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Dissertação Engenharia de Produção SOCIESC
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INSTITUTO SUPERIOR TUPYPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JAQUELINE SCHNEIDER KLEINA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA NA TERCEIRIZAÇÃO: UMA
ANÁLISE NA RELAÇÃO ENTRE TERCEIRIZADOS E CONTRATANTES
Joinville 2013
JAQUELINE SCHNEIDER KLEINA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA NA TERCEIRIZAÇÃO: UMA
ANÁLISE NA RELAÇÃO ENTRE TERCEIRIZADOS E CONTRATANTES
Dissertação submetida ao Colegiado do Curso de Mestrado em Engenharia de Produção em cumprimento parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Macedo
Joinville2013
INSTITUTO SUPERIOR TUPYPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA NA TERCEIRIZAÇÃO: UMA
ANÁLISE NA RELAÇÃO ENTRE TERCEIRIZADOS E CONTRATANTES
Dissertação submetida ao Colegiado do Curso de Mestrado em Engenharia de Produção em cumprimento parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção
Dr. Marcelo Macedo – (Orientador)
Drª.(Examinadora)
Dr. (SOCIESC – Examinador)
Dr. Eduardo Concepción Batiz
Coordenador do Curso de Mestrado em Engenharia de Produção
Jaqueline Schneider Kleina
Joinville, Santa Catarina, data
DEDICATÓRIA
Ao meu esposo Claudio Kleina, pelo amor,
apoio, incentivo e por me fazer tão feliz.
À minha filha Mirella que me enche de
alegria,força e inspiração. A vocês, dedico
este trabalho e minha vida.
Aos meus pais Izaura e Rodolfo, pelas
orações, incentivo e apoio.
(Jaqueline)
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo identificar as melhores práticas de transferência de conhecimento na relação entre empresas contratantes e empresas fornecedoras de serviços terceirizados. Partindo do pressuposto que funcionários terceirizados também contribuem para o resultado da equipe de uma empresa contratante, é importante que se pesquise sobre a transferência de conhecimento com funcionários terceirizados. Por meio de revisão bibliográfica, a pesquisa busca compreender os fundamentos da gestão do conhecimento e da terceirização. Com o entendimento destes dois elementos, visa identificar práticas que caracterizem a transferência de conhecimento entre os funcionários da empresa que contrata serviço – contratante – para os funcionários que executam tais serviços - terceirizados. Para se estabelecer tal relação será realizado estudo de caso múltiplo em empresas que adotam a terceirização, buscando-se relacionar os fundamentos da gestão do conhecimento com as práticas identificadas na relação dos funcionários contratados e contratantes conexas à transferência de conhecimento. Tem-se como objetivos específicos, contextualizar os fundamentos da gestão do conhecimento e terceirização; analisar o processo de transferência de conhecimento na área de serviços, bem como identificar as práticas dos trabalhadores terceirizados e contratantes relacionadas ao processo de transferência de conhecimento. Ao final, busca-se elaborar um framework com as melhores práticas de transferência de conhecimento identificadas no estudo.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Transferência de conhecimento. Terceirização
ABSTRACT
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Principais práticas identificadas no estudo setor farmacêutico 84
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Dados, informação e conhecimento..............................................
27
Quadro 2 Dois tipos de conhecimento.........................................................
31
Quadro 3 Divisão da Classificação Nacional das Atividades Econômicas – CNAE 2.0................................................................................. 44
Quadro 4 Transformações nas características dos serviços ......................
47 47
Quadro 5 Critérios competitivos para operações de serviços......................
56
Quadro 6 Diferenças entre atividade-meio e atividade-fim..........................
60
Quadro 7 Vantagens e desvantagens da terceirização ..............................
65
Quadro 8 Estágios da Implementação da terceirização estratégica ...........
68
Quadro 9 Processo de Gestão do Conhecimento na Terceirização ...........
72
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Espiral do Conhecimento ............................................................ 32
Figura 2 Modelo de Compartilhamento do Conhecimento de Tonet e Paz(2006) ...................................................................................
37
Figura 3 Distribuição de emprego por setor – Fevereiro 2013 ................. 54
Figura 4 Estoque de trabalhadores por segmento de serviços ................ 55
LISTA DE ABREVIATURAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 17
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................... 19
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................. 19
1.1.2 Objetivos específicos................................................................................. 19
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 19
1.3 ADERÊNCIA AO OBJETO DO PROGRAMA ................................................. 21
1.4 RESULTADOS ESPERADOS......................................................................... 23
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 23
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 25
2.1 CONHECIMENTO E SUA ABORDAGEM NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................
25
2.1.1 Transformando dados em informações e informações em
conhecimento ...................................................................................................... 28
2.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................ 29
2.3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ................................. 31
2.3.1 A Espiral do Conhecimento ...................................................................... 33
2.4 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ..................................................... 34
3 SETOR DE SERVIÇOS ..................................................................................... 43
3.1 CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE SERVIÇOS ......................................... 43
3.2 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA CONJUNTURA ECONÔMICA..........................................................................................................
50
3.3 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA... 52
4 TERCEIRIZAÇÃO.............................................................................................. 59
4.1 O QUE É TERCEIRIZAÇÃO............................................................................ 59
4.1.1 Dificuldades das empresas contratantes ................................................. 62
4.1.2 Dificuldades das empresas prestadoras de serviços ............................. 63
4.1.3 Ferramentas de facilitação ........................................................................ 63
4.2 TERCEIRIZAÇÃO – PRINCIPAIS ASPECTOS TRABALHISTAS NO
BRASIL .................................................................................................................. 64
4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO ............................ 65
4.4 TERCEIRIZAÇÃO COMO PRÁTICA ESTRATÉGICA .................................... 67
4.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TERCEIRIZAÇÃO ................................. 69
5 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................. 75
5.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................................................... 76
5.2 BENCHMARKING ........................................................................................... 77
5.3 COACHING ..................................................................................................... 78
5.4 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ................................................................. 78
5.5 COMUNIDADES DE PRÁTICA ....................................................................... 78
5.6 EDUCAÇÃO CORPORATIVA ......................................................................... 79
5.7 GESTÃO DE MARCAS E PATENTES ............................................................ 80
5.8 GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES ..................................... 80
5.9 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................... 81
5.10 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .................................................................... 81
5.11 MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS ...................................................... 82
5.12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................................... 82
5.13 MELHORES PRÁTICAS ................................................................................ 83
5.14 MEMÓRIA ORGANIZACIONAL .................................................................... 83
5.15 MENTORING ................................................................................................. 84
5.16 PORTAIS CORPORATIVOS ......................................................................... 84
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 87
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................... 87
6.1.1 Quanto à abordagem do problema ........................................................... 87
6.1.2 Quanto aos procedimentos técnicos ........................................................ 87
6.1.3 Quanto aos objetivos ................................................................................. 88
6.3 O CASO ESTUDADO : EMPRESAS X, Y, Z ................................................... 88
6.3.1 Fontes de informação para a pesquisa .................................................... 88
6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS ....................... 88
6.4.1 Observação sistemática ............................................................................ 89
6.4.2 Questionário ................................................................................................ 90
6.4.3 Entrevistas .................................................................................................. 91
6.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................... 92
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 92
REFERÊNCIAS 95
APÊNDICES 107
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO 108
1 INTRODUÇÃO
O panorama econômico que surge ao final do século XX revela que o
conhecimento, capacidade criativa ou bens cognitivos tornaram-se os principais
determinantes da capacidade competitiva das organizações no mercado mundial.
Este fenômeno passou a ser interpretado, a partir do instante em que se nota a
transformação de um regime de acumulação para a emergência de novas formas
produtivas suportadas pelo conhecimento criativo e capacidade inovadora das
pessoas e das organizações. Adverte-se ainda, um cenário no qual as empresas
consistem de características idiossincrática, baseadas em ativos e competências, e
nas quais a vantagem competitiva flui a partir do conhecimento dos indivíduos
(DRUCKER, 1998; CASTELLS, 2007; TEECE, 2007, TENG e SONG, 2011).
Figueiredo (2004) acrescenta que, no século XXI as organizações atuam sob
uma perspectiva voltada para a inovação. Dessa forma, os avanços econômicos e
sociais passam a depender da construção e orquestração de um conjunto de
organizações e instituições, cujos esforços precisam convergir para a geração de
conhecimentos inovadores que contribuam para avanços significativos nas
condições de vida das pessoas.
Entre as estratégias utilizadas para ampliar a vantagem competitiva, inclui-se
as atividades de negócios desenvolvidas nas relações interempresas. As redes
formadas entre as empresas propiciam um ambiente colaborativo, na busca de
resultados em iniciativas conjuntas. As empresas que mantem relações entre si
formam ligações, encontram pontos em comum, trocam informações e
conhecimento, criam bases de dados e geram elementos relevantes para o setor
(TOMAÉL, 2007; VERSCHOORE, 2008).
Para Dubbeld (2013), a cooperação e compartilhamento do conhecimento
entre empresas são essenciais para criar e manter vantagem competitiva. Para o
autor, a forma como o conhecimento é compartilhado e aplicado está diretamente
relacionado às características de gestão da empresa com os indivíduos que
possuem o conhecimento.
Neste contexto, configuram-se as discussões a respeito do processo de
terceirização. Pochmann (2012) expõe que a terceirização do trabalho reflete uma
das maiores alterações no modo de produção e distribuição de bens e serviços
verificados durante a passagem para o século XXI nas economias capitalistas. O
autor acrescenta que nas economias desenvolvidas a terceirização se expressa,
muitas vezes, da opção pela ampliação dos ganhos de produtividade. No entanto, é
possível observar a adoção de novos meios de gestão da mão de obra e
incorporação tecnológica, que agrega um conjunto de novas formas de produção.
O contexto exposto por Pochamnn (2012), no qual novas formas de gestão
estão sendo aplicadas na terceirização, aponta à necessidade de analisar a
relevância da gestão do conhecimento neste processo. Os avanços na
terceirização permitem uma amplitude na relação entre as empresas envolvidas,
nas quais são possíveis a construção e transferência de conhecimento mais
robusta. Dessa forma, a terceirização se consolida justamente no momento em que
as empresas percebem que são necessárias mudanças na gestão, a fim de
atender clientes cada vez mais exigentes e presentes nas relações da empresa.
Partindo da ideia de que os funcionários terceirizados também contribuem
para gerar este conhecimento, o estudo tem como objetivo identificar as melhores
práticas de transferência de conhecimento na relação entre empresas contratantes
e empresas fornecedoras de serviços terceirizados. Para tanto, por meio de estudo
de caso, busca-se relacionar os fundamentos da gestão do conhecimento com as
práticas identificadas na relação dos funcionários contratados e contratantes
conexas a transferência de conhecimento.
Trata-se de estudo de caráter qualitativo e quantitativo. O estudo se realiza
primeiramente por pesquisa bibliográfica e, a partir deste material desenvolve-se o
estudo abordando os fundamentos que caracterizam a gestão do conhecimento e
terceirização de serviços.
A pesquisa se realiza também por meio de estudo de caso múltiplo,
aplicando-se questionário e entrevista, os quais possibilitarão analisar como ocorre
a transferência de conhecimento nas empresas estudadas, quantificar os dados
coletados e estabelecer uma relação entre os fundamentos da gestão do
conhecimento com as práticas identificadas na relação entre funcionários
contratados e contratantes.
O início do estudo ocorre buscando-se aprofundar o entendimento dos dois
grandes temas da pesquisa: gestão do conhecimento e terceirização de serviços.
O conhecimento tem se difundido como um dos principais fundamentos para
a construção de vantagem competitiva e lucratividade das empresas (TEECE,
2007). Desta maneira, aplicar o conhecimento existente na organização de maneira
que este possa gerar novos conhecimentos continuamente é o ponto central de
qualquer estratégia de gestão do conhecimento (MARODIN E VARGAS, 2004;
GRANDO, 2012).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é entendido como um
fenômeno humano pragmático, sempre em desenvolvimento. May e Taylor (2003)
asseguram que o conhecimento tem origem na experiência individual, emergindo
como uma combinação de habilidades, percepções, experiências e memórias
individuais.
Já a terceirização é definida por Ruduit-Garcia (2006) como um processo de
descentralização das atividades da empresa no sentido de desconcentrá-las para
que sejam desempenhadas em conjunto por diversos centros de prestação de
serviços e não somente em uma instituição. Beulen et al. (2011), resumidamente,
definem terceirização como o uso de agentes externos para realizar uma ou mais
atividades de uma empresa
Para Bernardes et al. (2007), a terceirização possibilita a produção e
transferência de conhecimento entre empresas contratantes e contratadas quando
aplicadas de forma a aproveitar a profundidade intelectual, as economias de escala
e as rápidas transformações no conhecimento especializado oferecidas pelos
fornecedores.
Diante de tais conceitos, tem-se como questão de pesquisa: quais ações de
gestão do conhecimento são identificadas na relação interempresas em uma
instituição de ensino superior e uma terceirizada de serviços de tecnologia e
informação?
Como resultado da pesquisa espera-se relacionar os fundamentos da gestão
do conhecimento com as práticas de transferência de conhecimento levantado no
estudo de caso e a partir de tais informações, elaborar um framework que possa
auxiliar gestores que atuam nas relações das empresas envolvidas na
terceirização.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Identificar as melhores práticas de transferência de conhecimento na relação
entre empresas contratantes e empresas fornecedoras de serviços terceirizados,
através do estudo de caso com uma empresa de tecnologia e informação
prestadora de serviços para uma instituição de ensino.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Contextualizar o processo de gestão do conhecimento entre empresas,
focando o processo de transferência de conhecimento.
b) Analisar o processo de transferência de conhecimento na área de serviços.
c) Identificar as práticas dos trabalhadores de empresas fornecedoras de
serviços terceirizados relacionados ao processo de transferência de
conhecimento.
d) Identificar as práticas dos responsáveis pela contratação de serviços
terceirizados relacionados ao processo de transferência de conhecimento.
e) Elaborar um framework com as melhores práticas de transferência de
conhecimento identificadas entre empresas contratantes e terceirizadas
estudadas.
1.2 JUSTIFICATIVA
As abordagens relacionadas à adesão das organizações por modelos de
negócios e gestão que contemplam a relação interempresas apontam para a
necessidade de estudar como ocorre o gerenciamento do intercâmbio de recursos
e informações que envolvem esta relação. Neste cenário, pode-se citar a prática de
terceirização, também denominada globalmente como outsourcing. Mediante
revisão da literatura, nota-se um avanço na terceirização, no qual as empresas
estão cada vez mais adotando este modelo em atividades nucleares, diretamente
conexas ao negócio da empresa, buscando agregar, criar valor e vantagem
competitiva (PRADO, 2005; PLUGGE e JANSSEN, 2009). Por conseguinte, mais
recursos são envolvidos nesta relação, entre elas o conhecimento.
Durante muito tempo a terceirização foi vista somente como prática de
subcontratação, de segregação social e exploração, sem nenhuma perspectiva de
gerenciamento. No entanto, os avanços na terceirização mostram que ele vem
assumindo posições não só em atividades de apoio, mas também em atividades de
caráter estratégico (PEUKERT, 2011). Ao adotarem a terceirização as empresas
vislumbram a possibilidade de captar conhecimento do terceiro e usá-lo para criar
vantagem competitiva (MOJSILOVIC et al., 2007). Assim, em razão da diversidade
de conhecimentos abrangidos na terceirização, considera-se que a relação das
práticas da gestão do conhecimento, como a criação, combinação e transferência
de conhecimento interempresas, favorecem o uso da terceirização e a busca pela
vantagem competitiva.
Esta pesquisa busca identificar as melhores práticas de transferência de
conhecimento na relação entre empresas contratantes e empresas fornecedoras de
serviços terceirizados. Katzenbach e Smith (2003) relacionam transferência de
conhecimento com ações que criam e transferem habilidades para membros da
equipe de uma empresa. Ma, Qi e Wang (2008) acrescentam que o
compartilhamento do conhecimento entre membros da organização, bem como a
organização e seus clientes, fornecedores e parceiros, desempenham um papel
fundamental na melhoria da qualidade dos serviços aos clientes, reduzindo os
ciclos de produção e aumentando a cooperação entre as unidades. Dessa forma,
partindo-se do pressuposto que funcionários terceirizados também contribuem para
o resultado da equipe de uma empresa contratante, é importante que se pesquise
sobre a transferência de conhecimento com funcionários terceirizados.
1.3 ADERÊNCIA AO OBJETO DO PROGRAMA
Tendo em vista que o objeto de pesquisa do programa se assinala pelo
estudo da gestão dos meios de produção - caracterizado pela existência de um
espaço de comunicação e elementos de infraestrutura inseridos em uma
organização - a aderência se justifica pelo grande tema desta pesquisa: Gestão do
Conhecimento.
