Desafio - Tecnologia de Gestão

7/28/2019 Desafio - Tecnologia de Gesto

1/21

Unidade Anhanguera-Uniderp

Centro de Educao Distncia


2/21

CursoCINCIAS CONTBEIS

PROFESSORA:Mnica Ferreira Satolani

SUMRIO


3/21

1- INTRODUO

2-DESENVOLVIMENTO

3-CONCLUSO

4-BIBLIOGRAFIAS

TECNOLOGIA DE GESTO


4/21

EMPRESA ANALIZADA: EFEGE-ARMAZENAMENTO, TRANSPORTE DECARGAS E ADM DE BENS LTDA

ENDEREO: RUA DOM PEDRO II 11 BAIRRO CENTRO

AREA:ALIMENTAO

PRODUTO FABRICADO: ARROZ

OBJETIVO: IMPORTAO E EXPORTAO

VISAO EMPRESARIAL: EXPANDIR SEUS NEGOCIOS DE IMPORTAO EEXPORTAO

FUNCIONARIO: IZABEL CRISTINA CAMPELO CALDAS

CARGO: TECNICO CONTBIL

INTRODUO


5/21

Na nossa era as empresas vm sentindo mudanas dirias em seuambiente. Os sistemas utilizados nas empresas vm sendo radicalmente modificado,com a rpida evoluo na economia e na comunicao que vem incluindo mudanasdesde os processos mais simples, ate os processos mais complexos, utilizados pra

facilitar a soluo dos problemas prticos. Como a diversidade aumenta as matrias,o seu custo, fatores como a qualidade se desacatam na competitividade dosnegcios. A exigncia do mercado no qual o produto inserido, de v a empresaproduzir cada vez mais um produto de qualidade superior aos que o mercado jpossui. Para um aumento de produo a empresa aproveita os recursos jdisponveis de mo de obra, espao fsico ou maquinrio j existente.

Uma maneira de competitividade na economia significa no aceitar aidia plantada na dcada de 50, isto , as idias que ainda esto na sociedadebrasileira, os obstculos em que as empresas brasileiras encontram no mercado. Oque deve destacar so os desenvolvimento das nossas empresas, como mo deobra qualificada e maquinrios mais modernos pra o desenvolvimento dos produtos

nacionais.As empresas esto dependentes da direo que se compromete com

mudanas nas organizaes, sua tecnologia e seu avano com o futuro, a partirdesde momento e conseguindo entra no mundo da competitividade internacional,com a discusso dos processos dentro da aprendizagem nas empresas. As diversasperspectivas da tecnologia, bem como as prticas inibidoras ou potencializadorasdos processos de aprendizagem, a idia foi extrada de uma empresa brasileira.

Empresa analisada


6/21

EFEG- ARMAZENAMENTO, TRANSPORTE DE CARGAS EADMINISTRAODE BENS LTDA

A sua historia inicia por ser sucessora da empresa Fonseca jniorcentral de armazenagem, com uma ciso que ocorreu em 1991 criou-se a empresaarmazenamento e administrao de bens leda, dona de uma praa industrial comcapacidade de veneficar 600 sacos/hora, alem de todo equipamento diagonaldestinando-se a completar o ciclo da industrializao, como brilhadores,eletronizadores, empacotadoras, enfardadeiras automticas dentre outrosmaquinrios, a empresa situa-se no bairro porto centro de pelotas, com uma reaconstruda de 20.000 m em edificaes em plantou em 1994 uma unidade prasecagem de 400.000 sacos/safra de cereal, dotas em silos graneleiros, que ampliam

sua capacidade de armazenagem pra 800.000 sacos entre o sistema convencional(sacado e/ou piscina) e a granel com aerao forada. Sua histria inicia comatividade principal a prestao de servios, na rea de alimentos, ou seja,beneficiamento de arroz credencia junto a Conab e Banco do Brasil, situada naregio sul do estado onde se concentra maior bacia produtora do gro no RioGrande do Sul, completou seu processo com a complementao do seu processocom a abertura de sua filial parabolizada de arroz, buscou apoio da informatizao,desenvolvendo o sofisticado controle, que garantem que a atividade da empresaseja feita com total qualidade e controle em qualquer de suas etapas de produo,sem ocorrer surpresas na finalizao. Com o interesse das multinacionais que vemse interessando pelo gro a empresa jogou-se em busca de clientes de outrasregies, que possuam marcas prprias, utilizando o processo industrializaoterceirizada ainda redes de distribuio que se interessam por desenvolver suasprprias marcas, que se dispem a utilizar o KNOW-HOW das unidades da EFEG,com o potencial da regio sul rica em matria prima (o gro).

A empresa em questo um exemplo em relao aos resultados,no s pelo exposto, mas pela possibilidade de centralizao, forma continua asoperaes, pela economia, controles e aquisio de estoques, unificao nasoperaes de logsticas, principalmente por estar localizada a 200 metros do portode pelotas, em processo de reativao na cabotagem e a aproximadamente 50 kmdo porto naval de rio grande que trs um diferencial em termos de transportes

martimos.Empresa que a maior marca seu patrimnio.

