Dissertacao Carina Coelho Ribeiro 2012

7/24/2019 Dissertacao Carina Coelho Ribeiro 2012

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FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDOPrograma de Ps-Graduao em Administrao Profissional

Carina Coelho Ribeiro

PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

Anlise da experincia de implementao em indstria

de mdio porte de Minas Gerais

PEDRO LEOPOLDO, MG2012


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Carina Coelho Ribeiro

PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

Anlise da experincia de implementao em indstria

de mdio porte de Minas Gerais

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao das Faculdades Integradas dePedro Leopoldo como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao.

Linha de Pesquisa: Inovao e Competitividaderea de concentrao: Competitividade eMarketing

Orientador: Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares

Pedro Leopoldo, MG2012


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658.4012 RIBEIRO, Carina Coelho

R484p Planejamento estratgico: anlise da experincia de

2012 implementao em indstria de mdio porte de Minas

Gerais .- Pedro Leopoldo: FPL , 2012.

96p.

Dissertao: Mestrado Profissional em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares.

1. Planejamento Estratgico. 2. Implementao.

3. Estratgia.

Ficha Catalogrfica elaborada por Maria Luiza Diniz Ferreira CRB6-1590


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AGRADECIMENTOS

A todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente para a realizao deste

trabalho, os meus sinceros agradecimentos.

Em especial agradeo:

Ao Prof. Dr. Mauro Calixta, pela orientao competente, paciente, presente eessencial;

Diretoria da ALUM, pelo contato e abertura na empresa;

amiga Soninha, companheira dos bons, maus e desesperados momentos;

amiga Celma Christina pelo incentivo e confiana;

meu amigo e amor, pelo apoio na construo do trabalho, e minha filha querida

pelas horas ausentes.


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RESUMO

Mercado globalizado, reequilbrio das foras econmicas mundiais e abundncia eacessibilidade da informao so caractersticas do cenrio macroeconmico atual,um ambiente de intensa concorrncia tambm para as organizaes brasileiras. Nopresente trabalho o objetivo foi analisar a experincia de uma indstria deembalagens de alumnio situada em Contagem/MG no que tange aos fatoresintervenientes no processo de implementao do seu Planejamento Estratgico apartir da viso dos seus gestores. Foi realizada pesquisa de natureza exploratria eabordagem qualitativa, envolvendo entrevistas com os gestores e a diretora dareferida empresa. Observou-se que a motivao do Planejamento Estratgico naempresa foi a busca de melhoria da gesto bem como o desenvolvimento do foco nolongo prazo e no enfrentamento da competitividade. O Planejamento Estratgico

adotado na empresa envolveu a formulao das diretrizes da empresa, a elaboraoda SWOT, traduzida pelas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades, obenchmarking, a formulao de metas at 2015 e os acordos de desempenho,etapas comuns s discutidas pelos autores citados no referencial terico do estudo.Constatou-se que os principais fatores que afetaram a implementao do PE daempresa foram ausncia de participao, envolvimento, comprometimento,capacitao dos funcionrios, bem como resistncia s mudanas e comunicaodeficiente. Adicionalmente, a empresa adotou iniciativas visando atenuar asresistncias dos funcionrios, que afetavam a execuo do planejamento.Constatou-se que a empresa ainda no havia implantado seu departamento derecursos humanos com vistas ao provimento de pessoal, treinamento, avaliao,recompensas, estrutura e a implementao de comunicao adequada, fato que semostrou impactante na conduo do processo. Entre as limitaes do presenteestudo, destaca-se que ele se baseou apenas em indstria de alumnio da cidade deContagem e somente pela tica dos seus gestores e diretora, limitando acapacidade de generalizao. Alm disto, em seu PE a empresa no considerou apossibilidade de aceite ou de eventuais resistncias s novas estratgias que seriamimplementadas em seu planejamento. Este foi, na viso da autora, o maiordificultador na implementao. Assim, pesquisas futuras devem visualizar como foi aabordagem de planejamentos estratgicos com relao ao patrimnio humano esuas adequaes s mudanas planejadas.

Palavras-Chave: Planejamento Estratgico. Implementao do PlanejamentoEstratgico. Recursos Humanos.


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ABSTRACT

Globalized market, rebalancing of global economic forces and abundance andaccessibility of information are current macroeconomic scenario features, anenvironment of intense competition for the Brazilian organizations. In the presenttext, the objective was to analyze the experience of an industry of aluminumpackaging based in Contagem/MG with respect to the intervening factors in theprocess of implementation of its strategic planning from their managers' point-of-view. It was held an exploratory nature and qualitative approach research, involvinginterviews with the company's managers and the director. It was observed that themotivation of strategic planning in the enterprise was the search for improvedmanagement as well as the focus on long-term development and on competitivenessconfrontation. The strategic plan (PE) adopted in the company involved the

formulation of company guidelines, the preparation of the SWOT, translated bystrengths, weaknesses, threats and opportunities, the benchmarking, the formulationof goals until 2015 and the performance agreements, common steps to discussed byauthors cited in the theoretical framework of the study. One had noted that the mainfactors which affected the implementation of PE were the absence of participation,involvement, commitment, training of employees, as well as resistance to changesand poor communication. Additionally, the company has adopted initiatives aimed atalleviating the resistance of employees, which affected the implementation ofplanning. It was found that the company had not yet deployed its human resourcesdepartment with a view to the provision of personnel, their training, evaluation,rewards, structure and the implementation of proper communication, a fact thatproved impactful in driving the process. Among the limitations of this study, one hadnoted that it had relied only on aluminum industry of Contagem city and count only bytheir managers and director optical, limiting the ability of generalization. In its PE, theorganization had not considered the possibility of acceptance or any resistance tonew strategies which would be implemented in its planning. This was, in the authorpoint-of-view, the most complicated factor in the implementation. Thus, futureresearch should show how was the strategic planning approach in relation to humanheritage and its adaptations to the planned changes.

Keywords: Strategic Planning. Strategic planning implementation. HumanResources.


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ALUM Nome fictcio da empresa analisadaMERCOSUL Mercado Comum do SulPE Planejamento EstratgicoPVC Cloreto de polivinil (Polyvinyl chloride)RH Recursos HumanosSWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Foras,

Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico .................................................... 22Figura 2 Esquema do pensamento estratgico ...................................................... 24Figura 3 Etapas do processo de gesto estratgica .............................................. 29Figura 4 As quatro barreiras organizacionais execuo da estratgia ................ 32Figura 5 Rede escalar de objetivos e estratgias ................................................... 35Figura 6 Etapas do planejamento estratgico da ALUM ........................................ 70


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Importantes consideraes para anlise dos fatores externos einternos ................................................................................................ 27

Quadro 2 - Os quatro passos para a visualizao da estratgia ............................ 33Quadro 3 Dimenses do comprometimento organizacional ................................. 42Quadro 4 - Gerenciamento versus liderana .......................................................... 48Quadro 5 - Categorias de trabalhador comprometido ............................................ 50Quadro 6 Fatores organizacionais que contribuem para o comprometimento ..... 51Quadro 7 O papel das conquistas em curto prazo ............................................... 54Quadro 8 Elementos-chave para a comunicao eficiente .................................. 56

Quadro 9 - Objetivos / Metas at 2015 ................................................................... 71Quadro 10 - Principais Resultados da Pesquisa ...................................................... 85


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Caractersticas dos respondentes da entrevista ...................................... 63


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SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................. 11

2 REFERENCIAL TERICO........................................................................... 172.1 Conceitos e importncia de um planejamento estratgico ........................... 172.2 O processo de formulao de estratgias na viso dos autores .................. 212.3 Consideraes sobre a implementao do planejamento estratgico .......... 322.4 Dificuldades relacionadas implementao do planejamento estratgico ... 362.4.1 Falta de participao e envolvimento........................................................... 382.4.2 Falta de comprometimento........................................................................... 392.4.3 Resistncia s mudanas............................................................................. 43

2.4.4 Deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao.................. 45

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..................................................... 583.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................... 583.2 Mtodo de pesquisa ..................................................................................... 593.3 Unidade de anlise ....................................................................................... 593.4 Unidades de observao .............................................................................. 603.5 Procedimentos de coleta de dados............................................................... 603.6 Tratamento e anlise dos dados .................................................................. 61

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS............................ 634.1 Antecedentes para implantao do planejamento estratgico na empresa .. 634.2 Etapas do Planejamento Estratgico desenvolvidas pela empresa ALUM ... 68

5 CONSIDERAES FINAIS, IMPLICAES, LIMITAES ESUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS............................................ 86

5.1 Consideraes finais .................................................................................... 865.2 Implicaes da pesquisa .............................................................................. 875.3 Limitaes da Pesquisa ................................................................................ 88

REFERNCIAS......................................................................................................... 90

APNDICE- Roteiro das Entrevistas ........................................................................ 96


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1 INTRODUO

A contnua busca das organizaes em se tornarem mais atrativas em seus

mercados, estabelecendo objetivos e polticas e desenvolvendo aes que as

possibilitem conhecerem-se melhor e ao ambiente de negcios no qual atuam,

motiva a evoluo observvel na estratgia empresarial ao longo do tempo.

O advento dos modelos de planejamento estratgico, observado principalmente a

partir da dcada de 1970, acarretou sua gradual adoo pelas organizaes, em

detrimento dos modelos eminentemente quantitativos do perodo do ps-guerra.

Houve preponderncia quanto definio de objetivos e estratgias, avaliaocrtica de foras e fraquezas das organizaes, bem como a anlise de

oportunidades e ameaas frente ao mercado.

