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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DÉBORA CRISTINE SIMON
ANÁLISE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO NA PERCEPÇÃO DOS USUÁRIOS: O CASO DO
CENTRO AUDITIVO TELEX S.A
BIGUAÇU
2006
1
DÉBORA CRISTINE SIMON
ANÁLISE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO NA PERCEPÇÃO DOS USUÁRIOS: O CASO DO
CENTRO AUDITIVO TELEX S.A
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador:
Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello
BIGUAÇU
2006
2
DÉBORA CRISTINE SIMON
ANÁLISE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO NA PERCEPÇÃO DOS USUÁRIOS: O CASO DO
CENTRO AUDITIVO TELEX S.A
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Marketing
Biguaçu, 27 de junho de 2006.
Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador
Prof. M.Eng. Sérgio Dias Ribeiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. Dr. Valmir Emil Hoffmann
UNIVALI - CE de Biguaçu
3
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos meus
pais Ivo e Rejane, e minha irmã Fernanda que mesmo
estando longe acompanharam e participaram de cada etapa,
aos meus sogros que sempre estiveram presentes, ao meu
noivo que incentivou o meu estudo e a todos os familiares e
amigos que de certa forma estiveram presente nesta fase de
minha vida.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente quero agradecer a Deus.
Aos meus amigos e colegas de turma Antoniella, Cláudio, Everson, Renata,
Sandra e Silvano pela amizade, apoio, dedicação, coleguismo e companheirismo
demonstrados durante todo o Curso.
Ao Centro Auditivo Telex, na pessoa da Gerente Sra.Adriana A. Giora que
concordou em realizar esta monografia e as ex-colegas de trabalho Cristina,
Kátia, Luana e Nikeli que aceitaram participar e ajudaram na realização desta, me
apoiando em tudo que precisei e valorizando o meu trabalho.
Ao orientador Prof.Dr.Rodrigo Bandeira de Mello pela prontidão que
sempre me atendeu, sua dedicação e inestimável orientação, além da amizade e
carinho presente durante todo o desenvolvimento deste trabalho.
A todos os professores do curso de administração da UNIVALI, pelo
conhecimento transmitido, que com certeza sempre serão lembrados na vida
profissional, pela amizade, carinho e incentivo demonstrado.
A Profa. M.Sc. Maria Albertina S. Bonin responsável pelo estágio
supervisionado do curso de graduação em administração da UNIVALI, pela
atenção e disposição em ajudar sempre com carinho.
À secretária do curso de graduação em administração da UNIVALI, Tânia
Regina Gonçalves Campos, pela força e carinho demonstrado, além da sua
atenção e presteza no atendimento.
Agradeço a todos os colegas e amigos que de alguma forma, ofereceram
sugestões e comentários para o enriquecimento desse trabalho.
Aos meus familiares pelo amor que nos une e por estarem sempre ao meu
lado, vibrando com minhas conquistas, ajudando nos momentos de dúvidas.
Especialmente ao meu noivo Silvano que sempre esteve ao meu lado para
apoiar, incentivar e tranqüilizar nos momentos mais difíceis, pelo carinho e força
que juntos tivemos para concluir mais um objetivo de nossas vidas.
Meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que contribuíram para a
minha formação e realização deste trabalho.
5
RESUMO
SIMON, Débora Cristine. Análise do sistema de informação de marketing de relacionamento na percepção dos usuários: o caso do Centro Auditivo Telex S.A. 2006. 57 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2006. Este estudo objetivou analisar o papel do sistema de informação de marketing de relacionamento do Centro Auditivo Telex na percepção dos usuários, bem como a resistência apresentada. Estes aspectos foram analisados no âmbito desta empresa, que é uma multinacional com vários anos de experiência no que se refere ao atendimento ao cliente e também a utilização e desenvolvimento de sistemas de informação. Para identificar as diferentes percepções dos usuários, os pontos positivos e negativos do sistema de informação e as principais resistências à mudança foi realizado uma pesquisa qualitativa, com entrevistas semi-estruturadas, com a abordagem direcionada à implantação do software de CRM. As transcrições das entrevistas foram relacionadas com o material pesquisado, identificando a presença de resistência por parte dos usuários, focando a falta de treinamento e desempenho do sistema. Com isto, se percebeu que a implantação do CRM foi falha, devido à falta de um planejamento adequado por parte da empresa na implantação deste software. Palavras–chave: marketing de relacionamento; resistência à mudança; sistemas de informação.
6
ABSTRACT
SIMON, Débora Cristine. Análise do sistema de informação de marketing de relacionamento na percepção dos usuários: o caso do Centro Auditivo Telex S.A. 2006. 57 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2006. This study aimed at to analyze the paper of the system of information of marketing of relationship of the Centro Auditivo Telex in the users' perception, as well as the presented resistance. These aspects were analyzed in the extent of this company, that is a multinational with several years of experience in what refers to the service to the customer and also the use and system development of information. To identify the users' different perceptions, the positive and negative points of the system of information and the main resistances to the change a qualitative research it was accomplished, with semi-structured interviews, with the approach addressed to the implantation of the software of CRM. The transcriptions of the interviews were related with the researched material, identifying the resistance presence on the part of the users, focusing the training lack and acting of the system. With this, it was noticed that the implantation of CRM was defective, due to the lack of an appropriate planning on the part of the company in the implantation of this software. Key-Word: relationship marketing; resistance to the change; information systems.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Atividade do sistema de Informação: entrada, processamento e
saída......................................................................................................................19
Figura 2 – Análise do campo de forças.................................................................31
Figura 3 – Diferentes Percepções de CRM...........................................................47
Quadro 1 – Evolução das definições de marketing................................................15
Quadro 2 – Resumo dos principais fatores de avaliação de hardware..................24
Quadro 3 – Resumo dos fatores de avaliação de Software...................................25
Quadro 4 – Comportamentos possíveis diante de uma mudança ........................35
Quadro 5 – Dados dos entrevistados.....................................................................38
Quadro 6 – Roteiro para entrevistas......................................................................39
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
C.A.TELEX – Centro Auditivo Telex
CRM – Customer Relationship Management
SI – Sistema de Informação
HW – Hardware
SW - Software
9
SUMÁRIO
RESUMO ..............................................................................................................5
ABSTRACT ..........................................................................................................6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...................................................................................7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...............................................................8
1. INTRODUÇÃO............................................................................................10
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................11
1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................11
1.1.2 Objetivos Específicos...............................................................................11
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................14
2.1 MARKETING...............................................................................................14
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO ......................................................16
2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO...................................................................18
2.4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .............................................................19
2.4.1 Implantação do Sistema CRM..................................................................21
2.4.2 Avaliação do Sistema CRM ......................................................................22
2.5 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – CRM.................................................................................................24
2.6 AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO NA VISÃO DO USUÁRIO 25
2.6.1 Mudança Organizacional..........................................................................26
2.6.2 Resistência à Mudança.............................................................................29
3 METODOLOGIA.........................................................................................37
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA...............................................................37
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...................................................................37
3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................38
3.4 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...............................................................39
4 O CASO DO CENTRO AUDITIVO TELEX S.A..........................................40
4.1 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................40
4.1.1 Diferentes Percepções dos Usuários......................................................40
4.2 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS....................................................47
5 CONCLUSÃO.............................................................................................52
REFERÊNCIAS ..................................................................................................55
10
1. INTRODUÇÃO
O marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação e
criação de novos valores com os clientes através do compartilhamento de seus
benefícios durante toda a parceria. A tecnologia tem sido a grande facilitadora das
interações entre clientes e empresas por adicionar velocidade e capacidade ao
processo do contato. O marketing de relacionamento foi desenvolvido, em parte,
pelas redes de relacionamentos que reconhecem que a competição global ocorre
entre as redes relacionais das empresas (GORDON, 2000).
Para obter um bom relacionamento com os seus clientes, a empresa
precisa ter conhecimento e informações sobre os objetivos, opiniões,
necessidades e desejos destes, respeitando-os e tendo sempre estes dados
como “norteadores” para as suas ações. As reclamações dos clientes, quando
conhecidas e solucionadas, podem tornar-se pontos fortes para melhorar a
relação entre empresa e cliente, pois é mais difícil e caro reconquistar um cliente
do que prospectar um novo, lembra Kotler (2003).
O Centro Auditivo Telex S. A. encontra-se no mercado brasileiro há mais
de 50 anos, sendo que no ano de 2000 a empresa dinamarquesa Oticon assumiu
o controle acionário da empresa. Desde então, se tornou uma empresa
multinacional, do grupo William Demant, que foi fundada em 1904 por Hans
Demant e hoje está presente em mais de cem países. A Oticon continua sempre
inovando para conseguir atingir a excelência em tecnologia, funcionalidade e
design de seus aparelhos auditivos, empregando alto investimento em pesquisa,
treinamento e qualidade, pois sua missão é “ajudar todos os que sofrem de perda
auditiva a ter a qualidade de vida que desejam, com a audição que têm”. No
estado de Santa Catarina há uma filial situada no Centro de Florianópolis, que
possui como público alvo pessoas de todo o Estado, que chega até o mesmo por
indicação de amigos, encaminhamento médico, mala direta ou tele marketing.
Analisar os interesses, atitudes e opiniões dos clientes tornam-se uma tarefa
difícil, mas esta análise pode gerar informações e indicar caminhos que podem
dar um rumo na solução dos problemas empresariais. Com isto, é preciso
encantá-los e surpreendê-los, pois os desafios de sobrevivência no mercado atual
exigem das empresas uma busca constante de idéias novas para enfrentar um
11
mercado de rápidas transformações, onde as velhas maneiras não funcionam
mais.
A implantação de um sistema de marketing de relacionamento proporcionará à
empresa um processo efetivo que encontrará clientes, manterá comunicação com
eles, o conhecerá, assegurará o que buscam na organização para retê-los no
longo prazo. O CRM – Customer Relationship Management – é baseado na
premissa de que os clientes precisam receber atenção, ser monitorados,
conhecer seus problemas e estar pronto para atendê-lo com informações corretas
e atualizadas.
Face aos fatos apresentados, coloca-se em questão a seguinte pergunta
norteadora: como os usuários do sistema de marketing de relacionamento do
Centro Auditivo Telex S.A – filial Florianópolis percebem o software de CRM?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Analisar o papel do Sistema de Informação de Marketing de
Relacionamento no trabalho dos usuários do Centro Auditivo Telex.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Comparar a percepção dos diferentes tipos de usuários;
• Identificar os pontos positivos e negativos do Sistema de Informação no
trabalho dos usuários;
• Identificar as principais resistências à mudança.
12
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O Centro Auditivo Telex foi fundado em 30 de Janeiro de 1948 e após
diversas administrações, em janeiro de 2000, a Oticon – empresa dinamarquesa -
assumiu o controle acionário da empresa. A Oticon foi fundada em 1904, por
Hans Demant, cuja esposa possuía uma perda auditiva severa. Após a morte de
Hans, em 1910, seu filho William assumiu os negócios, que se espalhou pelo
mundo e hoje está presente em mais de 100 países.
A Oticon criou uma cultura empresarial que a posicionou como uma
empresa de ponta em todo o mundo. Passado um século, a Oticon continua
sempre inovando para conseguir atingir a excelência em tecnologia,
funcionalidade e design de seus aparelhos auditivos, empregando alto
investimento em pesquisa, treinamento e qualidade.
