

20%

23%

DESAFIOS DOS ACORDOS DE LIVRE COMÉRCIO (FTA)

Como a gestão dos acordos de livre comércio é um processo demorado, os funcionários costumam dar atenção a outras áreas operacionais do comércio exterior.

A qualificação dos acordos de livre comércio pode mudar com bastante frequência. Conforme as unidades de controle de estoque (Stock Keeping Unit - SKUs) vão sendo inseridas em um sistema e as estruturas de produtos vão evoluindo, é necessário trabalhar constantemente para manter atualizadas as qualificações dos acordos de livre comércio. O compliance com os acordos de livre comércio é um processo, e não um projeto, de modo que gerenciar todas as suas variáveis pode acabar exigindo dedicação integral. “No que diz respeito aos acordos de livre comércio, a escalabilidade é o elemento que sofre o maior impacto da automatização. Quando levamos o mesmo tempo e esforço para qualificar e certificar 10 ou 1000 produtos, a pergunta não é mais se estamos usando todos os acordos de livre comércio possíveis, mas sim algo mais estratégico: Como podemos trabalhar com o setor de compras para aumentar nossos índices de qualificação?”. Gisele Belotto, Senior Manager KPMG LLP in the US

Além do índice de uso, a pesquisa constatou que um terço dos entrevistados afirmou que suas empresas estão pensando em como usar o Acordo Transpacífico (Trans-Pacific Partnership -TPP). Os resultados da pesquisa mostraram níveis de preparação levemente maiores do que a média no Japão (45%) e no Vietnã (44%). Nos EUA, somente 32% das empresas entrevistadas estão se planejando para o Acordo Transpacífico. Já o Canadá e o México reportaram 46% e 32% de planejamento ativo, respectivamente.

É importante observar que esta pesquisa foi conduzida antes da votação do Brexit no Reino Unido. Um dos muitos motivos pelos quais o Brexit foi um divisor de águas para o comércio global é o fato de que, caso o Reino Unido siga adiante com o resultado do referendo, as empresas britânicas perderão todos os acordos de livre comércio aplicáveis, e não apenas aqueles com outros países da União Europeia, mas também as relações comerciais solidificadas pelos muitos acordos de livre comércio assinados pela União Europeia.

“A automatização pode reduzir a complexidade de compliance com os acordos de livre comércio. Também ajuda a determinar as qualificações do acordo de livre comércio com mais precisão e aumenta de modo geral as economias tarifárias”. Hoon Sung, Head of FTA Thomson Reuters ONESOURCE Global Trade

Você está usando integralmente todosos acordos de livre comércio disponíveis em seu país e aplicáveis a seus produtos?

P29

23% SIM77% NÃO

UTILIZAÇÃO DE ACORDOSDE LIVRE COMÉRCIO (FTA)

Fonte: n=1665

Fonte: n= 1003

Fonte: n=757

Fonte: P36 (n=490)

C O N C L U S Ã O 3SUBUTILIZAÇÃO DOS ACORDOS DE LIVRE COMÉRCIO (FTA): UM PROBLEMA GLOBAL


A classificação correta é um dos requerimentos básicos para mover um produto entre fronteiras. Nossa pesquisa revelou que 91% dos entrevistados disseram enfrentar desafios com a classificação

de produtos. Isso é uma constante em todos os setores e regiões.

Problemas com a ambiguidade na descrição de produtos, classificações diferentes entre os países importadores e mudanças frequentes nas orientações são os desafios mais citados nesse âmbito.

Também existe solução para isso. Quando a área de comércio exterior ensina outros departamentos sobre a importância da qualidade e da especificidade na descrição dos produtos, a consistência e a clareza resultantes facilitam muito as decisões de classificação. Igualmente importante é a capacidade de compartilhar informações que fundamentam a decisão de classificação para assegurar a consistência em toda a organização e defender as classificações escolhidas durante uma auditoria aduaneira. Os entrevistados também citaram a eficiência do fluxo de trabalho como desafio. Quando feita corretamente, a automação do fluxo de trabalho de classificação pode reduzir o tempo e os recursos gastos no processo, aumentar a precisão e melhorar a colaboração de toda a organização com o departamento de comércio exterior.