Nesse sentido, pode-se dizer que o Japo do ps-guerra foi um exemplo de

planejamentos estratgicos. Sua expanso foi impulsionada pelo investimento da

indstria privada em novas fbricas e equipamentos por meio do 'sistema de

produo prioritria' para o carvo e o ao, tornando as indstrias japonesas mais

competitivas no mercado mundial (PYLE, 2007). Nos anos 1980, o Japo superouos EUA como lder no setor bancrio, tecnolgico e de manufaturas e assumiu nova

fase de poltica externa, diferenciando-se por um posicionamento mais afirmativo e

um aumento de sua independncia em vrias questes.Entre abril de 1986 e maro

de 1991, o Japo tornou-se a maior nao credora mundial e seus investimentos

externos somaram US$227,2 bilhes. Indstrias japonesas foram criadas na

Amrica do Norte, Europa e outras partes da sia (MICHIE; SMITH, 1995).

Essa adaptao da organizao ao ambiente, definida por Morgan (1996) como

'teoria da contingncia', fundamenta-se no entendimento de que no h nada

absoluto nas organizaes representado pela relao se... ento, em oposio s

teorias anteriores, do tipo causa... efeito. Esse enfoque revolucionrio, que

remonta aos anos de 1970, influenciou decisivamente as ideias de estratgia,

momento em que se passou a considerar que o sucesso ocorreria quando a

empresa ajustasse sua estratgia e sua potencialidade interna turbulncia do

ambiente externo. Desde ento, o planejamento estratgico passou a condicionar a

seleo de modelos e ferramentas de anlise ao estudo prvio do ambiente de


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negcios e no somente da estrutura organizacional, para ento definir uma

estratgia coerente com as potencialidades da organizao e as restries e

condicionantes impostas pelo mercado.

Desde ento, as metodologias clssicas de planejamento estratgico passaram a

ser largamente utilizadas como multiplicadoras de competncias. Internamente, as

escolhas administrativas, coletivas e negociadas, a priorizao de objetivos, as

estratgias e a formulao e implantao de planos de ao constituram-se em

metas comuns a todos os membros da organizao, desde os acionistas, passando

pelo grupo gestor at o cho de fbrica.

Alm disso, diante de forte concorrncia, do mercado instvel e da necessidade demaximizar os lucros, os gestores esto sempre na busca de ferramentas que lhes

proporcionem otimizao de seus recursos e melhor aproveitamento de

oportunidades de crescimento de suas empresas (ATAMANCZUK; KOVALESKI,

2006).

Entende-se que a administrao estratgica no seja um ponto de chegada, mas um

processo dependente de um planejamento adequado e que envolve todos os

aspectos da empresa: fsicos, culturais, aspectos internos e ambientais. Esses

fatores so considerados dentro de metodologias que oferecem um passo-a-passo,

com delimitao de critrios de anlise para tomada de decises.

As empresas de todos os portes esforam-se para sobreviver no mercado e muitas

delas no conseguem analisar corretamente seu ambiente interno e externo e

tambm no do muita importncia ao estudo que mostra o grau de atratividade

existente no setor em que se encontram. Pela experincia profissional da autora,

tem-se percebido que os gestores procuram encontrar alternativas estratgicas para

solucionar problemas da melhor forma possvel, mas, ao mesmo tempo, sabe-se que

no necessrias ferramentas de planejamento eficientes que viabilizem a

consecuo desses objetivos.

A situao vivida atualmente por todas as empresas a comprovao que a

globalizao no uma questo apenas para empresas de grande porte, a crise

financeira global iniciada em 2007 e com seu pice no segundo semestre de 2008provocou uma turbulncia em toda a economia mundial. Isso remete as empresas a


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um grande questionamento, pois no possvel prever todas as mudanas no

mercado (principalmente no mbito global), mas possvel planejar e controlar,

manter o foco nos objetivos da empresa.

Segundo Oliveira (2010b), o planejamento corresponde ao estabelecimento de um

conjunto de providncias a serem tomadas para a situao em que o futuro tende a

ser diferente do passado ou do presente.

Apesar de j estar ntido o caminho percorrido em torno das fases de formulao da

administrao estratgica, necessrio evidenciar que nem tudo simples na

elaborao de um planejamento estratgico. preciso compreender que, antes de

mais nada, a administrao estratgica atua sobre ou sofre a influncia da culturaempresarial, envolvendo mudanas profundas que contribuem para certos efeitos

negativos, como a extino de determinadas empresas. O desejo de modernizar as

empresas conduz adoo de processos de gesto que ainda no tiveram tempo

de aplicao e experimentao administrativa.

preciso, pois, no descuidar-se dos obstculos oferecidos implementao do

planejamento estratgico, inclusive porque ele poder provocar conflito de

mentalidades, entre o hoje e o amanh, como tambm representa uma transio

entre duas vises de mundo, que vo afetar evidentemente as ideologias

administrativas e as crenas dos seus executores.

Sendo assim, justifica-se a preocupao com a implementao do planejamento

estratgico que, segundo Certo (2003), uma parte importante da administrao

estratgica e frequentemente negligenciada. Kaplan e Norton (1997) estimam que

70% das estratgias falham por terem sido mal concebidas ou por serem estratgias

erradas, mas por terem sido mal executadas. Para Hrebiniak (2008), embora a

execuo seja essencial para o sucesso estratgico, fazer a estratgia funcionar

constitui um grande desafio. Uma srie de fatores habituais que inclui polticas,

inrcias e resistncia a mudanas pode dificultar o sucesso da execuo.

Dado o acima exposto, proporcionando uma viso ampla do tema, pode ser

estabelecida a pergunta que norteou o desenvolvimento da pesquisa:


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Tomando-se como base uma indstria de alumnio de mdio porte, quais fatores

interferiram negativa ou positivamente na implementao do planejamento

estratgico sob a tica dos seus gestores?

Cabe informar que a empresa sob anlise foi fundada em 1986 por dois

empreendedores que, ao longo do tempo, conseguiram fazer dela uma organizao

de sucesso no setor de embalagens de alumnio. Entretanto, a velocidade das

mudanas, as exigncias dos clientes, o alto nvel de complexidade no ambiente de

trabalho e a necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos

organizacionais levaram-na a realinhar suas prticas de gesto e suas estratgias,

exigindo tambm dos trabalhadores competncias que vo alm da simples

execuo de tarefas.

Nesse sentido, Rocha (2001) afirma que a nova realidade, caracterizada pela alta

competitividade, impulsionada principalmente pelo fenmeno da globalizao,

passou a apontar para o desenvolvimento e utilizao de novos modelos de gesto

visando o cliente, a competitividade e o mercado.

O marco terico deste trabalho se situa em 2000 por meio de entendimentos de

Kotter (2000), Tavares (2000), Mintzberg e Quinn (2001), Kaplan e Norton (2001),

Kim e Mauborgne (2005), Hrebiniak (2008), Certo e Peter (2010) e Oliveira

(2010a;b). Esse marco foi importante porque representa, para a autora, a poca em

que foram analisadas, com maior nfase, as novas realidades das empresas,

intensamente submetidas ao aumento da competitividade e envolvidas com muitos

desenvolvimentos tecnolgicos e, por consequncia, com novas abordagens e

experincias sobre estratgias organizacionais.

A autora atuou no Planejamento Estratgico de uma indstria mineira de mdio

porte, doravante denominada ficticiamente ALUM, e enfrentou muitas dificuldades, o

que a motivou a desenvolver este estudo.

Tavares (2000) observa que cada estratgia implica qualificaes e exigncias

diferentes para seu sucesso, e este resulta das diferenas do modelo

organizacional, dos padres diversos de investimentos e dos tipos diferentes de

lideranas e culturas de aprendizagem. Para que os esforos resultantes deestratgias sejam bem-sucedidos, precisam ser consistentes com a natureza das


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mudanas ocorridas no ambiente. Na viso de Montenegro (1988), planejar

estrategicamente significa analisar as estruturas (empresarial, gerencial e

informacional) de modo a adequ-las aos desafios do cenrio a ser buscado.

Esta pesquisa pode trazer como resultado informaes sobre como uma empresa do

ramo de alumnio elaborou suas estratgias corporativas, quais aspectos foram mais

relevantes na criao das suas vantagens competitivas e quais suas dificuldades na

implementao de seu planejamento.

A relevncia acadmica se refere ao fato de que, na viso terica, apesar das

inmeras contribuies de autores, muitos questionamentos existem sobre qual

seria um modelo de planejamento estratgico que leve a implementaes commenor nmero de fatores dificultadores e com maior ndices de sucesso.

Como pouco se estudou sobre esse assunto em territrio brasileiro, este estudo

pretende preencher parte dessa lacuna. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas

mostrando que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que sua

qualidade em si, e que apenas 10% das estratgias implementadas so executadas

com xito, concluindo que o verdadeiro problema no a m estratgia e sim a m

execuo.

Para a empresa estudada, esta pesquisa pode trazer-lhe maior conhecimento sobre

os ajustes de implementao de suas estratgias e auxili-la na identificao de

oportunidades de melhorias, uma vez que, como organizao que atua em setores

competitivos, apenas sobrevive quando compete com excelncia.

Definiu-se como objetivo geral avaliar a experincia de uma indstria mineira de

mdio porte no que tange aos fatores que interferiram de maneira negativa naimplementao do seu Planejamento Estratgico.

Para essa consecuo, tornou-se necessrio:

Apresentar os antecedentes da organizao que orientou a elaborao de seu

planejamento estratgico;

Descrever as etapas do processo do PE adotado pela empresa;

Levantar as dificuldades da empresa na implementao do seu Planejamento

Estratgico;

Analisar como a empresa tem lidado com as dificuldades.


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A estrutura do trabalho foi estabelecida em cinco captulos: O primeiro fornece uma

viso geral do tema, objetivos e a justificativa para seu desenvolvimento.