A Oticon patrocina um programa de cuidados com a audição de crianças –
OtiKids, que foi criado para dar suporte, de muitas maneiras, às crianças com
perda auditiva e aos seus pais, disponibilizando as informações mais relevantes e
recentes sobre todos os aspectos da convivência com a perda auditiva.
O Centro Auditivo Telex oferece uma avaliação auditiva, sem conclusão
diagnóstica, a ser realizada em crianças, jovens e adultos, nas suas diversas
lojas, sem custo algum. A avaliação é realizada por um fonoaudiólogo capacitado
a este exame e a esclarecer dúvidas.
Após a venda de um aparelho, o fonoaudiólogo acompanha o paciente,
marcando retorno para ajustes e revisões, e se necessário há laboratório técnico
para serviços de assistência técnica. Além disto, o cliente possui um
acompanhamento por tempo indeterminado em qualquer loja da rede.
O Centro Auditivo Telex – filial Florianópolis atua há mais de 30 anos no
mercado, sendo sua estrutura funcional composta por uma fonoaudióloga, uma
assistente administrativo, uma gerente de área e uma estagiária de
fonoaudiologia.
A captação dos clientes é feita através de tele marketing, anúncio em
jornal, panfletagem, indicação de médicos, amigos e familiares. As possibilidades
de pagamento são variadas, dando oportunidade a todos que tem esta
necessidade.
13
Devido à necessidade de acompanhar a “vida” do cliente e obter
informações de potenciais clientes implantou-se na Empresa um sistema de
relacionamento com o cliente, a fim de obter informações fidedignas para investir
na busca de novos clientes e manter os clientes já existentes, pois hoje não é
levada em consideração a qualidade do produto e do atendimento, muitos
procuram por um conjunto: qualidade, bom atendimento e preço.
1.3 JUSTIFICATIVA
A realização deste projeto será importante para analisar os objetivos a
serem atingidos com a implantação do software, mensurar os indicadores e
avaliar a eficiência do Sistema de Marketing de Relacionamento implantado no
Centro Auditivo Telex S.A – filial Florianópolis, bem como identificar as principais
resistências a mudança. Este projeto também proporcionará ao pesquisador
melhor conhecimento na área de marketing de relacionamento e sistemas de
informação, assim como desenvolver um projeto, colocando em prática o que foi
ensinado na teoria.
O momento para a realização do mesmo é oportuno, tendo em vista que a
implantação do software ocorreu em setembro de 2005, precisando passar por
ajustes de acordo com as necessidades que vão surgindo, assim como identificar
e avaliar o papel do Sistema de Informação no trabalho dos usuários. Analisar a
percepção dos usuários no processo de implantação de uma tecnologia é
importante para avaliar a eficiência desta implantação, bem como a aceitação do
mesmo, tendo em vista que poucos autores abordam a percepção dos usuários.
O tempo de um ano para a realização deste projeto é viável, tendo em vista
que a empresa tem interesse em disponibilizar as informações, que serão
fornecidas por funcionários, além da pesquisa em livros, artigos, revistas e
internet. Sendo assim, os custos serão baixos e o que exigirá mais será
dedicação à pesquisa.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para avaliar o papel do sistema de informação no trabalho dos usuários do
Centro Auditivo Telex é necessário estudar alguns conceitos fundamentais na
área de Marketing e sistemas como: marketing, marketing de relacionamento,
sistemas de informação, sistema de gerenciamento do relacionamento com o
cliente (CRM), avaliação do software CRM, mudança organizacional e resistência
à mudança.
2.1 MARKETING
O termo marketing vem sendo pesquisado por muitos estudiosos desde o
século passado e novas definições e compreensões vêm sendo apresentadas a
fim de direcionar as organizações a um relacionamento objetivo com seus
potenciais e atuais clientes para encurtar distâncias e maximizar seus resultados.
Kotler (1992, p.42) conceitua marketing como a tarefa primordial de uma
organização a fim de determinar as necessidades, desejos e valores de um
mercado, além de promover a satisfação de forma efetiva e eficiente a seus
clientes.
Em outra perspectiva, Giuliani (2003, p.9) entende marketing como um
“conjunto de esforços criativos e táticos que devem ser utilizados para
adaptarmos o produto ou serviço do mercado, às mudanças ocorridas no
macroambiente, com o foco de conservar e tornar leal o cliente”. O autor também
enfatiza que muitas vezes o marketing é confundido com comunicação,
propaganda, vendas ou pesquisa de mercado. Contudo, o marketing ocorre
quando há troca de um bem, produto ou serviço, ou seja, a troca é o desejo de
alguém obter um produto, em contrapartida, oferece um outro objeto (dinheiro,
bens ou serviço).
Levitt (1960 apud KOTLER, 1992, p.42) enfatiza que
a venda enfoca as necessidades do vendedor; o marketing, as necessidades do comprador. A venda está preocupada com as necessidades do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o marketing, com a idéia de satisfazer às necessidades do cliente por
15
meio do produto e toda a gama de coisas associadas com a criação, a entrega e o consumo final.
Fischer et al. (2000, p.28) atribuem dois conceitos para marketing: o
primeiro como um conjunto de instrumentos que contribuiu para aumentar a
produtividade e rentabilidade das empresas e o segundo, desenvolvido mais
atualmente, como algo mais amplo, que busca a realização de trocas no meio
ambiente, conciliando as necessidades do cliente com as da empresa.
Cides (1997, p.10) enfatiza que “marketing é o conjunto das atividades que
fazem com que sua empresa venda mais e com maior lucratividade”. Destaca
ainda que por a palavra marketing possuir muitas definições não é levada a sério,
podendo haver muitos charlatões que utilizam o marketing para se promoverem,
fazer fama e até ganhar prêmios à custa do empresário que o contratou. Cides
(1997, p.1) ainda salienta que há um enorme universo para as empresas
praticarem marketing, desde o atendimento do telefone, organização do ambiente
de trabalho, conhecimento dos produtos, folhetos e placas nítidas até conhecer
quem é seu cliente, se está sendo bem atendido ou não.
Em perspectiva similar, Sandhusen (2000, p.8) apresenta outro conceito:
“marketing é um processo de planejar a concepção, o preço, a promoção e a
distribuição de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos
individuais e organizacionais”.
Muitos conceitos foram desenvolvidos e Cobra (1997, p.27) apresenta um
quadro com a evolução das definições de marketing.
Autor Ano Definição de marketing 1.American Marketing Association
1960
“O desempenho das atividades de negócio que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador”.
2.Ohio State university
1965
“O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços”.
3. Kotler e Sidnei Levy
1969
“O conceito de marketing deveria abranger também as instituições não lucrativas”.
4. William Lazer 1969
“O marketing deveria reconhecer as dimensões societais, isto é, levar em conta as mudanças verificadas nas relações sociais”.
5. David Luck 1969
“O marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações de mercado”.
16
6. Kotler e Gerald Zatman
1969
“A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.
7. Robert Bartis 1974
“Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reapareça em breve com outro nome”.
8.Robert Haas 1978
“É o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda”.
9. Robert Hass 1978
MARKETING INDUSTRIAL – “É o processo de descoberta e interpretação das necessidades, desejos e expectativas do consumidor industrial e das exigências para as especificações do produto e serviço e continuar através de efetiva promoção, distribuição, assistência pós-venda a convencer mais e mais clientes a usarem e a continuarem usando esses produtos e serviços”.
10. Philip Kotler 1997
É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações.
Quadro1: Evolução das definições de marketing Fonte:Cobra (1997).
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Este tipo de marketing busca continuamente a identificação e criação de
valores para seus clientes, satisfazendo suas necessidades e de forma
competitiva atingindo os objetivos da organização. Desta forma, aumenta-se a
lealdade e incrementam-se as vendas de determinados clientes (GORDON, 2000,
P.31).
Vavra (1993) afirma que o marketing de relacionamento requer um
compromisso organizacional para fornecer produtos e serviços com qualidade,
além de interagir com os clientes, oferecendo um tratamento diferenciado e
conquistando-os a cada dia.
Na perspectiva de Mackena (1992, p.4) o marketing de relacionamento
enfatiza a interatividade, conectividade e criatividade, dedicando-se assim à seus
clientes e formas de como ganhar seus concorrentes, pois não há mais fidelidade
a uma empresa ou marca, com isto é necessário “integrar o cliente à empresa,
como forma de criar e manter uma relação entre a empresa e o cliente”. O
marketing de relacionamento deve envolver a captura, mensuração e monitoração
das atividades de compra dos consumidores e potenciais, lembrando que os
17
clientes não são iguais e por isso deve haver um empenho dos colaboradores na
aplicação das medidas cabíveis.
Correa, Ferreira e Filho (2004) afirmam que o marketing de relacionamento
consiste em um processo contínuo de construção de alianças de longo prazo com
os clientes, objetivando fornecer qualidade, adaptado às necessidades
individuais, entendimento e sofisticação de suas necessidades e parcerias nos
serviços. Também salientam que o Marketing de Relacionamentos se difere do
Marketing propriamente dito, devido à forma de agir centrando-se no
relacionamento com clientes, com visão de continuidade e de longo prazo,
deixando de ser uma função de como fazer negócios.
Em perspectiva similar, Gordon (2000, p.42) salienta a importância de
mostrar as diferenças entre o marketing geral e o marketing de relacionamento, o
primeiro está relacionado com o objetivo de atingir os segmentos, estando voltado
para a concorrência, e o segundo de criar valores para clientes individuais.
Kotler (1994, p.57) simplifica marketing de relacionamento como uma
“tarefa de criar forte lealdade dos consumidores”. Caracterizando a função
sintética do assunto que é utilizada por pesquisadores da área.
De acordo com Mckenna (1992. p, 40) "marketing é desenvolver e manter
relações com a infra-estrutura e com os clientes. É integrar os clientes no projeto,
desenvolvimento, produção e processo de vendas da empresa". O cliente é quem
deverá ter a percepção quanto ao marketing que a empresa está oferecendo,
sendo que este está voltado para a relação com o cliente e a empresa.
Gordon (2000, p.41) procura esclarecer o conceito de marketing de
relacionamento defendendo que este “oferece aos profissionais de marketing
oportunidades para romper limites e criar novos valores para sua empresa, seus
clientes e acionistas”.
Na mesma linha, Churchill e Peter (2000, p.10) mencionam que o
marketing voltado para o valor tem alguns princípios básicos sobre o cliente, em
especial é que “o marketing voltado para o valor tem o cliente como foco principal
do negócio. Isso significa que os profissionais de marketing devem reconhecer
que as trocas com clientes são a vida das organizações". Isso quer dizer que as
empresas devem conhecer os seus clientes, saber o que eles pensam, sentem e
como compram e utilizam serviços.
18
O marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação e
criação de novos valores com os clientes através do compartilhamento de seus
benefícios durante toda a parceria. Esse processo envolve compreensão,
concentração e administração de uma grande colaboração entre fornecedores e
organização, ou seja, o planejamento a partir do cliente. A tecnologia tem sido a
grande facilitadora das interações entre clientes e empresas por adicionar
velocidade e capacidade ao processo do contato. O marketing de relacionamento
foi desenvolvido, em parte, pelas redes de relacionamentos que reconhecem que
a competição global ocorre entre as redes relacionais das empresas (GORDON,
2000).