Uma tendência crescente na esfera de classificação é o uso de centros de serviço compartilhados, ou centros de excelência, que podem fundamentar a classificação de produtos em diversos países. Esse modelo aumenta o conhecimento técnico e a eficiência, além de evitar a duplicação de esforços. As empresas que estão migrando para uma estrutura centralizada ou regionalizada normalmente usam ferramentas automatizadas para rastrear, revisar e documentar o fluxo de trabalho de classificação, bem como ferramentas e bancos de dados de produtos centralizados que facilitam o mapeamento das classificações nos cronogramas tarifários harmonizados de diferentes países.

C O N C L U S Ã O 4EXCESSO DE COMPLEXIDADE NAS CLASSIFICAÇÕES

“As necessidades de classificação são permanentes e o volume alto e constante de mudanças regulatórias torna essa atividade demorada e desafiadora para os departamentos de compliance em comércio exterior. Investir nas ferramentas certas para assegurar a exatidão das classificações desde o início deve ser prioridade máxima para os profissionais de comércio exterior”. Keith Haurie, VP Business Development, Thomson Reuters ONESOURCE Global Trade

Quem determina a classificação tarifária para suas mercadorias?

Especialista interno

Despachante aduaneiro

Outro

Consultor externo

Transportador

P24

6%

7%

8%

30%

49%

CLASSIFICAÇÃO TARIFÁRIAQuais são os desafios ao fazer a classificação de produtos?

Ambiguidade na descrição de produtos

Classificação diferente entre os países importadores

Eficiência do fluxo de trabalho de classificação

Mudanças frequentes nas orientações de classificação do governo

Nenhum desafio

Limitações do repositório de classificação

Outro

P23

7%

9%

14%

6%

14%

24%

26%

DESAFIOS COM A CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS

Fonte: n= 1043

Fonte: n= 1046


A centralização dos processos de comércio exterior supera por muito pouco a descentralização (53% vs. 47%).

Os profissionais de compliance em comércio exterior lidam com uma série de linhas hierárquicas: Eles podem estar subordinados aos departamentos financeiro, tributário, jurídico, de logística ou outros, dependendo de como a organização está estruturada. Isso mostra que não existe uma forma única de estruturar o compliance em comércio exterior e que as responsabilidades nesse âmbito costumam ser compartilhadas por diversas equipes.

Essa ausência de uma autoridade evidente para tomar decisões dificulta o estabelecimento e o cumprimento de políticas consistentes, o que por sua vez gera ineficiências. Mais da metade dos entrevistados afirmou estar tentando corrigir isso por meio da centralização de pelo menos parte das atividades de compliance. É uma questão lógica: a centralização padroniza o fluxo de trabalho e os processos entre as divisões e localizações geográficas, alinha as avaliações e decisões de classificação, harmoniza os preços de transferência (transfer price) com a avaliação alfandegária, promove a automatização dos fluxos de trabalho por meio de tecnologia centralizada e possibilita um orçamento mais focado.

“A centralização do processo pode promover maior eficiência, o que significa que os funcionários gastam menos tempo com tarefas repetitivas e demoradas e mais tempo com serviços que agregam valor. Os benefícios da centralização do processo de classificação são exemplo prático do que a centralização pode oferecer às equipes de comércio exterior. O resultado é maior preparo para auditoria e controle dos níveis de compliance de comércio exterior, evitando assim riscos e custos inesperados”. Taneli Ruda, SVP and Managing Director, Thomson Reuters ONESOURCE Global Trade

CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS

Seu processo de comércio exterioré centralizado ou descentralizado?

