Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão ... · (Multi-Criteria Decision Analysis), que tem como tradução (Análise de Decisão Multicritério), em que busca

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS – DEPAD

JHAIMES WILLIAN DOS SANTOS

Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de Programador

e Analista de Suporte da Superintendência de Informática da UFRN

NATAL-RN DEZEMBRO/2014

JHAIMES WILLIAN DOS SANTOS

Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de Programador

e Analista de Suporte da Superintendência de Informática da UFRN

Monografia apresentada como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Professor orientador: Dr. André Morais Gurgel

NATAL-RN DEZEMBRO/2014

Catalogação da Publicação na Fonte.

UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Santos, Jhaimes Willian dos.

Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo

no processo de seleção dos cargos de programador e analista de suporte da

Superintendência de Informática da UFRN / Jhaimes Willian dos Santos. –

Natal, RN, 2014.

83f.

Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento

de Ciências Administrativas.

1. Gestão de competências – Monografia. 2. Processo de decisão –

Monografia. 3. Modelo multicritério - Monografia. 4. Processo de seleção –

Monografia. I. Gurgel, André Morais. II. Universidade Federal do Rio

Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.3

Monografia apresentada como requisito necessário para obtenção título de Bacharel em Administração. Qualquer citação atenderá as normas da ética científica.

_________________________________________________ Jhaimes Willian dos Santos

Monografia apresentada em 03 de dezembro de 2014. ___________________________________________________ Orientador (a) Prof.(a). Dr. André Morais Gurgel ___________________________________________________ 1ª Examinador (a) Prof.(a). Dr. Josué Vitor De Medeiros Junior ____________________________________________________ 2ª Examinador (a) Prof.(a). Msc. Carlos David Cequeira Feitor

___________________________________________________ Coordenador (a) Prof.(a). Msc. Antônio Carlos Ferreira

Dedico a Deus este trabalho, pois foi Ele

quem realizou tantas coisas impossíveis

para que minha conquista fosse possível

AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho não foi uma batalha que travei

individualmente, muitas de nossas conquistas são alcançadas mediante o fruto

de um conjunto de contribuições que surgem no meio da caminhada. Diante

disto, exponho meus agradecimentos àqueles que fizeram parte desta

realização pessoal:

Antes de agradecer a alguém, não posso deixar de agradecer a Deus

por tornar tudo isso possível, com seu poder e misericórdia. Para Deus, e seu

Filho Jesus, a quem dedico não apenas este trabalho ou outra qualquer outra

realização, mas dedico a minha vida. Fato este que me deixa muito feliz e

motiva em deixar registrado, neste trabalho, o que está escrito no livro de

Efésios 3, versículos 20 e 21, que diz “Ora, àquele que é poderoso para fazer

tudo muito mais abundantemente além daquilo que pedimos ou pensamos,

segundo o poder que em nós opera, a esse seja glória na igreja e em Cristo

Jesus por todas as gerações, para todo o sempre. Amém.”.

Agradeço a minha família que sempre me apoiou em todas as minhas

decisões e me ajudaram nas horas mais cansativas.

Agradeço aos meus professores orientadores André e Josué, que com

toda a paciência, me direcionaram para o meu objetivo, e hoje percebo o quão

longe pude chegar.

Agradeço aos meus amigos, principalmente da igreja, dos quais

precisei me ausentar, mas que ainda sim permaneço no mesmo

companheirismo e afeto para com todos.

Agradeço a Luana Félix, minha amiga, companheira e namorada, que

sempre permaneceu do meu lado, que me entendeu nas horas de minha

ausência, que me apoiou nas minhas decisões, que cuidou de mim nos

momentos de grande estresse. A ela também dedico este trabalho.

7

RESUMO

O processo de seleção tem como finalidade a escolha de profissionais que se adequem a necessidade da organização. O trabalho realizado na Superintendência de Informática buscou conhecer e melhorar o seu processo de seleção de pessoal para tornar-se mais fácil e rápido, e ao mesmo tempo, eficaz na escolha do melhor profissional para o cargo, sendo avaliados dentro de um conjunto de critérios definidos. Para isto foi utilizado o método MCDA, (Multi-Criteria Decision Analysis), que tem como tradução (Análise de Decisão Multicritério), em que busca combinar os múltiplos objetivos a serem alcançados numa decisão com as diversas alternativas disponíveis para escolha. Diante disto, a pesquisa se deu primeiro no colhimento de todas as informações que possibilitou a compreensão de como funcionava o processo de seleção, logo depois, foram analisados os critérios de avaliação para os cargos de Programador e Analista de suporte, formalizando assim o perfil de competências para cada um dos dois cargos supracitados, tomando por base a visão de cada avaliador e decisor no processo de seleção dos mesmos na SINFO. Desta forma, houve a construção do modelo, junto com os decisores do processo de seleção, formalizada para os dois cargos analisados da SINFO, em que, com o modelo, pode-se obter classificação dos candidatos, comparando-os entre si e seus perfis com o perfil que é necessário ter para assumir o cargo. Sendo assim, constatou-se que com a definição de um perfil padrão para cada cargo, vários candidatos poderiam ser avaliados de forma padrão e com precisão, pois os perfis serviram de referência, gerando também objetividade nas análises do candidato. Outro fato é que com a estruturação do modelo na ferramenta de Excel e suas aplicabilidades de comando, não apenas tornou o processo mais rápido, como também permitiu que haja adaptações dos critérios e a inclusão, ou mudança, de novos decisores, agregando a capacidade da ferramenta de gerar informações para a tomada de decisão, o modelo desenvolvido possibilitou a melhora do processo e a sua continuidade e aperfeiçoamento do modelo para futuras utilizações. Palavras chave: Processo de seleção; Apoio à decisão; Modelo Multicritério.

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: ORGANOGRAMA DA SINFO ............................................................... 16

FIGURA 2: COMPONENTES DA COMPETÊNCIA HUMANA ........................................ 24

FIGURA 3: PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS ................................. 26

FIGURA 4: TÍPICO FLUXO DO PROCESSO SELETIVO .............................................. 31

FIGURA 5: ASPECTOS CONSTITUINTES DO APOIO À DECISÃO ................................. 36

FIGURA 6: TIPOS DE PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE MODELO MDCA .................. 39

FIGURA 7: FASES DA PESQUISA-AÇÃO ................................................................ 43

9

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: ANÁLISE COMPARATIVA NO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL ........ 30

QUADRO 2: COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS APONTADAS NO

QUESTIONÁRIO.................................................................................................... 46

QUADRO 3: APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO ROC (RANKING ORDERED CENTROID) ... 52

QUADRO 4: EXEMPLO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE BORDA. .............................. 53

QUADRO 6: AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS ........................................................ 60

QUADRO 7: OBTENÇÃO DOS VALORES ÓTIMOS .................................................. 63

10

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: CONCEITOS DE COMPETÊNCIA ........................................................... 27

TABELA 2: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE SELEÇÃO .... 34

TABELA 3: TIPOS DE PROBLEMÁTICA ENFRENTADOS PELO DECISOR ...................... 39

TABELA 4: FASES DE APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA-AÇÃO EM

COMPARAÇÃO COM PASSOS REALIZADOS NA PESQUISA NA SINFO .......................... 44

TABELA 5: ESTRUTURA DA MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS A SER UTILIZADO NO CASO

EXEMPLO EMPRESA ABC ..................................................................................... 49

TABELA 6: EXEMPLO DA MATRIZ DE AVALIAÇÃO UTILIZADO PELOS COORDENADORES

DO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC, COM VALORES SIMULADOS. ......................... 50

TABELA 7: OBTENÇÃO DOS PESOS DOS CRITÉRIOS (SWING), NA VISÃO DE CADA

COORDENADOR, NO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC. ........................................ 51

TABELA 8: SIMULAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PESOS PELA FERRAMENTA ROC ........ 52

TABELA 9: OBTENÇÃO DOS PESOS NA PERCEPÇÃO DO COORDENADOR 1, NO CASO

EXEMPLO DA EMPRESA ABC. ............................................................................... 52

TABELA 10: OBTENÇÃO DOS PESOS NA PERCEPÇÃO DO COORDENADOR 2, NO CASO

EXEMPLO DA EMPRESA ABC. ............................................................................... 52

TABELA 11: CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES DA EMPRESA ABC, MODELO

EXEMPLIFICADO. ................................................................................................. 53

TABELA 12: PONTUAÇÃO DOS FORNECEDORES DA EMPRESA ABC, MODELO

EXEMPLIFICADO. ................................................................................................. 54

TABELA 13: PONTUAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO FINAL DO CASO EXEMPLIFICADO DA

EMPRESA ABC. .................................................................................................. 54

TABELA 14: PARTICIPANTES DA PESQUISA NA SINFO. ........................................... 55

TABELA 15: OS 9 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CANDIDATOS NO PROCESSO

SELETIVO A SEREM UTILIZADOS NO MODELO MULTICRITÉRIO .................................... 57

TABELA 16: APLICAÇÃO DO SWING COM OS AVALIADORES DA DIRETORIA DE

SISTEMAS .......................................................................................................... 60

TABELA 17: APLICAÇÃO DO SWING COM OS AVALIADORES DA DIRETORIA DE

SISTEMAS .......................................................................................................... 61

TABELA 18: DEFINIÇÃO DOS PESOS POR CADA AVALIADOR DO CARGO DE

PROGRAMADOR .................................................................................................. 62

TABELA 19: DEFINIÇÃO DOS PESOS POR CADA AVALIADOR DO CARGO DE ANALISTA

DE SUPORTE ...................................................................................................... 62

TABELA 20: FUNÇÕES VALOR RESULTANTES DA SOMA DOS VALORES OBTIDOS PELO

CANDIDATO EM CADA CRITÉRIO. ............................................................................ 63

TABELA 21: FUNÇÕES VALOR RESULTANTES DA SOMA DOS VALORES OBTIDOS PELO

CANDIDATO EM CADA CRITÉRIO. ............................................................................ 64

TABELA 22: MÉTODO DE BORDA PARA GERAR PONTUAÇÃO PARA O CARGO DE

PROGRAMADOR. ................................................................................................. 64

TABELA 23: MÉTODO DE BORDA PARA GERAR PONTUAÇÃO PARA O CARGO DE

ANALISTA DE SUPORTE. ...................................................................................... 65

11

TABELA 24: CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS CANDIDATOS AVALIADOS NO PROCESSO DE

SELEÇÃO DOS DOIS CARGOS. ............................................................................... 65

TABELA 25: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE

CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 01................................................. 74















TABELA 33: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 01 ............. 78








TABELA 41: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 01 ......................................... 82








12

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 6

RESUMO............................................................................................................ 7

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... 8

LISTA DE QUADROS ........................................................................................ 9

LISTA DE TABELAS ........................................................................................ 10

1. PARTE INTRODUTÓRIA .......................................................................... 14

1.1 Caracterização da organização ........................................................... 14

1.2 Contextualização e problema da pesquisa .......................................... 17

1.3 Objetivos Geral e Específico ............................................................... 20

1.4 Justificativa .......................................................................................... 20

2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 22

2.1. Conceito de competência .................................................................... 22

2.2. Gestão por competências ................................................................... 28

2.3. Processo de seleção por competências .............................................. 28

2.3.1. Técnicas de seleção de pessoas .................................................. 32

2.4. Modelos Multicritério de Apoio Á Decisão ........................................... 35

2.4.1. Desenvolvimento de MCDA .......................................................... 38

3. METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 41

3.1. Natureza da Pesquisa ......................................................................... 41

3.2. Estratégia de Pesquisa ....................................................................... 42

3.3. Coleta de dados e instrumento de coleta ............................................ 45

3.4. Análise dos dados coletados ............................................................... 47

3.4.1. Método SMARTER ....................................................................... 48

3.5. Participantes da Pesquisa ................................................................... 54

4. RESULTADOS .......................................................................................... 56

4.1. Escolha do Método Multicritério a partir da análise dos dados ........... 56

4.2. Desenvolvimento e simulação do Modelo Multicritério (SMARTER) ... 58

5. CONCLUSÃO ............................................................................................ 66

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 69

APÊNDICE A .................................................................................................... 74

13

APÊNDICE B .................................................................................................... 78

APÊNDICE C ................................................................................................... 82

14

1. PARTE INTRODUTÓRIA

1.1 Caracterização da organização

A Superintendência de Informática – SINFO representa uma unidade,

ou órgão, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, tendo

apenas como superior a própria reitoria da UFRN. Sua responsabilidade

implica em coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento

de sistemas da computação de natureza corporativa para a universidade,

trabalha na gestão da infraestrutura de rede da universidade, e elabora

políticas de informática que regem suas ações e atividades fins. Como parte da

estrutura organizacional da UFRN, as superintendências caracterizam-se como

unidades de gestão intermediárias, direcionadas para articulação e

coordenação de atividades ou sistemas afins, de maneira a prestar apoio

técnico-operacional às atividades finalísticas da Instituição.

Criada em 1999, mediante resolução 10/1999 do Conselho

Universitário (CONSUNI) que extinguiu duas outras unidades organizacionais

até então existentes: o Núcleo de Processamento de Dados (NPD), criado em

1975 e responsável por implantar e manter tecnologias computacionais de

apoio às atividades administrativas; e o Núcleo de Computação Científica

(NCC), concebido em 1991 e que tinha a missão de prover tecnologias para

realização de pesquisas da instituição. Com esta mudança, a SINFO passou a

assumir as funções e os recursos humanos destes dois núcleos.

Este órgão tem como sede a UFRN, tendo suas instalações de atuação

em dois prédios, sendo o prédio principal localizado dentro do campus da

UFRN, próximo ao Centro de Ciências Exatas e da Terra – CCET e ao

Departamento de Informática e Matemática Aplicadas – DIMAp, e o outro

prédio fica em um anexo, no bairro de Nova descoberta, próximo da Residência

Universitária. Os prédios possuem estruturas suficientes para desenvolvimento

de suas atividades, dispondo de gerador de eletricidade e no-breaks, bem

como cabeamento de rede em todas as salas. Os complexos tem acesso

eletrônico, onde só é permitido o acesso de pessoas autorizadas munidas de

15

um cartão de acesso individual, isto por causa da importância da

Superintendência devido as informações armazenadas em um único local.

Atualmente, este órgão tem a responsabilidade de coordenar

atividades de administração, projeto e desenvolvimento dos sistemas

computacionais de natureza corporativa, de gerenciar a infraestrutura de redes

de computadores da UFRN e elaborar a política de informática da Instituição.

Além disso, busca ainda tornar-se disseminadora de novas tecnologias da

informação e comunicação para a comunidade universitária, tanto acadêmica

quanto administrativa, com o objetivo de disponibilizar recursos avançados e

que atendam às necessidades dos alunos, funcionários e demais pessoas que

usufruem da estrutura da Universidade.

De acordo com a Figura 1, a SINFO tem em sua estrutura

organizacional um Gabinete do Superintendente, o qual é responsável por

coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento dos

sistemas computacionais de natureza corporativa e pelo gerenciamento da

infraestrutura de rede da UFRN. Logo abaixo tem a assessoria técnica e a

secretaria administrativa, que dão suporte nas atividades da área executiva que

fornece apoio operacional à Superintendência no que se refere à infraestrutura:

administração e desenvolvimento de pessoal, administração de materiais,

patrimônio, finanças e serviços. Além disso, também existem o Conselho

Consultivo, que é o órgão superior com funções consultivas sobre matéria

política, administrativa, orçamentária, financeira e patrimonial. Bem como as

Comissões Técnicas que são instâncias provisórias de trabalho, constituídas

de acordo com necessidades identificadas ou a partir de recomendação do

Conselho Consultivo para realizar atividades específicas.

Por fim, existem duas Diretorias, uma é a Diretoria de Sistemas que é

responsável pelo desenvolvimento e manutenção dos sistemas da UFRN. Além

do Diretor, esta diretoria é composta por quatro equipes: equipe de requisitos,

equipe de suporte ao usuário, equipe de desenvolvimento e equipe de testes e

controle de qualidade. E a Diretoria de Redes e Infraestrutura, ou Diretoria

de redes, suporte e manutenção, que compõe o setor de redes, basicamente é

responsável por três frentes: conectividade, serviços de rede e segurança. A

parte de conectividade lida com toda a parte de cabeamento estruturado,

instalação, configuração e manutenção de switches, roteadores, pontos de

16

acesso wireless etc. Os responsáveis pelos serviços de rede fazem a

instalação, configuração e manutenção de servidores de rede e serviços como

SMTP, HTTP, FTP, IMAP, POP e diversos outros. O setor de segurança cria

normas de segurança, políticas de acesso aos sistemas computacionais,

mantêm as regras de firewall, antivírus e antispam, e é responsável pelos

serviços de resposta a incidentes de segurança na UFRN.

