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Departamento de Desenvolvimento Profissional

MODELOS GERENCIAIS APLICADOS À GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS.

PROFESSOR LUIZ ALVES

RIO DE JANEIRO

AGOSTO DE 2015

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PROGRAMA: MODELOS GERENCIAIS PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

1 – INTRODUÇÃO AO TEMA

2 – A EMPRESA COMO UM SISTEMA

3 – APECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4 – VISÃO CONTÁBIL FINANCEIRA BÁSICA

5 – VALOR ECONÔMICO AGREGADO – EVA

6 – FLUXO DE CAIXA CONTÁBIL

7 – GESTÃO FUNDAMENTADA EM CUSTOS

8 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL

9 – CUSTO BASEADO EM ATIVIDADES

10 – ANÁLISE E APURAÇÃO DO EBITDA

11 – BALANCED SCORECARD

12 – ANÁLISE DO CAPITAL DE GIRO



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A Empresa como um Sistema A complexidade cada vez maior do mundo dos negócios, é reconhecidamente muito importante ter-se sempre a visão de conjunto da empresa e do ambiente em que ela opera, para se efetuar uma adequada análise de cada uma de suas partes. É o que se pretende ao analisarmos a empresa sob uma visão sistêmica. Conceito de Sistemas

Quando falamos em teoria geral dos sistemas, queremos referir-nos ä maneira ou abordagem holística com que se pode observar e resolver problemas complexos, e devido a esta postura pode-se chamá-lo de abordagem ou visão sistêmica. Portanto, a abordagem ou visão sistêmica é aquela que se preocupa com a compreensão de um problema em sua forma mais ampla e completa possível, em vez de se estudar apenas uma ou algumas de suas partes separadamente. Esta abordagem nos conduz à preocupação pelo desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o problema identificado se refira a uma ou algumas das partes do sistema, porque é característica dos sistemas a interação entre todas as partes que o compõem. Em um sistema seus elementos ou partes integram e se ajustam adequadamente. Assim, em um sistema em que as partes não estão estruturadas de forma adequada, não obstante o bom desempenho de qualquer de suas partes, o sistema como um todo não terá um desempenho eficaz, não atendendo a seu próprio objetivo. Além deste conceito de sistema inserido no contexto da teoria geral de sistema, como uma abordagem cientifica de resolução de problemas, há outro conceito de sistema. Por exemplo, podemos falar de:

sistema de transportes urbanos;

sistema de satélites artificiais;

sistema contábil de informação e etc...

Não estamos falando agora de uma metodologia ou abordagem cientifica, mas de um sistema como recurso, ou seja, um sistema operacional que conduz à realização de metas e objetivos. Neste sentido, geralmente, referimo-nos a grandes sistemas que são formados por vários subsistemas. A Empresa como um Sistema Aberto

Muitos autores têm-se manifestado a respeito do que é uma empresa. Para os teóricos na economia clássica, por exemplo, a empresa é vista como uma “caixa preta” que responde automaticamente às mudanças do mundo exterior. A empresa incorre em custos, paga salários, fixa preços etc.., e age com o objetivo de maximizar seus lucros. Esta teoria tem como objetivo explicar a alocação de recursos em uma economia estável e funciona bem para se prever tendências de longo prazo dos preços e custos em industrias que sejam razoavelmente competitivas. No entanto, a definição segundo a qual a empresa é um complexo sistema social



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e, sob uma perspectiva sistêmica, propõe que ela pode ser mais bem definida enunciando-se uma série de proposições gerais, em vez de tentar uma única e global definição: 1- A empresa deve ser reconhecida como um sistema aberto, o que significa que ela se

encontra em constante interação com todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas,

recursos humanos, energia e informações, transformando-as em produtos e serviços, que

são exportados para esses ambientes.

2- A empresa deve ser concebida como um sistema com múltiplas finalidades ou funções, que

envolvem múltiplas interações entre ela e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos

subsistemas existentes na empresa não podem ser compreendidas sem que considerem

essas múltiplas interações e funções.

3- A Empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação dinâmica uns com

os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de

comportamento individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento

desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou

de outros elementos conceituais.

4 - Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as

modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos

outros subsistemas.

5 – A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, outros menores

do que ela. Os ambientes, de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à

empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total da empresa não pode ser

compreendido, portanto, sem explicita referência a essas exigências e restrições e a

maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos.

6 – As numerosas vinculações entre empresas e seus ambientes tornam difícil especificar

claramente seus limites.

Em suma: A noção de sistema aberto implica na idéia de que o sistema importa recursos diversos, os quais, após serem transformados em produtos e serviços, serão exportados para o ambiente externo da empresa, ou seja, para o seu mercado. Observe-se, também, que o ambiente externo exerce grandes pressões sobre a empresa, sob a forma de restrições e exigências as mais variadas possíveis. Conceito de Sistema de Informação Sabe-se que um conjunto de partes interdependentes no seu todo pode ser parte de um todo maior. Daí depreende-se a noção de subsistema, ou seja, um sistema que é parte do outro. A partir desses conceitos, infere-se que o sistema de informação é um subsistema do “sistema empresa”, e dentro da mesma linha de raciocínio pode-se concluir que seja composto de um conjunto de subsistema de informação, por definição, interdependentes. Assim, pode-se pensar em subsistema de orçamento, de custos, de contabilidade etc., como componente do sistema de informação total da empresa. Aprofundando um pouco mais na análise, chega-se a um novo



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nível de subsistema; o subsistema orçamentário, por exemplo, desdobra-se nos subsistemas de:

Orçamento de Vendas

Orçamento de Produção

Orçamento de Materiais

Orçamento de Resultados

Orçamento de Capital

Orçamento de Caixa entre outros.

Analogamente, o sistema de custos pode envolver os subsistemas de apropriação de mão-de-obra, de materiais etc.. As relações de interdependências entre os subsistemas resultam, basicamente, da troca de informações entre eles. Por exemplo, uma nota fiscal-fatura contém informações de saída de um sistema de faturamento e, de alguma forma, os dados sobre receitas precisam ser processados no subsistema de contabilidade (por contas) e no subsistema de contas a receber (por clientes). Embora as intenções no uso dos dados sobre as receitas nesses três subsistemas tenham de ocorrer de qualquer forma, há formas mais lógicas, mais racionais do que outras para se obter a integração entre esses subsistemas, particularmente, com uso da informática. O raciocínio, até agora, girou em torno das interações possíveis entre três subsistemas (faturamento, contas a receber e contabilidade). No entanto, não é possível cogitar de algum subsistema isolado e completamente independente. Assim, estendendo-se o raciocínio para os sistemas típicos, por exemplo, de uma empresa industrial, verifica-se que: O subsistema de Planejamento e Controle da Produção depende de informações sobre as vendas e interage com o subsistema de planejamento e controle de materiais, estoques de produtos, expedição e etc... O Sistema de controle materiais, por sua vez, relaciona-se com o Sistema de Compras, ambos como o Sistema de Contas a Pagar, que, por sua vez, se relaciona como Sistema Contábil, e assim sucessivamente.



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Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja: o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividade: 1 – Definição da missão corporativa; 2 – Análise da situação; 3 - Formulação de objetivos; 4 – Formulação de estratégias e 5 – Implementação, Feedback e controle. Missão Corporativa Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder. Exemplo: “O propósito da EMPRESA S/ª, é atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade, oferecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar crescimento da empresa como um todo e com isso fornecer a oportunidade para que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais e razoáveis.”. A missão deve ainda ser definida em termos de necessidades e não produtos. Assim a “Xerox não quer fabricar copiadoras, mas ajudar a melhorar a produtividade dos escritórios” e a “Missouri Pacific Railroad não quer dirigir ferrovias, mas movimentar pessoas e bens”. As melhores missões são aquelas, que guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível, fornecem um direcionamento ä longo prazo. É aquela que busca atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.



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Análise da Situação Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, à empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e tem-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental. Análise Ambiental O Marketing é afetado por uma gama de variáveis nacroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças, conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais

Varáveis Culturais/Sociais

Variáveis Demográficas

Varáveis Econômicas

Variáveis Jurídicas/Políticas

Variáveis Psicológicas

Variáveis Tecnológicas Análise SWOT Como fazer a análise SWOT: A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir: O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressálta-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelos menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso, não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. Ambiente Externo: Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:



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Fatores macroambientais – entre os quais podemos citar questões demográficas, tecnológicas, políticas, legais e etc..

Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc...

Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, dessa forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre um mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas. Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de doações de pessoas físicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaça que afetou todas as organizações de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudança na legislação. O que pode Ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situação e o impacto que esta mudança pode ter gerado para cada organização. Por ouro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma vez, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudança no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira. Uma organização que percebe que o ambiente externo esta mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as conseqüências doas ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante. Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado avento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indicar uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente. Ambiente Interno: Uma coisa é perceber que o ambiente externo esta mudando, outra, é Ter competência para adaptar-se a estas mudanças ( aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.



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Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser monitoradas. Por exemplo, capacidade de atendimento; demanda pelos serviços prestados; satisfação do público alvo com o atendimento; crescimento do numero de contribuintes, nível de renovações das contribuições; dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização, etc.... Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um desses tópicos. Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público alvo.

Tópicos Grande

Força

Força Característica

Neutra

Fraqueza Grande

Fraqueza

Capacidade de atendimento X

Demanda pelos serviços prestados X

Satisfação do público alvo X

Crescimento do no. De contribuintes X

Renovação das contribuições X

Dedicação dos funcionários X

Capacidade de gestão das lideranças X

Flexibilidade da organização X

O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem em relação aos objetivos da organização. Na mesma tabela pode-se colocar avaliações em relação à importância de cada item, como neste exemplo hipotético: Importância

Tópicos Grande Média Pequena

Capacidade de atendimento X

Demanda pelos serviços prestados X

Satisfação do público alvo X

Crescimento do no. De contribuintes X

Renovação das contribuições X

Dedicação dos funcionários X

Capacidade de gestão das lideranças X

Flexibilidade da organização X

No exemplo acima, a satisfação do público alvo foi considerada um item de grande importância e foi avaliada pela organização como sendo uma fraqueza. Isso significa, que devem ser direcionados esforços especiais no sentido de melhorar a satisfação do público alvo com os serviços prestados. Outros itens considerados de menor importância ou que estejam caracterizados como pontos fortes, podem não receber recursos (financeiros, humanos e /ou materiais) neste momento, já que, como sabemos, a organização não pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo e estes itens não são tão prioritários ou tão problemáticos.



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O exemplo acima mostra como este tipo de análise ajuda na priorização das atividades, o que é muito útil na administração dos recursos das organizações (normalmente bastante escassos). Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que são consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo. Formulação de Metas: Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de baixo desempenho;

estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades;

estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças.

Estas metas serão à base do planejamento anual de atividades da organização.

A análise swot – por Andrea Goldschmidt



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ESTRUTURA COMUM DOS NEGÓCIOS DAS EMPRESAS Para abordagem deste tema, precisamos retomar uma visão contábil- financeira básica, porém de vital importância e que deveria ser considerada como ponto de referência de qualquer análise gerencial, que é a identificação das fontes e destinações de recursos de uma empresa. Inicialmente cabe destacar as fontes de recursos que habitualmente as empresas têm à sua disposição. Essas fontes devem ser segregadas em dois grandes grupos, a saber: Recursos Próprios: representados pelos recursos dos sócios e acionistas das empresas, correspondendo ao capital voluntariamente investido pelos proprietários, mais os lucros gerados e não distribuídos. Recursos de Terceiros: representados pelas obrigações assumidas ao longo da realização das operações, que por sua natureza devem ser segregados em: a) Recursos de Terceiros Operacionais: que correspondem às obrigações assumidas naturalmente no desenvolvimento das operações, tais como: Financiamento de fornecedores, obtidos nas compras a prazo de produtos e serviços; Financiamentos do Governo, representados pelos impostos devidos em consequência da realização das operações; Financiamentos de empregados, representados pelas obrigações assumidas junto aos empregados por remunerações e encargos trabalhistas incidentes; Financiamentos dos clientes, representados pelos adiantamentos efetuados pelos clientes como forma de pagamento antecipado (parcial ou total), por produtos ou serviços encomendados; Financiamentos de custos e despesas, representados pelos demais custos e despesas inerentes ao negócio da empresa sobre os quais de alguma forma os beneficiários concedem prazo para pagamento; e b) Recursos de Terceiros Financeiros: representados pelas tomadas de recursos junto à instituições financeiras, seja com a finalidade de financiar o capital de giro, normalmente operações de curto prazo, ou mesmo para financiar os investimentos em ativos fixos, que pela sua natureza assumem prazos maiores. Definidas as fontes de recursos, vamos agora focalizar as habituais destinações dos recursos em uma empresa. Em geral os recursos são destinados para o capital fixo – representado pelas imobilizações e gastos diferidos, e capital de giro. Mais detalhadamente teremos: a) Capital Fixo: As imobilizações correspondem às destinações de recursos em bens que

a empresa utilizará em suas operações, tais como: edifícios, máquinas e equipamentos,

instalações, móveis e utensílios, veículos, dentre outros, enquanto que os gastos diferidos

representam destinações de recursos voltadas à conquista de direitos, também necessários à

realização de operações. Tomemos como exemplo os gastos com desenvolvimento de

produtos. Têm portanto a conotação de gastos diferidos pois, uma vez desenvolvidos os

produtos, a empresa conquistará os direitos de exploração, significando, em última análise, o

gozo de benefícios conquistados a partir do investimento, da mesma forma que quando a



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empresa adquire, por exemplo, um equipamento industrial, ela terá ao longo de certo tempo,

normalmente representado pela vida útil do bem, benefícios pela utilização do bem. No caso

dos gastos diferidos, a empresa que os realiza se beneficiará ao longo de certo tempo, no caso

a vida útil deste produto.

b) Capital de Giro: Muitas vezes essa expressão é utilizada de forma indevida, ora

confundida com disponibilidade de recursos em caixa e em outras confundida com a

capacidade de liquidez. O Capital de Giro em realidade envolve todas as destinações de

recursos de curto prazo e voltadas a atender as operações que a empresa realiza, sendo as

mais relevantes: Financiamentos de clientes: que corresponde ao montante de recursos que

ficam em “mãos” dos clientes, em virtude do prazo para pagamento que a empresa concede a

esses clientes nas operações de venda de produtos e serviços. Exemplo: se uma empresa

vende em cada mês $1.000.000 e concede aos seus clientes 30 dias de financiamento, essa

empresa terá permanentemente $1.000.000 investido nas “mãos” dos seus clientes. Se esse

prazo de financiamento for de 45 dias, o valor do financiamento aumentará para $1.500.000.

