Desafio de Processos Gerenciais

8/3/2019 Desafio de Processos Gerenciais

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PROCESSOS GERENCIAIS

PROFESSORES:

TTULO: PROCESSO ADMINISTRATIVO

PREFCIO

Este trabalho a sntese significativa da aprendizagem adquirida proposto na seguinte

Unidade Didtica: Processos Gerenciais. uma exigncia do processo avaliativo do CursoTecnologia em Logstica e tem como objetivo exercitar os acadmicos na capacidade de sntese

e comunicao escrita da aprendizagem, mostrar os desafios enfrentados e as dificuldades

superadas para ampliar conhecimentos, assim como a apreenso de novos valores.

Conhecimento adquirido: Fundamento da Administrao

O que Administrao? objetivos e recursos so as palavras-chaves na definio de

organizao e tambm de administrao. Se a organizao um sistema de recursos que

procura atingir objetivos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de

recursos a administrao. Portanto, a administrao o processo que tem como finalidade

garantir a eficincia e a eficcia de um sistema. As decises do processo administrativo.

SUMRIO

Processos Gerenciais

Etapa 1 Fundamentos da Administrao e Contexto

Organizacional................................................................................03

Etapa 2 Planejamento.................................................................06

Etapa 3 Organizao...................................................................09


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Etapa 4 Direo...........................................................................13

Etapa 5 Controle..........................................................................25

Etapa 6 Administrao da Ao Empresarial..............................31

ETAPA N 01 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Introduo

Essa atividade fundamental para resgatar os conhecimentos a respeito do surgimento e

evoluo da teoria administrativa, de modo contextualizado com os acontecimentos sociais

modernos. Comparar os assuntos abordados entre o livro de estudos e fontes externas como;

internet, livros, revista, etc.

Esse relatrio apresentar as definies de Empresa, Administrador, Ambiente Empresarial e

Estratgia Empresarial.

Empresa:- As empresas so organizaes sociais nas quais ocorre o fenmeno da produo de

bens ou servios. As empresas scias que visam o lucro. Elas funcionam como sistemas

abertos, que importam insumos do ambiente externo e so convertidos em saldos ou

resultados que retornam ao ambiente e proporcionam a retroao necessria capaz de

fornecer a indicao de como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente.

As empresas perseguem uma multiplicidade de objetivos e utilizam recursos fsicos ou

materiais, financeiros, humanos, mercadolgicos e administrativos, que so administrados por

diferentes reas de especialidade de empresa (respectivamente, administrao da produo

ou de operaes, administrao financeira, administrao de recursos humanos,administrao mercadolgica e administrao geral). Alm disso, a empresa pode ser

desdobrada em trs diferentes nveis de atuao: nvel institucional(no nvel mais da empresa,

atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma racionalidade empresarial); nvel

operacional (no nvel mais baixo da empresa, atuando como sistema fechado e caracterizado

por racionalidade tcnica), tendo o nvel intermedirio como um mediador entre ambos.

Administrador:- O administrador foi no passado um mero supervisor de pessoas e um tocador

de atividades rotineiras. Isso foi na Era Industrial. Hoje, na Era da Informao, o administrador

teve o seu papel fortemente ampliado. Para tanto, ele precisa reunir certas competncias a


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fim de alcanar resultados. Suas competncias repousam em habilidade conceituais, humanas

e tcnicas que precisam ser ajustadas ao nvel da organizao na qual vai utiliz-las. Um

administrador pode produzir bons resultados em uma empresa e no o conseguir em outra.

necessrio ajustar seu estilo ao contexto em que se encontra e aos objetivos futuros. H uma

diferena entre o executivo empreendedor, o executivo gerente e o executivo lder.

Administrador:

Administrar o processo de tomar ,realizar e alcanar aes que utilizam recursos para Atingir

objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos a principal

razo para estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes . a

forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar

corretamente seus recursos para atingir os objetivo. Administrar se divide , basicamente ,em

cinco reas: finanas,logstica, marketing, vendas ou produo e recursos humanos.Algunsdoutrinadores modernos inserem nessa diviso a TI ( Tecnologia da Informao) e a PeD ,ou

seja ,a pesquisa, Desenvolvimento e I noo. Pelo fato da Administrao ter diversas cincias

como base, o administrador disputa seu espao com profissional de diferentes reas. Em

produo, disputa espao com engenheiro. E recursos humanos, disputa espao com

psiclogos

Atualmente , as principais funes do administrador so :

Fixar objetivos (planejar)

Analisar : conhecer os problemas;

Solucionar problemas;

Organizar e colocar recursos ( recursos financeiros , tecnolgicos e as pessoas);

Comunicar , dirigir e motivar as pessoas (liderar);

Negociar;

Tomar as decises ( rpidas e precisas);

Mensurar e avaliar ( controlar)

O PAPEL DO ADMINISTRADOR

Planejar

Organizar

Liderar


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Ambiente Empresarial:- O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e

operam. Para viver em seu meio ambiente, as empresas selecionam e percebem

diferentemente as variveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram

manter certa coerncia e consonncia em relao ao que percebem em seus ambientes. Oambiente geral ou macroambiente constitudo de todo o complexo de condies e fatores

externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto

(englobando variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrficas e

ecolgicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio especfico e particular de cada

empresa tomada individualmente e que lhe mais imediato e relevantes (englobando

consumidores ou usurios, fornecedores de recursos, concorrente quanto a consumidores e

fornecedores, alm dos grupos reguladores). no ambiente de tarefa que a empresa localiza

seu nicho ecolgico e estabelece seu domnio (relaes de poder e dependncia). Ao mudar

seus produtos ou servios, a empresa muda o seu domnio e, consequentemente,seu

ambiente de tarefa. Todavia, alm dos recursos oferecidos, o ambiente impe restries,

coaes contingncias, problemas, ameaas e oportunidade s empresas e se manifesta em

uma dinmica ambiental que pode variar tanto desde a placidez (esttica e previsibilidade)

turbulncia (dinmica e incerteza, quanto pode variar da homogeneidade(simplicidade)

heterogeneidade(complexidade e diferenciao). Da a necessidade da anlise ambiental por

meio de fontes primrias ou secundrias para melhor mapear o ambiente de tarefa. Para

alguns autores existe um imperativo ambiental: se o ambiente complexo ele impe maior

diferenciao e integrao estrutura e ao comportamento da empresa. Da a teoria da

Contingncia: no existe uma nica melhor maneira de estruturar e organizar as empresas.

Tudo depende da situao ambiental. As organizaes mecansticas (burocratizadas) so maisadequadas a um ambiente estvel, enquanto as organizaes orgnicas (adhocrticas) so

mais adequadas a um ambiente instvel.

Definio de Empresa:

um agrupamento humano hierarquizado,que mobiliza meios humanos materiais e financeiro

para extrair, transformar,transportar,e distribuir produtos ou prestar servios e que, atenda a

objetivos definidos por uma direo ,faz intervir nos diversos escales hierrquicos as

motivaes do lucro e da utilidade social (satisfao das necessidades da comunidade)(maximizao do lucro)

Estratgia Empresarial:- A estratgia empresarial constitui o conjunto de objetivos e de poltica

principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em

relao ao seu ambiente externo. Tem prpria estratgia para lidar com as oportunidades e

ameaas ambientais e melhor aplicar suas foras e potencialidades. Os principais componentes

de uma estratgia empresarial so o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos e a

adequao entre ambos a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos,recursos, potencialidade e limitao da empresa com as condies ambientais, a fim de extrair


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o mximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo s ameaas, coaes e

contingncias ambientais. Enquanto a estratgia especifica o que fazer, o planejamento

estratgico especifica o que fazer.o planejamento elaborado a partir de trs atividades bsicas:

a anlise ambiental, a anlise empresarial e a formulao de estratgias capazes de

compatibilizar as condies internas da empresa s condies internas da empresa condies

externas do ambiente. A estratgia empresarial tarefa do nvel institucional da empresa. No

entanto, a formulao de estratgias uma atividade complexa em face da diversidade e da

complexidade de foras e fatores ambientais, como tambm da multiplicidade de foras e

fatores internos da empresa. H uma variedade de tipos de estratgias: as competitivas

(competio) e as cooperativas (ajuste ou negociao, cooptao e coalizo). De um modo

geral, a estratgia empresarial deve considerar trs problemas especficos: o empresarial

(escolha do domnio produto/mercado), o administrativo (criao de normas e procedimentos

para coordenar as atividades, organizao e integrao das prprias atividades internas da

empresa) e o de adequao tecnolgica (execuo das operaes por meio da tecnologia),

cuidados respectivam ente em nvel institucional, intermedirio e operacional da empresa.Para tanto, a estratgia pode ser defensiva, ofensiva, analtica, dependendo de como lida com

os trs problemas mencionados. A estratgica empresarial pode ser avaliada de acordo com

um conjunto de critrios (objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais

etc.) A administrao da estratgia exige critrios de eficincia e de eficcia e envolve todo um

processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ao empresarial em todos

os nveis da empresa, a saber: institucional, intermedirio e o operacional.