2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Cruz (1998) define que sistema é a disposição de um todo, que de forma
coordenada formam uma estrutura organizada com a finalidade de executar uma
ou mais atividades. Seguindo este raciocínio pode-se considerar a organização
como um sistema composto de vários subsistemas que correspondem às suas
atividades isoladas. O sistema de informação gerencial resulta da integração dos
subsistemas empresariais.
Stair (1998) destaca que para que se possa obter um bom resultado de um
sistema informatizado é importante que se tenha conhecimento da organização
em suas dimensões em termos de organização de pessoas, assim como
dimensões técnicas.
De acordo com Laudon (1999), um sistema de informação pode ser definido
como um conjunto de componentes inter-relacionados que desempenham as
funções de coletar, recuperar, processar e distribuir informações com a finalidade
de facilitar o planejamento, controle, coordenação, análise e processo decisório
em empresas e outras organizações, transformando a informação em uma forma
utilizável para a coordenação de fluxo de trabalho. Os sistemas de informação
contêm informações sobe pessoas, lugares e coisas do interesse, no ambiente
interno e externo da organização.
Em perspectiva similar Stair (1998) define sistema de informação como um
conjunto de elementos que estão relacionados uns com os outros, a fim de
coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação, servindo como
19
uma ferramenta de auxílio às decisões, tanto a nível gerencial quanto em nível de
processos, sendo que os sistemas fazem isto a partir da entrada, processamento
e saída de informações, conforme figura 1.
Figura 1: Atividade do Sistema de Informação: Entrada, Processamento e Saída. Fonte: Stair (1999, p.4)
A tomada de decisão sobre assuntos como planos de marketing, relações
internacionais ou mesmo decisões financeiras não seriam possíveis de serem
tomadas sem as ferramentas dos sistemas de informação. Existem inúmeras
maneiras de se utilizar a tecnologia da informação ou sistemas de informação
para auxilio dos negócios, para isto é preciso que haja um entendimento desta
ferramenta a ser utilizada e quais os objetivos que a organização almeja a partir
desta ferramenta gerencial (O´BRIEN, 2001).
O sistema de informação não age somente com termos de computadores, ele
integra a organização e é um produto de três componentes: tecnologia,
organização e pessoas.
2.4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação veio para aprimorar e inovar as ferramentas de
trabalho das organizações tornando mais ágil e seguro as formas de
planejamento estratégico, fabricação de produtos e serviços, deixando o cliente
mais próximo da organização (DORNELAS e XAVIER, 2004).
Ambiente
Organização
Entrada Processamento Saída
Realimentação
20
Antes de uma organização implantar o CRM é necessário mudar a cultura
e o processo de “venda” para um modelo de “serviço ao cliente” a fim de que haja
satisfação e não fracasso por parte das organizações (BROOKER, 2002).
De acordo com O´Brien (2001) quando uma organização sente a
necessidade de definir seus problemas, oportunidades e desenvolver soluções ela
utiliza uma abordagem sistêmica que envolve atividades intra-relacionadas como
identificar e definir um problema ou oportunidade; desenvolver e avaliar soluções
sistêmicas alternativas; escolher a solução de sistemas escolhida; implantar e
avaliar o sucesso do sistema projetado. A aplicação desta abordagem sistêmica é
chamada de desenvolvimento de sistema de informação ou desenvolvimento de
aplicações. O processo de desenvolvimento de sistema de informação é
desenvolvido por especialistas com base em uma análise de requisitos de
informações de uma organização além de seguir etapas conhecidas como ciclo
de desenvolvimento de sistemas que são: investigação, análise, projeto,
implantação e manutenção.
A análise de um sistema é um estudo detalhado sobre as necessidades de
informação do usuário final que serão utilizados com base para desenvolvimento
de um novo sistema. Antes da implantação do novo sistema é desenvolvido testes
de modelos que são conhecidos como prototipagem ou protótipo, que torna mais
fácil para os analistas de sistema o processo de desenvolvimento, principalmente
para projetos nos quais os requisitos do usuário final são difíceis de definir. Este
sistema protótipo é repetidamente refinado até que seja aceitável (O´BRIEN,
p.332).
Cabe evidenciar que a tecnologia bem aplicada devolve ao cliente o
verdadeiro significado da sua existência, porém mal aplicado pode bloquear o seu
acesso aos negócios da empresa, que hoje busca na tecnologia benefícios
ligados à computação e à comunicação dentro da empresa e entre empresa e
cliente (GORDON, 2000, P.197).
Na perspectiva de O´Brien (2001, p.339-342) a implantação de novas
tecnologias gera mudanças organizacionais devido ao envolvimento e
compromisso que é exigido, porém há resistência das pessoas, que devem ser
educadas e treinadas para participarem desta mudança. O envolvimento do
usuário final nas mudanças organizacionais e no desenvolvimento de novos
21
Sistemas de Informação (SI) é muito importante na redução de potencial de
resistência do usuário final.
2.4.1 Implantação do Sistema CRM
O processo de implantação de um sistema é difícil e demorado, porém é
decisivo na garantia do processo de qualquer sistema recém desenvolvido. As
etapas de implantação de um novo sistema abordadas por O´Brien (2001, p.343-
351) são:
• Aquisição de HW, SW e serviços;
• Desenvolvimento ou modificação de software;
• Treinamento do usuário final;
• Documentação do sistema;
• Conservação: paralela, piloto, em etapas e direta.
O autor ainda destaca outras atividades de implantação que são fundamentais
para o sucesso de um novo sistema:
• Testes – envolve teste de dispositivos de hardware, teste e depuração de
programas de computador e teste de procedimentos de processamento de
informação; simulam todas as condições que podem surgir durante o
processamento; os testes de programa ocorrem dos níveis superiores para os
inferiores até que o programa inteiro seja testado como uma unidade;
protótipos de telas, relatórios e outras saídas devem ser analisados pelo
usuário final para detecção de erros possíveis.
• Documentação – incluem manuais de procedimentos operacionais e amostras
de telas de exibição, formulários e relatórios de entrada de dados; funciona
como método de comunicação entre as pessoas responsáveis pelo
desenvolvimento, implantação e manutenção de um sistema computadorizado;
importante no diagnóstico de erros e realização de mudanças.
• Treinamento – pessoal de SI deve constatar se usuário final é capacitado para
operar o sistema ou a sua implantação fracassará; pode envolver atividades
de entrada de dados ou todos os aspectos do uso adequado do novo sistema;
devem-se educar os gerentes e usuários no modo como a nova tecnologia
afeta as operações e administração da empresa.
22
• Métodos de conversão: como a implantação de um novo sistema é uma tarefa
difícil, os métodos de conversão podem suavizar o impacto da introdução de
novas tecnologias da informação em uma organização. As conversões podem
ser feitas das seguintes formas:
- Paralela – tanto o velho como o novo sistema opera até passar completamente
para o novo. As operações e resultados de ambos os sistemas são comparados e
avaliados, os erros identificados e corrigidos;
- Piloto – um departamento ou outro estabelecimento serve como local de teste,
até que os criadores do sistema sintam que ele pode ser implantado em toda
organização;
- Por etapas – partes da nova aplicação ou somente alguns departamentos,
agencias ou fabricas são convertidos de cada vez. Permite uma conversão
gradual dentro da organização.
- Direta – o novo sistema passa a ser único em determinado momento.
• Manutenção de SI – é a monitoração, avaliação e modificação de sistemas de
informação em uso para concretização de melhorias desejáveis ou
necessárias.
2.4.2 Avaliação do Sistema CRM
A avaliação de Hardware e Software se dá através de demonstração ou
informações e avaliações detalhadas das especificações ou ainda através de
informações de fabricantes e fornecedores. Os fatores de avaliação do Hardware
apresentados por O´Brien (2001, p.345) são:
DESEMPENHO
Qual é sua velocidade, capacidade e processamento?
CUSTO
Qual o preço de seu aluguel ou compra? Qual será o seu custo de operação e manutenção?
CONFIABILIDADE
Qual o risco de defeito e seus requisitos e manutenção?
Qual o seu controle de erros e dispositivos de diagnóstico?
DISPONIBILIDADE
Qual a data de entrega da empresa?
COMPATIBILIDADE
Ele é compatível com tipos de HW e SW existentes e/ou fornecidos por fornecedores concorrentes?
23
MODULARIDADE
Ele pode ser expandido e atualizado pela aquisição de unidades modulares add-on (dispositivos de extensão)?
TECNOLOGIA
Em que ano está o ciclo de vida do produto? Ele utiliza uma tecnologia nova não testada ou corre o risco de obsolescência?
ERGONOMIA
Ele foi projetado levando em consideração fatores ergonômicos, tendo em vista o usuário? Ele é amigável ao usuário, projetando para ser seguro, confortável e fácil de usar?
CONECTIVIDADE
Ele pode ser facilmente conectado a redes remotas e redes locais de diferentes tipos de computadores e periféricos?
ADAPTABILIDADE
Ele consegue lidar com as demandas de processamento de uma ampla gama de usuários finais, transações, consultas e outros requisitos de processamento de informações?
SOFTWARE
Existe software de sistema e aplicações que possam utilizar melhor este hardware?
SUPORTE
Existe disponibilidade dos serviços necessários para o seu suporte e manutenção?
Quadro 2: Resumo dos principais fatores de avaliação de hardware. Fonte:O´Brien (2001).
A avaliação do software é realizada através de fatores similares aos utilizados
para avaliar o hardware como: desempenho, custo, confiabilidade,
disponibilidade, compatibilidade, maturidade, tecnologia, ergonomia e suporte,
porém devem ser considerados outros fatores para avaliar o Software conforme
quadro 3:
EFICIÊNCIA
O software constitui um sistema bem-desenvolvido de instrução de computador ou objetos que não utiliza muita capacidade de memória ou tempo da CPU?
FLEXIBILIDADE
Ele consegue lidar facilmente com tarefas de processamento sem precisar de grande modificação?
SEGURANÇA
Ele fornece procedimentos de controle para erros, defeitos e uso inadequado?
CONECTIVIDADE
Ele é habilitado para rede de forma a poder acessar facilmente a Internet, intranets, extranets e outras redes de modo autônomo, ou por meio de operação com navegadores ou outro software de rede?
LINGUAGEM
Ele é escrito em uma linguagem de programação que seja utilizado por nossos próprios programadores?
DOCUMENTAÇÃO
O software é bem documentado? Ele inclui instruções úteis ao usuário?
HARDWARE
O hardware existente possui as características exigidas para utilizar da melhor forma este software?
24
OUTROS FATORES Quais são suas características de desempenho, custo, confiabilidade, disponibilidade, compatibilidade, modularidade, tecnologia, ergonomia, adaptabilidade e suporte?
Quadro 3: Resumo de fatores de avaliação de software Fonte:O´Brien (2001).
Após a implantação do SI é necessário haver monitoração, avaliação ou
modificações em busca de melhorias desejáveis ou necessárias, pois como o
sistema é novo há erros e estes indicam as áreas que podem ser melhorado. A
revisão pós-implantação garante uma revisão do sistema para certificar-se que
ele esteja operando corretamente e atingindo seus objetivos, além de detectar
potenciais problemas ou mudanças necessárias (O´BRIEN, 2001).
2.5 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE – CRM
Lopes (2001) sintetiza CRM como uma estratégia geradora de diferencial
competitivo pelo relacionamento de clientes através da tecnologia da informação,
atitude empresarial e por processos de negócio. Este sistema permite coletar
dados, focalizando o relacionamento com o cliente, seja ele adaptação ou de
implantações, de formas mais eficazes de relacionamento.