Se tal prazo for mais prolongado, por exemplo para 60 dias, o valor do financiamento será de

$2.000.000 e, assim por diante.

Estocagem: que corresponde ao montante de recursos que a empresa deverá investir para manutenção de seus estoques, devendo ser entendido como uma garantia ao seu funcionamento normal, reduzindo assim qualquer possibilidade de interrupção. O capital de giro então deve ser visto como uma destinação de recursos, assim demonstrada:

CAIXA

CONTAS

A

RECEBE

R

ESTOQU

ES



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O quadro mostra-nos que o recurso em caixa é utilizado para aquisição dos estoques, que posteriormente, ao serem vendidos a prazo, são transformados em contas a receber. Por ocasião do recebimento, o recurso retorna ao caixa, estando disponível para que seja iniciado um novo ciclo. A imagem também procura traduzir que os recursos permanecem retidos no capital de giro da operação sem que possam ser retirados, ou melhor, qualquer retirada, ainda que de parte dos recursos, certamente redundará em consequências nocivas ao desempenho da operação. Por exemplo, a redução dos recursos destinados para financiar os clientes, mediante redução dos prazos de financiamento, certamente acarretará na redução do volume das vendas. Por outro lado, a redução do nível de destinações de recursos em estoques, poderá provocar dificuldades à continuidade normal das operações, seja através de interrupções de produção por falta de matérias-primas, no caso da indústria, ou mesmo por perdas de vendas motivadas por faltas de produtos nas prateleiras, no caso do comércio. Resumindo então os conceitos até aqui apresentados, a operação da empresa pode ser representada da seguinte forma:

DESTINAÇÕES DOS

RECURSOS

FONTES DOS RECURSOS

CAPITAL DE GIRO:

CAPITAL DE TERCEIROS:

. OPERACIONAIS: Fornecedores/

Governo / Clientes / Empregados

. FINANCEIROS: Bancos

CAPITAL PRÓPRIO:

RECURSOS APLICADOS PELOS

PROPRIETÁRIOS

(+)

Contas a

Receber

Estoques

Caixa



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CAPITAL FIXO:

. IMOBILIZAÇÕES

. GASTOS DIFERIDOS

LUCROS GERADOS E RETIDOS



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DESTINAÇÃO DOS RECURSOS

FONTES DOS RECURSOS

NECESSIDADE DE CAPITAL

DE GIRO:

CAPITAL DE GIRO

(-)

FINANCIAMENTOS DO

CAPITAL DE GIRO

(Capital de Terceiros Operacionais)

CAPITAL FIXO:

. IMOBILIZAÇÕES

. GASTOS DIFERIDOS

CAPITAL DE TERCEIROS:

. FINANCEIROS: BANCOS

CAPITAL PRÓPRIO:

RECURSOS APLICADOS

PELOS PROPRIETÁRIOS

(+) LUCROS GERADOS E RETIDOS

Para complementar a relevância dos conceitos, devemos destacar então que no negócio da empresa se resumirá no seguinte: A empresa destina recursos para financiar a Necessidade de Capital de Giro e o Capital Fixo e essa destinação visa a obtenção de uma determinada quantidade de recursos que devemos identificar como RETORNO, representado pela diferença entre Receitas, Custos e Despesas. Por outro lado, essa destinação de recursos é financiada pelas fontes dos recursos, a um determinado custo financeiro. No caso dos financiamentos concedidos pelos bancos, o custo cobrado pela instituição nas operações realizadas deverá ser devidamente reduzido pelo efeito do imposto de renda, o que redunda no chamado custo efetivo. No caso dos financiamentos do capital próprio o custo é a remuneração esperada pelos proprietários, conceitualmente composta do custo de oportunidade (remuneração livre de risco), mais a remuneração desejada pelo risco do negócio.



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Reflexão: Determinada empresa projeta lançar novo produto, com a perspectiva de vender 10.000 unidades mensais ao preço unitário de $10,00. O custo com o material utilizado no produto será de $3,50, enquanto que as despesas e custos variáveis serão de $1,50. Os custos e despesas fixos serão de $10.000 e o imposto de renda de 30% sobre o lucro gerado. Sobre as receitas incidirão impostos indiretos de 30%. Nas vendas dos produtos, a empresa concederá prazo de 60 dias para receber de seus clientes, necessitando estocar os produtos por um prazo médio de 45 dias. Por outro lado, a empresa terá 15 dias de financiamento dos fornecedores, 15 dias para pagar despesas e custos fixos e variáveis e 30 dias para pagar os impostos indiretos e o imposto de renda. Os proprietários investirão $200.000, enquanto que os investimentos em ativos fixos serão de $110.500. O custo das fontes dos recursos serão 4% ao mês pela utilização do capital próprio e 3% ao mês pela tomada de recursos nos bancos. A) DETERMINANDO O RETORNO DO PROJETO:

Receita bruta de venda = 10.000 unidades x 10,00 100.000 (-) Impostos indiretos s/receitas = $100.000 x 30% (30.000) (=) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS 70.000 (-) Custos do produto = 10.000 unidades x 3,50 (35.000) (-) Custos e despesas variáveis = 10.000 unidades x 1,50 (15.000) (-) Custos e despesas fixos (10.000) (=) RESULTADO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 10.000 (-) Imposto de Renda = 10.000 x 30% (3.000) (=) RESULTADO OBTIDO PELAS OPERAÇÕES (RETORNO)

B) IDENTIFICANDO AS DESTINAÇÕES DE RECURSOS DO PROJETO:

CAPITAL DE GIRO: Financiamento dos clientes = 100.000 / 30d x 60d 200.000 Estocagem = 35.000 / 30d x 45d 52.500 CAPITAL DE GIRO (CG) FINANCIAMENTOS DO CAPITAL DE GIRO: Financiamentos dos fornecedores = 35.000 /30d x 15d 17.500 Financiamentos dos impostos indiretos = 30.000 / 30d x 30d 30.000 Financiamentos custos/despesas variáveis = 15.000/ 30d x 15d 7.500 Financiamentos custos/despesa fixos = 10.000 / 30d x 15d 5.000 Financiamento do imposto de renda = 3.000 / 30d x 30d 3.000 FINANCIAMENTOS DO CAPITAL DE GIRO (FCG) NECESSIDADE DE CAPITAL E GIRO (NCG) CG – FCG = 252.500 – 63.000 = 189.500

C) IDENTIFICANDO O TOTAL DAS DESTINAÇÕES DE RECURSOS EM ATIVOS:

Necessidade de capital de giro 189.500 (+) Ativos fixos 110.500 TOTAL DAS DESTINAÇÕES DE RECURSOS EM ATIVOS D) DETERMINANDO AS FONTES DE FINANCIAMENTOS DOS RECURSOS :

CAPITAL PRÓPRIO

7.000

252.500

63.000

189.500

300.000

200.000



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Recursos aportados pelos proprietários FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS: Total das destinações de recursos em ativos 300.000 (-) Financiamentos com recursos próprios (200.000) TOMADA DE RECURSOS JUNTO AOS BANCOS E) APURANDO O CUSTO MENSAL DO FINANCIAMENTODO PROJETO:

Custo de Valor Taxa Financiamento Recursos próprios 200.000 4% 8.000 Recursos bancários 100.000 (i) 2,1% 2.100 Custo total dos financiamentos das operações (i) Custo efetivo na tomada de recursos junto aos bancos, em função da dedutibilidade das

despesas com juros, calculada da seguinte forma: 3% - (30% x 3%) = 2,1%

F) DETERMINANDO O RESULTADO FINAL PARA O PROPIETÁRIO:

Retorno gerado pelas operações 7.000 (-) Custo do financiamento das operações (10.100) Valor econômico agregado G) DETERMINANDO O CUSTO UNITÁRIO FINAL DO PRODUTO:

Impostos indiretos s/receitas 30.000 (+) Custos com materiais 35.000 (+) Custos e despesas variáveis 15.000 (+) Custos e despesas fixos 10.000 (+) Imposto de Renda 3.000 (+) Custo com financiamento da operação 10.100 CUSTO TOTAL DO PRODUTO Unidades vendidas 10.000 CUSTO TOTAL DO PRODUTO Comentário: Como se percebe, embora a operação seja geradora de resultado positivo (retorno) = $7.000, o custo de financiamento desta mesma operação supera o retorno = $10.100, não criando então valor para o proprietário, que em última análise é o objetivo principal do empreendimento. Sem dúvida alguma, o ciclo financeiro das operações, base para a definição da necessidade do capital de giro, tem uma influência significativa na definição do custo de financiamento. Para comprovar o que foi comentado, vamos agora observar uma nova alternativa para a mesma operação, porém com um ciclo financeiro mais favorável, identificado a seguir:

Prazo de financiamento aos clientes = 30 dias

Tempo de estocagem = 15 dias

100.000

10.100

(3.100)

103.100

10,31



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Prazo de financiamento dos fornecedores = 45 dias

Prazo de financiamento dos custos e

e despesas fixas e variáveis = 30 dias

Prazo para financiamento dos impostos

indiretos e do imposto de renda = 30 dias Definidas as novas premissas da operação com um ciclo financeiro mais favorável, vamos então projetar os novos valores que comporão o resultado:

a) Identificando as destinações de recursos do projeto:

CAPITAL DE GIRO: Financiamento dos clientes = 100.000 / 30d x 30d 100.000 Estocagem = 35.000 / 30d x 15d 17.500 CAPITAL DE GIRO (CG) FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO: Financiamentos dos fornecedores = 35.000 / 30d x 45d 52.500 Financiamentos dos impostos indiretos = 30.000 /30d x 30d 30.000 Financiamentos custos/despesas variáveis = 15.000/30d x 30d 15.000 Financiamentos custos/despesas fixos = 10.000 /30d x 30d 10.000 Financiamento do imposto de renda = 3.000 / 30d x 30d 3.000 FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO (FCG) NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG) CG – FCG = 117.500 – 110.500

b) Identificando o total das destinações de recursos em ativos:

Necessidade de capital de giro 7.000 (+) Ativos fixos 110.500 TOTAL DAS DESTINAÇÕES DE RECURSOS EM ATIVOS

c) Determinando as fontes de financiamento dos recursos do projeto:

c.1) CAPITAL PRÓPRIO Como se observa, as alterações do ciclo financeiro reduziram a Necessidade de Capital de Giro acarretando uma considerável redução das destinações de recursos em ativos, fazendo com que o projeto dependa apenas de uma parte dos recursos próprios inicialmente previstos, no valor de $200.000, passando o projeto a demandar apenas $117.500 dos proprietários e nenhum valor de financiamentos bancários.

d) Apurando o custo mensal do financiamento do projeto:

Custo de Valor Taxa Financiamento Recursos próprios 117.500 4% 4.700

e) Determinando o resultado final para o proprietário:

Retorno gerado pelas operações 7.000 (-) Custo do financiamento das operações (4.700) Valor econômico agregado

117.500

7.000

117.500

2.300

110.500



19



f) Determinando o custo unitário final do produto:

Impostos indiretos s/receitas 30.000 (+) Custos com materiais 35.000 (+) Custos e despesas variáveis 15.000 (+) Custos e despesas fixos 10.000 (+) Imposto de Renda 3.000 (+) Custo com financiamento da operação 4.700 CUSTO TOTAL COM O PRODUTO (/) Unidades Vendidas 10.000 CUSTO UNITÁRIO DO PRODUTO Analisando as duas situações do projeto observa-se que o fator decisivo para redução do custo unitário em mais de 5% e, em consequência, a otimização do valor agregado para o proprietário, foi a redução do ciclo financeiro e, por conseguinte, da Necessidade de Capital de Giro. Não há dúvida, portanto, que as empresas precisam conhecer os efeitos destes custos de financiamento de suas operações, com a finalidade de dar maior transparência ao resultado do negócio, permitindo assim que decisões sejam tomadas a partir de base confiável. Não há como uma empresa que necessita ser competitiva abrir mão desse entendimento. Certamente para atingir esse estágio, torna-se necessário que as empresas, além de individualizarem os custos dos seus produtos ou serviços, através de confiável Sistema de Custos, identifiquem também seus custos de financiamentos, o que vai exigir que os ciclos financeiros, assim como os investimentos de caráter fixo sejam individualmente identificados, propiciando a apuração segura do custo com o financiamento das operações.