Dados retirados do site da empresa EFEGEARMAZENAMENTO E TRANSPORTE DE CARGAS E ADMINISTRAO DEBENS LTDA WWW.EFEGE.COM.BR

A CIENCIA NA ADMINISTRAO
http://www.efege.com.br/http://www.efege.com.br/


7/21

As diversas reas de conhecimento que influenciaram na evoluo,a filosofia com a viso de Scrates como sita Chiavenato (1997. p50) que afirmou a

administrao como habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e daexperincia, com esta viso ele ajuda na evoluo da nossa administrao. Seudiscpulo Plato em 429ac tambm contribuiu relatando sua viso de democracia eadministrao dos negcios pblicos, sendo assim ocorreu que dali para frente tevecontribuies de diversos filsofos, como Aristteles (filosofo grego) que teve seuestudo em relao ao estado relatando os trs tipos de administrao pblica: ademocracia, o enfocamento e a monarquia. Ocorreu tambm influencias do filosofoingls (1561-1626) Francis Bacon, que deu o principio da administrao como daprevalncia do principal separando o essencial do acessrio, Ren Descartes,Frances (filosofo matemtico e fsico), foi o criador das coordenadas cartesianas. Aigreja tambm contribuiu com seus princpios fundamentais como regras, propsitos,

objetivos, normas e ao longo dos tempos ela foi utilizando esses recursos para suaestrutura. Mas a instituio que teve a maior contribuio foi os militares de maneiralenta, mas seqencialmente, tendo como base o comando estrutura de hierarquia,empowerment, o comendo e a descentralizao de execuo, direo, seuplanejamento estratgico dentre outras.

A administrao tem sua origem no latim sendo uma ao de prestarservio. Desde a antiguidade o homem teve que se associar a outros para concluirseus objetivos, apreendendo que necessita de outros para concluir seus propsitos,modificando toda estrutura do comercio e da sociedade que existia naquela poca.Mas a administrao teve seu pulo recentemente na historia, surgindo com oaparecimento de indstrias que se iniciou na Inglaterra em 1776 com a maquina avapor na produo. Como citado por CHIAVENATO se desenvolveu em duaspocas:

(1780-1860) - carvo como fonte de energia e ferro como matria-prima. (1860-1914) - a evoluo do petrleo e seus derivados como tambm energiaeltrica

Em 1997 a revoluo industrial dividida em quatro fazes, sendoelas a mecanizao da indstria e da agricultura, a maquina substituindo o homem,a aplicao da fora matriz da indstria (inveno da maquina a vapor), o

desenvolvimento do sistema fabril sendo o arteso desapareceu para o surgimentodo operrio, as fabricas e usinas e por ultimo a quarta faze que um avano dostransportes e das comunicaes, surgindo a estrada de ferro, a navegao a vapor(locomotiva aperfeioada), inveno do telegrafo eltrico, selo postal e o principal otelefone.

As teorias administrativas ajudam a poder entender seus processoscomo clssica e cientifica.

Na viso sistmica se v a organizao como sendo unificado epropositado, com partes inter - relacionadas podendo se enxergar a empresa comoum todo, ou seja, seu processo de entrada e sada

Na contingencial criada por vrios administradores e consultores

que colocam em prtica as teorias da escola administrativa. Descobriram que omtodo que funciona bem em um determinado ambiente no funciona emconcluindo ento que no existe um mtodo padro de abordagem que funcionem


8/21

bem em todos os ambientes. mais abrangente que a sistmica, localizando ospormenores em relao a todas as partes.

Na classicamente a organizao formal os princpios gerais daadministrao como a funo do administrador. Defende a estrutura organizacional

da empresa com o processo administrativo, e a departamentalizao dos setores,surgindo da necessidade de encontrar uma linha de administrao para asorganizaes da fabrica.

A organizao um ambiente que faz exigncias novas aoadministrador, esta teoria administrativa vem expondo o administrador a usar suacapacidade, seu treinamento e seu conhecimento, e sua eficcia. Estabelecendo umconjunto de objetivos entre o executivo e seus superiores com isto estabelecem paracada departamento seus objetivos construindo planos tticos e operacionais, comfoco no controle, visando sempre motivar o desempenho dos colaboradoresenvolvidos no processo, ou seja, a equipe de produo como tambm a gerencia.Esta motivao esta ligada a informaes (feedback) por meio de participao

utilizada ate os dias atuais. Este processo o conjunto entre administradores,gerentes e subordinados com o mesmo objetivo, preocupando com as suasresponsabilidades buscando os resultados esperados pela empresa.

Depois desta foi criado o desenvolvimento organizacional no qualtem base em delegar e definir tarefas, os objetivos e responsabilidades. Ela comeapor definir a autoridade de cada pessoa em uma empresa, criando a hierarquia que definida pelos gerentes, presidentes, diretores, executivos, sendo assim comea ase garantir a principal funo que o cumprimento de tarefas. A organizao simplesmente comportamental, a coordenao para se efetuar os processos emplanejamento com o ambiente, ela refere-se s pessoas como seus contribuintes emvez de estarem nas organizaes suas contribuies variam de acordo com afuno que ela exerce no s a individual como tambm como uma organizaototal. No DO salienta uma diferena fundamental existente no sistema mecnico,tornando conscientes as organizaes do seu destino e da orientao a seguir pelasua direo. O desenvolvimento esta dividido em quatro nveis:

MEIO AMBIENTE, ORGANIZAO, GRUPO SOCIAL, INDIVDUO.

CONCEITO DE MUDANA

O mundo est sempre envolvido em mudanas, as organizaesesto envolvidas em um ambiente dinmico fazendo com que as empresas seadotem para sobreviver no mercado surgindo ento novos ambientes:

1- o ambiente geral desenvolve o conhecimento, a tecnologia, acomunicao, tem um impacto destas mudanas nos valores sociais. Este fato exigeque a organizao reveja todos seus princpios, seus valores ou procedimentos paraacompanhar a evoluo que ocorre.

2- a organizao esta sempre com conflito com a turbulnciaambiental, pois deve ento criar condies para escapar desta destruio tendo quese flexibilizar a mudanas necessrias.

3- grupo social considerando alguns aspectos referentes liderana, relaes, conflitos, as empresas influenciam as pessoas a no aderir avalores.


9/21

4- o indivduo est relacionado a toda motivao que o indivduopossui suas atitudes.