O segundo captulo o Referencial Terico, que se concentra no estudo sobre oPlanejamento Estratgico, os principais conceitos, importncia, etapas do processo

de elaborao e as dificuldades relacionadas implementao de um Planejamento

Estratgico.

O terceiro captulo apresenta o percurso metodolgico utilizado para responder ao

problema de pesquisa e atingir os objetivos.

No captulo quatro feita a apresentao dos resultados das entrevistas e

demonstrada a forma como se desenvolveu o processo de Planejamento Estratgico

(PE) na prtica. Em seguida apresentada a discusso dos resultados luz da

teoria desenvolvida no segundo captulo.

O quinto captulo apresenta as consideraes finais, implicaes, limitaes e

sugestes para futuras pesquisas.

As referncias e o Apndice A (roteiro da entrevista) finalizam o trabalho.


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2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta os entendimentos da literatura sobre conceitos eimportncia de um planejamento estratgico, o processo de formulaes

estratgicas, consideraes sobre a implementao de um planejamento

estratgico, as dificuldades a ele relacionadas e os modos de como lidar com as

dificuldades encontradas.

Pode-se dizer que o curso da histria delineou muitas variaes nas caractersticas

sociais, nas vises do sentido da vida e nos estilos e filosofias nacionais de

organizao e administrao (MORGAN, 1996), o que talvez tenha interferido nos

conflitos da implementao do Planejamento Estratgico em empresas. Neste

referencial terico a autora se voltou especialmente para os posicionamentos dos

seguintes autores: Kotter (2000), Tavares (2000), Kim e Mauborgne (2005),

Hrebiniak (2008), Certo e Peter (2010) e Oliveira (2010a;b).

Para Fishmann (1991) a implementao inerente administrao, pois se constitui

uma etapa na qual se d ou no a converso do planejado em realidade. Como tal,

apresenta-se usualmente como um momento de tenso, uma vez que em geral as

aspiraes suplantam as capacidades e disponibilidades de recursos. Essa tenso

torna-se maior sempre que as aspiraes, traduzidas em planos, voltam-se para a

introduo de inovaes que representam mudanas organizacionais relevantes.

2.1 Conceitos e importncia de um planejamento estratgico

Cronologicamente, o planejamento estratgico tem sido considerado de maneiras

diversas. Na dcada de 1960, como a determinao das metas e dos objetivos

bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e a alocao

dos recursos necessrios para realizar essas metas (CHANDLER, 1962, p.13). Uma

dcada adiante, como um padro de objetivos, propsitos ou metas e as principais

polticas e planos para alcanar essas metas, formuladas de forma a definir em que


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negcio a empresa atua ou deveria atuar, e o tipo de empresa que ela deveria ser

(ANDREWS, 1971; 2001).

Esclarecendo esses parmetros considerados por Andrews, Steiner (1979) afirmouser ele um processo estabelecido em cinco dimenses: (1) assunto abordado

(relacionado a departamentos da empresa); (2) elementos (propsitos, objetivos,

estratgias, polticas, normas, procedimentos, oramentos); (3) tempo (curto, mdio

ou em longo prazo); (4) unidades de negcio; e (5) caractersticas (complexidade e

qualidade relacionadas a planejamento estratgico ou ttico, pblico ou

confidencial). Contudo, esse processo de cinco dimenses ainda no refletia todos

os parmetros necessrios, pois as etapas no poderiam ser efetivamente

delineadas.

Na dcada de 1980, o planejamento estratgico era entendido como o que

determinava o contexto referencial para as atividades de negcios de uma empresa

e estabelecia as diretrizes para coordenar essas atividades, de forma que a empresa

pudesse lidar com o ambiente externo mutante e exercer influncia sobre ele. A

estratgia articulava o ambiente preferido da empresa e o tipo de organizao que

ela estava lutando para ser (ITAMI; ROEHL, 1987). Na dcada seguinte e de formacomplementar, Nakagawa (1995) o conceituou como um processo lgico e

sistemtico com objetivos futuros e com tomadas de deciso no presente, iniciado

com a avaliao da situao da empresa e comparando com seus resultados do

passado.

Visualizando o ambiente, Day e Reibstein (1999, p.59) definiram o planejamento

estratgico como a busca de vantagem competitiva sobre os concorrentes, foco

similar ao de Tavares (2000, p.147), para quem esse um processo de formulaoe implementao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as

ameaas ambientais.

Voltando-se para o interior da organizao, em sua obra 'O processo da estratgia',

Mintzberg e Quinn (2001, p.21) o conceituaram como uma sequncia passo-a-

passo das aes necessrias para atingir os principais objetivos, expressando como

esses sero alcanados dentro dos limites impostos pelas polticas,

complementados por Hunger e Wheelen (2002): plano mestre abrangente que

estabelece como a empresa ir alcanar sua misso e seus objetivos.


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J Oliveira (2010b), associando os ambientes externo e interno, considera o

planejamento estratgico a melhor forma que a direo da empresa utiliza para

interagir com os fatores externos. Estes so considerados no controlveis,

demandam prazo de atuao mais longo, amplo, com riscos maiores, atividades

mais finalsticas e com flexibilidade menor, bem diferente quando comparado aos

tipos de planejamentos ttico e operacional. Segundo o autor, os elementos

necessrios para se realizar o planejamento estratgico so: diagnstico estratgico,

misso da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos, controle e avaliao.

Como bem afirmam Mintzberg e Quinn (2001, p.xii), no existe um melhor caminho

para a criao de uma estratgia como tambm inexiste um melhor caminho para o

direcionamento das organizaes, porque formas bem diferentes funcionam em

contextos particulares. Nesse sentido, o perigo real reside no uso de solues

acomodadas para uma realidade em nuances, no na abertura de perspectivas para

interpretaes diferentes.

Corroborando esse entendimento, Carlomagno e Bruhn (2005, p.3) afirmam que

para sobreviver e crescer, as organizaes devem ser diferentes e dinmicas,

proverem novos valores ao mercado por meio da criao e utilizao de novasideias que alterem o padro das expectativas. A estratgia muito importante [...],

deve originar-se no interior das organizaes, reunindo criadores e

implementadores.

A literatura eventualmente apresenta captulos separados para formulao e

implementao de estratgias, como se esta se seguisse quela em uma seqncia

lgica e pr-estabelecida, fundamentada em estruturas organizacionais e sistemas

de controle. Entretanto, alguns autores defendem que elas estejam interligadascomo processos interativos complexos em que polticas, valores, cultura

organizacional e estilos de administrao determinam ou impem determinadas

aes estratgicas com a finalidade de influenciar os resultados.

Nesse sentido, cabe retomar entendimentos de Morgan (1996, p.13) quanto

interpretao de que as organizaes constituem "organismos vivos, crebros,

culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e [...]

instrumentos de dominao".


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Pode-se afirmar que um planejamento estratgico, quando bem utilizado,

proporciona uma srie de vantagens para a empresa como um todo.

Embora possa parecer bvia e alguns possam entender a lista abaixo como extensa,merecendo ser resumida, Oliveira (2010b) a considera de relevncia, pois fornece

um cenrio completo de resultados: (a) identifica reas que exigem decises e

garante que a devida ateno lhes seja dispensada, tendo em vista os resultados

esperados; (b) estabelece um fluxo mais rgido de informaes importantes para os

tomadores de decises e que sejam as mais adequadas para o processo estratgico

da empresa; (c) facilita a mudana organizacional durante a execuo dos planos

estabelecidos, sendo que isso ocorre por meio de uma comunicao aprimorada e

adequada; (d) procura o envolvimento de vrios profissionais da empresa para com

os objetivos, desafios e metas por meio do direcionamento de esforos; (e) facilita e

agiliza o processo de tomada de decises; (f) facilita a alocao dos recursos da

empresa; (g) possibilita maior consenso, compromisso e consistncia entre os

profissionais da empresa; (h) cria alternativas administrativas; (i) possibilita o

comportamento sinrgico das vrias unidades organizacionais da empresa; (j)

possibilita empresa manter maior interao com o ambiente; (k) incentiva e facilita

a funo de direo na empresa; (l) transforma as organizaes reativas em

organizaes proativas e, em situaes otimizadas, em organizaes interativas; (m)

facilita e desenvolve um processo descentralizado de deciso na empresa; (n) cria

situaes em que os executivos se sentem obrigados a se afastar das atividades

rotineiras; (o) Incentiva a utilizao de modelos organizacionais adequados aos

diversos contextos ambientais atuais e futuros; (p) orienta o desenvolvimento dos

planejamentos tticos e operacionais; e (q) fortalece e agiliza o processo

oramentrio.

Conceituados os termos utilizados no estudo, identificada a importncia da

estratgia e a de um planejamento estratgico, o prximo item aborda os processos

de formulao de estratgia na viso deMintzberg e Quinn (2001), Kaplan e Norton

(2001), Oliveira (2010a;b), Certo e Peter (2010) e Tavares (2000).


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2.2 O processo de formulao de estratgias na viso dos autores

H trs dcadas, Quinn (1980) j conceituava o que deveria se constituir um

planejamento estratgico por meio dos seguintes termos: estratgia, objetivos ou

metas, polticas, programas, tticas e planos operacionais:

Estratgia plano ou padro que integra as principais polticas, objetivos, metas e

aes da organizao, que, bem elaborada, pode assegurar a melhor alocao de

recursos em antecipao aos movimentos dos concorrentes;

Objetivos ou Metas resultados a serem alcanados em determinado perodo de

tempo; Polticas decises contingenciais que reduzem os conflitos na definio dos

objetivos;

Programas seqncia de passos das aes necessrias para alcanar os

objetivos;

Tticas planos que funcionam no mdio prazo, permitindo realinhamentos para

imediata obteno de objetivos limitados;

Planos operacionais desdobramentos das tticas e com foco na tarefa ouatividade, alm de ocorrer em curto prazo.

