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Designers em ação: Um estudo introdutório sobre a prática do Design Thinking por empresas de consultoria

Autoria: Victor Leonard Gaspar Bueno, Liliana Vasconcellos-Guedes, Luis Fernando Ascenção Guedes

Resumo

A inovação vem sendo amplamente debatida e apontada como a forma de obter vantagem competitiva ou até mesmo sobreviver no ambiente competitivo estabelecido nos anos recentes. Dentre as questões a seu respeito, uma parece não ter resposta: ‘como inovar?’. Nesse contexto, o Design Thinking tem se mostrado efetivo na obtenção de inovações. Visando compreender seu escopo e peculiaridades, foram estudadas teorias de estratégia, negócios e inovação, além de aprofundar seu conceito. Posteriormente, foram realizadas três entrevistas com consultorias em inovação que vêm utilizando a abordagem para desenvolver soluções inovadoras para seus clientes.

Introdução

O cenário econômico dos últimos 20 anos foi marcado por grandes e rápidas mudanças na dinâmica das organizações e na tecnologia empregada na produção e prestação de serviços. Para Becattini (2009), o novo cenário competitivo propõe que com as rápidas mudanças e a tendência de saturação da demanda, o sucesso tende a ser determinado mais pela capacidade inovadora do que pela produtividade. Mozota (2003) considera que foi nesse novo cenário que o design passou a ser entendido como estratégia capaz de alavancar resultados por meio da inovação. Sundbo e Gallouj (1998) conceituam inovação como uma mudança em um negócio pela adição de um novo elemento ou a recombinação de elementos existentes. Para eles, a proposta de inovação deve ser reproduzível em situações similares para permitir a criação e captura do seu valor pelas partes interessadas. Zaltman e Holbek (1973) argumentam que, enquanto toda inovação implica em mudança, nem toda mudança implica em inovação. O conceito mais amplo de inovação é aquele relacionado à “novidade” que não necessariamente seja uma “originalidade”, mas que no contexto da organização seja novo. Sobre o processo de inovação, a variedade de alternativas e a grande incerteza no processo decisório levaram as organizações a enxergar no design uma possibilidade de articulação entre necessidades das partes interessadas. Brown (2009) afirma que o Design Thinking (DT) pode ser entendido como uma abordagem que se apropria do processo mental do designer para a resolução de problemas para atender às necessidades das pessoas, dada uma tecnologia e uma necessidade comercial. O objetivo desse artigo é discutir a abordagem prática do Design Thinking, aprofundando os conceitos sob os quais se estrutura, as etapas comumente percorridas em projetos que o tem como método de desenvolvimento, as ferramentas utilizadas e fortalezas do processo. Observou-se por meio das entrevistas a convergência entre a teoria de Design Thinking (DT) e sua aplicação como elemento viabilizador da inovação sustentável, centrada no usuário.

Fundamentação Teórica

Conceitos

Várias são as conceituações do Design Thinking (DT), mas há certo consenso em torno do entendimento de que a essência do processo está em pensar como um designer e atuar com

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foco centrado no usuário. Para Brown (2009) a definição de DT envolve entender as necessidades dos clientes, desvendar as melhores alternativas, levando em conta as restrições de capital e a estratégia de negócio, a fim de criar valor para o consumidor, o usuário do processo sob análise. A abordagem consiste numa intensa investigação sobre como produto cria valor aos consumidores, o que gostam e o que não gostam na maneira como interagem com o produto, com sua embalagem, com a forma como é vendido e amparado por serviços complementares – daí a ideia de ser um processo centrado no ser humano (Brown, 2009). Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) complementam o conceito afirmando que a abordagem centrada no ser humano envolve as diferentes pessoas que se relacionam com o produto ou serviço e por essa razão o designer trabalha em um processo multifásico e não linear, que permite interações e aprendizados constantes. Para Martin (2009) a ‘intensa investigação’ do DT parte de uma reconciliação entre duas correntes de negócios tradicionalmente opostas: a da lógica e racionalidade e a da criatividade. Segundo ele, a corrente da lógica se utiliza de poderosos sistemas de controle e análise quantitativa e vê o julgamento, os vieses e as mudanças do ambiente como inimigos; por outro lado, a corrente da criatividade enxerga a análise quantitativa como ‘o primeiro passo’ para limitar a capacidade de inovação, tornar a organização inflexível e avessa a mudanças. O argumento básico do autor é que nem uma nem outra bastam por si só, e que as organizações com sucesso no estabelecimento de vantagem competitiva sustentável serão aquelas que tiverem êxito em equilibrar criatividade e capacidade analítica. Para Sato (2009), as empresas vivem um trade-off entre ‘reliability’ e ‘validity’ e que em geral as empresas tomam decisões priorizando a confiabilidade (reliability), ou seja, evitando o risco da inovação, quando, na verdade, deveriam balancear a decisão entre confiabilidade e validade para inovar em produtos e serviços sem perder o foco da produtividade. Ele define Design Thinking “como um método sistemático que otimiza o valor para os consumidores com benefícios para a companhia” (Sato, 2009, p. 40). No que tange ao trade-off das organizações, propõe que aquelas que criam produtos sem uma metodologia de criação de valor, focadas apenas na confiabilidade em geral realizam grandes investimentos com a estratégia ‘technology push’, quando a empresa produz para entregar ao mercado – foco na produção – e poucos investimentos no estímulo à demanda. Por outro lado, empresas com foco excessivo na criação de valor podem prejudicar sua rentabilidade, seus custos e/ou sua qualidade, por torná-la inconstante. Nesse contexto, o DT seria uma maneira de equilibrar o valor para os consumidores e os benefícios para a empresa. Além disso, Martin (2009) afirma que o Design Thinking consiste em dar forma a um contexto em vez de tomá-lo como ele é, ou seja, o conceito lida principalmente com o que ainda não existe. O processo envolve pensar em como determinada questão “deveria ser”, de maneira que se possa comparar com ‘como ela é’. Em linha com essa visão, Edward (2010 apud Bonini, 2011) o descreve como uma ferramenta útil que aplica o pensamento criativo e crítico para compreender, visualizar e descrever os problemas complexos ou mal estruturados e, em seguida, desenvolver abordagens práticas para resolvê-los. As chamadas abordagens práticas seriam protótipos para que o processo de maturação da inovação aconteça de forma mais vivencial, empírica (Brown, 2009). A prototipação também é mencionada por Lockwood (2006): “[é] essencialmente um processo de inovação centrado no ser humano que enfatiza observação, colaboração, rápido aprendizado, visualização de ideias, construção rápida de protótipos de conceitos e análise de negócios dos concorrentes, para influenciar a inovação e a estratégia de negócio” (Lockwood, 2006, p.11). Para Ilipinar (2008, apud Demarchi, Fornasier e Martins, 2011) o DT parte da construção de novas ideias sem julgamento prévio, sem medo de falhar e com o estímulo à máxima absorção dos envolvidos.