Sendo responsável por prestar apoio técnico-operacional às atividades

finalísticas da Instituição, este órgão tem a competência de planejar, coordenar,

organizar, executar e avaliar as atividades de informática, com base no Plano

de Desenvolvimento Institucional e no Plano de Gestão da UFRN. Mais

especificamente, é responsável por atividades de projeto, desenvolvimento e

administração dos sistemas computacionais de natureza corporativa, aquisição

de ativos de TI, gerenciamento da estrutura de rede e por elaborar políticas de

informática da UFRN.

FIGURA 1: Organograma da SINFO

Fonte: SINFO (2014)

17

1.2 Contextualização e problema da pesquisa

A seleção de pessoas nas empresas representa um processo, dentro

da área da gestão de pessoas, que gera a escolha de certos profissionais que

ajude a suprir a demandas recorrentes da atuação dessas empresas. O fato de

escolher profissionais adequados, alinhados à atividade fim da organização e

suas estratégias de ação, faz com que se mobilize em realizar uma boa

seleção de pessoas, gerando em si vantagem competitiva e bom desempenho

nos processos. De acordo com Abreu e Carvalho-Freitas (2009) há mais de

uma década vem crescendo nas organizações a utilização da estratégia de

seleção de pessoas por competências. Logo, aperfeiçoar esse processo torna-

se crucial para sobrevivência no mercado e o desenvolvimento da organização.

Neste contexto, planejar um método de seleção por competências,

proveniente da modalidade de gestão por competências, que trabalhe na

identificação e avaliação de competências nos candidatos na seleção, gera

como resultados, a definição do perfil de competências ideal para o órgão, o

qual torna-se referência no processo de seleção do cargo, facilitando o

processo de escolha e rapidez na decisão, além de garantir o investimento

adequado em capital intelectual.

O desempenho e resultados são fatores constantes nas organizações,

quando orientadas por um modelo de gestão por competências, resulta numa

forma de gestão que visa fomentar o desempenho nas organizações através de

ações pautadas na perspectiva de melhor desempenho organizacional.

Unidades organizacionais públicas, que possuem em sua linha

estratégica a gestão de Tecnologia da Informação, exigem em seu quadro de

funcionários, profissionais de TI altamente competentes. Diante desta visão,

Carmo (2007) mostra que existem diversas oportunidades para profissionais

dessa área, o que gera, muitas vezes, rotatividade nas organizações, pelo

motivo destes profissionais desejarem novos desafios ou pelas perspectivas de

crescimento que gostariam de ter. A Superintendência de Informática (SINFO),

objeto de estudo desta pesquisa, passa por essa situação, mesmo tendo

destaque e ótimo desempenho no cenário em que atua, é preciso dá uma

maior ênfase na seleção de pessoas, com competências apropriadas à unidade

18

de TI, tendo como benefício maior a perpetuidade e desenvolvimento deste

profissional na SINFO.

Segundo Carmo (2007), os profissionais da área de TI são disputados

constantemente entre empresas concorrentes, parceiros, fornecedores e

clientes. Vale ressaltar que a SINFO assume posição de destaque dentre

outras organizações a nível nacional, o que reflete bons profissionais e

resultados reconhecidos. A SINFO busca recursos de entrada para inovações

ou novas tecnologias para toda a sociedade acadêmica da universidade, isto

envolve todos os usuários, tanto estudantes e professores, como toda a parte

administrativa. Tendo como objetivo disponibilização recursos de ponta para

atender às necessidades dos mesmos. Dentro desta visão, adquirir os

melhores profissionais do mercado é um fator preponderante para a SINFO, e

para isso, é necessário aperfeiçoar seus métodos de seleção de pessoal.

Atualmente a SINFO não possui um processo de seleção de

profissionais de TI formalizado. Neste sentido, a cada necessidade de pessoal

que surge, são convocados os coordenadores responsáveis pelo setor, o

processo é modificado e adaptado de acordo com a visão dos avaliadores ou

em casos imprevistos. A avaliação dos candidatos por meio de entrevistas é a

principal etapa do processo de seleção de profissionais de TI na organização.

Desta forma, a intervenção nesta etapa com a inserção de um método formal e

padronizado, que leva em consideração todas as percepções dos avaliadores,

bem como suas conclusões, quantitativas e qualitativas, para encontrar o

candidato mais adequado ao perfil de competências profissionais que os

cargos exigem, é importante para o melhoramento da escolha e

enquadramento do novo profissional na organização.

Outra variante neste contexto é a Fundação Norte-Rio-Grandense de

Pesquisa e Cultura da UFRN, órgão responsável pelo gerenciamento do

processo recrutamento e seleção de grande parte dos profissionais da SINFO,

que detém uma participação no processo de seleção, possibilitando

imprevisibilidade no processo. Com isso, aumenta o risco de selecionar

profissionais não capazes de atender determinadas demandas ou exigências,

pessoas que não se adequam ao ambiente de trabalho, que podem influenciar

na desmotivação da equipe, podendo então levar a queda no desempenho

organizacional.

19

Na SINFO existem 2 cargos que passam pelo processo de seleção,

são eles: o cargo de Programador, cargo que pertence ao quadro de pessoas

da Diretoria de Sistemas da SINFO, tem como funções o desenvolvimento de

sistemas e aplicações, correção de erros desde interfaces gráficas, montagens

de códigos e linguagem de programas, montagem de estruturas de banco de

dados e outras funções específicas Atua de forma crucial na manutenção de

sistemas na SINFO-UFRN, atendendo usuários e planejando etapas e ações

no trabalho; o outro cargo é o Analista de Suporte , que tem suas funções na

área de infraestrutura de TI na UFRN, pertence ao quadro de pessoal da

Diretoria de Redes e Infraestrutura da SINFO, responsável pelo suporte em TI

para o tráfego de informações na instituição, realiza a manutenção e

acompanha o desempenho dos recursos técnicos instalados. Também realiza

atendimento a usuários, dando o suporte em hardware e software, buscando

sempre responder questões técnicas, sendo um profissional indispensável para

a finalidade da unidade organizacional de TI.

Sob essa ótica, é possível reconhecer a utilização de método de

análise e decisão por multicritérios, como método que possibilita a visão mais

precisa e racional, envolvendo variáveis quantitativas e qualitativas, bem como

pesos distintos, dentro de condições em que existem vários decisores no

processo de seleção. Tendo em vista que os avaliadores, representados pelos

coordenadores da área de Sistemas e da área de Redes da organização em

estudo, tomam decisões com base nas suas percepções mediante à

entrevistas com os candidatos do processo e capacidade de enxergar talentos,

a proposição de formalizar um método de decisão que reúna a percepção dos

coordenadores e demais variais que possam condicionar a qualificação e por

fim na seleção da melhor escolha do profissional, é uma necessidade

constatada na SINFO.

Sendo assim, a questão da pesquisa se define em:

Como o método de apoio a decisão multicritério contribui para formalizar

e aperfeiçoar o processo seleção por competências para os cargos de

Programador e Analista de Suporte da Superintendência de Informática

(SINFO) da UFRN?

20

1.3 Objetivos Geral e Específico

Geral

Desenvolver e implantar um modelo de apoio à decisão no processo de

seleção por competências dos cargos de Programador e Analista de Suporte

da SINFO.

Específico

Mapear as competências técnicas e comportamentais dos cargos de

Programador e Analista de Suporte junto aos coordenadores e gestores da

SINFO;

Classificar as competências, e demais critérios de avaliação,

identificadas no mapeamento por ordem de importância;

Desenvolver um modelo multicritério de apoio à decisão capaz de

analisar os critérios de avaliação determinados e os diferentes perfis de

competências e escolher os mais adequados para os cargos de Programador e

Analista de Suporte

Avaliar junto aos Gestores a aplicabilidade do modelo desenvolvido

para o processo de seleção dos cargos de Programador e Analisa de Suporte;

1.4 Justificativa

A ideia de selecionar pessoas específicas com perfis adequados

para que obtenham um alto desempenho nas atribuições do cargo, possibilita o

aumento no grau de competitividade no mercado. Este trabalho tem grande

importância para a unidade organizacional como SINFO, pois com profissionais

melhor selecionados, sua estratégia pode ser bem conduzida, por causa das

pessoas que a conduz, através do alcance das metas e objetivos da SINFO.

Os resultados da pesquisa são significantes para a unidade

organizacional, já que existem alguns riscos quando se trata de processos de

seleção realizados de forma errônea, cujas avaliações realizadas de forma

perceptiva ou por meio da intuição dos avaliadores, com ausência de

ferramentas que auxiliem na avaliação, e assim, possibilitam que outras

variáveis possam pesar na decisão, como por exemplo, o mau relacionamento

21

do avaliador com os candidatos, ou o humor do avaliador no momento, ou pelo

pouco interesse no processo ou falta de motivação. E para assegurar que a

SINFO não acarrete resultados negativos na sua atuação na hora de confrontar

o perfil dos candidatos, ou seja, decisões mal sucedidas.

Sempre visando o bom atendimento das necessidades relacionadas à

Informática, a SINFO vem buscando fornecer um serviço de qualidade a todos

que formam a UFRN, oferecendo recursos modernos e adequados à solução

de seus problemas, solucionando dúvidas e procurando disponibilizar o maior

número de informações. Tal responsabilidade exige da mesma um quadro

eficiente de profissionais qualificados e competentes para que os resultados

sejam de grande valia aos seus usuários, clientes e parceiros.

Para a SINFO, o modelo de apoio à decisão possibilita a

organização uma definição do perfil de profissional padrão do cargo, o que

oferece um alinhamento de questões e descrição dos cargos mais valiosos

dentro da organização. Vale salientar que a ferramenta de seleção não busca

substituir o avaliador, devendo ser um profissional qualificado para esta ação e

que represente um componente importante para o processo de identificação de

competências dos candidatos, o que representa um ganho de benefícios

consistente para o desenvolvimento deste processo dentro da unidade

organizacional.

A relevância desta pesquisa trouxe ganhos também dentro do meio

acadêmico, já que retrata a utilização de um método multicritério de apoio a

decisão, que pela escassez de trabalhos realizados com o intuito de contribuir

para a melhor seleção de pessoas dentro da organização, este trabalho ganha

espaço. Por meio dos argumentos expostos, a ferramenta auxiliou o processo

de escolha do candidato mais adequado para o perfil de competências do

cargo, por se tratar de uma metodologia racional e instantânea, o que garante a

celeridade e convicção no processo seletivo.

Portanto, este trabalho evidenciou a ferramenta de apoio à decisão,

como foi proposto no método multicritério SMARTER, que permita confrontar

perfis de competências dos cargos, tanto para o cargo de Programador como

para o de Analista de Suporte, no processo de seleção de profissionais de TI

na Superintendência de Informática (SINFO) da UFRN, viabilizando o melhor

aproveitamento dos cargos para as atividades desempenhadas na instituição.

22

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Conceito de competência

Para compreender as perspectivas da gestão por competências dentro

das organizações, se faz necessário a definição do conceito de competências

nas organizações. Em um primeiro momento deve-se entender que

competência deve ser considerada como fator significativo para medir o

desempenho no trabalho. Carvalho, Passos e Saraiva (2008), o conceito de

competências é associada ao trabalho bem feito, que por sua vez, para definir

um trabalho bem feito, são necessários a avaliação dos resultados, sendo

estes o principal componente para conhecer o desempenho empregado.

Ainda no mesmo sentido, o autor define como a capacidade de fazer,

ou concretizar ações seguindo padrões pré-determinados, sendo os resultados

destas ações o fator que mede o grau de conformidade do padrão de

qualidade, podendo assim, determinar o grau de competência que tal indivíduo

possui.

O conceito de competência vem sendo construído desde o século 20.

De acordo com Dutra (2010), a primeira proposição de forma estruturada foi

feita por David McClelland, em 1973, e com isso a visão das organizações,

tendo esta percepção de competência, bem como sua possibilidade de

medição, contribuiriam para o entendimento do trabalho a partir da avaliação

do que é feito.

Por meio de estudos bibliográficos e a aplicação de pesquisa-ação

dentro das organizações, tendo como início nos começo dos anos 1990, com

embasamento de conceitos desenvolvidos na época, com os autores como Le

Boterf (1994, 200, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploraram o

conceito de competência (DUTRA, 2010, p. 22). O trabalho realizado por estes

pesquisadores buscou estruturar o conceito de competência intervindo

diretamente nas operações e processos de gestão de pessoas de empresas

brasileiras, e numa forma adaptada, em empresas multinacionais, comparando

as duas realidades. Desta forma, Dutra (2010) falou que “essas discussões

foram importantes para a validação do conceito de competência e sua

transformação em instrumento de gestão”.

23

Os resultados foram expressivos, de maneira geral a percepção

adquirida foi maior compreensão nas possibilidades de integração da gestão de

pessoas à finalidade estratégica da empresa através de discussões de

competências organizacionais.

Cruz, Pereira e Souza (2004) afirmam que “as pessoas não possuem

competências, mas demonstram”, isto nos faz perceber que as competências

podem ser incorporadas ao indivíduo que as busca, denotando aspectos como

o desenvolvimento de competências ou tornar o indivíduo mais competente.

Numa perspectiva um pouco diferenciada, Boyatzis (1982), retratada pelos

autores Carvalho, Passos e Saraiva (2008), demonstra que a competência está

ligada diretamente à natureza do ser humano, desconsiderando em parte às

variáveis externas de um ambiente como fator chave para desenvolvimento das

competências. De forma contextualizada, as competências fazem parte da

atividade de qualquer profissional que assume responsabilidades, ele as utiliza

e potencializa o processo dentro da sua organização, cabe então à

organização encontrar as competências que lhes são favoráveis, quanto à

resultados excelentes e competitivos.

Há implicação das competências no que se refere à diferenciação de

indivíduos mais capacitados que outros, e que possam contribuir de forma mais

significante à organização, “a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua

contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,

permitindo-lhe manter vantagens competitivas no tempo” (DUTRA, 2010).

Com isso, o reflexo positivo das competências é uma reação constante

dos profissionais que às contém, em que influência o fortalecimento das ações

realizadas nas organizações, repercutindo então, diretamente nos seus

resultados.

Segundo Fleury (2002), o conceito de competência é trabalhado como

o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um

determinado desempenho do profissional. Os autores Carvalho, Passos e

Saraiva (2008) mostram suas opiniões em favor dessa abordagem,

posicionando-a como uma das abordagens mais difundidas, afirmando que o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ficou popularmente

conhecido como “CHA”. Outros autores como, Durand (2000), também pesam

24

suas opiniões quanto às competências, dando ênfase aos elementos

(conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa) que às formam.

Brandão e Borges-Andrade (2007) declaram que por meio das

competências humanas a valorização tanto econômica e social, como de

indivíduos e organizações, são mais percebidos. De certo que as contribuições

dessas competências para realização de objetivos organizacionais promovem o

crescimento do reconhecimento social sobre o potencial desses indivíduos,

equipes e organizações.

Pode-se entender melhor está visão a partir da Figura 2, são

apresentados os insumos da competência humana, representados pelo

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que produzem o

desempenho necessário para que as pessoas tenham comportamentos e

gerem resultados e realizações, o que consequentemente produz os valores

mostrados por Brandão e Borges-Andrade (2007).

FIGURA 2: Componentes da Competência Humana

Fonte: Fleury e Fleury (2002) e Dutra (2010), com adaptações.

Gilbert (1978) o desempenho reconhecido, mediante o conjunto de

competências, é resultante do comportamento individual e suas

consequências. Nesta visão, Brandão e Borges-Andrade (2007) alegam que o

valor alcançado deste conjunto não é apenas para empresa, mas também para

o indivíduo. Portanto, conclui-se que um conceito de competência pode ser

visto de uma forma multifacetária, ou seja, pode ser analisado sob diferentes

perspectivas.