Conforme Mintzberg et al. (2000), h diferentes vises de estratgia, mas podem ser

encontradas reas gerais de concordncia entre prtica e teoria, tais como (a) a

estratgia diz respeito tanto organizao como ao ambiente; (b) a essncia da

estratgia complexa; (c) a estratgia afeta o bem-estar da organizao; (d) envolve

questes tanto de contedo como de processo; (e) as estratgias existem em

diferentes nveis; e (f) envolve vrios processos de pensamento. Assim sendo, suadisciplina , tambm, um campo amplo e complexo, conforme abaixo:

A formao da estratgia um desgnio arbitrrio, uma viso intuitiva e umaprendizado intuitivo. Ela envolve transformao e tambm perpetuao.Deve envolver cognio individual e integrao social, cooperao e conflito.Ela tem de incluir anlise antes e programao depois, bem comonegociao durante; e isso precisa ser em resposta quele que pode ser umambiente exigente (MINTZBERG et al., 2000, p. 274).

Na dcada de 1970 os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da

Harvard Business School, desenvolveram um processo de avaliao dos ambientes


23/97

interno e externo que denominaram anlise SWOT1, amplamente utilizado desde

ento (FIG.1). Entretanto, Tarapanoff (2001, p.209) afirma que essa ideia da anlise

SWOT j era utilizada h mais de dois mil anos e cita um conselho de Sun Tzu em

500 a.C: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaas".

Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico

Fonte: MINTZBERG et al., 2000.

Para Mintzberg et al. (2000), o processo do planejamento estratgico similar ao de

Tavares (2000), Kaplan e Norton (2001), Oliveira (2010a;b), Certo e Peter (2010),

mas incluem a responsabilidade social. Para os autores, fatores externos s

empresas passaram a influenciar a definio de padres e prticas de atuao

organizacional e esse ambiente dinmico criou novas exigncias s empresas,

fazendo com que se modificassem objetivos, propsitos e mtodos organizacionais,

1 Acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) eAmeaas (Threats).

Avaliao externa Avaliao externa

Ameaas e oportunidades

no ambiente

Foras e fraquezas da

organizao

Fatores-chavede sucesso

Competnciasdistintivas

Criao daestratgia

Responsabilidade Social Valores gerenciais

Implementao da estratgia


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tornando-os mais consistentes com as expectativas da sociedade. Essas

transformaes comearam a apontar para estratgias que visariam manter um

dilogo constante e transparente com a sociedade, de modo a garantir a

legitimidade, o crescimento e a sustentabilidade organizacional.

O processo de planejamento estratgico, na viso de Oliveira (2010a), pode ser

iniciado pela definio da viso da empresa, que corresponde aos limites que os

principais responsveis conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais

longo e uma abordagem mais ampla. Nesta etapa, podem ser identificadas as

expectativas dos acionistas, conselheiros e executivos, porque a viso delineia o

planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado. Em seguida, so

estabelecidos os valores que representam, principalmente, os princpios e as

questes ticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que

tenham forte influncia no modelo de gesto organizacional. Complementarmente, e

a mais importante, a identificao da missoda empresa, sua razo de ser, que

define seu posicionamento estratgico (OLIVEIRA, 2010a).

Alm do acima exposto, Oliveira (2010a, p.69) afirma que nenhum planejamento

estratgico ou nenhuma administrao estratgica ter sustentao se os executivosresponsveis pelas macrodecises organizacionais no tiverem um pensamento

estratgico e uma noo exata do diagnstico da empresa quanto anlise de seus

ambientes externo e interno (anlise SWOT) que segundo o autor, os pontos fortes

e fracos compe a anlise interna da empresa, enquanto as oportunidades

ameaas compe a anlise externa.

Esse tipo de raciocnio estratgico pressupe um sexto sentido por parte de alguns

executivos, o que os diferencia de outros, gerando decises mais acertadas. Nessesentido, um benchmarking ajuda a redirecionar o foco do planejamento estratgico

para a criao de valor, melhorando, assim, a qualidade das projees. Para Oliveira

(2010b), o benchmarking um processo que permite analisar outras empresas do

mercado, incluindo o aprendizado que estas empresas fazem de melhor. Ou seja,

esta ferramenta centra-se na procura de pontos de referncia que visam adaptar as

melhores prticas do processo mentalidade e cultura da organizao.

As empresas devem consolidar todas as partes do processo de planejamento

estratgico, pois a falta de qualquer uma delas pode criar determinados problemas


25/97

no processo de mudana planejada para a nova situao. Assim, se faltar a viso, a

empresa est em uma situao confusa; se faltarem valores e polticas, pode estar

em uma situao corruptvel; se faltar misso ou estratgia, est numa situao

dispersa; se faltar acompanhamento e avaliao, est em uma situao de dvida; e

se faltar objetivo, est sem foco (OLIVEIRA, 2010a).

O pensamento estratgico adquirido ao longo do tempo, sempre com a viso

aberta e abrangente da empresa e de seu ambiente, com o apoio de uma equipe

eficiente e eficaz, de uma estrutura organizacional bem delineada e de um sistema

de informaes adequado. Para ter validade, o pensamento estratgico deve ter

como sustentao um processo estruturado e anteriormente implementado (FIG.2).

Identificao Estruturaoda questo da questoestratgica estratgica

Controle e DecomposioAvaliao da questo

Estratgica

Aoestratgica Anlise da

questoestratgica

Decisoestratgica

Formulao deReestruturao estratgiasda questo alternativasestratgica

Figura 2 Esquema do pensamento estratgicoFonte: OLIVEIRA, 2010a, p.91.

Assim, conforme a Figura 2, o esquema do pensamento estratgico pautado pelas

seguintes fases:

FASE I Identificao da questo estratgica: neste momento, estando ligado s

coisas que esto acontecendo, o executivo identifica determinada

situao, aspecto ou evento que a empresa deve considerar ou, pelo

menos, analisar sua validade;

FASE V

FASE IX

FASE VI

FASE IV

FASE VIII

FASE III

FASE VII

FASE I FASE II


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FASE II Estruturao da questo estratgica: este aspecto corresponde a fazer

o enquadramento e a interligao rpida e simplificada com fatores e

subfatores anteriormente identificados e estudados nas anlises interna

e externa da empresa;

FASE III Decomposio da questo estratgica: corresponde a uma anlise

sistmica e global sobre a questo estratgica identificada, inclusive

para que o executivo possa avaliar o nvel de conhecimento que a

empresa tem sobre o assunto;

FASE IV Anlise da questo estratgica: este momento corresponde,

normalmente, a uma anlise interativa que considera os aspectos

externos da empresa que esto correlacionados questo estratgicaconsiderada, bem como identificao de existncia de sinergias com

outras questes estratgicas anteriormente identificadas, ou mesmo

questes potenciais quanto ocorrncia;

FASE V Formulao de estratgias e de suas alternativas: o executivo formula o

mximo possvel de estratgias ou aes que a empresa poder

operacionalizar, incluindo as situaes alternativas com suas

vantagens, desvantagens e momentos de passagens entre alternativas(de uma para outra), tudo isso visando otimizar a operacionalizao da

questo estratgica identificada;

FASE VI Reestruturao da questo estratgica: neste momento, o executivo

adapta uma anlise de viabilidade mercadolgica, econmica,

financeira, tcnica e operacional de forma resumida, considerando as

diversas formulaes estratgicas estabelecidas;

FASE VII Deciso estratgica: com base em todo o processo anteriormenterealizado, o executivo decide ou prope para deciso final pela alta

administrao da empresa a deciso mais adequada para a questo

estratgica considerada;

FASE VIII Ao estratgica: este aspecto corresponde operacionalizao da

deciso estratgica adotada;

FASE IX Controle e avaliao: corresponde realizao, de preferncia de

autocontrole da deciso estratgica adotada (OLIVEIRA, 2010a, p.91-

92).


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Na definio da formulao estratgica, Oliveira (2010b) inicia pelo estabelecimento

dos tipos de filosofias de planejamento estratgico (de satisfao, otimizao ou

adaptao) e subdivide os tipos de planejamento em estratgico, ttico e

operacional, entendendo a organizao como um sistema. Quanto postura

estratgica da empresa, o autor enfatiza a necessidade das sinergias que ocorrem

nas formas administrativa, mercadolgica, operacional, nos investimentos, de

flexibilidade e de risco. Quanto aos objetivos e desafios empresariais, o autor sugere

um processo de estabelecimento de objetivos e desafios, sua quantificao, a

necessidade de sua renovao peridica, a divulgao formalizada e o teste de

validade e de contedo desses parmetros, considerando o lucro como um objetivo.

De maneira geral, observa-se que realidade empresarial constitui-se por intensas

mudanas gerenciais, oriundas das variaes mercadolgicas nessa realidade. Isto

posto, necessrio que as empresas busquem ferramentas capazes de auxili-las

em busca de melhores prticas. Diante disto, Oliveira (2010 a) cita que o

benchmarkingpode ser compreendido como um processo empresarial que objetiva

comparar a empresa s referncias do setor. Logo, esta ferramenta busca identificar

as prticas de sucesso utilizadas nas organizaes lderes do setor para que as

mesmas sejam imitadas pelas empresas seguidoras.

Na perspectiva de Certo e Peter (2010), as informaes necessrias para que se

inicie o processo de formulao de estratgias provm da anlise do ambiente. Os

autores sugerem duas abordagens: a anlise de questes crticas e a anlise dos

fatores externos e internos (anlise SWOT).