O desenvolvimento organizacional est ligado s mudanas e a

adaptao desta mudana. Na mudana organizacional para se obter uma melhoreficincia na empresa tendo ela oportunidades de crescimento, sendo semprenecessria a estabilidade pra que ocorram mudanas ainda que isto possa trazercom ela uma certa perturbao modificando inteiramente a relao entreparticipantes e administrao, o ambiente deve ter como base o passado, a fase domercado, a vida til dos produtos, a grande influencia do marketing, como tambm aparticipao dos indivduos em diferentes sociedades, a natureza que esta sempremudando exigindo muito do administrador.

Isto tudo tem como finalidade que os esforos isolados, ou atemesmo lentos so insuficientes para o caminha da empresa. Tornando-senecessrio ter estratgias de longo prazo sempre desenvolvendo o ambiente dentro

das organizaes, maneira a se trabalhar, relacionamento, a comunicao para queaja um futuro satisfatrio. O processo de mudana organizacional vem de dentro oude fora da organizao, ou seja, aparecem foras para desenvolver, a tecnologia um bom exemplo, como a mudana na sociedade (economia, social, legal e poltica)criando sempre mudanas, as internas podem ser planejadas e ajustadas ainfluencia que vem de fora dando o equilbrio no comportamento da empresa. Estamudana sempre exigida quando a empresa concorre e luta pela sobra vivencia nomercado organizando sempre com racionalidade estas mudanas.

Os paradigmas

Palavra grega reapresentada pelo cientifico Thomas Kuhn em seulivro a estrutura revolues cientificas, este mostrou as revolues que ocorreramno modo de observar o mundo.Com a escolha de paradigmas se adquire experincias e vantagens para resolverproblemas, so umas teorias dominantes oferecendo uma viso dos problemas a serresolvido, o administrador tem por funo desenvolver sua competncia, com afinalidade de criar solues para resolver diversos problemas no decorrer de suagesto.

OS PROCESSOS DESTE PASSO

Em qualquer organizao so dirigidas por metas de acordo comAdair e Murrey que afirmam nos anos 90 o primeiro plano o valor do cliente emtodas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no serestringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos denegcios: a integrao de funes, departamentos e at fornecedores, cliente econcorrentes na estratgia da empresa.Dentro de um processo, temos atividades que agregam valor ao produto ou servio,

ou seja, o cliente est disposto a pagar pelo trabalho executado.As organizaes so, na verdade, um conjunto de vrios processosque podem ser internos quando tm inicio, so executados de terminam dentro da


10/21

mesma empresa; externos quando parte ou o total processo realizado em outra(s)empresa(s) e, tambm so classificados em processos-chave ou primrios que soessenciais para todas as empresas.

Os processos-chave ou primrios compreendem, de acordo com

Monteiro so Logstica interna; Operaes; Logstica externa; Marketing e Vendas eos Servios.Os processos de apoio compreendem: Infraestrutura da empresa;

Gerencia de Recursos Humanos; Desenvolvimento e Tecnologia; e a Aquisio.

A IMPORTNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA CONSULTORIA

Gesto: conceito e os vrios papis do gestorA palavra gestor vem do ato de gerenciar, administrar e, para tanto,

o gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valoresexpressos na misso e que refletiam a cultura da empresa para administr-la rumo

ao objetivo traado.Gestor , em tese, o nosso velho conhecido administrador, apessoa que assume o cargo gerencial no uma massa de modelar, pronta para aempresa mold-la conforme suas necessidades.

Os imperativos ticosO que possvel observar, atualmente, a exigncia acentuada,

uma enorme presso para que os gestores rejam a organizao como se fosse umaorquestra, em que uma s nota fora do tom pode ocasionar perdas significativas. Nabusca pelo equilbrio, so muitas as organizaes que adotam praticas ticasfundamentadas na cultura da empresa. O trabalho a dominao e a exploraodos grupos desfavorecidos no se apresentam como objetivo de uma empresa, mas inegvel que se trata de um efeito colateral de suas aes. Mesmo protegidos pormodernas legislaes, implcita ou explicitamente, ainda hoje ocorrem exploraesdas classes menos favorecidas. Morgan diz que possvel observar que asempresas instaladas em outros pases, onde as leis so menos rigorosas, tendem ase preocupar menos com a integridade fsica de seus colaboradores em funo doscustos envolvidos. Ainda de acordo com Morgan, as corporaes modernasdesempenham um papel crucial na produo dos males e iniqidades da sociedademoderna. A imagem corporativa da empresa um bem intangvel e deve serpreservada, especialmente porque as empresas atuam em pases distintos e,portanto, esto sujeitas ao julgamento das sociedades em que atuam. Chiavenatoafirma que, em decorrncia da globalizao, o universo negocial tomou novos

rumos, modernizou-se e tem exigido maior preparo e dedicao, tanto para criar,quanto para ajustar, as estratgias competitivas das organizaes. As fabricastendem a ser mais exaustas, menores e os escritrios, possivelmente sero virtuais.As organizaes podem ser fracionadas em unidades estratgicas de negcios,exigindo que se promova organizao em rede.