25

Com as implicações no estudo de competências, as organizações

aperfeiçoam seus processos, mesmo com as diversas visões e percepções de

autores focados nesta área na gestão de pessoas. Assim como foi mostrado, o

conjunto de características ou dimensões (conhecimento, habilidade e

atitudes), em que quando combinadas resultam no que Rabaglio (2004) vem a

definir como competências técnicas e comportamentais, e essas devem estar

agregas, onde as competências técnicas refletem o conhecimento e

desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos e as competências

comportamentais nas maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das

tarefas a serem executadas, ou em outras palavras, ligadas fortemente com as

atitudes. Neste contexto Carvalho, Passos e Saraiva (2008), em que dão

destaque maior as atitudes do indivíduo:

Entendemos que elas direcionam o conhecimento e a habilidade rumo a um desempenho que pode ou não ser adequado aos interesses de uma organização. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos ou desenvolvidos. As atitudes, contudo, envolvem desejos, crenças e valores que são produto de toda uma história de vida e, portanto, muito mais difíceis de serem moldados em função do interesse de uma organização. (CARVALHO, PASSOS E SARAIVA, 2008, p. 39)

Também a mesma percepção é tida por Dutra (2010) junto com os

Fernandes e Comini (2008, p.4), em que mostram as atitudes com um pouco

mais de importância, devido aos próprios aspectos que a define. Não obstante

as citações já apresentadas, os mesmos chegam a acrescentar uma

característica a mais no conjunto que compõe o CHA, enxergando as

competências por meio de duas vertentes, “as capacidades ou inputs, que

consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como

um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização de forma a

agregar valor.” (FERNANDES; COMINI, 2008, p.4).

Com isso, dentro dessas três dimensões é possível verificar o

surgimento da competência nas pessoas, na percepção de Cruz, Pereira e

Souza (2004) é melhor visto como a construção da competência nas

organizações, mostrando que as situações, as experiências vividas e as

26

aprendizagens do candidato passam por uma transformação para

conhecimentos e habilidades que, juntos possibilitam o surgimento das

atitudes, a qual gera a capacidade de atuar do indivíduo. Este conceito pode

ser mais bem visto na Figura 3, que é uma adaptação do que foi desenvolvido

por Cruz, Pereira e Souza (2004) a seguir:

FIGURA 3: Processo de construção de competências

Fonte: Cruz, Pereira e Souza (2004), com adaptações.

Leme (2005) demonstrando que as competências técnicas estão

ligadas àquilo que o indivíduo necessita saber para desempenhar suas

atividades, enquanto que as competências comportamentais refletem o

diferencial competitivo do profissional, e tem grande influência nos resultados

gerados. Sendo então, este último fator que converge numa maior geração de

valor para os resultados e para organização como um todo.

Desta forma, é possível compreender que a competência é

consequência de uma combinação de três dimensões (conhecimentos,

habilidades e atitudes) totalmente ligadas ao indivíduo, e sendo esta

competência ajustada e harmonizada às ações e atividades existentes na

organização, são capazes de gerar resultados significativamente importantes e

competitivos, o que acaba gerando uma essencialidade para organização, no

que se refere à adquirir profissionais que se adequem a essas ações e

atividades da organização. Quando se presume que a organização possui seus

processos e atividades já consolidados e estruturados nos diversos cargos e

27

funções, basta, então, encontrar os profissionais que assumem competências

específicas a estes cargos e funções, gerando uma combinação perfeita para

uma melhor performance organizacional.

Diante do que foi discutido sobre competência, pode-se estruturar

todos os conceitos mostrados na Tabela 1, seguindo uma ordem cronoló gica, a

seguir:

TABELA 1: Conceitos de competência

Autor Conceito de competência

Gilbert (1978) O desempenho reconhecido é resultante do comportamento individual e suas consequências, representado o conjunto de competências.

Boyatzis (1982)

Está ligada diretamente à natureza do ser humano, desconsiderando em parte às variáveis externas de um ambiente como fator chave para desenvolvimento das competências.

Durand (2000) Dá ênfase aos elementos que formam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa.

Segundo Fleury (2002)

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um determinado desempenho do profissional.

Rabaglio (2004)

Define como competências técnicas e comportamentais: as técnicas refletem o conhecimento e desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos; e as competências comportamentais nas maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas, ou em outras palavras, ligadas fortemente com as atitudes.

Cruz, Pereira e Souza (2004)

Dizem que as pessoas não possuem competências, mas sim demonstradas, as competências podem ser incorporadas ao indivíduo que as busca, denotando aspectos como o desenvolvimento de competências ou tornar o indivíduo mais competente.

Leme (2005)

Define como sendo formado por competências técnicas, que estão ligadas àquilo que o indivíduo necessita saber para desempenhar suas atividades, e competências comportamentais refletem o diferencial competitivo do profissional, e tem grande influência nos resultados gerados.

Carvalho, Passos e Saraiva (2008)

Está associada ao trabalho bem feito, a capacidade de fazer, ou concretizar ações seguindo padrões pré-determinados, sendo os resultados destas ações o fator que mede o grau de conformidade do padrão de qualidade.

Fonte: Vários autores

28

2.2. Gestão por competências

Todas as empresas que trabalham estrategicamente as competências

de cada função e de seus colaboradores estão dando início a um modelo de

gerenciamento, ou gestão, de competências. Sendo este um dos modelos de

gestão que o mercado tem buscado desenvolver e implementar nas suas

organizações. Leme (2005, p. 10) afirma que a Gestão por competências,

como ferramenta, dá auxilio as empresas a enxergarem o que ela precisa

buscar para si. Para Souza et al. (2009) o método pode ser colocado como

procedimentos que o gestor realiza para saber identificar em um candidato o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes convertidas em resultados.

Conforme Brandão e Bahry (2005) a gestão por competências visa

direcionar a empresa, dando suporte no planejamento, captação,

desenvolvimento e avaliação de indivíduos ou grupos, ao alcance dos

resultados esperados. Mas Nobre (2005) vai um pouco mais além afirmando

que o modelo de gestão ajuda a organização a discernir os resultados que quer

alcançar, e mediante a este entendimento, identificar e desenvolver, nos

profissionais, as competências necessárias para o que foi proposto.

Numa visão mais ampla, o modelo gerencia aquelas competências que

a organização precisa ter e manter, e com este propósito, os gestores

determinam certa importância aos potenciais das pessoas dentro da

organização, bem como, estão dispostos a aperfeiçoar os processos que

envolvem as ações de identificar, desenvolver e avaliar tais competências. De

acordo com Nobre (2005) referente ao capital humano ele declara que as

organizações buscam a valorização e o reconhecimento desse capital, e assim,

os gestores têm papel prioritário como agente de mudanças no processo. Um

dos processos em questão, envolvendo a gestão de competências, é o

processo de seleção, que pela influência do próprio modelo de gestão, tem sua

perspectiva voltada para identificação de competências.

2.3. Processo de seleção por competências

Por representar uma importante etapa dentro da organização, o

processo de seleção tem ganhado maior destaque quando se trata de

29

competência nas organizações. Mazon e Trevizan (2000) declaram que a

seleção, quando bem feita, proporciona à organização um aumento de

produtividade, garantia de retorno dos investimentos realizados e contribuindo

para que a empresa atinja seus objetivos. Souza et al. (2014) complementam

esta visão dizendo que na adoção da seleção por competências, um sistema é

formado, visando a avaliação dos colaboradores qualificados e de desempenho

alinhado as necessidades da organização.

Abreu e Carvalho-Freitas (2009) o processo de seleção por

competências representa uma metodologia eficiente para seleção de

profissionais competentes, além de proporcionar certa satisfação para

funcionários que são selecionados mediante suas competências. Desta forma,

é necessário a buscar por métodos e ferramentas que facilitem, otimizem e

aperfeiçoem o processo de seleção por meio de competências.

Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) as empresas no mercado são

como sistemas abertos, vendo de outro modo, ela possui entradas de recursos

(financeiros, materiais, informacionais, etc.), bem como, saídas de produtos e

serviços, logo o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado para o

perfil da organização e, desta forma, viabilizado o alcance dos objetivos.

Outra definição que pode ser utilizada para enxergar e compreender a

visão de seleção de pessoal é encontrado em Marras (2009):

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH [Administração de Recursos Humanos], que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. MARRAS (2009, p.79)

Na seleção por competências a empresa espera encontrar o candidato

certo para as funções propostas para o cargo, no entanto, nem sempre isso

acontece. Bronover Neto e Doval (2014) fazem menção a este ponto dizendo

que sempre as organizações conseguem alcançar a meta de forma plena, logo,

é selecionado o candidato mais próximo do que se deseja, adequando-o à

função que será exercida. Desta forma, as empresas devem aperfeiçoar ao

máximo este processo tendo em vista as dificuldades de encontrar o candidato

perfeito.

30

Ainda na visão de Marras (2009), o método principal que é visualizado

em qualquer processo de seleção é a de comparação, e neste caso, conforme

o Quadro 1, a comparação de duas realidades apenas: a realidade que reflete

a as exigências do cargo e a que reflete as características do candidato no

processo.

QUADRO 1: Análise comparativa no processo de seleção de pessoal

Exigências do cargo Características do candidato

São as características que o cargo exige do profissional em

termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o

bom desempenho das funções

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada

candidato possui para desempenhar suas tarefas.

Fonte: França (2009, p.79)

Esta forma de seleção visa identificar as competências do indivíduo no

processo, o que envolve uma ação que é definida como mapeamento de

competências. Assim como definido por Rabaglio (2004, p. 7) que o principal

objetivo da seleção por competências é a criação de um perfil de competências

para cada cargo dentro da organização, este, por sua vez, é criado mediante a

um mapeamento de competências. As vantagens da implementação deste

processo são destacadas por Souza et al., a seguir:

Seu principal mérito é de possibilitar a seleção de pessoas com fundamento na definição das competências e habilidades necessárias para cada função. O que facilita tanto a identificação e aplicação de talentos quanto à implantação de

políticas de pessoal e de planos de carreira. (SOUZA ET AL. 2014).

Leme (2005) retrata uma estrutura que é seguida por várias

organizações, definindo cada etapa do processo de seleção por competências,

conforme também pode ser observado na Figura 4, após a percepção de

necessidade e decisão de contratação, um levantamento neste processo é feito

quanto ao perfil do cargo necessário, logo depois vem o estabelecimento da

forma de recrutamento, o qual envolve a melhor maneira de atrair o máximo de

31

pessoas que estejam em concordância com o perfil determinado. A seleção do

candidato acontece com a ajuda de testes ou avaliações, as quais ajudam a

enxergar as competências do candidato (técnicas e comportamentais), tendo

por fim, a admissão do candidato.

A seguir, o modelo de fluxo do processo seletivo, segundo a

abordagem de Leme (2009):

FIGURA 4: Típico fluxo do Processo Seletivo

Fonte: Leme (2005).

Reis (2007) fala sobre a seriedade deste processo, não levando em

consideração percepções iniciais e simples, sem a mera análise concreta do

indivíduo e suas experiências no desempenho de atividades que refletem seu

potencial, conforme descrito a seguir:

A seleção por competências não se baseia no subjetivismo, para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. Processos de seleção que envolvem a verificação de perfis de competências vêm ganhando espaço no mercado. (REIS, 2007).

32

Esta visão também é compartilhada por Carletto, Francisco e Pilatti

(2004) em que demonstram a preocupação no andamento do processo,

alertando sobre o uso da intuição na definição do candidato, mas sim devendo

então o candidato ser avaliado por fatos concretos que possibilitem a análise e

mensuração do comportamento do mesmo.

Souza et al. (2009), ao realizarem uma pesquisa com profissionais da

área de RH, constataram vantagens na utilização da seleção por competências

no que se refere a empresa e perceberam que há uma adequação do

profissional à atividade e à empresa, em e completou que há “maior garantia de

contratação de sucesso e evitar prejuízos com reabertura de processos

seletivos e com colaboradores ineficientes” (SOUZA ET AL., 2009), quanto em

relação ao processo em si, viu-se que há ênfase no foco e objetividade, além

da facilidade em avaliar o cargo no futuro, por já existir parâmetros mesuráveis

para tal avaliação.

2.3.1. Técnicas de seleção de pessoas

Como já foi demonstrado, o processo de seleção de pessoas tem

extrema importância no que se refere à rapidez, objetividade e eficiência. Como

a escolha do candidato certo está ligada a uma decisão do gestor, ou gestores,

os avaliadores que estão envolvidos no processo precisam adquirir todas as

informações possíveis para que a decisão seja feita de forma eficaz. Neste

sentido, no mercado existem alguns instrumentos que são utilizados

atualmente. Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79) descrevem alguns destes

instrumentos, conforme mostrado na Tabela 2, como os testes psicológicos e

de conhecimento, também são utilizados avaliações de perfis, dinâmicas de

grupo, mas é para entrevista que Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79) dão

maior ênfase, principalmente às entrevistas individuais, por serem essenciais

quando o processo é feito mediante a seleção por competências.

Carvalho, Passos e Saraiva (2008) dão destaque à decisão final do

gestor quanto à seleção e “cabendo ao profissional de seleção fornecer

orientações e recomendações condizentes com o que foi observado durante

todo o processo”, ou seja, para que a decisão seja assertiva, as técnicas

33

utilizadas no processo fazem toda diferença quando se busca subsídios para

tomada de decisão. Conforme Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79):

Os instrumentos de seleção são aqueles que servem de auxílio à identificação das características básicas de cada candidato, para posterior associação com as competências exigidas no perfil estabelecido como referencial. (CARVALHO, PASSOS e SARAIVA, 2008, p. 78)

Carletto, Francisco e Pilatti (2004) afirma que a técnica que possibilita

avaliar bem o candidato, formando uma análise criteriosa, é a entrevista. Esta

técnica permite a formulação de perguntas abertas, que possuem propósitos de

alcançar respostas que apresentem ações e resultados realizados pelo

avaliado, identificando assim competências tanto técnicas como

comportamentais.

Por meio de profissionais capacitados e experientes em investigação

de perfis comportamentais a técnica de entrevista se torna uma ferramenta

fundamental afirmam os autores Orelo e Wilwert (2014), além de que “essa

entrevista é uma das técnicas mais utilizadas nas seleções e com maior

credibilidade” (ORELO e WILWERT, 2014). Segundo escreve Rabaglio (2008),

a entrevista possui foco em competências, por meio da investigação de todas

as experiências, verdadeiras, já vivenciadas pelo candidato. Sendo então, a

entrevista uma forma estratégica da empresa de investigar competências

específicas que foram estabelecidas no mapeamento. Por se tratar então de

uma estratégia, deve envolver tempo e dedicação para elaboração da técnica a

ser utilizada, para que então possa ser aplicada no processo.

Ainda alguns problemas podem ser constatados quanto a quem está

avaliando, onde o ato de relacionar diversas competências e critérios

identificados no candidato podem causar argumentos prolixos nas qualidades

enxergadas, neste contexto, saber discernir de forma correta o perfil de

competências durante a entrevista é primordial, mantendo o foco naquilo que

realmente importará para análise, evitando assim um desgaste do avaliador e

consequentemente uma má avaliação.

Ademais, a entrevista apesar de ser essencial, na maioria dos

processos ela não se apresenta só, podendo vir acompanhada de testes, o

qual pode se encaixar em diversas modalidades de aplicação, podendo ser

34

psicológicos, que na ótica dos autores Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p.

79), visam identificar comportamentos, características da personalidade ou até

habilidades de raciocínio. Outra aplicabilidade está em testes de conhecimento,

que de maneira simples, pretende medir o conhecimento do candidato, desde

aspectos gerais ao cargo e empresa, como específicos as funções e

atividades. Seguindo na mesma linha da discussão de técnicas ou

instrumentos de seleção, tem a Dinâmica de grupo, que possibilita o avaliador

observar o comportamento do candidato, sua interação com os demais no

grupo, em busca da resolução de um problema em comum, entregue a eles no

início da aplicação da técnica de seleção.

TABELA 2: Técnicas e instrumentos utilizados no processo de seleção

Instrumentos e técnicas Descrição

Testes psicológicos

Visam avaliar ou identificar os comportamentos mais frequentes dos candidatos, características básicas de sua personalidade, ou determinadas habilidades e raciocínios.

Testes de conhecimento

Pretendem medir o conhecimento do candidato relativamente a aspectos gerais ou a competência requerida para uma boa atuação na área que vai trabalhar, caso seja admitido.

Avaliações de perfis

Também conhecidos como instrumentos de perfis, usado para verificar perfis de candidatos. Associar certas características e comportamentos que serão exigidas no exercício do cargo.