97.700

9,77



20



VALOR ECONÔMICO ADICIONADO – BASE DE GERAÇÃO DE RIQUEZA Considerações iniciais E se você pudesse olhar para quase todos os tipos de negócios e ver imediatamente se ele está se tornando mais ou menos valioso? E se você, como administrador, pudesse usar esta medida para ter certeza de que seu negócio estivesse aumentando de valor? E se você como investidor, pudesse usá-la para identificar ações que estivessem mais sujeitas a grandes altas? Alguns poucos administradores e investidores estão sendo recompensados por resultados fantásticos usando como ferramenta o Valor Econômico Adicionado (Economic Value Added – EVA). Esta medida está cada vez mais se difundindo nos EUA: administradores que controlam seus negócios de acordo com os preceitos do EVA têm aumentado significamente o valor de suas empresas, e investidores que conhecem empresas que utilizam esta ferramenta ficaram ricos. Resumidamente o EVA é apenas uma forma de se medir a real lucratividade de uma operação. O que a diferencia é que nenhuma outra medida considera o custo total do capital da operação. O capital é todo o dinheiro gasto em ativos, como equipamento pesado, edifícios, computadores, que devem ser produtivos logo após a sua aquisição, mais o chamado capital de giro, composto principalmente por dinheiro e recebíveis. O EVA é simplesmente o Lucro Líquido Operacional depois de deduzidos os impostos, uma medida já conhecida, menos o custo anual total do capital. Uma das mais fortes propriedades do EVA é sua ligação com os preços das ações. Os dois números tendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. O preço das ações segue o EVA muito mais proximamente do que outras medidas como Lucro por Ação, Margem Operacional ou Retorno sobre o Patrimônio. Isto ocorre porque o EVA mostra aos investidores o que realmente lhes interessa – o retorno líquido sobre o capital – melhor do que outras medidas de performance vistas através das lentes distorcidas das regras contábeis, como por exemplo Fluxo de Caixa por Ação ou Valor Patrimonial da Ação. O EVA pode ser também difundido nos diversos níveis de uma empresa, tornando-se a forma ideal de recompensa dos vários gerentes ao de previsões orçamentárias, cujas metas negociadas nem sempre são desafiadoras. Mecanismos como bônus em conjunto com incentivo em ações estão sendo utilizados por algumas empresas norte-americanas. Cálculo do EVA e outras considerações Primeiramente é preciso conhecer o verdadeiro custo do seu capital. Você sabe o custo do seu capital emprestado de terceiros; ele é dado pelos juros cobrados, ajustado para refletir a dedutibilidade do imposto de renda. O custo do capital fornecido pelos acionistas também deve ser considerado e em base realista. O verdadeiro custo do capital empregado pelos acionistas é o ganho que os acionistas podem obter investindo em companhias do mesmo nível de risco que a sua, isto é, o custo de oportunidade. Alguns administradores podem resistir à ideia, dado que este custo não é desembolsado pela empresa. Se esta é a sua reação, pense do ponto de vista do acionista que tenha dado seu dinheiro para você ao invés da Coca-Cola ou de um fundo de investimentos. Se você não estiver empregando o dinheiro dele com a mesma rentabilidade obtida pela Coca-Cola ou o tal fundo – e nem estiver mostrando a possibilidade de fazê-lo – ele tomará o dinheiro de volta vendendo sua ação, pressionando o valor da mesma para baixo. Outros investidores



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estarão menos inclinados a fornecer capital para sua companhia. Se você estiver utilizando capital próprio e de terceiros, o custo total do capital será a média ponderada de ambos. Em segundo lugar, é preciso saber quanto capital você tem empregado em suas operações. Mesmo que você não saiba a resposta, você sabe no que consiste: imóveis, maquinaria, veículos, assemelhados e o capital de giro. Mas os proponentes do EVA dizem que existe mais. O dinheiro empregado em pesquisa e desenvolvimento e treinamento de funcionários. À parte as regras contábeis que classificam esses itens como despesa, para efeito interno chame as coisas pelo que elas realmente são: investimento de capital. Ninguém pode dizer qual é a vida útil destes itens, então faça seu melhor palpite – digamos 5 anos. Isto é mais verdadeiro do que chamá-los de despesas. Tendo respondido estas duas questões, você pode multiplicar o capital da segunda questão pela taxa obtida na primeira e obter o custo do capital em operação. Agora é uma simples questão de matemática: pegue o lucro operacional menos impostos e subtraia o custo do capital em operação. O resultado é o seu EVA. A companhia A teve os seguintes números: Lucro Operacional: R$ 100.059 Impostos: R$ 45.529 Resultado A: R$ 54.530 Capital Total: R$ 450.266 Custo Média Ponderado 10,55% Resultado B: R$ 47.503 A-B = R$ 7.027 Se o seu EVA é positivo, congratulações, suas operações estão gerando riqueza. Se ele é negativo, você aprendeu que suas operações estão destruindo capital. É melhor você consertar isto rapidamente. Não assuma que porque o capital custa muito isto é ruim. NÃO IMPORTA QUANTO CAPITAL VOCÊ TEM, MAS COMO VOCÊ O ADMINISTRA. Veja a seguir algumas dicas:

FAÇA MAIS LUCRO SEM USAR MAIS CAPITAL: Você provavelmente dispende muito

tempo pensando nos meios de fazê-lo, corte de custos é atualmente o favorito. Nada

errado, mas o foco nisto frequentemente cega as empresas para os outros meios de

aumentar o EVA.

USE MENOS CAPITAL: Na prática, este é o método mais efetivo que as empresas que

adotam o EVA encontraram.

INVISTA CAPITAL EM PROJETOS DE RETORNO ELEVADO: Isto é crescimento.

Apenas deixe claro que você espera que estes projetos gerem mais ganhos do que o

custo do capital neles empregado.

Em seu nível mais básico o EVA, uma sigla para valor econômico agregado, é uma medida de

desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrança sobre o

lucro pelo custo de todo o capital empregado que uma empresa utiliza. Mas o EVA é muito mais

do que uma simples medida de desempenho. É a estrutura para um sistema completo de

gerência financeira e remuneração variável que pode orientar cada decisão tomada por uma

empresa, da sala do conselho até o chão da fábrica; que pode transformar uma cultura

corporativa; que pode melhorar as vidas profissionais de todos na organização, fazendo com



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que sejam mais bem sucedidos; e que pode ajuda-los a produzir maior valor para os acionistas,

clientes e para eles próprios.

O encargo do capital no EVA é o que os economistas chamam de custo de oportunidade. É o

retorno que investidores poderiam realizar ao colocarem seu dinheiro numa carteira de outras

ações e títulos de risco comparável e do qual abrem mão por não reterem os títulos da empresa

em questão. O encargo sobre capital incorpora o preceito fundamental, que data de da Adam

Smith, de que um negócio tem que produzir um retorno mínimo, competitivo sobre todo o capital

nele investido. Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplica-se a capital próprio assim

como o endividamento. Da mesma forma pela qual credores exigem seus pagamentos de juros,

acionistas insistem em obter ao menos uma taxa de retorno mínima aceitável sobre o dinheiro

que têm em risco. Visto de outra forma, o EVA é lucro de forma pela qual os acionistas o medem.

Se os acionistas esperam uma taxa de retorno mínima de digamos 12% sobre o investimento,

não começam a “ganhar dinheiro” até que os lucros ultrapassem aquela marca.

Como disse Peter Drucker em seu artigo na Harvard Busines Review em 1995, “EVA se baseia

em algo, que sabemos há muito tempo: Aquilo que chamamos de lucro, o dinheiro que sobra

para remunerar o capital, geralmente nem é lucro. Até que um negócio produza um lucro que

seja maior do que seu custo de capital, estará operando com prejuízo. Não importa que pague

impostos como se tivesse um lucro verdadeiro. O empreendimento ainda retorna menos à

economia do que devora em recursos... Até então, não cria riqueza; a destrói”. Muitos gerentes

de empresas esqueceram-se deste princípio básico porque foram condicionados a focalizar

lucros contábeis convencionais, que incluem uma dedução para pagamento de juros, mas não

tem qualquer dispositivo para custo de capital acionário. Pior ainda, a maioria dos gerentes de

linha focaliza lucro operacional, que sequer tem um encargo sobre endividamento. Os lucros

verdadeiros não começam até que o custo de capital, como todos os demais custos, tenha sido

coberto.

O EVA é uma medida daqueles lucros verdadeiros. Aritmeticamente, é lucro operacional após

pagamento de imposto menos o encargo sobre capital, apropriado tanto para endividamento

quanto para capital acionário. O que resta é o valor em $ pelo qual o lucro excede ou deixa de

alcançar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro. Este número é o que

economistas denominam lucro residual, que significa exatamente aquilo que implica: é o

resíduo que sobra depois que todos os custos tenham sido cobertos. Economistas também se

referem a isto como lucro econômico adicionado ou aluguel econômico. Nós o chamamos de

EVA, valor econômico adicionado. É simples assim mesmo, embora o cálculo efetivo do EVA

seja um tanto mais complicado. Requer, em primeiro lugar, quanto e como medir corretamente

o lucro operacional, como medir o capital e como determinar o custo de capital. Eis a formula:

EVA = NOPAT – C% (TC),

Onde: NOPAT = é o lucro operacional líquido após tributação;

C% = é o custo percentual de capital e

TC = é o capital total



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Esta fórmula simples é à base de uma revolução gerencial. “Revolução” é uma palavra utilizada

com uma horrível freqüência, é claro, rotineiramente convocada para encher a bola de

modismos gerenciais que sequer constituem leves perturbações. A revolução EVA já esta em

pleno andamento. Mas de 300 empresas em todos os continentes, já implementaram a

estrutura EVA para a gestão financeira e remuneração variável. O EVA por sua vez, tem

auxiliado os gerentes dessas empresas a criar centenas de bilhões $ em riqueza para acionistas

que, de outra forma, não existiriam.

Exemplos de ações aplicadas ao processo empresarial, no sentido de buscar sempre

um EVA maior:

a) Cortar custos e reduzir impostos para aumentar lucro operacional líquido, sem crescer

capital, ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior retorno sobre o capital

investido;

b) Empreender os investimentos nos quais o aumento do lucro operacional líquido será maior

do que o aumento de encargos de capital. Ou seja, investir em crescimento lucrativo,

empreendendo todos os projetos com valor líquido presente positivo que prometam produzir

um retorno sobre capital que exceda o custo de capital;

c) Deixar de investir em ativos e atividades que não estejam gerando retornos iguais ou

maiores do que o custo de capital e

d) Estruturar as finanças da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital, algo que

reside exclusivamente nos domínios do departamento financeiro e do conselho de

administração.

Reflexão: Receita Operacional 2.800.000,00 (-) Custos (1.300.000,00) Receita Líquida 1.500.000,00 Despesas Operacionais 1.100.000,00 Resultado Operacional 400.000,00 IR-CS ? Lucro Líquido 400.000,00 Outras Informações: Capital Investido Médio = r$ 2.500.000,00 Percentual de IR-CS = 30% Custo de Capital= 12% A) Apure se a empresa gerou EVA positivo ou negativo.

B) Considere que nas despesas operacionais, nesse exercício, ocorreu um gasto de R$

90.000,00 que excedeu o padrão desse tipo de gasto.

C) Agora considere que as despesas operacionais incorporem um montante de R$ 250.000,00

relacionados com a nova estruturação da empresa.

D) Considere conjuntamente os itens A e B.



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DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA - DFC O principal objetivo da Demonstração dos Fluxos de Caixa é a de oferecer aos usuários informações relevantes sobre as movimentações de entradas e saídas de caixa de uma entidade num determinado período ou exercício, no sentido de evidenciar a situação financeira da entidade. A DFC visa focar o regime de caixa, não lhe sendo aplicável o princípio da competência. As informações sobre os fluxos de caixa de uma entidade são úteis para proporcionar aos seus órgãos gestores e aos usuários das demonstrações contábeis:

Uma base para avaliar a capacidade de a entidade gerar caixa e equivalentes de caixa,

para efeito de honrar seus compromissos;

Se a entidade está gerando fluxos de caixa positivo ou negativo;

Demonstrar as necessidades da entidade de financiamentos;

Demonstrar de onde (origem) e aonde (destino) está sendo investido o dinheiro.