P4

Centralizado

Descentralizado53%47%

Quando se trata de determinar a estrutura certa para sua organização — centralizada, regional ou descentralizada — não existe um fator decisivo. As empresas devem olhar para cada elemento do processo de comércio exterior de forma independente, determinando se cada elemento funciona melhor na esfera local ou centralizada. Normalmente, os principais fatores a se levar em conta são se determinada tarefa é rotineira e repetitiva ou se exige conhecimento e habilidades técnicas e se exige presença física ou pode ser executada remotamente. Essas perguntas ajudam a avaliar se a tarefa é adequada a um centro/serviço compartilhado de um modelo de excelência.

C O N C L U S Ã O 5CENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMÉRCIO EXTERIOR

Fonte: n=1666

Source: Q5 (n=1605)


O alinhamento da política de transfer price e da avaliação alfandegária deve ser prioridade para multinacionais. A política de preço de transferência rege os preços das transações relacionadas que são incluídas nas faturas, as

quais são usadas nas declarações de importação alfandegária. Os preços de transferência e quaisquer mudanças subsequentes sofridas por eles terão impacto direto no compliance e avaliação alfandegária. O que aumenta a complexidade é o fato de que as agências alfandegárias normalmente inspecionam o valor de importação das transações relacionadas mais do que o valor de importação das transações não relacionadas, e o ônus administrativo de corrigir imprecisões nas declarações de imposto sobre valor agregado e alfandegárias é bastante alto.

De acordo com os entrevistados, o principal desafio que as organizações enfrentam ao gerenciar transfer price continua sendo o monitoramento desses preços ao longo do ano e a obtenção de compliance com as políticas alfandegárias e de preço de transferência. Três outros desafios (comunicação com outros departamentos, gestão do preço de transferência atual para declarações alfandegárias e declaração de ajustes retroativos para autoridades alfandegárias) também foram citados em proporções semelhantes pelos participantes da pesquisa.

Apenas 7% dos entrevistados disseram não lidar com desafios na gestão de transfer price. “O alinhamento proativo e a coordenação preditiva dos valores alfandegários e dos preços de transferência podem ser as oportunidades mais significativa que as empresas têm, em suas próprias mãos, para aumentar o valor organizacional com o comércio exterior.” Lou Abad, Partner Trade and Customs Practice, KPMG LLP in the US

A maioria das empresas participantes (59%) afirmou não estar usando processos formais para alinhar as políticas internas de preço de transferência e avaliação alfandegária. Nos EUA, os entrevistados revelaram um alinhamento abaixo da média (38%) entre essas duas funções, ao passo que a região do Ásia-Pacífico (APAC) apresentou o maior grau de alinhamento formal. Mas a conclusão é clara: o alinhamento é inexistente para a maior parte dos entrevistados. Isso traz problemas significativos, como a possibilidade de pagamentos excessivos de tarifas alfandegárias, risco de penalidades no caso de pagamentos insuficientes e a reconciliação manual da avaliação alfandegária após os ajustes de preços de transferência no fim do ano.

Os preços de transação relacionados podem oscilar com frequência, e as atividades de precificação costumam ser realizadas em departamentos fora da cadeia supply chain e de comércio exterior. Mas a tecnologia pode ajudar no processo de monitoramento dos requisitos de transfer price, e a centralização pode simplificar a forma como isso acontece. Ambos esses problemas têm soluções concretas.

Por esses motivos, as empresas estão considerando implementar soluções tecnológicas de transfer price, bem como práticas inovadoras, como a precificação preditiva. Esses sistemas reúnem todos os dados necessários em um mecanismo centralizado capaz de determinar o preço mais adequado de cada transação, levando em conta as diversas variáveis já mencionadas. Isso possibilita que as multinacionais gerenciem os preços de transferência alfandegária e os impostos do ponto de vista do compliance aduaneiro e tributário em um ambiente automatizado e de forma proativa.

Você dispõe de um processo formal para alinhar o preço de transferência e as avaliações alfandegárias?

P39

59% NÃO41% SIM

ALINHAMENTO

Quais são os maiores desafios para gerenciar o preço de transferência?