Na mesma perspectiva, Dornelas e Xavier (2004) sustentam que o objetivo
do CRM é “fornecer os elementos informacionais, funcionais e de projeção, tal
que possibilite ao gerente um comportamento pró-ativo e adequado a explorar as
potencialidades do cliente”. Os autores ainda identificam que o uso do CRM
apresenta vantagens como: consolidação e centralização das informações que
por si viabilizam uma abordagem única do cliente.
Em perspectiva similar, Swift (2001, p.12) sustenta que CRM é uma
“abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos
clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a
retenção, a lealdade e a lucratividade”.
Na perspectiva de Jackson (2001) empresas centradas no cliente focam
na relação de quem são os clientes, quais seus requerimentos, que negociação
facilita a satisfação mútua, como a empresa suporta os comprometimentos e
como criam um relacionamento lucrativo e duradouro. Em relação à liderança e a
25
cultura é necessário ultrapassar barreiras tais como capacitação,
responsabilidade, feedback, aprendizagem e confiança.
Serlift (apud MAZZON, NOGUEIRA e TERRA, 2004) afirma que para
implantar um sistema CRM é preciso definir quem são seus clientes e potenciais,
para então definir suas estratégias, buscando encontrar, conhecer e manter seus
clientes num longo prazo. A utilização do CRM pode trazer vantagens como
minimização de custos para captar novos clientes, não precisando buscar grande
quantidade de clientes, mas sim aumentando a retenção e lealdade do cliente,
reduzindo o custo de vendas, possibilitando maior facilidade de fazer cross-selling
e up-sellinng.
Paulo Araújo (apud ASELF, 2001) enfatiza que os clientes possuem
valores diferentes, com isto as empresas precisam definir o que tem mais valor: o
cliente que compra e reclama do produto ou o que dá lucro para assim
desenvolver um processo de fidelização. As informações obtidas pela
sistematização de informações personalizadas sobre cada cliente possibilitam dar
respostas individuais a cada um destes. A utilização da mídia eletrônica integra os
processos de CRM, servindo o cliente a um custo mais baixo, podendo este canal
de marketing de relacionamento ser desenvolvido ou personalizado para cada
cliente.
De acordo com Dornelas e Xavier (2004) o sistema de CRM (Customer
Relationship Management), avalia a melhora na relação com o cliente,
identificando novos perfis de atuação para os gerentes e também vantagens
associadas ao uso desse sistema.
Em síntese, CRM usa a integração entre o marketing e a tecnologia da
informação no atendimento aos clientes, buscando um relacionamento estável,
duradouro e acima de tudo permitindo um conhecimento contínuo, uma
comunicação constante com os clientes, um aumento nas vendas e realizando
ações com objetivos de satisfazer e fidelizar clientes.
2.6 AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO NA VISÃO DO USUÁRIO
Um processo de mudança é algo que está diretamente ligado ao fator
humano (comportamento do indivíduo em relação às mudanças) e depende muito
da reação de cada um. Desta forma, Pereira (1999) afirma que o processo de
26
mudança é sempre de automudança, não é possível mudar uma pessoa se ela
não quiser, ou não se dispuser a isto. Este contexto de não aceitação pode ser
fator altamente relevante na manifestação da resistência à inovação ou mudança.
Hernandez e Caldas (2001) afirmam que as organizações costumavam
mudar esporadicamente quando necessidades reais e urgentes assim exigiam,
hoje em dia elas tendem a provocar sua transformação incessantemente. Para os
autores as organizações mudam para fazer frente à crescente competição, para
cumprir leis e regulamentos, introduzir novas tecnologias ou atender a variações
nas necessidades e expectativas de consumidores ou de parceiros.
A resistência é citada por diversos autores como um empecilho à
implantação de novas estratégias e muitas vezes trazem resultados negativos,
inclusive impedindo que mudanças necessárias sejam realizadas.
2.6.1 Mudança Organizacional
Mudança Organizacional tornou-se sinônimo de competitividade, pois se
apresenta como uma promessa futura de melhores resultados, de maior eficiência
e de satisfação pessoal (FEUERSCHUTTER, 1997). Porém, o alcance desse
futuro exige a passagem por caminhos difíceis, incertos e conflitivos (MOTTA,
1999).
O fenômeno da mudança organizacional há muito vem demandando estudos
e pesquisas dos cientistas e estudiosos das organizações. Conforme Wood Jr.
(1999), a dificuldade maior é construir um corpo coerente de idéias diante de um
universo teórico e prático multifacetado, que evolui de forma turbulenta, onde
correntes dominantes rapidamente dão lugar a novas abordagens.
Os administradores e os profissionais das empresas desde o mais simples
funcionário até o diretor têm que aprender a levar em consideração a mudança
como um fator sempre presente em seu ambiente de trabalho (MORGAN, 1996).
A necessidade de se adaptar às mudanças para enfrentar novos desafios, o
aumento da competição e da demanda dos clientes por produtos e serviços mais
personalizados está exigindo que as organizações recorram mais intensamente a
tecnologias modernas (ROBBINS, 2000).
A implantação de uma mudança necessita que o responsável esteja
comprometido, pois ela requer conhecimento, habilidades de desenvolvimento e
27
apoio para que não haja resistência ou que a resistência possa ser administrada,
evitando, de acordo com Oliveira (2001), resultados negativos como confiança
abalada e moral baixa.
A mudança organizacional é definida por Wood Jr. (1995) como “qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana
ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organização”. Contudo, Vilson (1995 apud MACIEL e NASCIMENTO,
2003), traz à tona um leque bastante amplo de visões e perspectivas, sendo um
dos temas mais discutidos nas organizações nos últimos tempos.
De acordo com Hernandes e Caldas (2001) ao implementar mudanças ou
inovações, as organizações, muitas vezes, têm de enfrentar resistências internas.
Da mesma forma, Motta (1999) afirma que a incapacidade de correr riscos ou de
contrapor-se aos hábitos estabelecidos são as justificativas mais constantes sobre
as desvantagens da mudança, ou seja, quando as pessoas não querem mudar,
fazem um grande esforço para mostrar a mudança como desnecessária.
Campos (1990 apud MACIEL e NASCIMENTO, 2003) afirma que a empresa
só permanece viva e forte na medida em que implanta melhorias significativas,
levando a níveis de desempenhos nunca antes experimentados. Desta forma, a
mudança corresponde a um novo padrão ou modificação dos existentes sem,
contudo, abandonar os aspectos relativos às rotinas, que certamente continuarão
existindo na organização. Neste sentido, não se pode negar ou apagar as
estruturas e processos vigentes, mas a partir das rotinas atuais, agregar
continuamente inovações e melhorias.
Em se tratando da mudança das pessoas, Morgan (1996) aborda quatro
tipos diferentes de postura frente à mudança. Segundo o autor há aquelas
pessoas que ignoram a mudança, se recusam a reconhecê-la ou não percebem a
amplitude e o ritmo da mudança. Há aquelas que defendem a idéia da
inevitabilidade da mudança, dizendo que tudo é vontade de Deus e nada pode ser
feito. Há aquelas que torcem as mãos, procurando atrasar o relógio dos
acontecimentos e aquelas, das quais ele próprio (Morgan) defensor, que querem
controlar a mudança dentro dos limites de sua área de ação. São os pragmáticos
que procuram planejar os efeitos da mudança, maximizando seus resultados.
A mudança organizacional é como qualquer alteração iniciada pela
administração na situação ou no ambiente de trabalho de um indivíduo (JUDSON,
28
1980). Uma organização deve ser entendida no seu processo de contínua
mutação, e não como simplesmente era concebida no passado, como um
organograma estático e com sistemas mecânicos cuidadosamente aperfeiçoados.
Uma organização deve ser vista como um conjunto orgânico composto de partes
inter-relacionadas, e interdependentes, significando que, qualquer mudança em
uma das variáveis, inevitavelmente causa efeito nas outras (FOGUEL, 1988).
Morgan (1996) considera que o desafio das organizações é o de atender às
condições de mudança e de adaptar-se à tensão externa. Temos que encarar as
organizações como sistemas abertos e flexíveis e definir a mudança
organizacional como ações iniciadas para equilibrar as diferenças entre a situação
presente e a idealizada, aumentando a eficiência da organização.
Na perspectiva de Benis (1976 apud CHAMPION, 1985), a mudança
organizacional deve ser planejada e, como parte do planejamento, o autor
considera que deve incorporar seis características fundamentais: deve ser lógica,
para criar um referencial para aqueles que trabalham na organização; deve ser
inteligível, para facilitar sua comunicação e compreensão; deve ser explícita, para
evitar ambigüidades em termos de relações; deve ser estruturada a partir de
princípios seguros, que ensejam estabilidade e, ao mesmo tempo deve ser
flexível para motivar as pessoas a enfrentar problemas.
As organizações aspiram às mudanças em decorrência de “algum
descontentamento, tensão, dilema ou crise - alguma discrepância entre o
presente e o ideal” (BENNIS, 1976 apud CHAMPION, 1985). No entanto, acredita
que qualquer mudança só será efetiva se os planejadores levarem em conta a
escala de valores, percepções e os processos cognitivos dos membros da
organização.
Para Nogueira (1991), apesar de existirem diversas tipologias de mudança
organizacional as idéias se aproximam quanto aos aspectos ou variáveis
envolvidas: tecnologia, estrutura e pessoas. Parece haver um consenso de que as
pessoas são o cerne do processo. Qualquer mudança só pode ser realizada
através das pessoas. No entanto reações favoráveis ou desfavoráveis aparecem
como fator determinante do sucesso/insucesso da mudança.
De acordo com Morgan (1996) a mudança organizacional engloba alterações
no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores, em resposta
a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de
29
tecnologia, enfatizando a mudança das pessoas, dos métodos e da tecnologia,
expandindo, portanto, o conceito de mudança como resposta a questões impostas
pelo ambiente.
Contudo, Enz (1986 apud FEUERSCHUTTER, 1997) aponta que, nos
processos de mudança, em especial, os valores introduzidos por pressão externa
ou originários na própria organização são, por vezes, confrontados com o
contexto cultural em vigor. Nessas situações, em virtude de modificações nas
interações organizacionais, os padrões de significados compartilhados nos
diferentes níveis podem estar sujeitos a situações de convergência ou de
divergência, dependendo de como os novos pressupostos, sob a forma de valores
e interesses, são apresentados pelos dirigentes e interpretados pelos integrantes
organizacionais. Condicionados, então, à existência de coerência entre tais
pressupostos disseminados nos diferentes grupos, as práticas na organização
podem, eventualmente, caracterizar-se por confrontos entre valores e interesses
específicos de subculturas distintas.
De outra forma, Feuerschutter (1997) define que os padrões culturais
inferiores à implantação de mudanças são legitimados e institucionalizados na
organização de acordo com o grau de correspondência com os interesses dos
seus integrantes. Então as práticas organizacionais estão sujeitas a critérios de
aceitação ou de resistência, conforme a existência de coerência ou incoerência de
valores ou de interesses articulados, e do grau de importância a eles atribuídos
pelos indivíduos e pelos grupos organizacionais.