As decisões econômicas que são tomadas pelos usuários exigem uma avaliação da capacidade de a entidade gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como da época e do grau de segurança de geração de tais recursos. A DFC é composta dos fluxos de caixa provenientes das atividades operacionais, de investimentos e de financiamentos, visando fornecer ao usuário informações sobre as alterações históricas de caixa e equivalentes de uma entidade e para fins de planejamento financeiro. Os fluxos de caixa demonstram como a entidade gera e aplica seus recursos de caixa e seu equivalente nas atividades desenvolvidas. A principal função da DFC é controlar os fluxos de entradas e saídas de dinheiro e seu equivalente de uma entidade, proporcionando uma melhor gestão dos recursos obtidos, adequada transparência das operações, e ainda evitando os desvios financeiros. A DFC demonstra claramente onde e como se gastam o dinheiro e seu equivalente da entidade, bem como também inibe que profissionais administradores da entidade misturem a vida financeira particular com a da entidade. As entidades precisam dos recursos de caixa para efetuar suas operações, pagar suas obrigações e prover um retorno para seus investidores, e, é isso que os usuários estão interessados em conhecer. Por meio do controle do fluxo de caixa e seu equivalente, a entidade poderá se programar para efetuar suas compras e gastos, bem como também ajudará a elaborar os vencimentos de suas futuras dívidas para datas em que provavelmente terá caixa a fim de evitar os descontos de duplicatas, contratação de empréstimos, juros por atraso etc... O gestor da entidade, por intermédio do fluxo de caixa, poderá planejar quando e por quanto tempo poderá efetuar uma aplicação financeira do excesso de caixa e de seu equivalente e ficar om a consciência tranquila no momento exato de obter um empréstimo para cobrir a falta de fundos. A DFC é construída a partir de três perspectivas, qual sejam:

Fluxos de Caixa das Atividades Operacionais;

Fluxos de Caixa das Atividades de Financiamentos; e

Fluxos de Caixa das Atividades de Investimentos.



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Uma demonstração de fluxos de caixa, quando usada em conjunto com as demais demonstrações contábeis, proporciona informações que habilitam os usuários a:

As mudanças nos ativos líquidos de uma entidade;

Sua estrutura financeira, inclusive sua liquidez e solvência; e

Sua capacidade para alterar os valores e prazos dos fluxos de caixa, a fim de adaptá-los

às mudanças nas circunstâncias e oportunidade.

As informações sobre os fluxos de caixa são úteis para avaliar a capacidade de a entidade gerar recursos de caixa e possibilitam aos usuários desenvolver modelos para avaliar e comparar o valor presente de futuros fluxos de caixa de diferentes entidades. A demonstração de fluxos de caixa também melhora a comparabilidade dos relatórios de desempenho operacional para diferentes entidades, porque atenua os efeitos decorrentes do uso de diferentes tratamentos contábeis para as mesmas transações e ventos. Por meio da DFC, é possível esclarecer algumas dúvidas levantadas pelo órgão gestor ou usuário, por exemplo:

Origem do dinheiro;

Aonde foi empregado esse dinheiro que entrou;

Qual o critério adotado para distribuição de lucros;

Se a entidade vem obtendo empréstimo e seu montante;

Se é capaz de cumprir/pagar suas dívidas contraídas e etc........

Reflexões sobre o tema: 1) Uma sociedade empresária apresentou, no exercício de 2010, uma variação positiva no

saldo de caixa e equivalentes de caixa no valor de R$ 18.000,00. Sabendo-se que o caixa

gerado pelas atividades operacionais foi de R$ 28.000,00 e o caixa consumido pelas

atividades de investimentos foi de R$ 25.000,00, as atividades de financiamentos geraram

um caixa de:

2) Uma sociedade empresária efetuou transações de venda de mercadorias, no valor de 25

milhões de reais, sendo 10 milhões de reais à vista e 15 milhões de reais a prazo. No mesmo

período, incorreu em despesas no valor de 15 milhões de reais a prazo, sendo pago apenas

5 milhões de reais a vista. Com base nos dados apresentados e, desconsiderando a

incidência de tributos, o resultado do período e o caixa gerado pelas operações são:

3) Uma sociedade empresária foi constituída em novembro de 2012. Após a constituição foram

realizadas as seguintes transações no referido ano:

Integralização de capital pelos acionistas da empresa em dinheiro – R$ 200.000,00

Valor bruto da aquisição de mercadorias, sendo 50% a vista e 50% a serem pagos em

2013 – R$ 80.000,00.

Tributos indiretos a recuperar sobre aquisição de mercadorias – 12%.

Aquisição de dois (2) bens à vista para o ativo imobilizado, os quais custaram R$

50.000,00 cada.

Venda a vista de todas as mercadorias adquiridas no período – R$ 150.000,00.

Tributos indiretos a pagar sobre venda de mercadorias – 12%.

Venda a vista de um dos itens do imobilizado por R$ 80.000,00, custo R$ 50.000,00.

Considerando que estas foram as únicas transações no ano de 2012 e desconsiderando a incidência de tributos sobre o lucro monte pelo método indireto o Fluxo de Caixa da Empresa.



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GESTÃO DOS NEGÓCIOS FUNDAMENTADA EM CUSTOS

Conceito de Custos:

Conjunto de registros especiais utilizados para identificar, mensurar e informar os custos dos produtos / serviços. Segundo George Leone – “ramo da função financeira que acumula, organiza, analisa e interpreta os custos dos produtos, dos estoques, dos serviços, dos componentes de organização, dos planos operacionais e das atividades de distribuição, para determinar o lucro, para controlar as operações e para auxiliar o administrador no processo de tomada de decisões e de planejamento”. A contabilidade de custos planeja, classifica, aloca, acumula, organiza, registra, analisa, interpreta e relata os custos dos produtos fabricados e vendidos. Uma organização necessita ter uma contabilidade de custos bem estruturada para acompanhar e atingir seus objetivos em um mercado dinâmico e globalizado. Objetivo do Estudo de Custos O objetivo primordial da contabilidade de custos é a apuração dos custos dos produtos produzidos e ou vendidos. Um eficiente sistema de custos possibilita à empresa:

Ter dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão;

Acompanhar os gastos efetivamente ocorridos e compará-los com os valores anteriormente definidos;

Estabelecer preços de vendas compatíveis com o mercado em que atua;

Conhecer a lucratividade de cada produto;

Decidir sobre corte de produtos: opção de compraa ou de fabricação;

Reduzir custos;

Determinar o Ponto de Equilíbrio e

Avaliar o desempenho.

Finalidade: De acordo com a definição, podemos citar: - Avaliação dos estoques - Apuração dos resultados - Controle das atividades produtivas - Tomada de decisão Informações: As principais informações são: - Determinação dos custos de qualquer natureza - Determinação dos gastos nas diversas áreas - Controle de operações Levantamento de custos, desperdícios, danificações, tempos ociosos, Orçamentos etc. Terminologia - Não existe uma padronização legal ou concordância entre os diversos autores, porém os termos mais empregados são: Gastos Termo abrangente e definido como “sacrifícios com que arca a entidade, visando a obtenção de bens ou serviços, mediante a entrega ou promessa de entrega de parte de seu ativo, sendo



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esses ativos representados normalmente em dinheiro”. O gasto pode ser um investimento, custo ou despesas. Investimento São “gastos ativados (classificados no ativo) em função da utilidade futura de bens ou serviços obtidos”. Assim, qualquer gasto realizado cujo bem é ativado (classificado no ativo) será investimento. Exemplos: Móveis e utensílios, Veículos, Imóveis. Mercadorias e etc............ Custos São “gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços”. Os custos são gastos ligados a produção. Exemplos: Salários do pessoal da produção; Matéria prima utilizada na produção; Manutenção das máquinas de produção; Depreciação dos equipamentos da produção; Aluguel da fábrica e outros relacionados com a produção. Despesas São “gastos consumidos, direta e indiretamente, no esforço de obtenção de receitas”. Um dos maiores problemas das estudantes, em geral, é a distinção entre custo e despesa. Do ponto de vista didático, todos os gastos realizados na fabricação do produto, isto é, dentro da fabrica, são custos. O resto é despesa. Assim, os gastos com pessoal da administração, gastos relativos à venda, depreciação de bens da área comercial ou administrativa são despesas. Os gastos com mão de obra da fábrica, depreciação de equipamentos da fábrica, manutenção da fábrica, seguros da fábrica e outros, são custos. Elementos Formadores dos Custos: São três os elementos formadores dos custos:

Material Direto – MD ou Matéria Prima – MP

Mão de Obra Direta – MOD

Gastos Gerais de Fabricação – GGF´S ou custos indiretos. Custos Diretos: São os que podem ser diretamente (sem rateio) apropriados aos produtos, bastando existir uma medida de consumo ( quilos, horas de mão de obra ou de máquinas, e etc...). De maneira geral, associam-se a produtos e variam proporcionalmente à quantidade produzida. Material Direto São aqueles materiais empregados diretamente na produção (essenciais). Exemplos: Borracha na produção de pneus; Madeira para produção de móveis; Celulose para fabricação de papel e outros.

Características – Utilização direta do material no produto produzido e mensuração objetiva do material utilizado no produto.

Integra o custo do material direto os seguintes elementos: Preço de aquisição, Impostos não recuperáveis, Frete e Seguro sobre compras, Descontos incondicionais.



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Não integra o custo do material direto : Impostos Recuperáveis, Gastos com o departamento de compras e descontos financeiros.

Mão de Obra Direta Representa o trabalho aplicado diretamente sobre os produtos e gastos derivados da relação empregatícia.

Características – Trabalho humano na produção aplicada diretamente sobre os produtos e gastos derivados da relação empregatícia.

Tecnicamente existe uma diferença entre o custo da mão de obra e salários. O salário é definido considerando 44 horas semanais. Já o custo da mão de obra é o tempo empregado efetivamente gasto do operador, por exemplo, com a máquina. Em empresas com uma organização definida, surge a figura do apontador que faz esta medição de tempo. O apontador não considera como custo o tempo ocioso do trabalhador. Exemplos: telefonemas, saídas temporárias do serviço por qualquer motivo, etc... Pela definição de mão de obra, integra o seu custo os gastos derivados da relação empregatícia como: INSS, FGTS, Férias, 13 salário, Aviso Prévio, Auxilio doença e outros.

Custos Indiretos São formados por elementos que não se identificam com nenhum produto em particular, isto é, estes custos não podem ser apropriados diretamente aos produtos, por isso necessitam de algum critério de rateio para serem incorporados aos produtos.

Características – Não são passíveis de mensuração objetiva. São adotados critérios de rateio para apropriação destes custos ao produto.

Composição - Material indireto, salário dos supervisores, aluguel, iluminação, depreciação e etc...

Material Indireto Empregado nas atividades auxiliares da produção cujo custo não possa ser apropriado objetivamente a um determinado produto. Exemplos: Material de limpeza da fabrica, Material utilizado pela manutenção dos equipamentos fabris, Combustível , Lubrificantes e outros..... Importante notar que se dentro de uma fábrica são produzidos três produtos diferentes, os materiais acima serão rateados entre os três produtos. Caso a empresa esteja organizada de tal forma que possa determinar, por exemplo, com exatidão a quantidade de combustível utilizada na fabricação de cada um dos três produtos, este custo será considerado direto Mão de Obra Indireta Trabalho realizado no setor de fabricação, não pertinente especificamente a nenhum produto. Exemplos: Trabalho do almoxarife, Trabalho do vigia da fábrica, Trabalho do faxineiro e outros..... Outros Gastos Indiretos Dizem respeito à existência do setor produtivo. Exemplos: Consumos de Água, Energia, Telefone. Aluguel, Impostos Prediais, Seguros e outros..... O Esquema abaixo permite uma melhor visualização dos elementos formadores do custo:

Material direto CUSTO > Mão de obra direta



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Custos indiretos === > Material Indireto > Mão de Obra indireta

> Outros gastos indiretos Classificação dos Custos:

1) Quanto a Formação: a) Custos Históricos – É o custo apurado em um período considerado. b) Custos Variáveis – É aquele cujo valor total aumenta ou diminui na mesma

proporção do aumento ou diminuição da produção. O valor do custo variável mantém uma relação direta com a produção.

Características:

O custo variável aumenta ou diminui em proporção direta ao volume de produção;

O custo por unidade produzida é constante independente da quantidade produzida. c) Custos Fixos – São aqueles que não se alteram com a variação da quantidade

produzida. São os mesmos, independente do volume de produção. Exemplos: Aluguel da fabrica, seguros da fabrica, imposto predial atribuído à área de produção e etc. Então, para a produção de 1 (uma unidade), o custo fixo, por exemplo, é $ 60, assim como é para 2, 3, 4...... Características:

O valor do custo total fixo é constante, independente do volume de produção;

O custo por unidade produzida diminui a medida que a produção aumenta. Existe uma relação inversa entre o custo unitário fixo e a produção. Se produzirmos uma unidade, o custo unitário fixo é de $ 60. Se produzirmos duas unidades, , o custo unitário fixo é $ 60/2 = $ 30. Para a produção de 3 unidades, $ 60/3 = $ 20. Atenção: NB – O Custo Total pode ser definido como a soma do custo fixo com o custo variável, ou seja: CT = CF + CV. Custo Fixo Unitário (CFU) = Custo Fixo / Quantidade Produzida Custo Variável Unitário (CVU) = Custo Variável / Quantidade Produzida. Custo Médio = (CF + CV) / Q

2) Quanto a Alocação: Custos Diretos – São aqueles aplicados diretamente ao produto:

Matéria Prima (MP) – Pode ser apropriada diretamente a cada produto fabricado (passível de mensuração específica por produto);

Mão de Obra Direta (MOD) – Trabalho utilizado diretamente na produção;

Material de Embalagem (ME) – Objetivando acondicionar o produto; De um modo geral: Custo Direto = MP + MOD + ME Custos Indiretos – São aqueles que não podem ser apropriados diretamente ao produto:

Depreciação

Salário dos Supervisores

Salário do Gerente de Produção

Aluguel

Limpeza e outros

De um modo geral: CI = MI + MOI + GGF, onde:



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CI = Custo Indireto MI = Material Indireto MOI = Mão de Obra Indireta GGF = Gastos Gerais de Fabricação Obs: Se a empresa produz apenas 1 (um) produto, todos os custos são diretos.