Dinâmicas de grupo

Utiliza um observador para estudar e avaliar a natureza do grupo, a dinâmica que rege o seu desenvolvimento, e as diversas relações entre as partes. Permite analisar as interações de cada candidato com o grupo

Entrevista

Técnica que permite a formulação de perguntas abertas, que possuem propósitos de alcançar respostas que apresentem ações e resultados realizados pelo avaliado, identificando assim competências tanto técnicas como comportamentais.

Fonte: Carvalho, Passos e Saraiva (2008) e Carletto, Francisco e Pilatti (2004)

35

2.4. Modelos Multicritério de Apoio Á Decisão

O processo de decisão dentro das organizações é um dos principais

situações que gestores passam no dia a dia no mercado. Sua grande

importância não está ligada ao poder de decisão em si, mas sim nas

consequências que poderão ser extremamente significantes para a

organização ou desastrosamente fatais em certos casos. Desse modo, o

processo de decisão “preocupa-se com a forma como estas impactam o futuro

da organização” (ALMEIDA, 2013).

Azevedo (2001) afirma que o grau de complexidade nas situações de

decisão tem relação direta com a quantidade de agentes envolvidos no

processo decisório. Por apresentarem observações individuais e critérios

próprios tornam-se propensos a defenderem suas visões e preferências,

criando assim um ambiente de conflito de opiniões e competições.

Devido à dinamicidade do mercado, as empresas se veem numa

posição de constante tomada de decisão, assim como Almeida (2013, p. 02)

fala sobre as variadas decisões que são tomadas diariamente nas

organizações, muitas delas não possuem métodos que apoiam essas decisões.

Quando se fala de processo de decisão, isso envolve não apenas os

decisores, mas também objetivos e valores, e de certa forma, ações que

promovam o alcance desses objetivos. Azevedo (2001) também está alinhado

a esta forma de pensar, e afirma que com a utilização de uma abordagem

multicritério é possível identificar diferentes aspectos relevantes para o

processo. Estes aspectos detêm certa influência e relação causal no processo

de apoio a decisão, o que pode ser visualizado na Figura 5, em que são

elencados 10 aspectos quando o processo de decisão envolve um modelo de

apoio à decisão multicritério.

Na percepção de Almeida (2013, p. 09) afirma que o problema do

decisor, quando envolvido num processo de decisão, seu papel consiste em

analisar e avaliar os múltiplos objetivos, de forma integral. Sendo que os

objetivos representados por variáveis, ou critérios, estão demonstrados, muitas

vezes, em formatos ou unidades de medida diferentes, o que dificulta sua

atuação. Almeida (2013, p.10) afirma que para a existência de um problema,

36

mesmo em um ambiente simples, representa a existência de pelo menos duas

alternativas para que o decisor faça a escolha da decisão mais apropriada.

Fonte: Keeney (1992), com adaptações.

Pereira Neto (2001) fala que com a evolução das metodologias

multicritérios, surgiram diversas vertentes de pensamento, e que foi na Escola

Americana que o método multicritério de apoio à decisão (MCDA) veio a se

firmar. Giacon (2012) comenta sobre a origem da sigla MCDA, que pode ser

interpretada como Multi-Criteria Decision Analysis, cuja tradução significa

Análise de Decisão Multicritério, porém pode ser encontrado como Multi-

Criterie Decision Aiding, que recebe a tradução Apoio à Decisão Multicritério.

FIGURA 5: Aspectos constituintes do apoio à decisão

37

Giacon (2012) afirma que as duas definições estão corretas e são bem

disseminadas como sinônimos no meio científico.

A seguir a definição da metodologia MCDA descrita por Neto (2001):

A metodologia MCDA se caracteriza pela flexibilidade de permitir forte iteração do modelo a ser construído com os tomadores de decisão e suas percepções da problemática [...] A participação de todos os tomadores de decisão no processo de construção do modelo é de fundamental importância para o aprofundamento das discussões, gerando melhor compreensão do contexto decisório. (NETO, 2001).

Outro elemento que pode ser considerado em uma situação

problemática de decisão são as consequências, as quais podem ser obtidas

com cada alternativa. Almeida (2013, p.11) afirma que a alternativa é avaliada

em função das consequências, sendo assim, o decisor acaba escolhendo a

consequência desejada.

Para Almeida (2013) os métodos MCDA são essenciais na medida em

que não se pode fazer uma representação de todos os aspectos de um

problema em questão, mediante a uma única métrica, como por exemplo, em

unidades monetárias. Para isso, se faz necessário a construção de modelos.

Segundo o autor “o modelo corresponde a uma representação formal e

simplificada da realidade [...] e permite a sua análise para conclusões possam

ser tiradas” (ALMEIDA, 2013, p.18)

Com utilização de um método MCDA, a combinação dos objetivos se

faz mediante uma avaliação subjetiva de um gerente, representante e

responsável pelas decisões, logo se tem uma situação em que os múltiplos

objetivos são combinados e avaliados subjetivamente, isto segundo a visão do

autor ALMEIDA (2013). E complementa dizendo:

Um modelo não pode ser simples de forma que leve a erros na análise da situação estudada, também não pode ser tão complexo de modo a se tornar intratável. A tratabilidade é um dos pontos principais a nortear os limites de simplificação versos precificação. (ALMEIDA, 2013, p. 18-19).

38

2.4.1. Desenvolvimento de MCDA

Como já foi abordada, a simplicidade do modelo pode trazer benefícios

para a sua aplicabilidade no processo de decisão, Almeida (2013) chega a

afirmar que a “perda de precisão nos modelos deve ser compensada pela

simplificação que pode trazer”. Vale salientar que o modelo não pode ser

simples demais, ao ponto de, não garantir a relevância das informações.

Para o processo de construção, apesar de ter possuir base científica, é

possível que haja certa liberdade criativa no desenvolvimento, assim como

Almeida (2013) destaca:

O processo de construção de modelos é de natureza criativa, envolvendo intuição e outros atos espontâneos, tais como inspiração [...] Por outro lado, não se pode prescindir de base científica para construção de modelos de decisão. (ALMEIDA, 2013, p. 21).

O processo em si pode ser moldado de forma sequencial rígida, em

que as etapas são criadas, de maneira que, não necessitará realizar alterações

ou refinamento na sua estrutura, fazendo com que o caminho já esteja traçado

e cuja repetição sempre trará os mesmo valores. No entanto, o processo pode

ser mais flexível, tendo em vista que, se passe por uma etapa que não seja

conclusiva, isto é, o processo de desenvolvimento do modelo MCDA passa por

refinamentos e melhoramentos, e consequentemente revisão das etapas

subsequentes. Diante disto, é possível estruturar o processo sequencial rígido

ou não rígido, na construção de um modelo MCDA, conforme a Figura 6, a

seguir:

39

FIGURA 6: Tipos de processo de construção de modelo MDCA

Fonte: Almeida (2013)

Uma questão fundamental para o desenvolvimento de um modelo

MCDA é a compreensão do problema enfrentado pelo decisor. Segundo Roy

(1996) uma visão na qual o resultado pretendido, em determinado problema,

pode ser identificado, contudo dentro de quatro tipos de problemáticas, que o

próprio autor apresenta, possibilitando uma visualização do problema, e

consequentemente, a forma de tratar e estruturar o problema em um modelo

que seja adequado a sua natureza, torna-se viável. Estas quatro problemáticas

podem ser visualizadas na Tabela 3:

TABELA 3: Tipos de problemática enfrentados pelo decisor

Problemática Descrição

Problemática de Escolha

Tem como objetivo esclarecer a decisão pela escolha de um subconjunto do espaço de ações, sendo chamada de problemática

de escolha. O problema de otimização e o caso particular dessa problemática.

Problemática de Classificação

Tem como objetivo a alocação de cada ação a uma classe, sendo chamada de problemática de classificação. As diferentes

categorias são definidas a priori a partir de normas aplicáveis ao conjunto de ações.

Problemática de Ordenação

Tem como objetivo ordenar as ações, sendo chamada de problemática de ordenação.

Problemática de Descrição

Tem como objetivo apoiar a decisão através de uma descrição das ações e de suas consequências.

Fonte: Almeida (2013, p. 10-11).

40

Sendo assim, Almeida (2013) conclui que o modelo de decisão

multicritério corresponde a uma apresentação formal e com simplificada de um

problema de decisão com múltiplos objetivos enfrentados pelo decisor. Assim,

esse modelo acaba incorporando a estrutura de preferências e visões

avaliativas do tomador de decisão para o problema enfrentado.

41

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Natureza da Pesquisa

Este trabalho tem como natureza uma pesquisa aplicada, onde busca

desenvolver o conhecimento por meio de uma intervenção prática em uma

unidade organizacional, especificamente focalizado na resolução do problema

apontado. Pesquisas com esta natureza são concentradas em volta de

problemas presentes nas atividades de grupos e organizações.

A pesquisa possui finalidade de caráter exploratório, pois não apenas

busca hipóteses para resolução de questões que giram em torno da pesquisa,

mas também gera uma familiarização com o problema como um todo. De

acordo com Bervian, Cervo e Silva (2007) falam que “tais estudos têm por

objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter uma nova percepção dele e

descobrir novas ideias”, para isto, a pesquisa realiza o levantamento

informações que pode ser por meio de levantamento bibliográfico, ou

entrevistas dependendo da necessidade, para descobrir as relações existentes

entre os elementos ou componentes do problema no local de estudo

(BERVIAN, CERVO e SILVA, 2007, p. 63 e 64).

Para a pesquisa foi utilizada uma abordagem qualitativa, por ser

conduzida mediante a existência de formas argumentativas entre os envolvidos

na pesquisa e o pesquisador. Thiollent (2003) mostra que a argumentação não

se detém por regras lógicas convencionais, porém incluem a participação de

dois ou mais interlocutores que refutam suas ideias de forma dialogada, que

podem acarretar num caráter construtivo de soluções.

Oliveira (1999) explica que as pesquisas, que adotam uma abordagem

qualitativa, facilitam a descrição da complexidade de uma estrutura de

hipóteses específica do problema e a análise da interação das variáveis

envolvidas, podendo contribuir com o processo de mudança.

Segundo Godoi, Bandeira-de-Melo e Silva (2006, p. 219) quanto à

procedimentos de pesquisa-ação, “independente do caráter qualitativo da

pesquisa, a quantificação é sempre útil quando se estudam fenômenos cujas

dimensões e variações são significantes e quando existem instrumentos de

medições aplicáveis”.

42

Thiollent (2003) diz que as características argumentativas que refletem

uma pesquisa de natureza qualitativa não eliminam os tratamentos e

procedimentos quantitativos dela.

O fato de recorrer a procedimentos argumentativos leva o pesquisador a privilegiar a apreensão qualitativa. Mas devemos salientar que isto não significa que os métodos e dados quantitativos estejam descartados, pois em muitas argumentações o “peso” ou a frequência de um acontecimento é levado em consideração como meios de fortalecer ou de enfraquecer um argumento. (THIOLLENT, 2003, p. 36)

Nesta ideia, a pesquisa também assume uma abordagem quantitativa,

Thiollent (2003) diz que geralmente, pesquisas sociais empíricas, que adotam

uma estrutura de hipóteses, podem ser comprovadas mediante tratamento

estatístico, e a pesquisa que utiliza estratégias de pesquisa-ação é um tipo de

pesquisa social com base empírica” (THIOLLENT, 2003, p. 14).

Oliveira (1999) falando sobre pesquisas de natureza quantitativa

constrói seu argumento na visão de que são informações (opiniões ou dados)

que se possíveis de quantificar, são utilizadas técnicas e recursos estatísticos

simples, para que possam ser aplicados na construção de informações e

ideias.

Sendo assim, diante do colhimento dos dados nesta pesquisa, o

tratamento na forma quantificável se justifica, na medida em que foram

levantadas competências específicas dos cargos, os quais foram passível de

mensuração por meio da definição de graus de importância e tratamento

estatístico simples, para assim, classificá-los como subsídio para resolução do

problema da pesquisa.

3.2. Estratégia de Pesquisa

O método estratégico utilizado é a pesquisa-ação, por evidenciar, de

forma clara, a realidade dos problemas observados, no que se refere ao

processo de seleção de pessoal, bem como, o conjunto de ações de

intervenção envolvido na condução da pesquisa. Isto porque, com a pesquisa-

ação é possível alcançar dinamicidade no estudo dos problemas, decisões,

ações, negociações, conflitos e reflexões que acontecem entre as partes

43

A fase exploratória, na qual os pesquisadores e alguns membros da organização na situação investigada começam a detectar os problemas, os atores, as capacidades de ação e os tipos de ação possível;

A fase de pesquisa aprofundada, na qual a situação é pesquisada por meio de diversos tipos de instrumentos de coleta de dados que são discutidos e progressivamente interpretados pelos grupo que participam;

A fase de ação que consiste, cm base nas investigações em curso, em difundir resultados, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas, apresentar propostas que poderão ser negociadas entre as partes interessadas;

A fase de avaliação tem por objetivos: observar, redirecionar o que realmente acontece e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.

envolvidas no processo de resolução do problema (THIOLLENT, 2003).

Segundo Godoi, Bandeira-De-Melo e Silva (2006, p. 207) “é uma estratégia de

condução de pesquisa aplicada de natureza participativa”. Nesta concepção, o

envolvimento entre os participantes e pesquisadores é essencial para o

andamento da pesquisa, tornando-o um fator preponderante na estratégia para

resolução do problema.

De forma metodológica, dentro de uma contextualização científica, a

pesquisa-ação beneficia a pesquisa social aplicada, deixando de lado, segundo

Thiollent (2003), meios convencionais que podem atrapalhar a busca da

resolução do problema, proporcionando flexibilidade na investigação. Dessa

maneira se pode enxergar a pesquisa-ação de forma não inflexível.

Thiollent (2009) considera a existência de quatro fases dentro da

estratégia de pesquisa-ação, a saber:

Fonte: Thiollent (1999)

De acordo com a Figura 7, as fases podem ser colocadas em ordem,

sendo a primeira fase a Exploratória tem como objetivo diagnosticar a situação

na organização e a deficiência dos atores e seus processos. A segunda fase

FIGURA 7: Fases da Pesquisa-ação

44

pode ser definida pela coleta de dados mais precisos, com a utilização de

ferramentas como questionários, para elaboração da solução a ser

implementada. Para a terceira fase, as ações são mais evidentes, em que a

intervenção na organização é constante, na intenção de provocar a mudança

na organização. E por fim, a quarta fase reflete uma avaliação do que foi obtido

no estudo, a percepção dos pesquisados, mudanças ocorridas e o aprendizado

alcançado. Na prática, como diz Thiollent (2009) “existe entre as três últimas

um tipo de vaivém”, isso diz respeito à facilidade e flexibilidade envolvidas na

aplicação da metodologia, sem perder sua eficiência em compreender o

problema e gerar conhecimento através das ações de invenção no problema.

Diante do exposto, é possível demonstrar por meio da Tabela 5, a

comparação entre as fases da metodologia e os passos realizados na

pesquisa, Thiollent (2009) afirma que, como forma didática, realizar a divisão

das fases é útil para o estudo da pesquisa de forma técnica, tornado mais fácil

os processos de investigação e de ação.

TABELA 4: Fases de aplicação da estratégia de Pesquisa-ação em comparação com passos realizados na pesquisa na SINFO

Fases da Pesquisa-ação Definição Passos da pesquisa

Fase exploratória

Quanto é feito o diagnóstico para identificar os problemas, as capacidades de ação e de

intervenção na organização;

Compreensão do problema da falta de padronização no processo de seleção da SINFO identificadas através de discussões com o superintendente e coordenadores;

Fase de pesquisa aprofundada

Quando é feita a coleta de dados

Entendimento e análise do processo de avaliação e seleção dos candidatos no processo seletivo dos cargos de Programador e Analista de Suporte;

Identificação dos critérios de seleção dos avaliadores;

Análise e tratamento dos dados e informações para formação de um perfil de competências para cada cargo;

Fase de ação

Quando ocorre o planejamento e a execução das ações, levantadas a partir das discussões com equipes

participantes do projeto;

Elaboração de modelo de apoio à decisão multicritério de candidatos no processo de seleção;

Implementação do modelo de apoio à decisão no processo de seleção;

Orientação dos avaliadores do processo de seleção na utilização da ferramenta para avaliação e escolha do candidato;

Fase de avaliação Responsável pelo resgate do

conhecimento obtido (feedback) e

possível redirecionamento das

Avaliação da aplicabilidade do modelo no processo de seleção junto aos coordenadores e superintendentes da

45

ações. SINFO;

Compreensão da importância da gestão de competências na unidade organizacional;

Fonte: Susman e Evered (1978), Thiollent (1997) e Autores, com adaptações.