Eficincia e eficcia em todos os processos permitem que osprodutos cheguem aos consumidores ao prazo, preo, quantidade e qualidadecertos, alem de oferecer segurana e garantir assistncia ou suporte tcnico. Com aResponsabilidade Social o gestor moderno deve tomar a deciso de assumirresponsabilidade para com o meio ambiente, que poder, eventualmente, sofrer comas atividades produtivas da organizao e tambm participar de aes que

promovam o bem estar social, pelo menos da comunidade de entorno. Aorganizao, por meio de seus colaboradores, na figura de voluntrios, poder levarpara as comunidades ferramentas de gesto para que haja a soluo de problemas


11/21

de maneira sustentvel e no apenas assistencialista.Os recursos humanos so a maneira de apreender um ativo

intangvel de enorme valor para as organizaes, mas preciso que seja descobertoo interesse destes para se desenvolverem e compartilharem as descobertas,

novidades e utilizao, por exemplo, das diversas ferramentas de gesto quepossibilitam o alcance dos objetivos organizacionais.Toda empresa tem, ou pelo menos deveria ter, conhecimentos

suficientes para alcanar seus objetivos e saber solucionar eventuais problemas.O conhecimento organizacional visto como o ato-show coletivo da

organizao coletivamente acumulou e nos problemas que ela efetivamenteconsegue resolver.Caractersticas do gestor organizacional

O gestor organizacional deve desenvolver habilidades paracompreender as mais diversas situaes, tanto as que envolvem o ambiente internoquanto s do ambiente externo, para lidar como os paradoxos da economia em

escala global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas e to-somenteno mercado nacional.

Como, em geral, as organizaes trabalham com o propsito deconstruir confiabilidade, minimizar os efeitos negativos das fronteiras hierrquicas eadquirir capacidade de mudar, sempre que necessrio e, na velocidade em que osdesafios se apresentam.

Um fator importante e que deve ser honrado pelo gestor o respeitoaos princpios e valores da organizao, pois estes refletem aspectos ticos eprofissionais e no podem deixar duvidas. A atuao tica vista por muito comoferramenta estratgia de trabalho, imprescindvel s atividades de negcios,portanto, preciso que a empresa se desenvolva pautada pela tica e pela condutatica de seus imigrantes. importante que o gestor consiga identificar o que cabe acada pessoa envolvida e os aspectos crticos do processo, para que possa tomarmedidas preventivas ou corretivas, se necessrio. Gestor empreendedor Bertero.aborda os trs perfis administrador: o burocrata; o executivo; o empreendedor.

Gestores so convidados a se tornar empreendedores, pois estestendem a ser mais criativos e portadores de habilidades de consultoria ou aindainstrutores e facilitadores. Para os gerentes, isto significa que o estilo empreendedorde gesto uma forma de administrao que transforma recursos de uma rea debaixa produtividade para uma rea de alta produtividade.

Empreendedor aquele que revoluciona a ordem econmica por

meio da introduo de novos produtos ou servios, quer pela explorao de recursosmateriais ou pelo surgimento de inovadoras formas de negociao, como tambmpela criao de uma nova maneira de fazer negcios dentro de uma empresa jestabelecida. aquele que consegue criar competncias organizacionais, sociais eeconmicas e reconhecido e seguido por seus pares, j que lhe cabe a tarefa detomar decises. Na Consultoria: conceito e atuao o consultor, dispensa acontratao de um profissional fixo, que vem acompanhada de inmeros custos nolongo do prazo para a empresa.

Neve Junior informa, ainda, que recorrente a contratao deconsultores para dar treinamento para equipe em novas tcnicas ou para repassarinformaes sobre determinados produtos, dando depois um suporte complementar

para que seja implementado e consolidado o treinamento ou a transferncia de ato-show. Outra modalidade a do parecer tcnico profissional.Os tipos de consultoria que so realizadas hoje variam de acordo


12/21

com o porte da empresa.As empresas de consultoria j consolidadas no mercado tem por

rotina repassar alguns servios para empresas de menor porte, portanto, pequenasempresas de consultoria devem manter contato com as grandes para que possam

estabelecer parcerias.rgos governamentais, em decorrncia das limitaes de pessoalou quando uma ao deve ser prontamente executada, cuja burocracia tornaimpeditiva tal agilidade, eventualmente consultorias especializadas so contratadaspelos municpios, estados e governo federal.

Em resumo, podemos afirmar que consultores tm um amplo lequede opes, mas devem compreender que alguns cuidados so essenciais aosucesso de sua empreitada, tais como: somente aceitar fazer aquilo que tem plenodomnio e qualificaes, ser tico e honesto, dar o melhor de si mesmo nas menorestarefas, ouvir opinies e idias e acat-las caso sejam boas, empenhar-se aaprender constantemente, concentrando-se na busca pela eficincia e eficcia.

Por que contratar um consultor?Para melhor compreender as perspectivas para a consultoria, Case

e Botelho solicitaram informaes para 503 empresas sobre quantos executivos equantos consultores haviam contratado nos ltimos 12 meses. De um total de 2.697contrataes, 28% foram de consultores e, destes, 66,6% tinham mais de 40 anos.

Para que um gestor organizacional posse se encaminhar para afuno de consultor, ter de identificar a rea em que mais habilidoso eespecializar-se. Existem consultores para as mais diversas atividades empresariais.

De acordo com Lins, existe uma crescente demanda por servios deconsultoria. As principais reas para esses servios em empresas globais so:Estratgia e organizao; Tecnologia da informao; Processos; Gesto derisco; Recursos humanos. Na era dos gurus, Lins afirma que as principaiscaractersticas eram: Relao pessoal, carisma, pouco questionamento, baixaresponsabilizao, improviso, criatividade e flexibilidade, mas as novas expectativasdos clientes esto para a emergncia dos servios profissionais e envolvem: relaopessoal + contratual, consistncia tcnica, provm solutivos, alta responsabilizao,inovao + planejamento + gesto. O mtodo de trabalho no existe uma receitaque garanta sucesso absoluto, contudo, um roteiro poder ser seguido para, pelomenos, garantir todas as etapas sejam cumpridas. A primeira etapa a dolevantamento de informaes e dados para se inteirar das necessidades e

expectativas do cliente. Nem sempre essa etapa simples, pois muitos noconseguem nem ao menos dizer a razo pela qual esto enfrentando o problema.Sabem que ele existe, mas desconhece as causas. Na segunda etapa, uma vezdiagnosticado o problema o consultor devera traar um plano de ao para quealcancem os objetivos especficos, ou seja, traar diretriz. A terceira etapa aquelaque o consultor dever se certificar que dispe de todas as informaes eferramentas para implementar seu plano de ao e verificar se esta tecnicamentepronto para a empreitada. A quarta etapa o encerramento da sua atuao.