3) Quanto ao Produto: a) Custo Primário: É definido como:

CP = MP + MOD, onde CP = Custo Primário MP = Matéria Prima MOD = Mão de Obra Direta. Atenção: Alguns autores consideram o material de embalagem como custo primário. Nesse caso, o custo primário seria igual ao custo direto. Portanto, sempre que for necessário embalagem para acondicionamento do produto, o custo relacionado com a embalagem deverá ser considerado como Custo Primário.

b) Custo de Transformação: É definido como: CT = MOD + CI (GGF´s) CT = Custo de Transformação MOD = Mão de Obra Direta CI = Custos Indiretos (Gastos Gerais de Fabricação)

c) Custo de Produção: É definido como: CP = MD + CT ou ainda CP = MD + MOD + CI, onde: CP = Custo de Produção; MD = Material Direto; CT = Custo de Transformação MOD = Mão de Obra Direta C = Custos Indiretos (GGF´s) Despesas Em relação às despesas – Também podem ser classificadas em fixas e variáveis. Assim, o salário do vendedor, por exemplo, é fixo e a comissão é variável. As principais despesas são as administrativas, comerciais, financeiras e tributárias. Reflexão: São dadas as seguintes informações relativa a uma empresa, que fabrica um único produto - em Unidades Monetárias ($):

Item de Gasto Valor -$

Depreciação da produção 3.000,00

Depreciação da administração 3.000,00

Seguros da área industrial 1.000,00

Seguros da área administrativa 2.000,00

Compra de matéria prima 10.000,00

Matéria prima utilizada na produção 6.000,00

Salários e encargos – MOD 15.000,00

Salários e encargos – administração 5.000,00

Depreciação da produção 3.000,00



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Depreciação da administração 1.000,00

Energia elétrica da produção - parte fixa 1.000,00

Energia elétrica utilizada na produção – parte variável 3.000,00

Propaganda e publicidade 1.000,00

Comissões de vendedores 1.200,00

Limpeza da fábrica 2.000,00

Aluguel da fabrica 5.000,00

Aluguel da área administrativa 4.000,00

Receita de vendas no período 60.000,00

Produção do período 500 unidades

Venda no período 300 unidades

Percentuais de tributos: indiretos = 10% e diretos = 30%

Pede-se: a) Os custos e as despesas totais do período; b) O custo por unidade produzida c) Os custos fixos e variáveis d) O resultado industrial (Receita - Custo) (*) e) O resultado do exercício (Lucro líquido) (*) f) O estoque final de mercadorias (*)

Custos Indiretos - Critérios de Rateio Critério de rateio é o artifício usado pela contabilidade para distribuir os custos, não identificáveis, aos diversos produtos. Imaginemos uma fábrica que produz dois produtos diferentes. Os custos diretos são facilmente identificáveis já que estão ligados diretamente aos produtos. Já os custos indiretos (ex.: um supervisor que trabalha com os dois produtos ao mesmo tempo ou o salário do vigia da fábrica), não podemos alocá-los diretamente. Por isso utilizamos o rateio e determinamos um critério de distribuição de custos. O grande problema é que não existe uma regra que determine o critério a ser utilizado. Por exemplo: O custo de depreciação das máquinas pode ser distribuído baseado no número de unidades produzidas, ou nos custos das máquinas ou horas de uso das máquinas. Dependendo do critério utilizado, podemos encontrar grandes diferenças de custos. O rateio é calculado utilizando-se regra de três simples. Reflexão: Uma indústria produz dois produtos A e B: O custo direto de A = $ 10.000,00 e o de B= $ 6.000. O Total de dos custos indiretos é de $ 5.000,00. Vamos supor ainda os seguintes dados:

Produto Horas Máquina Horas MOD

A 200 1.000

B 600 200

Total 800 1.200

Calcular: a) O custo dos produtos A e B utilizando as horas máquinas como critério de rateio e



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b) O custo dos produtos A e B utilizando as horas de mão de obra direta como critério de rateio.

A B

Custos Diretos 10.000 6.000

Custos Indiretos - p/ critério horas maquinas 1.250 3.750

Custo Total 11.250 9.750

A B

Custos Diretos 10.000 6.000

Custos Indiretos - p/ critério MOD aplicada 4.167 833

Custo Total 14.167 6.833

H.M = 5000/800 = 6,25 (*)

(*) valor equivalente a cada hora máquina

MOD = 5.000/1.200 = 4,1667 (**) (**) valor equivalente a cada hora de Mod aplicada

Reflexão São dadas as seguintes informações de custos em Unidades Monetárias ($): Matéria Prima utilizada na produção (*) Produto Alfa 2.500,00 Produto Beta 3.500,00 Salários e encargos – MOD Aplicados em Alfa 8.000,00 Aplicados em Beta 7.000,00 Manutenção dos Equipamentos da produção 6.000,00 Depreciação da produção 6.000,00 Seguros da área industrial 4.000,00 Energia elétrica da produção – parte fixa 3.000,00 Limpeza da fábrica 1.500,00 Aluguel da fabrica 5.500,00 Receita de Vendas dos produtos Alfa e Beta $ 60.000,00 Produção do período Produto Alfa 300 unidades Produto Beta 200 unidades Quantidade vendida Produto Alfa 150 unidades Produto Beta 150 unidades (*) A matéria prima utilizada é a mesma nos dois produtos. Pede-se: Distribuir os custos indiretos, em função do melhor critério de rateio que você identificar. Apurar o custo de produção de cada produto pelos sistemas já analisados. Critérios adotados: a) Matéria prima utilizada; b) Mão de obra aplicada e c)Utilização da mesma máquina: Alfa =

65%; d) 50% para cada um e e) relação com o volume de produção.



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Sistemas de Apropriação de Custos Apropriar custos significa o modo em que os custos serão atribuídos aos produtos. Nosso objetivo é identificar as diferenças entre os dois sistemas abaixo:

Custeio por absorção;

Custeio variável ou direto; Custeio por absorção: É um método de custeio em que são apropriados aos produtos fabricados todos os custos incorridos, sejam eles diretos, indiretos, fixos ou variáveis. O importante nesse método é a separação entre custos e despesas já que as despesas serão todas lançadas ao resultado, enquanto os custos, atribuídos aos produtos. Os custos indiretos são rateados entre os produtos e os custos dos produtos acabados e produtos em elaboração que não tenham sido vendidos estarão ativados. É o sistema de custo aceito pela Receita Federal e obedece aos princípios da realização da receita, confrontação e competência.

Principio da realização da receita: Ocorre a realização da receita, quando há transferência do bem ou serviço.

Principio da confrontação – As despesas devem ser reconhecidas, à medida em que são realizadas as receitas que ajudaram a gerar.

Principio da competência – As receitas e despesas devem ser reconhecidas quando ocorrer o “fato gerador”.

Custo Integrado à Contabilidade Em contabilidade de custos, a compra de matéria prima é incorporada ao Estoque de Matéria Prima, por se tratar de um investimento feito pela indústria na industrialização do seu produto. A região física ou a fábrica é considerado é Estoque de Produtos em Elaboração, tendo em vista que aflui para a fábrica, materiais, mão de obra e os demais gastos para a fabricação do produto. Ao final, por exemplo, do mês todos os produtos produzidos efetivamente são alocados n o Estoque de Produto Acabado. Toda essa movimentação entre esses estoques é efetuada através da contabilização desses eventos, que vamos analisar agora: Custeio Variável Direto Aloca aos produtos somente os custos variáveis. Os custos fixos são considerados despesas já que incorrerão independente do volume de produção. A Demonstração do Resultado assume a seguinte forma quando da utilização do custeio varável: Receita de Vendas (-) Deduções de Vendas = Vendas Líquidas (-) Custo dos Produtos Vendidos = Margem de Contribuição (Lucro Bruto Marginal) (-) Custos e Despesas Fixas = Lucro Líquido Obs: É o método mais indicado para tomada de decisões (utilizado na contabilidade gerencial). Este método não é aceito pela Receita Federal, pois não atende aos princípios da realização da receita, confrontação e competência. Isto porque este método admite que os custos fixos sejam deduzidos do resultado mesmo que os produtos não sejam vendidos.



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Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio Contábil: Uma empresa encontra-se no ponto de equilíbrio contábil quando apresenta um lucro contábil igual a zero (0). Nesse ponto, o total dos custos e despesas se iguala ao total das receitas. Como já vimos à demonstração do resultado apresenta a seguinte forma: Vendas (-) Dedução das vendas = Vendas líquidas (-) Custos e despesas variáveis = Margem de Contribuição (-) Custos e despesas fixas = Zero (0) Matematicamente o ponto de equilíbrio pode ser calculado da seguinte forma: M.C = Rv – (C + D)v M.C.u = P.Vu – (Cvu + Dvu) No Ponto de Equilíbrio: R.T = C.T , onde: C.T = C.F + C.V Quantidade no Ponto de Equilíbrio= (C.F / M.Cu) Receita no Ponto de equilíbrio Contábil= (C.F / M.Cu) * P.Vu Reflexão: A Cia. Maracanã apresenta os seguintes saldos em seus livros contábeis e registros auxiliares de custo: Custos e Despesas Fixos durante o ano em: Depreciação de equipamentos - $ 18.000,00 Mão de obra indireta, adm e comercial - $ 70.000,00 Impostos e Seguros da Fábrica - $ 7.000,00 Despesas com vendas - $ 25.000,00 $ 120.000,00 Custos e Despesas Variáveis por Unidade: Material direto - $ 450 Embalagem - $ 105 Comissão de vendedores - $ 30 Outros – custos e despesas - $ 15 Preço unitário de venda - $ 1.000 Pede-se:

A) A quantidade de unidades que devem ser produzidas e vendidas por ano para se atingir o ponto de equilíbrio contábil?

B) O valor da receita no ponto de equilíbrio contábil? Margem de Segurança: A Margem de Segurança informa quão próximo ao ponto de equilíbrio a empresa esta operando, isto é, quanto às vendas podem cair sem que a empresa opere com prejuízo: A margem de segurança é dada pela fórmula:

M.S= Lucro / Margem de Contribuição Exemplo: Vendas 1.200 (-) Custos e Despesas Variáveis (700)



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= Margem de Contribuição 500 (-) Custos e Despesas Fixas (400) = Lucro 100 Então: 100 / 500 = 20% A empresa pode perder até 20% de suas vendas (20% de $1.200 = $240) sem que passe a operar no prejuízo. Uma reflexão sobre margem de segurança: O Sr. Joaquim é um pequeno comerciante que possui um negócio localizado próximo a uma área de risco. Atualmente ele está preocupado com a onda de violência que atinge a cidade do Rio de Janeiro, pois constantemente tem sido obrigado a fechar suas portas por ordem dos traficantes que dominam a área. Em seu estabelecimento comercial ele vende um único produto que tem os seguintes dados mensais: Receita total = R$ 100.000,00 Quantidade vendida em um mês = 25.000 unidades. Dias de trabalho em um mês = 25 dias. Despesas fixas totais = R$ 30.000,00 Margem de contribuição unitária = R$ 1,50 O Sr. Joaquim contratou você para responder a seguinte questão: Quantos dias ele suportaria permanecer fechado em um mês, sem ter prejuízo em seu negócio? Ponto de Equilíbrio Econômico: Uma empresa encontra-se no ponto de equilíbrio econômico quando o lucro contábil representa um valor igual ao que a empresa iria apurar se aplicasse o seu patrimônio líquido no mercado financeiro. É o retorno mínimo desejado pela empresa. Exemplo: Uma empresa apresenta, ao final do período um patrimônio líquido de $100.000. O lucro líquido contábil apurado foi de $ 6.000. Assim, se o mercado financeiro oferecesse uma remuneração de 6%, a empresa estaria operando no ponto de equilíbrio econômico, pois 6% x $ 100.000 = $ 6.000 que é o lucro do exercício.

Se a remuneração do mercado fosse 8%, por exemplo, a empresa estaria operando abaixo do ponto de equilíbrio econômico e acima do ponto de equilíbrio contábil. Nesse caso é preferível a empresa aplicar no mercado financeiro a aplicar na produção. Ponto de Equilíbrio Financeiro: Uma empresa está operando no ponto de equilíbrio financeiro quando apresenta as entradas de numerário, exatamente iguais as saídas. Assim, a variação das contas caixas/bancos em um determinado período é zero. A importância do ponto de equilíbrio financeiro é mais a nível gerencial, ajudando a administração sobre investimentos, planejamento e etc....