Quel (2006) releva que a gestão do conhecimento suporta as ações
estratégicas da organização que promovem desenvolvimento sustentável a todos
envolvido na produção, direta ou indiretamente. O autor acrescenta ainda que, ao
se tratar do indivíduo, a capacitação e aprimoramento dos recursos humanos
passam a representar um trunfo para a organização, de forma a potencializar seu
mercado de atuação. Reginato (2012) infere que a informação e o conhecimento
adquirido por meio da experiência dos participantes da organização poderão ser
combinados e fornecer subsídios para o aprimoramento ou desenvolvimento de
novos produtos ou meios de produção. Desta forma, o conhecimento armazenado,
o aprendizado e a experiência adquirida pelos membros da organização
possibilitam agregar valor e vantagem competitiva para a empresa.
A terceirização do trabalho expressa uma das maiores alterações no modo
de produção e distribuição de bens e serviços verificados durante a passagem para
o século XXI nas economias capitalistas. Podem-se observar, nesta modalidade de
produção, diferenças importantes no movimento geral de terceirização do trabalho
em diversas empresas (PONCHMANN, 2012). O autor acrescenta que, nas
economias desenvolvidas, a terceirização do trabalho resulta da opção patronal
pela ampliação dos ganhos de produtividades. A partir da adoção de novos meios
de gestão da mão-de-obra e incorporação tecnológica, o processo produtivo
passou a ser crescentemente compartilhado por um conjunto de diversas empresas
que subcontratam seus empregados. Leocádio (2005) infere que a terceirização se
destaca no momento que ela se constitui uma solução para problemas
organizacionais que vão da simples redução de custos até a canalização de uma
base de conhecimento especializada para processos que associam maior valor.
Mediante este contexto, Terra e Gordon (2011) explicam que ao se buscar
um modelo de substituição de mão de obra barata pela gestão do conhecimento,
as organizações passam a compreender de forma mais efetiva as necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado, visto
que a gestão do conhecimento é um processo contínuo que visa gerar o capital
intangível da empresa e estimular a conversão do conhecimento em todos os
pontos estratégicos da empresa.
Deste modo, dimensionada como um método produtivo e elemento
estratégico (Leocádio, 2005), o processo de terceirização nas organizações
necessita ser administrado de forma que permita a conversão do conhecimento dos
indivíduos envolvidos, para que estejam inseridos e participem do processo de
gestão de conhecimento nas organizações.
1.4 RESULTADOS ESPERADOS
O objetivo desta pesquisa é identificar as melhores práticas de transferência
de conhecimento na relação entre empresas contratantes e empresas fornecedoras
de serviços terceirizados.
Na ambiente acadêmico percebe-se que há escassez de pesquisas que
relatam de forma clara, objetiva e aplicável como deve ocorrer a gestão de
conhecimento na relação interempresas, neste caso, entre as empresas envolvidas
na terceirização de serviços.
Portanto, o resultado esperado para a pesquisa, é relacionar os
fundamentos da gestão do conhecimento com as práticas de transferência de
conhecimento levantadas no estudo de caso e a partir de tais informações, elaborar
um framework que possa auxiliar gestores que atuem nas relações entre empresas
envolvidas na terceirização e demais modalidades que caracterizem relação
interempresas.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho se encontra estruturado em oito capítulos. O primeiro apresenta a
introdução, o objetivo geral e específicos, a justificativa do tema, a aderência ao
programa de pesquisa, os resultados esperados e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo faz uma análise descritiva dos principais fundamentos
da gestão do conhecimento, focando na criação e transferência de conhecimento.
O terceiro expõe um levantamento do setor de serviços, buscando-se
compreender e elencar as principais áreas que compõe este setor e caracterizar as
áreas estudadas nesta pesquisa.
O quarto capítulo introduz os principais conceitos a respeito da terceirização,
características, bem como os avanços na gestão das atividades provenientes da
terceirização de serviços.
O quinto capítulo elenca as principais práticas identificadas na gestão do
conhecimento na literatura. Através deste entendimento será possível estabelecer
relações com as práticas identificadas no estudo de caso.
O sexto capítulo caracteriza a pesquisa através da exposição da
metodologia adotada, técnicas e instrumentos utilizados para a coleta e análise dos
dados da pesquisa.
Por fim, o capítulo oito apresenta as principais considerações da pesquisa,
ressaltando que se trata de um estudo em andamento.
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Diante dos avanços nos modelos de gestão, as empresas buscam meios de
empregar seus recursos de forma a gerar diferencial e vantagem competitiva. É
neste contexto que o conhecimento se destaca como um importante recurso para
as empresas, fundamental no desempenho estratégico (SCUMPARIM et al, 2011)
O grande desafio das empresas está em aliar o conhecimento a uma gestão,
que proporcione o uso adequado e eficaz deste valioso recurso. Mediante isso,
torna-se importante compreender os fundamentos que permitem a gestão do
conhecimento (LAURING e SELMER, 2011).
Este capítulo, portanto, tem por finalidade abordar os principais fundamentos
da gestão do conhecimento, tratando dos conceitos e criação do conhecimento,
conhecimento no contexto organizacional, a gestão do conhecimento e
transferência de conhecimento.
2.1 CONHECIMENTO E SUA ABORDAGEM NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
O estudo do conhecimento e seus fundamentos filosóficos é um tema antigo
e é chamado de “Epistemologia” ou “Teoria do Conhecimento”. As questões
principais da epistemologia buscam definir o que é conhecimento, como alcançá-lo
e como defendê-lo contra o desafio céptico (NETO, 2006).
Uma definição de conhecimento ainda bastante utilizada foi desenvolvida por
Sócrates, e aparece em diferentes diálogos de Platão, como Teeteto, a República e
o Timeu. Na análise de Sócrates, o conhecimento seria uma opinião verdadeira
justificada, o qual Sócrates explica da seguinte forma: a opinião verdadeira,
acompanhada de razão é conhecimento e quando desprovida de razão, não é
conhecimento. Neste sentido, a opinião prefere-se a crença, assim conhecimento
implica em crença (ou opinião). Sobre esta definição, Nonaka e Takeuchi (1997)
referem-se a ela como definição “tradicional do conhecimento”. Analisando o termo
“verdadeira”, este pode ser entendido como uma adequação do intelecto e as
coisas, um enunciado teórico e uma realidade. Uma opinião seria verdadeira se, e
somente se, ela correspondesse a um fato real no mundo. É necessário também
entender o termo “justificada”, no entanto, neste aspecto o autor não adentra a
questão, uma vez que a justificativa consiste em evidências, e estas advém
normalmente de observações, que por sua vez podem ser encontradas na ciência.
Este aspecto, porém, não integra o objetivo do presente estudo.
No que diz respeito à origem do conhecimento, Brauner e Becker (2006)
explicam que o conhecimento é intrínseco ao ser humano, como resultado de suas
experiências ou por meio de seu pensamento ou raciocínio. Lacombe e Heilborn
(2003) asseguram que o conhecimento seja o conteúdo do valor agregado ao
pensamento humano, gerado com base na percepção e manipulação inteligente de
conteúdos.
Sob a perspectiva de Sordi (2009) o conhecimento é um novo saber,
construído com base em reflexões de informações segundo valores e modelo
mental do indivíduo.
No contexto organizacional, os ambientes competitivos e globalizados
propulsionam as empresas a buscar vantagem consolidada e sustentável, para se
manterem ativas no mercado (COSTA, 2005). Para isso, Nonaka e Takeuchi (1997)
apontam que as organizações criam novos conhecimentos e aprendem, recebem
informações do ambiente externo, se adaptam a elas e criam novos
conhecimentos, dessa forma, recriam seu meio. Nesta mesma perspectiva,
Ponchirolli e Fialho (2005), explicam que o conhecimento é informação
internalizada pela pesquisa, estudo ou experiência que tem valor para organização.
Com esta mesma visão, Maraschin e Axt (1998) explicam que conhecimento é o
que fazemos com a informação, que pode estar relacionada à ação, ao exercício, a
atividades, redes, conexões. Conhecimento é a relação que o indivíduo tem com o
meio, com o que gera informação e movimento, dessa forma ele é gerado
vinculado com as condições sócio históricas de sua produção. Para os autores é
insustentável que o conhecimento se dê somente encapsulado no interior da mente
do sujeito, sendo que até mesmo a tecnociência, as novas tecnologias da
informação e a comunicação geram informações que fazem parte deste construto.
O conhecimento também pode ser definido como um conjunto de
informações, dados, relações que levam as pessoas a tomar decisões,
desempenhar atividades e a criar novas informações ou conhecimento (FIALHO et
al., 2010).
Ao relatar o conceito de conhecimento, percebe-se que sua construção está
vinculada às informações geradas no meio. As informações, por sua vez, são
compostas por dados. Como há uma relação estreita entre estes três elementos,
torna-se importante entender a distinção entre eles.
Dado é definido por Davenport e Prusak (1998) como “um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são
descritos como registros estruturados de transações”.
A informação é a base para a construção do conhecimento. É definida por
Fialho et al. (2010) como um produto necessário para construir o conhecimento,
alterando-o por meio do acréscimo de algo ou reestruturando. Pode ser visto sob
duas perspectivas: sintática (volume de informações) ou semântica (significado),
sendo que esta ultima é mais importante para a criação conhecimento, pois
envolve o significado transmitido, essencialmente relacionado com a ação humana.
Nas organizações, Drucker (1999) assegura que “informação é dado
investido de relevância e propósito. {...} e conhecimento, por definição é
especializado”. Assim, organizações baseadas em informações exigem, no geral,
mais especialistas para se concentrarem nas atividades operacionais, enquanto as
organizações baseadas em conhecimento precisam de atividades centrais, como
assessoria jurídica, relações públicas e assuntos trabalhistas. Estas possuem
objetivos nítidos, simples e comuns que se reflete em ações especificas.
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que conhecimento, ao contrário da
informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função
de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. O conhecimento, diferente da
informação, está relacionado à ação.
Para melhor entendimento desta relação, Davenport (1998) desmembra tais
elementos na prática. O autor explica que a informação é o elemento que serve de
conexão entre dados e conhecimento. Dados representam observações a respeito
de algum fato, acontecimento ou objeto, que podem ser analisados por pessoas ou
tecnologia destinada a este fim. A informação representa dados caracterizados
para um determinado propósito, sendo que somente os seres humanos é quem
possuem tais atributos. O conhecimento, por sua vez, é considerado pelo autor
como o mais rico elemento e o mais complexo de gerenciar e transferir. Davenport
(1998) elucida que quanto maior a evolução no processo de dados-informação-
conhecimento, maior é o envolvimento humano, visto que somente as pessoas são
dotadas para gerar o conhecimento e por estar contido na mente humana,
envolvida por um contexto e significados que necessitam ser interpretados, é mais
difícil categorizá-los e sistematizá-los.
O quadro 1(um), sistematiza os conceitos expostos por Davenport (1998):
Quadro 1: Dados, informação e conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o
estado do mundo
Dados dotados de relevância e
propósito
Informação valiosa da mente
humana
Facilmente estruturado
Facilmente obtido por
maquinas
Frequentemente
quantificado
Facilmente transferível
Requer unidade de análise
Exige consenso em
relação ao seu significado
Exige necessariamente a
mediação humana
De difícil
estruturação
De difícil captura em
máquinas
Frequentemente
tácito
De difícil
transferência
Fonte: adaptado de Davenport (1998)
Na perspectiva de Angeloni (2003) o maior desafio enfrentado pelos
tomadores de decisão é transformar dados e informação em conhecimento,
minimizando as diferenças individuais neste processo de transformação. Baseado
neste contexto, a seção a seguir destina-se a esclarecer este processo de
transformação.
2.1.1 Transformando dados em informações e informações em conhecimento
Angeloni (2003) depreende que transformar e relacionar dados, informações
e conhecimento, pode se tornar um processo arriscado e passivo de conflitos, visto
que envolve características individuais, que formam o modelo mental das pessoas
e, por conseqüente, pode interferir na codificação/decodificação destes elementos.
Desta forma, a autora assegura que ao se agir neste processo, o gestor
deve estar consciente das seguintes situações a serem enfrentadas, conforme
exposto por Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998):
Existem diferenças entre os indivíduos no entendimento das informações
que se ouvem; que se falam; que se transmitem e retransmitem.
As pessoas compreendem o que ouvem de acordo com seus interesses,
experiências e pré-julgamentos.
Existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem; não
ligam ou não entendem; informações que vêem e não usam; informação que
procuram ou simplesmente pressupõe que existem.
O estado de espírito e de humor pode afetar a maneira de lidar com a
informação.
As abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos
racionais, seqüenciais e analíticos da informação e de seu gerenciamento,
em detrimento a outros igualmente importantes, como os relacionados às
abordagens intuitivas e não lineares.
Choo (2006) aponta que a informação é composta pelas experiências de
cada indivíduo e se torna conhecimento com significado de acordo com as
exigências da situação na qual a informação vai ser usada.
Mediante a diversidade de informações que compõe o ambiente
organizacional, bem como, as complexidades como são absorvidas e processadas
pelos indivíduos, Choo (2006) elucida que as informações necessitam ser
devidamente tratadas e gerenciadas, para que de fato sejam confiáveis e atendam
as demandas existentes no âmbito organizacional. Dessa forma, o autor orienta
que a informação precisa possuir alguns objetivos, como: responder a uma
questão, solucionar um problema, subsidiar uma decisão ou dar sentido a uma
situação.
Conforme já exposto, o conhecimento é elemento essencial para as
organizações se destacarem e se manterem competitivas. E este, por sua vez, é
construído por informações. A este respeito, Carvalho e Tavares (2001) conjeturam
que o conhecimento não se restringe a um coletivo de informações. As informações
carecem de uma percepção do contexto para gerar o conhecimento e para tanto,
necessitam do talento humano. De acordo com os autores “uma pessoa pode ter
acesso a inúmeras informações, mas se não souber colocá-las em um contexto,
interpretá-las diante do mesmo e traduzi-las em uma realidade, não estará gerando
conhecimento” (CARVALHO; TAVARES, 2001, p.46).
Diante disso, torna-se relevante que o conhecimento seja estruturado por
informações consistentes que agregam valor à organização. As informações,
portanto, devem ser devidamente gerenciadas para que seus construtos atendam
adequadamente as demandas organizacionais.
2.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Álvares e Batista (2007) o termo gestão do conhecimento teve
origem na Suíça em 1986, proferido por Karl M. Wiig em uma Conferência da OIT
(Organização Internacional do Trabalho). Wiig definiu gestão do conhecimento
como construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua
aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento
da organização.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (2008) gestão do conhecimento pode ser
definida como o processo de criar continuamente novos conhecimentos,
disseminando-os amplamente pela organização e incorporando-os em produtos,
serviços, tecnologias e sistemas.
Albescu, Pugna e Paraschiv (2009) destacam que a gestão do conhecimento
proporciona à empresa melhoria na qualidade, possibilitando obter uma economia
mais substancial e uma visão mais abrangente da estratégia organizacional,
criando vantagens competitivas mais consistentes.
Holanda et al. (2009) sumarizam que há diversas abordagens para o tema,
com destaque para:
Abordagem de Wiig (1993): baseada nas práticas de exploração do
conhecimento e sua adequação a partir de práticas de gestão
específicas.
Abordagem de Leornard-Barton (1995): o foco da gestão do conhecimento
está nas atividades que envolvem soluções criativas; novas metodologias;
experimentos; novas tecnologias.
Abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997): baseada na transformação do
conhecimento explícito em conhecimento tácito e vice-versa.
Abordagem de Barclay e Murray (1997): ênfase em aspectos culturais e de
redefinição de processos
Abordagem de Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): baseada nos
capacitadores do conhecimento, como promover a visão do conhecimento;
gerenciar conversas; propiciar um contexto adequado; globalizar o
conhecimento local; estratégias focadas para o conhecimento.
Abordagem de Nonaka, Toyama e Konno (2002): ênfase nas condições
favoráveis para criação do conhecimento organizacional, essas condições
necessitam de um ambiente físico, virtual e mental, os quais os japoneses
denominam Ba.
Abordagem de Probst, Raub e Romhardt (2002): aplicação de gestão do
conhecimento com base na abordagem de "elementos construtivos".
Abordagem de Choo (2003): baseada na organização do conhecimento a
partir do uso estratégico da informação.
Waltz (2003) explica que, baseado em diversas definições, é possível
elencar três características comuns no conceito de gestão do conhecimento:
A gestão do conhecimento é baseada na estratégia que aceita o
conhecimento como recurso central para alcançar os objetivos
organizacionais e que o conhecimento deve ser considerado uma forma de
capital intelectual a ser aproveitado.
A gestão do conhecimento pode ser comparada a uma cadeia de valor, uma
vez que parte da matéria prima (dados) em direção a produtos
(conhecimentos). O processo envolve aquisição (de dados), triagem,
filtragem, indexação e organização (informação), raciocínio (análise e
síntese) para criar o conhecimento e disseminá-lo na organização.
A Gestão do Conhecimento envolve disciplinas e valores culturais que são
compartilhadas em toda organização, estimulando a diversidade e promoção
de aprendizagem e resolução de problemas.
Na perspectiva de Spender (2008) a gestão do conhecimento está
relacionada à otimização dos valores econômicos entregues, ajustando o potencial
econômico do conhecimento quando ele possivelmente não esteja no local correto
ou de fácil acesso.