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Em sintonia com o raciocínio sobre o ‘como deveria ser’, Peirce (1975, apud Martin, 2009) conceitua o processo mental abdutivo a partir da oposição entre a dedução e a indução, na qual aquela prova algo que deve ser a partir de elementos lógicos, esta indução mostra ‘algo que é’ e a abdução sugere algo que poderia ser. Assim, Martin (2009) defende que só a abdução pode funcionar para apreender ou compreender fenômenos. Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) entendem que é essa lógica que diferencia o designer no mundo corporativo – com forte tendência ao pensamento analítico – afirmando que a base do DT é abduzir e desafiar as normas empresariais, ou seja, discutir os porquês muitas vezes tidos como fatos inquestionáveis: “É pensando de maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus padrões, fazendo e desfazendo conjecturas, e transformando-as em oportunidades para a inovação. É essa habilidade, de se desvencilhar do pensamento lógico cartesiano, que faz com que o designer se mantenha ‘fora da caixa’.” (Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo, 2012, pg. 13). Ainda nessa lógica, Martin (2009) explica que o DT abandona o ‘eu acho’, procurando se basear em fatos, dados e pesquisas, sem, contudo, inibir o pensamento criativo. Desenvolvido por Martin (2009) o Funil do Conhecimento é de grande relevância para o entendimento do processo mental dos designers e equilíbrio entre as correntes de pensamento da lógica e da criatividade. Segundo ele, a primeira fase do funil consiste no ‘Mistério’, onde ocorre a percepção de um fenômeno, o despertar da nossa curiosidade e o questionamento de como compreendê-lo. A segunda fase consiste na ‘Heurística’, em que se inicia o desenvolvimento de um conjunto de regras que substituem o fenômeno percebido por algo manipulável, ou seja, o mistério torna-se explícito, a fase da heurística leva da intuição à linguagem. Reconhecendo o avanço dentro do funil, ele alerta que a heurística não dá garantias de resultado, na verdade “[a heurística] contém uma vaga promessa de que, mantendo-se condições iguais, usar a heurística no contexto pode dar resultado e, na média, será melhor do que não usá-la” (Martin, 2009, p. 11, tradução nossa). A partir da compreensão da heurística e de sua intensa utilização e estudo, a organização começa a desvendá-la e pode transformá-la de um conjunto de regras para uma fórmula (Martin, 2009), obtendo-se o ‘Algoritmo’, que consiste na documentação e garantia de resultado: “Algoritmos são processos de produção certificados. Eles garantem que, na ausência de uma intervenção ou completa anomalia, seguir a sequência de etapas recomendadas produzirá um resultado particular” (Martin, 2009, p. 11, tradução nossa). Esse processo de aprendizagem é um indicador do equilíbrio entre lógica e criatividade, ou seja, partindo de um fenômeno observado utiliza-se a criatividade e a lógica abdutiva para desenvolver a heurística e seu uso, compreensão e documentação constantes leva ao algoritmo. Martin (2009) ressalta, finalmente, um aspecto importante do equilíbrio entre as correntes: a percepção para o momento adequado de retornar ao início do funil e produzir novas fórmulas. Quando Bonini e Endo (2011) falam em “[olhar] para o futuro analisando oportunidades do passado” é nesse contexto, ou seja, o design thinker, com seu comportamento de observação e entendimento da realidade, proposto por Brown (2009) deve estar disposto a reiniciar o processo do funil do conhecimento para continuar inovando.

Características Centrais do Design Thinking

Em consonância com a revisão teórica sobre o Design Thinking, uma característica marcante do processo de inovação é o fato de estar centrado no ser humano. Brown (2009) aprofunda seu significado discorrendo sobre três comportamentos fundamentais que, segundo ele, reforçam-se mutuamente e são fatores críticos de sucesso para o programa: Insight, Observation e Empathy (aqui traduzidos como ‘Ideia’, ‘Observação’ e ‘Empatia’).

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Sobre a ‘Ideia’, Brown (2009) compara os paradigmas do design e da análise pura: “enquanto no paradigma da análise os problemas se resolvem obtendo-se os números das incógnitas, no paradigma do design a solução não está escondida esperando para ser encontrada, mas no trabalho criativo da equipe” (Brown, 20009, p. 41, tradução nossa). Já no que tange à ‘Observação’, Brown (2009) defende que o sucesso resulta da qualidade da observação, e não da quantidade, e que a escolha do caso a ser observado afeta dramaticamente seu resultado. Nesse sentido, o designer deve procurar casos extremos, ou seja, consumidores que possuem relações diferentes, consomem e vivem diferentemente. Segundo ele, esses casos são mais passíveis de gerar aprendizagem e surpresas importantes. Brown (2009) ressalta que o processo de observação requer uma característica importante dos designers que auxilia, num primeiro momento, no entendimento de questões e, num segundo momento, na criatividade necessária para a geração de ideias: a utilização da Análise e da Síntese. Brown (2009) conceitua a Análise como a capacidade de quebrar problemas complexos para entendê-los melhor, e, Síntese, como o ato coletivo de agregar os pedaços e desenvolver ideias, conceitos e, finalmente, novos produtos. Para ele, ambos os raciocínios têm igual importância e são parte fundamental dos processos de criação de alternativas e decisão do caminho a ser seguido. Sato (2009) ressalta que os design thinkers variam entre análise e síntese, sempre balanceando os fatores concretos (viabilidade do negócio e tecnologia disponível) e abstratos (desejável para o consumidor). O adequado balanceamento ocorre a partir da experiência e do desenvolvimento de empatia pelas partes interessadas. A ‘Empatia’, para Brown (2009), é talvez o mais importante dos comportamentos do designer, pois trata do momento de conectar as informações com as pessoas e extrair daí a proposta de solução. Para Brown (2009), a empatia consiste em ‘tomar emprestada’ a vida das pessoas para ‘enxergar com suas próprias lentes’. Nesse sentido, a ideia é a de que, para conseguir gerar novos conceitos, é preciso entender a maneira como algo é feito hoje e procurar observar os fatores complicadores da maneira atual sob a ótica de quem o faz, para que a maneira proposta seja aceita e traga o resultado esperado da inovação. Brown (2009) ressalta, ainda, que o designer deve ser capaz de extrapolar do caso individual para o coletivo, a fim de tornar a invenção uma inovação para o mercado. Já no que se refere à estruturação das ‘soluções em potencial’, Brown (2009) argumenta sobre a importância de “tangibilizá-las” saindo das tradicionais linguagens escrita e numérica e utilizando desenhos e protótipos de baixa resolução, pois seu uso prematuro inibe erros que podem ser custosos no futuro, justamente por facilitar a identificação dessas fraquezas. Bonini e Endo (2011) afirma que o principal objetivo do protótipo é ser um elemento de aprendizagem coletiva, identificação de novos rumos da ideia e uma ferramenta para geração de novas ideias, invertendo o pensamento tradicional de imaginar para criar. Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) discutindo sobre a prototipação relacionam níveis de fidelidade com níveis de contextualidade. Para os autores, níveis de fidelidade referem-se ao grau de detalhamento do protótipo e proximidade do produto final e contextualidade refere-se ao ambiente de teste do protótipo.