O monitoramento dos resultados do preço de transferência ao longo do ano e a conformidade com as políticas alfandegárias e de preço de transferência

Comunicação com outros departamentos (isto é, tributário, financeiro etc.)

Manter o preço de transferência atual para declarações alfandegárias

Declaração de ajustes de preço de transferência retroativospara as autoridades alfandegárias


Nenhum desafio para gerenciar o preço de transferência

P35

7%

19%

20%

7%

22%

26%

DESAFIOS COM O PREÇO DE TRANSFERÊNCIA (TRANSFER PRICE)

Não há desafios no gerenciamento de preços de transferência7%

S O M E N T E

Fonte: n=1398Fonte: n=969


C O N C L U S Ã O 6ALINHAMENTO DO PREÇO DE TRANSFERÊNCIA (TRANSFER PRICE) E AVALIAÇÃO ALFANDEGÁRIA


V I S Ã O G E R A L P O R R E G I Ã O

Ásia Europa OS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS

1. Processos manuais e sistemas discrepantes

2. Sistemas/processos ineficientes

3. Interpretação e comunicação de requisitos regulatórios em diferentes locais e países

OS TRÊS PRINCIPAIS RISCOS

4. Preço de transferência (transfer price)

5. Licenciamento e documentação das importações

6. Avaliação das importações

UTILIZAÇÃO DE GTMS

usam um sistema de gestão de comércio exterior UTILIZAÇÃO DE ACORDOS DE LIVRE COMÉRCIO (FTA)

dos entrevistados usam integralmente os acordos de livre comércio CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS

dos entrevistados disseram enfrentar desafios com a classificação de produtos


dispõem de um processo de GTM centralizado PANORAMA DO COMÉRCIO GLOBAL

OS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS



3. Requisitos complexos e inconstantes das autoridades locais


4. Triagem de partes negativadas


6. Classificação de produtos importados



dos entrevistados usam plenamente os acordos de livre comércio CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS

89% dos entrevistados disseram enfrentar desafios com a classificação de produtos.


dispõem de um processo de GTM centralizado PERSPECTIVA PARA O COMÉRCIO GLOBAL

Mais complexoMenos complexoPermanece o mesmo

61%26%

13%


64%25%

11%

Na Europa, a grande maioria dos entrevistados está envolvida em atividades de importação e exportação, e a maioria é responsável pelo compliance em vários países ou pelo compliance global. Não há predominância de um departamento específico nas organizações ao qual o departamento de compliance em comércio exterior se reporta, mas a maioria dispõe de uma função relacionada a logística. Notavelmente, uma pequena porcentagem acaba transferindo essa responsabilidade para o jurídico. A utilização de sistemas de GTM (Global Trade Management) é ligeiramente menor na Europa (26%), e o índice de participação dos entrevistados em eventos relacionados a gestão de comércio exterior onde o GTMS (Global Trade Management Systems) foi tema de discussão é de apenas 28%. Entre os motivos para não se utilizar um sistema de GTM, a falta de um único sistema de ERP foi resposta recorrente em todas as regiões, mas não na Europa. Com relação ao modo como o sistema de GTM poderia melhorar o valor com relação à comunidade global, a Europa deu menos importância ao aumento das economias de custo e mais ênfase à redução dos riscos. Somente 18% dos entrevistados acreditam estar usando integralmente todos os acordos de livre comércio de que dispõem. Estamos curiosos para ver como isso pode mudar com o desfecho da decisão do Reino Unido de sair da União Europeia.