Sendo assim, a maneira como o conhecimento é criado e disposto na
organização é exposto na seção a seguir.
2.3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Conforme exposto na seção anterior, a gestão do conhecimento envolve a
transformação do conhecimento individual para uma amplitude organizacional.
Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que o conhecimento pode ser
classificado em duas partes, sendo elas:
Conhecimento Tácito: é algo pessoal, difícil de formalizar, baseado em
experiências vividas, valores emoções. É peculiar ao ser humano, envolve
fatores intangíveis, oriundas de experiências, intuições e habilidades.
Conhecimento Explícito: é algo formal ou sistemático, pode ser expresso em
palavras ou números, podendo ser facilmente codificado, comunicado e
compartilhado através de linguagem comum, como fórmulas matemáticas,
manuais e assim por diante. Resulta do conhecimento tácito, podendo ser
entendido como a representação do conhecimento de alguém a partir de
algum registro, formalização entre outros. O conhecimento explícito permite
também a produção de conhecimentos novos, sejam eles tácitos ou
explícitos.
O quadro 2 (dois) demonstra a diferença entre o conhecimento tácito e o
explícito.
Quadro 2: Dois Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)
A geração de conhecimento está estritamente relacionada ao
compartilhamento de conhecimento entre os indivíduos que detém o conhecimento
tácito. Nonaka e Takeuchi (1997) declaram que “o modelo dinâmico da criação do
conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito”.
Como já exposto, o conhecimento tácito é intrínseco ao ser humano. É
subjetivo, composto por experiências, valores, crenças, habilidades e percepções
individuais.
Na esfera do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997)
dispõem que a criação do conhecimento deve ser entendida como um processo
que amplia para uma dimensão organizacional o conhecimento criado pelos
indivíduos. Neste mesmo sentido, Choo (2005) corrobora ao explicar que ao
permanecer guardado como know-how pessoal, o conhecimento tácito não tem
valor. É necessário que o conhecimento pessoal ou tácito, seja cultivado para que
ocorra o conhecimento explícito.
Lin (2007) acrescenta que o gerenciamento do conhecimento consiste em
capturar, organizar, reutilizar e compartilhar o conhecimento baseado na
experiência que reside dentro da organização, disponibilizando para os outros.
2.3.1 A Espiral do Conhecimento
Com respeito ao ciclo de gerenciamento exposto por Lin (2007), Nonaka e
Takeuchi (1997, p.80) apresentam o modelo de gestão do conhecimento chamado
“Espiral do Conhecimento”, mostrado na figura 1. Este modelo contempla a
interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito, promovendo
a criação do conhecimento organizacional induzidos por diversos fatores.
Figura1: Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
A fase socialização compreende o momento no qual conhecimento tácito é
convertido novamente em conhecimento tácito, ou seja, experiências individuais
são compartilhadas, a fim de criar modelos mentais e habilidades técnicas. A
socialização favorece que um indivíduo adquira conhecimento tácito de outros sem
usar a linguagem.
Já na externalização, o conhecimento é expresso através da linguagem. O
conhecimento tácito é articulado em conceitos explícitos, expresso na forma de
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
No processo de combinação, os conhecimentos produzidos na
externalização são sistematizados em esquemas de conhecimento. Na
combinação, o conhecimento é compartilhado por meio de documentos, reuniões,
conversas ou redes de comunicação compartilhadas.
Finalmente, no processo de internalização o conhecimento explícito é
incorporado pelo conhecimento tácito. O indivíduo absorve o conhecimento
explícito e o internaliza através de modelos mentais ou know-how técnico. Está
diretamente relacionada ao processo do “aprender”.
2.4 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Na incessante busca por resultados elevados e melhor desempenho
mediante a concorrência, as organizações têm investido na constante
aprendizagem e busca por conhecimento. Para que isto ocorra, é necessário um
ambiente propício, o qual promova um espaço compartilhado para criação e
disseminação do conhecimento, espaço este denominado de contexto capacitante
ou ba, em que as pessoas possam sentir-se seguras e mobilizadas para
compartilhar informações e conhecimentos com o grupo e com a organização
(DRAGO et al., 2011). Os autores acreditam que nas organizações o conhecimento
é entendido como a experiência acumulada de seus colaboradores, seja de forma
espontânea ou estruturada entre indivíduos.
O compartilhamento do conhecimento é caracterizado por Devenport e
Prusak (2008) como a transferência do conhecimento de forma espontânea ou
estruturada entre indivíduos. Os autores acrescem que a transferência envolve
duas ações: a transmissão (envio ou apresentação do conhecimento a uma pessoa
ou grupo) e a absorção (incorporação e assimilação deste conhecimento). Na visão
de Brachos et al. (2007) compartilhar conhecimento implica tanto em doá-lo como
em recebê-lo e permite que um indivíduo possa combinar ideias, visões e
informações anteriormente díspares, tornando possível construir novo
conhecimento a partir daquele possuído por outros. Nesta mesma perspectiva, Lin,
Lee e Wang (2009) salientam que compartilhar conhecimento envolve a interação
social, envolve o intercâmbio de conhecimento e habilidades de empregados em
todo departamento ou organização. Para Hosein e Bontis (2009), a transferência do
conhecimento envolve a transmissão e a difusão do conhecimento dentro de uma
organização ou entre diferentes organizações. Wechsler et al (2006) e Inkpen
(2008) acrescentam ainda que, se o conhecimento não for absorvido, então ele não
foi transferido. O fato de deixar o conhecimento disponível não caracteriza
transferência. O objetivo da transferência de conhecimento é melhorar as
habilidades das organizações e, portando, aumentar o seu valor. Mesmo quando
ocorre a absorção do conhecimento, neste não há representatividade se não
promover alguma mudança de comportamento ou desenvolvimento de uma nova
ideia que impulsione novo comportamento. Ireson e Burel (2010) concordam com
esta visão e afirmam que compartilhar conhecimento é uma atividade nos quais os
agentes envolvidos mudam seu conhecimento (informação, habilidades e
experiências).
O conhecimento baseado na experiência individual, também chamado de
conhecimento tácito, é de difícil formalização e compartilhamento em razão de se
tratar de um conhecimento pessoal, subjetivo, constituído de insights e intuições e
por isso complexo de comunicação. Em contrapartida, o conhecimento explícito é
codificado, é objetivo e pode ser representado em linguagem formal e permite
armazenamento (DRAGO et al. 2011). Este contexto representa o grande desafio
das organizações na esfera do conhecimento,
Na abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997), ao nível organizacional, o
compartilhamento do conhecimento tácito e explícito acontece em um ciclo
ascendente do indivíduo até pontos da organização com o ambiente. No modelo
dos autores, a criação e compartilhamento do conhecimento ocorrem pela espiral
do conhecimento, baseado na conversão do conhecimento tácito e explícito, em
etapas que envolvem o indivíduo até alcançar a organização e o ambiente. Ainda
segundo os autores, as condições que motivam a espiral do conhecimento são:
intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de
requisitos.
Quanto à tradução do conhecimento nas organizações, Davenport e Prusak
(1998) asseguram que o compartilhamento acontece quando a organização
contrata pessoas argutas e deixa que estas pessoas conversem entre si. Além
disso, é necessário criar processos de orientação e/ou aprendizado para que os
conhecimentos tácitos, importantes na organização, não fiquem concentrados em
uma única pessoa. “Para que informações e conhecimentos possam ser
compartilhados de modo fácil, confortável e transparente, é preciso que haja
propício ambiente para compartilhar o conhecimento a ser implantado” acrescenta
Mcinerney, (2006, p. 57).
Chiarini e Vieira (2011) ressalvam que há duas principais maneiras para que
o conhecimento dos indivíduos se manifeste: através da pesquisa e
desenvolvimento, caracterizado como um processo off-line, de compartilhamento
do conhecimento e segundo, através do aprendizado como learn-by-doing, learn-
by-using, learn-by-interacting, etc., relacionado ao processo on-linede
compartilhamento do conhecimento. Sob o prisma de Child, Faulkner e Tallman
(2005) o compartilhamento de conhecimento e aprendizagem é decisivo para as
decisões de alianças entre empresas. Os autores explicam que nas relações entre
empresas existe a capacidade de aprendizado, representado pela competência das
organizações receberem conhecimento e aprenderem, que se convertem em
propriedade intelectual das organizações. Esta propriedade intelectual retorna as
empresas envolvidas, através da transparência nas ações colaborativas.
Por outro lado, Davenport e Prusak (1998) elencam fatores culturais
inibidores à transferência do conhecimento. Os autores explicam que os atritos
retardam e até impedem a transferência do conhecimento na organização.
Os atritos destacados pelos autores são: (a) falta de confiança mútua; (b)
diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência; (c) falta de tempo e de
locais de encontro; ideia estreita de trabalho produtivo; (d) status e recompensas
vão para os possuidores do conhecimento; (e) falta de capacidade de absorção
pelos recipientes; (f) crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados
grupos, síndrome do “não inventado aqui” (g) intolerância com erros ou
necessidades de ajuda.
Convém asseverar que as práticas de gestão do conhecimento são
essenciais para minimizar os fatores inibidores da transferência do conhecimento.
Para tanto, Goulart e Angeloni (2009) explicam que gerenciar o compartilhamento
do conhecimento implica definir os agentes para a interação, mapear formas já
existentes de interação e incluir novas práticas interativas de compartilhamento
focadas nos ativos de conhecimento.
Moitra e Kumar (2007) expõem que muitas empresas, apesar de terem
programas de gestão do conhecimento, não têm clareza sobre quais
conhecimentos gerenciar e por que. Em consequência disso, os sistemas de
gestão de conhecimento não eram nada mais que sofisticados repositórios de
documentos, com uma infinidade de conhecimentos arquivados. Os autores
asseveram que a gestão do conhecimento requer um ambiente orientado a
compartilhar, sendo fortemente influenciado pela atitude gerencial e crenças da
organização.
O modelo de compartilhamento de conhecimento proposto por Tonet e Paz
(2006), baseado nos pressupostos de Szulanski (1996) e Strocchia (2001) de que o
compartilhamento do conhecimento é um processo que se desdobra em quatro
fases – iniciação, implementação, apoio e incorporação – é suportado por quatro
fatores: a fonte e o destinatário do conhecimento a ser compartilhado, o
conhecimento em si (mensagem) e o contexto no qual ocorre o compartilhamento
do conhecimento. A figura 2 (dois) ilustra este modelo:
Figura 2: Modelo de Compartilhamento do Conhecimento de Tonet e Paz (2006)
Fonte: Adaptado de Tonet e Paz (2006, p.5)
A fase de iniciação compreende a identificação das necessidades de
conhecimento da organização e das fontes de provimento desta demanda, que
poderão ser localizadas no espaço interno ou externo da organização. Tonet e Paz
(2006) explicam que o mapeamento e desenvolvimento de competências
requeridas tanto para a fonte quanto ao destinatário, podem facilitar ou dificultar o
processo de compartilhamento do conhecimento. Aspectos relativos à estrutura
interna e a cultura organizacional são apontados como fatores impactantes no
processo.
A fase de implementação destina-se ao estabelecimento de vínculos entre a
fonte de conhecimento demandado e o destinatário, bem como condições
necessárias para esta ponte. As atitudes pessoais de ambos, aspectos do contexto
organizacional – como disponibilidade de tempo e estrutura facilitadora para o
compartilhamento – são fatores determinantes para facilitar ou dificultar a transição
desta fase.
A terceira fase tange o apoio que se tem para criar oportunidades para
esclarecer e retificar conhecimentos, em como monitorar a devida utilização dos
conhecimentos repassados, para se evitar o retorno à fase de implementação. A
fim de evitar possíveis dificuldades nesta fase, é importante advertir-se das reações
Análise das necessidades e oportunidades
Localização de fontes de
conhecimento
Interação fonte e
destinatário
Excercitamento/
prática orientada
Destinatário assimila
Destinatário não
assimila
Prática de conhecime
nto assimilada
Iniciação Implementa-ção
ApoioIncorporação
do ambiente no compartilhamento do conhecimento; falta de linguagem comum
entre os transmissores do conhecimento; treinamento insuficiente dos usuários do
conhecimento; ausência de acesso às fontes de conhecimento; desempenho
insuficiente ou fora dos padrões esperados; falta de estrutura física ou materiais
para a prática dos novos conhecimentos; movimentação de pessoas,
desligamentos, remanejamentos; mudanças tempestivas que afetem a forma de
trabalho dos indivíduos.
Tonet e Paz (2006) destacam que quaisquer dificuldades ou problemas que
surgirem nesta fase, devem ser tratados com a maior brevidade possível, pois
práticas incorretas são difíceis de serem invalidadas.
Por fim, a quarta fase representada pela incorporação, envolve a prática do
conhecimento absorvido no ambiente de trabalho. Alguns aspectos merecem
especial atenção nesta fase para o maior êxito de sua aplicação: expectativas
inadequadas dos destinatários; exigência da aplicação do conhecimento em
situações adversas e/ou desconhecidas; redução do quadro funcional; mudanças
nas atividades realizadas; sobrecargas de trabalho.
Vergara e Alves (2009) notam que, embora o compartilhamento de
conhecimento aconteça, as circunstâncias que o facilitam são menos
representativas do que as que dificultam. A informalidade na construção do grupo e
satisfação com a tarefa configura-se como conjunturas facilitadoras no processo.
Considerando que grupos são constituídos por indivíduos e que suas
características afetam definitivamente o compartilhamento, as ações dos indivíduos
influenciam fortemente as ações do grupo. Neste contexto, a disposição dos
integrantes em compartilhar, direciona decisivamente os resultados objetivados.
Formas de organização, coordenação e execução do controle de trabalho
que privilegiam a competição interna agressiva, a luta por melhores cargos e
disputa pelo poder, são destacados por Vergara e Alves (2009) como inibidores do
compartilhamento de conhecimento. Como destaque, o perfil da liderança exorta
um comportamento de gestores participativos, preocupados em desenvolver
equipes de trabalho integradas, colaborativo e eficaz.
Correlato à transferência de conhecimento entre parceiros, Giannakis (2008)
assevera que transferência de conhecimento entre dois ou mais atores (indivíduos
e organizações) em um ambiente organizacional, é definido por como um processo
no qual o conhecimento de um ator é adquirido por outro. A transferência incide
quando um ator é afetado por e aprende com experiência de outro ator, através de
rotinas e capacidades e em uma organização pode acontecer por meio da
interação pessoal, processos de patente, publicações entre outros.
Giannakis (2008) subsidia suas considerações através da análise de
transferência de conhecimento entre parceiros no desenvolvimento de
fornecedores -SD programmes- processo no qual há esforços cooperativos entre
uma empresa compradora e fornecedora a fim de promover melhorias às empresas
envolvidas. O estudo de caso múltiplo ocorreu em quatro grandes empresas na
Inglaterra, uma no setor de serviços financeiros, uma indústria farmacêutica, uma
empresa de telecomunicações e uma operadora de aeroporto.
Para o estudo, Giannakis (2008) definiu quatro estágios para transferência
de conhecimento:
1) Aquisição de informação de um fator externo.
2) Comunicação desta informação para o restante da organização.
(os 2 primeiros estágios se referem a quem, como e o quê é compartilhado)
3) Aplicação, e então adoção e retenção da informação na organização
(modelo para adoção do conhecimento compartilhado)
4) Assimilação da informação: representa o processo de aprendizado
cumulativo que envolve mudança em habilidades e atitudes dos indivíduos,
bem como as rotinas organizacionais, reflexos do uso do conhecimento
compartilhado.
O estudo de Giannakis (2008) revelou que os gerentes das empresas
estudadas consideram que compartilhamento de informação não acontece da
forma como desejam. Em todas as empresas, o meio mais comum pelo qual
dados, informações e conhecimento codificado são compartilhados é através de e-
mail e telefones.
Tendo como base os quatro estágios para transferência de conhecimento,
Giannakis (2008) analisou quatro variáveis no processo de aquisição e
comunicação: nível de compartilhamento das redes de informação, a frequência do
compartilhamento de informação, o tipo de conhecimento compartilhado e os meios
pelos quais ocorrem.
O maior nível de processos de aquisição e comunicação foi identificado na
organização farmacêutica e operadora de aeroporto. No estágio de aplicação, os
entrevistados identificaram as boas práticas desenvolvidas ou transferidas por meio
dos SD programmes. Nas quatro empresas, as práticas mais relatadas foram
benchmarking, uso de questionários e workshops de treinamento.
Para o estágio assimilação, observou-se a dificuldade em se mensurar o
grau de assimilação do conhecimento. No entanto, a indústria farmacêutica e
operadora de aeroporto se mostrou mais avançadas neste processo.
A segunda etapa da pesquisa de Giannakis (2008) foi análise dos fatores
condicionantes para a transferência de conhecimento nas empresas que são:
Processos de interação: canais formais de interação entre parceiros
influenciam fortemente a velocidade e facilidade de transferência de
conhecimento. Na financeira não havia links diretos com fornecedor. Na
farmacêutica e operadora de aeroporto, times de Desenvolvimento de
Fornecedor são designados para agir como “guardiões” para a transmissão
de informação.