Figura 1: Aprendizagem pela Prototipação (Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo, 2012)

Os níveis de fidelidade vão de ‘baixa’ (representação conceitual / análoga à ideia), passando por ‘média’ (representação de aspectos da ideia), chegando a ‘alta’ (representação mais

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similar da ideia). Já os níveis de contextualidade são: ‘restrita’ (ambiente controlado), ‘geral’ (qualquer usuário, qualquer ambiente), ‘parcial’ (usuário final ou ambiente final), ‘total’ (usuário final no ambiente final). Ainda segundo esses autores, a prototipação é útil por reduzir incertezas do projeto e permitir aprendizagem contínua, a partir de sucessivos refinamentos. Nesse sentido, argumentam que quanto mais cedo a prototipação se iniciar, maiores são as chances de aprendizado e de sucesso no processo.

Fases do Design Thinking

Na revisão teórica sobre o DT observam-se diferentes designações para as diferentes etapas propostas na abordagem. O objetivo deste tópico é identificar elementos práticos de como o processo ocorre em cada uma das suas fases genéricas que levam à Inovação: Inspiração, Ideação e Implementação. Para Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) a abordagem está dividida em Imersão (subdividida em Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade), Análise e Síntese, Ideação e Prototipação. Os autores sugerem, ainda, que nenhuma das etapas deve ser encarada como linear, já que o processo, ao enfatizar a aprendizagem, pode envolver a repetição de etapas até a obtenção da solução para o problema. Brown (2011) piramidando o conceito, afirma que a abordagem HCD (Human Centered Design) consiste basicamente em ‘Hear’ (escutar, observar, compreender e investigar o problema sob múltiplos pontos de vista), ‘Create’ (a partir das informações levantadas em campo criar alternativas de solução) e ‘Deliver’ (com processos de prototipagem e aprendizagem constante refinar a solução e implementá-la).

Figura2: Processo HCD (Brown, 2011, pg. 08)

Insight / Imersão / Hear

Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012, p. 21) conceituam a primeira etapa, Imersão, como o “momento [em que] a equipe de projeto aproxima-se do contexto do problema, tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário final (o cliente do cliente)”. Bonini e Endo (2011) afirmam que essa identificação do problema ocorre por meio de uma discussão preliminar com perguntas como ‘Para quem se destina o produto?’, ‘Quais as necessidades e os hábitos das pessoas que podem ser identificados?’. A intenção inicial da etapa é delimitar o desafio de design (design challenge), o qual, para Brown (2011), consiste no ponta pé inicial do processo. Segundo ele, deve ser traduzido em termos humanos, em lugar de tecnologia, produto ou funcionalidade de serviço; deveria ser abrangente o suficiente para permitir descobertas inesperadas e restrito o suficiente para ser gerenciável. Além disso, o desafio deveria ser expresso numa frase com verbo de ação (criar, definir, adaptar, etc., ou perguntas tais como “como fazer...?”). Brown (2011) destaca como dicas para o sucesso da abordagem as equipes multidisciplinares, uma vez que, para abordar problemas complexos, a participação de pessoas com diferentes experiências e formações tende a facilitar o ‘olhar sob diferentes perspectivas’; outra

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recomendação é a definição de um espaço dedicado aos encontros do time, no qual se possam reunir informações e ideias obtidas ao longo do processo; e definição de prazos, uma vez que, segundo ele, pessoas tendem a trabalhar melhor com prazos concretos, e tal fato também seria aplicável para motivar o grupo a encontrar a solução inovadora. Como ferramentas a serem utilizadas nesta fase, Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) propõem o Reenquadramento, a Pesquisa-Exploratória e a Pesquisa-Desk, que são etapas preliminares do que Brown (2011) chamou de deep dive, momento no qual a equipe do projeto ‘mergulha’ em campo para compreender e observar a realidade dos usuários. O Reenquadramento consiste em “examinar problemas ou questões não resolvidas em uma empresa sob diferentes perspectivas e diversos ângulos, permitindo, assim, desconstruir crenças e suposições dos atores (stakeholders), e quebrar seus padrões de pensamento, ajudando-os a mudar paradigmas dentro da empresa e, com isso, dar o primeiro passo para alcançar soluções inovadoras.” (Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo, 2012, p. 24). A abordagem pode ser relacionada à proposta de Brown (2011) de desenvolver o modelo mental do iniciante, no sentido de se desprender de opiniões já consolidadas. Esse olhar de iniciante deve ser buscado tanto por parte da equipe do projeto quanto por parte do cliente, a fim de obter insights com pensamentos diferentes. Após a definição do desafio de design, Brown (2011) afirma que é importante levantar o conhecimento existente. Esse levantamento pode ocorrer entre a equipe de designers ou até mesmo com os clientes. Tal proposta pode ser conduzida com a Pesquisa-Desk mencionada por Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) que consiste basicamente numa pesquisa secundária através de websites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros. Após a delimitação inicial do desafio de design (imersão preliminar), inicia-se a imersão em profundidade: observação em campo e entrevistas com usuários (Brown, 2011). A etnografia é apresentada como um elemento fundamental na etapa de Inspiração, pois é a partir da observação do consumidor e de como ela utiliza, adapta, aceita ou rejeita o objeto em estudo que os designers obtém insumos para a geração de novas ideias. Algumas técnicas de entrevistas interessantes nesse processo investigativo são realizá-la in loco, registrar a entrevista através de fotos do local, de objetos, etc.; pedir ao entrevistado que desenhe ou use imagens para demonstrar aspectos subjacentes e sentimentais; utilizar os ‘05 por quês?’ buscando entender os motivos por trás das respostas e ‘pensar alto’, ou seja, solicitar que diga se o que se está pensando à medida que se realiza atividades (Brown, 2011). Outras ferramentas úteis para o desenvolvimento da empatia pelo usuário são propostas por Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) como ‘Um dia na Vida’ e ‘Sombra’. A primeira ferramenta consiste em ‘calçar os sapatos’ do usuário, simulando viver em seu contexto. Já a segunda consiste no acompanhamento do usuário em sua jornada ao longo de um período. Brown (2011) explicar a utilidade das ferramentas alegando que o que as pessoas dizem e acham que fazem nem sempre é o que elas efetivamente fazem. Posteriormente à imersão em profundidade, a equipe de projeto volta a se reunir para dividir o aprendizado prático e contribuir para a formação de uma ‘imagem’ comum.