2.6.2 Resistência à Mudança
Grande parte das resistências à mudança tem origem nas percepções
individuais sobre a novidade. Essas percepções são relacionadas tanto com
imaginações sobre o futuro e experiências passadas, quanto com ônus do próprio
processo de mudança (MOTTA, 1999). Sempre que algo novo é introduzido no
cotidiano das pessoas, elas tendem a lutar contra, onde o receio ao desconhecido
provoca uma reação resistiva a este novo fator que pode mexer com a cultura
e/ou com o comportamento das pessoas (SILVA e VERGARA, 2003).
Lewin (1947 apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001) afirma que a resistência
à mudança é um fenômeno sistêmico e, dessa forma pode ocorrer tanto com
30
empregados quanto com gerentes. Partindo deste pressuposto, os autores
refutam a conjectura de que os empregados são os atores organizacionais com
maior probabilidade de resistirem à mudança, “difundida pela visão gerencialista
da teoria de resistência à mudança”. De acordo com estes autores, há na
literatura críticas recentes ao pressuposto de que “a culpa é dos funcionários”.
Spreitzer e Quinn (1996 apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001) mostraram que
gerentes de uma organização que passava por processo de mudança culpavam
seus superiores hierárquicos por resistir ao esforço de mudança. Conclui-se que o
ambiente externo, com suas pressões por modelos de administração mais
participativos, menos burocráticos, mais ágeis, por si só não provoca mudança
nas organizações. São as pessoas que criam e renovam estratégias.
Nogueira (1991) propõe que “toda mudança parece exigir do indivíduo certo
grau de esforço no sentido de adaptar-se à nova situação”. Na visão de Pereira
(1999) lidar com a mudança é algo complexo, que provoca reações específicas
nas pessoas que nem sempre são conscientes ou deliberadas, mas
condicionadas por arquétipos, paradigmas e crenças arraigadas: o âmago da
nossa identidade. Motta (1999) reforça esta idéia ao afirmar que a inovação é um
processo coletivo que altera crenças, hábitos e interesses sedimentados de
indivíduo e grupos. Entendendo por inovação, a mudança benéfica, pró-ativa, ou
seja, a solução criativa de problemas, visando o desenvolvimento da empresa.
Wagner III e Hollembeck (2000) abordam que mudança é o ato de variar ou
de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. Os autores
ainda destacam que acionar uma mudança requer tanto a identificação e
superação de fontes de resistência quanto o incentivo e fortalecimento das fontes
de apoio. O diagrama mostrado abaixo é um exemplo de uma análise típica do
campo de forças, onde duas linhas são traçadas, uma representando a situação
atual de uma organização, e a outra, a organização depois que a mudança
desejada foi implementada e também setas que representam a resistência à
mudança, e a extensão da seta indica a resistência da força percebida em relação
à das outras forças no campo. Usando como exemplo o lançamento de pequenos
computadores nas empresas como a Compaq, a Zenith Data System e a NEC,
que foram destinados a ocupar o lugar dos grandes.
31
Forças de resistência à mudança
Percepções diferentes Inércia burocrática do sobre a importância de fabricante de computadores novos produtos de grande porte
Perturbação social provocada Receios dos funcionários pela dissolução de antigos quanto à adaptação às novas grupos de trabalho tecnologias de produção
Competição Introdução de Percepção de de empresas maior automação crise na companhia asiáticas fabril e no setor
Figura 2 - Análise do campo de Forças. Fonte: Wagner e Hollenbeck (2000)
Giroux (1993 apud SILVA e VERGARA, 2003) observa que as numerosas
falhas nas tentativas de mudança organizacional têm sido freqüentemente
atribuídas, de modo simplista, à resistência humana e a problemas operacionais
de comunicação. Ao tentarem realizar um processo de mudança, as organizações
propõem alguns modelos, os quais muitas vezes não chegam a serem totalmente
concluídos. Hernandes e Caldas (2001) citam que a maioria dos processos de
mudança não pode ser caracterizada como um processo bem sucedido nem
como um total fracasso. A maioria se situa entre esses dois extremos.
Na perspectiva de Pereira (1999) o processo de mudança é sempre de
automudança, não é possível mudar uma pessoa se ela não quiser, ou não se
dispuser a isto. Na verdade, começa-se a provocar mudanças quando se
consegue, de alguma forma, influenciar a percepção dos outros. Motta (1999)
concorda com este pressuposto ao colocar a reação de uma pessoa diante da
novidade como dependente de seus traços de personalidade ou de sua
experiência de vida. “Normalmente, se aceita a novidade quando as pessoas
compreendem que a alteração de sua maneira de pensar e agir maximizará a sua
satisfação relativa” (MOTTA, 1999).
As pessoas têm suas imagens e expectativas desestabilizadas, o que gera
resistência. Hernandez e Caldas (2001) reforçam o caráter individual e cognitivo
da mudança ao afirmarem que a “resistência é tanto um fenômeno individual
como grupal – a resistência vai variar de um indivíduo para o outro em função de
Posição Desejada
Posição Atual
32
fatores pessoais e situacionais”, ou seja, para um ser humano a realidade é aquilo
que ele percebe. Cada pessoa decodifica a realidade de acordo com seus
padrões mentais, suas experiências e o contexto organizacional.
É necessário também que, ao introduzirem um modelo de mudança, as
organizações estejam a par da cultura e dos valores de seus colaboradores, pois
estes fatores podem ser decisivos ao influenciarem diretamente no grau de
resistência que a mudança receberá das pessoas. No conceito de cultura
organizacional, Oliveira (2001) cita que ela é composta de padrões prevalecentes
de valores, crenças, sentimentos, atitudes, tecnologias, métodos e procedimentos
de execução, de atividades e suas influências sobre as pessoas da empresa.
Segundo Hernandez e Caldas (2001) resistência só ocorre na presença de
circunstâncias excepcionais: estrutura organizacional e comportamentos dos
agentes de mudança que ao tentarem evitar ou prevenir a resistência acabam
contribuindo para sua ocorrência ou agravamento.
Nogueira (1991) propõe que a resistência não deve ser vista como algo a ser
vencido, mas como um sinal de que alguma coisa está errada, requerendo uma
análise mais rigorosa da situação.
Resistir é um fenômeno natural em oposição às tensões que ameaçam ao
equilíbrio dos sistemas sociais. Hernandez e Caldas (2001) confirmam este
princípio ao citarem o trabalho de Kurt Lewin que demonstra que as organizações
são um conjunto de processos em equilíbrio quase estacionário, estando sujeitas
a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade que mantêm os
sistemas em equilíbrio ao longo do tempo. Quando forças sociais conseguem
desestruturar este sistema, objetivando novo patamar de equilíbrio, a tendência é
que os indivíduos e grupos reajam à mudança da sua zona de conforto e
segurança. “A mudança ameaça as pessoas com a alteração no seu sistema de
ganhos e perdas, surgindo um clima de insegurança e comportamentos de
resistência” (Motta, 1999).
Por outro lado, Motta (1999) alerta que encarar a mudança como algo natural
não significa tratá-la como aceitável. “Se a mudança é necessária ao progresso, a
resistência é seu impedimento, e, como tal, deve ser ultrapassada”. “O fenômeno
da resistência às mudanças é tão universal que a maioria das pessoas tende a
aceitá-lo como um fato natural e consumado” (Pereira, 1999). Desta forma, Motta
enfatiza o lado negativo da resistência à mudança, tendo que ser superada assim
33
que se manifesta. Considerando que a mudança ameaça os indivíduos no seu
equilíbrio aos hábitos estabelecidos, percebe-se uma tendência em considerar
que todas as pessoas são “naturalmente” resistentes à mudança. Hernandez e
Caldas (2001) contestam este argumento afirmando que os seres humanos
anseiam por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe ao medo do
desconhecido.
Resistir à mudança é opor-se à novidade, considerando tanto as dimensões
individuais quanto organizacionais. Motta (1999) relata um paradoxo de
resistência à mudança ao examinar as formas de resistência pelo grau de
congruência ou de incongruência da pessoa com a organização. Paradoxalmente,
a grande dificuldade com a mudança se encontra naqueles que mais a desejam.
São os incongruentes, que não se identificam com as práticas organizacionais.
Para Motta (1999):
o paradoxo se explica, porque o desejo da mudança não se realiza por simples intenção individual, mas em meio a interesses, frustrações e ressentimentos com o presente e o passado organizacionais. A incongruência provoca reações: pode desagregar, marginalizar e até agregar pessoas em oposição dando-lhes sentido de segurança de pertencer a um grupo, mesmo por contradição às práticas correntes.
As pessoas reagem, não só de forma ativa, mas também, mostrando apatia
ou indiferença. Segundo Wagner III e Hollembeck (2000) sempre que for acionada
alguma mudança, é esperado a resistência, pois as pessoas tendem a resistir ao
que consideram uma ameaça à maneira de fazer as coisas. Para Champion
(1985) ela pode significar a perda de status e prestígio para certas pessoas. E
sendo assim quanto maior a mudança, maior tende ser a resistência, pois poucas
pessoas desejam abdicar da sua posição atual. Motta (1999) aponta três tipos de
incongruência: dissidência, apatia e ressentimento:
• dissidência – o funcionário constata um hiato entre seu papel e seu potencial,
não vê sua capacidade reconhecida e valorizada. Neste caso, os dissidentes se
recusam a aceitar algumas das práticas propostas. São combativos, se
preocupam com os destinos da empresa e agem no sentido de reverterem
diretrizes. Criam tensões criativas, procurando construir pela oposição;
• apatia – significa indiferença e a não manifestação de identidade com valores
e práticas organizacionais. Os funcionários apáticos não se importam com os
34
destinos da organização. Pela indiferença, são resistentes passivos. Não opõem
resistência à mudança, são aqueles que recebem uma tarefa para cumprir e não
a cumprem na data prevista, dando a desculpa que não teve tempo, que estavam
muito atarefados ou que faltou gente no setor e se justificando que na próxima
semana cumprirá – promessa que pode se arrastar por meses;
• ressentimento – significa uma mágoa pela percepção de exclusão da
concorrência ao poder organizacional. Agem subversivamente no sentido de
resistir tanto ao status quo, quanto às propostas de mudança. Procuram alongar o
processo de mudança, apontado erros e dificuldades. “Aparentemente, os
ressentidos seriam menos resistentes à mudança, porque estariam dispostos a
apoiar qualquer alteração no status quo. Mas esse não é o caso em função das
relações estabelecidas de poder” (MOTTA 1999).
Pereira (1999) aponta atitudes de resistência à mudança, tais como
procrastinação, perfeccionismo, dependência, resignação, dificuldade em
estabelecer metas ou de selecionar prioridades; como mecanismos de defesa
contra a incapacidade de suportar a angústia da mudança. Esses mecanismos de
defesa são vistos por Hernandez e Caldas (2001) como representação dos
estímulos interiores, que emergem na forma de predisposições, tais como
expectativas, motivos e lições aprendidas, todas baseadas em experiências
anteriores.
No âmbito individual Lobos (1979 apud NOGUEIRA, 1991) argumenta que o
indivíduo protege inicialmente seu equilíbrio psicológico, evitando receber
informações ambientais que de uma forma ou de outra lhe sugiram a necessidade
de modificar seu comportamento. O indivíduo, também, está acostumado a
comportar-se de certa maneira e, a menos que as recompensas sejam evidentes,
ele não vê motivos para abandonar as práticas usuais. Outra razão colocada pelo
autor é que o indivíduo possui certos objetivos prefixados, cuja consecução pode
ser ameaçada pela mudança. Em perspectiva similar, Lewin (1947,1951 apud
HERNANDEZ e CALDAS, 2001) afirma que a resistência à mudança seria o
resultado da tendência de um indivíduo a se opor às forças sociais que objetivam
conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio.