Aprendizado e ensinamento formal: nas empresas de telecomunicações e
financeira foi que o processo de transferência de conhecimento não era
fundamentado na filosofia learning by doing (aprendendo para fazer). As
duas outras organizações tinham modelos mais elaborados de treinamento,
nos quais os gerentes participavam de workshops numa área de
desenvolvimento especifica.
Habilidades dos indivíduos: nível de expertise dos indivíduos participantes.
Notou-se que em todas as empresas os gerentes não tinham conhecimento
suficiente de seus processos.
Atmosfera no programa: baseia-se na importância das empresas envolvidas
terem uma parceira forte entre entendimento mutuo e haver suporte entre os
parceiros.
No estudo realizado por Dyer e Hatch (2006) com o objetivo de analisar a
papel dos recursos de conhecimento da rede de fornecedores na performance da
empresa, os autores realizaram pesquisa na rede de fornecedores de autopeças
dos EUA que vendem tanto para Toyota montadoras americanas. O estudo
identificou que o maior de compartilhamento de conhecimento da Toyota resultou
em uma taxa mais alta de aprendizado dentro das operações de manufatura dos
fornecedores para a Toyota e que entre 1990 e 1996 os fornecedores de autopeças
reduziram defeitos em 50% para a Toyota contra 26% para seus clientes
americanos.
Para Dyer e Hatch (2006) as diferenças de qualidade persistiram nos
fornecedores em virtude das rotinas interorganizacionais da GM, Ford e Chrysler,
que funcionavam como barreiras para a transferência de conhecimento nas plantas
dos fornecedores. O estudo revelou que recursos de rede influenciam no
desempenho da empresa. Também consideram que alguns recursos e
capacidades da empresa são específicos da relação e não são facilmente
transferíveis para outros compradores ou redes.
3 SETOR DE SERVIÇOS
3.1 CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE SERVIÇOS
O setor de serviços, também conhecido como terciário, foi tratado como um
setor improdutivo até os anos 30 e 40 do século XX. Seu papel era apenas
complementar os setores primário e secundário, já que estes fornecem os
produtos necessários ao setor terciário. Adiante, o setor de serviços passou a ser
motivo de estudos, principalmente a partir de meados do século XXI, devido aos
aumentos na participação do produto do setor terciário no produto total dos países
(BANCO MUNDIAL, 2011).
De modo geral, os estudos acerca do desenvolvimento econômico
demonstram que os economistas tendem a atribuir um papel secundário aos
serviços na produção da riqueza nacional. Contudo, o capitalismo evidencia uma
expansão do setor de serviços tão rápida quando as atividades produtoras de bens
(ALONSO, 2008; SILUK e DALLA NORA, 2011). O fenômeno econômico,
inaugurado, historicamente, a partir da Revolução Industrial inglesa no século XVIII,
caracteriza-se pela notável alteração da participação do setor primário, secundário
e terciário na produção. De modo geral, durante este circuito, a instalação das
primeiras estruturas manufatureiras, o setor industrial tende a ganhar peso relativo
no conjunto da economia, reduzindo, ao mesmo tempo, as participações do
emprego (inicialmente) e da renda (posteriormente) do setor agrícola.
Simultaneamente, em meio ao movimento expansivo da indústria, as atividades do
setor terciário transformam-se de modo incessante, adequando-se às crescentes
necessidades de apoio ao setor industrial. Em determinado momento, as atividades
manufatureiras, em termos das escalas setoriais do emprego e do valor adicionado,
passa a ceder espaço para as atividades do setor terciário, por meio de atividades
mais diversificadas e de maior complexidade (IPEA, 2012).
Kon (2006) considera que serviços podem ser definidos como atividades
econômicas que produzem utilidades relacionadas ao tempo, lugar, forma e
benefícios psicológicos. A autora acrescenta que as atividades de serviço facilitam
a produção e a distribuição de bens e simultaneamente atendem as necessidades
da vida pessoal dos indivíduos. Kon (2006) também observa o contraste do setor
de serviços com a produção de bens. Se por um lado um bem é considerado como
objeto tangível que pode ser produzido em um determinado momento e vendido
posteriormente, os serviços são considerados intangíveis e perecíveis, pois são
criados e consumidos concomitantemente ou quase no mesmo momento.
São os serviços “em torno” do produto comercializado, que trabalham com o
objetivo de acrescentar elementos ao pacote de valor ofertado. A qualidade dos
serviços prestados é um dos principais fatores de competitividade, considerada o
marco delimitador da relação cliente/empresa (NEGI, 2009).
Meirelles (2006), considerando a conjetura de que o serviço é um trabalho
em processo, postula três atributos para a abordagem do setor:
1) Serviço representa o trabalho em toda sua amplitude, podendo ser realizado
por recursos em geral, não só por meio de recursos humanos, como o de
recursos mecânicos. Isso significa que serviços não se restringem as
atividades intensas em esforços de recursos humanos, mas abrangem
atividades ricas em capital, que abarcam a modernização e intensificam a
economia.
2) Serviço é trabalho em processo, no sentido amplo do termo. Dessa forma,
concebe um trabalho abrangido por ações. Com esse entendimento, defini-
se que os serviços possuem dinâmica intangível, já que é um trabalho em
processo e não se conhece de início qual será o produto final.
3) Todo serviço é realização de trabalho, mas nem toda realização de trabalho é
serviço, ou seja, não há uma correspondência entre serviço e trabalho. Por
meio desta definição, Meirelles (2006) explica que o trabalho realizado nas
atividades de serviço não é diferente do trabalho realizado nas atividades
produtivas, pois serviço é apenas um trabalho “automatizado”. O trabalho tanto
pode estar baseado em recursos humanos como em máquinas e equipamentos,
pois a forma de trabalho não caracteriza a atividade de serviço e sim o próprio
processo de realização de trabalho.
O setor de serviços, também denominado setor terciário, representa um
importante papel no crescimento da economia, tanto como atividade principal como
fornecedor de insumos para a indústria, destacando-se nas transações comerciais,
internacionais e na captação de investimentos externos diretos (MELO et al, 1998;
CANUTO et al., 2003; CHENAIS, 2005).
O quadro 3 (três) elucida a divisão CNAE (Classificação Nacional das
Atividades Econômicas) 2.0 dissociado em 21 atividades. As atividades A e B
pertencem ao setor primário. O setor secundário engloba as atividades das seções
C D, E e F. Os demais pertencem ao setor terciário.
Quadro 3: Divisão da Classificação Nacional das Atividades Econômicas - CNAE 2.0
Seção Divisão CNAEA Agricultura, pecuária, produção florestal, pesca e
aqüicultura. B Indústrias extrativas C Indústrias de transformação D Eletricidade e gás E Água, esgoto, atividades de gestão de resíduos e
descontaminaçãoF Construção G Comércio; reparação de veículos automotores e
motocicletasH Transporte, armazenagem e correioI Alojamento e alimentação J Informação e comunicação K Atividades financeiras, de seguros e serviços
relacionadosL Atividades imobiliárias M Atividades profissionais, científicas e técnicasN Atividades administrativas e serviços complementares O Administração pública, defesa e seguridade socialP Educação Q Saúde humana e serviços sociais R Artes, cultura, esporte e recreaçãoS Outras atividades de serviços T Serviços domésticos U Organismos internacionais e outras instituições
extraterritoriais Fonte: Classificação Nacional das Atividades Econômicas – IBGE (2011)
De forma precisa, as atividades de serviço são classificadas em serviços
privados não financeiros (construção, comércio, transporte, alojamento e
alimentação, informação); serviços financeiros; administração pública; educação
saúde e assistência; outras atividades de serviços (CNS, 2013).
A partir da segunda metade do século XX é possível observar crescente
participação do setor de serviços no produto e no emprego da economia em geral.
Entretanto, esta participação não tem sido notada no âmbito econômico, uma vez
que este setor ainda é considerado pouco proeminente de inovação que a
indústria. Esta visão torna-se equivocada ao observar que as indústrias, que antes
exerciam internamente as atividades de serviço, têm procurado cada vez mais
serviços profissionais especializados externos. Dessa forma, determinados
serviços atuam como transmissores de tecnologias para seus usuários - por meio
de consultoria e treinamento-e também como desenvolvedores de tecnologias,
como no caso de softwares e telecomunicações. Ainda neste contexto, as novas
tecnologias tornam possível uma série de novos serviços que, de forma recíproca
possibilita o desenvolvimento de novas tecnologias, como serviço de engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informação e outros (SILVA, NEGRI e
KUBOTA, 2006). Kon (2006) acrescenta que o crescimento de serviços na
economia mundial ocorre devido à facilidade das transações econômicas no setor
que, por sua vez, proporciona os insumos essenciais ao setor manufatureiro.
Alonso (2008) explica que o setor de serviços é fundamental para o
funcionamento da economia, principalmente em grandes centros urbanos. Por
outro lado, o autor salienta que devido à complexidade do campo-conseqüente da
difícil medição e conceituações das atividades do âmbito - a pesquisa e
entendimento do setor torna-sesubjacente, embora não reduza a importância do
mesmo.
Na perspectiva de Chenais (2002); Bianco & Colbari (2002), o crescimento
do setor terciário deve-se principalmente aos fatores citados abaixo:
a) A demanda por serviços sociais, que ocorre principalmente pelo aumento da
população feminina ativa e o envelhecimento da população. Tais fatores
incrementam os serviços de creches, asilos, escolas, etc.
b) O enredamento da organização econômica que amplia os serviços
administrativos, financeiros e de seguros.
c) A tendência de especialização das empresas e o surgimento dos “produtos-
serviços” (em que a produção e a comercialização de um bem material são
acompanhadas por uma série de serviços) tem permitido a expansão de
serviços pouco qualificados quanto as mais sofisticadas, como gerência,
relações públicas, P&D, informática, assistência técnica, etc.
Conforme a tecnologia progride e a informática avança nos processos de
serviços, alguns gêneros de serviços assumem processos fortemente baseados em
equipamentos e com baixa intensidade de trabalho, por outro lado, a própria
natureza de alguns serviços, requer alta proporção de capital fixo no processo
produtivo. Desse modo alguns autores dividem as atividades de serviços de acordo
com a intensidade de capital e trabalho, serviços baseados em equipamento e mão
de obra (KON, 2004).
Alonso (2008) compartilha dessa afirmativa e acrescenta que os serviços
podem ser classificados em quatro categorias: serviços produtivos, serviços
distributivos, serviços sociais e serviços pessoais. O critério de classificação das
categorias é conforme o tipo de demanda.
Alonso (2008) apõe que os serviços produtivos são demandados, em sua
maioria, pelo setor industrial e os fatores que determinam este processo são as
decisões de investimentos no setor empresarial. Os serviços distributivos também
se acentuam na manufatura, diferenciando-se dos serviços produtivos porque não
participam diretamente na produção de mercadorias. São serviços auxiliares no
processo produtivo, sendo que sua demanda é gerada no contexto das famílias e
indivíduos. Os serviços sociais representam os consumos coletivos e em alguns
casos, comercializáveis. A demanda é proveniente, principalmente, dos indivíduos
e das famílias. Por último, os serviços pessoais são demandados,
preferencialmente por consumidores finais.
Alonso (2008) compõe as quatro categorias de serviço da seguinte forma:
1) Serviços produtivos: serviços financeiros e de seguros, serviços profissionais
e serviços imobiliários.
2) Serviços distributivos: comércio varejista, comércio atacadista, serviços de
transporte e serviços de telecomunicações.
3) Serviços sociais: serviços públicos, de saúde, de educação e serviços
sociais diversos.
4) Serviços pessoais: hotéis, bares e restaurantes, lazer, serviços domésticos,
serviços de reparos, estética, limpeza e serviços gerais.
Com base nas tipologias expostas por Alonso (2008) admite-se que os
serviços são demandados, em sua maioria, conforme são dimensionadas as
necessidades da manufatura, embora a produção de serviços não siga literalmente
a lógica de produção de bens, uma vez que existe um fator de incerteza inerente às
atividades que são realizadas conforme forem demandas. Para minimizar os riscos
e incertezas na prestação dos serviços é necessário manter a disponibilidade de
atender demanda sempre que solicitada pelo consumidor. Este aspecto é crucial
para mensurar a quantidade de trabalho a ser absorvida, bem como os
mecanismos de motivação e sistema de remuneração dos trabalhadores (BIANCO
e COLBARI, 2002). Alonso (2008) acrescenta que a distinção dos serviços no setor
terciário permite avaliar quais tipos de serviços tem sido mais observados, quais as
tendências e desdobramentos das atividades do setor na economia.
.As teorias e conceitos tradicionais não se figuram suficientemente de forma
explicativa. Isto ocorre devido a constante introdução de tecnologia da informação
e industrialização de serviços, resultando em inovação organizacional e novas
formas de comercialização (KON, 2004)
O quadro 4 (quatro) especifica as principais transformações ocorridas na
produção, produto e consumo de serviços, decorrentes da inovação tecnológica.
Ressalta-se ainda, que a informação contribui e ocupa o principal fator de geração
de valor ao serviço.
Quadro 4: Transformações nas características dos serviços
PRODUÇÃO
Tecnologia e planta
Serviços anteriormente colocados em operação por meio de volumosos investimentos em edifícios, com a inovação técnica passam reduzir esses custos pelo uso da telecomunicação.
Trabalho
Serviços anteriormente altamente profissionalizados transformam-se em serviços com dependência reduzida de qualificações caras e escassas de mão-de-obra, através do uso de sistemas informatizados e inovações relacionadas, observa-se a realocação das operações-chave e áreas de baixos custos de trabalho.
Organização do processo de trabalho
A força de trabalho envolvida na produção artesanal, com limitado controle gerencial é substituído pela utilização da tecnologia da informação para monitorar ade trabalho, com o objetivo de favorecer as estruturas organizacionais, com dados dos trabalhadores diretamente introduzidos em bases de dados e nos sistemas de informações gerenciais.
Características da produção
A produção anteriormente não-contínua com limitadas economias de escala é substituída pela produção com componentes padronizados e alta divisão do trabalho.
Organização da indústria de serviços
Serviços públicos anteriormente produzidos pelo governo e outros freqüentemente em pequena escala com elevado número de empresas familiares e autônomos são substituídos por empresas terceirizadas ou privatizadas pelo governo.
Natureza do produto
Produtos com características não-material, com dificuldades de distinção entre processo e produto, passam a adicionar componentes materiais (por exemplo, cartões de associados do cliente). Dessa forma, passa a ser utilizada a informática para as transações dos clientes.
Características do produto
Passam a ser empregada a utilização de softwares para cliente ou consumidor de serviços para arquivar as requisições dos consumidores para adequar o produto de serviços.
CONSUMO
Entrega do produtoServiços que antes eram entregues in loco, passam a ser entregues via telemática.
Papel do consumidor
Serviços que requerem insumos do consumidor no processo de planejamento e/ou produção, passam a utilizar de softwares como interface com o consumidor para captar informações e entregar encomendas.
Organização do insumo
Mediante a dificuldade na entrega dos serviços, cresce a disposição para uso de auto serviços, com a utilização de tecnologias inovadas (ex:caixa automáticos).
MERCADOS
Organização de mercadosPara diminuir custos embutidos na entrega de serviços, passa-se a utilizar sistema softwares para compra e entrega.
MarketingA dificuldade e custos para demonstração dos serviços são minimizados com a utilização da telemática.
Fonte: Adaptado de KON (2004)
Dentre as transformações que ocorrem no setor de serviço, Sundbo e
Gallouj (1998) dão ênfase as inovações que incorporam o setor. A relevância de
pesquisas de inovação tecnológica em serviços já foi adicionada inclusive na
Community Innovation Surveys, baseada no Manual de Oslo da OECD, o que
permite uma série de análises nacionais, bem como um balanço com práticas de
diversos países.
Sundbo e Gallouj (1998) e Kubota (2006) acrescentam que a inovação deve
ser um fenômeno de alguma relevância para ser considerada como tal. No setor de
serviços, os autores qualificam quatro dimensões de inovação:
1) De produto: trata-se da introdução de novas formas de produzir e entregar o
serviço.
2) De processo: são renovações de procedimentos para produzir e entregar o
serviço e podem ser subdivididas em duas categorias: no processo de
produção e no processo de entrega.
3) Organizacional: diz-se respeito à introdução e participação de gestores no
processo de qualidade total.
4) De mercado: referem-se a novos comportamentos mercadológicos, como
por exemplo, encontrar um novo segmento ou ingressar em outra indústria.
Neste caso, os autores sugerem a forma de inovação chamada ad hoc, ou
seja, a construção socialmente interativa com um problema particular
proposto pelo cliente. Ela ocorre por meio da codificação e formalização da
experiência e competência.