Processo: Análise e Síntese, Ideação, Prototipação, Create

A etapa seguinte, segundo Bonini e Endo (2011) é a Ideação e consiste na discussão exaustiva acerca dos insights para resolver o desafio de design, melhor delimitado após a imersão em profundidade, transformando-os em ideias. Em essência, trata-se do momento de analisar a informação, compreender aspectos subjacentes, organizar a informação e sintetizar o conhecimento gerado. De acordo com Brown (2011) esta fase consiste em traduzir a pesquisa em um conjunto de direções estratégicas e soluções tangíveis, a partir da utilização dos pensamentos lógico e criativo.

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Para tanto, Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) propõem a utilização de Personas, Jornada do Usuário e Blueprint, entre outros. Em todos os casos, o processo inicia-se com o compartilhamento das observações e experiências de campo. Esse compartilhamento, segundo Brown (2011) poderia ser feito a partir de storytelling. Após o compartilhamento de todos, as ferramentas propostas pelos autores auxiliarão na organização das informações e identificação de padrões. As Personas consistem em arquétipos, personagens ficcionais, que possuem a síntese dos comportamentos observados na fase de campo (perfis extremos). A proposta de Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo (2012) é que sejam criadas Personas com perfis diferenciados, com pontos importantes para sintetizar o processo de compreensão dos perfis dos usuários que se quer atingir. Brown (2011) afirma que nessa etapa a criação de frameworks pode ser bastante útil, por auxiliar na identificação de relações e visualização holística da situação. Alguns exemplos propostos são a Jornada do Usuário, que consiste nas etapas da relação estabelecida entre o usuário e o produto ou serviço; o Blueprint, uma matriz que representa visualmente todo o sistema de interações entre as partes envolvidas. Todas estas ferramentas são utilizadas em workshops de cocriação e brainstorming para busca de soluções, utilizando ambos os lados do cérebro (Vianna, Vianna, Adler, Lucena e Russo, 2012). Kelley (1999) sugere que a discussão deva ocorrer de forma ‘organizada’, sem, contudo, obstruir o processo criativo. Argumenta ainda que antes do julgamento deve-se escutar as ideias dos outros; essa dinâmica de reunião é chamada pelo autor de ‘Caos Focado’. Além disso, Brown (2009) alerta sobre a importância dos pensamentos divergente e convergente dentro de um grupo. Na visão dele, o pensamento divergente é o único capaz de gerar novas ideias já que pela condição de discordância a discussão tende a se ampliar e que o pensamento convergente é um meio prático para decidir sobre as alternativas existentes. Durante o brainstorming, encoraja-se as “wild ideas”, ou seja, ideias que fujam da lógica natural, mas que sem elas não se consegue trazer aspectos novos para a discussão e obter uma inovação real. Uma vez expostas as ideias, o grupo discutirá sobre as mais pertinentes, que servirão de base para o desenvolvimento dos protótipos. Como exemplos de prototipação, Brown (2011) propõe a construção de modelos físicos, séries de imagens e desenhos para prototipar a experiência e o processo de uso do serviço ou produto, encenação – visando principalmente simular a experiência emocional – e diagramas relacionando espaços, processos ou estruturas. As principais dicas propostas pelo autor são buscar feedbacks para a aprendizagem, desenvolver mais de um protótipo para permitir comparação, testá-los em ambientes diferentes do local onde se realizou a pesquisa de campo e definir claramente quais questões se quer responder são importantes para a obtenção de feedbacks claros e úteis. Além disso, Brown, 2011, explica que é importante ser neutro quando da apresentação do protótipo, estar pronto para adaptar o protótipo e solicitar ideias aos usuários após os testes.

Implementação

Brown (2011) afirma que esta etapa consiste em planejar a implementação da solução e pensar em aspectos financeiros e tecnológicos para mantê-la. Inicialmente o autor propõe desenvolver um modelo de geração de receita sustentável. A proposta do autor se utiliza de conceitos de modelos de negócio, tais como a definição da Proposta de Valor, do Preço do produto e/ou serviço, da maneira pela qual os consumidores pagarão por ele (isso envolve discussão sobre o relacionamento com o consumidor) e discussão sobre o valor para cada stakeholder envolvido (Osterwalder, 2004). Após isso, Brown (2011) propõe a reflexão sobre os fatores internos, como as capacidades internas requeridas para entregar a solução, discussão sobre o canal de distribuição e parceiros-chave potenciais, o que demonstra aderência à teoria das competências organizacionais de Prahalad e Hamel (1990).

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Após a discussão da solução inserida no contexto do negócio, Brown (2011) propõe o planejamento do fluxo de soluções, com o objetivo de entender como as soluções propostas gerarão crescimento para a organização. A proposta de matriz do autor relaciona as ofertas da empresa com seus consumidores, classificando a inovação em incremental, evolucionária e revolucionária. Essa classificação de inovação pode ser relacionada às teorias de Kim e Mauborgne (2005) e Schumpeter (1982) que falam em ganhos extraordinários a partir da inovação. Além da classificação das propostas de solução na matriz, a fase contempla a criação de um plano de implementação, relacionando as etapas para desenvolvê-las e cronogramas de execução destes novos projetos. Alinhado à proposta de Martin (2009), Brown (2011) propõe ainda que se desenvolva um plano de aprendizagem e acompanhamento da implementação da solução. Tal plano envolveria a compreensão e o entendimento do contexto (tal qual se fez na fase da Imersão), coleta de feedbacks para avaliar a evolução do plano e, caso necessário, refinar a ideia novamente. A partir de indicadores, a equipe do projeto pode aferir o impacto da solução proposta e propor novos desafios de design para responder a novas demandas.