Referncias Bibliogrficas

WWW.MALHARTLANTICA.PT/LMN/DEFINICAO_EMPRESA.HTM

WWW.GPEARI.MIN-FINACAS.PT

WWW.WIKIPEDIA.ORG

WWW.PORTALDOMARKETING.COM.BR

ETAPA N 02 PLANEJAMENTO

Planejamento da Ao Empresarial

Planejamento estratgico


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Planejamento ttico

Planejamento operacional

Etapas de planejamentos:

Planejamentos estratgicos realizados no nvel institucional da empresa recebem o nome de

planejamento estratgico.

Os dirigentes esto voltados totalmente para as tarefas primrias da empresa e de se

relacionar com o mercado e, com isso, se afrontar com a incerteza

Gerada pelos elementos incontrolveis do ambiente da tarefa da empresa e do ambiente

geral.

Para obter um bom planejamento estratgico os dirigentes no nvel institucional de um

horizonte de tempo projetado no longo prazo,de uma abordagem global que envolva a

empresa como um total .

O planejamento estratgico envolve seis etapas principais; a determinao dos objetivos

empresariais; a anlise ambiental; a analise interna da organizao e de seus recursos; a

gerao, a avaliao e a seleo de alternativas de estratgicas ;a implementao da

estratgia escolhida por meio de planos tticos e planos operacionais e , sobretudo ,o

acompanhamento e a avaliao dos resultados alcanados .

Planejamento Ttico

denominado de planejamento ttico o nvel intermedirio da implementao do

planejamento estratgico.

Este nvel um nvel intermedirio entre o baixo e alto escalo ,onde entre um nvel e o outro

existe uma enorme diferena de linguagem e postura .

Portanto ele responsvel pela traduo e interpretao das decises estratgicas em planos

mais detalhados no nvel departamental.

Em outros termos, o planejamento estratgicos precisa ser desdobrados em planejamentos

tticos, em nvel intermedirios para que as decises estratgicas ali contidas sejam moldados

e traduzidos em planos operacionais .

O planejamento ttico se refere ao nvel dos departamentos ou unidades de negcios da

empresa.


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Como tal ele elaborado pelos gerentes ou executivos no tocante do programa de atividades

de seu rgo tendo base o planejamento estratgico da empresa e o objetivo de contribuir

para que este tenha sucesso.

Caractersticas do planejamento ttico

Apresenta as seguintes caractersticas;

1- processo permanente e continuo

2- sempre voltado para o futuro, intimamente ligado a previso.

O conceito inclui o aspecto de tempo realidade e futuro, uma relao entre coisas a fazer e o

tempo disponvel para faz-lo.

O planejamento tambm se preocupa com a racionalidade de tomada de deciso ao

estabelecer esquemas para o futuro funciona como meio de orientao do processo decisrio.

Planejamento sistmico v a empresa ou rgo como um plo e considera as relaes internas

e externas

uma ttica de colocao de recursos, antecipadamente estudado e decidido .

Portanto o planejamento ttico o conjunto da tomada de decises sobre empreendimentos,

mas limitados com prazos mas curtos .reas menos ampla e nveis mais baixos de hierarquia

da organizao

As diferenas, mas importantes do planejamento ttico so ;nvel de decises, dimensotempo .amplitude de efeitos.

O planejamento produz em resultados e medida que chamamos de plano.

Todos os planos possuem propsitos em comum; previso programada e a coordenao de

uma seqencia lgica de eventos, que devero levar ao comprimento ,objetivo que os

comanda.

Como um plano descreve um curso de ao ele precisa proporcionar respostas s questes.

Planejamento Operacional;

Esse sistema envolve os esquemas de tarefas e operao devidamente racionalizados e

submetidos a um processo reducionista tpico da abordagem de sistema fechado.

Tem a preocupao bsica com o que fazer e como fazer ,e est voltado para a otimizao e a

maximizao de resultados.

Seu problema bsico a eficincia,o planejamento operacional se baseia em uma infinidade

de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da empresa , no nvel operacional .


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Os planos operacionais podem estar relacionados com mtodos, dinheiro ,tempo ou

comportamentos.

Os planos operacionais relacionados com mtodos so denominados procedimentos; servem

para estabelecer a seqncia de passos ou de etapas serem seguidos para a execuo dos

planos, sendo transformados em rotinas e expressos como fluxogramas (vertical, horizontal,de blocos )ou listas de verificao .

Os oramentos so planos operacionais relacionados com dinheiro, como Por exemplo, o fluxo

e caixa, oramentos. Encargos sociais, reparos e manuteno de maquinas, despesas.

Os programas so planos operacionais relacionados com o tempo ( como o cronograma, o

Grfico de Gantt , o PERT etc.

Os regulamentos so os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.

Um bom empreendedor deve sempre estar preocupado em manter toda sua equipe ligada emtodos os fatos atuais do mercado no adianta fazer um planejamento estratgico,

planejamento ttico ,e operacional se todas as reas envolvidas no falarem a mesma lngua

se preocupando em alcanar seu objetivo mantendo seu cliente satisfeito com o produto sem

margem de erro na qualidade, na entrega (logstica) e na ps venda fazendo assim com que a

satisfao total alcance todas a metas estabelecidas para um crescimento acima do esperado

por todos .

Segundo diz o professor Roberto Shinyashiki em um de seus livros viso empresarial a arte

de ver o invisvel e ver as oportunidades onde a maioria s v problemas.

O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que est escondido nas entrelinhas. Ele se

antecipa.

Para as pessoas comuns, o ano de 2015 um acontecimento do futuro para o

empreendedores acontece hoje, pois sabem que o futuro conseqncia do presente.

Um empreendedor sabe que existe duas batalhas ao mesmo tempo ;a do presente e a do

futuro.

Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas no se esquece que h outra batalha no

horizonte do imaginrio, para conquistar o futuro .

Um vencedor no se acomoda com o sucesso de hoje, ele sabe que na garupa do sucesso

sempre vem o fracasso.

E se no se empenhar correr o risco de carregar derrotas no futuro.

Uma empresa que para no tempo nunca chegara ao ponto de ser uma emergente em seu

segmento no mercado,

Um empreendedor vencedor sempre est com o futuro a frente de suas decises para obter

resultados que faam sua empresa crescer cada dia mas, no mercado que se torna dia diauma luta de sobrevivncia.


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Consideraes Finais:

No confronto entre estudiosos do assunto; Prof:Idalberto Chiavenato e Prof:Roberto

Shinyashiki e Prof:Paulo Barreto do Santos para ser um empreendedor de sucesso todos tem a

mesma viso estratgica utilizando a organizao o futurismo e a economia de gastos para

alcanar o sucesso e ser um empreendedor que conquista o futuro j no presente no

deixando a derrota alcanar seus objetivos.

Referncias bibliogrficas:

Chiavenato, Idalberto Administrao Teoria, Processo e Prtica.

Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda 2007 AnhangueraSo Paulo, 2010.

Shinyashiki, Roberto Site- Planejamento Estratgico www.planestrategico.com.br

Santos, Paulo Barreto

Site artigos.com HTTP://www.artigos.com/artigos/sociais/adminintrao/planejamento -e-

controle-751/artigo/.

ETAPA N 03 ORGANIZAO

Introduo:

A cadeira Planejamento e Produo de RTVC e Eventos uma disciplina optativa do curso de

Tecnologia em logstica da Universidade Anhanguera de Sorocaba. Sua ementa dividida em

duas etapas: a primeira consiste no estudo do perfil e das funes e relaes do profissional de

RTVC, j a segunda d uma base terica para que os alunos sejam habilitados a elaborar e

produzir um evento. Para isso, estudam seus fundamentos econmicos, histricos e sociais,

seus diferentes formatos e h um acompanhamento desde o planejamento at a ps-produo. A cada semestre so produzidos aproximadamente quatro eventos dispostos ao


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longo do perodo letivo, cada um coordenado por um grupo de alunos diferente. Alguns tm

seus formatos pr- estabelecidos pelo professor orientador e outros so inditos, criados

exclusivamente pelos alunos. Os eventos produzidos na disciplina devem acontecer no espao

fsico da Universidade e no podem ter fins lucrativos. O Na Hora do Recreio surgiu no

decorrer da disciplina, no segundo semestre de 2009, com a inteno de arrecadar alimentos

para uma instituio filantrpica atravs de uma festa temtica de resgate da infncia dos

anos 80 e 90.

Objetivos:

Colocar em prtica toda a teoria aprendida em sala de aula em um evento que mobilizasse e

entretivesse os alunos da Universidade e, para alm do aprendizado, arrecadar alimentos que

seriam doados instituio Meimei que atende comunidades carentes.

Justificativa:

A data disponvel para a realizao do evento no calendrio letivo da Universidade era poca

de avaliaes, portanto o evento deveria ter um tema leve, que no tomasse muita

concentrao do aluno e que o levasse mxima descontrao sem que o desviasse de suas

obrigaes, afinal, o evento uma promessa de entretenimento e lazer, uma expectativa de

sucesso e uma

certeza de vivncias emotivas. O pblico, ao participar de um evento, busca distrao, sucesso,

emoo, beleza e novidade. (MELO NETO, 1999, p.20-21).

Por se realizar no comeo de novembro (dias 7, 8 e 9), algumas semanas aps a comemorao

do dia das crianas, e por seu horrio de realizao ser obrigatoriamente no intervalo entre as

aulas do horrio AB e CD (9h as 9h30), .Na Hora do Recreio. Foi o nome escolhido

para o evento.