A primeira fornece tanto a estrutura necessria para o estudo da situao atual da

organizao como propicia a formulao estratgica por meio de respostas a quatroquestes bsicas:

Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?

Para onde a empresa est indo no momento?

Quais os fatores ambientais crticos na atualidade?

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados

de maneira mais efetiva no futuro?

A anlise dos fatores externos e internos fundamental para o mapeamento de uma

empresa, e suas consideraes so demonstradas no Quadro 1.


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Quadro 1 Importantes consideraes para anlise dos fatores externos e internosANLISE EXTERNA

Oportunidades Riscos

Entrar em novos mercados ou segmentos? Aumentar a linha de produtos? Diversidade de produtos relacionados? Incluir produtos complementares? Integrao vertical? Crescente presso competitiva? Capacidade de mudar para melhor o grupo

estratgico? Convivncia com empresas rivais? Crescimento de mercado mais rpido? Outros?

Provvel entrada de novos concorrentes? Aumento das vendas de produtossubstitutos?

Crescimento mais lento do mercado? Poltica governamental restritiva? Vulnerabilidade recesso e aos ciclos do

negcio? Crescente poder de barganha dos clientes

ou fornecedores? Mudanas de necessidades e gostos dos

compradores? Mudana demogrfica relevante? Outros?

ANLISE INTERNA

Pontos fortes Pontos fracos

Uma fonte de competncia distintiva? Recursos financeiros adequados? Boa habilidade competitiva? Atitude positiva dos compradores? Lder reconhecido no mercado? Estratgias de reas funcionais? Economias de escala em crescimento? Isolado da forte presso de concorrentes?

Dono da tecnologia? Vantagens de custo? Vantagens competitivas? Capacidade de inovao de produtos? Administrao competente? Outros?

Direo estratgica pouco clara? Posio competitiva desvantajosa? Instalaes obsoletas? Lucratividade baixa em virtude de ...? Falta de talento e profundidade

administrativa? Falta de experincia ou competncias-chave

bem concebidas? Controles ruins na implementao da

estratgia? Contaminao por problemas operacionais

internos?

Vulnervel a presses da concorrncia? Atraso em relao a pesquisa e

desenvolvimento? Linha muito limitada de produtos? Imagem fraca no mercado? Desvantagens competitivas? Experincia de marketing abaixo da mdia? Incapaz de financiar as mudanas

necessrias na estratgia? Outros?Fonte: CERTO; PETER, 2010, p.77.

Existe parcial consenso entre Tavares (2000), Kaplan e Norton (2001), Oliveira(2010a;b), Certo e Peter (2010) de que as organizaes devem se preocupar em ter

metodologias para a formulao e implementao de suas estratgias, alinhamento

eficaz em seus processos estratgicos, contar com o envolvimento e o patrocnio da

diretoria, buscar sempre adequar-se realidade e cultura da empresa, como

tambm ter estruturado um processo de identificao de necessidades, com ou sem

ajuda externa de uma consultoria.

Afirma-se que o consenso parcial pelos seguintes motivos: Kaplan e Morton (2001)

afirmam que 70% das estratgias falham por terem sido mal concebidas, pois


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eventualmente organizaes estabelecem objetivos intangveis, de difcil

mensurao ou no promovem uma cultura de medio, alm de contarem com

poucas informaes para a definio de metas em longo prazo. Oliveira (2010a;b)

afirma que as causas de falhas se referem inadequao no controle e avaliao,

da desconsiderao da relao custos versus benefcios e da interao inadequada

com os funcionrios, que incluem a falta de participao e envolvimento, a falta de

comprometimento e a falta de conhecimento. Para Tavares (2000), as dificuldades

se encontram na ausncia de capacitao, na resistncia s mudanas e nas

deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao. J Certo e Peter

(2010) relevam a falta de talento e profundidade administrativa, falta de experincia

ou competncias-chave mal concebidas, alm de experincia de marketing abaixoda mdia.

Internamente, as organizaes devem poder contar com equipes competentes e

competitivas, registrar nveis adequados de simplicidade, formalidade nos processos

e flexibilidade nas tomadas de deciso, e contar com lderes em todos os setores.

Sua interao com o mercado e os fatores externos deve fluir compatvel e

adequadamente aos fatores internos, que incluem tcnicas estratgicas e

interligao a todos os sistemas administrativos. A diretoria deve incentivar

propostas inovadoras que digam respeito viso de futuro. Como o mercado

dinmico e a competitividade exige ateno constante, deve existir um sistema

estruturado de acompanhamento, avaliao e aprimoramento de resultados. Para

isto, a equipe deve estar alinhada e capacitada para alavancar os resultados

organizacionais.

Tavares (2000) tambm destaca no que se refere a planejamentos estratgicos. Emsua opinio, o processo para a elaborao e implementao da gesto estratgica

implica, necessariamente, a delimitao do negcio, a formulao da viso, da

misso e o inventrio das competncias distintivas.

Um processo de gesto estratgica complexo porque segue as caractersticas

prprias de cada organizao: sua natureza, porte, estilo de gesto, cultura e o

clima, fatores que certamente influenciaro a maneira como esse tipo de atividade

ser desenvolvido. Contudo, de maneira geral, suas etapas seguem a mesmasequncia, como demonstrado na Figura 3:


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Figura 3 Etapas do processo de gesto estratgicaFonte: TAVARES, 2000, p.156.

Os diagnsticos estratgicos externos e o interno (anlise SWOT) levam

construo de cenrios ideais para uma organizao. O diagnstico estratgico

externo corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam

as organizaes, e estuda as dimenses setoriais e competitivas (TAVARES, 2000).

Quando so comparados os esquemas de Tavares (2000) e Oliveira (2010a), pode

ser percebido o mesmo foco, mesmo que com outras palavras. Enquanto Tavares

sugere anlise macroambiental, do ambiente competitivo, dos tipos de

relacionamentos do ambiente e do ambiente interno, Oliveira sugere identificar a

questo estratgica, estrutur-la, decomp-la e analis-la. Tavares interliga suas

anlises ao negcio, viso, misso e competncias distintivas, alm dos valores epolticas para ento sugerir a formulao e implementao das estratgias, a

definio de objetivos e a elaborao do oramento. Oliveira vai direto formulao

de estratgias e de suas alternativas, reestruturao da questo estratgica

(adaptando uma anlise de viabilidade mercadolgica, econmica, financeira,

tcnica e operacional de forma resumida e considerando as diversas formulaes

estratgicas estabelecidas, deciso estratgica e consequente ao. Ambos os

autores interligam todo o processo e finalizam com a avaliao e controle. Tavares

complementa a anlise com consideraes sobre gerenciamento e

responsabilidades.

Anlisemacroambiental

Anlise do ambientecompetitivo e dos

tipos derelacionamentos no

ambiente

Anlise do ambienteinterno

NegcioViso

MissoCompetncias

distintivas

ValoresPolticas

Avaliao e controle

Gerenciamento eresponsabilidades

Formulao eimplementao de

estratgias

Definio deobjetivos

Elaborao dooramento


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Em suas consideraes fora de seus esquemas, Tavares (2000) e Oliveira (2010a)

afirmam que inicialmente a organizao deve estabelecer seu conceito de estratgia

e a visualizar no contexto de seus negcios. A partir de ento, analisa seu

macroambiente, seus relacionamentos e o ambiente competitivo. Internamente,

reavalia seus princpios, crenas e doutrinas, valores e filosofias, fundamentando-os

em normas organizacionais e estabelecendo suas polticas, tendo a tica como

parmetro principal. Ao definir seu escopo competitivo, a empresa delineia suas

estratgias competitivas e genricas (liderana de custo, diferenciao, enfoque e a

sustentabilidade das estratgias). Para isto, estabelece as condies para a

obteno de custo e diferenciao, como sugerido por Porter (2004)2,o que resulta

em um processo de gesto estratgica. Internamente, em face de suaspotencialidades e necessidades de longevidade, a empresa define qual a estratgia

interna que mais se adapte a seu momento: de sobrevivncia, crescimento,

manuteno ou desenvolvimento.

Para Tavares (2000, p.355), a estratgia precisa ser articulada em termos de

possveis mudanas nos processos, nas pessoas e nos recursos que demandar.

Assim, alguns cuidados devem ser tomados no sentido de aumentar suas chances

de xito.

Quando se implementa uma estratgia, inicia-se um momento decisivo no processo

decisrio, pois resulta da disposio do alto comando em tomar decises crticas de

todo o processo desenvolvido. Abrange trs dimenses:

(1) a coordenao e integrao dos esforos entre as reas que precisam

trabalhar juntas para implement-la; a vantagem competitiva sustentvel apenas

ser obtida por meio da concentrao e integrao do esforo de todas as reasenvolvidas;

2Conforme Porter (2004, p.37-40), a liderana de custoexige a construo agressiva de instalaesem escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controlergido do custo e das despesas gerais, a no permisso da formao de contas marginais dosclientes e a minimizao do custo em algumas reas, como assistncia, fora de vendas epublicidade. A diferenciao uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em umaindstria porque ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras atuantes sobre aorganizao: o poder de barganha dos clientes, de fornecedores, a ameaa de substitutos, de novos

concorrentes e a rivalidade dos concorrentes usuais, embora de um modo diferente do que naliderana de custo. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores quanto marca e consequente menor sensibilidade ao preo, dentreoutros parmetros.


32/97

(2) o comprometimento dos indivduos e grupos para realiz-la; todos os

envolvidos precisam se comprometer com o que for estabelecido;

(3) a competncia tcnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e

coordenar a implementao das solues. A primeira diz respeito ao inventrio e

disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e financeiros

disponveis, enquanto a segunda sua articulao (TAVARES, 2000).