Exemplo: Suponha uma margem de contribuição no valor de $ 0,80, um volume de custo e despesas fixas num montante de $ 3.000 que incorpore um valor de depreciação de $ 600. Vamos apurar o ponto de equilíbrio financeiro. Equilíbrio Contábil = $ 3.000 / $ 0,80 = 3.750 unidades Equilíbrio Financeiro = $ 3.000 - $ 600 / $ 0,80 => $ 2.400 / 0,80 = 3.000 unidades. Recordações:



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Uma empresa apresenta a seguinte estrutura de custos: preço de venda $ 15,00, custo variável $ 5,00 e custos fixos $ 500.000,00. Então, pede-se: 1) O ponto de equilíbrio contábil em quantidades e em volumes de vendas;

2) A empresa decide reduzir em 10% o seu preço de venda. Qual será a consequência em

termos de ponto de equilíbrio?

3) A empresa decide aumentar em 10% o seu preço de venda. Qual será a consequência em

termos de ponto de equilíbrio?

4) A empresa decide reduzir sua capacidade de produção e isto representará uma redução de

10% em seus custos fixos. Qual será a consequência em termos de ponto de equilíbrio

contábil?

5) A empresa decide aumentar sua capacidade de produção e isto representará um aumento

de 20% em seus custos fixos. Qual será a consequência em termos de ponto de equilíbrio

contábil?

Reflexões: Gerenciamento a partir de Custos:

1) A seguir as seguintes informações de custo sobre os produtos A, B e C. Os custos fixos

indiretos foram alocados em função das horas máquinas totais utilizadas na produção

de cada produto.

Produtos

Custos indiretos variáveis. $/unidade

Material direto, Mão de obra-$/unidade

Preço de venda - $ unidade.

Horas de produção unitária

Quantidade produzida e vendida

Custos fixos indiretos - $/total

A 80 700 1.550 20 2.000 400.000

B 100 1.000 2.000 25 2.600 650.000

C 90 750 1.700 20 2.500 500.000

2) Análise da Rentabilidade com fator de limitação.

Com base nos dados acima e considerando-se que a companhia possui um fator de limitação de capacidade produtiva, pois as horas maquinas totais estão limitadas a 100.000 horas ao mês, determine qual produto é mais rentável para a empresa e qual será o novo nível de produção que gere o maior lucro para empresa.

Uma empresa produz três produtos, quem tem os seguintes dados unitários, levantados pelo setor de custos:

Produtos Preço de Venda Custo Variável Custo Fixo

A 1.200,00 600,00 150,00

B 1.500,00 745,00 300,00

C 1.050,00 450,00 150,00

Os três produtos utilizam o mesmo componente A em sua fabricação, que no momento esta em falta, restando apenas 640 unidades em estoque. A utilização do componente A pelos produtos, á a seguinte:



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Produto Componente A

A 8

A 10

C 8

A empresa tem despesas fixas de $ 15.000,00 e gasta para vender seus produtos 10% sobre o seu preço de venda. Os três produtos têm uma venda média mensal de 30 unidades. Partindo do pressuposto de que não haverá condições de repor o componente A dentro do próximo mês, decida quais produtos, e em que quantidades deverão ser produzidos, objetivando a maximização do lucro.

Análise da Situação: Vendas especiais, Produzir ou Comprar

1) Uma empresa tem uma capacidade anual de produção de 2.400 unidades. Sua previsão

de operações para este ano é de:

Produção e vendas de 2.000 unidades – Receita $ 90.000,00

Custos de fabricação fixos totais - $ 30.000,00

Custos de fabricação variáveis por unidade - $ 13,00

Despesas de vendas e administrativas fixas totais - $ 15.000,00

Despesas de vendas e administrativas variáveis unitárias - $ 4,00

Pede-se:

a) Se a empresa deve aceitar um pedido de venda especial de 200 unidades ao preço de

$ 19,00. Justifique;

b) Indique qual deve ser o preço mínimo que a empresa deve aceitar por uma encomenda

especial de 100 unidades.

c) Supondo-se que a empresa decida fazer um investimento adicional de $ 250.000,00 e

que este investimento tenha uma vida útil de 5 anos e que aumente a capacidade da

fábrica para o dobro do atual, mantendo-se todos os demais dados constantes, indique

qual deve ser o lucro se a empresa utilizar a sua máxima capacidade de produção:

2) A empresa PENTA produz bandejas metálicas para serem utilizadas em restaurantes

populares. Atualmente encontra-se com capacidade ociosa, devido à retração do

mercado. O diretor de um hospital municipal procurou o presidente da Cia PENTA e

propôs que esta produzisse 300.000 bandejas extras, pois ele iria comprar essas

bandejas, já que o seu hospital estava precisando. Ele disse que poderia pagar R$ 1,20

por cada bandeja.

A Cia PENTA prevê custos variáveis unitários de R$ 1.30. O Presidente comentou “É claro que perderemos R$ 0,10 em cada bandeja nos custos variáveis, mas ganharemos R$ 0,50 por unidade nos custos fixos dobrando nossa produção, já que distribuiremos nossos custos fixos unitários de R$ 1,00 por um volume de produção duas vezes maior. Portanto, devemos aceitar a oferta. “Você concorda com o presidente?”. Justifique sua resposta. Indique qual seria o resultado, se a encomenda extra fosse aceita.



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ORÇAMENTO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO O processo realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Atenção especial deve ser dada ao orçamento, no sentido de se examinar separadamente as funções de planejamento orçamentário e controle orçamentário. NATUREZA DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO O planejamento de longo prazo (Estratégico) envolve a determinação dos objetivos da corporação e a determinação de um plano apropriado para atingir esses objetivos. O orçamento representa, em termos financeiros e à luz das condições correntes, a expressão destes planos. Assim, o plano de longo prazo é o guia para a preparação do orçamento anual e define as ações que precisam ser efetivadas hoje, em busca dos objetivos de longo prazo. Com efeito, o orçamento representa o primeiro momento do planejamento de longo prazo. NECESSIDADE DE FLEXIBILIDADE As condições dos empreendimentos estão sempre mudando. Por isso, é necessário que o processo orçamentário seja visto como um guia para ações futuras, em vez de um plano rígido que deve ser seguido, a despeito das mudanças circunstanciais. ETAPAS DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO O primeiro estágio do exercício orçamentário é a determinação dos fatores chaves, ou restrições, que impõem os limites gerais aos planos orçamentários. Entre estes fatores estão a capacidade produtiva da planta operacional, os recursos financeiros disponíveis e, naturalmente, as condições do mercado que impõem os limites de saídas que a empresa será capaz de vender. O planejamento é uma atividade de importância crítica para as empresas. Os problemas envolvidos são sempre complexos e difíceis de resolver. A política de venda da firma, por exemplo, não pode ser considerada isoladamente da sua política de preço e da sua estrutura de custos. Os custos planejados em relação às saídas requeridas podem ser muito altos para alcançar as metas de lucro. Se for o caso, preços e políticas de propaganda podem requerer futuras revisões. Os custos de pesquisa e desenvolvimento podem precisar ser reduzidos, e o próprio produto da firma pode ser modificado. De um ponto de vista financeiro, o superávit e o déficit do orçamento geral são mostrados no orçamento de caixa, que incorpora todas as entradas e saídas de caixa, possibilitando à empresa uma adaptação de suas necessidades financeiras de acordo com este fluxo. Finalmente, os resultados projetados, as mudanças em termos de lucro líquido geral e as mudanças nas estruturas dos ativos e exigibilidades da firma são mostrados nas Demonstrações Contábeis Projetadas.



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ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PARA 31/12/X1 Os passos a serem seguidos, na elaboração do orçamento, são descritos a seguir: 1. Orçamento de vendas; 2. Orçamento de produção; 3. Orçamento de consumo de matéria-prima; 4. Orçamento de compras;

5. Orçamento de mão-de-obra direta; 6. Orçamento de custos indiretos; 7. Orçamento de estoque final; 8. Orçamento de despesas administrativas e de vendas; 9. Orçamento de despesas de capital; 10. Orçamento de custos dos produtos vendidos; 11. Orçamento de Caixa; 12. Projeção da demonstração de resultados; e 13. Projeção do Balanço Patrimonial.

ORÇAMENTO DE CAIXA Consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes do nível de atividades planejadas e do uso dos recursos que foram considerados nos vários orçamentos examinados. O orçamento de caixa é um completo estudo das implicações financeiras do planejamento das saídas de natureza corrente e de capital durante o ano. Além disso, pela comparação antecipada das entradas e saídas esperadas de caixa, o orçamento de caixa possibilita aos gestores antecipar qualquer déficit e consequentemente tomar as medidas necessárias para obtenção dos recursos financeiros para sua cobertura e decidir sobre a política de aplicação das sobras de caixa. O orçamento de caixa envolve-se somente com os fluxos de caixa, excluindo, portanto, todas as despesas que não representam movimentação de caixa, como as depreciações; é um dos últimos a ser preparado, porque ele depende de outros orçamentos que são parte do processo orçamentário. UMA ILUSTRAÇÃO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Uma vez conhecida à projeção de vendas, a firma pode começar a preparar o orçamento. Acreditamos que o leitor terá melhor compreensão do orçamento se trabalharmos com um exemplo simples, em que focalizaremos a técnica e os problemas da construção de um nível geral de preços. Consequentemente, os valores dos ativos permanecerão constantes.

CIA SP PROJEÇÃO DE RESULTADOS PARA 31-12-X0

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO

$ MIL

Vendas 135.000,00

Custos (80.000,00)

Margem Bruta 55.000,00

Despesas de vendas e Administrativas (25.000,00)

Lucros Antes do Imposto de Renda 30.000,00

Imposto de Renda (40%) (12.000,00)

Lucro Líquido 18.000,00

CIA SP BALANÇO PATRIMONIAL



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EM 31-12-X0

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante Disponibilidades 5.325 Fornecedores 5.000 Contas a Receber 20.000 Impostos a Pagar 12.000 Estoques Matérias-primas 1.650 17.000 Produtos Acabados 6.025 7.675 33.000 Imobilizado Patrimônio Líquido Imobilizado em Uso 250.000 Capital 150.000 Deprec. Acumulada (30.000) 220.000 Reservas 60.000 220.000 Lucros 26.000 236.000 TOTAL 253.000 TOTAL 253.000

Os resultados esperados no ano corrente, a se encerrar em 31-12-X0, foram mostrados acima.

Partindo-se desses resultados projetados, o desempenho para o ano em curso pode ser assim calculado:

Retorno sobre o Patrimônio Líquido = 18.000 = 7,6% 236.000

Retorno sobre investimento = 18.000 = 7,1% 253.000

O Acompanhamento Orçamentário: Em planejamento, o acompanhamento orçamentário é a principal atividade relacionada ao Orçamento Empresarial, pois com ele a empresa tem condições de aferir todas às varáveis que influenciaram o resultado orçamentário. O acompanhamento orçamentário, não deve se restringir à pura constatação de valores, ou seja: O orçamento foi realizado ou não? O importante depois de avaliado os números, é aferir que condições de mercado permitiram essa realização ou não do planejado. Na atualidade, o acompanhamento orçamentário, é realizado, dependendo da empresa ou de seu negócio, com as seguintes periodicidades: Semanalmente, Quinzenalmente ou Mensalmente. As análises advindas do acompanhamento orçamentário têm a função de qualificar os ganhos ou perdas apuradas no realizado em confronto com o orçado. Também a partir dessa análise, poderão ser feitas as seguintes constatações: a) O orçamento foi realizado como previsto? b) Em que condições, as oportunidades ou riscos se realizaram?



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REFLEXÃO SOBRE ORÇAMENTO A empresa X produz e comercializa o produto A, num mercado onde a demanda total por esse produto é de 5.000.000 de unidades. A empresa X é detentora de 20% desse mercado, onde mantém o foco de sua atuação e contempla no seu planejamento estratégico, o desejo de ampliá-lo para 30% num período de 5 anos, crescendo a razão de 2% ao ano. Esse produto tem o seguinte perfil unitário de custos:

Itens de Custo Valor em $

Matéria Prima 0,85

Mão de Obra 1,10

Outros Custos Variáveis 0,55

Custo Variável Total 2,50

Preço de Venda 5,00

No final do 1º ano foram disponibilizadas as seguintes informações:

a) A empresa X, nesse 1º ano, vendeu 20.000 unidades do produto A, além do que estava orçado. b) A oferta do produto A, numa determinada região, da qual a empresa X não pertence, sofreu

uma queda significativa, fazendo com que fosse suprida por outras regiões; c) O preço e os custos do produto A, no primeiro ano, não sofreram alterações em relação ao

orçamento; Tendo como base as informações disponibilizadas, construa o orçamento de vendas e de custo de produção, para o primeiro ano. Logo após, levante o resultado da empresa X no 1º ano e compare com os números do orçamento (preço x quantidade), fazendo todos os comentários que você julgar pertinentes. CUSTEAMENTO BASEADO EM ARTIVIDADES - ABC Sistema de Custeio Por Atividade (ABC) O Custeio Baseado em Atividades, conhecido também como ABC (Activity-Based Costing), é uma metodologia de custeio que procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. Conceitualmente, o ABC é uma técnica de controle e alocação de custos, que permite:

identificar os processos e atividades existentes nos setores produtivos, auxiliares ou administrativos de uma organização, qualquer que seja sua finalidade (prestação de serviços, industrial, instituição financeira e etc...)

identificar, analisar e controlar os custos envolvidos nos processos e atividade;

atribuir os custos aos produtos, tendo como parâmetros a utilização dos geradores de custos.