3.3. Coleta de dados e instrumento de coleta

No presente estudo, as informações e dados foram obtidos em três

momentos, sendo que o colhimento de informações, no início desta pesquisa,

ocorreu de uma forma mais aberta para compreensão do problema e suas

consequências, à medida que a pesquisa se aprofundava, as informações

colhidas eram mais precisas quanto ao objetivo deste trabalho.

No 1º momento foram obtidas informações realizando reuniões para

compreender as reais necessidades SINFO quanto à entrada de novos

funcionários na unidade organizacional, onde houve a participação de gestores

e coordenadores responsáveis no processo de seleção dos cargos de

Programador e Analista de Suporte.

No 2º momento foram realizadas entrevistas individuais com

avaliadores do processo de seleção dos dois cargos escolhidos na pesquisa,

as entrevistas, do tipo semiestruturada, em que ocorreram de forma presencial

no próprio ambiente de trabalho. A entrevista teve o objetivo investigar como

funciona o processo de seleção dos cargos na SINFO, técnicas e ferramentas

de avaliação, o perfil de cada avaliador, bem como, suas experiências a frente

deste processo e, por fim, quais as competências que cada avaliador apontava

nos candidato no momento da avaliação. Para este último, foi realizada uma

revisão bibliográfica, a qual permitiu identificar quais as competências que,

geralmente, profissionais de TI precisam ter para desempenhar suas funções

no cargo, com isso, foi selecionado 34 competências, distribuídas entre

técnicas e comportamentais, as quais podem ser visualizadas no Quadro 2,

organizadas alfabeticamente. Desta forma, os respondentes classificaram, de

acordo com suas percepções quando avaliam um candidato, as competências

técnicas em ordem de importância, e fizeram o mesmo para as competências

comportamentais.

E, finalmente, o 3º momento, tratou da elaboração de um questionário,

utilizando uma ferramenta de coleta de dados da internet, questionário virtual,

46

em que foram elaboradas questões fechadas que tinham como objetivo

determinar o grau de importância de 09 diferentes critérios para seleção de

candidatos, que por sua vez foram determinados mediante a análise das

respostas obtidas nas entrevistas individuais. Esse grau foi definido

inicialmente dentro de uma escala de 0 a 100 pontos, em que cada critério

receberia uma quantidade de pontos, uns mais e outros menos, e a soma total

destes pontos dava 100. O questionário foi construído para avaliação de cada

um dos dois cargos estudados na pesquisa, e enviada para seus respectivos

avaliadores destes.

QUADRO 2: Competências técnicas e comportamentais apontadas no

questionário

Competências técnicas Competências comportamentais 01. Capacidade de coletar e gerir de dados e

informações; 02. Capacidade de desenvolver e gerir dados; 03. Capacidade de pensar estrategicamente; 04. Conhecimento de desenvolvimento web; 05. Conhecimento de linguagens de programação; 06. Conhecimento de resolução de problemas

técnicos (hardware e software); 07. Conhecimento de Segurança da Informação; 08. Conhecimento e experiência técnica; 09. Conhecimento sobre Banco de dados; 10. Saber criar ferramentas de suporte ao negócio; 11. Saber inovar no uso de novas tecnologias; 12. Ter agilidade e manuseio de softwares.

01. Adaptabilidade; 02. Aprendizagem (autodesenvolvimento); 03. Ausência de dificuldades financeiras; 04. Autoconfiança; 05. Comunicação eficaz (oral e escrita); 06. Controle emocional; 07. Credibilidade; 08. Criatividade e inovação; 09. Disciplina; 10. Flexibilidade; 11. Foco em resultados; 12. Gestão do tempo; 13. Idoneidade; 14. Iniciativa; 15. Interesse; 16. Liderança; 17. Marketing pessoal; 18. Obstinado; 19. Persuasão; 20. Relacionamento interpessoal (networking); 21. Saber escutar; 22. Visão sistêmica.

Fonte: Campos (2010) e MTE (2010).

Durante a aplicação da entrevista foi feito o registro mediante a

gravação e transcrição das informações, quanto ao questionário, o registro dos

dados é realizado pela própria ferramenta virtualmente, permitindo a

visualização e análise no mesmo. Quanto aos dados colhidos, de forma geral,

podem ser classificados como primários, já que são oriundos das pessoas

participantes desta pesquisa.

Quanto ao desenvolvimento do modelo de apoio a decisão, foram

utilizado planilhas eletrônicas do Excel Microsoft, para tabulação dos dados e

desenvolvimento do modelo.

47

3.4. Análise dos dados coletados

Os dados, obtidos no 1º e 2º momentos, serviram para direcionar como

deveria ocorrer a exploração dos dados no 3º momento, e desta forma

direcioná-lo ao objetivo da pesquisa. Diante disto, no 1º momento, através da

interpretação das informações, constataram-se dificuldades na SINFO, quanto

a sua forma de seleção de pessoal, bem como, uma falta de formalização na

maneira de avaliação, ocorrendo de forma empírica. Como forma de tornar

mais fácil o colhimento de informações no decorrer da pesquisa e, no fim, a

construção do modelo de apoio à decisão, foi escolhido um cargo da Diretoria

de Sistemas e outro cargo da Diretoria de Redes e Infraestrutura, para o critério

de escolha destes cargos, verificou o cargo que mais recorrente nos processos

seletivos de cada Diretoria.

Após esta análise preliminar, passou-se para o 2º momento, que

mediante os dados colhidos na entrevista feita aos gestores e coordenadores

que realizam a avaliação dos cargos no processo de seleção, analisaram-se as

características do avaliador e sua percepção na avaliação de candidatos dentro

de um processo de seleção. Com a entrevista pode se explorar os fatos que o

respondente acha importante, no que diz respeito ao candidato que estava

avaliando, levando em consideração as visões de cada avaliador, averiguaram-

se as possibilidades de melhorias, de forma que, a avaliação se tornasse mais

consistente e precisa.

Com a análise dos dados sendo eficaz, o desenvolvimento do modelo

multicritério seria possível, onde escolheu-se o método multicritério que mais

se adequasse a situação analisada da organização.

Neste sentido, o modelo desenvolvido foi baseado no método

multicritério SMARTER, decisão baseada na aplicabilidade e adequação do

método a situação da SINFO. Com o delineamento da pesquisa houve a

necessidade de análises mais precisas quanto aos dados, o que justifica a

análise dos dados coletados no questionário aplicado no 3º momento da coleta

de dados, facilitando o desenvolvimento e aplicação do modelo na

organização.

48

3.4.1. Método SMARTER

De acordo com Almeida (2013) o método SMARTER representa uma

variação do método de agregação aditiva denominado de SMARTS (Simple

Multi-Attribute Ranting Technique). O método busca a relação entre critérios e

alternativas de modo que determine um valor ótimo, denominado também de

função valor, que no fim evidenciará a alternativa que mais se adequa aos

critérios determinados, que por sua vez estão alinhados ao objetivo do

processo decisório.

Para o modelo ser construído foi necessário seguir uma série de

passos orientados e descritos por Almeida (2013), Mello, Gomes e Mello

(2014), Gomes Júnior et al. (2011) e Belo (2008). Para facilitar a compreensão

do método e sua utilização será considerado um caso de um setor de compras

de uma pequena empresa chamada de ABC, a mesma quer estruturar seu

quadro de fornecedores, classificando-os em ordem de importância. O setor é

composto por dois coordenadores de compras e são os responsáveis por todas

as compras, movimentações e controle de materiais na empresa, junto com

sua equipe. Pode-se identificar um processo de decisão no setor de compras,

quanto ao quadro de fornecedores a ser definido. Logo o método será

trabalhado a seguir:

1º Passo - Propósitos e Decisores: consiste em identificar os responsáveis

pela tomada decisão na organização, bem como a definição dos propósitos da

resolução do problema, isto é, o que se busca resolver no problema. Onde os

decisores são representados pelos avaliadores no processo seletivo e o

propósito buscado é a maior eficiência na seleção de profissionais com perfil de

competências ideal para a unidade organizacional.

Tomando como base o caso da empresa ABC, o propósito do processo de

decisão é a formação de um quadro de fornecedores, listados em ordem de

importância. E os decisores neste processo são os dois coordenadores de

compras do setor;

2º Passo - Obter uma estrutura de atributos: está relacionado com as

variáveis que influenciarão o objetivo a ser alcançado com a decisão, também

podem ser denominadas de critérios. Estes critérios devem ser definidos junto

49

com os decisores, em que os atributos mais relacionados podem ser

agregados, tendo no final uma lista de atributos. Na pesquisa, foi determinado

que os critérios utilizados estivessem associados à prova escrita e às

competências técnicas e comportamentais.

No caso da empresa ABC, o conjunto de atributos que eles definiram para

avaliar os fornecedores é de apenas três: Rapidez na entrega; Qualidade dos

materiais fornecidos; e Preço dos materiais;

3º Passo - Estabelecimento das alternativas: está ligada a determinação das

alternativas que passarão por avaliação, em casos de não existir alternativas

reais, podem ser utilizados alternativas hipotéticas, para que haja a aplicação

do método. Para o tipo de situação do problema, as alternativas se limitam aos

próprios candidatos que participam do processo de seleção. Porém devido a

algumas limitações da pesquisa, as alternativas a serem utilizadas neste

trabalho são hipotéticas, o que não foge tanto do propósito da resolução do

problema. No caso da empresa ABC, as alternativas existentes são de 3

fornecedores: Fornecedor 1; Fornecedor 2; e Fornecedor 3;

4º Passo - Matriz de consequências: refere-se à elaboração de uma matriz

para que cada alternativa esteja em função de cada atributo ou critério, o que

resulta nas funções valor, sendo então, a matriz criada na ferramenta de Excel.

De acordo com a Tabela 5, pode-se visualizar como fica estruturada a matriz

com base no caso da empresa ABC, em que a letra “j” representa a avaliação

dada pelo coordenador, e a letra “i” representada pelo percentual de

importância, que também pode ser chamada de peso, como será mostrado

mais a frente;

TABELA 5: Estrutura da Matriz de consequências a ser utilizado no caso exemplo empresa ABC

Valor ótimo (V) Alternativas para decisão “j”

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3

Cri

téri

os “

i”

Rapidez V (i*j) V (i*j) V (i*j)

Qualidade V (i*j) V (i*j) V (i*j)

Preço V (i*j) V (i*j) V (i*j)

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

50

5º Passo - Eliminação de alternativas dominadas (atributos): São verificadas

quais alternativas estão dominadas, ou seja, é necessário constatar que todos

os atributos são relevantes, caso um valor de um atributo seja irrelevante para

ser avaliado, comparado aos outros atributos, ele pode ser eliminado, caso

contrário é necessário rever o 2º passo. Segundo Almeida (2013), dificilmente

acontece esta eliminação, mas que ainda sim esta etapa é importante para

uma decisão mais rápida. Na empresa ABC, não houve necessidade de

nenhum dos três atributos escolhidos para serem eliminados, por terem, neste

caso, relevância equivalente para a avaliação do fornecedor;

6º Passo - Matriz de avaliação: refere-se a uma avaliação intracritério, em

que se obtém o valor resultante do desempenho e características da alternativa

envolvida no processo de decisão. Neste sentido, cada alternativa recebe uma

avaliação em determinado critério, de cada avaliador ou decisor.

No caso da empresa ABC, os decisores são o coordenador 1 e o coordenador

2, em que cada um fará a avaliação própria usando a matriz de avaliação

representada na Tabela 6, e neste exemplo pode-se considerar que a

avaliação dos coordenadores é de uma escala de 3 opções (1= Ruim; 2=

Razoável; e 3= Bom).

TABELA 6: Exemplo da Matriz de avaliação utilizado pelos Coordenadores do caso exemplo da empresa ABC, com valores simulados.

Avaliação do Coordenador 1 Alternativas


Cri

téri

os Rapidez 1 2 3

Qualidade 1 2 1

Preço 3 1 2

Avaliação do Coordenador 2 Alternativas


Cri

téri

os Rapidez 2 3 2

Qualidade 2 2 1

Preço 3 1 2


51

7º Passo - Ordenação de critérios: trata-se de pôr os critérios em uma ordem

de mais a menos importante, e para isto, a participação do decisor é de grande

relevância. Por meio do procedimento denominado de Swing, em que é

perguntado a cada decisor sobre qual critério considera mais ou menos

importante e assim determina-lhe uma pontuação, para o critério mais

importante é atribuído a maior pontuação, e estes pontos diminuem na medida

em que a importância também diminui, e para os que tiverem o mesmo grau de

importância, é atribuído uma mesma pontuação, sendo que, para cada decisor,

a soma de todos os pontos atribuídos aos 9 critérios deve chegar a 100, isto é,

cada um teria 100 pontos para distribuir dentre os 9 critérios.

Ainda utilizando o exemplo da empresa ABC, os critérios são ordenados a

partir da percepção de cada decisor no processo, em se pode fazer uma

representação dessas duas percepções na Tabela 7;

TABELA 7: Obtenção dos pesos dos critérios (Swing), na visão de cada Coordenador, no caso exemplo da empresa ABC.

Ordenação de critérios

Coordenador 1 Coordenador 2

Peso Critério Peso Critério

1º 45 Preço 50 Rapidez

2º 30 Rapidez 35 Qualidade

3º 25 Qualidade 15 Preço Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

8º Passo - Obtenção dos pesos: é na prática uma continuação do 7º Passo,

no entanto, é neste momento que o método SMARTER se diferencia do

formato SMARTS. Nesta parte é feita por meio da utilização da ferramenta

ROC (Ranking Ordered Centroid), conforme a simulação mostrada na Tabela

8, em que são determinados os pesos percentuais resultante da ordenação por

classificação de importância que o decisor determinou no Passo anterior. Desta

forma, sendo o grau de importância representado pela letra “w” e o número de

critérios representado pela letra “n”, segue, no Quadro 3, o raciocínio da

obtenção de pesos.

52

QUADRO 3: Aplicação do cálculo do ROC (Ranking Ordered Centroid)

Cálculo w1 >= w2 >= w3 >=... wn

w1 = (1 + 1/2 + 1/3 +... 1/n)/n

w2 = (0 + 1/2 + 1/3 +... 1/n)/n

w3 = ( 0 + 0 + 1/3 +... 1/n)/n

wn = ( 0 + 0 + 0 + ... 1/n)/n Fonte: Belo (2008)

TABELA 8: Simulação para obtenção de pesos pela ferramenta ROC

Critérios de

avaliação

Dados do

Swing (Grau)

Procedimento ROC

ROC do critério /

ROC Total = Peso (%)

Percentual (pesos)

Critério 1 15 1+1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 2,83 2,83/9,02= 31,43%

Critério 2 14 1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 1,83 1,83/9,02= 20,32%

Critério 3 13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 1,33 1,33/9,02= 14,77%

Critério 4 12 1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9=1,00 1,00/9,02= 11,06%

Critério 5 11 1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 0,75 0,75/9,02= 8,28%

Critério 6 9 1/6+1/7+1/8+1/9= 0,55 0,55/9,02= 6,06%

Critério 7 8 1/7+1/8+1/9= 0,38 0,38/9,02= 4,21%

Critério 8 7 1/8+1/9= 0,24 0,24/9,02= 2,62%

Critério 9 6 1/9= 0,11 0,11/9,02= 1,23%

SOMA 100 9,02 - 100%

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)

Quando se utiliza esta lógica de rankeamento e de obtenção dos pesos

no exemplo da empresa ABC, encontra-se os pesos que cada coordenador

compreende que cada critério possui, o que pode ser observado nas Tabelas 9

e 10, a seguir.

TABELA 9: Obtenção dos pesos na percepção do Coordenador 1, no caso exemplo da empresa ABC.

Critérios de avaliação

Dados do Swing (Grau)

Procedimento ROC

ROC do critério / ROC Total = Peso (%)

Percentual (pesos)

Preço 45 1+1/2+1/3=1,8333 1,8333/3,0=0,6111 61,11%

Rapidez 30 1/2+1/3=0,8333 0,83/3,0= 0,2777 27,78%

Qualidade 25 1/3=0,3333 1,33/3,0=0,1111 11,11%

SOMA 100 3 - 100%


TABELA 10: Obtenção dos pesos na percepção do Coordenador 2, no caso exemplo da empresa ABC.