Concordando que. O homem cria, organiza e participa de eventos com a finalidade de ampliar

a esfera de seus relacionamentos. (GIACGLIA, 2004, p.3), o Na Hora do

Recreio objetivava gerar um clima nostlgico de resgate da infncia para alcanar o maior

nmero de participantes dos mais diversos cursos da Universidade para gerar uma interao

entre os alunos j que, por mais que estudem assuntos diferentes, todos tm em comum o

fato de j ter sido criana um dia. Gerando esse esprito sonhador da infncia, seria mais fcil

mobilizar o pblico e alcanar o verdadeiro intuito do evento: arrecadar alimentos que seriam

doados instituio Meimei.


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Mtodos e Tcnicas:

Para obter sucesso na organizao do evento, o grupo responsvel por este se dividiu em

subgrupos, cada um com sua tarefa especfica:

Coordenao Geral - Planejamento e desenvolvimento dos procedimentos para a organizao

do Evento e organizao das reunies entre todos os grupos.

Coordenao de Atendimento - Contato direto com a agncia onde foram produzidas as peas

da comunicao do evento e com todas as equipes envolvidas.

Coordenao de Comunicao - Elaborao de estratgias e recursos para a comunicao do

evento, planejamento dos meios mais adequados divulgao da campanha publicitria e

contato com diversas outras mdias de divulgao.

Coordenao de Merchandising - Sondagem e obteno de patrocnios para o evento.

Coordenao de Infra-estrutura - Organizao fsica do evento. Acabamento, acstica e

equipamentos de mveis e som a serem utilizados.

Definidos os objetivos, tema, pblico-alvo, data e horrio para a realizao, o prximo passo

deveria ser a localizao do evento. Como deveria acontecer obrigatoriamente dentro da

Universidade, a coordenao de infra-estrutura observou diversos espaos fsicos dentro do

campus e selecionou o que parecia mais adequado: uma praa a cu aberto com muitas

sombras de rvores localizada prximo biblioteca e ao centro de convivncia (centro de

grande circulao de alunos onde se localizam lanchonetes, restaurantes, farmcias e lojas) e

com abastecimento de energia eltrica.

Foi tomado cuidado quanto distncia do evento em relao biblioteca, para que no

causasse incmodo. Aps escolhido o local, a coordenao de infra-estrutura enviou

requerimento reitoria solicitando autorizao para

utilizao do espao e emprstimo de alguns materiais de posse da Universidade, como um

palco de 24m e equipamento de som (amplificadores, microfones e uma mesa de oito canais).

Para compra e aluguel de materiais diversos, foi necessrio que a coordenao de

merchandising conseguisse um patrocnio. Foram enviadas cartas explicando o evento para

empresas de diversos segmentos e a que se mostrou mais interessada foi uma revendedora de

motocicletas local. A logomarca da empresa foi estampada nas costas das camisas dos

organizadores do evento e a empresa cedeu R$600,00. A coordenao de merchandising

tambm conseguiu outras formas de apoio: o material de divulgao foi rodado na grfica da

Universidade sem custo algum para os organizadores, uma empresa de picols cedeu 100

unidades de produtos e outra, de produtos alimentcios, cedeu material para a produo de

500 brigadeiros a serem distribudos aos participantes do evento, alm de CDs, cofrinhos ecortesias doados por uma rdio, uma empresa de gs e uma casa de shows, respectivamente,


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para a premiao dos participantes das brincadeiras. O dinheiro conseguido foi gasto no

aluguel de mais equipamentos de

som (R$300,00) e na compra de mais picols (R$150,00), brindes para premiaes (R$90,00),

decorao (R$40,00) e

bombons (R$12,00), totalizando uma despesa de R$592,00. Alguns alunos da Universidade

tambm se interessaram em apoiar, como um grupo musical formado por estudantes, que se

apresentou com um repertrio de msicas infantis, e alunos do curso de artes cnicas, alguns

foram os

apresentadores e outros se vestiram de palhaos para animar o evento. Responsveis pela

divulgao interna do evento, a coordenao de atendimento solicitou a produo de 50

cartazes e 500 panfletos a serem afixados e distribudos nos espaos da Universidade. Ainda

conseguiram a veiculao de notcias em um jornal produzido pelos alunos do curso de

jornalismo e uma mala-direta enviada por email a todos os alunos do curso de comunicaosocial. Visando uma comunicao inda mais ampla, a coordenao de comunicao entrou em

contato com uma rdio local e foi at sua sede para divulgar o evento em um dos programas

de maior audincia da cidade. Foi tambm criado uma conta de perfil do mascote do evento

em um site de redes sociais para que ele se comunicasse com alunos e os convidasse a

comparecer no dia da realizao.

Por fim, o cronograma do evento se constitua por:

1 dia

09:00h. Incio do evento. Show de calouros, Palhaos e Jurados. 09:30h. Resultado do

vencedor do show de calouros e entrega dos prmios para primeiro, segundo e terceiro lugar.

2 dia

09:00h . Incio do segundo dia do evento. Gincanas (dana da cadeira, corrida de saco, prova

do balo, disputa do bambol e dana da cordinha).

3 dia

09:00h. Incio do terceiro dia do evento. Dia oficial da arrecadao para a entidade.

Apresentao da banda Zfiro Rock com um repertrio infantil. Sorteio de brindes.

Durante o ltimo dia de evento foi realizada uma pesquisa para medir o ndice de satisfao

dos participantes, sendo este o resultado:


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Tema. Excelente (74%)

Divulgao. Boa (43%)

Local. Excelente (66%)

Decorao. Boa (39%)

Apresentadores. Excelente (58%)

Atraes. Excelente (63%)

Organizao. Excelente (44%)

Aps o terceiro dia foram contabilizados aproximadamente 400 kg de alimentos arrecadados

para serem doados instituio.

Implicaes ticas:

Realizado pelos alunos da cadeira Planejamento e Produo de RTVC e Eventos do primeiro e

segundo semestre de 2009, o Na Hora do Recreio foi um evento organizado para celebrar a

infncia dos anos 80 e 90, promovendo um momento de interao e descontrao dos alunos

e, para isso, se valeu de brincadeiras e msicas muito comuns poca. Apesar do clima infantile nostlgico, sua funo primordial foi ajudar uma instituio filantrpica. Assim, estava aberto

a doaes de alimentos e, como incentivo, distribua picols e brigadeiros aos participantes.

Palavras Chaves: Evento; Diverso; Infncia; Brincadeiras; Nostalgia.

Referncias bibliogrficas:

GIACAGLIA, Maria Ceclia. Organizao de Eventos: Teoria e Prtica. So Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2006.

MARTIN, Vanessa. Manual Prtico de Eventos. So Paulo: Atlas, 2005.

MELO NETO, Francisco Paulo de. Criatividade em Eventos. So Paulo: Contexto,

20003.


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MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing de Eventos. Rio de Janeiro: Sprint, 2

Edio, 2001.

ETAPA N 04 DIREO

Introduo:

Esta atividade fundamental para compreender a Direo como funo do administrador e

sua importncia para as demais funes do Processo Administrativo, j que a Direo afuno administrativa que se refere as relaes interpessoais dos administradores com seus

subordinados a funo que faz acontecer, onde faz as coisas andarem, onde o administrador

atribui a liderana, persuaso, recompensa, punindo e coagindo, mas prefervel usar a

persuaso ou seja sendo influente.

Texto 1:

-A funo administrativa de direo:

Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, necessrio

que outra funo lhes d o suporte para sua realizao. Assim surge o papel da direo como

funo que guia as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados para o

alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004).

A direo no uma funo exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as

demais funes esta tambm se distribui nos trs nveis organizacionais cada qual com suas

competncias recebendo nomes especficos:

Direo: aplicada a nvel institucional, genrica, direcionada a longo prazo e aborda a

organizao como um todo;

Gerncia: aplicada a nvel intermedirio, menos genrica do que o anterior abordando cada

unidade organizacional em separado;

Superviso: aplicada a nvel operacional. detalhada e analtica, direcionada a curto prazo e

aborda cada operao em separado.

A direo nos trs nveis organizacionais ou hierrquicos dotada de grande complexidade,

pois est muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e

funes. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar asvariveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direo, desenvolvendo


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mtodos que contribussem para uma direo eficaz. A nfase nos estudos de direo voltados

para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lgica: O que faz

uma empresa funcionar, na realidade, so as pessoas. A empresa pode ter mquinas, prdios,

tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os

objetivos de uma empresa. So as pessoas que renem, operam e proporcionam resultados

manipulando os recursos fsicos e financeiros.

Teorias modernas de gesto como benchmarking, administrao participativa,

empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para

melhor gerir as organizaes aplicando-as em suas funes de direo. Mas o importante

enfatizar que a direo predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, no

apenas comportamentos individuais dos membros da organizao. A melhor forma de direo

aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se

pretendido pela organizao.

Texto 2:

-Direo:

Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do pessoal. Direo para os

objetivos.

A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida aorganizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e

dinamizar a empresa.

A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as

pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa.

A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os

objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao.

Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos

administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados.

Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-

los em direo aos objetivos a atingir:

Pode ser a nvel global abrange toda a organizao.

Departamental abrange cada unidade da empresa.

Operacional abrange as pessoas e suas tarefas

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO.


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1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas

2- Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade

3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser

eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.

4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente,

que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum.