Para a OECD (2006) as inovações em serviços apresentam as seguintes
características:
a) Dependem menos de investimento em P&D formal e mais aquisição de
conhecimento por meio da compra de equipamentos, propriedade
intelectual, assim como por meio da colaboração.
b) O desenvolvimento dos recursos humanos é crucial para os serviços, e a
falta de mão de obra qualificada se apresenta como gargalo para a
inovação.
c) Empresas menores tendem a ser menos inovativas e o empreendedorismo
favorece a inovação. Sobre este item, Silva Jr. (2013) acrescenta que as
empresas do setor de serviço empreendedoras possuem uma cultura
extremamente flexível, o que desperta o interesse dos colaboradores em
geral, pois a missão da empresa é disseminada e os meios para atingí-la
são discutidos frequentemente com toda a equipe.
d) Proteção de propriedade intelectual se torna um fator evidente,
especialmente no que diz respeito a softwares e métodos de negócios.
3.2A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA CONJUTURA ECONÔMICA
Em estudo realizado por Pena e Minayo-Gomes (2010), os autores
observaram que até o ano de 2010 o setor de serviços representava mais de dois
terços do PIB dos países desenvolvidos e, no Brasil, empregava cerca de três
quartos da população economicamente ativa.
De modo geral, as abordagens a respeito do desenvolvimento econômico,
apontam que os estudiosos da área atribuem papel secundário ao setor de serviço
na produção da riqueza nacional. Entretanto, o desenvolvimento do capitalismo
vem evidenciando a expansão das atividades de serviço. Tal fato é manifesto com
o surgimento de uma gama de serviços, como resposta as renovadas exigências
do desenvolvimento em cada etapa da história, o que atesta sua forte inserção na
economia brasileira e internacional (ALONSO, 2008).
De acordo com Chesnais (1996) e Roggero (2013), o desempenho do setor
de serviços no desenvolvimento econômico tem sido analisado a partir do
desenvolvimento industrial, do processo de urbanização das sociedades e da
mundialização do capital. Oposto a esta ideia, Pena e Minayo–Gomes (2010)
acreditam que o setor de serviços não representa uma revolução, mas surge
discretamente na antiguidade, a partir da emergência tributarista, caracterizado
pela arrecadação forçada de impostos que, para isso, organizou pausadamente
atividades de serviços na esfera pública. Os autores explicam que no feudalismo o
Estado se organizava por meio da apropriação dos excedentes produzidos pelos
camponeses e servos. Na época, o setor terciário era composto pela associação
com a igreja.
Segundo Castells (1999), na passagem do fordismo para a acumulação
flexível, o setor terciário foi o grande absorvedor da mão-de-obra advinda dos
outros setores. A extensão da tecnologia e do conhecimento permitiu grandes e
significativas mudanças nas técnicas de produção, favorecendo a transição da
economia para os serviços. De forma expressiva, as mudanças da produção em
massa para a produção personalizada e flexível e das organizações verticalmente
integradas e burocratizadas para redes horizontais e flexíveis capazes de se
adaptarem conforme as demandas do mercado.
Ao longo do século XX, o setor de serviços apresenta acentuado
crescimento, acelerando-se a partir da década de 60 motivado pela revolução
microeletrônica, que induziu a reestruturação industrial a partir do crescimento da
produtividade e da globalização das atividades econômicas com impactos sobre
vários segmentos do setor de serviços, como seguros, telecomunicações,
transportes, serviços financeiros e serviços técnicos profissionais, além da
tendência de especialização das empresas, cujo resultado é a externalização tanto
de serviços menos exigentes de qualificação quanto aqueles mais sofisticados,
como gerência, publicidade, pesquisa e sistemas de informatização (BIANCO e
COLBARI, 2002).
O novo contexto do setor de serviços no âmbito mundial tem permitido a
integralização e internacionalização no processo de produção ou subdivisão das
partes no processo produtivo em diferentes economias mundiais. Um exemplo
disso são produtos manufaturados que contém partes concebidas em diversos
países e funcionam por meio de programas, softwares gerados em outros países
(computador, celular, etc.) (KON, 2006).
De modo geral, alguns países como Estados Unidos, Indonésia e Brasil,
apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de serviços, o que
aponta um crescimento do setor tanto em empresas de manufatura, para agregar
valor a seus produtos físicos ou em empresas exclusivas na produção de serviços
(HIDAKA, 2006).
Com base neste contexto a seção a seguir se destina a aprofundar o estudo
sobre a evolução do setor de serviços no cenário econômico brasileiro.
3.3 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA
No Brasil, a proporção entre os setores primário, secundário e terciário, se
manteve praticamente igualável até a década de 1970 devido à participação do
Estado na economia. A partir de meados dos anos de 1980, ocorreu no Brasil a
estagnação da indústria e, por isso houve um crescimento do setor de serviços,
principalmente, em São Paulo devido à expansão do setor financeiro (OLIVEIRA Jr.
2011). O autor acrescenta que a partir dos anos 1990, a partir da estabilização do
Plano Real, há acentuado crescimento do setor. Em consonância com a ascensão,
destacam-se as reformas institucionais iniciadas no começo da década. Realçam-
se as reformas de desregulamentação da economia, abertura e valorização
cambial, reinserção do Brasil no fluxo internacional de capitais, com o aumento do
fluxo de investimento direto estrangeiro, além das privatizações.
Pochmann (2001) depreende que o maior impacto ocasionado pelo
crescimento do setor se reflete no mercado de trabalho, onde se observa maior
processo de terceirização, precarização do trabalho, aumento da rotatividade,
maior jornada de trabalho, além do grande aumentodo nível de desemprego, que
passa a ter características estruturais. Alves, Madeira e Macambira (2012) por sua
vez, defendem que o setor de serviços surge para apaziguar a significativa redução
do emprego no setor industrial. Neste período, observa-se crescimento do emprego
no setor de comércio e serviços, que tem como papel principal absorver parte da
força de trabalho deliberada pelo setor industrial. Sob este prisma, a maior
capacidade de geração de empregos, desloca-se do setor industrial para o setor de
serviços nas décadas de 80 e 90.
Ele vem apresentando crescimento exponencial há mais de uma década.
Segundo estudo do IPEA, apontado por Oliveira Jr. (2011), há uma perspectiva de
que o setor de serviços representará 82% do PIB até 2.036. A pesquisa aponta que
em 2009 o setor contribuiu com 72,3% da geração de empregos no país, em 2010
alcançou a participação de 67,4% do PIB.
A Pesquisa Anual de Serviços (PAS) do IBGE aponta que em 2010, as
992.808 empresas do setor que integraram a pesquisa, obtiveram R$ 869,3 bilhões
de receita operacional líquida e despenderam R$172,5 bilhões em salários. Ainda
que a maior parte das empresas em 2010 atuasse no segmento de serviços
prestados às famílias (310.958 ou 31,3% do total), o segmento de transportes,
serviços auxiliares aos transportes e correio foram responsáveis pela maior parcela
da receita operacional líquida gerada no setor (R$ 251,1 bilhões ou 28,9% do total).
Também se destacaram, quanto à receita, os serviços de informação e
comunicação (R$ 233,5 bilhões ou 26,9% do total) e os serviços profissionais,
administrativos e complementares (R$ 220,8 bilhões ou 25,4% do total). Juntos,
estes três segmentos responderam por 81,2% da receita operacional líquida dos
serviços.
A pesquisa do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi),
citada por Gerbelli e Dantas (2013) demonstra que desde o início da crise
econômica em 2008, o setor de serviços foi o único que avançou acima do PIB.
Nestes quatro anos somados ao primeiro trimestre de 2013, o PIB do setor de
serviços avançou 11,6%, enquanto o crescimento brasileiro foi de 9,3%. No mesmo
período, a indústria cresceu apenas 2% e a agropecuária manteve-se estagnada,
com queda de 0,1%.
Fernando Rocha, economista, citado por Gerbelli e Dantas (2013) explica
que o progresso do setor de serviços no Brasil é incitado pela perda da
competitividade da indústria, em função do aumento dos custos de produção-
particularmente dos salários e valorização cambial. Outro aspecto apontado por
Rocha refere-se ao aumento da renda da população. O economista explica que
quando as pessoas saem dos extratos de baixa renda para a classe média, há o
consumo de bens no primeiro momento. Posteriormente, são os serviços que
crescem mais, principalmente em saúde, educação e lazer.
Vasconcelos (2011), citando a pesquisa do IPEA que traça o perfil do setor
de serviços entre os anos de 1999-2003, explica que os serviços intensivos em
conhecimento (SIC) – empresas que podem ser caracterizadas como tecnológicas
ou cujos profissionais tem o foco no conhecimento administrativo, engenharia,
consultoria, gestão, entre outros – tem alta participação na geração de receitas do
setor. O grupo formado pelo segmento de informática, telecomunicações e serviços
técnicos voltados para as empresas é responsável por 37,9% da receita do setor
como um todo. Por outro lado, o segmento não é representativo na geração de
postos de trabalho (12,8%), por se tratarem de atividades intensivas em
conhecimento, que produzem muito valor, mas o fazem empregando pouca e
qualificada mão de obra em comparação com outros setores da economia,
conforme explica Claudio Kubota, pesquisador do IPEA. Na perspectiva de Carlos
Torres Freire, também pesquisador do IPEA, “as empresas intensivas em
conhecimento são importantes para o próprio setor de serviços e para outros
segmentos porque geram riqueza e empregam mão de obra qualificada”. Freire
explica ainda que, a contratação de empresas intensivas em conhecimento propicia
maior índice de inovação no país.
A pesquisa do Grupo Ipema, encomendada pela Central Brasileira do Setor
de Serviços – Cebrasse (2012) mostrou que 40 % das 11 mil empresas de 30
diferentes segmentos de serviços apontaram a dificuldade em contratar
profissionais qualificados como situação de alto impacto no setor.
Para 92,% dos entrevistados, a questão é a primeira entre os fatores
externos que impediram o incremento dos negócios das empresas no ano de 2011.
Em segundo lugar, com 86,5% das respostas, ficou a carga tributária. No quesito
fatores internos (de gestão), o maior entrave para 87% dos pesquisados é atrair e
reter profissionais qualificados. Para Paulo Lofreta, presidente da Cebrasse, esta
dificuldade se encontra em qualquer atividade do mercado, desde pequenos
serviços de reparos ou serviços gerais até a contratação de profissionais
especializados, como engenheiros das áreas civil ou ambiental.
A pesquisa mensal de emprego em serviços da CNS (Confederação
Nacional de Serviços) mostra que até fevereiro de 2013, a economia brasileira
totalizou cerca de 47,8 milhões de empregos com carteira assinada em fevereiro,
2,5% a mais em relação ao mesmo período de 2012. Desde montante, o setor de
serviços sustenta 54,3% (25.943,933 milhões de postos de trabalho).
Figura 3: Distribuição de emprego por setor – Fevereiro 2013
Fonte: Adaptado de Confederação Nacional de Serviços – 2013
De janeiro a fevereiro de 2013 foram criados 1,146 milhão de postos de
trabalho, sendo que o setor de serviços foi responsável por 50,9 % deste resultado,
seguido pelo comércio (30,2%) e pela construção civil (11,7%).
A pesquisa aponta ainda que, do montante de postos de trabalho no setor de
serviços gerados até fevereiro de 2013, 48% estão agrupados no setor de serviços
não financeiros (serviços prestados às famílias, serviços de informação, serviços
de transportes); 35% se encontram na administração pública; 14 % estão lotados
na educação, saúde e assistência e 3% em serviços financeiros.
Figura 4: Estoque de trabalhadores por segmento de serviços
Fonte: Adaptado de Confederação Nacional de Serviços – 2013
Entre os segmentos dos serviços privados não financeiros, os serviços
prestados às empresas foram responsáveis pela maior parte dos postos de
trabalhos criados em fevereiro (16,2% dos empregos gerados na economia).
Serviços de informação foram os que registraram maior crescimento no ano com
3,7%.
A pesquisa indica ainda que o salário médio real dos trabalhadores
brasileiros foi de R$ 1.820,00 em janeiro de 2013, o que indica crescimento de
2,4% do salário médio desde janeiro 2012. O aumento do emprego nesse período
foi de 2,8% se comparado a janeiro de 2012. Estima-se que a folha de pagamento
tenha crescido 5,3% em termos reais. Nos serviços privados não financeiros, a
folha de pagamento cresceu 6,4% nos últimos 12 meses.
Para Silva Jr (2012) um dos maiores pilares de sustentação estratégica
deste setor é o profundo conhecimento do empresário sobre seu negócio e seu
mercado. Para tal, fica ressaltada a importância do gestor em observar e monitorar
os custos e a composição de preços do setor. Especialmente no setor de serviços,
o desperdício com tempo, material e força de trabalho, resulta a um custo final
extremamente alto para o consumidor. Além disso, para que haja sucesso em
marketing em serviços, é preciso conhecer os clientes detalhadamente; suas
necessidades, preferências, seu ambiente e mudanças ocorridas diariamente em
seu meio.
A importância do setor de serviços na geração de empregos e renda exige
que resultados positivos relacionados à melhoria da qualidade sejam alcançados,
pois a concorrência encontrada nestes negócios aumenta a cada dia, apresentando
maior número de comodidades e vantagens a cada momento, impondo ao mercado
um ritmo de constante incerteza, atualização no padrão de consumo e busca
permanente no aumento da eficácia dos serviços prestados. Isto justifica o esforço
para melhorar o desempenho daqueles que sobrevivem diante das dificuldades
encontradas no mercado de trabalho no qual se compete não só em negócios, mas
no próprio trabalho em sua essência de ser (SILVA Jr. 2012).
Para tanto, o autor elenca 9 (nove) critérios para alcançar diferencial
competitivo nos negócios do setor de serviços, conforme quadro 5 (cinco):
Quadro 5: Critérios competitivos para operações de serviços
ConsistênciaConformidade com experiência anterior;
Ausência de variabilidade no resultado ou processo.
CompetênciaHabilidade para executar o serviço;
Atende as necessidades técnicas dos consumidores.
Velocidade de atendimentoProntidão da empresa e seus funcionários em prestar o
serviço.
AtendimentoAtenção personalizada ao cliente, comunicação e ambiente
adequado.
FlexibilidadeCapacidade em mudar e adaptar a operação de acordo com
necessidades dos clientes.
CredibilidadeBaixa percepção de risco;
Habilidade de transmitir confiança.
AcessoFacilidade de contato e acesso;
Localização e horas de operação convenientes.
TangíveisQualidade e aparência de qualquer evidência física (bens
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal).
Custo Fornecer serviço de baixo custo.
Fonte: Adaptado de Silva Jr. (2012)
Com base nos critérios adotados para potencializar e melhorar o
desempenho no setor, Silva Jr (2012) concilia que a terceirização favorece o
cumprimento de tais critérios e fornece maior viabilidade e competitividade de
mercado, pois conduz a empresa a estar focada no ramo de negócios.
Ainda sob este prisma, Silva Neto (2005) infere que ao recorrerem as
prestadoras de serviços intermediários, as empresas buscam, além de vantagem
competitiva, a possibilidade de diferenciação dos serviços, concentração em sua
principal atividade, menores custos, maior qualidade nos serviços, maior
flexibilidade ao cliente, novas tecnologias e novos mercados. As empresas ao
reestruturarem suas operações e repassarem parte de suas atividades para
empresas especializadas colocam em movimento um intenso processo de
especialização produtiva. De acordo com a OECD (2006), um conjunto de serviços
intermediários bem desenvolvidos pode apresentar vantagens como a contribuição
para a diferenciação de produtos (serviços de controle de qualidade, serviços de
engenharia e design), facilita o acesso no mercado internacional (consultoria,
pesquisas de mercado), e converte custos fixos em variáveis (serviços de
alimentação, segurança, transporte). As externalidades criadas pelos serviços
prestados às empresas são, portanto, consideradas benéficas para a economia,
com geração de empregos, estímulo ao desenvolvimento de inovações entre outras
(SILVA NETO, 2005).
4 TERCEIRIZAÇÃO
O conceito tradicional de empresa, na qual as atividades que geram valor
são produzidas internamente, estão sendo substituídas por ações que envolvem o
desenvolvimento de operações externamente. Neste contexto, a terceirização
assume um papel como estratégia de negócio amplamente adotada na era da
globalização (GONZALEZ et al, 2005, NATARAJAN, 2011).
Em seu surgimento na década de cinquenta, a terceirização era conhecida
apenas como contratação de terceiros com vistas à redução de custos e mão de
obra. Atualmente, Leiria (1996) aborda essa questão sob outro ponto de vista: “tudo
o que não constitui atividade essencial de um negócio pode ser confiado a
terceiros”.
Dessa forma, entende-se que enxugar a mão de obra na empresa não
significa aumento do desemprego. Pelo contrário, sua prática contribui no
desenvolvimento da economia e abre mercado para novos trabalhos e
oportunidades de emprego, pois exige mão de obra especializada para exercer sua
técnica.