tica do ConsultorComo a conduta tica um sistema de normas que norteiam as

relaes sociais e os relacionamentos, no podemos partir do pressuposto queexista uma moral universal, ou seja, o que para ns considerado moral hoje jpode ter sido imoral no passado ou em outros pases. Por essa razo, que o


13/21

estabelecimento um Cdigo de tica se faz imperativo. Um dos elementosfundamentais do sucesso das organizaes e tambm dos profissionais liberais, oconsultor, alem da qualidade de seus produtos e servios, o conceito de quedesfruta em geral, decorrente de sua ao tica. O gestor organizacional tem um

grande desafio, entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursosmateriais e naturais buscando os melhores resultados para os acionistas,proprietrios e tambm para a sociedade e demais atores, gestor , em tese, onosso velho conhecido administrador. Muitas empresas tm dificuldade de promovermudanas, as crenas, valores e atitudes que compe a atitude organizacionalinfluenciam comportamentos dos funcionrios na empresa, tamanho dinamismomercadolgico tem exigido rapidez na reao das empresas, portanto, estasdevero estar sempre prontas para mudar e adaptar-se as novas exigncias, asorganizaes precisam ser flexveis para que possam mudar seus mtodos,tcnicas, racionalizar processos e ajustar seus planejamentos para mudar sempreque necessrio. Mudana organizacional e quebra de paradigmas significa mudar a

estrutura da organizao, um processo de modificar a ordem existente com intuitode melhorar a eficincia da empresa, e ver os problemas por vrios ngulos. Opensamento de um dos gestores da empresa sobre mudana organizacional : Oconsumidor no quer sair de casa, mas tambm no quer ir ao fogo, pois o nossoproduto excelente rpido e eficiente.Relatrio: A estrutura industrial no esttica, e a empresa dentro de vriasindstrias defronte-se com uma incerteza considervel quantos s mudanas queesta estrutura sofrer no futuro. As fontes de incerteza so numerosas e originam-seda prpria indstria ou do seu ambiente mais amplo. A empresa deve sempre buscarmotivao do quadro funcional, para ter um alto padro de atendimento ao clientecom isto ter uma clientela a fiel a empresa, para conseguir se manter num mercadocompetitivo. Inovao e mudana so condies mnimas para a organizao quedeseja permanecer competitiva, dada a velocidade com que a tecnologia evolui eque a comunicao se faz no mundo globalizado. A nica certeza e previsibilidadeque se tem, a que preciso mudar sempre.

A TECNOLOGIA DE GESTAO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA

INTRODUOOs objetivos para o fator deciso a produtividade e todo o

aproveitamento dos recursos j disponveis na indstria, ela trata-se de uma linha deproduo que otimiza ao beneficiamento de arroz sua matria prima, aumentando aprodutividade e aproveitando todos os matrias de mo de obra j disponveis naempresa. Mudando sua linha de produo a modo de dividi-las em partesadequadas a industrializao do produto, hoje a indstria encontra-se em plenaatividade.A empresa vem se adequando as mudanas que abrangem a tecnologia, aeconomia, e os aspectos sociais e toda exigncia do mercado, portando tornou-se

importante para a EFEG adaptar-se ao dinamismo e aperfeioar os seus processosorganizacionais. Diante disso so muitas as questes abordadas pelos gestores emcomo criar uma estratgia que trata o sucesso da organizao permitindo a


14/21

flexibilidade da mudana para se adaptar as situaes com melhor xito.A empresa tem por objetivo a melhoria de seus processos gerenciais

e de qualidade de seu produto, sem esquecer o capital intelectual, como asresponsabilidades sociais e sua tica.

SUA EVOLUO

Com seu comercial, corpo tcnico, assistncia ps venda todo seuparque industrial esto em pleno acordo com a qualidade para atender seus clientese expor com total qualidade seu produto, atendendo as necessidades e normasexigidas ao consumo e a venda do produto. A marca possui mais de 20 anos etradies no mercado de arroz brasileiro, sempre com produtos de tima qualidade,com tica em seus negcios, alem da principal atitude que o respeito com seusclientes, fornecedores e colaboradores. Tem como misso comercializar e

industrializar produtos e servios com valor unificado em seu patrimnio humano,capacitado e com o compromisso de sempre manter a qualidade ecomprometimento com seus aliados. Esta postura fortalece a sua imagem junto aomercado.

O empresrio Paulo Luiz Barcelos Goz tem uma viso empresarialmuito avanada e sempre se preocupou com os movimentos ambientais,respeitando o impacto que os processos possuem na natureza. Cuidando dosresduos que restam na produo como a casca e a cinza. Dando finalizao semprejudicar a natureza. O controle utilizado nesta fase muito minucioso tendo comoobjetivo diminuir quaisquer nveis de preveno com defeitos.

CONTROLE DE QUALIDADE DA EMPRESA

A medida que aconteciam o crescimento das industrias aresponsabilidade social crescia com ela, em 1951 surgiu a necessidade de criar odepartamento de engenharia ambiental para se ter controle da qualidade .

A EFEG esta sempre a procura da qualidade dos seus produtos,tentando sempre satisfazer seus clientes ela tem como objetivo assegurar e tambmsatisfazer os desejos dos clientes, buscando uma produo eficiente que permita elaassegurar a prosperidade de seus negcios criando condies que fazem seu

desenvolvimento, o bem estar e a segurana de todos seus colaboradores,mantendo nas conscincias deles as exigncias de toda a preservao do meioambiente necessria no trabalho.