Metodologia

Tendo em vista o objetivo desse estudo e ainda que a metodologia do Design Thinking tem ainda pouca penetração no ambiente das empresas no Brasil, optou-se por utilizar métodos qualitativos para compreensão das características fundamentais e etapas da abordagem prática do DT pelas empresas de consultoria de negócios. Os dados foram coletados por meio de entrevistas com consultores especialistas no uso do DT, buscando a comparação entre a teoria e a prática, bem como o entendimento das dificuldades e desafios inerentes ao processo. Também realizou-se uma discussão de um caso hipotético para melhor compreender o modelo mental do design thinker diante de um novo desafio de design (Parte 2 do roteiro de entrevista). Lima (2008, pg. 118) afirma que “a entrevista pode ser definida como um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que uma ou mais delas obtenham dados, informações, opiniões, impressões, interpretações, posicionamentos, depoimentos, avaliações a respeito de determinado assunto”. As entrevistas foram realizadas com três consultorias de negócios especializadas em inovação (Caos Focado, Live|Work Brasil e MJV Tecnologia e Inovação) cujas abordagens são baseadas no Design Thinking. As entrevistas ocorreram nos meses de abril e maio de 2013 com consultores que exerciam papel de líderes de projetos. Ao todo foram entrevistados quatro profissionais e as entrevistas duraram, em média, 02 horas cada. As entrevistas foram gravadas para facilitar o registro das informações.

Roteiro de Entrevista: Especialistas em Design Thinking

Foram entrevistados dois dos sócios da Caos Focado (Diogo Dutra e Guilherme Neves), um dos fundadores da Live|Work Brasil (Luis Alt) e uma consultora Sênior da MJV Tecnologia e Inovação (Thamya Moreira Rocha). As consultorias, para efeito de análise, foram denominadas A, B e C. A escolha dos profissionais levou em conta a experiência prática adquirida nos projetos de consultoria por eles conduzidos.

(i) Diogo Dutra: Engenheiro Mecatrônico pela USP, com complemento pela Mines ParisTech, é pesquisador da Teoria C-K e teorias de inovação. Mestrando pela POLI-USP em Design de Serviços e membro do grupo São Paulo Futurists.

(ii) Guilherme Neves: Administrador de Empresas pela FEA-USP, possui ampla visão em estratégia e modelagem de negócios, com prêmios em competições de criação de negócios e business cases. Membro do IDIN, atua com design e inovação social.

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(iii) Luis Alt: Engenheiro Industrial e Designer de Produtos, é especialista em Design de Serviços e começou a atuar na área em 2001. Um dos fundadores e diretor da Live|Work Brasil é autor do livro Design Thinking Brasil (2012), da editora Campus Elsevier.

(iv) Thamya Moreira Rocha: Graduada em Design pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) em 2004, com especialização em Media Design na Faculdade de Postdam, Alemanha, e Mestrado em Artes, Mídia Digital e Acompanhamento de Tendências pela Universidade de Bremen, Alemanha.

A seguir apresenta-se o roteiro utilizado em todas as entrevistas.

Parte 1 - Fechamento Conceitual

Pergunta Autores Base 1. O Design Thinking é conhecido por ser uma metodologia centrada no ser humano. Em termos práticos, o que isso significa?

Sato, Brown, Martin

2. O que diferencia Design Thinking de outras metodologias de inovação? Sato, Brown, Martin 3. No caso da aplicação ao setor de serviços, há alguma etapa que difere da aplicação à indústria? O que difere?

Brown, Martin

4. Vocês envolvem o consumidor final no processo? Brown, Martin, Suri 5. Em que momento ele é envolvido? Brown, Martin 6. Como vocês realizam o processo de prototipação? Lockwood, Jones,

Ilipinar, Brown 7. Quais você diria que são pontos fracos da metodologia e que requerem maior atenção do facilitador do processo?

Brown

8. Quais as recomendações / pontos de controle para conduzir bem o processo? Brown Parte 2 – Modelos de Negócio

O conceito de Modelo de Negócio utilizado neste questionário se baseia na revisão teórica sobre o tema. Aqui, “[modelo de negócio] consiste na definição da estratégia de negócio e organização da estrutura e operações da empresa de maneira a criar valor para as partes interessadas”.

Pergunta Autor Base 9. Você acredita que a metodologia pode ser aplicada na inovação em modelos de negócio?

Brown

10. No caso da aplicação, há alguma etapa que difere da aplicação a produto/serviço? O que difere?

Brown

11. Você já conduziu inovação em modelo de negócio ou aplicou DT para modelo de negócio?

-

12. Imagine um desafio de design que fosse desenvolver uma franquia que consistiria num estabelecimento comercial (Bar) voltado para a Classe C. Como você veria a condução desse processo para obtenção de um diferencial competitivo no mercado?

-

13. Como você veria o processo de prototipação desse novo modelo de negócio? - Parte 3 – Exemplos

14. Dê exemplos de casos na aplicação da metodologia em Modelos de Negócio. 15. Dê exemplos de casos na aplicação da metodologia em Serviços. 16. Dê exemplos de resultados obtidos com a aplicação.

Parte 4 – Etapas do Processo

Etapa Autor Base Perguntas 17. Na metodologia aplicada por vocês, quais são as etapas básicas incluídas nos projetos? ( ) Formação da Imagem / Problema

Brown, Martin, Edward, Peirce

Quais Ferramentas utiliza?

Como funciona? ( ) Campo: Observação / Etnografia

Brown, Martin, Sato, Como se define o “caso extremo” de observação?

( ) Apresentação e Relatos da Experiência de Campo

Brown, Keley Como é estruturada a apresentação ao grupo? O processo é aberto a intervenções dos outros participantes?

( ) Brainstorming para Brown, Martin, O grupo formado para o projeto é heterogêneo?

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levantamento de alternativas de solução

Edward, Peirce, Keley

Como é formado? Como é definido o facilitador do projeto? Vocês encorajam as “Wild Ideas”? Há “regras de conduta”? Dê exemplos.

( ) Afunilamento das alternativas

Brown, Martin, Keley

Como se dá o processo? Discussão? Votação? Consenso?

( ) Prototipação Lockwood, Jones, Ilipinar, Brown,

Keley

Como se constroem protótipos em negócios de serviços? Por quem são testados?