Texto:3

- Por que as ferramentas gerenciais podem falhar - Francisco Srgio Tittanegro

Introduo

Nos ltimos dez anos as prticas de gesto empresarial assumiram uma regra que determina a

criao de uma nova ferramenta gerencial, medida que surge uma nova necessidade na

empresa.

Diante desta postura, aumenta consideravelmente o nmero de ferramentas gerenciais e o

seu uso pelas organizaes, motivadas no s por imposies mercadolgicas e econmicas,

como tambm por modismos, gerando desta forma a denominada gesto espasmdica, que se

constitui no ato de se utilizar uma nova ferramenta a cada novo espasmo de necessidade de

acompanhamento e mensurao, muitas das vezes sem levar em conta a verdadeira eficcia

dessa ferramenta.

A gesto de uma empresa como um jogo, uma competio, e diante de um cenrio de tantas

mudanas radicais, os lances do passado no so os parmetros de comparao, mas to

somente a posio dos demais competidores e talvez isto explique a necessidade da criao de

diversos indicadores que possibilitem ao gestor a clara interpretao do seu posicionamento

estratgico diante do ambiente ao qual a empresa est inserida.

A essncia da formulao de uma estratgia est em se conseguir um relacionamento entre a

empresa e seu meio ambiente, que tem como principal aspecto as outras organizaes com as

quais ela compete.

Porter (1986, p. 23) afirma que a estrutura desse ambiente tem uma forte influncia na

determinao das regras competitivas desse jogo, assim como as estratgias potencialmente

disponveis para a empresa.

Foras externas, oriundas desse ambiente, afetam diretamente as empresas e o fator

preponderante de sucesso est justamente na maneira como as empresas lidam com essas

foras, a partir das suas diferentes habilidades e competncias.


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Sob o ponto de vista prtico, a estratgia se preocupa com apenas uma varivel, buscando

uma

resposta ao questionamento central da gesto empresarial: como perpetuar o lucro e, sob

esse prisma, quatro fatores devem ser considerados: Mercado, Produto, Valor e Custo.

Quando se fala de perpetuao, cria-se uma medida de tempo e nessa mtrica pode-se definir

estratgia como um processo de se olhar o futuro, processo este que no tem incio nem fim,

demonstrando que o valor da estratgia no est nos planos produzidos, mas sim no processo

e nas aes, portanto, administrar ou gerir estratgias depende de pontos-chaves como:

Antecipar, Decidir, Agir , Empreender e Criar.

Todos esses pontos, como verbos de ao, dependem das pessoas que compem a

organizao para que os operacionalizem a fim de se obter os resultados esperados pelaestratgia.

Quando entramos nesse campo frtil de estudo que o ser humano, nos deparamos com

variveis que normalmente no so contempladas no arcabouo da maioria das ferramentas

de gesto, e talvez nem possam ser.

Essas variveis dizem respeito psique humana e suas neuroses que, indubitavelmente, solevadas gesto das empresas e, por vezes, so as determinantes das prticas e condutas

empresariais.

natural que as ferramentas de gesto contemplem mais o aspecto tcnico em detrimento

aos aspectos humansticos da empresa, da mesma forma acaba sendo natural que, na busca

da perpetuao do lucro, o lado humano da empresa passe desapercebido, pelo menos no que

diz respeito ao acompanhamento e mensurao dos resultados.

Quando valores e princpios so definidos, de forma explcita ou implcita, segundo a psique de

seus gestores - com seus traumas e neuroses - so esses mesmos valores e princpios que iro

nortear o caminho das pessoas dentro das organizaes. Nesse campo haveria farta clientela

para os divs de psiclogos ou de psiquiatras; a escolha de um outro dependeriam somente do

grau de neurose dos gestores.


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Toda empresa quer crescer, sobreviver e perpetuar, para isto basta somente acertar mais

vezes do que errar, pois errar inevitvel e faz parte do custo de aprendizagem, porm,

acertar condicionante de sucesso.

Bornholdt (1997, p. 05) estabelece nove fatores guias para empresas vencedoras, conforme a

figura a seguir.

Esses fatores guias, para efeito de administrao estratgica, podem ser desdobrados em

outros conjuntos ou subconjuntos. Olhando os conjuntos no sentido horizontal, cada um tem

trs subconjuntos que significam fatores relevantes para as empresas.

Nesse sentido Bornholdt destaca no conjunto de Crenas e Diretrizes quatro objetivos que

podem ser identificados:

Fortalecer uma Ideologia;

Fortalecer uma Identidade;

Buscar maior integrao e harmonia;

Concentrar esforos.

Reforando o velho jargo que s se pode melhorar aquilo que se consegue mensurar, no

conjunto Crenas e Diretrizes, o subconjunto Objetivos passvel de Acompanhamento e

Controle de Desempenho.

Quando ferramentas gerenciais tentam mensurarquestes como ideologia, identidade,

integrao,

harmonia e esforos, buscam-se identificar valores que esto impregnados no Inconsciente

Coletivo das Organizaes.

O inconsciente coletivo

Segundo o psiquiatra suo Carl Jung ns nascemos no s com uma herana biolgica, mas

tambm com uma herana psicolgica, ambas determinantes essenciais do comportamento e

da

experincia do ser.

Afirma que o corpo humano representa um verdadeiro museu de rgos, cada qual com sua

longa evoluo histrica, da mesma forma deveramos esperar encontrar tambm, na mente,

uma organizao anloga, pois a nossa mente jamais poderia ser um produto sem histria, em

situao

oposta ao corpo, no qual a histria existe. Segundo Jung a mente da criana j possui umaestrutura que molda e canaliza todo posterior desenvolvimento e interao com o ambiente.


19/39

O chamado Inconsciente Coletivo inclui materiais psquicos que no provm da experincia

pessoal, ao contrrio de alguns autores que assumem implicitamente que todo

desenvolvimento psicolgico vem da experincia pessoal.

O Inconsciente Coletivo constitudo no por aquisies individuais, mas por um patrimniocoletivo da espcie humana e esse contedo coletivo essencialmente o mesmo em qualquer

lugar e em qualquer poca e no varia de pessoa para pessoa.

Como o ar, este inconsciente o mesmo em todo lugar, respirado por todo o mundo e no

pertencendo a ningum. Os contedos do Inconsciente Coletivo so

chamados de Arqutipos, condies ou modelos prvios da formao psquica em geral.

Roberto Adami Tranjan, em artigo denominado A Era da Verdade, toma emprestado esse

conceito de Jung e faz uma reflexo sobre a coerncia nas organizaes.

Entre outras indagaes, Tranjan evidencia: ...voc conhece o inconsciente coletivo de sua

empresa? Voc sabe o que as pessoas, na sua empresa, pensam e sentem? O que de fato os

funcionrios de sua empresa mais valorizam? Voc reconhece a relao do inconsciente

coletivo da sua empresa com

o mercado? Segundo Tranjan, estamos entrando na era das idias, do significado e da

conscincia e tudo leva a crer que as respostas a essas indagaes sim, pois afinal, na era

do conhecimento o capital intelectual est em vantagem quando comparado aos outros

capitais.

Ressalta a importncia do ativo humano sobre todos os outros, como um discurso unssono

dessa era ps-industrial e pergunta ainda: ser mesmo que o Ativo Humano o mais

importante?. Se for, bom que os gestores tenham interesse pelo que esse Ativo pensa e

sente.

Partindo dessa premissa, elaborou uma pesquisa junto a colaboradores de vrias empresas

com o objetivo de identificar quais eram os valores que essescolaboradores gostariam de ver

presentes nos ambientes organizacionais em que atuavam.

Outro objetivo era identificar o quanto os lderes dessas empresas reconheciam os

pensamentos e

sentimentos de seus colaboradores, para tanto foi disponibilizados um rol de valores,

conforme a lista abaixo:

Dignidade e servio ao prximo;

Amor e generosidade;

Verdade e integridade;

Justia e igualdade;

Otimismo e f;


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Humildade e simplicidade;

Liberdade e autonomia;

Iniciativa e responsabilidade;

? Esforo e perseverana;

? Cooperao e solidariedade;

Pacincia e tolerncia;

Perdo e compaixo;

Interesse pelo conhecimento e esprito de pesquisa;

Ateno e reflexo;

Auto-aceitao, auto-estima e autoconfiana.

Foi solicitado aos lderes que classificassem do primeiro ao dcimo quinto lugar, do mais

importante para o menos importante, conforme a importncia pessoal dada a cada um dos

itens. O resultado da pesquisa apresentou a seguinte ordenao:

1. Verdade e integridade;

2. Iniciativa e responsabilidade;

3. Justia e igualdade;

4. Amor e generosidade;

5. Humildade e simplicidade;

6. Esforo e perseverana;

7. Cooperao e solidariedade;

8. Auto-aceitao, auto-estima e autoconfiana;

9. Ateno e reflexo;

10. Otimismo e f;

11. Dignidade e servio ao prximo;

12. Interesse pelo conhecimento e esprito de pesquisa;

13. Liberdade e autonomia;

14. Pacincia e tolerncia;


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15. Perdo e compaixo.

Essa pesquisa foi feita com 287 colaboradores dessas empresas e percebeu-se que quanto

mais alargava a amostra, mais os resultados se consolidavam, com pequenas alteraes noranking, mas com Verdade e integridade sempre se mantendo em primeiro lugar.