Para países asiáticos, a gestão da cadeia global de supply chain é a atividade de comércio exterior que mais demanda tempo e recursos, apresentando um aumento significativo em relação a 2015, quando ficou na sexta posição. Isso sugere que os países asiáticos começaram a transferir seu foco estratégico do trabalho corriqueiro de importação e exportação para o gerenciamento total de supply chain, que é uma atividade de maior valor. Esse movimento pode ter ocorrido por conta de novos padrões governamentais, como o sistema de classificação de Operador Econômico Autorizado (Authorized Economic Operator, AEO) da China. O preço de transferência (transfer price) foi considerado um risco significativo entre os entrevistados da Ásia. Isso não surpreende, dado que muitos países asiáticos precisam adotar as recomendações da Ação 13 (BEPS) para documentação dos preços de transferência. De acordo com os resultados da pesquisa, o monitoramento dos resultados do preço de transferência e a manutenção do preço de transferência atual para declarações alfandegárias foram os dois principais desafios em 2016. Isso trará possíveis riscos. Na pesquisa, 37% dos entrevistados relataram usar plenamente todos os acordos de livre comércio disponíveis no país e aplicáveis a seus produtos, um índice muito maior do que o global (23%). Segundo os resultados da pesquisa de 2016, a elegibilidade aos acordos de livre comércio tornou-se mais relevante na análise corporativa. Isso foi observado especialmente nos acordos envolvendo China-Coreia e China-ASEAN [bloco formado pela Associação de Nações do Sudeste Asiático].

Fonte: 2016 Global Trade Management Survey, Thomson Reuters and KPMG International Fonte: 2016 Global Trade Management Survey,

Thomson Reuters and KPMG International


América Latina América do NorteOS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS



3. Falta de sistemas automatizados








dos entrevistados disseram enfrentar desafios com a classificação de produtos CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS

dispõem de um processo de GTM centralizado

PERSPECTIVA PARA O COMÉRCIO EXTERIOR








6. Licenciamento e documentação das exportações




dos entrevistados disseram enfrentar desafios com a classificação de produtos CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS


PERSPECTIVA PARA O COMÉRCIO EXTERIOR


49%37%

14%Mais complexoMenos complexoPermanece o mesmo76%

11%

13%

A pesquisa revelou que as empresas na América Latina gastam a maior parte dos recursos e do tempo na documentação das importações. Não há surpresa nisso, diante dos requisitos rigorosos de inspeção aduaneira voltados para o controle de importações, especialmente no Brasil e na Argentina. Sendo assim, os operadores de comércio exterior se concentram mais nos controles de importação do que nos controles de exportação. A pesquisa também mostrou que os entrevistados não gastam tantos recursos ou tanto tempo com a triagem de partes negativadas e com o compliance dos acordos de livre comércio (FTA). Neste mesmo sentido, a pesquisa revelou que os processos operacionais de comércio exterior, em especial os requisitos de documentação e as licenças de importação e exportação, são determinantes para a busca de soluções de gestão. A classificação de produtos importados, o licenciamento, a documentação e a avaliação das importações são as principais áreas de risco percebido entre os entrevistados latino-americanos. Boa parte dessa preocupação se reflete no atual ambiente de sanções fiscais que as empresas vivenciam, em especial, no Brasil. Quanto ao uso das oportunidades oferecidas pelos acordos de livre comércio, os entrevistados afirmaram gastar o mínimo possível de tempo e recursos na gestão desses acordos. A pesquisa revelou que 25% das empresas na América Latina estão usando plenamente os acordos de livre comércio, uma parcela ligeiramente maior do que a média global de 23%. As companhias da região citaram a complexidade das regras de origem, a falta de conhecimento interno e dificuldades para reunir as documentações como principais desafios.

O Brasil e o México continuam implementando incentivos fiscais e outros programas fiscais de redução de custos em um esforço para aumentar a competitividade internacional e estimular a produção local e a exportação. A nova modalidade do Brasil para o Regime de Entreposto Industrial sob Controle Aduaneiro Informatizado (RECOF) e a recente emenda à legislação alfandegária especial no México para concessão de benefícios adicionais às empresas que optarem por usar o regime alfandegário Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE) são excelentes exemplos. Geralmente, o problema envolve o conhecimento desses regimes especiais. Somente 27% dos entrevistados no Brasil disseram ter conhecimento pleno dos benefícios financeiros e operacionais oferecidos pelos diferentes regimes especiais.