A empresa vem se adaptando as mudanas, pois, a empresa estapassando para as mos da segunda terceira gerao de scios, passando de paipara filho, que tem por base valorizar as atitudes dos seus funcionrios, percebendoque atravs desta atitude ser bem sucedida nas suas atividades e negociaesClaro que a empresa possui um regulamento interno das funes exercidas pelosfuncionrios, que possui um nico objetivo que proteger os diretos e obrigaes dequalquer um, para que aja uma perfeita participao como se tornas membro daFamlia EFEG.

A EFEG possui em seu interior a CIPA, na qual se faz parte napreveno de acidentes fornecendo para seus funcionrios os equipamentos deproteo individual, como os protetores auriculares, luvas, mscaras, uniformes,


15/21

botinas, culos, touca dentre outros, A empresa possui um sistema de limpeza aoqual feito diariamente para se possuir um trabalho seguro. Pois, lida com p vindoda industrializao do arroz, ao qual prejudicial sade em grande escala.Somente com rotinas possvel manter ordem e limpeza nas reas mais afetadas, e

tambm mantendo conservado o local de trabalho em bom estado, assim como osuniformes devem estar impecveis, o restante da empresa tambm tem que estar deacordo com as normas de sade. Sempre exigindo de seus funcionrios a utilizaodos equipamentos de proteo para se manter um nvel zero de acidentes detrabalho.

A Gesto contempornea da qualidade e custo

Essas empresas adotaram os Seis Sigmas, visando melhoria deprocessos empresariais.

Segundo Ramos (2005), o mais curioso que embora alguns

especialistas chamem-na de estratgia inovadora (breakthought strategy), trata-se,antes de tudo, de uma releitura das j conhecidas e boas idias de Deming, ou seja,enxergar todo trabalho executado como um processo, sempre sujeito variao,que deve ser combatida para a obteno da melhoria de processos empresariais.Uma das iniciativas contemporneas de gesto da qualidade que vem ganhandoadeso de muitas organizaes espalhadas pelo mundo os Seis Sigmas. Temoscomo exemplo os Servios de motoboy, com isso a empresa ganha maior rapidez,comodidade ao cliente e reduo de custos para a empresa como encargos sociaisque viriam de contratao destes mesmos.

Maximiano (2000) afirma que falta de adequao ao uso acarretaprejuzos para o cliente e para a organizao. O autor divide os custos da no-qualidade em duas categorias: custos internos e externos dos defeitos. Segundoesse autor, os custos internos so aqueles possveis de serem detectados antes dosprodutos e servios serem enviados aos clientes: Matrias-primas e produtosrefugados, produtos que precisam ser retrabalhados, modificaes nos processosprodutivos, perda da receita, tempo de espera dos equipamentos parados. Tendoque este ato desafiador da competitividade, impostos pela globalizao, asorganizaes devem estar cada vez mais atentas aos custos da noqualidade.

Pagamentos de garantias, perda de pedidos, devolues, custoslegais organismos de defesa do consumidor, comprometimento da imagem daempresa, perda de cliente e mercados.

Toda esta parte acarreta em maneiras incorretas de se trabalhar.

Lean Manufacturing

O sistema de manufatura enxuta, verstil e flexvel tem por meio da

aplicao de uma srie de ferramentas, tornando a empresa mais gil para enfrentaras demandas de mercado, reduzindo as perdas, na diminuio de inventrios,reduzindo os custos operacionais, atendimentos s necessidades dos clientes e

motivao dos colaboradores, resultando no lucro final. Trabalhar em pequenos lotesde produo; Autocentralidade; Confiabilidade; o sistema prova de erro, ou seja,conseguindo um desenvolvimento de alta qualidade final.


16/21

BENCHMARKING

Tem como definio um processo contnuo de medir e comparar osnossos produtos, e servios como tambm suas praticas em relao aos mais fortesconcorrentes buscando prticas e parceria em busca da excelncia, ou seja, umprocesso ou tcnica da qual as empresas ou organizaes avaliam o desempenhodos seus processos, sistemas e procedimentos de gesto, comparando-o melhoresdesempenhos encontrados em outras organizaes. Temo como separar emdefinies, ou seja:

Benchmarking governamental - Compara a eficincia de vriaspolticas entre pases.

Benchmarking setorial - caracterizado pela comparao daeficincia inter e intra setores de atividade.

Benchmarking Genrico vai alm do ambiente competitivo daempresa aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos queatravessam a organizao transversalmente e que so encontrados facilmente emoutras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido docliente at entrega do produto. Para aplicar o Benchmarking temos que seguir osseus princpios que so Reciprocidade, ou seja, intercmbio, partilhar asinformaes no esconder o que a empresa possui. Analogia, Medio e Validade.

BenchmarkingFuncional - caracterizado por ser investigada umafuno ou processo especfico, no sendo necessrio comparar-se somente com asempresas concorrentes.

Benchmarking Interno- caracterizado pela comparao eficinciaentre funes semelhantes em vrias instalaes, departamentos ou divises.