4.1 O QUE É TERCEIRIZAÇÃO
De acordo com Leiria (1996) a prática de contratar terceiros surgiu nos
Estados Unidos, antes da II Guerra Mundial, e consolidou-se como técnica de
administração empresarial na década de cinquenta, com o desenvolvimento
acelerado da indústria. Alves (2012) corrobora ao explicar que na década de
cinquenta, buscando reduzir custos e aumentar a produtividade para clientes
estrangeiros, as empresas privadas contratavam serviços ou produtos de outras
empresas que se especializava em uma única atividade para atender a seus
contratantes. No Brasil, foi introduzida pelas fábricas multinacionais de automóveis.
Queiroz (1998) explica que na década de oitenta as fábricas multinacionais,
principalmente automobilísticas, adquiriam peças de outras empresas, guardando
para si a atividade fundamental de montagem de veículos.
Ramos (2001) conceitua terceirização (cujo termo em inglês, outsourcing, é
formado pelos termos out e source, ou seja, fonte externa) como a expressão
adotada para denominar um fenômeno cada vez mais presente no mundo e que
corresponde a uma forma de reorganização administrativa, por meio das quais
determinadas atividades de uma pessoa jurídica (pública ou privada) são
transferidas para empresas contratadas para este fim. Nesta mesma perspectiva,
Franceschini et al. (2004) dispõem que terceirização “é uma abordagem de gestão
que permite delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por
processos ou serviços até então realizados pela empresa”.
Zamberlan e Siqueira (2005), afirmam que a terceirização é entendida como
interveniente e intermediário na abordagem administrativa caracterizando-se como
uma modalidade através da qual se coloca um serviço de terceiros em uma
instituição que assumirá o desempenho desse serviço e que pode, dessa maneira,
ser chamada de atividade terceirizada. Segundo Santos (2002), terceirização é um
processo através do qual uma organização (contratante) contrata outra
(subcontratada), na perspectiva de manter com ela um relacionamento
mutuamente benéfico, com vista ao desempenho de uma ou várias atividades, que
para a contratante não convém ou não pode desempenhar e nas quais a
subcontratada é tida como especialista.
Campos (2004) propõe como definição de terceirização, o ato de transferir
para uma empresa prestadora de serviços especializados, os serviços não ligados
ao objetivo econômico da empresa contratante, sendo que os serviços serão
realizados através dos empregados da prestadora, dentro ou fora da empresa
contratante. De modo mais genérico, Carelli (2007) define terceirização como a
entrega de atividade periférica a empresa autônoma especializada.
Para MacIvor (2005) a terceirização surge como possibilidade de contratar
terceiro pra a realização de atividades que não constituem objeto principal da
empresa. A contratação pode envolver tanto a produção de bens ou serviços,
visando não só a redução de custos, mas também maior agilidade, flexibilidade e
competitividade à empresa. Kedia e Mukherjee (2009) explica que a terceirização
emergiu como uma prática estratégica efetiva com a qual as empresas podem
realocar suas funções de negócios (que anteriormente eram realizadas
internamente).
Para Uriarte e Colotuzzo (2009) os objetivos da terceirização, segundo a
visão empresarial são:
a) Centrar mais no que melhor faz para obter lucro e deixar que os outros
executem funções de apoio que, ainda que básicas na manutenção da
organização, não são produtoras intrínsecas de beneficio empresarial.
b) Externalizar operações específicas a empresas especializadas, obtendo
maior eficiência e economia e evitando a aquisição de infraestrutura de
atividades periféricas.
c) Conseguir se adaptar as instabilidades do mercado.
Franceschini et al. (2004) sumarizam que a essência da terceirização é a
interface organizacional entre contratante e terceirizado durante todas as
atividades da terceirização. Giosa (1997) acrescenta que as atividades
terceirizadas podem ser classificadas em três modalidades:
1) Atividades-acessórias: como limpeza, segurança, manutenção,
alimentação.
2) Atividades-meio: como departamento de pessoal, manutenção de
máquinas, contabilidade.
3) Atividades-fim: como produção, vendas, transporte de produtos.
Como na legislação brasileira traz em seus critérios de terceirização por
várias vezes os termos atividade-meio e atividade-fim, cabe aqui fazer uma
descrição das diferenças de tais atividades, exposta no quadro 6 (seis):
Quadro 6: Diferenças entre atividade-meio e atividade-fim
MEIO FIM
São aquelas que agregam custo ao produto
São aquelas que agregam valor ao produto
Caracterizam-se como ações e atitudes administrativas ou intermediárias no processo produtivo, nas empresas, apoiando ou suportando a produção, sem interferir no funcionamento do produto.
Fazem parte intrínseca do processo produtivo sendo essenciais na montagem, construção e manufatura do produto. Está diretamente ligadas a qualidade e ao funcionamento do produto.
Mantê-las como gestão própria, administrando-as diretamente, traz incrementos no custo operacional das empresas, que, repassando ao preço final do produto, vai encarecê-lo, reduzindo sua competitividade e atratividade.
O gerenciamento desta atividade está sempre dirigido para a melhoria do produto, tecnologia, adquirindo novos conhecimentos que, aplicados no produto, o farão mais atrativo e eficaz, moderno, tecnicamente mais competitivo, atendendo as necessidades do mercado. Com isso aumenta o seu consumo, melhorando a rentabilidade das empresas.
Fonte: Adaptado de Queiroz (1998)
Giosa (1997) acredita que na terceirização deve ocorrer uma parceria entre
as duas partes, para que exista foco na gestão da empresa. Neste mesmo sentido,
Valença e Barbosa (2002) asseguram que um indivíduo que se identifica
culturalmente com a organização a que pertence somará esforços para que os
objetivos organizacionais sejam alcançados. De maneira inversa, se um indivíduo
se desvirtuar da identidade cultural dos demais colaboradores da empresa, poderá
desenvolver esforços menores e comprometer os resultados pretendidos. Para que
exista uma sintonia entre os indivíduos da empresa terceirizada com a empresa
contratante, Valença e Barbosa (2002) sugerem que sejam feitos ajustes baseados
em suas diferenças culturais em uma das duas empresas. Dessa forma, deve
haver uma compreensão e preparação das empresas envolvidas, para que possam
desenvolver seus papéis propiciando o crescimento mútuo.
Kauling (2005) explica que até a década de oitenta, não havia uma relação
de parceria mutua entre contratante e contratada. O autor depreende que a
preocupação com o terceiro, a eficiência, a especialização, eficácia, efetividade e
produtividade, ainda não faziam parte da cultura das empresas. Por outro lado, as
empresas contratadas também não se preocupavam em melhorar os serviços
prestados, por meio de especialização dos funcionários, equipamentos,
instrumentos utilizados e afins. Atentavam-se tão somente a manter seus
funcionários nas empresas contratantes. Além desta realidade, Leiria (1993) aponta
algumas dificuldades encontradas na terceirização e sugere ferramentas para
facilitar este processo. As principais dificuldades da empresa tomadora de serviço
ou contratante são descritas a seguir.
4.1.1 Dificuldades das empresas contratantes
Cultura da empresa contratante: descrita por Leiria (1993) como uma
resistência localizada principalmente na gerencia intermediária, o que exige
maior esforço para vender a idéia de terceirização.
Experiências anteriores: consiste na análise de experiências anteriores
realizadas na empresa, com o intuito de identificar aspectos a serem
melhorados e formular uma nova idéia a proposta a empresa contratada.
Atuação sindical: necessidade de desenvolver relacionamento articulado e
proativo com sindicato, visto que ocorrerão mudanças na relação sindicato-
empresa.
Eleição do perfil do terceiro: deve-se identificar a cultura da empresa, saber
se a cultura do prestador do serviço é compatível com a empresa
contratante.
Prova documental: deve-se estudar o histórico do terceiro e analisar a
qualidade ou potencial de qualidade de seus serviços.
4.1.2 Dificuldades das empresas prestadoras de serviços
Neste caso, Leiria (1996) sugere um roteiro de ação. O autor explica que
para as empresas prestadoras de serviço a principal dificuldade é inserir e atender
o mercado de empresas já consagradas, face à competitividade nacional. Roteiro
de ação:
Cadastrar empresas idôneas que potencialmente possam terceirizar.
Conciliar a dificuldade do empresário em abrir mão de suas atividades
terceirizáveis.
Apresentar ao empresário as vantagens e desvantagens da terceirização.
Provar a capacidade técnica da prestadora de serviços.
Negociar custo e produtividade a médio e longo prazo.
Adaptar o prestador de serviço ao contratante.
Justificar, facilitar, minimizar o impacto das demissões existentes na fase
inicial da terceirização.
Provar que ao longo prazo a terceirização gera maior número de empresas
especializadas e empregos especializados.
4.1.3 Ferramentas de facilitação
A fim de minimizar as dificuldades descritas, Leiria (1993) sugere as
seguintes ferramentas que poderão facilitar a terceirização:
Informação quanto a risco, números, metas e objetivos da empresa.
Conhecimento dos casos positivos e negativos da terceirização, bem como
os motivos de sucesso ou fracasso.
Identificação da necessidade de mudança e instrumentos para tal.
Desemprego: recolocação (contratar serviços de terceiro); encaminhar ao
terceiro contratado para que este recoloque o ex-empregado da contratante
noutra empresa onde o terceiro presta serviços, com vistas a diminuir o
impacto da demissão.
Crescimento com segurança sem aumentar o quadro: procurar parcerias,
criar demanda na comunidade, incentivar a criação de terceiros.
Qualidade: acompanhar via auditoria de processo a manutenção e
crescimento da qualidade; eleger a qualidade como elemento contratual.
4.2 TERCEIRIZAÇÃO – PRINCIPAIS ASPECTOS TRABALHISTAS NO BRASIL
De acordo com Belmonte (2008) a atividade de terceirização está suscetível
a afastar o vínculo empregatício entre a empresa tomadora e os trabalhadores da
empresa prestadora de serviços. Portanto, torna-se necessário traçar limites que
assegurem a iniciativa de terceirização e ao mesmo tempo a dignidade do
trabalhador.
Para tanto, esta seção destina-se a apontar os principais aspectos
trabalhistas que norteiam esta prática.
Belmonte (2008) explica que a lei prevê alguns casos de terceirização:
vigilância bancária (Lei nº. 7.102/83), trabalho temporário (Lei nº. 6.019/74),
subempreitada (art. 455, CLT) e serviços de telecomunicação (Lei nº. 9472/97, art.
94).
Outros casos de terceirização podem ser apontados: assistência jurídica,
transporte e propaganda, seleção e treinamento de pessoal, auditoria e
contabilidade, elaboração de software para empresa de outro ramo, locação de
equipamentos e máquinas, manutenção de máquinas e elevadores, limpeza e
vigilância.
A terceirização de mão de obra é passível ocorrer em:
a) atividade-fim: entendida como aquela essencial ao desenvolvimento
empresarial (por exemplo, o trabalho temporário da Lei 6.019/74), e em atividade
secundária, significando o que é desenvolvido como meio, apoio ou suporte para
desenvolvimento de atividade principal (como transporte, limpeza, vigilância,
assistência médica e manutenção de máquinas);
b) de forma temporária: (casos da Lei 6.019/74) e permanente (casos da
vigilância bancária e serviços de limpeza);
c) na atividade pública e na atividade privada.
Mediante várias possibilidades de terceirização e a fim de evitar
precarização nas condições de trabalho, a jurisprudência trabalhista editou em
1986 o Enunciado 256, restritiva a terceirização, o qual dispõe que salvo nos casos
de trabalho temporário e serviço de vigilância, é ilegal a contratação de
trabalhadores por empresa interposta, formando vínculo empregatício diretamente
com a empresa tomadora de serviços.
Por outro lado, mediante as transformações econômicas e sociais, em 1993
o Tribunal Superior do Trabalho passou a admitir à terceirização por meio da
Súmula nº. 331, que observa parâmetros como a ilegalidade na contratação de
trabalhadores por empresa interposta, salvo nos casos de trabalho temporário; a
descaracterização de vínculo empregatício entre tomador de serviços de vigilância,
de conservação e limpeza, bem como serviços especializados ligados a atividade-
meio; o inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador,
implica a responsabilidade subsidiária ao tomador de serviços.
Em termos gerais, a terceirização autorizada pela jurisprudência, uma
empresa contrata uma terceira para executar serviços não correspondentes a sua
atividade-fim, o contratado é quem utiliza, subordina e remunera. A empresa
tomadora ou contratante, responde subsidiariamente, pelo cumprimento das
obrigações trabalhistas.
4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Primeiramente, vale ressaltar que assim como qualquer outro modelo de
gestão, a terceirização poderá apresentar aspectos positivos ou negativos.
Portanto, deverá o gestor preparar a empresa e seguir as diretrizes necessárias
para aplicar a terceirização.
Segundo Imhoff e Mortari (2005) a terceirização pode indicar a perda do
emprego pelo trabalhador, que antes tinha uma remuneração certa por mês,
passando à incerta, além da perda dos benefícios sociais.
Para Martins (2003) o maior risco está em contratar empresas inadequadas
para realizar os serviços, sem competência ou idoneidade financeira. Outro risco
elencado pelo autor é o de pensar na terceirização apenas como uma forma de
reduzir custos, pois se este objetivo não for alcançado acarretará em perdas de
todo o processo.
Como vantagem, Martins (2003) descreve a possibilidade de melhorar a
qualidade do produto ou serviço vendido e também a produtividade, além de ser
uma forma de se obter um controle de qualidade total dentro da empresa. Outra
possibilidade é a diminuição dos encargos trabalhistas e previdenciários que
contribui na redução do preço final do produto ou serviço. Corroborando com o
autor Imhoff e Mortari (2005) explicam que adotando a terceirização a empresa
poderá concentrar seus esforços na área que é especializada, aumentando os
lucros da empresa, gerando eficiência e eficácia em suas ações. Terceirizando
determinadas atividades, ocorrerá criação de empregos na terceirizada,
impulsionando o aperfeiçoamento de mão de obra, distribuição de renda entre os
participantes do processo, concorrência e produtividade. A terceirização também
contribui para gerar novas empresas, novos empregos e, em contrapartida,
arrecadação de impostos na área de serviços.
O quadro 7 (sete) apresenta de forma sumarizada as principais vantagens e
desvantagens da terceirização:
Quadro 7: Vantagens e desvantagens da terceirização
Aspectos positivos da terceirização Aspectos negativos da terceirização
Diminuição de desperdício Aumento de risco a ser administrado
Aumento da qualidade Dificuldade no aproveitamento dos funcionários já treinados
Aumento do lucro Mudança na estrutura do poder
Favorecimento da economia de mercado Falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais
Otimização dos serviços Custo das demissões
Obtenção de efetividade Relação com sindicatos
Redução dos níveis hierárquicos Má escolha de parceiros
Criação de empregos Má administração do processo
Aumento da produtividade Aumento da dependência de terceiros
Desmobilização para greves Perda da identidade cultural da empresa
Diminuição do passivo trabalhista Desconhecimento da legislação
Diminuição das reclamatórias trabalhistas Resistências e conservadorismo
Aumento de empregados especializados Risco de coordenação dos contratos
Fonte: Adaptado de Leiria (1993) e Moretto (2000)
Rezende (1997) depreende que a terceirização não pode ser vista como
modismo, como ocorreu durante muitos anos. Ele explica que esta prática surgiu
para ficar e constituir-se numa das principais estratégias requeridas pelo atual
processo produtivo e competitivo. Para o autor, a terceirização é uma decisão
estratégica de suma importância e deve ser tomada após análise cuidadosa das
vantagens e dificuldades em curto, médio e longos prazos. Dentro deste aspecto, a
seção a seguir tem como objetivo aprofundar o estudo enfatizando a terceirização
como fator estratégico para a empresa.
4.4 TERCEIRIZAÇÃO COMO PRÁTICA ESTRATÉGICA
Dentre os diversos aspectos apontados como característicos daterceirização
pode-se destacar seu cunho estratégico. Conforme já exposto por Franceschini et
al. (2004) seu aspecto estratégico se caracteriza quanto a empresa terceiriza várias
atividades, exceto aquelas que podem lhe gerar vantagem competitiva.
No Brasil, Kauling (2005) explica que a grande dificuldade está na
concepção que a terceirização tem, pois é visualizada muito mais pela
possibilidade de reduzir custos, principalmente no que diz respeito à corte de
funcionários, do que de ganhar em qualidade, eficiência e produtividade como é
visto nos países mais desenvolvidos, nos quais é considerada uma técnica de
aprimoramento para maior competitividade e possibilidades de sucesso.
Exemplo disso é uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria
Accenture, publicado na revista HSM Management, baseado em entrevista com
executivos de 26 empresas, das quais 65 % sediadas nos Estados Unidos e 35%
na Europa e Ásia, 65% estão envolvidas em relacionamentos de colaboração com
sócios de terceirização para criar operações de alto desempenho. O estudo
mostrou que as empresas que utilizam a terceirização conseguem reduções de
custo de ordem de 50% em média se comparado com 20% na década de 90. Além
disso, a terceirização viabiliza o acesso dessas organizações a novas
capacitações, melhoram seus níveis de serviços, aumentam sua capacidade de
responder as constantes transformações do mercado.