A classificação de produtos importados é bem avaliada nos EUA em comparação com as demais regiões. Esse fator está alinhado à tarefa de gestão de despachantes aduaneiros, que descreve equipes de comércio exterior trabalhando com seus despachantes para assegurar que as classificações estejam corretas. Até certo ponto, isso se explica pela grande porcentagem de empresas que gerenciam o compliance global a partir de unidades nos EUA, no que configura um tipo de centralização. As empresas na América do Norte estão mais preocupadas com as classificações de exportação do que as outras regiões porque as autoridades são focadas no controle de exportações. Não surpreende que a triagem de partes negativadas esteja no topo da lista nos EUA e não apareça com tanta frequência nas demais regiões. Um dos motivos é o rigoroso controle de exportações pelo governo americano. Por causa desse risco, a primeira função que uma empresa americana costuma automatizar é a triagem de partes negativadas. Apesar da baixa probabilidade de uma empresa virar notícia por deixar de pagar algum imposto por conta da classificação incorreta de mercadorias, vender equipamentos eletrônicos para alguém na lista de possíveis terroristas pode muito bem dar manchete e causar sérios danos à reputação. O maior desafio em termos de classificação é dispor das descrições adequadas que ajudam a determinar a classificação. Assim, as equipes internas normalmente executam a função de classificação, já que terceirizar essa tarefa não seria a melhor forma de garantir classificação adequada. Em comparação com os demais países representados na pesquisa, as empresas dos EUA e do Canadá não demonstraram sentir tanta falta de conhecimento sobre acordos de livre comércio, talvez porque o NAFTA [North American Free Trade Agreement (Tratado Norte-Americano de Livre Comércio)] já foi bem estabelecido e compreendido. Os entrevistados americanos e canadenses estão mais preocupados com a capacidade de gerenciar os requisitos e assegurar o compliance, o que envolve reunir documentações de fornecedores e monitorar mudanças nas declarações de insumos. Com relação ao preço de transferência (transfer price), vemos a mesma desconexão do ano passado, isto é, um número significativo de transações corporativas relacionadas que ocorrem sem saber sequer a respeito da existência de um estudo de preço de transferência.




V I S Ã O G E R A L P O R S E T O R

AutomotivoOS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS













dispõem de um processo de GTM centralizado ALINHAMENTO DO PREÇO DE TRANSFERÊNCIA E ALFANDEGÁRIO

Setor Químico OS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS

1. Falta de sistemas automatizados






6. Preço de transferência







O panorama de concorrência no setor químico está mudando rapidamente. Enquanto isso, a base de demanda por químicos continua a se deslocar para mercados emergentes, mesmo com taxas de crescimento voláteis, o que significa que um mercado que é atraente em um ano pode deixar de ser no ano seguinte. Com desafios estruturais permanentes na Europa e no Japão, comandar uma empresa do setor químico no mundo de hoje é extremamente difícil. Dado que os EUA e o Japão são contrapartes no Acordo Transpacífico e que os legisladores americanos consideram o comércio transatlântico e a parceria de investimento entre os EUA e a União Europeia um acordo concomitante ao Acordo Transpacífico, vale examinar a percepção do setor químico em relação ao livre comércio. As empresas químicas estão ligeiramente à frente da média em termos de preparação para o Acordo Transpacífico, sendo que 44% dos entrevistados indicaram que suas organizações já começaram a se preparar. Vale notar que metade dos entrevistados dos países-integrantes da parceria afirmou que elevaria o comércio com suas contrapartes no acordo e metade dos entrevistados disse esperar que o compliance em comercio exterior aumente com o Acordo Transpacífico.