Ainda conforme Tavares (2000), as decises estratgicas dos executivos devem

visualizar a construo do futuro estabelecido pela viso a partir da explorao do

presente, ou seja, estabelecer os fundamentos para o sucesso de amanh e, ao

mesmo, tempo, competir com vantagem no mercado atual. O desafio para atender

s demandas do momento e os requerimentos para o futuro encontra-se no corao

da gesto estratgica e baseada na anlise SWOT pelas seguintes razes:

1. O ambiente em que a organizao estar atuando no futuro ser diferente do

de hoje, que ser direcionado pelas mudanas de hbitos dos consumidores,

mudanas tecnolgicas, regulamentatrias, competitivas, de novos produtos,

entre outras, que continuamente estaro ocorrendo;

2. O sucesso futuro da organizao depende da maneira como percebe essas

mudanas e empreende mudanas para atend-las; algumas podem ocorrer

incrementalmente, e outras de forma inovadora; e

3. A organizao precisa estabelecer um elo entre a concepo da estratgia e

sua implementao para que seja bem-sucedida (TAVARES, 2000).

Nesse sentido, pode-se remeter a Kim e Mauborgne (2005) e sua estratgia do

oceano azul, que desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho

da competio mediante a criao de espaos de mercado inexplorados. Destaforma, a estratgia do oceano azul se concentra em aumentar a demanda e em

romper as fronteiras da competio.

Em relao aos recursos que podem ser utilizados na conduo das mudanas

organizacionais, cabe ressaltar uma tcnica denominada benchmarking, uma

ferramenta que possibilita que a empresa verifique e compare as melhores prticas

ou prticas inovadoras de seus concorrentes. Contudo, para que essas prticas

possam ser transferidas, h necessidade de que haja existncia de similaridade

entre algumas caractersticas dos aspectos envolvidos (TAVARES, 2010).


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Resumindo os entendimentos citados e comparando as metodologias, percebe-se

que todas elas seguem aproximadamente uma mesma lgica de construo,

partindo do estabelecimento dos objetivos da organizao, anlise do ambiente e,

ento, da formulao de como alcanar os objetivos.

Os quatro autores (MINTZBERG et al 2000; TAVARES 2000; OLIVEIRA 2010a,

2010b; CERTO; PETER, 2010) concordam que o processo de elaborao do

Planejamento Estratgico deve contar com pessoal de todos os nveis e que a busca

pela manuteno do consenso entre todos os nveis e as diferentes reas devem ser

constantes e intensivas.

2.3 Consideraes sobre a implementao do planejamento estratgico

Uma vez desenvolvida a estratgia, as empresas devem converter o pensamento

em ao. Em outras palavras, qualquer estratgia impe o desafio da execuo

(KIM; MAUBORGNE, 2005, p.145), e quatro so as barreiras no mbito interno(FIG.4).

Figura 4 As quatro barreiras organizacionais execuo da estratgiaFonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p.148.

Barreira cognitiva

Organizao amarrada aostatus quo

Barreira dos recursos

Recursos limitados

Barreira poltica

Oposio por parte degrandes interesses no-

declarados

Barreira motivacional

Pessoal desmotivado


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A barreira cognitiva diz respeito ao processo de despertar nos empregados a

necessidade de mudana de atitudes e comportamentos. A dos recursos implica que

toda mudana estrutural gera custos e, eventualmente, uma empresa pode noestar disposta a investir. A terceira barreira complexa, porque qualquer mudana

implica resistncias naturais, h necessidade de ruptura com o passado e a

motivao do corpo laboral deve ser feita rapidamente, uma vez que o tempo

tambm gera custos. A ltima barreira a poltica organizacional, que geralmente

sofre inmeras resistncias.

Para alcanar esse resultado com eficcia, as empresas

[...] devem abandonar a sabedoria convencional referente realizao damudana; esta aponta que, quanto maior a mudana, maiores os recursos etempo necessrios para obter os resultados. O segredo virar a sabedoriaconvencional de cabea para baixo, por meio do que chamamos lideranado ponto de desequilbrio (tipping point leadership) (KIM; MAUBORGNE,2005, p.146).

Essa liderana no ponto de desequilbrio cria condies para a superao desses

quatro obstculos, ao mesmo tempo em que se conquista o comprometimento dos

empregados em relao ruptura necessria do status quo.

No mbito externo, Kim e Mauborgne (2005) sugerem visualizar a estratgia por

meio de quatro passos (QUADRO 2):

Quadro 2 - Os quatro passos para a visualizao da estratgia

1. Despertar visual 2. Explorao visual3. Feira de estratgiavisual

4. Comunicaovisual

Compare suaempresa com osconcorrentes,desenhando amatriz de avaliaode valor situaovigente.

Identifique onde suaestratgia deve seralterada.

Saia a campo paraexplorar fronteirasque levam criaode oceanos azuis.

Observe asvantagensdiferenciadoras deprodutos e serviosalternativos.

Veja quais fatoresdevem sereliminados, criadosou alterados.

Desenhe sua futuramatriz com base eminsightsresultantesde observaes decampo.

Receba feedbacksobre a matriz deavaliao de valorde alternativasoriundo de clientes,clientes deconcorrentes e no-clientes.

Use o feedback naconstruo damelhor estratgiapara o futuro.

Distribua seusperfis estratgicosiniciais e finais emuma nica pginapara fcilcomparao.

Apoie apenas osprojetos einiciativas quepermitam suaempresa fechar aslacunas naimplementao danova estratgia.

Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p.84.


35/97

Na perspectiva de Oliveira (2010a), a qualidade da implementao das estratgias

o resultado de trs pontos:

1. Qualidade na formulao das estratgias, inclusive as alternativas;

2. Qualidade na escolha das estratgias bsicas; e

3. Qualidade decisria e administrativa da equipe que catalisa e coordena a

implementao das estratgias.

Hrebiniak (2008) lembra que a literatura est plena de tcnicas sobre planejamentos

e formulaes estratgicas, mas restrita no que se refere sua implementao.

Por este motivo, o autor afirma que o problema de pobres performances no est no

planejamento (amplamente pesquisado), mas em sua execuo, ou seja, as

estratgias no so implementadas com eficcia e sucesso porque fazer a

estratgia funcionar mais difcil que planej-la.

Na opinio de Kaplan e Norton (2001), a formulao da estratgia consiste em

considerar temas estratgicos que refletem a viso dos executivos quanto ao que

deve ser feito internamente para a obteno de resultados estratgicos. Na viso

dos autores, os processos internos se refletem no ambiente externo.

Para Oliveira (2010a), tem sido comum a alta direo das empresas jogar a culpa

na qualidade da formulao e na escolha das estratgias bsicas quando elas no

proporcionam os resultados desejados, mas o problema est, quase sempre, na

qualidade decisria e administrativa da equipe que catalisa e coordena a

implementao das estratgias, e isso se deve ao fato de que o mais importante o

movimento que a organizao pretende e precisa fazer para alcanar os objetivos

estabelecidos. A boa estratgia define o foco de atuao e apresenta uma proposta

de valor, mas para propiciar seu rpido desenvolvimento, essa caractersticademanda o pleno entendimento por todos os profissionais envolvidos.

No ambiente externo, algumas consideraes so importantes para a chamada

administrao estratgica, que significa

[...] uma administrao moderna que, de forma estruturada, sistmica eintuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes paraalavancar, harmoniosamente, todo o processo de planejamento da situao

futura desejada da empresa, e seu posterior controle perante os fatoresambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariaisde forma otimizada com a realidade ambiental, sustentada pelamaximizao das relaes interpessoais (OLIVEIRA, 2010a, p.86).


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A gesto estratgica envolve um ajustamento interativo da anlise SWOT entre as

mudanas dos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa. Esse processo

deve procurar a otimizao dos resultados organizacionais, principalmente os de

mdio e longo prazos, tais como a satisfao crescente dos clientes e a acumulao

gradativa do lucro qualitativo, ou seja, a realizao pessoal e profissionais dos

funcionrios e colaboradores.

Assim, pode-se dizer que a administrao estratgica composta, alm do

planejamento, tambm pela estruturao organizacional, pelo processo diretivo, pelo

sistema de avaliao e acompanhamento, bem como pela efetivao da mudana

planejada na empresa.

Com o intuito de interligar as estratgias com a estrutura organizacional, os objetivos

e estratgias podem ser distribudos pela estrutura hierrquica da empresa de

acordo com as reas funcionais, atividades ou equipes de trabalho, ou mesmo por

processos previamente estabelecidos em uma rede escalar de objetivos e

estratgias, como demonstra a Figura 5.

OBJETIVOS FUNCIONAISESTRATGIAS FUNCIONAIS

MARKETING PRODUO FINANAS RECURSOSHUMANOS

Figura 5 Rede escalar de objetivos e estratgiasFonte: OLIVEIRA, 2010a, p.88.

Segundo Oliveira (2010a), a interligao da estratgia com os objetivos deve ocorrer

em dois momentos: com relao ao sistema de controle, avaliao e

VIS O E VALORES

ANLISEEXTERNA

OBJETIVOS DA EMPRESA

MISS O

ANLISEINTERNA

PROPSITOSPOSTURA

ESTRATGICA

ESTRAT GIAS DA EMPRESA


37/97

acompanhamento ela deve ocorrer em tempo real. Quanto sua interligao com o

processo de mudana planejada ou de desenvolvimento organizacional, o processo

deve ser realizado em mdio ou em longo prazo com o intuito de que o nvel de

resistncia das pessoas seja baixo.

