DISCIPLINA : GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José … · PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [02] No início da década de 1990 publicou-se o primeiro Guia PMBOK. No início do ano

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DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS

Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [01]Grandes organizações, notadamente aquelas quechamamos de multinacionais, trabalham com asmelhores práticas. Conhecer as melhores práticas nãoé apenas garantia de maior competitividade, mas éprincipalmente o mínimo necessário para qualquerfuncionário que queira se aventurar em ter umacarreira em uma grande organização.

Saber como gerenciar um projeto, entender siglas etermos utilizados em reuniões de planejamento, focarnas metas e cumprir prazos estabelecidos é, entreoutras competências, o que as grandes organizaçõesesperam de seus colaboradores.

IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [02]Uma das maneiras de chamar a atenção para o seucurrículo é obter uma certificação em gestão deprojetos. Esta certificação chama-se CAPM(Certified Associate in Project Management). Apessoa que obtém o CAPM no Brasil é chamada deProfissional Técnico Certificado em Gerenciamentode Projetos. Esta certificação é feita pelo PMI(Project Management Institute) ou algum de seusrepresentantes.

Outra certificação na área é o PMP (Project ManagerProfessional) – Profissional de Gerenciamento deProjetos, também do PMI.

IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [03]Existem outras certificações na área, mas as duasanteriores são as principais. Para quem quer trabalharnesta área, as certificações CAPM e PMP são básicas.

Em outras palavras, para quem quer dá umaalavancada em sua carreira, grandes organizaçõesestão sempre à procura de bons gerentes de projetos.

O primeiro passo para se tornar um bom gerente deprojetos, além das competências interpessoais éobter uma certificação PMP. Depois, deve-se buscaroutras certificações. A título de comparação, asprincipais certificações da área são (slide a seguir):

CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [01]

Fonte: Disponível em <http://www.projectlab.com.br/comparacao-certificacoes-pmi>






Existem ainda outras certificações, por exemplo:

• PfMP (Portfolio Management Professional)

• PBA (Professional in Business Analysis)

As duas únicas certificações que possuem avaliação(prova para obtenção do certificado) em portuguêssão a CAPM e a PMP.

Para todas as outras certificações, as provasacontecem apenas no idioma inglês. Fica aquiregistrado, mais uma vez, a necessidade de seaprender o inglês como idioma universal daadministração, negócios e informática.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [01]O PMI é uma entidade internacional, sem fins lucrativos,fundada em 1969 na Filadélfia, cidade do estado daPensilvânia, no Estados Unidos.

A reunião de fundação em 1969 contava com apenas 5voluntários. Neste mesmo ano aconteceu o primeiroseminário da organização na cidade de Atlanta (estado daGeórgia, nos EUA), com a participação de 80 pessoas. Nofinal do ano de 1970 a organização já contava com cercade 2000 associados.

No início da década de 80 foi criado um código de éticapara os profissionais da entidade. Foi também realizada aprimeira avaliação para certificação do profissional emgestão de projetos (PMP).

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [02]No início da década de 1990 publicou-se o primeiroGuia PMBOK. No início do ano de 2000, o PMI jácontava com cerca de 40 mil membros ativos e cercade 10 mil PMP certificados.

Em 2013 o PMI já contava com mais de 500 milassociados. Por esses números, o PMI é consideradocomo a maior instituição de profissionais degerenciamento de projetos do mundo.

O PMI está presente em mais de 170 países, reunindoprofissionais das mais diversas áreas (engenharia,administração, informática e telecomunicações, entreoutras).

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [03]O PMI estabelece padrões de gerenciamento deprojetos, programas e portfólios. Estes padrões são oprincipal instrumento de comunicação do PMI paracom seus associados.

O PMI é responsável também por uma série decertificações e pela edição de diversos livros, sendo omais famoso o Guia PMBOK, que atualmente está naquinta edição (lançado em 2013).

No Brasil o Guia PMBOK é publicado pela EditoraSaraiva.

O GUIA PMBOK [01]O PMBOK é, como o próprio nome diz, um guia com abase de conhecimentos em gestão de projetos. Elereúne todo o conhecimento adquirido pelo PMI nogerenciamento de projetos.

Todas as práticas de gerenciamento de projetosconhecidas e reconhecidas como bem sucedidas sãodescritas no guia, que relaciona também as definições eoutras explicações de questões que envolvem este tema.

É importante destacar que as práticas descritas no livrosão validadas, ou seja, não são meras teorias baseadasno bom senso, mas práticas baseadas em cases desucesso.