Tranjan argumenta ainda que os valores traduzem os pensamentos e sentimentos das

pessoas

de uma organizao, portanto se somos o que pensamos e sentimos, uma organizao o

conjunto

de valores de suas pessoas, ou de seu Ativo Humano, ou dos portadores do capital

intelectual.

Enfatiza que quando se fala de valores, vasculha-se a alma da empresa, pois uma empresa

com valores uma empresa com dignidade, na qual as pessoas sentem orgulho de l estar.

dos valores que provm a genuna motivao e tambm promovem o sentimento de que a

fonte do poder e do conhecimento est dentro de cada um na empresa.

importante ressaltar que na pesquisa nenhum lder conseguiu reconhecer Verdade e

integridade como o valor mais importante e a partir desta constatao Tranjan tira a primeira

concluso: os lderes sabem muito pouco sobre os pensamentos e sentimentos de suas

equipes de trabalho e, consequentemente, conversam muito pouco com suas equipes.

Apesar de gastar horas em conversas nas reunies, fala-se muito de problemas, de gargalos

nos processos, de crises, de planos de ao, de produo e faturamento, mas fala-se pouco de

relacionamentos, do funcionamento da equipe, de sentimentos, de significados, de valores,

de conscincia. A maior parte das pessoas apenas trabalham umas com as outras.

Outro ponto interessante evidenciado na pesquisa de Tranjan, diz respeito verdade e

integridade como o principal valor para os outros colaboradores dessas empresas. Este dado

tem demonstrado o teatro que tem sido a vida nas organizaes e o tanto de inverdades que

as pessoas ainda so obrigadas a escutar.

Essas inverdades vo desde o apelo tradicional precisamos todos apertar os cintos, estamos

em uma nova crise at o demaggico as pessoas so o nosso principal patrimnio (e isso

vale at a primeira queda de faturamento).

Tranjan argumenta que muitas empresas vivem uma incoerncia e isso talvez seja o seu maior

problema, pois essa incoerncia est justamente na dissociao entre pensamentos,

sentimentos e comportamentos.

Os objetivos no so claros, as informaes no so compartilhadas, as metas no so

negociadas,


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causando um desequilbrio interno que afeta tambm a relao com o mercado.

Para Tranjan os lderes com baixa sensibilidade para reconhecer os valores de suas equipes

tambm possuem baixa sensibilidade para reconhecer os valores que os clientes de suas

empresas apreciam. Fazendo uma analogia sobre esta colocao de Tranjan com a anlise do

subconjunto Crenas e Diretrizes de Bornholdt, conclui-se que mensuradores dedesempenho de objetivos confusos obviamente s podem gerar informaes imprecisas, e a

no h ferramenta gerencial que sobreviva, e neste sentido a ferramenta gerencial pode ter

seus dias contados no pela qualidade de sua eficcia, mas pela distoro de informaes

geradas por seus atores.

Quando se fala de baixa sensibilidade em reconhecer valores que os clientes apreciam, fala-se

de

posicionamento estratgico, lealdade, competitividade, lucro e conseqentemente a

perpetuao da empresa.

Bem enfatiza Tranjan ao argumentar que a questo que no h mais segredos, pois o

mercado

ligado em rede sabe ou pode saber de tudo o que quiser. A incoerncia interna afetar a

prtica com o mercado e a notcia correr a quem possa interessar.Tranjan finaliza

argumentando que por trs da escolha da verdade e integridade como principal valor,

existe um grito parado na garganta, um clamor do tipo: no queremos mais mentiras, estamos

cansados de mentiras!. Esse clamor no apenas do funcionrio; tambm do cliente. O

mercado, nos dias de hoje, quer fazer negcios com a verdade.

Os principais autores da rea de gesto da atualidade so unnimes ao afirmarem que para

sobreviver preciso ter uma estratgia. Essa certeza est levando as empresas buscarem

ferramentas gerenciais adequadas para projetar e implementar uma estratgia vencedora.

Talvez uma ferramenta que mensurasse o Inconsciente Coletivo da empresa pudesse

garantir o sucesso das demais ferramentas de gesto.

Ferramentas para vencer

No incio de 1998 a Revista HSM Management publicou uma pesquisa realizada nos EUA,

Europa e sia que indicava as tcnicas gerenciais mais utilizadas pelas empresas para

aumentar a competitividade.

Essa pesquisa foi realizada pela empresa de consultoria Bain & Company junto a 784

executivos de

diversos setores da economia desses pases e revelou que das 25 ferramentas apresentadas,

uma mdia de 13,4 frequentemente aplicada no universo corporativo.


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A Bain & Company est entre as trs maiores empresas de consultoria de gesto de todo o

mundo e

tem como principal misso auxiliar as empresas a aumentar seu valor. Dentre os seus projetos

esto os de criao de estratgias vencedoras, construo de organizaes eficazes, garantia

de excelncia operacional e processos de mudanas corporativas. Das 25 ferramentasapresentadas na pesquisa,

somente as duas mais utilizadas, na opinio dos executivos, sero objeto de anlise neste

estudo.

Dos executivos ouvidos na pesquisa, 89% afirmaram ter utilizado o Planejamento Estratgico,

que

definido como um processo global com o objetivo de determinar o que um negcio deve ser

e tambm qual a melhor maneira de realiz-lo. Esse processo leva em considerao todo o

potencial da empresa e relaciona as metas empresariais s aes e aos recursos necessrios

para alcan-las.

Planejamento pode ser definido como o ato de pensar de forma contnua, tendo um

compromisso com o presente, fundamentando-se no passado e com uma viso de futuro,

prevendo escolha de curso de ao para a tomada de deciso, preparando mudanas que

podem afetar os objetivos da organizao no contexto de relaes com os diversos ambientes,

desta forma, o Planejamento pode ser ainda definido como um modo de vida, ou um modo de

encarar a vida.

O Planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades daempresa e tem como premissa bsica a maximizao dos resultados e minimizao das

deficincias.

Essa premissa s ocorre a partir do momento em que os colaboradores da empresa, principais

atores desse processo, esto motivados a fazer as coisas com eficincia e eficcia.

O Planejamento deve ser participativo envolvendo todas as reas da empresa e ao mesmo

tempo

coordenado em face da maioria dos seus aspectos serem interdependentes. Mesmo sendo os

objetivos escolhidos pelos escales superiores, os meios para atingi-los so fornecidos pelos

escales mdios e inferiores e isto pressupe trabalho em equipes.

Robbins e Finley (1997, p.07) definem equipes como pessoas fazendo algo juntas e efatizam

que o algo que uma equipe faz no o que a torna uma equipe; o juntos que interessa.

Eles relacionam as vantagens de se trabalhar em equipes, evidenciando as seguintes

vantagens:

Equipes aumentam a produtividade;

Equipes melhoram a comunicao;


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Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer;

Equipes fazem melhor uso dos recursos;

Equipes so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas;

Equipes significam decises de alta qualidade;

Equipes significam melhores produtos e servios;

Equipes significam processos melhorados;

Equipes diferenciam enquanto integram.

Segundo Robbins e Finley, as equipes no funcionam em funo de vrios problemas,

dentre eles cabe aqui citar dois relevantes:

Metas confusas e objetivos embolados, tendo como principal sintoma, no saberem o quese espera que faam, ou as metas no fazem sentido;

Conflitos de personalidades onde os membros

da equipe no se entendem.

Valores como afeio, afiliao, reconhecimento e valorizao pessoal so necessidades

humanas natas em cada indivduo e nem sempre esses valores coincidem com os valores da

empresa, sejam eles explcitos no Planejamento Estratgico ou implcito na cultura

organizacional impregnada no ambiente da empresa.

Desta forma justifica-se a proposta de Tranjan quanto ao conhecer o Inconsciente Coletivo da

empresa, principalmente no que diz respeito a suas crenas e valores.

Segundo Robbins e Finley outros valores como sacrifcio, lealdade e vontade de passar por um

pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas esto na mesa e as

pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades.

Metas pessoais podem nos impedir de atingir as metas da equipe; umas honrosas como passar

mais

tempo com a famlia, procurar um emprego melhor, voltar a estudar, j outras menosedificantes como ficar famoso, querer uma equipe que se pode dominar, esconder-se por trs

do apoio do executivo poderoso.

Robbins e Finley (1997, p.23) enfatizam que:

Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais so para lidar com elas, ou

ao menos reconhec-las como equipe.

Quando sabemos o que nossos companheiros de equipe consigamos e o que ns mesmos

queremos, forma-se um excelente vnculo entre os membros.


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Quanto mais cedo essas necessidades e esperanas pessoais um dos outros se tornam

explcitas,

melhor ser para a equipe refletindo diretamente nas aes de concretizao dos objetivos

propostos no Planejamento Estratgico.

O Planejamento Estratgico deve responder a seguintes questes:

Quem?

O que?

Quando?

Onde?

Como?

Por quanto?

Por qu?

Este ltimo questionamento o pano de fundo das realizaes da empresa, pois oferece a

motivao pessoal das pessoas envolvidas para que trabalhem no plano e atinjam a meta.

Se isto no estiver colocado de forma explcita para que todos na empresa verifiquem qual o

grau de aderncia entre os seus valores pessoais e os valores da organizao, esta ferramentapode estar fadada ao fracasso.