Em outras palavras, fazer o plano funcionar um desafio ainda maior do que criar o

plano (HREBINIAK, 2008, p.11), tema do prximo item. Talvez isto se deva ao fato

de que a

Como a execuo um processo e no o resultado de uma deciso ou ao

isolada, mas o resultado de uma srie de aes e decises integradas ao longo do

tempo (HREBINIAK, 2008, p.11), fazer o plano funcionar um desafio ainda maiordo que cri-lo. O prximo item trata deste aspecto.

2.4 Dificuldades relacionadas implementao do planejamento estratgico

Mesmo com todas as consideraes, formulaes estratgicas, anlises epossibilidades, alguns problemas podem ser identificados no momento da

implementao de um planejamento estratgico.

Embora possa haver na realidade uma separao entre as tarefas de planejamento

e execuo, as duas apresentam grande interdependncia. O planejamento afeta a

execuo que, por sua vez, afeta as mudanas na estratgia e no planejamento ao

longo do tempo. Na opinio de Hrebiniak (2008, p.31), a execuo da estratgia est

relacionada no apenas s questes de por que, mas tambm de como. Gerentesso remunerados por agir e tambm por saber, e isto implica a restrio da ao

em qualquer abordagem para a execuo de estratgias. Geralmente, gerentes

desejam um roteiro de ao, tipo diga-nos o que fazer, quando e em qual

sequncia. E sem um guia ou modelo, os esforos simplesmente no ocorrem em

uma maneira lgica, e difcil desenvolver um plano de execuo.

Conforme Tavares (2000), tornar clara uma estratgia apenas um dos passos

necessrios a uma gesto estratgica bem-sucedida, porque sua implementao

corresponde a um momento importante no processo decisrio. Resulta da


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disposio da alta administrao em tomar decises crticas como sntese de todo o

processo desenvolvido, como (1) a coordenao e integrao dos esforos entre as

reas que precisam trabalhar juntas para implementar a estratgia, (2) o

comprometimento dos indivduos e grupos para realizar a estratgia e (3) a

competncia tcnica e gerencial para equacionar, resolver problemas e coordenar a

implementao das solues. A primeira deciso diz respeito ao inventrio e

disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e financeiros que

podem ser utilizados, enquanto a segunda se refere sua articulao. A terceira se

refere qualidade da gesto.

Ainda segundo Tavares (2000), pode acontecer a possibilidade de a implementaode estratgias poder dispensar arranjos especiais ou de aparato formal nos

seguintes casos: momentos de procura maior que oferta, inexistncia ou incipincia

de concorrncia, mudanas ambientais lentas, ausncia de possibilidade de

mudana nos produtos da empresa e da concorrncia, forte regulamentao e

interferncia governamental. Contudo, essas situaes geralmente so temporrias,

o que demanda um estado de alerta constante por parte dos executivos. Assim, a

organizao deve aprimorar e manter um perfeito funcionamento de seu sistema de

informaes gerenciais e um adequado fluxo de comunicao.

Na opinio de Oliveira (2010b), as principais causas de dificuldades so algumas

confuses constatadas no mercado sobre o prprio conceito de planejamento

estratgico: em primeiro lugar, um planejamento estratgico no um instrumento

administrativo para resolver todos os problemas de uma empresa, mas um efetivo

conjunto de tcnicas e anlises, como j abordado e, em segundo lugar, esse

planejamento estratgico deve ser adequadamente utilizado pela empresa. Se umbom planejamento no for feito, ocorrem falhas durante a implementao. No que

tange s pessoas, o autor afirma que a interao inadequada da alta administrao

junto aos funcionrios resulta em 'falta de participao e envolvimento' e em 'falta de

comprometimento'.

Alm desses dois focos, foram considerados outros entendidos como relevantes a

este estudo 'resistncia s mudanas e deficincias' e 'rudos ou bloqueios no

processo de comunicao', discutidos especialmente por Kotter (2000), Tavares

(2000), Kim e Mauborgne (2005), Seiffert e Costa (2007) e Hrebiniak (2008).


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Para Hrebiniak (2008, p.11), as pessoas promovem as principais dificuldades na

execuo de uma estratgia, e quanto maior for o nmero de pessoas envolvidas

maior ser o desafio que a execuo apresentar, porque

[...] alm de ser realizada em perodos maiores de tempo, a implementaoda estratgia sempre envolve mais pessoas do que sua formulao, e issotraz problemas adicionais. A comunicao dentro da organizao ou entrediferentes funes torna-se um verdadeiro desafio. Ter certeza de que osincentivos em toda a organizao representam um suporte para os esforosde execuo da estratgia torna-se uma necessidade e, potencialmente, umproblema. Vincular os objetivos estratgicos com os objetivos epreocupaes dirias da equipe de trabalho em diferentes nveis e locais daorganizao torna-se uma tarefa legtima, porm desafiadora.

Assim, se o discurso das organizaes privilegia o patrimnio humano, ento as

prticas disseminadas devem atender a esse requisito. Pode-se dizer que muitas

organizaes visualizam os empregados apenas como peas do processo e no

como partes integrantes e participativas, desvalorizando-os ao oferecerem

remuneraes abaixo de suas expectativas e necessidades, alm de tratamento

inadequado (CARNEIRO, 2010).

Os prximos subitens deste captulo tm como objetivo esclarecer os principais

fatores que podem afetar a implementao de um planejamento estratgico e asmedidas que podem ser adotadas, e isso se dar especialmente na viso de Kotter

(2000), Tavares (2000), Kim e Mauborgne (2005), Seiffert e Costa (2007) e

Hrebiniak (2008).

2.4.1 Falta de participao e envolvimento

Para Tavares (2010), o envolvimento representa a identificao das pessoas com a

proposta. Pateman (1992) classifica o exerccio participativo dos trabalhadores em

trs categorias: pseudoparticipao, participao parcial e participao plena. As

estratgias utilizadas apenas para persuadi-los a aceitar as decises j tomadas

pelas chefias so consideradas como pseudoparticipao. A participao parcial

refere-se a um processo no qual o trabalhador pode influenciar na tomada de

decises, mas a deciso final no lhe pertence. A existncia de grupos de

trabalhadores autorregulados, capazes de tomar suas prprias decises,

corresponderia participao plena.


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J para Lima e Albano (2002) participao e envolvimento significam o conjunto de

preceitos, polticas administrativas, valores e crenas que do forma ao modo

especial e nico de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organizao.

Consequentemente, colaboram para o estabelecimento de uma cultura e um clima

organizacional adequado em benefcio da produtividade e alcance dos objetivos

Da mesma forma entendem Oliveira e Superti (2002), de que a participao nos

diversos nveis de deciso contribui para a qualidade das decises e da

administrao, tambm para satisfao e a motivao das pessoas.

Para Tavares (2000), o aprimoramento da deciso participativa contribui para

aumentar a competitividade da organizao, pois essa forma de gesto consiste emcompartilhar as decises que afetam o conjunto da empresa.

A administrao participativa representa um abandono da viso mecanicista da

organizao no que diz respeito aos recursos humanos, que deixam de ser

considerados recursos e passam a ser designados como pessoas que necessitam

de motivao para responder aos anseios organizacionais (OLIVEIRA, 2010b).

Deste modo, somente podem chamar de colaboradores (ao invs de funcionrios)as organizaes que buscam entender os anseios, as necessidades e as

motivaes dos seus funcionrios, para que estes venham a desempenhar um novo

papel, observado atravs do prisma de colaboradores ou parceiros de negcios

(ZAPERLON, 2006).

2.4.2 Falta de comprometimento

Para Oliveira (2010b, p.315), comprometimento representa o processo interativo em

que se consolida a responsabilidade isolada ou solidria pelos resultados

esperados. J para Tavares (2010), o comprometimento refere-se ao

estabelecimento e cumprimento de compromissos em relao ao que se prope

realizar. Pode-se inferir, ento, que a ausncia do comprometimento interfere no

atendimento aos objetivos estratgicos.

O termo comprometimento largamente usado de modo popular quando

[...] algum se refere ao relacionamento de uma pessoa com outra, com umgrupo ou organizao. Na lngua portuguesa, a palavra expressa uma ao


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ou ato de comprometer-(se), sendo que o prprio ato de comprometerrevela a idia de obrigar-se por compromisso (ZANELLI, 2004, p.313).

O comprometimento pode ser considerado como proveniente de um contrato

psicolgico, implcito e no formal celebrado entre organizao e empregados, quese refere s percepes de promessas de direitos e obrigaes de cada uma das

partes.

Baa et al. (2005) detalham os problemas que a falta de comprometimento das

pessoas gera nas organizaes:

(1) pouco engajamento com as atividades, ou seja, os integrantes no se entregam,

executando apenas as funes necessrias e requisitadas;

(2) alta rotatividade, porque integrantes no comprometidos com as atividades

aceitam trocar seu emprego por qualquer proposta que seja mais atraente,

mesmo que somente sob o ponto de vista financeiro;

(3) falta de empenho diante de problemas, os integrantes no se empenham para

resolv-los porque no se sentem parte do grupo e no se vem na obrigao

de ajudar a empresa a se recuperar;

(4) falta de inovao. Integrantes com baixo nvel de comprometimento no

apresentam grandes inovaes ou diferenas porque no se envolvem com ogrupo e no agregam valor atravs de sugestes, ideias e dedicao, gerando

maior risco de reclamaes e desentendimentos;

(5) Baixa produo. Integrantes no comprometidos no permitem que o grupo

trabalhe em seu nvel timo de produo; sem comprometimento, os integrantes

no buscam se aperfeioar ou se desenvolver nas atividades em que atuam; e

(6) Falta de responsabilidade. A falta de comprometimento dos integrantes gera

uma fuga pela responsabilidade, ou seja, eles buscam assumir o mnimo deresponsabilidades sobre as questes do grupo.