O GUIA PMBOK [02]O Guia PMBOK é dividido em 10 áreas do conhecimentorelacionadas ao processo de gerenciamento, a saber:

1. Integração; 6. Comunicações;

2. Escopo; 7. Recursos Humanos;

3. Tempo; 8. Riscos;

4. Custo; 9. Partes interessadas;

5. Qualidade; 10.Aquisições.

Para cada área existem processos de gestãoespecíficos, em um total de 47 processos. Em nossocurso vamos conhecer todos os processos, mas só vamosentrar em detalhes em alguns deles.

O GUIA PMBOK [03]É importante destacar que os conhecimentos epráticas descritas no Guia PMBOK não são “receitasde bolo”. Na área da administração não existemfórmulas prontas.

Faz parte das atribuições de um gerente de projetosa autonomia de tomar decisões de utilizar ou nãodeterminadas práticas, adaptá-las para adequar àrealidade de sua organização ou utilizar apenas partedelas.

É muito importante que o gerente de projetosdocumente todas as etapas do projeto que estátrabalhando, visando construir o seu próprio padrão.

ALGUNS CONCEITOS SOBRE PROJETOS [01]

Relembrando...

• Projetos são temporários – tem início, meio e fim.

• Todo projeto tem o objetivo de entregar, ao seufinal, um produto, serviço ou resultado.

• Todo projeto é único. Isto significa, por exemplo,que se um mesmo carro for produzido em paísesdiferentes, o projeto para a produção terá umaconfiguração diferente, com desafios eespecificidades relacionadas com o local daimplementação do projeto, mesmo que o produtoseja o mesmo.

ALGUNS CONCEITOS SOBRE PROJETOS [02]

Indo além...

• Projetos de carros, por exemplo, geralmente temvários gerentes de projetos envolvidos: gerentes deprojetos de design (designers), gerentes de projetos emateriais (engenheiros de materiais), gerentes deprojetos de motores (engenheiros mecânicos),gerentes de projetos elétricos (engenheiroseletricistas), gerentes de projetos de produção(engenheiros de produção), etc. O projeto acaba, masos serviços decorrente da entrega do produto, serviçoou resultado continuam (manutenção da linha deprodução, da infraestrutura, manutenção da qualidade,aperfeiçoamento de códigos e/ou estatutos, etc).

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? [01]

De acordo com o PMBOK (2013, p. 5), o gerenciamentode projetos é a aplicação do conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades doprojeto para atender aos seus requisitos.

O Guia PMBOK ainda destaca que este gerenciamentoé realizado através da aplicação e integraçãoapropriadas dos 47 processos de gerenciamento deprojetos, agrupados de maneira lógica em cincogrupos de processos, a saber:

1.Iniciação; 2.Planejamento; 3.Execução; 4.Controlee/ou Monitoramento; e 5.Encerramento.

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? [02]

Quando se inicia um projeto, é necessário (no mínimo):

• Identificar requisitos;

• Abordar diferentes necessidades, preocupações eexpectativas das partes interessadas noplanejamento e execução do projeto;

• Estabelecer e manter uma comunicação ativa,eficaz e colaborativa entre as partes interessadas;

• Gerenciar necessidades e conflitos com as partesinteressadas visando o atendimento dos requisitosdo projeto e a entrega de cada uma de suas etapas;

• Equilibrar as restrições conflitantes.

O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [01]


Para entender o que são restrições conflitantes,vejamos o exemplo a seguir. Suponha que você querproduzir o carro mais barato do mundo para um paíscomo a Índia (qualquer semelhança com o vídeo MegaFábricas – Tata Nano não é mera coincidência):

•O gerente geral do projeto determinou que o carrovai ter quatro portas – esse é o escopo do projeto.

•Para que o carro tenha quatro portas, o custo deprodução é maior.

•Como o foco é o preço final baixo, teremosproblemas com a qualidade do produto final.


• Existe o problema de tempo (cronograma) para ainstalação da fábrica e o início da produção.

• Existem muitos riscos envolvidos, tanto em relação aoproduto final (aceitação), implantação da fábrica(engajamento com a comunidade local), obtenção derecursos (por exemplo, treinar funcionários), etc.

• Todas estas características são conflitantes, porquequando você mexe em uma restrição, você acabainfluenciando outra.

Uma vez que estas restrições ao projeto estão sempre emconflito, manter este equilíbrio é quase uma arte que ogerente de projetos deve aprender a dominar.

O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS? [01]

Partes interessadas em um projeto podem ser:

•Quem paga pelo projeto;

•Quem trabalha no projeto;

•Quem é ou será afetado pelo projeto.

Por exemplo, no grande projeto de construção da UsinaHidrelétrica de Belo Monte:

•Quem paga é o governo, ou seja, nós!

•Os trabalhadores e suas famílias são afetados dediversas maneiras;

•O meio ambiente, os índios, a economia, o sistemaelétrico, são também outras partes interessadas.