Judson (1980) também apresenta argumentos para estes aspectos, quando
afirma que o comportamento individual e de grupo pode variar dentro de um
35
espectro de possibilidades. Assim, em um extremo ele coloca a resistência ativa,
e no outro o apoio total, como demonstra no quadro 4.
Aceitação
- cooperação e apoio entusiásticos - cooperação - cooperação sob pressões da gerência - aceitação
Indiferença
- resignação passiva - indiferença - apatia, perda de interesse pelo trabalho - fazer aquilo que for ordenado
Resistência passiva
- comportamento regressivo - não aprender - protestos - trabalhar segundo as regras
Resistência ativa
- fazer o menos possível - diminuir o ritmo de trabalho - retraimento pessoal - cometer “erros” - causar danos - sabotagem deliberada
Quadro 4: Comportamentos possíveis diante de uma mudança Fonte: Judson, 1980, p. 64.
As diversas abordagens sugerem que a resistência à mudança nas
organizações tem suas origens centradas nas características pessoais dos
indivíduos e no contexto organizacional. Motta (1999), por exemplo, aponta as
origens das percepções individuais que levam à resistência à mudança:
• receio do futuro – neste caso, a impossibilidade de conhecer o futuro, cria a
incapacidade de correr riscos, de optar pelo que é familiar;
• recusa ao ônus da transição – o processo de mudança para um patamar de
maior eficiência e satisfação pessoal, passa por caminhos difíceis, incertos e
conflitivos, implicando em um ônus pelos problemas reativados, oposições e
iniqüidades;
• acomodação ao status funcional – a resistência a idéias novas é fruto, em
grande parte, das dificuldades dos funcionários em lidar com a complexidade e
descontinuidade das condições organizacionais. Acomodam-se aos seus
direitos e conveniências e vêem a mudança menos como uma oportunidade
de ganhos e mais como risco de perdas;
• receio do passado – as experiências anteriores condicionam e constroem
atitudes de rejeição à mudança.
Judson (1980) aponta algumas variáveis que podem intensificar ou reduzir
os sentimentos de resistência, e que agem de forma articulada: os sentimentos
36
predispostos contra qualquer mudança, senso pessoal de segurança, crenças e
normas culturais em vigor que poderiam estar em conflito com a mudança,
confiança na gerência ou grupo de trabalho, apreensões e esperanças
específicas, fatos passados prejudiciais à mudança e o método pelo qual a
mudança foi apresentada. Apresenta também, os sentimentos predispostos, a
ameaça, à segurança e os sentimentos de confiança como aqueles fatores que
exercem maior influência sobre os sentimentos de resistência.
A maioria das razões pelas qual a maneira de fazer mudanças pode afetar
negativamente as atitudes das pessoas tem uma raiz comum, que é o efeito da
maneira pela qual é feita à mudança sobre a necessidade fundamental das
pessoas de terem uma sensação de importância do valor pessoal (JUDSON,
1980).
Por se tratar de pessoas com características diferentes, a mudança terá um
impacto produzindo algumas reações únicas a cada. Parece legítimo afirmar que
é de fundamental importância analisar os diversos fatores desencadeadores de
resistência antes de propor qualquer programa de mudança. Segundo Hernandez
e Caldas (2001), devem ser consideradas a possibilidade de que a resistência
possa ser um sinal de que existe uma situação problemática anterior à sua
ocorrência.
37
3 METODOLOGIA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Pesquisa qualitativa consiste na escolha correta de métodos e teorias, no
reconhecimento e na análise de diferentes perspectivas, na variedade de
abordagens e métodos e nas reflexões do pesquisador a respeito de sua
pesquisa (FLICK, 2004).
A decisão por uma pesquisa qualitativa ou quantitativa se dá de acordo
com a geração de dados e métodos de análise. A pesquisa quantitativa lida com
números e a qualitativa evitam números e interpreta realidades sociais,
deslocando a atenção da análise em direção a questões referentes à qualidade e
à coleta dos dados (BAUER; GASKELL, 2002).
A pesquisa qualitativa ajuda a identificar questões e entender porque elas
são importantes, identificando a extensão total de respostas ou opiniões que
existem em um mercado ou população. É especialmente útil em situações que
envolvem o desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas idéias, devendo ser
usada quando se deseja entender detalhadamente porque um indivíduo faz
determinada coisa.
Na pesquisa qualitativa procura-se saber qual é a maneira como as
pessoas espontaneamente se expressam e falam sobre o que é importante para
elas e como elas pensam sobre suas ações e as dos outros. (BAUER;GASKELL,
2002). Com a utilização da entrevista, que é uma conversa orientada para um
objetivo definido, há a necessidade de se obter dados que não podem ser
encontrados em registros e fontes e que podem ser fornecidos por certas
pessoas.
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa, de caráter qualitativo, realizou-se no Centro Auditivo
Telex, sito à rua Tenente Silveira, 225 loja 06, no centro de Florianópolis, entre o
mês de agosto de 2005 e junho de 2006.
38
Neste estudo, os envolvidos foram o quadro de funcionários do Centro
Auditivo Telex, que hoje é composto por uma Gerente, uma Fonoaudióloga, uma
Assistente Administrativo e uma estagiária de fonoaudiologia.
3.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas em profundidade,
individuais, com questões semi-estruturadas e através de observações do
ambiente organizacional, procurando verificar as emoções, sentimentos,
experiências e percepções básicas dos entrevistados (ROESCH, 1996).
PROFISSÃO CARGO TEMPO NA
FUNÇÃO
TEMPO DE
ENTREVISTA
Estudante Estagiária de
Fonoaudiologia 6 meses 50 min
Estudante Assistente
Administrativo 1 mês 35 min
Fonoaudióloga Fonoaudióloga 5 anos e 8 meses 45 min
Administradora Gerente de Área 1 ano 55 min
Quadro 5: Dados dos entrevistados Fonte: dados empíricos
As entrevistas foram realizadas no Centro Auditivo Telex, em datas
diferentes para cada depoente, de acordo com os horários disponíveis de cada
um. O contato prévio foi estabelecido diretamente com os entrevistados em
função da facilidade de acesso da pesquisadora à empresa. Foi informado aos
entrevistados que seria gravada a entrevista e que seria mantida em sigilo e
anonimato sobre as falas de cada uma.
39
A aplicação do roteiro não foi de forma rígida, mesmo porque muitas
questões emergiram normalmente do próprio discurso do depoente, além de cada
entrevista ter sua própria dinâmica, a cada uma coube perguntas diferentes.
Para a realização das entrevistas foram utilizadas as questões abaixo
como roteiro para o desenvolvimento das mesmas.
ROTEIRO PARA ENTREVISTAS:
1 – Quanto tempo você trabalha na empresa? Quais são suas funções no dia a dia na
empresa?
2 – Quais as atividades você desenvolve no computador?
3 – Como foi a implantação do software CRM? Todos participaram?
4 – Os softwares utilizados pela empresa são confiáveis? Como é a linguagem? Como é
o desempenho? Satisfaz as necessidades do dia-a-dia?
5 – Que ferramentas são utilizadas para captar novos clientes e manter os existentes?
6 – Existe algum aspecto positivo ou negativo do software CRM? Dê um exemplo.
7 – Qual o retorno que o software CRM trás para a empresa?
8 – Como era o trabalho antes da implantação do software CRM?
9 – Qual o significado do sistema de CRM nas suas atividades?
Quadro 6: Roteiro para entrevistas Fonte: dados empíricos
3.4 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise dos dados foi realizada após uma transcrição das entrevistas
gravadas para o papel. Neste procedimento utilizou-se a seguinte simbologia: “E”:
para identificar o entrevistador; “E1, E2, E3, E4”: para os entrevistados; “-“: para
evidenciar uma pausa curta; “+”: para pausa longa e “++” significando silêncio.
Após a transcrição das entrevistas, se analisou cada uma delas,
procurando identificar em quais momentos demonstravam resistência à mudança,
de acordo com os conceitos dos autores já apresentados anteriormente, bem
como aceitação e envolvimento com sistemas de informação.
40
4 O CASO DO CENTRO AUDITIVO TELEX S.A
4.1 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
O sistema de CRM foi elaborado por uma equipe especializada da Oticon
da Dinamarca e adaptado para o Brasil. A implantação ocorreu por etapas,
implantando primeiramente no Rio de Janeiro, depois na grande São Paulo,
região Sul, Nordeste, Norte, Centro Oeste, e demais cidades da região Sudeste.
A implantação na região Sul ocorreu no decorrer do mês de setembro de
2005. Houve um treinamento em Porto Alegre, onde participaram a Assistente
Administrativo e uma Fonoaudióloga de cada filial desta região.
O treinamento ocorreu em um sábado, das 9h às 17h. A equipe de
marketing da matriz apresentou em data show informações sobre o CRM, tais
como seu objetivo, benefícios e destacou a importância de cada um fazer sua
parte e que para este projeto dar certo dependeria de cada um em informar dados
atuais e verdadeiros.
Na segunda-feira subseqüente ao treinamento, um componente da equipe
do departamento de marketing da matriz esteve na filial para acompanhar o
primeiro dia de trabalho e dar algumas explicações mais detalhadas que no
treinamento não foi evidenciado. Nesta data, todo o quadro de funcionário estava
presente na loja e pode obter mais informações sobre o novo sistema. Com a
utilização do sistema novas dúvidas foram surgindo e estas foram resolvidas por
e-mail ou por telefone quando possível contatar a pessoa responsável.
4.1.1 Diferentes Percepções dos usuários
As empresas são compostas por capital humano, que possuem
características, forma de agir, pensar, aceitar e interpretar as informações uns
diferente dos outros. Com isto segue abaixo as diferentes percepções dos
usuários do sistema de informação do Centro Auditivo Telex, filial Florianópolis,
sobre os diferentes aspectos do sistema, bem como os pontos positivos e
negativos e as principais resistências à mudança apresentadas.
41
• O Processo da Implantação
Como nem todos os funcionários da loja participaram do treinamento,
houve diferentes percepções quanto a implantação, conforme afirmações:
Assim que eu entrei foi implantado o sistema, porém eu não
tive nenhum treinamento, fui aprendendo com os outros
funcionários (E1).
O treinamento foi bom, porém a gente só consegue
visualizar depois que começa a manusear, ele é um pouco
complexo no começo, como qualquer programa (E2).
A implantação do sistema foi falha, não foi levado em
consideração as diferenças que existe nas regiões, o
treinamento foi padrão para todas as filiais. Eu deveria ter
participado do treinamento, sendo que uma das
entrevistadas que foi ao curso não usa e não alimenta o
CRM (E4).
Comecei a usar o CRM ontem. Não sei nada a respeito,
para mim ele é uma agenda [...] estou aprendendo com uma
colega de trabalho, não tive nenhum treinamento (E3).
Nos discursos acima é percebido que E1 se socializou com o sistema e E3
é induzida sob utilização, sendo que ambas não tiveram treinamento e
aprenderam com uma colega de trabalho. Já E2 e E4 demonstraram percepções
diferentes em relação à implantação. E2 apresentou uma visão prática, até por ter
participado do treinamento e E4 induziu a resistência criticando o processo de
implantação e por não ter participado do treinamento.