( ) Aprendizagem e Amadurecimento do conceito

Brown, Martin

( ) Refinamento do Protótipo Brown, Keley Quantos protótipos são construídos em média? ( ) Plano de Implementação Brown Quais aspectos são envolvidos no plano? Qual o

nível de detalhe entregue no plano? ( ) Comunicação Final Brown Em geral, para quem o resultado do processo é

comunicado?

Parte 4 – Ferramentas Utilizadas

18. Quais ferramentas são utilizadas no processo? ( ) Post Its ( ) Brainstorming ( ) Simulação em Campo

( ) Wild Ideas ( ) Dinâmicas ( ) Entrevistas Colaboradores

( ) Votação Ideias ( ) Fotografia ( ) Entrevistas Consumidores

( ) Desenhos ( ) Filmagem ( ) Outras. Quais? _____________

Análise

Durante as entrevistas percebeu-se forte aderência entre a prática e os preceitos teóricos de DT. Assim sendo, na entrevista com a consultoria A, os consultores explicaram que o “ser humano” não pode ser confundido com o “cliente”, sendo este apenas um dos seres humanos usuários do produto ou serviço da empresa. Além disso, para eles, envolver o cliente no processo é fundamental, mas não se deve tomar como verdade exatamente o que foi dito, e sim compreender o que há por trás daquilo para conseguir gerar a inovação - “entender o que a pessoa quer sem, necessariamente, pegar 100% do que ela disse”. Já a consultoria B procurou afastar o Design Thinking do termo “metodologia”, alegando que este transmite a impressão de procedimento rigoroso e “passo a passo” e que, na verdade, trata-se de uma abordagem, com uma série de ferramentas e conceituações que são aplicadas caso a caso. Nessa abordagem, as etapas mencionadas foram empatia, colaboração e experimentação – que pode ser fortemente relacionado às etapas propostas por Brown, 2009, (inspiration, ideation e implementation). Finalmente, a consultoria C reforçou que “ser centrado no ser humano” consiste em entender as necessidades e impressões das pessoas que estão demandando o projeto, que irão se envolver no projeto, e que fazem parte do contexto do projeto: “e essas impressões não são só a gente, empresa, são as nossas impressões, junto com aquelas que estão demandando o projeto, com aquelas que vão se envolver no projeto e todo aquele contexto em volta dele”, concluindo que “só aí a gente consegue extrair uma solução”. Além disso, o entrevistado mencionou que a colaboração é central no processo, ou seja, é de maneira conjunta que serão geradas novas ideias e, também na prototipação, o fator humano deve existir. Como pessoas, além do consumidor e do prestador do serviço, a consultoria C também mencionou pessoas que de alguma maneira podem ser influenciadas pelo serviço, terceiros, levantando exemplos referentes à cadeia de suprimentos para entrega de um produto ou serviço.

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A Consultoria A explicou, ainda, que a abordagem procura desenvolver a melhor experiência possível para as pessoas, considerando rentabilidade do negócio e viabilidade tecnológica. Nessa mesma linha de raciocínio que Sato, 2009, explica o conceito de Validade e Confiabilidade e define Design Thinking “como um método sistemático que otimiza o valor para os consumidores com benefícios para a companhia” (SATO, 2009, p. 40) e Brown, 2011, sustenta o processo do HCD, como um processo que leva em conta desejos e necessidades, viabilidade financeira e tecnológica. Em relação aos diferenciais do Design Thinking sobre outras metodologias, a Consultoria A trouxe à tona outras metodologias tais como KCP (Knowledge, Concept, Propose), Triz, Lean Start Up e afirmou que sua ênfase no designer como um pensador (filosofia), na comunicação visual para demonstrar ideias, na composição de grupos heterogêneos e na comunicação ao fazer as perguntas certas seriam os principais pontos fortes da abordagem. Tais pontos convergem com a ideia de não haver um passo a passo, conforme exposto pela Consultoria B. A Consultoria C comparou a metodologia com o processo do design, comentando que a diferença entre o Design Thinking e o processo de design é que o envolvimento do ser humano é muito mais intenso e que o grau de empatia no processo é maior. Quando perguntados sobre a aplicabilidade da metodologia no setor de serviços, todas confirmaram sua viabilidade. No que se refere à criação de protótipos no setor de serviços que, conforme Kotler (2000) são caracterizados por sua intangibilidade, simultaneidade, variabilidade e perecibilidade – configurando-se numa experiência, a Consultoria A afirmou que ferramentas como storytelling, desenhos, histórias em quadrinhos, maquetes com lego ou isopor, teatro ou vídeos são formas que podem ser utilizadas na fase de prototipação. Já a Consultoria B falou dos protótipos 2D como maneiras de construir protótipos a baixo custo. Ambos os casos convergem com o proposto por Brown (2011). Ambas afirmaram que o envolvimento do consumidor final pode ocorrer em diversas etapas e é fundamental na fase de observação e geração de insights. Seu envolvimento em workshops ou em ferramentas de investigação do uso do produto ou serviço também foi bastante citado. Tais ferramentas serão comentadas mais adiante. Por outro lado, uma ressalva feita é que em geral o consumidor final não participa na “inteligência do processo”, ou seja, apesar de ser envolvido em diferentes momentos do processo, nos momentos em que são discutidas alternativas internamente e já se tem melhor clareza das questões do usuário, ele está ausente. Finalmente, quanto às sugestões para conduzir bem o processo de inovação utilizando a metodologia, a Consultoria A afirmou que o facilitador deve ter empatia e procurar sempre encorajar “ideias malucas” por parte dos integrantes do grupo de maneira a reduzir a inibição natural das pessoas - que em geral não estão acostumadas com o processo e já fazem filtros demasiados na hora de comunicar suas ideias - nesse sentido, explicam eles, o facilitador deve “evangelizar” tais integrantes a fim de enriquecer o processo investigativo e de geração de ideias. A empatia também é bastante mencionada por Brown (2009) como chave na abordagem. Já a Consultoria C respondeu que uma sugestão importante derivada da prática é gerenciar o projeto “com a sua equipe e com o cliente”. Além disso, “temos visto que conduzir o projeto com o seu cliente tem ajudado muito (...);você e seu cliente são os coautores (...) e essa parceria agrega de uma forma que não tem medida”. Dessa forma, o envolvimento de diferentes stakeholders é a principal sugestão da consultoria. Outro aspecto mencionado, e que converge com a proposta de Brown (2011) é trabalhar o processo do Design Thinking com a própria equipe do projeto. No que tange à gestão do processo, por exemplo num workshop, a Consultoria C mencionou o comportamento de fragmentação de ideias e discussão de conceitos por traz das ideias, como num processo de análise e síntese, a fim de desenvolver as inovações e conduzir o grupo a uma solução, conforme trecho a seguir: “(...) são outros valores que permeiam, às vezes, uma

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ideia ou uma solução que você pode analisar (...) e saber o que disso vai ser útil. Então quando você chega numa barreira, num desafio, (...) tem que sempre pensar nas ramificações desse problema ou desse desafio e vendo o que está em torno dessa situação que vou conseguir tirar para defender alguma ideia”. Finalmente, outro ponto de atenção mencionado pela Consultoria C é destacar o aprendizado proveniente do erro, já que a maioria das empresas clientes não valoriza o erro.