O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS? [02]Uma vez que as partes interessadas podem querer ou nãoque um projeto aconteça, é muito importante que elassejam consultadas antes do início do projeto. Todoprojeto tem custo com mudanças, mas se estas mudançasocorrem no início do projeto, esse custo é menor.

Assim, abrir a discussão com as partes interessadas noinício do projeto é uma estratégia eficiente. Os conflitoscertamente virão, mas com certeza, vai compensar no finalporque os custos com mudanças (que quase sempreocorrem) serão bastante minimizados.

À medida que um projeto avança, os custos com mudançasaumentam – logo, as discussões com as partesinteressadas devem acontecer no início do projeto.

CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [01]Nós já vimos que todo projeto tem um ciclo de vida,dividido em etapas. O ciclo de vida dos projetos podeser dividido em um número diferente de etapas, quevão depender de cada tipo de projeto.

Um fato importante a ser destacado em relação àsetapas de um projeto é o planejamento das fases deum projeto. Por exemplo, a construção de uma casademanda aquisição do terreno, elaboração de umaplanta, estudo e preparação do solo, obtenção derecursos materiais e humanos, etc.

Existe uma sequência que deve ser planejada. Não dápara pintar as paredes sem antes levantá-las, por ex.

CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [02]Assim, à medida que uma fase do projeto éexecutada, a próxima fase do projeto já deve ser (ouestar) planejada. Em alguns projetos, temos aquilo quechamamos de sobreposição de fases, em que diversosprocessos acontecem em paralelo (como se fossemsubprojetos). Em algum momento, estas fases quedevem estar em sincronia, deverão se unir em umafase posterior, mais próxima do final do projeto.

Isto significa que os cinco grupos de processos(iniciação, planejamento, execução, controle eencerramento) podem acontecer em cada fase doprojeto. Existem casos de projetos que possuem umaelaboração progressiva.

CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [03]Um projeto de elaboração progressiva é aquele emque não sabemos quais são os deliverables que devemser entregues ao final de cada fase do projeto.

Assim, o projeto deve começar com aquilo que já éconhecido (ou seja, já sabemos o que e quandoentregar) e deixamos em aberto as futuras entregas,que dependerão de um planejamento.

Um projeto de elaboração progressiva se contrapõe aum projeto de elaboração preditiva (já sabemos quaissão as fases, deliverables e outros detalhesespecíficos do projeto).

PORTFÓLIOS E PROGRAMAS - DIFERENÇASJá sabemos (apostila anterior) que os portfólios deprojetos são projetos agrupados de forma a serem melhorgeridos ou fazerem parte de um quadro de projetos deuma determinada organização.

Sabemos também que os portfólios podem ter projetosque não compartilham qualquer recurso, mas que fazemparte de uma estratégia maior da organização.

Já os programas são projetos que compartilham objetivose até mesmo recursos. O programa espacial da NASA, porexemplo, tem vários projetos que compartilham recursos.

Um portfólio pode conter programas e projetos isolados;logo o escopo do portfólio é maior que o de um programa.

ESCRITÓRIO DE PROJETOSGrandes organizações geralmente possuem uma estruturafuncional chamada de Departamento ou Escritório deProjetos. Esta estrutura é chamada de ProjectManagement Office (PMO), e é responsável em organizarrecursos, criar padrões de gestão de projetos, formarequipes que irão trabalhar nos projetos, entre outrasatribuições.

Quando não existe um PMO, geralmente você trabalha emuma organização menor (ainda assim, com departamentos).Nesse caso, caso você seja escolhido para gerenciar umprojeto, deve haver uma preocupação em documentar bemtodas as fases. Esta documentação poderá fazer parte,um dia, dos documentos de um futuro PMO.

INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAISToda organização tem sua cultura e uma forma detrabalhar, que deve servir aos propósitos do seu negócio(missão, visão e valores).

Independente do tipo de organização, sua missão, visão evalores, o PMBOK apresenta algumas estruturasorganizacionais que irão ajudar a melhorar a sinergia daorganização. Assim, independente do tipo de organização,papel do gerente de projetos é integrar para entregarprodutos, serviços e resultados (ARANHA, 2013).

Saber administrar conflitos é essencial, pois o gerente deprojetos deve conhecer quais são as influênciasorganizacionais e alinhá-las com os objetivos do projetoem que está trabalhando.

ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS [01]Existem organizações que não possuem maturidadeem gerenciamento de projetos. Isto significageralmente a inexistência de um PMO, ou seja, osprojetos organizacionais são tocados pelos gerentesfuncionais. Chamamos este tipo de organização deOrganização Funcional.

Nesse tipo de organização, caso um projeto necessiteque parte de uma equipe seja da TI e que parte sejado departamento de marketing, ambos os gerentesfuncionais irão gerenciar o projeto, ou então irãonegociar a autoridade de um ou de outro em relaçãoaos participantes da equipe do projeto (manutençãode uma linha de comando).

ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS [02]Em uma organização funcional, será difícil ter umaequipe de projeto dedicada. Em outras palavras, nestetipo de organização não existe uma cultura madura degerenciamento de projetos.

Geralmente a existência de profissionais certificadosem gestão de projetos nestas organizações é bemvinda, mas isso não significa que eles serãovalorizados.

Esta cultura começa a mudar nas organizaçõesmatriciais, nosso próximo assunto.

ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS

Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br

ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACASDe acordo com o PMBOK (2013, p. 22), as organizaçõesmatriciais podem ser classificadas como fracas,balanceadas ou fortes.

A organização matricial fraca é o próximo passo emdireção à maturidade organizacional em relação aprojetos. Neste tipo de organização, pode surgir afunção de coordenador de projetos (ou facilitador), queé um profissional de tempo parcial que realiza a gestãode alguns projetos.

Geralmente este coordenador tem pouca ou nenhumaautonomia, ou seja, atua mais como mensageiro dedecisões e informações de níveis de hierarquiasuperiores.

ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS


ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADASEnquanto que na organização matricial fraca, ocoordenador de projetos é quase que um “garoto derecados”, em uma organização matricial balanceadasurge, finalmente, o papel do gerente de projetos.

Em uma organização matricial balanceada, embora jáexista a figura do gerente de projetos, ele ainda nãotem uma autonomia ou hierarquia distinta de umgerente funcional.

Nesse caso, há um compartilhamento e negociação daautoridade entre o gerente de projetos e os gerentesfuncionais. Em geral o gerente de projetos está ligado aalguma diretoria que lhe fornece o empowermetnecessário ao desenvolvimento do projeto.

ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS


ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES [01]O próximo passo em direção à maturidade degerenciamento de projetos são as organizaçõesmatriciais fortes. Nestas organizações, adivinhem, jáexiste um PMO, ou seja, já teremos profissionaiscertificados CAPM e um gerente de projetos comcertificação PMP. O mais importante é que estesprofissionais já receberão o seu devido valor, pois estetipo de organização reconhece a necessidade de umagerência de projetos, e isso significa ter um gerente deprojetos em tempo integral.

As organizações matriciais fortes são entendidas comoo melhor tipo de organização para se trabalhar comgerenciamento de projetos.

ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES [02]Nas organizações matriciais fortes, as equipes têm achance de construção de uma carreira em gestão deprojetos. O fato de existir um PMO permite que ogerente de projetos tenha uma autoridadeconsiderável e distinta do gerente funcional, inclusivecom pessoas do setor administrativo trabalhando emtempo integral nos projetos.

Também é comum que as equipes trabalhem em umlocal específico, fora dos departamentos funcionaisdurante a duração do projeto.

ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES


ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS [01]O último tipo de organização é conhecida comoorganização projetizada. Este tipo de organização étotalmente orientada para projetos. Assim, cada equipe émontada para atender a cada projeto específico.

É o caso, por exemplo, da maioria das construtoras. Comoa cultura da empresa é 100% focada em projetos, ogerente de projetos tem que estruturar as equipes deacordo com cada projeto.

Nesse tipo de organização, o gerente de projetos temautonomia total, mas seu grande problema é montar aequipe. Os gerentes geralmente precisam de profissionaisaltamente qualificados, que são difíceis de encontrar emfunção da incapacidade de construção de uma carreira.

ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS [02]A construção de uma carreira em gestão de projetosem organizações projetizadas é difícil principalmenteporque neste tipo de organização, as equipes deprojeto se dissolvem assim que os projetos terminame os profissionais saem da organização em busca denovos projetos.

Não é regra geral, mas organizações projetizadascostumam sofrer com questões que envolvemsazonalidade da economia.

ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS


ORGANIZAÇÕES COMPOSTASDe acordo com o Guia PMBOK, muitas organizaçõesenvolvem algumas destas estruturas anteriores e,nesse caso, são chamadas de organizações compostas.

Um exemplo dado pelo Guia PMBOK é o caso de umaorganização que é funcional em sua essência, mas, queem razão de um projeto crítico, cria uma equipe deprojeto especial para atender a esse caso específico.

A situação descrita no exemplo anterior reúnecaracterísticas de um organização funcional comalgumas das características da organizaçãoprojetizada.

ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS


Bibliografia Consultada

ARANHA, Frederico de Azevedo. Curso deTreinamento para certificação CAPM. Disponível noYoutube.

PMI – Project Management Institute. Um guia doconhecimento em gestão de projetos (GUIA PMBOK).5. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2013.

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DISCIPLINA : GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José … · PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [02] No início da década de 1990 publicou-se o primeiro Guia PMBOK. No início do ano