A pesquisa da Bain & Company apontou ainda como ferramenta vencedora Misso/Viso com

87% de utilizao pelos executivos entrevistados. Misso um enunciado que define qual o

negcio da empresa, seus objetivos e a estratgia a ser adotada para alcan-los.

Viso descreve a posio que a empresa deseja ter no futuro e provoca o empenho de todos

na misso da organizao, atravs do trabalho realizado com base nos objetivos estratgicos.

Muitas vezes alguns elementos da Misso e da Viso combinam-se para dar organizao os

seus propsitos, objetivos e valores.

Para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo do tempo,

necessrio

um conjunto de valores e estes devero ser duradouros e conhecidos dentro de toda a

organizao. Esse o pano de fundo que converte aes bem orientadas em resultados

esperados; sem este conjunto de valores seriam apenas propostas sem objetivos.

Esta ferramenta, no ambiente interno das empresas, serve para orientar o pensamento dos

gestores


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para as questes estratgicas, ajudar a definir padres de desempenho, inspirar os

colaboradores a trabalhar mais produtivamente concentrando-se nas metas, orientar o

processo de tomada de decises e ajudar a estabelecer um ambiente de comportamento

tico.

Em toda empresa, independentemente de se adotar um planejamento formal, a consistnciados

propsitos da organizao absolutamente essencial ao processo de gesto.

Essa consistncia criada atravs da Misso/ Viso, responsvel por formar idias que

verificam a

energia e as foras distribudas dentro da organizao.

So, portanto, o ponto de partida para o planejamento formal e providenciam a energia e o

sentido de orientao necessria para garantir o sucesso da gesto.

A Viso refere-se aos objetivos de longo prazo e mais gerais, descrevendo as aspiraes para o

futuro sem especificar os meios para alcanar. As vises com mais efeito so aquelas que

criam inspirao e esta inspirao normalmente querer mais, maior e melhor.

A Viso provoca o empenho de todos na Misso da organizao, atravs do trabalho realizado

com base nos objetivos estratgicos. A Misso, apesar de ser especifica em cada organizao,

na sua definio deve conter as respostas as mais variadas questes, dentre elas deve

responder quais so os valores, aspiraes e prioridades filosficas da empresa.

A definio de Misso estabelece os limites que servem de orientao na formulao da

estratgia,

estabelece padres para o desempenho da organizao em mltiplas dimenses e sugere

padres para o comportamento tico dos indivduos.

Este outro campo frtil na discusso sobre a verificao do Inconsciente Coletivo da

empresa, pois a Misso da empresa a sua vocao e, na maioria das vezes, est ligada ao

carisma de seus fundadores ou de seus gestores.

Como os seus gestores desempenham o papel de lderes, a escala de valor desses lderes estimpregnada na Misso e na Viso da empresa. Se a Viso inspira e a Misso orienta, h

necessidade desses valores, objetivos e propsitos serem comunicados a toda organizao de

forma aberta, clara e objetiva, a fim de que se possa proporcionar aos seus colaboradores a

adaptao necessria para buscar os resultados desejados pela organizao.

Parafraseando Frederick Smith, fundador e presidente da FedEx, quando as pessoas so

colocadas em primeiro lugar, prestam o melhor servio possvel e em seguida viro os lucros.

Concluso


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Muitas empresas promovem seus valores publicamente, valores estes que, na maioria das

vezes,

no representam nada alm do desejo de se manterem atualizadas e de aparecerem comoempresas

politicamente corretas.

Os valores podem diferenciar e acabam diferenciando uma empresa de seus concorrentes

quando

esclarecem sua identidade e servem de referncia para seus colaboradores.

Criar valores slidos e manter-se fiis a eles uma atitude de coragem dos gestores, que

precisam aceitar o fato de que, quando adequadamente praticados, os valores podem implicarem sofrimentos, pois podem limitar a liberdade estratgica e operacional e expor os gestores

crticas, portanto, exigem vigilncia permanente.

Esta declarao permite que os colaboradores da empresa procurem, na medida do possvel se

adequar ao carisma da empresa e, a partir dos seus valores obviamente, transgredi-los.

Ultrapassada essa barreira e tendo uma declarao de valores implantada na empresa, vem o

segundo passo, que o do acompanhamento e mensurao de resultados. Ao se utilizar das

mais variadas ferramentas de gesto existentes, o gestor precisa ter em mente que elas no

podem ser a bssola descalibrada da empresa, por fatores subjacentes a essa ferramenta.

A constante preocupao com o que a empresa pensa, ou seja, o Inconsciente Coletivo da

organizao, deve de alguma forma, ser mensurado para calibrar essa bssola, levando a

empresa ao rumo certo; o rumo da perpetuao do lucro.

Consideraes Finais:

Nos trs textos pesquisados sobre a Direo como funo garantida do Processo

Administrativo podemos afirmar que a direo uma das funes mais importantes no

Processo Administrativo, onde o papel da Direo acionar e dinamizar a empresa. A Direo

como uma das funes administrativas, esta relacionada com colocar as pessoas em ao,

fazendo todos trabalharem com o mesmo objetivo fazendo todos trabalhar juntos. a Funo

ligada ao exerccio de liderana exercendo influencia sobre os funcionrios deixando o uso da

autoridade como ultimo recurso.

J em Por que as ferramentas gerenciais podem falhar queremos dizer que as ferramentas

so pessoa e por isso podem errar. Pessoas so pessoas e erram, e nos mostra o que fazer para

saber lidar com os erros dos subordinados e como ouvir as opinies deles, em relao direo e o geral da empresa. No texto encontramos mais caminhos para saber agir diante dos


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problemas e das pessoas, nos mostrando estratgicas para liderar uma Direo Administrativa

atravs de planejamento estratgico e a Misso/Viso so uns estudos do texto,

demonstrando que a falta de uma declarao clara dos valores, objetivos e propsitos da

empresa podem comprometer a eficincia e a eficcia desta funo

Implicaes ticas:

A funo de direo constitui a terceira funo administrativa e seu papel esta diretamente

relacionada com os recursos humanos da empresa. Para trabalhar

com a direo administrativa preciso saber lidar com todos os tipos de pessoas e ter muito

conhecimento para poder administrar seus funcionrios e cada setor da organizao.

Comunicao, liderana e motivao do pessoal, so os principais assuntos ligados direo e

so usados para administrar seus subordinados para que eles se sintam parte da empresa.

Alis, o que faz uma empresa uma boa direo administrativa e pessoas capacitadas para

liderar e fazer de um trabalho em equipe uma grande empresa de negcios. No necessitamos

apenas de bons computadores, bons equipamentos e ferramentas. O mais importante o

trabalho humano, a dedicao do dia-a-dia, seu conhecimento, sua cultura para operar os

equipamentos e a sim podemos ter uma conquista empresarial, afinal uma direo

administrativa vem do fator humano e no tecnolgico. Cada um com sua atividade, mas, para

o mesmo objetivo. Empresas so pessoas, empresas so grupos, empresas so empresas.

A direo est relacionada com autoridade e o poder, que so utilizados com vrios

significados dentro da leitura administrativa. Na pratica a direo exige diferentes estratgias

baseada em tipos de poder.

Existem cinco tipos de poder: Poder de recompensa, Poder coercitivo, Poder legitimado, Poder

de referncia e Poder de percia, cada um deles com suas caractersticas.


PLT 302 - Administrao Idalberto Chiavenato Pag. 270 a 278.

Texto1:

http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=8&canallocal=29&canalsub2=94&id

=641

Texto2: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf


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Texto 3: http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/73/71

ETAPA N 05 CONTROLE

Introduo

Toda empresa, ao ser criada, visa continuidade, mas para que isto ocorra, faz-se

necessria a criao de certos mecanismos de controle interno abrangendo toda a sua

administrao. Neste trabalho, buscou-se conhecer a importncia dos instrumentos de

controle interno para a gesto empresarial. A escolha do tema justifica-se devido ser essa uma

ferramenta fundamental para sobrevivncia das empresas, que quando aplicada pode detectar

qualquer ocorrncia de irregularidade. O Controle Interno aplicado e monitorado de forma

contnua dentro da organizao tem o efeito preventivo sobre os procedimentos por ela

adotados.

Controle

A funo do controle est intimamente ligada s demais funes do processo administrativo. O

planejamento, a organizao e a direo repercutem intensamente nas atividades de controle

da ao empresarial, propiciando a mensurao e a avaliao dos resultados da ao

empresarial, obtidas atravs do planejamento, da organizao e da direo.

Para Chiavenato:

Controle no nvel institucional da empresa denominado controle estratgico ou

controle organizacional macro orientado, envolvendo a totalidade da empresa, direcionado a

longo prazo e genrico e sinttico quanto ao seu contedo. Nos nveis institucional

intermedirio e operacional, o processo de controle apresenta quatro fases distintas: o

estabelecimento de padres que devero nortear o processo, a mensurao do desempenho a

ser controlado, a comparao do desempenho atual com o desempenho esperado e a tomada

de ao corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho desejado.

Controle no nvel intermedirio denominado controle ttico, no genrico nem

abrangente como controle no nvel institucional. Sua dimenso de tempo o mdio prazo e

abordado cada unidade da empresa, como um departamento ou diviso ou cada conjunto de

recursos tomados isoladamente dos demais. O controle no nvel intermedirio, o


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estabelecimento de padres, o comportamento dos resultados mediante sistemas de

informao gerencial, a comparao dos resultados com padres estabelecidos para localizar

as varincias e os desvios proporcionam indicaes para as medidas corretivas.