Conceitos básicos: a) Processo - é a cadeia de atividades interdependentes, necessárias para gerar um produto ou serviço. Exemplos: processo de vendas, processo de compras, processo de contas a pagar, processo de montagem de motocicletas e etc... b) Função – é o conjunto de atividades com um fim comum dentro de uma organização. As funções correspondem aos centros de custos e de despesas estabelecidas no cronograma. Um processo pode ser desenvolvido com base em diversas funções.



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Processo de Montagem de Motocicletas Funções: Montagem, Pintura e Acabamento As funções podem ser produtivas, auxiliares, administrativas, comerciais ou financeiras. Processo de Montagem de Motocicletas Função Montagem de Componentes:

montagem dos motores

montagem do quadro

montagem do tanque de combustível Função Pintura:

preparo

aplicação de fundo

pintura na cor principal Função Montagem da Motocicleta:

acoplamento das rodas

reaperto e revisão c) Tarefa – é o conjunto de operações de trabalho que definem como uma atividade deve ser realizada Processo de Montagem de Motocicletas Função- Montagem da Motocicleta Atividade 01 – Acoplamento das Rodas Tarefas – montagem e calibragem dos pneus; montagem dos freios etc... Atividade 02 – Reaperto e Revisão Tarefas – reaperto de todos os componentes da motocicleta; revisão dos freios e componentes. Operações – São as ações de uma rotina operacional. São executados pela ação humana, de máquinas e equipamentos. Processo de Montagem de Motocicletas Função- Montagem da Motocicleta Atividade 01 – Acoplamento das Rodas Tarefas – montagem e calibragem dos pneus; montagem dos freios etc... Operações – fixar as rodas nos garfos; alinhamento. Atividade 02 – Reaperto e Revisão Tarefas – reaperto de todos os componentes da motocicleta; revisão dos freios e componentes. Operações – ajuste de manetes; ajuste das porcas e parafusos. Direcionador de Custos – indica como as atividades consomem recursos. Direcionador de Atividades – mostra como os produtos ou serviços consomem atividades.



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Reflexão: Uma determinada empresa produz dois produtos (A e B). Num determinado mês essa empresa produziu 11.000 unidades de produtos, assim divididos: A = 4.000 unidades e B = 7.000 unidades. O Departamento de Supervisão de Processos é um centro de custo auxiliar de produção. Ou seja, trabalha para toda fabrica e conseqüentemente seus custos ao considerados indiretos.

Custos Valor-r$

Salários 1.500,00

Suprimentos 100,00

Telefones 200,00

Agua e energia 100,00

Manutenção de instalações 500,00

Viagens e estadias 600,00

Total 3.000,00

Numa sistemática simples de rateio, poderíamos sugerir a adoção da metodologia da quantidade produzida. Então teríamos: $ 3.000 / 11.000 unidades = $ 0,2727 por unidade produzida. Atribuindo o custo indireto unitário apurado a cada produto, teríamos: Produto A = $ 1.090,90 Produto B = $ 1.909,10 Agora, aplicando-se a metodologia do custeio por atividades, foram identificados as atividades do departamento em questão e seus respectivos custos, a saber:

Atividades do Departamento Valor – R$

Controle de Produção - CP 800,00

Melhoria de Processos- MP 500,00

Projeto de Logística – PJ 1.000,00

Controle de Estoques 700,00

Total dos Custos Indiretos 3.000,00

Direcionadores de Custo: Controle de produção - Horas dos Supervisores Melhoria de processos - Horas dos Gerentes e Supervisores Projeto de logística - Horas dos Gerentes e Supervisores Controle de estoques - Horas dos Supervisores e Colaboradores Operacionais. Para o mês sob análise, foram apuradas as seguintes quantidades de direcionadores para cada produto: Direcionadores de Atividades Quantidade de Direcionadores de Custo Por Produto. A. B Total



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CP - Horas Supervisores. 500 300 800 MP- Horas Gerentes e Supervisores 600 200 800 PJ - Horas Gerentes e Supervisores 400 600 1.000 CE- Horas Supervisores e Colaboradores 150 100 250 Seqüência para cálculo e apropriação de custos com base na metodologia ABC.

Obtenção do custo de cada direcionador (custo da atividade pelo total de direcionadores);

Apuração do custo da atividade atribuído ao produto (custo unitário vezes a quantidade de direcionadores do produto) e

Apuração do custo da atividade para cada unidade de produção (custo da atividade atribuído ao produto dividido pela quantidade produzida).

Direcionadores Quantidade Direcionadores - A

Quantidade Direcionadores– B

Total

Horas Supervisores 500,00 300,00 800,00

Horas Gerentes e Supervisores

375,00 125,00 500,00

Horas Gerentes e Supervisores

400,00 600,00 1.000,00

Horas Supervisores e Colaboradores

420,00 280,00 700,00

Total Custos Indiretos 1.695,00 1.305,00 3.000,00

Quantidade produzida no mês

4.000 7.000 -

Custo unitário 0,42375 0,18643

Análise:

Produto Rateio ABC

A 1.090,90 1.695,00

B 1.909,10 1.305,00

Total 3.000,00 3.000,00

O procedimento é similar para todos os custos indiretos dos demais departamento. O custeio por atividades, utilizado como instrumento de controle gerencial, apresenta diversas vantagens em comparação com os métodos tradicionais de apropriação de custos. O sistema ABC identifica os direcionadores de custos, facilitando a análise dos custos desnecessários, além de permitir a apuração dos custos com maior precisão, remetendo a organização a uma revisão de processos estratégicos e decisórios com vistas à melhoria de margens, aumento da rentabilidade e aprimoramento dos processos produtivos.

O custeamento ABC, não é aplicado no sentido de reduzir custos. A sistemática esta interessada em alocar melhor os custos aos produtos, diminuindo ao máximo as distorções provocadas pelo sistema de rateio e departamentalização. Reflexão sobre Custo Baseado em Atividades (ABC) Uma determinada indústria produz os produtos:



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X=13.000 unidades e Y=17.000 unidades Normalmente distribui seu custo indireto de produção em função da mão de obra direta aplicada nesses produtos, à razão de 35% produto X e o restante para o produto Y. Num determinado exercício, onde os custos indiretos montaram cerca de $ 46.000,00, apure o valor do custo unitário indireto aplicado a cada produto? Essa indústria, encomendou uma análise de seu processo de produção identificando três atividades como processos indiretos de produção (A, B e C), aos quais seus produtos eram submetidos, apurando que: O produto X utilizava 50% de A; 70% de B e na atividade C, não era trabalhado. Considerando o mesmo valor dos custos acima, foi informado que desse total: A absorve 40%; B absorve 45% e C absorve 15%. Aplicando o custeio por atividade, como ficam os custos unitários indiretos aplicados a cada produto? Comente:



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O EBITDA – Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes

dos juros, impostos (sobre o lucro), depreciação e amortização. Na nossa língua LAJIDA.

De acordo com Martins, 1998, trata-se na verdade, de uma forma de medir desempenho da

empresa em termos de fluxo de caixa e de auxiliar, de forma prática, no processo de avaliar

empresas como um todo, olhando basicamente a capacidade de geração de recursos dos

ativos da entidade. Segundo Assaf Neto, o EBITDA eqüivale ao conceito restrito de fluxo de

caixa operacional, apurado antes dos impostos e contribuições.

O EBITDA representa o potencial de geração genuinamente operacional de caixa que o ativo

operacional de um a empresa é capaz de produzir, antes inclusive de considerar o custo de

qualquer capital tomado emprestado. Não corresponde ao efetivo fluxo de caixa físico já

ocorrido no período porque partes das vendas pode não estar recebida e parte das despesas

pode não estar paga.

Assim que recebida todas as receitas e pagas todas as despesas, esse é o valor do lucro antes

dos tributos. Tecnicamente, todavia, deveríamos excluir no cálculo do genuíno lucro das

operações, as despesas e as receitas financeiras. O EBITDA está atrás do efeito caixa,

desprezando, destarte, o valor das depreciações, amortizações e exaustões.

Dessa forma, pode-se dizer que, em geral, a diferença entre o lucro operacional (genuíno, não

o legalmente utilizado no Brasil) e o EBITDA é exatamente o valor das depreciações e

amortizações, ou seja, o EBITDA é o lucro genuinamente derivado dos ativos operacionais

antes de computadas as depreciações e as amortizações (e exaustões).

O EBITDA consiste num poderoso indicador de desempenho financeiro, posto que reflete o

potencial de geração de recursos decorrentes eminentemente das operações da empresa. Note

que são excluídos de cômputo toda e qualquer despesa escritural, ainda que operacional, a

exemplo da depreciação posto que, não representa saída de recursos (desembolso).

Através da análise desse indicador, comparando-o com dados de empresas congêneres e de

exercícios anteriores, o analista ganha fundamento para avaliar o êxito da empresa em seu

segmento.

Um breve exemplo:

Demonstração do Resultado – X0.

Receitas Líquidas 1.200.000

CMV (720.000)

Lucro Bruto 480.000

Despesas Operacionais (240.000)

Depreciações (50.000)

Receita Financeira 1.440

Despesas Financeiras (41.760)

Lucro antes dos Tributos 149.680



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Ir + CssL (49.394)

Lucro Líquido 100.286

Demonstração do Resultado – X0.

Receitas Líquidas 1.200.000

CMV (720.000)

Lucro Bruto 480.000

Despesas Operacionais (240.000)

EBITDA 240.000

Depreciações ( 50.000)

Receita Financeira 1.440

Despesas Financeiras (41.760)

Lucro antes dos Tributos 149.680

Ir + CssL (49.394)

Lucro Líquido 100.286

Interessante notar que costumamos denominar de caixa das atividades operacionais ao efeito

caixa de todas as operações que compõem a resultado do período, ou seja, damos um sentido

bastante amplo ai, à palavra operacional. Enquanto o EBITDA se refere ao caixa operacional

no seu sentido mais restrito possível, limitando-se ao caso de caixa gerado estritamente pelas

atividades genuinamente operacionais, e antes dos tributos.

A fundamentação do EBITDA é que ele concentra informações no operacional e na capacidade

da empresa de gerar caixa. Esta é a principal razão para a exclusão das receitas e despesas

financeiras, posto que não apresentam vínculo com a atividade, embora sejam, muitas vezes

inevitáveis ao fomento da atividade. Além do mais, o EBITDA exclui de seu efeito, apesar de

serem itens operacionais, porém não impactam diretamente no fluxo de caixa que são:

depreciação, amortização e exaustão.

Algumas empresas como, por exemplo, a Cia. Vale do Rio Doce apresenta o EBITDA, por linha

de produto, apurando dessa forma qual o item que apresenta maior distorção, se for ocaso, no

que diz respeito a geração potencial de caixa.

OBS: A Instrução CVM 527/12, estabelece regras para divulgação e construção desse indicado,

no sentido de preservar a qualidade do indicador.

Reflexão sobre EBTIDA

Determinada Indústria gera uma receita liquida anual em torno de R$ 76.000.000,00. O custo

de venda de venda de sua produção representa 45% da sua receita liquida e sua despesa

operacional representa 30% também, da receita liquida. Essa indústria gera um resultado

financeiro negativo (despesa) equivalente a 5% das despesas operacionais e esta submetida a

uma carga tributária equivalente a 40% do seu resultado após o resultado financeiro. Considere



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ainda, que do valor do custo 10% refere-se a depreciação de maquinas e equipamentos

utilizados no processo produtivo e em relação as despesas operacionais esse percentual é de

3%. Apure o resultado da empresa o EBITDA e o percentual em relação receita líquida.

Considere que essa indústria produz e comercializa dois produtos (X e Y). A receita liquida

gerada do produto X é 60% do total. O custo de venda do produto X representa 55% do total e

um estudo mostrou que as despesas operacionais poderiam ser atribuídas aos produtos na

razão de 40% para X e 60% para Y e a depreciação mantém a mesma relação informada

anteriormente. Por último, considere que o percentual ideal para esse tipo de indústria é de

29%. Apure e faça uma análise sobre essa indústria em relação ao mercado.

O BALANCED SOCRECARD

O Balanced Scorecard (BSC) é uma já consagrada forma de planejar e controlar empresas de

qualquer porte. Unindo uma implantação rápida com controles altamente eficientes, tem

revolucionado nos últimos anos a administração das empresas, permitindo níveis de eficiência

antes impossíveis.

É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca

de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente já é adotado pela maioria

das empresas de porte mundial, além de milhares de organizações de porte médio, líderes em

seus mercados no Brasil e em todo o globo.

Outro fator que alavancou seu rápido sucesso foi o fato de ser aplicável não apenas a

empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma única de estruturar objetivos

e medir performances fizeram-no ser adotado por várias Cidades, Estados e Ministérios em

vários países, como USA, Suécia, Austrália, Dinamarca, Nova Zelândia, Inglaterra, Canadá,

França e etc. Também é cada vez mais utilizado por outras organizações sem fins lucrativos

mas que precisam de uma administração eficiente e transparente, como hospitais e ONG´s.

A ideia básica que motivou o BSC foi a constatação que as ferramentas gerenciamento

empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das

grandes empresas – não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam

avaliações objetivas.



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A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a visão básica da Alta

Administração para toda estrutura através de relações de causa e efeito, e medir apenas o que

realmente importa através de indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando avaliar

sistematicamente o quanto à estrutura e cada uma de suas partes está atingindo os objetivos

propostos.