Etapas do Processo e Ferramentas Utilizadas

As entrevistas também exploraram como se desenvolvem os processos de consultoria fundamentados no DT. Em linhas gerais todos entrevistados afirmaram realizar cada uma das etapas a seguir: (i) Formação da imagem / problema

(ii) Observação

(iii) Apresentação e relatos do Campo

(iv) Brainstorming de alternativas

(v) Afunilamento de alternativas

(vi) Prototipação

(vii) Aprendizagem e amadurecimento conceitual

(viii) Refinamento do protótipo

(ix) Plano de Implementação

(x) Comunicação Final

Ferramentas utilizadas

Na etapa de Formação de Imagem, por exemplo, a pesquisa-desk (vide página 06), o questionário coletivo, entrevistas estruturadas com colaboradores da empresa ou consumidores e o existing knowledge, snowball foram exemplos levantados pelas consultorias. O questionário coletivo consiste numa reunião preliminar com o cliente e realização de diversas perguntas a fim de compreender melhor a questão a ser resolvida. Já o existing knowledge está relacionado à busca do conhecimento pré-existente do cliente sobre o tema a fim de já partir de uma posição um pouco mais avançada. Finalmente, o snowball (trabalho para encontrar especialistas) consiste na investigação boca-a-boca para encontrar um especialista num assunto correlato ao problema enfrentado pelo cliente, ou seja, cada um pergunta para pessoas da sua rede de network quem é a pessoa que mais entende de determinado assunto, a partir dessas pessoas procuram outras que são ainda mais especialistas de maneira a encontrar alguém realmente profundo no assunto em questão. Na etapa da observação, a busca pelo “caso extremo” ocorre, mas há casos em que a observação acontece com casos comuns. Ferramentas como workshops com consumidores e usuários da empresa, snowball e sombra e “um dia na vida” foram citadas. A utilização de fotografias e filmagens ocorre e é positiva no sentido de registrar o projeto. O snowball poderia ser utilizado aqui no sentido de procurar observar alguém “especialista” em algum assunto. Já a sombra consiste em seguir o consumidor, ou o “usuário alvo”, em seu processo natural de uso do produto ou serviço. O dia na vida consiste em simular o dia do usuário a fim de compreender as sensações quando da interação com o produto ou serviço. Já na apresentação e relatos da experiência de campo, as seções de brainstorming são a principal “ferramenta”, dentro dessas seções, a utilização do mind map, de desenhos, blueprints, Personas e de Post Its ocorre. Ambas as consultorias alegaram que esses relatos são realizados mais internamente por serem mais facilmente conduzidos. A utilização de Post Its em workshops com clientes pode ocorrer, mas uma das consultorias, por exemplo, afirmou que dependendo do perfil do cliente, essa forma de visual thinking pode “tirar a seriedade e confiança no processo”. O mind map consiste num maneira de organizar as ideias e relatos trazidos da experiência de campo.

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O brainstorming para levantamento de alternativas de solução utiliza as mesmas ferramentas da etapa anterior e, assim como na outra, pode contar com “regras de conduta” como “não interromper”, “deixar o fluxo de ideias ocorrer”, “não julgar ideias”, “encorajar wild ideas”, conforme relatou a consultoria A. No que tange ao afunilamento das ideias, a Consultoria B disse que o processo ocorre naturalmente a partir da argumentação dos integrantes do grupo; já a Consultoria A afirmou que idealmente não se deve partir para votação, buscando-se o consenso, mas que, por questões de tempo e dinâmica do projeto ou dos workshops pode ser utilizada. Uma abordagem com bastante aderência às propostas de Martin (2009) e Peirce (1975) é a bottom-up / top-down na qual, segundo a Consultoria A, parte-se da geração de ideias (na qual os Post Its são bastante úteis) e num processo analítico realizasse o afunilamento e construção das melhores ideias. Durante a entrevista, Consultoria A trouxe o conceito utilizado no livro Lean Startup em que se afirma que quanto antes o produto ou serviço for testado, melhor para o empreendedor (Produto Mínimo Viável), nesse sentido, a ideia é que o protótipo seja realizado e testado rapidamente para gerar a aprendizagem necessária no projeto. Essa mesma visão também é proposta na teoria por Jones (1978, apud Demarchi, Fornasier e Martins, 2011), Keley (1998), e Brown (2009). Além disso, a Consultoria B defendeu a ideia de se criar protótipos a baixo custo para testar as ideias. Assim sendo, ambas convergem com o conceito do Produto Mínimo Viável. A Consultoria C trouxe o conceito de níveis de fidelidade dos protótipos. No que tange à quantidade de protótipos em um único projeto, a Consultoria A afirmou que, em etapas que envolvem o cliente, idealmente criam-se dois protótipos, mas que internamente podem ser criados inúmeros, focando sempre na aprendizagem e amadurecimento dos conceitos. Por outro lado, ambas as consultorias afirmam que cada projeto pode demandar diferentes quantidades de protótipos e refinamentos, além disso, fatores limitantes como tempo e recursos financeiros tendem a simplificar a prototipação. Finalmente, o plano de implementação desses projetos pode variar muito dependendo da consultoria e do escopo do projeto, porém a proposta básica consistiria em sequenciar as ideias geradas no projeto e distribui-las numa escala de facilidade. Já no que se refere à comunicação final do projeto, em geral é destinada ao profissional que demandou o projeto, porém em alguns casos pode ser mais abrangente, envolvendo também níveis operacionais.