Controle no nvel operacional ou controle operacional o subsistema do controle

efetuado no nvel mais baixo da empresa. Seu contedo especifico e voltado para cada tarefaou operao e direcionado para curto prazo e para ao corretiva imediata e concreta.

Para Attie:

O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto coordenado dos

mtodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patrimnio, verificar a

exatido e a fidedignidade de seus dados contbeis, promover a eficincia operacional e

encorajar a adeso poltica traada pela administrao.

O processo do controle tem a funo de regular as operaes a padres pr-

estabelecidos, e sua ao depende de informaes recebidas, que permitem a oportunidade

de ao corretiva. Dessa maneira, este

mecanismo deve ser definido de acordo com os resultados que se pretende obter a partir dos

objetivos, planos, polticas, organogramas, procedimentos, etc. e envolve uma comparao

com padres previamente estabelecidos para permitir a tomada de ao corretiva quando um

desvio inaceitvel ocorrer.

O controle est presente em quase todas as formas de ao empresarial, uma vez queos administradores

avaliam o desempenho de pessoas, de mtodos e processos, de mquinas e equipamentos, de

matria-prima, de produtos e servios, em todos os nveis organizacionais. O termo controle

um dos mecanismos mais utilizados na prtica gerencial, e sua essncia consiste na

comparao entre os resultados previstos com os realizados, com o objetivo de certificar que o

desempenho est dentro dos padres previstos e identificar os pontos que requerem

correo. A eficcia do controle pode ser auxiliada por um processo ordenado e integrado das

demais funes gerenciais, de planejamento e direo.

Segundo Chiavenato, pode-se afirmar que:

Os controles podem ser classificados de acordo com sua atuao nesses trs nveis

organizacionais, isto , de acordo com sua esfera de aplicao em trs amplas categorias:

Controle ao nvel Institucional, controle ao nvel intermedirio e controle ao nvel

operacional.

Caractersticas do Controle:


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Para ser eficaz um sistema de controle, deve focalizar as atividade adequada deve ser

realizada no tempo certo, dentro de um custo aceitvel. Alem disso, deve ser preciso e

realizada por todos os envolvidos na empresa.

Focalizar as atividades:

Segundo Maximiniano, o sistema de controle influencia a direo das energias de

trabalho. Os administradores devem ter certeza de que as atividades adequadas esto sendo

controladas, pois quando controladas e comparadas a um padro, os funcionrios,

provavelmente, canalizam aos padres estabelecidos. DAvila e Oliveira, afirmam que as

atividades de controle podem ser divididas em quatro categorias, baseadas na natureza do

objetivo a que se relacionam: operacional, de mensurao financeira, de cumprimento de leis

e regulamentos e de proteo de ativos. Segundo o autor citado, a administrao deve

freqentemente equilibrar o sistema de controle, a fim de assegurar que essa ao sobre umaatividade, no d origem ao descontrole de outra. Os resultados previstos devem ser

comparados com os realizados, pois esse processo de avaliao de resultados reais em relao

aos planejados identifica se o desempenho est dentro dos padres desejados. Assim o

administrador ir direcionar suas atenes para correo do desempenho dos casos crticos

que esto fora dos padres esperados, alm de focar aspectos estratgicos, nos quais existe

maior probabilidade de ocorrncia de desvio que pode provocar maior problema nas

atividades e operaes crticas.

Controles devem ser feitos no tempo certo

DAvila e Oliveira, afirmam que o controle para ser eficaz, precisa apontar os desvios

com tempo suficiente para permitir uma ao corretiva. Segundo eles, Informaes so

necessrias constantemente, por hora, dia, semana, trimestre, ano ou intervalo mais longo.

Quanto mais informao a administrao tem a tempo, mais rapidamente poder responder a

esses dados. Os desvios devem ser comunicados aos responsveis para correo. Para isto,

devem estar bem definidos os nveis de autoridade dentro das organizaes, pois assim as

reas ou pessoas responsveis podem tomar uma ao gerencial.

Os controles devem ter um custo de acordo com os seus benefcios

Segundo Maximiniano, os custos de controle incluem custo versus benefcios, no

sistema de controle.

Os controles devem ser aceitos

Para que um sistema de controle seja aceito, necessrio que as pessoascompreendam claramente o seu objetivo e sintam que so partes importantes dele.


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Maximiniano afirma que a aceitao do sistema de controle diz respeito tanto ao projeto do

sistema em si, quanto forma de implantao. As pessoas tendem a resistir, a serem

controladas e a sabotar os sistemas de controle. Portanto, necessrio fazer com que elas

entendam porque esto sendo controladas, que percebam esse mecanismo como um

processo importante para seu trabalho ou sua segurana e que o enxerguem como evidncia

de sua importncia como indivduos.

Segundo Attie, quanto maior a empresa, maior a necessidade de descentralizao e

diversificao das atividades, e maior a necessidade da existncia de controles internos

adequados para que o negcio da organizao tenha sucesso. Os controles passam a ser

aceitos na proporo em que as empresas passam de uma estrutura familiar para uma

estrutura complexa de pessoas e atividades. Assim, os controles so aceitos e podem trazer

bons resultados organizao.

Objetividade

O sistema de controle eficaz deve produzir informaes claras sobre o desempenho e

indicar qual o desvio em relao ao objetivo.

nfase na exceo

Como impossvel controlar tudo, a nfase deve ser colocada nas excees, ou seja, a

ateno da administrao deve concentra-se no que essencial.

Tipos de Controle

Os tipos de controle variam de uma empresa para outra, e dependem de fatores

como: tamanho, hierarquia, cultura da organizao e outros.

Controle estratgico

Segundo Maximiniano, o controle estratgico tem a finalidade de avaliar o

desempenho da organizao na realizao de suas misses e acompanhar os fatores externos

que influenciam na sua organizao. Produz informaes de anlise interna e externa,

permitindo corrigir o desempenho defeituoso.

Controle administrativo

Segundo Maximiniano, os controles administrativos, ticos focalizam as reas

funcionais: produo, marketing, finanas, recursos humanos., produzindo informaes

especializadas e possibilitando a tomada de deciso de cada uma dessas reas.


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Controle operacional

Para Maximiniano, o controle operacional focaliza as atividades e o consumo de

recursos em qualquer rea funcional. Cronogramas, diagramas de procedncias e oramentosso as principais ferramentas de planejamento, e, simultaneamente, de controle operacional.

Controle Interno

DAvila e Oliveira, afirmam que o contnuo desenvolvimento das empresas e o

aumento da competitividade exigem dos gestores conhecimento de novas ferramentas de

trabalho que propiciem implantar mudanas e possibilitem obter resultados positivos. A

evoluo, aliada ao constante crescimento, conseqentemente altera as atividades internas da

empresa, tornando as atividades e tarefas mais complexas, sendo necessrio implantar umsistema de controle interno que assegure e auxilie os administradores na gesto empresarial.

DAvila e Oliveira, conceituam controle interno da seguinte forma: Controle interno so um

processo, executado pelo conselho de administrao, gerncia e outras pessoas de uma

organizao, desenhado para fornecer segurana razovel sobre o alcance de objetivos nas

seguintes categorias; eficcia e eficincia operacional; mensurao de desempenho e

divulgao financeira; proteo de ativos; cumprimento das Leis e regulamentaes.

Caractersticas de um sistema de controle interno

Em um sistema de controle interno podem ser encontrados, controles oramentrios,

custos padres, relatrios operacionais peridicos, anlises estatsticas, programa de

treinamento de pessoal e auditoria interna. No sentido amplo, os controles podem servir tanto

para a contabilidade como para a administrao. Segundo DAvila e Oliveira:

Controles Administrativos: incluem, mas no se limitam, ao planejamento organizacional,

procedimentos e registros que se referem aos processos de deciso ligados autorizao de

transaes pela administrao. Essa autorizao, sendo uma funo gerencial associadadiretamente responsabilidade de atingir objetivos da organizao, deve ser o ponto inicial

para estabelecer controles sobre as transaes.

Controles Contbeis: so compostos pelo plano organizacional, procedimentos e registros

que se referem salvaguarda dos ativos e veracidade dos registros financeiros. O sistema de

controle interno pode ser de natureza preventiva, detectiva e corretiva;


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a) Preventiva: atua como uma forma de prevenir a ocorrncia dos problemas, exercendo o

papel de uma

espcie de guia para a execuo do processo ou na definio das atribuies e

responsabilidades inerentes.

b) Detectiva: detecta algum problema no processo, permitindo medidas tempestivas de

correo.

c) Corretiva: serve de base para detectar erros, desperdcios ou irregularidades, depois que as

mesmas j ocorreram, permitindo aes posteriores corretivas. A utilidade do controle

interno, tanto detectiva, quanto preventiva, torna-se evidente quando assegura a salvaguarda

dos ativos da empresa e promove o bom desenvolvimento dos negcios, que protegem no s

os negcios, mas tambm as pessoas que nela trabalham. O controle interno, para ser prtico,

deve ser apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das operaes, serem objetivo no que

se pretende controlar e simples em sua aplicao. O sistema deve ser econmico, levando

sempre em conta a relao custo-benefcio.