O mercado automotivo global é bastante diverso. Inclui montadoras de automóveis e veículos comerciais, fabricantes de componentes originais (Original Equipment Manufacturers, OEMs) e fabricantes de autopeças para o mercado secundário. Há potencial para crescimento em diversas áreas, desde os prósperos mercados domésticos no grupo dos BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) e outras economias em desenvolvimento até a pesquisa e o desenvolvimento de combustíveis e veículos mais ecológicos. As companhias automotivas são usuárias frequentes dos acordos de livre comércio que reduzem impostos sobre matérias-primas, componentes e produtos acabados. Assim, estão à frente da média em termos de preparação para usar o Acordo Transpacífico na cadeia de supply chain: 41% das empresas automotivas já começaram a se preparar, em comparação com 33% de todos os entrevistados. Entretanto, 63% disseram esperar maiores dificuldades de compliance em comerio exterior devido aoAcordo Transpacífico, parcela significativamente maior do que a média de 45%. Em comparação com a média, os entrevistados desse setor afirmaram com mais frequência que os requisitos complexos e em constante mudança das autoridades locais impõem desafios.

55% NÃO45% SIM

55% NÃO45% SIM




Setor de Eletrônicos Alimentos e Bebidas OS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS

1. Disparidades nos requisitos entre os países


3. Sistemas e processos ineficientes




6. Classificação dos produtos importados


usam um sistema de gestão de comércio exterior FTA UTILIZATION


dos entrevistados disseram enfrentar desafios com a classificação de produtos. CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS


ALINHAMENTO DO PREÇO DE TRANSFERÊNCIA E ALFANDEGÁRIO


1. Falta de dados históricos de transações

2. Visibilidade de todos os elementos em uma transação comercial

3. Métricas e indicadores de desempenho de importação e exportação ineficientes




6. Preço de transferência (transfer price)


usam um sistema de gestão de comércio exterior FTA UTILIZATION

dos entrevistados usam plenamente os acordos de livre comércio PRODUCT CLASSIFICATION



A fabricação e distribuição de produtos e componentes eletrônicos é verdadeiramente global e depende intensamente do livre comércio. Os entrevistados do setor de eletrônicos deram respostas quase idênticas à média com relação ao Acordo Transpacífico. Isso pode se explicar pelas baixas alíquotas para importação de eletrônicos e, portanto, a disponibilidade dos acordos de livre comércio não domina tanto a estrutura de supply chain quanto nos demais setores. Segundo a pesquisa, as empresas de eletrônicos citaram requisitosmais complexos e inconstantes das autoridades locais como grande desafio e se mostraram mais propensas a considerar o preço de transferência um risco. Isso talvez ocorra porque as empresas de eletrônicos detêm ativos de propriedade intelectual em muitas localizações geográficas e o preço das mercadorias tem forte correlação com a propriedade intelectual e não tanto com o custo das matérias-primas.

As empresas de bens de consumo, alimentos e bebidas (Food Drink and Consumer Goods, FDCG) mantiveram-se fortes diante das tendências que estão mudando o setor. Mas acompanhar a demanda dos consumidores de hoje em dia, o ritmo acelerado das tecnologias e ainda expandir-se para novos mercados exige inovação. O Acordo Transpacífico reduz o grau de regulamentação dos requisitos de segurança alimentar ao permitir que países exportadores os certifiquem próprios que suas normas são equivalentes às do país importador. Isso provavelmente explica porque somente 39% dos entrevistados no setor de alimentos e bebidas disseram esperar que o Acordo Transpacífico aumente suas responsabilidades De compliance em comércio exterior. O índice de utilização da tecnologia para gestão de comércio exterior (GTM) pelas empresas de alimentos e bebidas também foi menor (24%) com relação à média (34%).