42
• Aceitação do Software CRM
A percepção de E1 sugere aceitação neste processo de mudança, pois
mesmo sem treinamento aprendeu com uma colega de trabalho. Não teve
restrições quanto ao uso do sistema de relacionamento de pessoas implantado,
podendo contribuir na medida do possível, porém em alguns momentos sua
cooperação foi utilizada sob pressão da gerência, quando a responsabilidade
passou a ser somente sua pelo preenchimento atual, correto e lógico de
informações, sendo que a entrevistada afirma:
eu sou a responsável pelo CRM hoje, se der alguma coisa
errada a culpa é minha [...] aos poucos e conforme as
cobranças vão surgindo a gente vai aprimorando (E1).
É percebido que E1 sente-se com uma responsabilidade muito grande,
tendo em vista o cargo que ocupa, para alimentar e controlar o CRM, além disto
os erros vão ocorrendo e somente após as cobranças que os ajustes ocorrem.
“O CRM vai somando o número de clientes a nível Brasil,
então ele é muito importante, mas nunca o estudei muito a
fundo [...] nunca vai dar para confiar só no computador,
alguma coisa registrada é importante ter” (E2).
Percebe-se que a entrevistada E2 não demonstra interesse em aprender o
CRM e procura fazer o menos possível. Seu conhecimento sobre o sistema é
técnico, além disto, apresenta recusa ao ônus da transição, não destruindo o
velho, quando procura manter registros no papel.
“No início eu relutava um pouco com relação ao CRM,
principalmente porque eu não fui ao treinamento, tinha
noções de CRM pelo meu curso, mas na prática nunca tive
contato”. (E4)
No momento da implantação do software CRM, a entrevistada E4
demonstrou-se resistente, pois relutou até onde conseguiu para não utilizar o
sistema. Seu conhecimento sobre CRM é apenas o apresentado na faculdade de
administração e como não participou do treinamento, conhece apenas a teoria.
43
Mesmo demonstrando resistência, os colaboradores admitem a importância
do software CRM para relações futuras.
O CRM é visto como um diferencial competitivo, sendo uma
ferramenta que se atualizada diariamente oferece
informações para focalizar e captar novos clientes. Como a
filial Florianópolis possui uma carta de clientes grande e
com mais de 30 anos, a captação é feita através das
informações contidas no CRM, para tanto é necessário que
todos os funcionários alimentem o CRM, para que a matriz
e a filial possam utilizar estas informações e contatar com
os futuros clientes, enviando uma mala-direta, fazendo
panfletagem, anúncio em jornal e rádio, tele marketing e
principalmente através da indicação de parceiros (E4).
Nesta afirmativa E4 enfatiza a importância do CRM, sua alimentação exata
e pontual para gerar informações, a fim de buscar clientes através de diversos
meios que o sistema de CRM disponibiliza.
.
O lado positivo do CRM é que toda a informação está
digitada no computador, antes ficava procurando nos
arquivos de papel. Ele é muito útil e prático, mas tem que
ser bem alimentado (E1).
A percepção de E1 sobre a importância do software é que ele se torna útil
se bem alimentado, não precisando mais guardar a informação no papel, pois
tudo é registrado no sistema CRM.
O CRM auxilia muito para saber quais procedimentos que a
pessoa faz dentro da loja, as datas que fez os retornos [...] a
agenda do CRM é muito boa porque realmente confirma se
a pessoa esteve ou não, quando tinha só a de papel a gente
nunca sabia se a pessoa tinha comparecido ou não (E2).
A percepção de E2 sugere que o CRM seja uma agenda que registra os
procedimentos realizados, bem como a marcação e confirmação que o cliente
esteve na loja. Com a agenda de papel esta informação não podia ser registrada
44
e resgatada posteriormente para acompanhamento de cada cliente. E2 foca o
CRM nas suas atividades técnicas, não percebendo a sua amplitude.
• Desempenho do Software
Em relação ao desempenho do software CRM as percepções foram
semelhantes, pois em todas as entrevistas foi percebido que o sistema se
demonstra com desempenho baixo, em relação à agilidade, conforme afirmações
abaixo:
É despendido muito tempo para preenchimento do sistema
de informação CRM, tendo em vista que sou a pessoa
principal pelo preenchimento e que o sistema é lento ou
meu tempo que é curto, pois tenho outras atividades para
desenvolver, como tele marketing com os clientes, mala
direta, estar mais em contato com o cliente, buscando mais
vendas (E1).
A afirmação de E1 sugere que esta possui muitas atividades para
desenvolver durante seu dia-a-dia, porém não consegue as realizar, pois o CRM
consome muito tempo, demonstrando-se lento. Com isto nem sempre consegue
desempenhar todas as atividades planejadas para cada dia, acumulando ou
adiando serviço.
O software CRM é visto como uma ferramenta simples,
porém seu desempenho é lento, a linguagem é fácil, não
toma muito tempo, pois pode ser alimentado durante a
jornada de trabalho, ficando minimizado na tela. O suporte
que é dado pela matriz deveria ser mais rápido e ágil, pois
tem respostas que demoram dois dias para retornar à filial,
por e-mail ou telefone. Como é um software que ainda está
em implantação, sofre correções e percebe-se que há uma
preocupação em melhorá-lo. Acredito que o retorno do CRM
será a médio/longo prazo (E4)
A percepção de E4 está direcionada para um sistema de fácil acesso, que
pode ser acessado a qualquer momento do dia, porém é evidenciado que este
45
possui um desempenho lento, ou seja, seu processamento para salvar ou passar
de uma tela para outra é um pouco demorado. Em relação ao suporte, este é
efetuado pela matriz que nem sempre está disponível para ajudar, podendo a
resposta vir em um ou dois dias.
O tempo gasto é enorme, pois o sistema é muito lento,
travado, demorado (E3).
Na percepção de E3 o sistema é considerado lento, tendo que dispor de
muito tempo para alimentá-lo. Com isto é possível verificar que E3 e E1 possuem
a mesma percepção em relação ao tempo gasto alimentando o sistema, já E4
possui uma percepção contrária.
• Tecnologia da Informação no Centro Auditivo Telex
O Centro Auditivo Telex está sempre buscando novas tecnologias, tanto
para sistemas como para os aparelhos auditivos, pois colocam as pessoas em
primeiro lugar, bem como suas necessidades e desejos individuais1. A utilização
de sistemas de informação abrange todos da organização, sendo que cada
função utiliza o software de acordo com suas necessidades. As afirmações
relacionadas com tecnologia da informação, extraídas das entrevistas, são
descritas abaixo.
O Word é utilizado para elaboração de memorandos
internos, o Excel para controles de recebimento,
pagamentos, faturamento, o Outlook para estabelecer uma
comunicação mais rápida com a matriz e fornecedores. A
Intranet é muito importante, nela estão as normas, os
processos e os procedimentos, procurando facilitar as
rotinas. O IFS é o sistema financeiro, o “Dinny, Noa e E-
caps” são programas desenvolvidos especialmente para a
fonoaudiologia e o CRM que é utilizado para manter o
relacionamento com o cliente [...] sem um sistema o
1 Dados disponibilizados no site http://www.telex.com.br Acessado em 22 de outubro de 2005.
46
controle ficaria deficitário, precisa ter um sistema único pra
todas as lojas, senão tudo fica desconforme; até as normas
na intranet são muito importantes (E4).
A visão de E4 sobre tecnologia da informação é ampla dando total
importância para todas as atividades da empresa que utiliza os recursos que esta
dispõe, desde os softwares de editor de texto e de tabelas até os específicos
criados pela empresa. A intranet com suas normas, direitos e deveres também é
importante para a empresa, bem como todos os sistemas que ela utiliza para
haver uma padronização entre todas as filias do Brasil.
A utilização do sistema de informação CRM é muito
benéfico para a empresa, não precisando mais utilizar
agenda de papel, ficha de cliente. É um sistema que veio
para facilitar, porém deve ser atualizado todos os dias. O
ideal é que todos soubessem mexer e que todos
alimentassem o sistema (E1).
Para E1 a utilização da tecnologia da informação é importante para que a
empresa evolua em tecnologia, porém todos do grupo de trabalho devem
contribuir e utilizar os sistemas oferecidos.
Nós temos um programa próprio que nele contém todas as
programações dos aparelhos auditivos da empresa, onde a
gente faz os ajustes e adaptações. Todos os anos o sistema
é atualizado, porque são lançados novos aparelhos, com
novas tecnologias que precisam ser inseridas no sistema
(E2).
A tecnologia da informação é vista por E2 como primordial para a
realização do seu trabalho, pois o produto fim é composto de tecnologia que a
cada ano evolui e com isto os sistemas de informação também devem estar
acompanhando estas evoluções. Suas tarefas seriam impossíveis de se realizar
com eficiência, sem a existência dos programas disponibilizados pela empresa.
47
Todos os procedimentos e processos passam por ele,
porém este ainda é muito lento (E3).
A entrevistada E3 está na empresa há pouco tempo e com isto não tem
muito conhecimento do sistema CRM, de seus objetivos e sua funcionalidade,
porém é percebido na entrevista que possui clara a importância deste para a
organização.
4.2 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Após transcrição e análise das entrevistas, é percebido que o conceito de
CRM não está bem definido e claro entre os colaboradores da empresa. A figura 3
exemplifica as diferentes percepções entre os colaboradores do Centro Auditivo
Telex, demonstrando que a empresa (matriz) define os objetivos, no entanto o
corpo técnico está fixado na sua área de atuação e o corpo gestor encara como
um software de agendamento e controle de vendas.
Figura 3: Diferentes Percepções de CRM Fonte: Dados empíricos
A matriz da empresa possui uma visão geral do CRM, com os objetivos
definidos e buscando através da tecnologia da informação gerar diferencial
competitivo, aumentando suas vantagens em relação aos concorrentes. Com a
implantação do CRM a matriz pretendia coletar o maior número de informações
dos clientes, para gerar análises e planejar o marketing de relacionamento com
seus clientes, buscando utilizar todas as ferramentas disponíveis que o software
CORPO GESTOR
MATRIZ
CORPO TÉCNICO
CRM
48
dispõe para alcançar os objetivos traçados na implantação. Contudo, os objetivos
ainda não foram alcançados na sua maioria, pois a alimentação das informações
sobre os clientes e prospects ainda está em construção, não havendo dados
suficientes para planejar o marketing de relacionamento e ser utilizado como um
diferencial competitivo.
A percepção do corpo técnico está focado no que aprendeu no treinamento sobre
CRM, seu contato com este sistema ocorre eventualmente, sendo sua
especificidade a utilização de softwares especialistas, que condizem com sua
rotina. A matriz desenvolveu o software CRM para que todos utilizassem, focados
no objetivo principal, porém o corpo técnico está muito acarretado com suas
funções, utilizando somente os sistemas especialistas e com isto o CRM não é
alimentado por este. O corpo técnico não possui restrição quanto a utilização de
tecnologias, contudo o sistema CRM é conhecido por este, mas não utilizado.
O corpo gestor percebe o CRM como um sistema para agendamento de
consultas e confirmações, bem como controle de comissionamento. Estes não
tiveram um treinamento, e vêem o preenchimento do sistema como uma
obrigatoriedade, não foi algo construído, que teve um significado específico
apresentado. Os objetivos e significado que a matriz traçou para o CRM com sua
implantação não foram transmitidos, bem como não houve treinamento para todos
do quadro funcional. Com isto o CRM não é percebido na sua amplitude, apenas
como uma agenda que possui informações do cliente, mas não sabem como usar
estas informações, é algo preenchido porque a matriz solicita e também para
gerar a comissão sobre as vendas no final do mês.