Para sua implantao necessrio Planejar Observar o queacontece no mercado, identificar reas, processos ou atividades a seremmelhorados, Coletar- Definir os critrios, coletar dados, estudar como as outrasorganizaes realizam suas atividades; Analisar - Analisar as informaes ecomparar o desempenho das prprias atividades com as empresas demaisenvolvidas e identificar o que poderia ser aperfeioado, pode ser feito um relatriode Benchmarking para ser disseminado por toda a organizao; Adaptar Adaptarimplementaes de mudanas para isso precisa contar com a participao dosfuncionrios para as mudanas talvez os gestores precisem recorrer novamente as

entidades pesquisadas para obter mais informaes sobre como elasdesenvolveram suas atividades. Estar atento a rever os objetivos e metasestabelecidos; Melhorar - Melhorar os desempenhos atravs dos indicadoresestudados para melhorar o processo. Seus benefcios so a utilizao dastendncias de mercado em reas relevantes do negcio; Orienta a empresa noprocesso de seleo e priorizao dos projetos e metas de melhoria e dos recursosa serem alocados.O DESAFIO DO PARADIGMA

uma ferramenta administrativa por excelncia, vamos verificar o

que pode ser melhorado pode contribuir com a melhora de processos, produtos eservios das empresas no caminho da busca da excelncia. Facilitando todoprocesso de mudana, apoiando o planejamento estratgico, e aperfeioando a


17/21

gesto Empresarial por meio do aprendizado contnuo.

REENGENHARIA - um processo de mudana radical que ocorrena empresa, de forma que todos os processos sejam avaliados, na busca de fases

dispensveis, para que assim contribuir com a melhoria do desempenhoorganizacional como um todo. Reengenharia o ato de analisar e modificar osprocessos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muitomelhor que a antiga. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticasna engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo ediferente, com o objetivo de alcanar drsticas melhorias em indicadores ntidos econtemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento evelocidade. A grande vantagem desse diagrama, formado pelas fases de umprojeto, a sistematizao permitida, a qual serve como ponto inicial para asorganizaes que ambicionam melhorar seu desempenho por meio dogerenciamento de projetos, tambm melhoria radical no tempo, no custo na

qualidade e na satisfao dos clientes uma vez que os pontos fortes e fracos podemser facilmente indicados. Os esforos de melhoria incremental da qualidade noderam em nada ou foi um desapontamento. Se a empresa esta planejando lanarnovos produtos e servios radicalmente novos, ou suprir novos mercados. necessrio atribuir uma pessoa para liderana e depois formar uma equipe edesenvolver o projeto da reengenharia que usa a ferramenta da tecnologia dainformao como ferramenta essencial ao projeto da reengenharia outra ferramentautilizada para seus propsitos o Benchmarking.

OPEN BOOK MANAGEMENT GERENCIAMENTO uma metodologia que permite envolver as pessoas fazer com que

assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, noesconder a verdade das pessoas. desenvolvida por intermdio do conhecimentode todos os dados organizacionais. uma opo de gesto que tem como premissabsica a divulgao transparente de todos os dados organizacionais pelosresponsveis. Para que o Open Office Manager seja implantado preciso que toda aempresa esteja ajustada, que o time seja competente com pessoas adequadas sdemandas e aos desafios de suas tarefas organizacionais, que o climaorganizacional seja favorvel que haja confiana de que um de depende do outropara o sucesso da empresa.

Como organizao deve ser operada e quais devem ser osresultados a serem atingidos em todos os nveis organizacionais comeando peladisseminao da sua misso, da viso, dos valores, da poltica de qualidade, seusobjetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas instrues de trabalho,seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o contbil e financeiro. Asvantagens que se as pessoas de fato conhecem o que est acontecendo naempresa, elas trabalham melhor, livro aberto.

GESTO E ORGANIZAO HORIZONTALSegundo Caravantes (2005) muitos desenhos organizacionaisutilizados hoje so variaes daquilo que tem sido chamado de organizao de alto


18/21

desempenho. Esses desenhos tm uma orientao ao processo, utiliza-secomunicaes abertas e necessitam de cooperao, estas so chamadasorganizaes horizontais, so opostas as organizaes chamadas verticais. Como aorganizao horizontal pode ser definida como uma organizao enxuta, que reduz

nveis de hierarquias existentes na empresa tal ordenao auxilia a reduo derudos de comunicao entre todos os nveis agilizando e democratizando osprocessos de tomada de deciso. Outra vantagem se administrar o ato detrabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizaoquanto de seus membros neste tipo de estrutura a vantagem o fato de todos osempregados ficarem mais prximos aos fornecedores e dos clientes. Asverticalizadas onde tem o presidente, ele tem o poder de deciso vinculado ao podercentral muitas vezes so burocrticas dificulta o compartilhamento de pessoas, dedecises.

EMPOWERMENT - Significa empoderamento, dar poder a suaequipe para resolver a questo da empresa a no centralizao do poder, ou seja,delegao de autoridade e responsabilidade aos funcionrios. Segundo Chiavenato(2008) isso torna as pessoas mais ativas e proativas, tambm afirma que oempowerment as pessoas tornam-se parceiras na organizao. O objetivo doempowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas;As atribuies: Delegar autoridade e poder; a delegao atribuio deresponsabilidades adicionais a um subordinado e para isso o administrador deve sesentir confortvel em faz-lo. Dar mais autonomia na tomada de deciso para decidiras atividades e so preparadas para isso, se errar, que um risco que se corre sediscute a causa do erro e se aprende com os erros o empowerment tenha sucesso, importante que seja observado alguns requisitos, a participao direta daspessoas nas decises, atribuio de responsabilidade pelo alcance de metas eresultados, liberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos detrabalho, programas de ao, com ajuda e o apoio do gerente. Atividade grupal esolidaria e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. Tudo deve ser feitoem um trabalho conjunto a equipe deve ser coesa, integrada, orientada e apoiada,avaliao do prprio desempenho da equipe. A auto-avaliao um importante meiode retroao e de melhoria constante

A participao dos funcionrios na vida produtiva da empresa, esta

facilita a implantao e o atingimento das metas, em razo do fato de seusempregados se reunirem em equipes para discutir as formas de gesto e uso denovas tecnologias e mtodos. Outra vantagem que quando estes dois propsitosse sobrepem, uma sinergia gerada desperta talentos e criatividade escondidos,considerando tambm a competncia e habilidade do profissional. O empowermentno processo de deciso das organizaes contribui para o aprendizado de todos osenvolvidos, agilizando os processos e auxiliando na melhoria da qualidade dostrabalhos. Esta prtica faz com que todos se comprometam com as decisestomadas e trabalhem no sentido da sua realizao, sem duvidar, pelo contrrio,acreditando nelas contribuindo para melhor-las. H tambm a melhoria dosresultados pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento originado

pela maior autonomia e transparncia.