A implantação do BSC se divide em três partes:

a) Definir claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto da organização

com os objetivos propostos;

b) Revisar os processos internos para o atendimento destes objetivos e

c) Definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático.

Como uma empresa consegue definir claramente seus objetivos e estratégias?

É efetuado inicialmente um alinhamento entre a Visão e a Missão da organização e estratégias,

tanto gerais como de cada área.

Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rápido e eficiente,

permitindo que cada departamento, ou até mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem

que fazer para ajudar a organização a atingir os fins preconizados.

É condição necessária que os empregados trabalhem comprometidos com os objetivos da

empresa, sendo este um fator fundamental. Segundo pesquisa recente com 11 mil funcionários

de empresas norte-americanas de vários setores, apenas 44% conheciam os objetivos das

organizações em que trabalham, sendo que só 9% conseguiam entender como que seu

trabalho contribuía com as principais metas da empresa. Desses 11 funcionários, 49% do seu

tempo profissional é gasto em atividades não relacionadas com os objetivos visados. Estima-

se que no Brasil estes números sejam bem maiores.

Com o BSC obtém-se de cada área a compreensão da própria importância na estrutura global,

e por conseguinte uma responsabilidade em todos os níveis pela performance da empresa e

pela obtenção das informações necessárias.

É possível inclusive montar o que se chama de “Balanced Scorecard Individual”, o que significa

atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao

funcionário de forma clara porque ele tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles irão

contribuir com o esforço global da empresa.

Como estabelecer objetivos quantitativos com, por exemplo, para: satisfação dos clientes

Através da metodologia do BSC monta-se o “Mapa de Objetivos” durante o processo inicial de

estabelecer objetivos para cada área, discriminando todas as metas importantes da empresa e

de suas áreas, e estabelecendo-se relações de causa e efeito entre elas.

A partir do “Mapa de Objetivos” consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa

que irão afetar a satisfação de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada

um deles.



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Com estes indicadores definidos, através de cálculos ponderados consegue-se, por exemplo,

chegar á conclusão que este mês sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invés de

92% que era a sua meta. E principalmente saber também porque ficou abaixo, e o que deve

ser feito para atingir seus objetivos.

ANÁLISE DO CAPITAL DE GIRO

Durante a fase de avalição econômica que precede a abertura da empresa, a principal

reocupação é com a determinação da rentabilidade do empreendimento. Nesse estágio, as

atenções voltam-se primordialmente para os ativos imobilizados (maquinas, equipamento,

imóveis e etc.), com estimativas de longo prazo que envolvem sua vida útil, custos e receitas

gerados. Quando a empresa entra em operação, o gestor financeiro transfere sua prioridade

para o capital de giro, entidade representada pelos ativos circulantes. Essa alteração de foco

acontece porque o capital de giro é bastante suscetível às mudanças que acontecem

continuamente no ambiente econômico em que a empresa atua.

Assim, grande parte do tempo do gestor financeiro é destinada à solução de problemas de

capital de giro, como financiamento de estoques, gerenciamento de inadimplência de clientes

e administração das insuficiências de caixa. Esses problemas podem ser minimizados ou

mesmo evitados por meio de uma administração de capital de giro que valorize a prevenção de

sua ocorrência. Portanto, a administração do capital de giro, será tratada sob a ótica do

planejamento e da análise. Esse enfoque pretende dar melhor contribuição para a prevenção

dos problemas de capital de giro.

A estrutura do capital de giro e a ligação entre seus vários componentes dependem do setor de

atuação da empresa e também de parâmetros, como seu ciclo operacional e ciclo financeiro.

Esta seção apresenta o detalhamento do capital de giro, as variáveis que o afetam e os

parâmetros que permitem prever sua evolução a curto e médio prazo.

1 – Estrutura do Balanço Patrimonial

Para adequada compreensão do capital de giro da empresa, é recomendável entender a

estrutura de seu balanço patrimonial. O balanço reflete a situação patrimonial da empresa em

determinado momento e constitui-se do Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. No ativo, estão

incluídos os bens e direitos da empresa, como por exemplo: dinheiro em caixa, dinheiro em

banco, imóveis, instalações, equipamentos e outros. O passivo compreende as obrigações da

empresa para com terceiros, representados por fornecedores, salários a pagar, tributos e

financiamentos. O Patrimônio Líquido representa os recursos financeiros dos sócios ou

acionistas aplicados na empresa sob a forma de capital inicial e reinvestimentos de lucros.



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A estrutura do balanço é composta de duas colunas. A coluna da esquerda corresponde ao

ativo. O passivo e o patrimônio líquido ficam na coluna da direita. A escrituração contábil é

realizada pelo sistema de partidas dobradas e, por isso, os valores do ativo originam-se do

passivo e do patrimônio líquido. Assim, o balanço patrimonial contém a seguinte identidade:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

A legislação sobre balanços utiliza um conceito abrangente para passivo, colocando o

patrimônio líquido como um subgrupo deste. Assim, nos balanços o total do ativo é igual ao

total do passivo. O ativo é composto dos seguintes grupos: Circulante, Não circulante. O

circulante é formado pelos bens e direitos realizáveis até 360 dias da data do balanço. O não

circulante é composto pelos bens e direitos realizáveis a mais de 360 dias da data do balanço

e dos itens dos investimentos efetuados pelas empresas, imobilizado composto dos itens

utilizados no processo da empresa e do intangível representado pelos bens e direitos

incorpóreos da empresa. Já o Passivo compõe-se também do Circulante e Não Circulante. O

circulante abrange fornecedores, instituições financeiras, salários a pagar, tributos e etc... ,

quando seu vencimento ocorre no máximo até o encerramento do exercício seguinte. O não

circulante apresenta as obrigações vencíveis após o encerramento do exercício seguinte. Na

composição do patrimônio líquido, incluímos o capital e suas reservas, assim como as reservas

constituídas a partir dos lucros. O valor do patrimônio líquido é igual ao total do ativo subtraído

do total do passivo e, assim, indica o valor que efetivamente pertence aos sócios da empresa.

Balanço Patrimonial da Empresa ABC em 31.12.XX

Ativo Passivo

Circulante Circulante

Caixa e bancos

2.612,00

Fornecedores

191.328,00

Aplicações Financeiras

43.458,00

Tributos a pagar

25.479,00

Contas a receber

66.304,00

Empréstimos

43.267,00

Estoques

97.908,00

Outras contas a pagar

7.347,00

210.282,00

267.421,00

Não Circulante Não Circulante

Realizável à Longo Prazo

3.095,00

Exigível à Longo Prazo

59.908,00

Investimentos

24.333,00

Patrimônio Líquido

Imobilizado

273.202,00

Capital social

132.344,00

300.630,00

Reservas de lucros

51.239,00



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183.583,00

Total do Ativo

510.912,00

Total do Passivo

510.9912,00

2 – Conceitos de Capital de Giro

Uma empresa utiliza para seu funcionamento recursos materiais de renovação lenta: como as

instalações, equipamentos e imóveis, denominados capital fixo ou permanente. Também utiliza

recursos materiais de rápida renovação, como os estoques de matéria prima e produtos que

formam seu capital circulante. Os recursos materiais de renovação rápida são denominados,

capital de giro. No balanço patrimonial da empresa, o capital de giro é representado pelo ativo

circulante ou ativo corrente, composto pelas disponibilidades financeiras, contas a receber e

estoques.

O capital de giro liquido é igual ao ativo circulante menos o passivo circulante. Quando é

positivo, corresponde ao volume de fundos de longo prazo (empréstimos e recursos próprios)

aplicados no financiamento de estoques e contas a receber. Se for negativo (passivo circulante

maior que ativo circulante), significa que a empresa estará financiando seus ativos permanentes

com recursos financeiros de curto prazo, o que denota um quadro de risco.

O capital precisa de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital permanente

representado pelos imóveis e instalações físicas. Dessa forma, quanto maior for o capital de

giro, maior será a necessidade de financiamentos, seja com recursos próprios, seja com

recursos de terceiros. A quantidade de capital de giro utilizado por uma empresa depende de

seu volume de vendas, de sua política de crédito comercial e do nível de estoques que ela

precisa manter. Esses três fatores podem variar independentemente uns dos outros.

Uma expansão de capital de giro em decorrência do aumento de vendas é considerada um fato

normal. Provavelmente, o incremento de vendas provoque crescimento dos estoques e de

contas a receber. O custo decorrente do aumento do capital de giro é considerado como um

dos investimentos necessários à expansão das vendas. Quando o capital de giro aumenta em

virtude do crescimento dos estoques, ou das duplicatas a receber sem o correspondente

crescimento das vendas, traduz uma situação de administração inadequada.

3- Índices de Liquidez

Esses índices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus

compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de

manter seu capital de giro no volume necessário à realização de suas operações. Embora

sejam bastante utilizados nas empresas para avaliações externas, principalmente para clientes

e fornecedores, os índices também podem ser aplicados na avalição da própria empresa,

permitindo realizar um monitoramento de seu capital de giro. A interpretação desses índices

pode ser feita comparando-os com os de outras empresas, ou analisando sua evolução ao



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longo do tempo na própria empresa. Existem vários índices de liquidez financeira, mas aqui

serão apresentados apenas aqueles de significado mais relevante.

a) Índice de Liquidez Corrente:

O índice de liquidez corrente indica a capacidade da empresa para liquidar seus compromissos

financeiros de curto prazo. Como ele estabelece a relação entre ativo circulante e passivo

circulante, quanto maior for o índice, melhor será a situação financeira da empresa. É calculado

pela fórmula:

ILC = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Como esse índice considera todos os valores incluídos no ativo circulante, ele não faz

diferenciação sobre a qualidade dos componentes desse ativo. Desse modo, considera que, se

necessário, os estoques seriam prontamente transformados em dinheiro. O valor ideal do índice

depende do setor em que a empresa atua e de seu ciclo financeiro. Como regra, considera-se

satisfatório um índice de liquidez corrente maior do que um.

b) Índice de Liquidez Seca:

O índice de liquidez seca avalia a capacidade da empresa para liquidar suas dívidas de curto

prazo, considerando seus ativos de maior liquidez. Reconhecidamente, os estoques são a

parcela do ativo circulante com menor liquidez. Por isso, são excluídos do ativo circulante

quando se quer calcular o índice de liquidez seca. Sua fórmula de cálculo é:

ILS = Ativo Circulante – Estoques / Passivo Circulante

Como acontece com o índice de liquidez corrente, o valor ideal do índice de liquidez seca

depende do setor da empresa e de suas características operacionais. Por exemplo, uma

empresa com forte sazonalidade em suas vendas terá um índice de liquidez seca baixo no

período em que precisa carregar altos volumes de estoque, sem que isso represente um sinal

de ameaça para seu quadro financeiro.

4 – Índices de Estrutura

Os índices de estrutura indicam a posição relativa de cada um dos elementos constituintes do

capital de giro em relação ao valor total desse capital de giro. A interpretação desses índices

pode ser feita em termos de sua evolução temporal na empresa ou pela análise comparativa

com outras empresas. Os principais índices de estrutura de capital de giro são:

a) Índice de participação das disponibilidades

Indica que a representatividade das disponibilidades financeiras, principalmente aplicações

financeiras de liquidez imediata, na estrutura do capital de giro. Nas empresas que recebem

suas vendas antes do pagamento das compras, como acontece no setor varejista, esse índice

tende a ser elevado. A fórmula de cálculo desse índice é:

IPD = Disponibilidades / Ativo Circulante

b) Índice de participação dos estoques



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Representa o peso dos estoques em relação ao capital de giro. Um índice elevado pode

significar excessiva imobilização em estoques, ou, ainda, um pequeno volume de contas a

receber. È dado pela seguinte fórmula:

IPE = Estoques / Ativo Circulante

c) Índice de participação de contas a receber

Esse índice mostra a participação da carteira de duplicatas da empresa sobre o total do capital

de giro. Quando é muito alto pode significar que a empresa está adotando uma política

agressiva de crédito comercial, ou que ela enfrenta alto índice de inadimplência. É calculado do

seguinte modo:

IPCR = Contas a Receber / Ativo Circulante

d) Índice de Financiamento

Esse parâmetro informa qual o percentual do capital de giro que está suportado por

empréstimos bancários. Um índice baixo pode indicar que a empresa está utilizando

principalmente financiamentos de fornecedores em lugar de linhas de crédito bancário.

Também pode refletir uso normal de financiamentos de fornecedores ao lado de uma boa

situação de caixa que lhe permite dispensar os financiamentos bancários para capital de giro.

Sua fórmula de cálculo é:

IF = Financiamento / Ativo Circulante

Reflexões:

A partir do balanço da página no. 51, apure os índices de liquidez e estrutura apresentados

anteriormente:



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BIBLIOGRAFIA:

Controladoria Básica – Clovis Luiz Padoveze – Thomson;

Gestão Financeira de Miro e Pequenas Empresas – Airton João Ferronato – Atlas;

Manual de Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas – Atlas. NBC TG 03 – Fluxos de Caixa – CFC.



Documents

Departamento de Desenvolvimento Profissionalwebserver.crcrj.org.br/APOSTILAS/A1025P0236.pdf · 3- A Empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação dinâmica