O estudo também mostrou que quase um terço das organizações faz
parceria com fornecedores de serviços de terceirização não apenas para reformular
os processos de apoio, mas também para melhorar os processos cruciais para o
negócio da empresa. Esta nova modalidade vem sendo denominada “terceirização
voltada para a transformação do negócio” ou “terceirização transformacional” que
consiste em utilizar a terceirização para alcançar melhoria rápida, sustentável e
radical.
As empresas que adotam esta abordagem possuem uma estratégia arrojada
em parceria com o terceiro. Compartilham riscos e ganhos ao colaborarem
mutuamente para transformar processos de negócios em armas competitivas. Os
resultados obtidos são traduzidos por ganhos nos preços das ações, na posição no
mercado e no retorno sobre o capital.
Chiesa, Manzini e Pizzurno (2004) declaram que a terceirização tem âmbito
estratégico quando possibilita o acesso a especialistas talentosos, atrai talentos
para a empresa, aumenta a inovação tecnológica, acesso rápido a tecnologias
provadas, além de permitir o compartilhamento de riscos e custos.
McIvor (2005) relaciona os potenciais benefícios da utilização da
terceirização: redução de custos, especialização e acesso as inovações. Mol
(2007) acrescenta que os provedores externos são frequentemente e altamente
especializados na produção de certos componentes e produtos, possibilitando que
estes sejam produzidos a custos menores do que a empresa que a contrata.
Kauling (2005) contribui ao explicar que atualmente a terceirização assume
uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão
que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudanças de culturas,
procedimentos, sistemas e controles, assumindo toda a organização um objetivo
único. Dessa forma, todos os esforços são concentrados na atividade principal,
pois não é desprendido esforço nas atividades terceirizadas.
Outro aspecto estratégico é apontado por Bezerra (2009) ao assegurar que
a terceirização bem planejada pode servir como estratégia quando permite
replanejar o quadro funcional para extinguir funções que não mais condizem com a
estratégia da empresa. Além disso, pode motivar e auxiliar a empresa a redefinir
seu negócio e pensar sobre qual é seu foco, repensar seus valores, inovar seus
processos e por conseqüência seus serviços e produtos.
Em um estudo realizado por Valença e Barbosa (2002) em três grandes
empresas de Minas Gerais dos setores siderúrgicos e minerador, apontou que há
por parte das empresas uma preocupação maior com os objetivos estratégicos ao
decidir terceirizar suas atividades, uma vez que um dos principais fatores
determinantes na decisão da terceirização foi seguir visão estratégica e existência
de fornecedor especializado na área. Além disso, o problema não está na
capacidade técnica da empresa realizar um novo serviço, mas no desejo de
recorrer a terceirização como opção de modernizar e investir, a fim de tornar a
organização mais competitiva.
O estudo publicado pela revista HSM Management também aponta que a
terceirização estratégica é composta de quatro estágios de implementação,
conforme quadro 8 (oito):
Quadro 8: Estágios de implementação da terceirização estratégica
Elaborar o acordoAdministrar a
transição
Transformar os
processos fundamentais
Explorar as novas
capacitações
Procurar um aliado
estratégico
Designar a liderança e
o controle
Estabelecer expectativas
claras
Envolver os
funcionários
Aproveitar a
“marca” do parceiroComunicação clara
Unir recursos e trabalhar
lado a lado
Aproveitar os parceiros
dos parceiros
Alinhar incentivos e
resultados
Manter o ritmo no
avanço das ações
Impulsionar melhorias de
desempenho
Exigir a inovação
contínua
Fazer acordos
flexíveis
Fonte: adaptado de HSM Management (2004)
De um modo geral, esta abordagem da terceirização visa integrar os
serviços de forma a mudar o negócio da empresa; possui a estrutura financeira
baseada em resultados e compartilhamento de riscos; prestação de serviços
acelerada.
4.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TERCEIRIZAÇÃO
Ao se desdobrar nas abordagens da terceirização, nota-se que esta prática
evoluiu quanto ferramenta gerencial e passou a ser adotada pelas organizações
nas atividades de apoio até as mais importantes do processo produtivo. Nos
processos, ela se apresenta nas questões relativas à qualidade, produtividade e
atividades de maior complexidade, observando áreas de integração, comunicação
entre outras (LEOCÁDIO et al. 2009).
Leocádio et al. (2009) também asseguram que, quando estratégica, a
terceirização permite inserir uma base de conhecimento mais robusta e
especializada, a partir de interações que facilitam a combinação dos
conhecimentos da empresa contratante e contratada.
Portanto, compreende-se que as ações que envolvem a relação entre as
empresas envolvidas na terceirização requerem o gerenciamento efetivo e
sistêmico. Neste caso, este estudo trata da gestão do conhecimento inserido nesta
relação. Neste sentido, Shreiber et al. (2002) apontam que é o modelo de gestão
que possibilita e melhoria da infra-estrutura do conhecimento nas organizações,
com o objetivo de fornecer o conhecimento certo para as pessoas certas e no
momento certo.
Nicolau (2002) depreende que, por vezes, não é viável para a empresa deter
e gerir o conhecimento que pontualmente é usado. A decisão de transferi-lo pode
depender de diversos fatores, como preço, importância estratégica, frequência de
uso, disponibilidade no mercado, entre outros. Independente, porém, do fator que
irá motivar a terceirização, este conhecimento deverá ser gerido, visto que, a
transferência de conhecimento é uma das atividades que compõe a gestão do
conhecimento (GRANT, 2001). A autora também assegura que as empresas
especializadas são, em princípio, mais experientes, detém os profissionais mais
qualificados nas respectivas áreas e estão adequadamente alocados nas redes de
conhecimento relevante, podendo acumulá-lo e aproveitá-lo de forma mais rápida e
eficaz.
Corroborando com Nicolau (2002), Davenport (2005), Maldonado, Souza e
Varvakis (2010) ressaltam que à medida que as empresas conseguem analisar,
padronizar e checar a qualidade de seus processos de negócios, das atividades
mais simples as mais complexas, a decisão de externalizar recebe uma conotação
estratégica e as empresas iniciam a expansão da terceirização. Neste sentido, os
gestores devem analisar quais produtos ou atividades demandam conhecimento
externo especializado e que, dessa forma, podem responder as demandas internas
e alavancar vantagens competitivas.
Nicolau (2002) ressalta que transparência é uma questão fundamental
quando se recorre à terceirização. A autora explica que nas atividades de
conhecimento mais intensivos deve haver acompanhamento mais acentuado dos
objetivos, cumprimento e contínua avaliação dos resultados que permitam que os
processos de aprendizagem ocorram elevando e difundindo internamente novos
conhecimentos necessários ao desenvolvimento da organização.
A partir desta concepção, é pertinente lembrar que a gestão do
conhecimento consiste na transferência do conhecimento, além da criação de
novos conhecimentos e retenção dos mesmos (ARGOTE e INGRAM, 2000).
Contractor e Lorange (2002) dispõem há muitas mudanças ocorrendo na
política governamental, gestão do conhecimento e nas formas de produzir e
distribuir. Em decorrência deste cenário, muitas alianças e parcerias tem se
levantado entre as empresas. Os autores definem aliança como sendo “qualquer
cooperação entre firmas que se situe entre os extremos do espaço discreto entre
contratos de curto prazo e uma fusão completa entre duas ou mais organizações”.
As alianças compõem contratos de terceirização ou racionais, relacionamento de
provimento de produtos dentro da cadeia e até mesmo em empresas de capital
misto.
Com relação aos maiores desafios na formação de alianças, Contractor e
Lorange (2002) citam a dificuldade no processo de transferência do conhecimento.
Os autores acreditam que alianças entre empresas com grande desnível de
conhecimento podem ser maléficas para a parte que entrar com o maior nível de
informações, devido ao risco de apropriação por aliados que em um dado momento
poderiam se tornar concorrentes. Por outro lado, a tecnologia da informação
poderia suprir uma debilidade na transferência de conhecimento. Neste mesmo
sentido, Quinn (2012) sugere que a empresa contratante potencialize a capacidade
de gestão por meio de softwares que ajudem a capturar o conhecimento entre as
empresas envolvidas, a fim de garantir o êxito nas relações.
Ainda neste contexto, Leocádio et al. (2009), sugerem que ao adotar a
terceirização, os gestores devem comparar a base de conhecimento interna com a
do terceiro, objetivando uma base de conhecimento conjunta, mais robusta e
especializada, a fim de assegurar um melhor desempenho da organização, agregar
valor ao fluxo produtivo a ser repassado ao cliente. Ao fazer uso da terceirização, a
empresa deve fazê-lo visando especializar um processo ou produto que,
posteriormente, será reintegrado as suas operações com a mesma qualidade.
Ao se referir as alianças Doz e Hamel (2000), declaram que elas devem
estabelecer entre si três objetivos:
a) Cooptação: a transformação de concorrentes potenciais em aliados e
fornecedores de bens e serviços complementares;
b) Co-especialização: é a criação de valor sinergético que resulta da
combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de conhecimentos
anteriormente isolados. Tornam-se mais valiosos quando reunidos em um
esforço conjunto do que quando mantidos separados.
c) Aprendizagem e internalização: as alianças podem ser um canal para a
aprendizagem e para a internalização de novas habilidades, particularmente
aquelas que são tácitas, coletivas e internalizadas.
Observando os objetivos propostos pelas alianças, considera-se pertinente
analisar como a gestão do conhecimento pode atuar neste processo.
O cooptação envolve a exploração de novas oportunidades no mercado, a
construção de posições nodais privilegiadas em uma rede, liderança competitiva,
pioneirismo (ZAMPESE e ZILBER, 2011). Para Forte (2001) a cooptação está
inserida dentro de estratégias de desenvolvimento organizacional, quando a
empresa está focada nas suas capacidades internas e o ambiente está favorável a
oportunidades.
Neste cenário, visualiza-se o famoso modelo “cinco forças” de Porter (1985)
que proporciona uma compreensão da estrutura de um setor ou organização e,
como se encontra as forças competitivas. Ainda nesta perspectiva, Porter (1985)
propõe o modelo chamado “cadeia de valor” para analisar as fontes de vantagem
competitiva. No entanto, Nonaka e Takeuchi (1997), explicam que este modelo não
favorece a gestão do conhecimento, visto que são detidos os conhecimentos
tácitos, crenças, valores e outros aspectos individuais. Somente a alta gerência
explicita o conhecimento. Enfatiza-se o conhecimento lógico e analítico (dedutivo
ou indutivo). Dessa forma, Terra (2000) assegura que a gestão do conhecimento
na formulação de estratégia, implica na coordenação sistêmica de esforços em
vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas
formais e informais. É indispensável envolver a alta administração na definição de
campos de conhecimento, nos quais os funcionários devem focar seus esforços no
aprendizado contínuo; estruturas organizacionais voltadas à inovação e geração de
conhecimento; melhorar a capacidade da organização em atrair e manter pessoas
com habilidades e comportamentos voltados à criação e multiplicação de novos
conhecimentos; prover tecnologias que facilitem o compartilhamento de
conhecimento, com foco nos ativos intangíveis da empresa.
Para finalizar este item, Balestrin e Verschoore (2008) ressaltam que o
planejamento estratégico deve envolver todas as empresas terceirizadas na
definição de objetivos, estratégicas, metas e cronogramas.
No que tange a co-especialização, Grotto (2001) explica que a gestão do
conhecimento compõe o processo de compartilhar, armazenar e utilizar
aprendizados para a mensuração de conhecimento, experiências e especializações
nas organizações. Além do fator humano no envolvimento na co-especialização,
Seleme e Gonçalves (1998) afirmam que deve haver contribuição na formulação de
tecnologias utilizadas pela organização para o compartilhamento do conhecimento.
Na perspectiva da aprendizagem e internalização, Dazi e Angeloni (2008)
depreendem que as pessoas são os autores principais, pois são elas as detentoras
do conhecimento tácito. É necessário compreender a importância e aproveitamento
dos insights, intuições e dos conhecimentos tácitos, que muitas vezes ocorrem de
forma subjetiva e diferente dos modelos formais.
A partir do modelo “Espiral do Conhecimento” de Nonaka e Takeuchi (1997),
Leocádio et al. (2009) configuram algumas relações da Gestão do Conhecimento
com fatos que ocorrem durante o processo de terceirização, conforme quadro 9
(nove):
Quadro 9: Processo de Gestão do Conhecimento na Terceirização
FASE CONVERSÃO FATORES PRODUTO
Socialização Tácito – Tácito
Fluxo informacional existentes nas negociações
(prazos, preços, pacote de serviços, etc.).
Conhecimento
compartilhado
(tácito)
Externalização Tácito – Explícito
Especificações dos padrões de bens e serviços
por parte do contratante. Elaboração de
manuais e procedimentos por parte do terceiro
Conhecimento
conceitual
(explícito)
Combinação Explícito-Explícito
Incorporação das melhores práticas do terceiro
(manuais, procedimentos) nos sistemas de
conhecimento da empresa. Intercâmbio de
protótipos e partes de produção.
Conhecimento
sistêmico
(explícito)
Internalização Explícito-Tácito
O novo conhecimento da empresa contratante
permite capacitar seu pessoal, disponibilizando
o novo conhecimento sistematizado. Podem ser
criadas rotinas para reter o novo conhecimento.
Conhecimento
operacional
(tácito)
Fonte: adaptado de Leocádio et al. (2009)
Dentro dessas combinações, Batista (2006), Salim (2002) Oliveira Jr. et al
(2007) e Keyes (2006) propõem que a empresa contratante deve buscar explicitar e
disponibilizar os procedimentos para execução, por meio de banco de dados
manuais ou diretrizes, para facilitar a compreensão do conhecimento por um maior
número de funcionários terceirizados.
E, para se acompanhar e certificar a qualidade de desempenho no processo
de terceirização, Mohr e Spekman (1994) sugerem uma estrutura de atributos que
apontem os fatores de sucesso na relação interorganizacional, denominados
“fatores estruturais”. Os construtos destes fatores permitem visualizar e
compreender aspectos relacionados à confiança, comprometimento, coordenação,
técnicas de resolução de conflitos, qualidade e compartilhamento da informação.
Kinnula e Juntunen (2005) sugerem que os “fatores estruturais” devem promover
canais adequados e que facilitem a comunicação freqüente entre funcionários da
empresa contratada e contratante; incluir a participação da empresa contratada nos
projetos da contratante; favorecer a formação de equipe multidisciplinar e job
rotation; infraestrutura adequada; promover o compartilhamento de projetos entre
as partes.
5 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
As práticas de Gestão do Conhecimento são definidas como práticas de
gestão organizacional voltadas para a produção, retenção, disseminação e
aplicação do conhecimento dentro das organizações (BATISTA, 2004).
Melo et al. (2009) contribuem ao afirmar que as práticas de gestão de
conhecimento representam ferramentas de gestão que possibilitam a criação,
disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro de um
ambiente e sua relação com o ambiente externo.
As práticas da gestão do conhecimento podem ser compreendidas a partir
de sete dimensões, conforme exposto por Terra (2001):
1) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de
conhecimento, nos quais funcionários da organização devem focalizar seus
esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação da
estratégia e na definição de metas desafiadoras e motivantes.
2) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, a
experimentação, ao aprendizado contínuo e comprometida com os
resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa
deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. A
cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento
estratégico, pois ganha um caráter mais tático, de alavancagem baseada em
habilidades centrais e deformação de alianças.
3) As novas estruturas organizacionais e práticas da gestão do conhecimento
que diversas empresas vêm adotando, baseiam-se no trabalho de equipe
multidisciplinares com alto grau de autonomia.
4) Práticas associadas à aquisição de conhecimento externo e interno para a
empresa como: atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e
competências que adicionem ao conhecimento a empresa. Planos de
carreira e treinamentos que ampliem as experiências, assim como
interações com pessoas dentro e fora da empresa; adotar planos de
remuneração relacionados à aquisição de competências individuais e do
grupo.
5) Avanços da informática, tecnologias de comunicação e nos sistemas de
informação, sempre associados ao contato pessoal e conhecimento tácito.
Reconhecer que os melhores sistemas de informação e ferramentas
tecnológicas dependem dos inputs individuais.
6) Mensurar os resultados e comunicá-los por toda organização. Destacam-se
os esforços em avaliar as várias dimensões do capital intelectual.
7) Crescente engajamento das empresas em processos de aprendizagem com
o ambiente, e em particular, por meio de alianças com outras empresas e do
estreitamento do relacionamento com clientes.
Partindo das dimensões citadas por Terra (2001) foi possível identificar na
literatura diversas práticas da gestão do conhecimento. As mais destacadas serão
abordadas na sequência deste estudo.
5.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional é tida por Terra (2001) como um dos pilares
da gestão do conhecimento, pois leva a promoção, interligação e apoio às formas
de aprendizagem. Garvin (2001) acrescenta que a organização que aprende é
aquela que possui habilidades em criar, adquirir e transferir conhecimentos. Além
disso, se dispõe a realizar mudanças e refletir novas ideias.