Modelos de Negócio e a Aplicabilidade da Abordagem

Todos entrevistados responderam positivamente à pergunta sobre o uso do DT para inovação no modelo de negócios, considerado como um conjunto demudanças na proposta de valor, na relação que a empresa estabelece com seus clientes, na maneira como entrega a proposta de valor, como gera receita ou como define entre utilizar recursos e processos internos ou parceiros estratégicos são maneiras de se modificar modelos de negócio. Essa resposta torna-se, segundo a Consultoria B, ainda mais evidente quando se fala em modelos de negócios de serviços: se o serviço consiste numa experiência, então qualquer modificação na experiência torna-se uma modificação no modelo de negócio. Quando desafiados à conduzir, hipoteticamente, um processo de inovação utilizando a abordagem, cujo design challenge era ‘desenvolver uma franquia de serviços (um bar) voltada para o entretenimento da classe C”, a Consultoria C propôs compreender inicialmente qual seria a proposta de valor que poderia ser oferecida à classe C como um diferencial e, posteriormente, entender aspectos subjacentes da classe C e qual a relação que estabelece com o bar. Todos entrevistados propuseram a realização da pesquisa-desk, ou seja, uma investigação prévia sobre o contexto e pessoas envolvidas no negócio (consumidores, dono do bar, funcionários, etc), melhores práticas, tendências de franquias light – franquias com menor

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restrição de atuação, que permitem ao franqueado adaptar alguns processos e ofertas às próprias necessidades. Considerando que o “Empreendedor é a figura do negócio” a Consultoria A propôs uma investigação sobre as razões que levam uma pessoa a abrir os bares-alvo da franquia (empreendedorismo por oportunidade ou por necessidade), a infraestrutura utilizada na abertura desses bares (muitos deles poderiam ser extensões das casas dos empreendedores) e o ciclo de vida desses bares. Já a Consultoria B propôs a investigação do que levaria o dono do bar a abrir uma franquia e quais restrições ele enxerga nos modelos de franquia atuais. A Consultoria C falou em utilizar a ferramenta “sombra” para observar a interação da Classe C com os amigos, no bar, com o garçom, etc., ou “um dia na vida” assumindo o papel do dono do bar para refletir sobre sua atuação, dificuldades, etc. Propôs, também, uma análise sobre as restrições do projeto. Todas propuseram a estruturação de workshops com o objetivo compreender melhor os “humanos” envolvidos no processo. Estes poderiam ser realizados de inúmeras maneiras e dependendo do público participante poderiam ocorrer no próprio ambiente de bar ou em uma seção fechada. A Consultoria A ponderou, ainda, que se o foco do negócio fosse São Paulo, seria interessante realizar tais seções em diferentes microrregiões da cidade, uma vez que poderiam ter diferentes “culturas de bar”. Já na fase da ideação, a Consultoria A, trouxe algumas ideias como o que chamou de “modelo de caixinhas” e um modelo de micro crédito para quem quisesse “pagar fiado”. Uma vivência interessante ocorrida nessa entrevista foi a antecipação de etapas e o impulso de resposta por parte do entrevistador à segunda ideia proposta pelos entrevistados. Num momento seguinte, ao discutir mais a fundo sobre as “wild ideas”, o próprio entrevistador percebeu a “quebra de protocolo” ao lembrar que a abordagem propõe que se encorajem tais ideias e o “não julgamento” nesta fase. No que tange ao modelo de caixinhas proposto, a ideia seria oferecer ao franqueado opções para combinar em seu bar (como música, café da manhã, etc) que seriam obtidas na própria investigação da etapa da observação em que se compreenderia também o que já existe nesses estabelecimentos. Na fase de ideação, a Consultoria C propôs a realização de workshops de cocriação para geração de ideias. Uma ideia levantada, por exemplo, foi a da estruturação de um bar de autoatendimento. A proposta dela foi que as sessões fossem estruturadas com consumidores finais e donos do bares. A decisão entre juntar os diferentes interessados ou trabalhar com eles separadamente seria realizada dependendo do objetivo do workshop. Já na fase da prototipação, a Consultoria B propôs a realização de simulações com os diferentes momentos em que há interação entre as partes (franqueador, franqueado, consumidor, funcionários), que poderiam ser realizadas em um ambiente fechado num workshop ou até mesmo no próprio bar. Já a Consultoria A, aprofundando a ideia das “caixinhas” propôs diferentes combinações sendo testadas por consumidores, tais testes também poderiam ser realizados em diferentes regiões da Grande São Paulo em modelos de “Teste A B”. A Consultoria C propôs a estruturação de protótipos com maior fidelidade sendo testados separadamente – piramidando o conceito do autoatendimento – ou seja, como seria a mesa do bar, como seria a comanda (fichas em papel ou comandas), por exemplo.

Considerações Finais

Conforme se pôde inferir pela revisão da da bibliografia sobre DT, um dos aspectos fundamentais da abordagem é a apropriação do modelo mental do designer (observador atento do humano) e a aplicação no ambiente de negócios com objetivo de solucionar problemas complexos e delimitados. Espera-se endereçar problemas que demandam lidar com diferentes públicos de interesse e cuja solução ótima não será obtida exclusivamente por meio da lógica, mas pela combinação entre a criatividade e a lógica, pela aprendizagem contínua e mediante

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testes empíricos das ideias, a fim de refiná-las, e, efetivamente, inovar no atendimento das necessidades dos clientes, sem, contudo, deixar de considerar a viabilidade tecnológica e financeira da solução a ser ofertada no mercado. Tendo isso em vista, a pesquisa de campo permitiu aprofundar a compreensão sobre o papel e o perfil do design thinker, bem como a constatação da aderência entre a teoria e a prática da abordagem. Adicionalmente, constatou-se a sua aplicabilidade do DT como metodologia para revisão de modelos de negócios, isto é, tendo em vista que o processo se refere a uma maneira de pensar, a uma filosofia, e à observação curiosa e abdutiva dos usuários, sendo “essencialmente um processo de inovação centrado no ser humano que enfatiza observação, colaboração, rápido aprendizado, visualização de ideias (...)” (Lockwood, 2006), então a aderência à inovação em modelos de negócio parece natural. Os dados também propiciaram o entendimento do uso efeitvo do DT em projetos de consultoria, bem como revelaram a importância da utilização de uma abordagem estruturada em termos de bases prático-teóricas (observação, empatia e prototipação), mas flexível em termos de permitir sucessivas iterações para refino de ideias. Assim, a pesquisa de campo foi útil no sentido de ratificar a fortaleza observada na teoria, ou seja, se a abordagem consiste num processo essencialmente interativo e colaborativo então seu potencial para inovação é natural. Dessa forma, o problema de pesquisa formulado foi respondido, à medida que a abordagem se constitui num guideline para estimular o desenvolvimento de uma abordagem dialogada e interativa.

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