Critérios de avaliação

Dados do Swing (Grau)

Procedimento ROC

ROC do critério / ROC Total = Peso (%)

Percentual (pesos)

Rapidez 50 1+1/2+1/3=1,833 1,8333/3,0=0,6111 61,11%

Qualidade 35 1/2+1/3=0,833 0,83/3,0= 0,2777 27,78%

Preço 15 1/3=0,3333 1,33/3,0=0,1111 11,11%

SOMA 100 3 - 100%


53

9º Passo - Efetuar a agregação aditiva e escolha: após a elaboração do

modelo, os valores de cada alternativa, que é obtido mediante a avaliação do

decisor, com os pesos determinados no 8º Passo. Com isso, a função valor, ou

valor ótimo, é alcançado e a alternativa que possuir o maior valor será colocado

com primeira opção de escolha, pois será o que mais se aproxima dos critérios

e objetivo do processo de decisão. Como o processo de seleção, em estudo,

lida com a decisão de mais de um decisor, logo cada um possui opiniões

diferenciadas, para isto foi preciso o uso do método de Borda, onde cada

decisor, após a ordenação das alternativas de acordo com a preferência, e a

alternativa mais preferida recebe uma pontuação, e a cada nível de importância

inferior possui um valor menor que o de maior importância.

Neste sentido, o método de Borda pode ser exemplificado no caso da empresa

ABC, utilizada aqui como exemplo, onde a quantidade de 3 fornecedores, o

método de Borda seria estruturado na forma como está o Quadro 4, e como

cada coordenador determinou uma classificação conforme suas avaliações e

pesos dos critérios, como pode ser observado nas Tabelas 11 e 12, o

candidato que conseguiu a melhor classificação pelo avaliador obteve uma

pontuação 10 e o que conseguiu a pior classificação, com o mesmo

coordenador, obteve a pontuação 8, e assim foi com cada coordenador. No fim,

soma-se cada pontuação conseguida com os coordenadores e formula-se uma

classificação com o fornecedor com maior pontuação ao fornecedor com menor

pontuação, conforme Tabela 13.

QUADRO 4: Exemplo da aplicação do método de Borda.

Classificação Pontuação

1º 10

2º 9

3º 8


TABELA 11: Classificação dos fornecedores da empresa ABC, modelo exemplificado.

Resultados da Matriz de consequências (i*j)

Classificação resultante da percepção do Coordenador 1

Classificação resultante da percepção do Coordenador 2

Nº Valor ótimo Nº Valor ótimo

Fornecedor 1 1º 2,2222 2º 2,1111

Fornecedor 2 3º 1,3889 1º 2,5

Fornecedor 3 2º 2,1667 3º 1,7222


54

TABELA 12: Pontuação dos fornecedores da empresa ABC, modelo exemplificado.

Pontuação dos fornecedores para cada Coordenador

Pontuação resultante aplicando o método de Borda (Coordenador 1)

Pontuação resultante aplicando o método de Borda (Coordenador 2)

Nº Valor ótimo Nº Valor ótimo

Fornecedor 1 1º 10 2º 9




TABELA 13: Pontuação e classificação final do caso exemplificado da empresa ABC.

Alternativas Pontuação Pontuação final Classificação

Fornecedor 1 10+9 19 1º




3.5. Participantes da Pesquisa

Para a realização da pesquisa foram escolhidos os Coordenadores,

que possuem as atribuições de avaliar e selecionar novos profissionais para as

Diretorias de Sistemas e de Redes e Infraestrutura.

Dentro dos parâmetros que o método da pesquisa-ação exige, foi

colhido informações de 05 (cinco) pessoas, entre gestores e coordenadores, da

Diretoria de Sistemas, em que cada um participou da entrevista e respondeu ao

questionário sobre avaliação no processo de seleção do cargo de

Programador. Quanto à Diretoria de Redes e Infraestrutura, foram chamados 2

(duas) pessoas, que possuem as funções de coordenar a Diretoria, e tomar

decisão no processo seletivo, onde participaram da entrevista e responderam o

questionário sobre a avaliação no processo seletivo do cargo de Analista de

Suporte.

Ademais, vale salientar que para todos os indivíduos que participaram

desta etapa da pesquisa, como pode ser visto na Tabela 14, foi trabalhado o

processo de conscientização e discussão da problemática e das possíveis

ações que interviriam para a resolução do problema, para que houvesse não só

a participação do grupo na mudança, como sua devida aprovação para

implementação da mesma.

55

Tabela 14: Participantes da pesquisa na SINFO.

Diretorias Participantes da pesquisa Cargo

Sistemas

Avaliador 01 Gerente de Projetos

Avaliador 02 Coordenador da equipe de suporte

Avaliador 03 Coordenador de desenvolvimento do SIGRH

Avaliador 04 Coordenador de desenvolvimento do SIPAC

Avaliador 05 Coordenador de desenvolvimento do SIGAA

Redes e Infraestrutura

Avaliador 06 Diretor de Redes

Avaliador 07 Pesquisador e consultor em gestão de Redes

Avaliador 08 Superintendente de informática

Fonte: Dados da pesquisa (2014)

56

4. RESULTADOS

4.1. Escolha do Método Multicritério a partir da análise dos dados

Mediante os dados coletados pôde-se ter as seguintes constatações

quanto ao processo de seleção, onde o mesmo pode ser estruturado em duas

fases: 1ª fase, sendo a aplicação de uma prova escrita para o candidato, onde

são testados os conhecimentos técnicos do candidato, está fase tem como

propósito classificar e eliminar candidatos no processo de seleção, em outras

palavras, são escolhidos os candidatos que obtiveram as maiores notas na

prova, e assim, são classificados para a fase seguinte; na 2ª fase, é realizada

uma entrevista individual com os candidatos, cujas competências técnicas e

comportamentais são identificadas, os avaliadores discutem e chegam a uma

determina pontuação para o candidato, após avaliação de todos os candidatos,

é criada uma nova classificação baseada na nova pontuação dada na

entrevista. Nesta última fase, em caso de empate, o desempate é feito pela

maior pontuação na prova realizada na 1ª fase.

Uma importante ação realizada durante a pesquisa foi a definição da

classificação das competências técnicas e comportamentais que os avaliadores

definiram como critérios de avaliação, o que permitiu a formação de um perfil

de competências para cada cargo, alinhada às percepções de cada avaliador.

No geral, puderam ser averiguadas 3 áreas que são avaliadas nos candidatos

participantes do processo de seleção da SINFO: Pontuação obtida na prova

escrita; Avaliação das Competências técnicas; e Avaliação das Competências

comportamentais.

Diante do que se tinha alcançado com a pesquisa foi escolhido o

método multicritério de decisão SMARTER (uma variação do método

SMARTS), com isso, foram escolhidos 9 critérios para serem avaliados nos

candidatos no processo de seleção, com o propósito de desenvolver um

modelo de apoio a decisão multicritério de seleção aplicável. Os critérios a

serem atribuídos no método estão descritos na Tabela 15.

57

TABELA 15: Os 9 critérios de Avaliação dos candidatos no processo seletivo a serem utilizados no modelo multicritério

Cargos

Etapas de avaliação

Critérios de avaliação dos cargos

Programador Analista de Suporte

Prova escrita Nota da prova escrita Nota da prova escrita

Competências técnicas

Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)


Conhecimento em desenvolvimento web

Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e

Software)

Conhecimento em linguagens de programação

Conhecimento em segurança da informação

Conhecimento sobre Banco de dados

Saber inovar no uso de novas tecnologias

Competências comportamentais

Adaptabilidade e Aprendizagem Adaptabilidade e Aprendizagem

Comunicação eficaz (oral e escrita) Iniciativa

Disciplina Interesse

Saber escutar Saber inovar no uso de novas

tecnologias


Ademais, vale destacar, que para a escolha das 4 competências

técnicas e 4 competências comportamentais, foi realizada uma média dos

pesos que cada avaliador atribuiu para cada competência, sendo estas as que

obtiveram maior média, ou seja, para o cargo de Programador foram 5

avaliadores que participaram da entrevista e cada um determinou uma

classificação de importância (uma classificação para as técnicas e outra para

as comportamentais), por meio de uma pontuação, então, aplicou-se um média

simples para cada competência, o que determinou uma única pontuação, a

mesma situação se aplica aos 3 avaliadores da Diretoria de Redes e

Infraestrutura. Desta forma, as 4 competências técnicas e as 4 competências

comportamentais que obtiveram as melhores pontuações de importância foram

escolhidas, e o último critério ficou sendo a nota da prova escrita, que é

realizada na 1ª fase do processo seletivo dos cargos.

Com o método escolhido e com a definição dos 9 critérios, foi

elaborado um questionário, que foi aplicado no 3º momento da coleta de

dados, onde foram colhidos os pesos de cada critério que irá compor o modelo

multicritério de apoio a decisão. “A definição dos pesos de cada critério reflete

a importância de cada um destes para o decisor no problema a ser

solucionado” (GOOGWIN & WRIGHT, 2000). Após isto, os dados passaram por

58

um tratamento de rankeamento definido como ROC (ranking ordered centroid).

Tanto o método de pesos utilizado nos 9 critérios de avaliação como o

rankeamento são ações realizadas no desenvolvimento do método multicritério

escolhido, o método SMARTER, em que seu desenvolvimento será discutido a

seguir.

4.2. Desenvolvimento e simulação do Modelo Multicritério (SMARTER)

Após a análise dos dados coletadas durante as etapas da pesquisa, o

trabalho teve seu andamento direcionado a construção do modelo multicritério

de apoio à decisão. O modelo SMARTER passou por um processo de

construção, seguindo como referencia a metodologia referenciada que segue

uma sequência de 9 passos.

O primeiro passo deu-se com a discussão junto com os coordenadores

e gerentes, a respeito da situação do processo de seleção da unidade

organizacional. Diante disso, viu-se a necessidade do modelo de apoio a

decisão na seleção de candidatos, definindo com propósito de aperfeiçoar a

escolha de candidatos, padronizando a forma de seleção dos mesmos. Após

isto, foram identificadas as pessoas que tomavam as decisões no processo

seletivo, como avaliador e selecionador dos candidatos, o que levou a um

conjunto de 8 pessoas dentre coordenadores e gerentes das Diretorias de

Sistemas, e Infraestrutura e Redes. Dentre estes, também estava o

Superintendente da SINFO.

Depois das informações preliminares do funcionamento do processo de

seleção dos cargos, o passo seguinte foi à decisão dos critérios a serem

utilizados no modelo, com isso, foi definido, diante das competências de

profissionais de TI, levantadas e avaliados durante a pesquisa, chegou-se ao

número de 09 critérios. Tendo em vista, manter a facilidade de utilização do

modelo multicritério, bem como as possíveis alterações que o modelo possa

sofre no futuro dentro da organização, a quantidade de critérios estabelecida

tinha que atender a estes requisitos para que sua aplicabilidade não fosse

prejudicada. Outro fator predominante da pesquisa foi a delimitação da

quantidade dos cargos para servirem de subsídio de análise e avaliação do

modelo multicritério. Com isso, foram escolhidos apenas 02 cargos, os que

59

tinham maior frequência nos processos seletivos da SINFO, o cargo de

Programador, da Diretoria de Sistemas, e o Analista de Suporte, da Diretoria de

Redes e Infraestrutura.

Para o próximo passo, constatou-se que como o processo de seleção é

realizado em decorrência do surgimento de necessidades de pessoal na

SINFO, e durante toda condução da pesquisa não houve um processo de

seleção dos cargos pesquisados. Com isso, não pode ser realizado o

levantamento das alternativas, que seriam representadas por candidatos que

participariam do processo de seleção. Desta forma, foram criados candidatos

hipotéticos para que o modelo fosse construído e avaliado, distribuídos dentro

de 10 alternativas, de Candidato 01 à Candidato 10. Como não são candidatos

reais, mesmo sendo alternativas possíveis, visto que o objetivo do trabalho se

volta para o modelo ser capaz de conter as alternativas, suas avaliações e a

classificação no final, foi determinada uma quantidade de 10 alternativas para

realizar a avaliação do modelo.

Neste momento, tendo a quantidade certa de critérios e alternativas, o

passo seguinte foi à construção de uma estrutura matricial de consequências,

utilizando a ferramenta de Excel para constituir o modelo multicritério, onde a

estrutura era formada por 09 critérios e 10 candidatos. Este modelo é

constituído para um cargo da pesquisa, especificamente, logo, foram feitas as

estruturas matriciais para cada avaliador para os cargos de Programador e

Analista de Suporte, os quais possuem conjunto de critérios diferentes, onde

podem ser visualizados no Apêndice B.

Dando início ao próximo passo na construção do modelo, verificou-se

que pela natureza do processo de decisão da pesquisa, as alternativas não

serão eliminadas por se trata de candidatos recrutados pelo seu perfil e, desta

forma, aptos a participar do processo seletivo. Vale salientar que anteriormente

foram definidas alternativas hipotéticas, pode-se então considerar que todas as

alternativas estão aptas para o processo de seleção através do modelo

multicritério.

No passo seguinte, foi construída uma estrutura matricial de avaliação,

semelhante a que foi construída no 4º passo, no entanto, tinha como objetivo a

inserção das avaliações, dos avaliadores para cada candidato em relação aos

9 critérios. Vale destacar, que a avaliação realizada trata-se de uma forma

60

aleatória determinada por função do Excel, é importante que os avaliadores

estejam atentos para situações que afetam a melhor escolha. Leal Junior

(2008) mostra que a presença de vários decisores com perfis diferentes, afeta

a melhor decisão, o que no caso, pelo fato da utilização de um método que

gera valores aleatórios, corre o risco de haver uma distorção, quando se faz

uma análise sensível das alternativas.

As estruturas foram feitas na perspectiva de uma escala intervalar de 0

a 1, formada por cinco graus de avaliação, definidas no Quadro 6, e cada

alternativa foi avaliada mediante esta escala. Ademais, foram utilizados valores

hipotéticos para avaliação dos candidatos, tendo em vista, a não ocorrência de

um processo de seleção real, durante o período da pesquisa, cujos valores

foram determinados por meio da função do Excel de gerar valores aleatórios,

conforme as Tabelas 26 a 33 do Apêndice B.

QUADRO 5: Avaliação das alternativas

Peso Representação avaliativa

0,00 Muito Ruim

0,25 Ruim

0,50 Médio

0,75 Bom

1,00 Muito Bom


No passo seguinte, com os 9 critérios definidos no início da construção

do modelo, puderam passar por um processo de ordenação, em que os

critérios foram definidos valores de mais a menos importante, conforme o

procedimento Swing. Com valores definidos por cada um dos avaliadores e

suas opiniões diversas, determinou-se uma ordem distinta de critérios para

cada avaliador, de acordo com as Tabelas 16 e 17. O procedimento do Swing

faz com que seja determinada uma ordem de critérios que sejam é maiores,

menores ou iguais, tendo então como parâmetro, para os avaliadores, o

número 100, que foi divido dentre os critérios.

TABELA 16: Aplicação do Swing com os Avaliadores da Diretoria de Sistemas

Critérios para seleção do Cargo de Programador

Avalia

dor

01

Avalia

dor

02

Avalia

dor

03

Avalia

dor

04

Avalia

dor

05

Adaptabilidade e Aprendizagem 05 12 05 05 15

61

Comunicação eficaz (Oral e escrita) 05 12 05 15 10

Conhecimento e experiência técnica (Comprovada) 10 12 10 20 13

Conhecimento em desenvolvimento web 10 10,4 15 10 11

Conhecimento em linguagens de programação 10 12 15 10 11

Conhecimento sobre Banco de dados 10 8,8 05 10 07

Disciplina 05 12 05 10 14

Prova Escrita 40 10,4 35 15 11

Saber escutar 05 10,4 05 05 08


TABELA 17: Aplicação do Swing com os Avaliadores da Diretoria de Sistemas

Critérios para seleção do Cargo de Analista de Suporte

Avalia

dor

06

Avalia

dor

07

Avalia

dor

08

Adaptabilidade e Aprendizagem 16 12 10

Autoconfiança 08 11 05

Conhecimento e experiência técnica (Comprovada) 09 10 05

Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e Software)

14 11 20

Conhecimento em segurança da informação 10 11 10

Iniciativa 13 12 15

Interesse 13 12 15

Prova Escrita 07 10 10

Saber inovar no uso de novas tecnologias 10 11 10

Sendo assim, foram construídas mais de uma tabela matricial de

avaliação e de consequências, correspondente ao número de avaliadores de

cada cargo. Ou seja, para o modelo multicritério, as matrizes de avaliação

foram de 05 tabelas matriciais para o cargo de Programador e 03 tabelas

matriciais para o cargo de Analista de Suporte, conforme as Tabelas do

Apêndice B. Com relação as matrizes de consequências, tiveram a mesma

quantidade que as matrizes de avaliação, de acordo com as Tabela do

Apêndice C. Vale salientar que para cada uma das tabelas, a ordem dos

critérios seguiu a ordem de importância que cada avaliador determinou,

definida com o procedimento ROC que será citado mais a frente, como forma

de facilitar sua utilização do modelo na ferramenta de Excel.