Ter colaboradores comprometidos tornou-se pea fundamental para as

organizaes que pretendem se manter competitivas. De acordo com Senge (1998,

p.246), o comprometimento pressupe um sentimento total de responsabilidade na

transformao das metas e objetivos em realidade, pois uma organizao e o seu

quadro de funcionrios formam um vnculo estreito. De um lado, a organizao

fornece suporte financeiro e psicolgico para seu quadro de funcionrios, alm de

oferecer oportunidades de progresso profissional. Por outro, o sucesso de uma


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organizao depende fortemente do comprometimento e da participao dos

empregados (LIOU, 2008).

Como o papel das pessoas nas organizaes importante, a posio de sucesso oufracasso de um empreendimento caracterizada pela maneira como os indivduos

conduzem as atividades e processos. Dessa forma, sendo os indivduos elementos

to importantes de uma empresa, a gesto dessas pessoas tornou-se requisito

absolutamente necessrio.

No entanto, por mais bvio que possa parecer, muitas organizaes ainda

desprezam o fator humano em sua administrao. Infelizmente, Carneiro (2010)

percebe que grande parte das corporaes lida de maneira bastante precria comos recursos humanos, desconhecendo suas necessidades e expectativas e

negligenciando o real valor dos seus profissionais.

Dentre as possibilidades de vnculos na gesto estratgica de pessoas, o contrato

psicolgico encontra-se imbricado na dinmica das organizaes ocupadas em

estreitar as relaes do indivduo com o ambiente de trabalho. Esse considerado o

elemento que liga empregado-organizao de tal forma que, quando violado, os

empregados podem apresentar queda em seu comprometimento com os objetivos

da organizao (LEITE; ALBUQUERQUE, 2011).

Na reviso da literatura, percebendo-se que o comprometimento organizacional

visualizado em diversos aspectos, optou-se pelo modelo de Zanelli et al. (2004) por

atender melhor aos propsitos das presente dissertao (QUADRO 3).


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Quadro 3 Dimenses do comprometimento organizacionalBases e

Dimenses docomprometimento

Causas Consequncias

Afetivo

Caractersticas pessoais

Caracterstica do cargo Percepo de competnciaspessoais Escopo do trabalho Percepo do lder Oportunidades de crescimento nacarreira Progresso profissional Sistema justo de promoo

Melhor desempenho Maior esforo no trabalho Menor rotatividade Menos falta Menos atrasos

Calculativo

Inexistncia de ofertas atrativas denovo emprego Tempo de trabalho na empresa Esforos investidos no trabalho Vantagens econmicas no atualemprego

Baixa motivao Baixo desempenho Menor rotatividade Moderada satisfao no trabalho

Moderado envolvimento com o trabalho Moderado comprometimento afetivo Moderado comprometimento normativo

Normativo Socializao cultural Socializao organizacional

Maior satisfao no trabalho Maior comprometimento afetivo Mais comportamentos de cidadaniaorganizacional Menor inteno de sair da empresa

Fonte: ZANELLI et al.,2004.

No modelo desenvolvido por Zanelli et al (2004) apresentado no Quadro 5, as

diferentes basesno podem ser confundidas com tiposde comprometimento, pois

as bases so, na realidade, dimensesde comprometimento que esto presentes

em qualquer vnculo com fora diferenciada. Assim,

[...] a base do vnculo afetivo destaca a natureza emocional que pode unirindivduo e organizao em funo do atendimento de expectativas enecessidades pessoais. expressa por intermdio de sentimentos degostar e desejar se esforar em prol da organizao. A base do vnculo denatureza instrumental enfatiza uma avaliao dos custos associados a saire, portanto, envolve um clculo de perdas e ganhos nas trocas que oindivduo faz com a organizao. A base do vnculo normativo refere-se

introjeo, por parte do indivduo, de valores e padres culturais daorganizao ensejando o sentimento de obrigao por contribuir para amesma (BAA et al., 2005, p.1).

Existe uma crena consistente de que o comprometimento apresenta relevncia

considervel tanto para as empresas quanto para os empregados. Na concepo de

Mowday (1998), o comprometimento com o trabalho e com a organizao pode ser

visualizado pelos empregados como uma relao bastante positiva que permite

agregar, potencialmente, um significado maior para a vida (por exemplo, aumentar a

percepo da autoestima e do prprio valor do indivduo).


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A maioria dos estudos sobre comprometimento organizacional concentra-se no

comprometimento afetivo, o que parece indicar que esse componente corresponde

quele que apresenta os consequentes mais favorveis para as organizaes

sendo, por sua vez, o comprometimento mais desejvel. Existe uma relao positiva

entre o desenvolvimento do comprometimento afetivo por parte dos empregados e a

extenso em que eles acreditam que as organizaes lhes oferecem o devido

suporte, expresso em aes como tratamento adequado, valorizao de suas

contribuies e preocupao com seu bem-estar. Um ambiente organizacional de

ateno e suporte est positivamente relacionado ao comprometimento afetivo

(MOHAMED et al., 2006).

2.4.3 Resistncia s mudanas

Segundo Hernandez e Caldas (2001), a expresso resistncia mudana

creditada a Kurt Lewin (1947), para quem as organizaes poderiam ser

consideradas processos em equilbrio quase-estacionrio, ou seja, uma organizao

seria um sistema sujeito a um conjunto de foras opostas, mas de mesma

intensidade, que manteria o sistema em equilbrio ao longo do tempo. Esses

processos no estariam em equilbrio constante, mas mostrariam flutuaes em umdeterminado nvel. As mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a

antagnica em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a

resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um

grupo a se opor s foras sociais que objetivariam conduzir o sistema para um novo

patamar de equilbrio.

Tavares (2010) ressalta que a resistncia s mudanas se d tanto em nvel

individual quanto grupal. No nvel individual as resistncias passivas manifestam-sena reteno de informaes, no no comparecimento a reunies e na no adoo de

novas normas. J as resistncias ativas incluem a oposio ou antagonismo

declarados s novas propostas. As resistncias no nvel grupal se retratam como

feudos, igrejinhas e panelasque so constitudos por pessoas que compartilham

algum tipo de interesse em comum. um dos mecanismos de autoproteo e

autopreservao utilizados ou manifestados para conotar o status distinto em

relao aos outros grupos ou pessoas da organizao.


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Kotter e Schlesinger (2000) mencionam que os motivos mais frequentes que levam

as pessoas a resistirem s mudanas so o interesse prprio e limitado (o desejo de

no perder algo de valor); desentendimento e falta de confiana (compreenso

errnea da mudana e suas implicaes); avaliaes diferentes (ou a crena de que

a mudana no faz sentido para a empresa); e baixa tolerncia mudana.

Nesse sentido, Oliveira (2010b) corrobora as afirmativas, quando destaca como

razes das resistncias ao processo de mudanas o fato de (a) as pessoas afetadas

sentirem que vo perder alguma coisa que no gostariam de perder; b) a relao

custo versus benefcios ser negativa, ou seja, as pessoas afetadas consideram que

vo ter mais resultados negativos do que positivos com a mudana; (c) a falta de

confiana entre o agente da mudana e as pessoas afetadas pela mudana e d) a

efetiva ou suposta falta de capacidade em operacionalizar as novas atividades e

comportamentos que a mudana vai exigir das pessoas afetadas.

Conforme Kotter (2000), o maior equvoco que executivos cometem ao tentar mudar

as empresas mergulhar no planejamento sem estabelecer um senso de urgncia

nos gerentes e funcionrios, traduzida pelo exame do mercado e das realidades dos

concorrentes, alm da identificao e discusso das crises, crises potenciais ouoportunidades fundamentais.

Dependendo do grau em que ocorre e como administrada, a resistncia tambm

pode provocar a deteriorao das relaes interpessoais, afetar o moral das

pessoas, ter implicaes no clima organizacional e comprometer o processo

(TAVARES, 2010). Porm, o autor lembra que em meio a essa situao hostil ou de

resistncias, podem surgir ou florescer boas idias e alertas que em outras

situaes no aflorariam.

Corroborando esta ideia,mas por outro ngulo, Robbins (2003, p.455) destaca que a

resistncia pode ser positiva, pois estabelece "certo grau de estabilidade e

previsibilidade no interior das organizaes", mas pode ser negativa no sentido de

impedir a adaptao ao progresso.

Os fatores descritos acima no esgotam o rol de resistncias ao processo da

implementao da estratgia. Cabe ressaltar existirem outras restries humanasque afetam seu processo, dentre as quais a memria em curto prazo, que limita o


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nmero de alternativas que poderiam ser teis ao processo; a limitao na

habilidade de processar um grande nmero de informaes e a faixa etria dos

participantes. Geralmente, as pessoas mais jovens so mais abertas s mudanas,

mas tambm menos diretivas, ou seja, preferem trabalhos que apresentem muitas

alternativas, no apresentem lgica e racionalidade e no demandem rpida deciso

(ROBBINS, 2003). As pessoas mais maduras tendem a ser mais conservadoras,

analticas, deter maior parcela de poder e ser menos propensas a risco (TAVARES,

2010).

2.4.4 Deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao

Quando a comunicao no flui em uma organizao, o processo decisrio e seuclima ficam afetados. Por consequncia, inicia-se uma rede informal de

comunicao que raramente supre as deficincias porque rene informaes

distorcidas e tendenciosas.

De acordo com Carvalho e Serafim (1995, p.82), o rudo identificado na

comunicao humana como

[...] o conjunto de barreiras, obstculos, acrscimos, erros e distores queprejudicam a compreenso da mensagem em seu fluxo: emissor x receptore vice-versa. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor desejainformar precisamente aquilo que o receptor decifra e compreende.

Para

Documents

Dissertacao Carina Coelho Ribeiro 2012