Consideraes Finais

O planejamento estratgico algo de extrema importncia, independente do porte ou

do segmento da qual a empresa faz parte. atravs do planejamento que o empresrio sabe o

que esta acontecendo em sua empresa e pode definir os objetivos a serem alcanados, ou

seja, pode definir as metas que pretende alcanar. A pequena empresa, quase sempre carente

de programas de gesto eficaz, pode se beneficiar de algumas ferramentas de apoio e de

suporte a gesto, dada sua importncia na economia nacional e no sistema empresarial

brasileiro. O uso de ndices financeiros e econmicos e o controle de caixa na elaborao do

plano estratgico da empresa podem ser de grande valia na formulao de metas e

acompanhamento do negcio, permite desta forma traar os planos, formular os objetivos a

serem alcanados.


ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e Aplicaes. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

______ . ATTIE, William. Auditoria Interna. So Paulo: Atlas, 1992.


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DAVILA, Marcos Zahler; OLIVEIRA, Marcelo Aparecido Martins de. Conceitos e tcnicas de

Controles Internos de Organizaes. So Paulo: Nobel, 2002.

MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas,2000.

MOTTA, Fernando. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e

prticas. 17. Ed. So Paulo: Atlas,2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao / Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera,2010.

TAYLOR, Frederich Winslow. Princpios de administrao cientfica. 7 ed. So Paulo: Atlas,

1995.

WRIGHT, Peter L. Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

Revista de Cincias Gerenciais. Vol. 13, No 18 - 2009.

ETAPA N 06 ADMINISTRAO DA AO EMPRESARIAL

Introduo:

Este desafio de aprendizagem tem por objetivos, identificar o processo administrativo(planejar, organizar, coordenar e controlar), possibilitar a percepo da atuao do

administrador na organizao, a partir de uma viso sistmica. Espera-se que as premissas do

processo administrativo, reforadas pelas habilidades gerenciais (conceituais humanas

tcnicas), sirvam de base no desenvolvimento de competncias para tomar decises, mostrar

criticamente a viso global do papel do administrador em relao aos seus impactos no ser

humano, na organizao e na sociedade.

Definio 1:


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Competncias organizacionais e criao de valor.

Encontrado em:

PLT 302 Administrao Autor Idalberto Chiavenato

Alm de recursos, as empresas precisam de competncias. Os recursos so inertes e passivos,

enquanto as competncias constituem a energia que vitaliza a empresa. As competncias so

o resultado do aprendizado organizacional ao longo do tempo: o que a empresa aprendeu a

fazer melhor em relao aos concorrentes. As competncias se sucedem em uma cascata.

Existem as competncias essenciais (core competences) que permitem empresa fazer algo

diferenciado das demais. Por essa razo, so difceis de copiar e imitar. A partir delas existem

as competncias funcionais que so desenvolvidas por rea da empresa departamentos,divises ou unidades organizacionais. E a partir delas existem as competncias gerenciais

desenvolvidas pelos administradores na conduo de suas atividades e, por fim, as

competncias individuais que cada talento precisa reunir e utilizar em seu trabalho

pelas competncias que a empresa cria valor. As empresas so sistemas criados para

maximizar ganhos em escala e gerar valor. Elas buscam gerar valor econmico e capturar parte

desse valor como lucro. A criao de valor na empresa se faz pela cadeia de valor. Cada elo da

cadeia agrega alguma coisa ao valor final que o cliente ir receber. Ao analisar a cadeia de

valor pode-se avaliar a empresa no contexto da cadeia global de atividades criadoras de valor,

da a necessidade de uma viso de conjunto.

Contudo, as empresas no podem se restringir ou limitar aos seus processos internos, elas

precisam tambm assumir uma responsabilidade social cada vez maior. A responsabilidade

social empresarial (R.S.E) o grau de obrigaes adotado por uma empresa ao assumir aes

que projetam e melhorem o bemestar da sociedade conforme ela procura atingir os prprios

interesses.

Definio 2:

- O trabalho do gerente executivo:

encontrado em:

http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/85/83

O propsito desse conjunto de textos sobre o Trabalho do Administrador foca que aformao e treinamento de administradores tema de fundamental importncia. A criao de


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riquezas e o bem-estar das pessoas dependem de administradores capacitados, seja na

empresa pblica, na empresa privada ou em organizaes/associaes sem fins lucrativos.

Para preparar administradores capacitados preciso fundamentar o ensino e o treinamento

em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho.

O texto apresenta tambm a questo da tenso existente na ao do administrador. Deve esteenfatizar a ao instrumental que privilegia a eficincia como sinnimo da ao calculista do

melhor meio (recurso) a empregar em desprezo do questionamento dos fins visados? Ou deve

o administrador enfatizar a ao substantiva que privilegia a felicidade como sinnima da ao

fundada no livre-arbtrio e na liberdade em detrimento da preocupao com bom uso dos

meios?

Segundo o mesmo, esta tenso entre ao instrumental e ao substantiva caracteriza a ao

administrativa. A ao instrumental prpria da organizao enquanto a ao substantiva

prpria do ser humano. O autor acredita que ambas so conciliveis, aceitando que sempre

existir uma combinao da ao instrumental e da ao substantiva nos agrupamentossociais, tendo administrador que lidar com essa tenso.

Definio 3:

- Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem

encontrado em:

http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/795/641

O texto apresenta um dos principais fatores no desempenho de uma organizao, ele consiste

na obteno de eficincia operacional em relao aos concorrentes que possibilite oferecer

produtos e servios diferenciados no mercado. A competitividade e as mudanas no ambiente

externo proporcionam as organizaes no somente uma necessidade estratgica, mas sim

uma necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformaes globais. O campo

do aprendizado o aperfeioamento da capacidade individual com o desejo de trabalhar emconjunto para criar o novo conhecimento. Cabe aos lderes proporcionar um ambiente para a

criao de sistemas e reflexo, e estimular a capacidade de trazer luz e discutir os vrios

modelos mentais, desenvolver a inteligncia coletiva da organizao e criar condies para

que ela funcione. Nesse estudo, contata-se uma eficincia operacional na utilizao das

ferramentas na gesto dos processos de uma empresa com foco na aprendizagem

organizacional.

O maior beneficio de tornar explcitos os processos de aprendizado que, a partir da, a

organizao pode melhorar e acelerar sua capacidade de aprender. Conceitos, habilidades e

atitudes relevantes num dado momento deixam de s-lo no momento seguinte.


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Com a mudana transformando tudo o tempo todo, aprender a aprender passou a ser a

competncia central e duradoura a ser desenvolvida pelas pessoas. O aprendizado no um

fim em si mesmo, uma organizao que aprende tem uma cultura e um conjunto de valores

que promovem a aprendizagem continuamente.

A integrao das ferramentas gerenciais feitas aos conceitos da aprendizagem organizacionalcom o foco na gesto de processos aqui sugeridas tem a pretenso de servirem como

propostas aplicveis multiplicidade de situaes que gestores enfrentam no dia-a-dia,

visando fornecer ferramentas prticas podendo ser implementadas como elemento

transformador nas organizaes que desejam recorrer ao aprendizado organizacional.

Importa construir o futuro que voc e as pessoas nas organizaes desejam.

Consideraes Finais:

o consenso de aprendizagem deste tema foi de verificar o moderno conceito de empresa.

Caracterizar as competncias organizacionais e sua importncia fundamental para o sucesso

empresarial, em outras palavras a necessidade de administradores na organizao/empresa.

Pois sem os mesmos o resultado desejado jamais ser alcanado. As competncias

representam a alma do negcio, o DNA da empresa.

No basta ter recursos disposio de uma empresa. Eles no sabem trabalhar sozinhos, e

nem possuem vida, inteligncia ou racionalidade prpria. Dizer que uma empresa apenas um

conjunto de recursos como prdios, instalaes, equipamentos falar do corpo e no daalma e da inteligncia do negcio. como o ocorrido com uma transportadora, que equipou

seu ptio com diversos veculos para transporte de material qumico, desenvolveu um projeto

de aproximadamente um ano e aps ser concretizado, a empresa estava estruturada mas seus

funcionrios no eram qualificados para esse tipo de transporte, manuseio de produto

qumico exigia um treinamento maior, uma competncia a mais que a principio a empresa no

possua, porem com uma iniciativa do administrador da mesma, o mesmo tornou a capacitar

talentos dentro de sua organizao o que a tornou mais produtiva e lucrativa.

Na gesto de uma organizao a administrao tem um papel fundamental pois a moderna

administrao no se restringe aos limites ou a fronteiras nacionais. A Administrao aferramenta, a funo ou o instrumento que torna as organizaes capazes de gerar resultados

e produzir o desenvolvimento. a administrao a cincia que permitiu o enorme

desenvolvimento da humanidade no decorrer do sculo passado e provocou o espetacular

aumento da qualidade de vida das pessoas. Uma teoria geral da administrao deve incluir

princpios de organizao que assegurem tanto um processo correto de tomada de decises

quanto de aes eficazes.

Implicaes ticas:


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O Administrador est no centro do processo de tomada de deciso nas empresas, Sendo assim

os mesmos tem responsabilidades pelos impactos sofridos na sociedade e meio ambiente,

mesmo que no necessariamente sejam originados pelos mesmos. Para que ocorra

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Desafio de Processos Gerenciais