No penúltimo passo, com todos os critérios avaliados e possuírem uma

pontuação de acordo com sua importância, estas pontuações receberam

62

tratamento, passando de pontos naturais a pesos, ou valores, percentuais. O

procedimento utilizado para isto é definido por ROC (Ranking ordered centroid),

já supracitado na explanação do método SMARTER.

Como cada avaliador determinou uma pontuação específica para cada

critério, gerando assim uma ordem diferente de critérios para cada avaliador,

do mais importante a menos importante, consequentemente a obtenção dos

pesos seguiu a mesma condição, de acordo com as Tabelas do Apêndice A,

porém podem ser observados os pesos definidos por avaliador nas Tabelas 18

e 19, a seguir:

TABELA 18: Definição dos pesos por cada Avaliador do cargo de Programador

Critérios de avaliação do cargo de Programador

Avalia

dor

01

Avalia

dor

02

Avalia

dor

03

Avalia

dor

04

Avalia

dor

05

Adaptabilidade e Aprendizagem

5,13% 15,28% 4,11% 3,53% 30,44%

Comunicação eficaz (Oral e escrita)

5,13% 15,28% 4,11% 15,29% 5,98%

Conhecimento e experiência técnica

(Comprovada) 12,82% 15,28% 9,59% 29,41% 12,83%


12,82% 6,94% 17,81% 8,24% 8,92%


12,82% 15,28% 17,81% 8,24% 8,92%


12,82% 2,78% 4,11% 8,24% 1,68%

Disciplina 5,13% 15,28% 4,11% 8,24% 18,70%

Prova Escrita 28,21% 6,94% 34,25% 15,29% 8,92%

Saber escutar 5,13% 6,94% 4,11% 3,53% 3,63%

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


TABELA 19: Definição dos pesos por cada Avaliador do cargo de Analista de Suporte

Critérios de avaliação do cargo de Programador

Ava

liad

or

06

Ava

liad

or

07

Ava

liad

or

08

Adaptabilidade e Aprendizagem 29,29% 19,30% 8,24%

Autoconfiança 3,50% 8,77% 3,53%


5,76% 3,51% 3,53%

63

O último passo foi realizado, quando as avaliações dos candidatos e os

pesos de cada critério de avaliação possibilitaram obtenção dos valores ótimos,

ou funções valor, conforme explicado no Quadro 6, dos candidatos na

percepção de cada avaliador, os quais representam a soma dos valores

alcançados em cada critério mediante a avaliação feita pelos avaliadores.

Conforme as Tabelas 20 e 21.

QUADRO 6: Obtenção dos Valores Ótimos

Valor ótimo (Vo) Alternativas (A)

A1 A2 A3 A4

Critérios (C)

C1 Valor (1,1) Valor (1,2) Valor (1,3) Valor (1,4)



Soma dos valores alcançados Vo (X) Vo (Y) Vo (Z) Vo (N)


TABELA 20: Funções valor resultantes da soma dos valores obtidos pelo candidato em cada critério.

Cargo de Programador

Avaliador 01 Avaliador 02 Avaliador 03 Avaliador 04 Avaliador 05

Candidato 1 0,417 0,705 0,603 0,715 0,609

Candidato 2 0,603 0,354 0,394 0,235 0,428

Candidato 3 0,551 0,257 0,592 0,250 0,570

Candidato 4 0,269 0,566 0,562 0,624 0,551

Candidato 5 0,327 0,587 0,545 0,665 0,524

Candidato 6 0,468 0,597 0,716 0,647 0,696

Candidato 7 0,577 0,288 0,774 0,326 0,786

Candidato 8 0,474 0,625 0,394 0,644 0,426

Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e Software)

17,99% 8,77% 29,41%

Conhecimento em segurança da informação 8,58% 8,77% 8,24%

Iniciativa 12,35% 19,30% 15,29%

Interesse 12,35% 19,30% 15,29%

Prova Escrita 1,61% 3,51% 8,24%

Saber inovar no uso de novas tecnologias 8,58% 8,77% 8,24%

Total 100,00% 100,00% 100,00%

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

64

Candidato 9 0,641 0,715 0,418 0,647 0,461

Candidato 10 0,397 0,399 0,517 0,409 0,518


TABELA 21: Funções valor resultantes da soma dos valores obtidos pelo candidato

em cada critério.

Cargo de Analista de Suporte

Avaliador 06 Avaliador 07 Avaliador 08

Candidato 1 0,382 0,706 0,600

Candidato 2 0,631 0,263 0,432

Candidato 3 0,546 0,285 0,579

Candidato 4 0,306 0,610 0,553

Candidato 5 0,374 0,623 0,526

Candidato 6 0,481 0,596 0,662

Candidato 7 0,563 0,298 0,782

Candidato 8 0,511 0,632 0,385

Candidato 9 0,657 0,719 0,476

Candidato 10 0,358 0,373 0,526


Após de obter as funções valor, houve a aplicação do método de

Borda, em que, através dos Valores ótimos, foi estabelecida uma classificação

de maior a menor Valor ótimo, para cada avaliador. O método de Borda

permitiu fazer a junção destes Valores ótimos, determinando um valor

correspondente a sua classificação, como existem 10 candidatos, o maior valor

ótimo obteve a pontuação 10, e na medida em que o valor ótimo diminui, é

diminuído a pontuação em 1 ponto de cada vez, isto para todos os candidatos

com cada avaliador, conforme as Tabelas 22 e 23. A soma dos pontos obtidos

com cada avaliador determina uma pontuação final, sendo o que detiver a

melhor pontuação estará mais bem classificado, com o objetivo de gerar uma

classificação, como se pode observar na Tabela 24, a seguir.

TABELA 22: Método de Borda para gerar pontuação para o cargo de Programador.

Cargo de Programador

Avaliador 01 Avaliador 02 Avaliador 03 Avaliador 04 Avaliador 05 Soma dos pontos

Candidato 1 4 9 8 10 8 39

Candidato 2 9 3 1 2 2 17

Candidato 3 7 1 7 3 7 25

Candidato 4 1 5 6 6 6 24

Candidato 5 2 6 5 9 5 27

Candidato 6 5 7 9 8 9 38

Candidato 7 8 2 10 4 10 34

Candidato 8 6 8 2 7 1 24

Candidato 9 10 10 3 9 3 35

65

Candidato 10 3 4 4 5 4 20


TABELA 23: Método de Borda para gerar pontuação para o cargo de Analista

de Suporte.

Cargo de Analista de Suporte

Avaliador 06 Avaliador 07 Avaliador 08 Soma dos

pontos

Candidato 1 4 9 8 21











TABELA 24: Classificação final dos candidatos avaliados no Processo de

Seleção dos dois cargos.

Programador Analista de Suporte

Classificação Pontuação Classificação Pontuação

Candidato 1 39 Candidato 9 23











66

5. CONCLUSÃO

Esta pesquisa teve como objetivo desenvolver um modelo multicritério

de apoio à decisão para ser utilizado como ferramenta eficiente pelos

avaliadores que atuam no processo de seleção dos cargos de Programador e

Analista de Suporte da SINFO, tendo em vista a importância do processo para

a unidade organizacional de TI.

Neste sentido, o modelo é capaz de evidenciar um perfil ideal do cargo,

de acordo com as visões de cada avaliador, tornando-se então uma referência

e possibilitando a escolha de indivíduos que mais se aproximem deste perfil.

Por se tratar de um processo de seleção, o modelo permite que vários

candidatos possam ser avaliador de forma precisa e de uma vez, gerando no

final de todas as avaliações, a classificação dos candidatos, mediante a

pontuação alcançada durante o processo e ajustada pelo método de Borda no

modelo multicritério de apoio à decisão.

Com a análise e definição das competências necessárias para os

cargos, que representa o alcance de parte dos objetivos específicos desta

pesquisa, possibilitou não apenas formalizar o cargo ideal que a organização

de trabalho precisa, mas também facilitou o processo de seleção, ao ponto de

os avaliadores objetivarem suas avaliações, voltadas agora, para os critérios

determinados de início, tendo maior direcionamento em suas análises do

candidato durante o processo.

Ademais, foi verificado junto aos avaliadores que quando as avaliações

são realizadas, várias competências são observadas, no entanto, elas são

complementares e ajudam a analisar as competências principais, as que

realmente fazem a diferença na avaliação. Como objetivo a ser atingido, o

modelo então pôs em destaque estas competências principais, e as colocou

em ordem de importância, sendo então definidas como critérios de avaliação

no modelo desenvolvido, aperfeiçoando o processo de avaliação e seleção de

candidatos.

Para a construção do modelo, por ter sido utilizado planilhas do Excel

2010 e suas aplicações de comando, o modelo garantiu que pudessem ser

realizadas futuras alterações, caso necessárias, no que se refere à novos

67

avaliadores e a novos critérios de avaliação, à medida que a unidade

organizacional achar conveniente fazer. Vale salientar, como perspectiva futura

do trabalho desenvolvido na SINFO, que o modelo pode sofrer adaptações

para abranger novos cargos, com um perfil diferenciado dos que já constam,

tendo em vista, contribuir para os novos processos seletivos que possam

surgir, englobando e integrando a ferramenta para todos os setores da unidade

organizacional.

A pesquisa também teve limitações que impossibilitaram a conclusão

de certos aspectos da pesquisa, um deles foi à impossibilidade de ter um

processo de seleção durante a realização da pesquisa para que houvesse uma

aplicação real, mesmo que o desenvolvimento do modelo tenha tido, por parte

dos avaliadores, a contribuição de componentes essenciais para sua

aplicabilidade, bem como da participação e conscientização dos mesmos

quanto à importância de se trabalhar com o método de apoio à decisão. Porém,

para que as funcionalidades do modelo fossem testadas e atestadas, foram

utilizados valores aleatórios obtidos numa função da própria ferramenta de

Excel 2010.

Outro fator significativo para o modelo foi a delimitação de critérios para

a ferramenta, por se tratar de uma ferramenta de apoio, tendo em vista os

procedimentos utilizados para pôr os critérios em ordem de importância, foi

necessário que a quantidade de critérios não fosse muito grande para que

dificultasse o processo de desenvolvimento e aplicação do modelo de apoio a

decisão. Ou seja, a ferramenta pode ficar muito mais precisa, porém, quanto

mais precisa, maior será o trabalho de utilizá-la no processo de seleção, então

foi levado em consideração o perfil e situação da empresa para o

desenvolvimento do modelo mais aplicável.

Diante dos resultados alcançados na pesquisa, constatou-se que a

ferramenta atingiu seu objetivo de gerar informações para a tomada de decisão

na SINFO, sendo apenas alimentado pelas avaliações dos decisores no

processo de seleção, dentro dos 9 critérios de avaliação, os quais fazem

referência às competências que o cargo deve ter e o que, de fato, os

candidatos no processo possuem.

Além do que, os resultados determinaram a relevância da pesquisa

para a organização, em que foi dada uma nova visão quanto à forma de

68

seleção de profissionais de TI nas organizações, levando em consideração a

importância destes profissionais no mercado e seu impacto quando são bem

selecionados, refletindo nisto, gestão eficaz de competências na unidade

organizacional de TI, como também o aperfeiçoamento dos avaliadores do

processo de seleção, em buscar e escolher de novos talentos para a

organização, e no processo de decisão como todo, o qual representa uma das

principais atividades de qualquer gestor dentro da organização.

69

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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70

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74

APÊNDICE A

TABELA 25: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 01

Critérios de avaliação do Avaliador 01

Dados do

Swing (Grau)

Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total =

Peso (%)

Percentual (pesos)

Prova Escrita 40 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/6,5= 28,20%


(Comprovada) 10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%


10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%


10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%


10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%


05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%

Saber escutar 05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%


05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%

Disciplina 05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%

Soma 100 6,5 - 100%




Dados do

Swing (Grau)

Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total = Peso

(%)

Percentual (pesos)


12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%


12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%


(Comprovada) 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%


12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%

Disciplina 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%


10,4 1/2+1/3= 0,833 0,833/12= 6,94%

Prova Escrita 10,4 1/2+1/3= 0,833 0,833/12= 6,94%

Saber escutar 10,4 1/2+1/3= 0,833 0,833/12= 6,94%


8,8 1/3= 0,333 0,333/12= 2,78%

Soma 100 12 - 100%


75



Swing ROC ROC do

critério / Total Percentual

(pesos)

Prova Escrita 35 1+1/2+1/3+1/4= 2,083 2,083/6,083= 34,24%


15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/6,083= 17,81%


15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/6,083= 17,81%


(Comprovada) 10 1/3+1/4= 0,583 0,583/6,083= 9,58%


05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%


05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%


05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%

Disciplina 05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%

Saber escutar 05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%

Totais 100 6,083 - 100%




Dados do

Swing (Grau)


(%)

Percentual (pesos)


(Comprovada)

20 1+1/2+1/3+1/4= 2,083 2,083/7,083= 29%


15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15%

Prova Escrita 15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15%


10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%


10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%


10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%

Disciplina 10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%


05 1/4= 0,25 0,25/7,083= 4%

Saber escutar 05 1/4= 0,25 0,25/7,083= 4%

Soma 100 7,083 - 100%


76



Dados do

Swing (Grau)

Procedimento ROC

ROC do critério /

ROC Total = Peso (%)

Percentual (pesos)


15 1+1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7=

2,592 2,592/8,519= 30,44%

Disciplina 14 1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,592 1,592/8,519= 18,70%

Conhecimento e experiência

técnica (Comprovada)

13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,092 1,092/8,519=

12,83%

Conhecimento em

desenvolvimento web

11 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,519=

8,92%

Conhecimento em linguagens de

programação 11 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,519=

8,92%

Prova Escrita 11 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,519= 8,92%

Comunicação eficaz (Oral e

escrita) 10 1/5+1/6+1/7= 0,509 0,509/8,519=

5,98%

Saber escutar 08 1/6+1/7= 0,309 0,309/8,519= 3,63%

Conhecimento sobre Banco de

dados 07 1/7= 0,142 0,142/8,519=

1,68%

Soma 100 8,519 - 100%




Dados do

Swing (Grau)

Procedimento ROC

ROC do critério / ROC Total = Peso

(%)

Percentual (pesos)

Adaptabilidade e

Aprendizagem 16

1+1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 2,592

2,592/8,852= 29,29%

Conhecimento em resolução de problemas

técnicos (Hardware e

Software)

14 1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,592 1,592/8,852= 17,99%

Iniciativa 13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,092 1,092/8,852= 12,35%

Interesse 13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,092 1,092/8,852= 12,35%


10 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,852= 8,58%


10 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,852= 8,58%

Conhecimento e experiência

técnica (Comprovada)

9 1/5+1/6+1/7= 0,509 0,509/8,852= 5,76%

Autoconfiança 8 1/6+1/7= 0,309 0,309/8,852= 3,50%

Prova Escrita 7 1/7= 0,142 0,142/8,852= 1,61%

Soma 100 8,852 - 100%


77



Dados do

Swing (Grau)


(%)

Percentual (pesos)


12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 19,30%

Iniciativa 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 19,30%

Interesse 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 19,30%

Autoconfiança 11 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 8,77%

Conhecimento em resolução de

problemas técnicos (Hardware e

Software)

11 1/2+1/3= 0,833 0,833/9,5= 8,77%

Conhecimento em segurança da

informação 11 1/2+1/3= 0,833 0,833/9,5= 8,77%


11 1/2+1/3= 0,833 0,833/9,5= 8,77%


(Comprovada) 10 1/3= 0,333 0,333/9,5= 3,51%

Prova Escrita (avalia os conhecimentos

técnicos específicos de cada candidato)

10 1/3= 0,333 0,333/9,5= 3,51%

Soma 100 9,5 - 100%




Dados do

Swing (Grau)