Com isto, os objetivos traçados pela matriz com a utilização do software
CRM serão alcançados após correções na implantação do sistema, pois há três
percepções diferentes que devem ser avaliadas e reestruturadas para que todos
sigam a mesma linha, procurando alcançar os objetivos deste software.
O marketing de relacionamento é enfatizado por Mackena (1992) como
uma ferramenta para dedicar-se a seus clientes através da interatividade,
conectividade e criatividade, buscando um diferencial para ganhar seus
concorrentes, pois não há mais fidelidade a uma empresa ou marca, com isto é
necessário integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma
relação entre a empresa e o cliente. A implantação do software CRM no Centro
49
Auditivo Telex através dos seus objetivos definidos e suas metas buscam
alcançar este conceito apresentado por Mackena.
Na teoria sobre a implantação de um sistema de CRM, Serlift (apud
MAZZON, NOGUEIRA e TERRA, 2004) afirma que é preciso definir quem são
seus clientes e potenciais, para então definir suas estratégias, buscando
encontrar, conhecer e manter seus clientes num longo prazo. No Centro Auditivo
Telex isso ocorre devido a filial de Florianópolis possuir uma carta de clientes
grande e com mais de 30 anos. A captação é feita através das informações
contidas no CRM, para tanto é necessário que todos os funcionários alimentem o
CRM, para que a matriz e a filial possam utilizar estas informações e contatar com
os futuros clientes, enviando uma mala-direta, fazendo panfletagem, anúncio em
jornal e rádio, tele-marketing e principalmente através da indicação de parceiros.
O CRM é visto como um diferencial competitivo, sendo uma ferramenta que se
atualizada diariamente oferece informações para focalizar e captar novos clientes.
Brooker (2002) afirma que antes de uma organização implantar o CRM é
necessário mudar a cultura a fim de que haja satisfação e não fracasso por parte
das organizações. Na mesma vertente O´Brien (2001) destaca que o
envolvimento do usuário final nas mudanças organizacionais e no
desenvolvimento de novos Sistemas de Informação é muito importante na
redução de potencial de resistência do usuário final. No caso do Centro Auditivo
Telex, estas evidencias não foram levadas em consideração, pois o usuário final
não foi preparado e nem participativo na construção e implantação deste sistema.
Alguns colaboradores tiveram um breve treinamento, depois receberam o sistema
da matriz, com explicações impressas e foram conduzidos a alimentá-lo
diariamente, mesmo sem saber seu objetivo fim. A monitoração, avaliação e
modificações ocorrem em busca de melhorias, procurando facilitar a alimentação
por parte do operante deste.
Segundo Morgan (1996) há quatro tipos diferentes de postura das pessoas
frente à mudança: a) as que ignoram a mudança; b) aquelas que defem a idéia da
inevitabilidade da mudança; c) as que procuram atrasar o relógio dos
acontecimentos; d) e aquelas que procuram controlar a mudança. Na empresa em
questão, foi percebida a postura “a” e “c”, pois o sistema foi implantado e nem
todos o utilizavam, alegando que não teria necessidade, pois não condizia com
sua função e se fosse necessário um dia aprenderia.
50
Em relação aos argumentos apresentados por Judson (1980) pertinentes
aos possíveis comportamentos diante da mudança: a aceitação, indiferença,
resistência passiva e resistência ativa, estes são percebidos no decorrer das
entrevistas. Uma das entrevistadas demonstrou aceitação que envolve o
comportamento de cooperação que é observado quanto ao uso do sistema de
relacionamento de pessoas implantado, podendo contribuir na medida do
possível. Da mesma forma o comportamento de cooperação sob pressões da
gerência é constatado quando a gerencia responsabiliza um funcionário pelo
preenchimento atual, correto e lógico de informações. Em outras duas entrevistas
se percebeu a resistência passiva, ou seja, não demonstra interesse em
aprender, faz protestos internos quanto à utilização do CRM e procura fazer o
menos possível, sendo que este último já se enquadra em resistência ativa.
Motta (1999) apresenta um tipo de incongruência, a apatia, que em
princípio não é resistente à mudança, porém deve aderir a novidade, recriando
esperança sobre o trabalho, o poder e benefício que este trará em favor de todos
da organização. Esta incongruência é percebida na entrevistada que mais utiliza o
sistema hoje, pois na época da implantação foi a pessoa que recebeu algumas
informações da colega que foi ao curso, para que na falta desta, mais alguém
soubesse alimentar o sistema. A incongruência de ressentimento, que significa
mágoa pela percepção de exclusão e alongamento ao processo de mudança,
apontando erros e dificuldades são percebidas quando uma das entrevistadas
coloca que a implantação foi falha, que deveria ter participado do treinamento.
Nas percepções individuais que levam a resistência à mudança
apresentadas por Motta (1999) a recusa ao ônus da transição está mais presente,
tanto em relação a não destruir o velho como passar por caminhos difíceis,
incertos e conflitantes, demonstrando resistência a novas tecnologias e projetos,
assim como manter os documentos em papel.
Na percepção dos entrevistados do C.A.Telex o software CRM é visto
como uma ferramenta simples, porém seu desempenho é lento, a linguagem é
fácil, não toma muito tempo, pois pode ser alimentado no decorrer do dia. O
suporte ainda é falho, pois a equipe responsável por esta tarefa está centrada na
matriz, demorando a dar retorno a algumas dúvidas. Como é um software que
ainda está em implantação, constantemente sofre correções, percebendo que há
51
uma preocupação em melhorá-lo e adaptá-lo de acordo com as necessidades de
cada loja.
Em relação ao CRM a visão do corpo gestor como o do corpo técnico não
condiz com o definido pela matriz, para tanto é necessário a matriz analisar os
resultados que cada filial está apresentando e definir as correções necessárias
para que todas atinjam os objetivos e também sigam a mesma linha definida pela
matriz, para não haver diferentes percepções em relação ao CRM.
52
5 CONCLUSÃO
De acordo com Gordon (2000) o marketing de relacionamento é um
processo contínuo de identificação e criação de novos valores com os clientes
através do compartilhamento de seus benefícios durante toda a parceria. Esse
processo envolve compreensão, concentração e administração de uma grande
colaboração entre fornecedores e organização, ou seja, o planejamento a partir
do cliente.
Na perspectiva de Vavra (1993) o marketing de relacionamento requer um
compromisso organizacional para fornecer produtos e serviços com qualidade,
além de interagir com os clientes, oferecendo um tratamento diferenciado e
conquistando-os a cada dia.
Stair (1998) destaca que para que se possa obter um bom resultado de um
sistema informatizado é importante que se tenha conhecimento da organização
em suas dimensões em termos de organização de pessoas, assim como
dimensões técnicas.
O sistema de informação é um produto de três componentes: tecnologia,
organização e pessoas. Com isto, nota-se que o C.A.Telex busca aprimorar seu
relacionamento com o cliente adotando tecnologias inovadoras, facilitando as
interações entre cliente e empresa, diferenciando-se dos concorrentes. No
entanto, para que isto ocorra, é necessário conhecer a cultura de cada
funcionário, de cada região ou filial, para então definir o processo de mudança de
acordo com a realidade identificada e somente desta forma poderá contar com as
pessoas dispostas a interagir com o sistema e os clientes. O marketing de
relacionamento busca aproximar o cliente da empresa, a fim de que este sinta-se
importante e confiante na empresa.
Serlift (apud MAZZON, NOGUEIRA e TERRA, 2004) afirma que para
implantar um sistema CRM é preciso definir quem são seus clientes e potenciais,
para então definir suas estratégias, buscando encontrar, conhecer e manter seus
clientes num longo prazo. A utilização do CRM pode trazer vantagens como
minimização de custos para captar novos clientes, não precisando buscar grande
quantidade de clientes, mas sim aumentando a retenção e lealdade do cliente,
reduzindo o custo de vendas, possibilitando maior facilidade de fazer cross-selling
e up-sellinng.
53
Na perspectiva de O´Brien (2001, p.339-342) a implantação de novas
tecnologias gera mudanças organizacionais devido ao envolvimento e
compromisso que é exigido, porém há resistência das pessoas, que devem ser
educadas e treinadas para participarem desta mudança. O envolvimento do
usuário final nas mudanças organizacionais e no desenvolvimento de novos
sistemas de informação é muito importante na redução de potencial de resistência
do usuário final.
Nas entrevistas analisadas ficou evidenciado que não houve uma
preparação adequada dos usuários do software CRM. O que se percebe é que a
matriz da empresa não desenvolveu o software através de informações coletadas
em cada filial, também não expôs a verdadeira função deste software, e limitou o
treinamento a somente parte dos usuários. A cultura dos usuários é diferente,
com isto a aceitação e percepção dos benefícios que o software dispõe são
percebidas de maneiras distintas. O corpo técnico possui uma cultura voltada
para sua área de atuação, de estar em contato com o cliente, não valorizando o
registro das informações coletadas verbalmente. Já o corpo gestor, por não
conhecer os benefícios que o CRM oferece, preocupa-se em alimentar
informações referentes à agendamento de clientes e cálculos de comissões de
vendas. A Matriz que possui o conhecimento amplo do sistema, suas funções e
benefícios que trará à empresa, não expôs de forma clara e objetiva, o que
contribuiu para haver resistência nesse processo de implantação.
Na perspectiva de Benis (1976 apud CHAMPION, 1985) a mudança
organizacional deve ser planejada e, como parte do planejamento, o autor
considera que deve incorporar seis características fundamentais: deve ser lógica,
para criar um referencial para aqueles que trabalham na organização; deve ser
inteligível, para facilitar sua comunicação e compreensão; deve ser explícita, para
evitar ambigüidades em termos de relações; deve ser estruturada a partir de
princípios seguros, que ensejam estabilidade e, ao mesmo tempo deve ser
flexível para motivar as pessoas a enfrentar problemas.
Nogueira (1991) propõe que a resistência não deve ser vista como algo a ser
vencido, mas como um sinal de que alguma coisa está errada, requerendo uma
análise mais rigorosa da situação.
Em relação à implantação foi percebido que esta não levou em consideração
a percepção e a opinião do usuário final, nem a cultura e os processos da filial,
54
sendo que o sistema foi imposto às pessoas, o que causou a existência da
resistência.
Este estudo possibilitou o conhecimento e análise de um processo de
implantação de sistema de CRM, verificando as etapas necessárias, as
percepções dos usuários, comparando-as com a teoria. Portanto, para implantar
um sistema que demonstre um bom desempenho, é necessário conhecer tanto a
organização como as pessoas que compõe o quadro de funcionários, seus ideais
e culturas; fazer um levantamento sobre o que sabem a respeito do software que
será desenvolvido; buscar a participação e opinião dos usuários no
desenvolvimento do software, para não haver ambigüidade nos termos.
Sendo assim, sugere-se que o processo de implantação seja claro,
envolvendo todos da organização para não haver diferentes percepções. Deve
haver uma pesquisa entre os colaboradores e identificar as necessidades de
informações que contribuam para melhor atender seus clientes. Desta forma, o
objetivo definido pela empresa deve ser de acordo com a realidade do grupo de
trabalho, e assim incorporado por todos, contribuindo para o sucesso da
implantação do software.
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REFERÊNCIAS
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