Gesto do Conhecimento e do capital intelectual


19/21

Em relao Conhecimento Explcito: expresso em palavras,nmeros sendo facilmente comunicado e comunicado sob frmulas cientficas,especificaes, princpios universais e manuais internalizado, no combinado,

no externalizado, que significa que tem que ter gesto de conhecimento advidas as frustraes, para adquirir, aplicar melhor o conhecimento adquiridojuntamente com setores da empresa para melhorar e otimizar o desempenho. Ento,a aprendizagem organizacional ocorre por meio da gesto do capital intelectual e dagesto do conhecimento. Dois tipos de conhecimento: o conhecimento Ttico altamente difcil de formalizar o que dificulta sua transmisso e compartilhamento,intuies, valores, emoes. Ele socializado, mas tem que ser externalizado paraas pessoas. Para se administrar com a gesto do conhecimento confere vantagenscompetitivas, uma vez que por meio de um conjunto de conhecimento e habilidades,uma empresa esta apta a inovar produtos, processos e servios, ou, ainda,aprimorar aqueles existentes de modo eficiente e eficaz. No capital intelectual a

aprendizagem Organizacional representa uma teoria que prioriza o pensamentosistmico e os modelos mentais. Capital intelectual pode ser definido como a somado conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe proporciona vantagemcompetitiva.

Conhecimento adquirido da capacitao conhecimento que vem coma pessoa prtica, habilidade a estes dois tipos de conhecimento soma-se ahabilidade de desenvolver tarefas, a esse: Capital humano - este o mais importanteque a criatividade, competncia renovao, conhecimento, Capital da organizao forma da sociedade se organizar seja ela vertical ou horizontal, Capital derelacionamento - relacionamento clientes, vendedores, fornecedores, sociedadeCapital monetrio - vendedores, investimentos, custos, receitas, caixa, pagamentos,Capital fsico - so equipamentos, estruturas fsicas e as plantas, Capital doconhecimento agregado estimula a ser criativa, buscar inovao estimula ocrescimento e produzir melhor, colocar em prtica.

CONCLUSO


20/21

Com este desenvolvimento foi possvel perceber as mudanasocorridas na empresaao longo dos anos, percebendo que toda a empresa um servivo que influencia no ambiente tanto interno como externo, e tambm sofre

mudanas com o tempo. Tendo sempre que planejar estratgias com foco nasegurana em ampliar sua atuao abrindo novos campos de clientes. Com suaampliao a empresa optou para evoluir no alcance de seus objetivos, suas metasprodutivas, mantendo vantagem na competio para se obter lucro.

Portanto de muita importncia o aproveitamento dos recursos delaprpria, com trabalhos em harmonias e de fcil alcance do trabalho em equipe comtica, de forma a satisfazer os seus clientes e superar as prprias expectativas docampo em que esta inclusa. Diante das grandes transformaes pelas quais passa omundo atualmente, em conseqncia do volume de informaes disponveis e deacesso livre, faz-se necessrio que os modelos de gesto acelerem suacompreenso a respeito do comportamento humano nas organizaes, das redes de

relacionamentos estabelecidas e das conseqentes inter-relaes de causa e efeitocaractersticas de organizaes complexas. A educao poder dar sua parcela decontribuio, mas parece caber pesquisa, grande parte dessa tarefa, a comearpelo realinhamento dos modelos de gesto. A primeira etapa do Ciclo de Deming,Planejar, possibilita o registro do conhecimento por meio do necessrioentendimento dos processos na busca do desenvolvimento e constante atualizaodos padres. No geral, o ciclo de gesto est sempre se adequando as mudanasnum todo, e cada gestor usando de suas ferramentas para estar sempre frente nomercado. A criao do conhecimento, percorrendo todo o modelo da espiral doconhecimento de Nonaka (1997), transformando o conhecimento tcito em explcito.A participao ativa e busca de consenso, requeridas pelo ciclo PDSA, implicam noestabelecimento de condies para que a espiral se configure, j que ocorrerodebates e consultas que possibilitam todas as formas de troca de conhecimento.Essas trocas culminaro, com a explicitao de um resultado, que o novoconhecimento, fruto deste processo.

REFERENCIAS


21/21

ARAUJO, Luiz = Organizao, sistema e mtodos. Araujo. Lus GestorOrganizacional e as demandas da empresa contemporaneidade / SP Editora AtlasS.A. 2009

Carvalho Andr como preparar a empresa para mudanas. Brooklin novo, SP/www.canalrh.com. br/mundos/saibacomo

Magalhes Keli; Emergentes do sistema de informao organizacionalwww.administradores.com.br/informese/artigos-de-informao-gerencial/23741/

www.efege.com.br

www.unianhanguera.edu/br/anhanguera/bibliotecas/ndex.html

CHIAVENATO, Idalberto Administrao/Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro:Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010.
http://www.canal/http://www.administradores.com.br/informese/artigos-de-informa%C3%A7%C3%A3o-gerencial/23741/http://www.efege./http://www.unianhanguera.edu/br/anhanguera/bibliotecas/%C3%ADndex.htmlhttp://www.canal/http://www.administradores.com.br/informese/artigos-de-informa%C3%A7%C3%A3o-gerencial/23741/http://www.efege./http://www.unianhanguera.edu/br/anhanguera/bibliotecas/%C3%ADndex.html

Documents

Desafio - Tecnologia de Gestão