55% NÃO45% SIM55% NÃO45% SIM

Fonte:: 2016 Global Trade Management Survey, Thomson Reuters and KPMG International



E MAQUINÁRIOS PESADOSOS TRÊS PRINCIPAIS DESAFIOS


2. Disparidades nos requisitos entre os países




5. Classificação de produtos exportados







EQUIPAMENTOS

Conforme os clientes buscam inovação e qualidade por preços cada vez mais competitivos, fabricantes de bens industriais, como equipamentos e maquinários pesados, devem procurar novas formas de gerenciar riscos, oferecer produtos excepcionais e reduzir os custos e o tempo de entrega. Este setor não está focado no Acordo Transpacífico (tpp). Para esses fabricantes, a percepção é de que os custos do Acordo Transpacífico se sobrepõem às oportunidades. Somente 26% dos entrevistados começaram a se preparar para o TPP, em comparação com uma média de 32%. E 55% disseram esperar mais regulamentos de compliance se o Acordo Transpacífico se concretizar, em comparação com a média de 45%. O principal risco percebido pelo setor é o preço de transferência. As qualidades de gestão de riscos e redução de custos das plataformas de GTM são o maior apelo para este setor, e não as vantagens de impulsionar a utilização dos acordos de livre comércio.

55% NÃO45% SIM

“O comércio exterior pode ser um grande impulsionador de valor para as organizações. Um traço comum que as funções de comércio exterior bem sucedidas compartilham é, um líder capaz de comunicar uma visão atraente para toda a organização, com um plano de ação realista que proporcione sucessos ao longo da jornada”.

Doug Zuvich Global Head of Trade and Customs, KPMG International and Partner, KPMG LLP in the US



Perspectiva

A perspectiva de curto prazo para o comércio exterior pode parecer sombria porque a economia mundial não vai bem e o momento é de grande incerteza. Mas por trás desse cenário, há importantes detalhes relativos às operações comerciais e oportunidades esperando para serem aproveitadas. O período prolongado de baixo crescimento econômico na Europa e a transformação econômica da China são considerados os principais determinantes da atual situação macroeconômica, como deveriam. O comércio internacional não apenas se desacelerou. De fato, o crescimento parou. E essas tendências são indiscutivelmente responsáveis por grande parte do retrocesso. As companhias não têm controle sobre os fundamentos macroeconômicos que delineiam seus setores. Elas podem, no entanto, controlar a abordagem operacional e tornar suas atividades de comércio exterior mais eficientes. E eficiência, para as equipes de comércio exterior, tem um significado diferente. Em primeiro lugar, significa automatizar tarefas manuais, utilizar devidamente os acordos de livre comércio, reduzir a complexidade do processo de classificação e alinhar o preço de transferência e a avaliação alfandegária. Além disso, significa criar um ambiente onde o compliance em comércio exterior seja estratégico e proporcione eficiências de custos por meio do uso de regimes aduaneiros especiais, acordos de livre comércio, programas de Operador Econômico Autorizado (OEA) e novas estruturas para supply chain.

O comércio exterior não pode ser uma função isolada e fragmentada. No contexto de crescimento lento, a eficiência nas áreas operacionais do comércio exterior é extremamente importante. A centralização da função de gestão de comércio exterior é, em muitos casos, o elo perdido que impulsionaria essas eficiências. A centralização pode ajudar as equipes de comércio exterior a alcançarem o objetivo fundamental e sempre desafiador de fazer mais com menos. Há motivos para otimismo. A função de comércio exterior está se tornando prioridade para o alto escalão das empresas. A obtenção dos recursos necessários para melhorias da gestão de comércio exterio (GTM), incluindo tecnologia, é uma barreira para as equipes de comércio exterior, mas com a visibilidade da direção sobre os êxitos, mesmo os mais modestos, e a estratégia de longo prazo, esses profissionais enfrentarão menos dificuldades para conseguir esse apoio. Saber que a única constante no comércio internacional é a mudança — mais regulamentos e mercados em evolução, novos padrões de consumo e cadeias de supply chain complexas — acelera esse processo. Os investimentos realizados agora em centralização e automatização de processos oferecerão retorno substancial para as organizações. Nossa visão é que a centralização dos processos de comércio exterior aumentará em ritmo modesto e, para que esses esforços realmente impulsionem eficiências, as equipes de comércio exterior precisarão apresentar desempenho de alto nível.

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