(%)

Percentual (pesos)

Conhecimento em resolução de

problemas técnicos (Hardware e

Software)

20 1+1/2+1/3+1/4= 2,083 2,083/7,083= 29,41%

Iniciativa 15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15,29%

Interesse 15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15,29%


10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%

Conhecimento em segurança da

informação 10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%

Prova Escrita (avalia os conhecimentos

técnicos específicos de cada candidato)

10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%


10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%

Autoconfiança 5 1/4= 0,25 0,25/7,083= 3,53%


(Comprovada) 5 1/4= 0,25 0,25/7,083= 3,53%

Soma 100 7,083 - 100%


78

APÊNDICE B

TABELA 33: Matriz de consequências resultante do Avaliador 01

Matriz de consequências

Ca

nd

ida

to 0

1

Ca

nd

ida

to 0

2

Ca

nd

ida

to 0

3

Ca

nd

ida

to 0

4

Ca

nd

ida

to 0

5

Ca

nd

ida

to 0

6

Ca

nd

ida

to 0

7

Ca

nd

ida

to 0

8

Ca

nd

ida

to 0

9

Ca

nd

ida

to 1

0

Prova Escrita 0,000 0,212 0,141 0,000 0,000 0,000 0,071 0,000 0,282 0,000


0,032 0,128 0,128 0,064 0,032 0,128 0,064 0,128 0,096 0,000


0,096 0,032 0,032 0,096 0,064 0,064 0,064 0,064 0,064 0,128


0,096 0,064 0,096 0,000 0,128 0,128 0,096 0,128 0,128 0,000


0,064 0,064 0,064 0,032 0,000 0,096 0,128 0,064 0,032 0,128


0,013 0,026 0,000 0,038 0,051 0,000 0,051 0,051 0,000 0,051

Saber escutar 0,051 0,013 0,026 0,026 0,051 0,038 0,051 0,000 0,013 0,026


0,026 0,051 0,013 0,013 0,000 0,013 0,000 0,013 0,000 0,038

Disciplina 0,038 0,013 0,051 0,000 0,000 0,000 0,051 0,026 0,026 0,026

FUNÇÃO VALOR 0,417 0,603 0,551 0,269 0,327 0,468 0,577 0,474 0,641 0,397




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10


0,115 0,000 0,000 0,115 0,153 0,153 0,076 0,115 0,038 0,076


0,115 0,038 0,076 0,038 0,153 0,000 0,076 0,115 0,153 0,000


0,076 0,038 0,038 0,153 0,038 0,153 0,000 0,076 0,153 0,000


0,076 0,076 0,000 0,076 0,038 0,038 0,038 0,076 0,153 0,076

Disciplina 0,153 0,115 0,000 0,038 0,115 0,115 0,000 0,153 0,115 0,115

Prova Escrita 0,069 0,000 0,035 0,035 0,035 0,052 0,017 0,035 0,069 0,052


0,052 0,017 0,035 0,069 0,017 0,017 0,000 0,035 0,035 0,052

Saber escutar 0,035 0,069 0,052 0,035 0,017 0,069 0,052 0,000 0,000 0,000


0,014 0,000 0,021 0,007 0,021 0,000 0,028 0,021 0,000 0,028

FUNÇÃO VALOR 0,705 0,354 0,257 0,566 0,587 0,597 0,288 0,625 0,715 0,399


79



Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Prova Escrita 0,171 0,257 0,342 0,171 0,171 0,342 0,342 0,086 0,171 0,086


0,134 0,045 0,045 0,134 0,089 0,178 0,089 0,178 0,045 0,089


0,089 0,000 0,045 0,089 0,134 0,089 0,134 0,000 0,089 0,134


(Comprovada)

0,096 0,000 0,048 0,024 0,048 0,024 0,096 0,048 0,000 0,096


0,021 0,031 0,000 0,021 0,010 0,031 0,021 0,031 0,031 0,000


0,031 0,010 0,031 0,021 0,021 0,000 0,041 0,000 0,031 0,031

Saber escutar 0,021 0,041 0,031 0,021 0,021 0,010 0,041 0,010 0,041 0,041


0,010 0,000 0,021 0,041 0,041 0,041 0,010 0,041 0,000 0,041

Disciplina 0,031 0,010 0,031 0,041 0,010 0,000 0,000 0,000 0,010 0,000

FUNÇÃO VALOR 0,603 0,394 0,592 0,562 0,545 0,716 0,774 0,394 0,418 0,517




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10


(Comprovada)

0,221 0,000 0,000 0,221 0,294 0,294 0,147 0,221 0,074 0,147

Prova Escrita 0,115 0,038 0,076 0,038 0,153 0,000 0,076 0,115 0,153 0,000


0,076 0,038 0,038 0,153 0,038 0,153 0,000 0,076 0,153 0,000


0,041 0,041 0,000 0,041 0,021 0,021 0,021 0,041 0,082 0,041


0,082 0,062 0,000 0,021 0,062 0,062 0,000 0,082 0,062 0,062


0,082 0,000 0,041 0,041 0,041 0,062 0,021 0,041 0,082 0,062

Disciplina 0,062 0,021 0,041 0,082 0,021 0,021 0,000 0,041 0,041 0,062


0,018 0,035 0,026 0,018 0,009 0,035 0,026 0,000 0,000 0,000

Saber escutar 0,018 0,000 0,026 0,009 0,026 0,000 0,035 0,026 0,000 0,035

FUNÇÃO VALOR 0,715 0,235 0,250 0,624 0,665 0,647 0,326 0,644 0,647 0,409


80



Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10


0,152 0,228 0,304 0,152 0,152 0,304 0,304 0,076 0,152 0,076

Disciplina 0,140 0,047 0,047 0,140 0,093 0,187 0,093 0,187 0,047 0,093


(Comprovada)

0,064 0,000 0,032 0,064 0,096 0,064 0,096 0,000 0,064 0,096

Prova Escrita 0,089 0,000 0,045 0,022 0,045 0,022 0,089 0,045 0,000 0,089


0,045 0,067 0,000 0,045 0,022 0,067 0,045 0,067 0,067 0,000


0,067 0,022 0,067 0,045 0,045 0,000 0,089 0,000 0,067 0,067


0,030 0,060 0,045 0,030 0,030 0,015 0,060 0,015 0,060 0,060

Saber escutar 0,009 0,000 0,018 0,036 0,036 0,036 0,009 0,036 0,000 0,036


0,013 0,004 0,013 0,017 0,004 0,000 0,000 0,000 0,004 0,000

FUNÇÃO VALOR 0,609 0,428 0,570 0,551 0,524 0,696 0,786 0,426 0,461 0,518




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10


0,000 0,220 0,146 0,000 0,000 0,000 0,073 0,000 0,293 0,000


técnicos (Hardware e Software)

0,045 0,180 0,180 0,090 0,045 0,180 0,090 0,180 0,135 0,000

Iniciativa 0,093 0,031 0,031 0,093 0,062 0,062 0,062 0,062 0,062 0,123

Interesse 0,093 0,062 0,093 0,000 0,123 0,123 0,093 0,123 0,123 0,000


0,043 0,043 0,043 0,021 0,000 0,064 0,086 0,043 0,021 0,086


0,021 0,043 0,000 0,064 0,086 0,000 0,086 0,086 0,000 0,086


0,058 0,014 0,029 0,029 0,058 0,043 0,058 0,000 0,014 0,029

Autoconfiança 0,017 0,035 0,009 0,009 0,000 0,009 0,000 0,009 0,000 0,026

Prova Escrita 0,012 0,004 0,016 0,000 0,000 0,000 0,016 0,008 0,008 0,008

FUNÇÃO VALOR 0,382 0,631 0,546 0,306 0,374 0,481 0,563 0,511 0,657 0,358


81



Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10


0,145 0,000 0,000 0,145 0,193 0,193 0,096 0,145 0,048 0,096

Iniciativa 0,145 0,048 0,096 0,048 0,193 0,000 0,096 0,145 0,193 0,000

Interesse 0,096 0,048 0,048 0,193 0,048 0,193 0,000 0,096 0,193 0,000

Autoconfiança 0,044 0,044 0,000 0,044 0,022 0,022 0,022 0,044 0,088 0,044



0,088 0,066 0,000 0,022 0,066 0,066 0,000 0,088 0,066 0,066


0,088 0,000 0,044 0,044 0,044 0,066 0,022 0,044 0,088 0,066


0,066 0,022 0,044 0,088 0,022 0,022 0,000 0,044 0,044 0,066


0,018 0,035 0,026 0,018 0,009 0,035 0,026 0,000 0,000 0,000

Prova Escrita 0,018 0,000 0,026 0,009 0,026 0,000 0,035 0,026 0,000 0,035

FUNÇÃO VALOR 0,706 0,263 0,285 0,610 0,623 0,596 0,298 0,632 0,719 0,373




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10



0,147 0,221 0,294 0,147 0,147 0,294 0,294 0,074 0,147 0,074

Iniciativa 0,115 0,038 0,038 0,115 0,076 0,153 0,076 0,153 0,038 0,076

Interesse 0,076 0,000 0,038 0,076 0,115 0,076 0,115 0,000 0,076 0,115


0,082 0,000 0,041 0,021 0,041 0,021 0,082 0,041 0,000 0,082


0,041 0,062 0,000 0,041 0,021 0,062 0,041 0,062 0,062 0,000

Prova Escrita 0,062 0,021 0,062 0,041 0,041 0,000 0,082 0,000 0,062 0,062


0,041 0,082 0,062 0,041 0,041 0,021 0,082 0,021 0,082 0,082

Autoconfiança 0,009 0,000 0,018 0,035 0,035 0,035 0,009 0,035 0,000 0,035


0,026 0,009 0,026 0,035 0,009 0,000 0,000 0,000 0,009 0,000

FUNÇÃO VALOR 0,600 0,432 0,579 0,553 0,526 0,662 0,782 0,385 0,476 0,526


82

APÊNDICE C

TABELA 41: Matriz de avaliação do Avaliador 01

Matriz de avaliação

Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Prova Escrita 0 0,75 0,5 0 0 0 0,25 0 1 0


0,25 1 1 0,5 0,25 1 0,5 1 0,75 0


0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1


0,75 0,5 0,75 0 1 1 0,75 1 1 0


0,5 0,5 0,5 0,25 0 0,75 1 0,5 0,25 1

Adaptabilidade e Aprendizagem 0,25 0,5 0 0,75 1 0 1 1 0 1

Saber escutar 1 0,25 0,5 0,5 1 0,75 1 0 0,25 0,5


0,5 1 0,25 0,25 0 0,25 0 0,25 0 0,75

Disciplina 0,75 0,25 1 0 0 0 1 0,5 0,5 0,5




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Prova Escrita 0,75 0 0 0,75 1 1 0,5 0,75 0,25 0,5


0,75 0,25 0,5 0,25 1 0 0,5 0,75 1 0


0,5 0,25 0,25 1 0,25 1 0 0,5 1 0


0,5 0,5 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 1 0,5


1 0,75 0 0,25 0,75 0,75 0 1 0,75 0,75

Adaptabilidade e Aprendizagem 1 0 0,5 0,5 0,5 0,75 0,25 0,5 1 0,75

Saber escutar 0,75 0,25 0,5 1 0,25 0,25 0 0,5 0,5 0,75


0,5 1 0,75 0,5 0,25 1 0,75 0 0 0

Disciplina 0,5 0 0,75 0,25 0,75 0 1 0,75 0 1


83



Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Prova Escrita 0,5 0,75 1 0,5 0,5 1 1 0,25 0,5 0,25


0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 1 0,5 1 0,25 0,5


0,5 0 0,25 0,5 0,75 0,5 0,75 0 0,5 0,75


1 0 0,5 0,25 0,5 0,25 1 0,5 0 1


0,5 0,75 0 0,5 0,25 0,75 0,5 0,75 0,75 0

Adaptabilidade e Aprendizagem 0,75 0,25 0,75 0,5 0,5 0 1 0 0,75 0,75

Saber escutar 0,5 1 0,75 0,5 0,5 0,25 1 0,25 1 1


0,25 0 0,5 1 1 1 0,25 1 0 1

Disciplina 0,75 0,25 0,75 1 0,25 0 0 0 0,25 0




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Prova Escrita 0,75 0 0 0,75 1 1 0,5 0,75 0,25 0,5


0,75 0,25 0,5 0,25 1 0 0,5 0,75 1 0


0,5 0,25 0,25 1 0,25 1 0 0,5 1 0


0,5 0,5 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 1 0,5


1 0,75 0 0,25 0,75 0,75 0 1 0,75 0,75

Adaptabilidade e Aprendizagem 1 0 0,5 0,5 0,5 0,75 0,25 0,5 1 0,75

Saber escutar 0,75 0,25 0,5 1 0,25 0,25 0 0,5 0,5 0,75


0,5 1 0,75 0,5 0,25 1 0,75 0 0 0

Disciplina 0,5 0 0,75 0,25 0,75 0 1 0,75 0 1


84



Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Prova Escrita 0,5 0,75 1 0,5 0,5 1 1 0,25 0,5 0,25


0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 1 0,5 1 0,25 0,5


0,5 0 0,25 0,5 0,75 0,5 0,75 0 0,5 0,75


1 0 0,5 0,25 0,5 0,25 1 0,5 0 1


0,5 0,75 0 0,5 0,25 0,75 0,5 0,75 0,75 0

Adaptabilidade e Aprendizagem 0,75 0,25 0,75 0,5 0,5 0 1 0 0,75 0,75

Saber escutar 0,5 1 0,75 0,5 0,5 0,25 1 0,25 1 1


0,25 0 0,5 1 1 1 0,25 1 0 1

Disciplina 0,75 0,25 0,75 1 0,25 0 0 0 0,25 0




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Adaptabilidade e Aprendizagem 0 0,75 0,5 0 0 0 0,25 0 1 0


Software) 0,25 1 1 0,5 0,25 1 0,5 1 0,75 0

Iniciativa 0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1

Interesse 0,75 0,5 0,75 0 1 1 0,75 1 1 0


0,5 0,5 0,5 0,25 0 0,75 1 0,5 0,25 1


0,25 0,5 0 0,75 1 0 1 1 0 1


1 0,25 0,5 0,5 1 0,75 1 0 0,25 0,5

Autoconfiança 0,5 1 0,25 0,25 0 0,25 0 0,25 0 0,75

Prova Escrita 0,75 0,25 1 0 0 0 1 0,5 0,5 0,5


85



Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10

Adaptabilidade e Aprendizagem 0,75 0 0 0,75 1 1 0,5 0,75 0,25 0,5

Iniciativa 0,75 0,25 0,5 0,25 1 0 0,5 0,75 1 0

Interesse 0,5 0,25 0,25 1 0,25 1 0 0,5 1 0

Autoconfiança 0,5 0,5 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 1 0,5


Software) 1 0,75 0 0,25 0,75 0,75 0 1 0,75 0,75


1 0 0,5 0,5 0,5 0,75 0,25 0,5 1 0,75


0,75 0,25 0,5 1 0,25 0,25 0 0,5 0,5 0,75


0,5 1 0,75 0,5 0,25 1 0,75 0 0 0

Prova Escrita 0,5 0 0,75 0,25 0,75 0 1 0,75 0 1




Can

did

ato

1

Can

did

ato

2

Can

did

ato

3

Can

did

ato

4

Can

did

ato

5

Can

did

ato

6

Can

did

ato

7

Can

did

ato

8

Can

did

ato

9

Can

did

ato

10


Software) 0,5 0,75 1 0,5 0,5 1 1 0,25 0,5 0,25

Iniciativa 0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 1 0,5 1 0,25 0,5

Interesse 0,5 0 0,25 0,5 0,75 0,5 0,75 0 0,5 0,75

Adaptabilidade e Aprendizagem 1 0 0,5 0,25 0,5 0,25 1 0,5 0 1


0,5 0,75 0 0,5 0,25 0,75 0,5 0,75 0,75 0

Prova Escrita 0,75 0,25 0,75 0,5 0,5 0 1 0 0,75 0,75


0,5 1 0,75 0,5 0,5 0,25 1 0,25 1 1

Autoconfiança 0,25 0 0,5 1 1 1 0,25 1 0 1


0,75 0,25 0,75 1 0,25 0 0 0 0,25 0


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Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão ... · (Multi-Criteria Decision Analysis), que tem como tradução (Análise de Decisão Multicritério), em que busca