Para que uma organização possa aprender ela deve possuir habilidade em
cinco atividades principais, conforme explica Garvin (2001): na solução de
problemas de modo sistemático, experimentação de novas abordagens,
aprendizado com as próprias experiências e antecedentes, aprendizado com as
experiências e melhores práticas alheias e a transferência rápida e eficiente de
conhecimento em toda organização.
No âmbito da gestão do conhecimento, a aprendizagem ocorre quando há o
conhecimento por meio das interações que ocorrem no ambiente de negócios
(FLEURY e OLIVEIRA JUNIOR, 2002).
Na prática, este conhecimento é fluído na troca de experiências, valores,
informações, insights, o qual é enraizado na forma de experiência individual e de
difícil codificação. Nas organizações, ele se apresenta na forma documental,
processos, rotinas e normas organizacionais, conforme expõem Davenport e
Prusak (2001).
Baseado na visão de vários estudiosos como Alvesson e Karreman (2001),
Gherardi, Nicolini e Odella (1998), Wenger, Mcdermontt e Snyder (2002), Silva e
Davel (2007) depreendem que duas perspectivas se sobrepõem na compreensão
da aprendizagem organizacional: a de cunho mais individual-cognitivista e a de
caráter sócio prático.
Silva e Davel (2007) depreendem que na perspectiva individual-cognitivista,
o conhecimento se processa a partir de construções cognitivas e é compilado fora
do contexto onde foi gerado. A luz de Blacker (1995) o conhecimento cognitivo é
entendido como dependente de talentos conceituais e habilidades cognitivas,
também denominadas de conhecimento abstrato.
Na vertente da aprendizagem sócio prática, ela acontece por meio das
interações entre as pessoas. Neste sentido, Gherardi (1999) explica que a
aprendizagem organizacional não é somente um processo cognitivo, mas uma
realização coletiva, com intercâmbio de experiências, conhecimentos esignificados
sobre práticas profissionais.
5.2 BENCHMARKING
O benchmarking pode ser definido como uma atividade contínua de
comparação dos próprios processos, produtos e serviços com a atividade similar
mais conhecida, de modo que metas desafiadoras mais atingíveis sejam
estabelecidas e um curso de ação realista seja implementado, a fim de se tornar e
continuar sendo eficientemente o melhor num prazo razoável (CAMP, 1998).
Garvin (2001) explica que o benchmarking representa um processo de
aprendizado com os outros, possibilitando um estudo dos modos como os
processos são realizados, permitindo a identificação das organizações que
possuem as melhores práticas e na análise comparativa de desempenho destas
práticas com as que são desenvolvidas dentro da própria empresa.
Há uma tendência em visualizar o benchmarking como um processo de
realizar cópia de melhores práticas, no entanto, Boxwel (1996) assevera que esta
prática consiste em aprender novas maneiras de pensar sobre problemas antigos.
Baseado nos conceitos apresentados, o benchmarking se vislumbra como
uma ferramenta da gestão do conhecimento, pois possibilita introduzir na empresa
melhores práticas do mercado, aprendê-las e utilizá-las para melhorar o
desempenho organizacional.
5.3 COACHING
Possibilita maiores oportunidades de aprendizado, beneficiando tanto a
organização quanto o indivíduo. O coaching baseia-se na ideia de que para
conseguir resultados as pessoas precisam de apoio de outros indivíduos, logo o
desenvolvimento de cada um passa ser responsabilidade de todos (MELO et al.
2009).
Na perspectiva de Olalla (2001) o coaching está relacionado à criação de um
espaço na empresa, no qual se reconheça que, para se obter resultados no que
fazem, as pessoas precisam de apoio das outras. É uma resposta intuitiva a uma
necessidade de aprendizado. De forma sumarizada, é uma prática que procura
integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado e não trabalhar apenas a
informação ou o aspecto exclusivo das habilidades.
O primeiro caso de utilização do coaching registrado como prática de gestão
do conhecimento na literatura brasileira é citada por Batista (2004). O fato ocorreu
na empresa estatal brasileira Petrobrás, Petróleo Brasileiro S.A e os motivos que
levaram a escolha do coaching foram: a importância de estimular o
compartilhamento de conhecimento em área estratégica para a empresa e o país
(exploração do petróleo). A Petrobrás entende que o coaching representa uma
prática que retém competências e preserva práticas, acelera a formação gerencial
e o compartilhamento de conhecimentos, fixa comportamentos e valores desejados
a cultura corporativa, além de desenvolver talentos e potencial das pessoas.
5.4 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
As organizações devem buscar constantemente informações importantes a
respeito do ambiente em que estão inseridas para se manterem competitivas.
Neste sentido, Medeiros (1998) destaca que as organizações somente se
consolidam quando possuem os meios apropriados para obter informações sobre si
mesmas e sobre seu ambiente e permanecem, quando existe comunicação interna
e externa, estáveis.
5.5 COMUNIDADES DE PRÁTICA
A comunidade de prática emerge de uma perspectiva da prática do
processo de aprendizado. Neste sentido, Wenger (1998) sustenta que comunidade
de prática, reflete um ambiente no qual há um engajamento voluntário de pessoas,
as quais buscam a partilha de conhecimentos e a aprendizagem. Estes
conhecimentos estão conectados as práticas dos membros desta comunidade.
Neste ambiente, a aprendizagem é contextualizada na prática.
As comunidades de prática representam grupos de indivíduos de uma
determinada área do conhecimento que procuram dividir vivências e experiências
para conseguir solucionar problemas e aperfeiçoar suas performances (MELO et al.
2009).
Botha et al. (2008) inferem que as comunidades de prática implicam a
gestão do conhecimento pois compreendem um fenômeno de ordem social; integra
conhecimento, que por sua vez é conexo a cultura, valores e a comunidade; integra
a aprendizagem e a prática; capacita a aprendizagem e por fim, são ambientes
criados para a aprendizagem na prática do individuo e sua comunidade.
5.6 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A Educação corporativa é exposta por Eboli (2004) como um processo e
uma mentalidade que transpassa toda a organização, com o intuito de estimular as
pessoas a compartilhar os conhecimentos tidos como críticos para o negócio da
empresa formando e revigorando uma rede interna e externa de relacionamentos.
No campo da gestão do conhecimento, Eboli (2004) apresenta algumas
práticas que devem ser integradas na gestão para que se beneficie a construção e
a troca de conhecimento e experiências:
propiciar um ambiente e um processo de trabalho que incentivem a criação
de novos conhecimentos, bem como conexões e utilização de
conhecimentos já existentes;
utilizar a tecnologia de modo ativo aplicada a gestão do conhecimento,
unindo o técnico ao conhecimento tácito;
ampliar a rede de relacionamentos e promover processos que propiciem a
troca de experiências e conhecimentos com o público interno e externo;
criar processos que viabilizem a transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito;
delegar responsabilidade aos líderes e gestores para que estes viabilizem
processos de gestão do conhecimento e aprendizagem.
5.7 GESTÃO DE MARCAS E PATENTES
Os avanços tecnológicos têm tornado perceptível a preocupação das
instituições em desenvolver políticas de gestão e proteção a propriedade
intelectual. Tal questão é ressaltada por Pereira (2011) ao explicar que a proteção
à propriedade intelectual se apresenta como uma área sensível e importante para
apoiar o desenvolvimento do país.
Edvinsson e Malone (1998) abordam a disseminação do conhecimento sob
uma perspectiva do capital intelectual. De acordo com os autores esta proposta
visa ponderar o conhecimento e a aprendizagem avaliando os recursos não
tangíveis da empresa, envolvendo entre eles marcas e patentes, valores
considerados respeitados pela sociedade.
Chavanne e Burst (1993 apud PEREIRA, 2011) compreendem ainda que a
propriedade intelectual é relativa à proteção aos direitos de propriedade industrial,
direitos do autor e habilidades. Assim, a patente de invenção estimula a atividade
inventiva, o intercâmbio do conhecimento, de informações científicas e técnicas,
contribui, assim, para o enriquecimento tecnológico da sociedade.
5.8 GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Garvin (2001) assegura que os clientes proporcionam informações
atualizadas sobre produtos, instituir comparações entre concorrentes, expor ideias
sobre mudanças nas preferências e dar feedback imediato sobre serviços e
padrões de uso.
Brown (2001) afirma que a Gestão do Relacionamento com Clientes (CRM-
Customer Relationship Management) é uma estratégia de negócios que visa
entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais
de uma organização. O autor acrescenta que o CRM deve ser utilizado pelas
empresas que visam compreender melhor os seus clientes, uma vez que
compreende utilizar informações a respeito dos clientes para equilibrar rendimentos
e lucros com o máximo de satisfação dos clientes.
As práticas da gestão do conhecimento conexas ao CRM são exploradas no
estudo de Teixeira e Hourneaux (2003). Dentre eles, destacam-se nesta pesquisa:
a) Explorar a base de conhecimento sobre os clientes. Esta prática é essencial
para empresas que visam aprimorar os processos envolvendo conhecimento
tácito e explícito.
b) Por meio da estruturação de dados, as empresas tem como identificar quais
as características dos clientes que são mais significativas e relevantes para
ações personalizadas.
c) Um exemplo de transferência de conhecimento em CRM é a elaboração de
relatórios gerenciais (conhecimento explícito) baseados nos dados obtidos
no CRM analítico. Constitui-se fonte de conhecimento tácito a apresentação
de tais dados em reuniões e treinamentos com a troca de ideias entre os
participantes.
5.9 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O conceito de competência implica em atribuir a um indivíduo o saber agir,
mobilizar, integrar, transferir conhecimento, habilidades que agreguem valor
econômico a sociedade e a organização. No contexto organizacional, Fleury e
Fleury (2001) explicam que o indivíduo transfere para a empresa a noção de um
portfólio de competências.
Rossetti et al. (2008) inferem que no programa de gestão do conhecimento,
a gestão por competências deve programar o mapeamento de competências
organizacionais,de forma que esses repositórios de conhecimentos agreguem a
cultura e conhecimento da organização, servindo de apoio á construção de padrões
para a estruturação da memória organizacional.
5.10 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Garcia Torres (1997) compreende a inteligência competitiva como um
sistema de monitoramento, com a função de coletar a analisar informações sobre o
macro ambiente, que possibilita a organização um processo de aprendizagem
contínuo voltado ao planejamento e as decisões estratégicas.
Conforme asseguram Lesca et al. (1996), a inteligência competitiva é o
processo que diagnostica antecipadamente incertezas do seu ambiente sócio
econômico com o objetivo de descobrir oportunidades e de reduzir riscos ligados a
ameaças. Por meio da inteligência competitiva é possível obter maiores
informações do ambiente competitivo, perceber ações dos concorrentes, controlar
a ação global e agir rapidamente.
5.11 MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS
A principal finalidade dos mapas de conhecimentos é indicar o caminho onde
encontrar o conhecimento. Assim asseguram Davenport e Prussak (1998) ao
afirmarem que mapas de conhecimentos apontam para pessoas e também para
documentos e banco de dados.
Renaux (2001) acrescenta que o mapa funciona como um guia que mostra
qual caminho a ser percorrido na busca do conhecimento, revelando os pontos
fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas.
Relacionado à gestão do conhecimento, a ideia do mapa é criar
oportunidades de troca de conhecimentos entre indivíduos, conforme explicam
Passos et al. (2004). O principal objetivo dos mapas de conhecimentos em uma
organização é facilitar a socialização, integrar as pessoas, processos e projetos.
Passos et al (2004) acrescentam que os mapas de conhecimentos criam
oportunidades para colocar especialistas em contato com aprendizes que podem
resultar em interações face-a-face, onde as pessoas envolvidas compartilham
experiências e aprendem por observações, imitações e práticas.
5.12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
No entendimento de Hunt (1996) o mapeamento de processos é uma
ferramenta de comunicação que tem por objetivo melhorar os processos existentes
ou implantar uma nova estrutura voltada para os processos dentro da organização.
Ela permite a redução de falhas e a melhora do desempenho da organização, além
de proporcionar melhor entendimento dos processos atuais e simplificar ou
melhorar aqueles que necessitam de mudanças.
Villela (2000) corrobora ao afirmar que o mapeamento de processos ganha
importância na sua função de registro e documentação histórica da organização.
Partindo do pressuposto que o aprendizado é construído com base em
conhecimentos e experiências advindas dos indivíduos (conhecimentos tácitos) a
organização registra por meio do mapeamento as experiências conseguidas por
meio dos funcionários.
5.13 MELHORES PRÁTICAS
Baseado nos conceitos de Prochno (2004), O’dell e Grayson (2000), Miranda
e Moresi (2010) depreendem que a transferência de melhores práticas tem sido
estudo de destaque nos últimos anos. Tal fato acontece diante da importância das
redes organizacionais, a expansão geográfica das organizações e o uso difundido
do benchmarking como recurso na melhoria de desempenho.
Os autores explicam que melhores práticas representam uma evolução do
benchmarking, porém com uma visão interna, com uma perspectiva de identificar,
compartilhar e usar o conhecimento e práticas dentro da sua própria organização.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 159) acrescentam que “as melhores
práticas só podem ser disseminadas através de diferentes áreas da empresa se
houver compartilhamento e distribuição sistemáticos de conhecimento”.
Nesta perspectiva, as melhores práticas são sustentadas como práticas da
gestão do conhecimento que compreendem a disseminação, utilização e
manutenção do conhecimento organizacional de forma sistemática.
5.14 MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
A memória organizacional precisa ser socialmente construída, mantida e
administrada, pois ela representa um componente importante nas iniciativas da
gestão do conhecimento, uma vez que é a memória que retém o conhecimento e
experiências da organização, que irá contribuir para o aprendizado que dará
sustentação aos processos decisórios (MENEZES, 2006).
Miranda e Moresi (2010) depreendem que a memória organizacional refere-
se a um mecanismo que possibilita o armazenamento contínuo e manipulação do
conhecimento organizacional. O conhecimento relevante que contribui para o
desempenho de uma organização deveria ser armazenado nesta memória. Nela o
conhecimento é recuperado para ser utilizado em ações do presente, tais como:
tomada de decisão, direção, controle, reestruturação, comunicação, planejamento,
motivação.
5.15 MENTORING
O mentor desempenha papel no crescimento e desenvolvimento de
habilidades de outra pessoa, disponibiliza energia e tempo na transferência de
conhecimento e nessa convivência o mentor procura apoiar e direcionar através de
atitudes positivas como integridade, compromisso, experiência e perseverança
(BATISTA, 2004).
Santos (2007) explica que mentoring envolve a participação de uma pessoa
experiente (mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (orientado) com menos
conhecimento ou familiaridade em determinada área ou assunto.
Entre suas atribuições, o mentoring inclui aprendizagem e compartilhamento
de informações entre empresas e parceiros. Neste aspecto, exposto por Santos
(2007), compreende-se sua relação com a gestão do conhecimento essencial para
o sucesso do negócio da empresa.
5.16 PORTAIS CORPORATIVOS
Shons e Costa (2008) introduzem que os portais corporativos representam
um conjunto de serviços agrupados que apóiam o processamento de informações e
atua como uma plataforma central favorecendo a conversão da informação em
conhecimento. Sua principal finalidade é permitir que os colaboradores consigam
extrair o valor da informação e transformá-la em conhecimento e, posteriormente,
retransformar esse conhecimento em novo conhecimento.
No ambiente externo, os autores acrescentam que os portais são voltados,
sobretudo aos clientes, são fornecidas informações referentes a novidades sobre a
organização, governança corporativa, promoção de produtos, divulgação de
serviços e pós-venda, promoção de vendas on-line, apresentação de filias, dentre
outros.
Leme e Carvalho (2005) explicam que os portais corporativos integram
aplicações internas como e-mail, acesso a banco de dados e gestão de
documentos com aplicações externas, como serviços de notícias e web sites de
consumo.
Cunha, Vasconcelos e Afonso (2010) diagnosticaram em um estudo com 18
empresas do setor farmacêutico relacionadas na Revista Exame “As 150 melhores
empresas para você trabalhar” (2004), por meio do levantamento de dados e da
análise de conteúdo nos sites das revistas supracitadas, as principais variáveis das
práticas da gestão do conhecimento baseadas em Garvin (2001), Terra (2001),
Vansconcelos (2000), Davenport e Prusak (1998), Fleury e Fleury (2000), conforme
tabela 1:
Tabela 1: Principais práticas identificadas no estudo setor farmacêutico
PRÁTICANº DE
EMPRESASDESCRISÃO DA PRÁTICA
Manutenção de um clima aberto 15Liberdade de expressão, abertura a críticas e
questionamentos
Importância do conhecimento,
aprendizagem e inovação15
Importância de tornar o conhecimento explícito e
a inovação como algo fundamental para a
empresa
Incentivo e subsidio para a educação e
investimento em treinamento10
A educação continuada é uma preocupação no
mundo de trabalho, no qual os indivíduos
representam o principal fator de
desenvolvimento.
Comunicação interna eficiente 10A comunicação clara, ágil e objetiva tem papel
fundamental para a difusão do conhecimento
Rodízio de funções 9Uma das melhores formas de disseminar o
conhecimento na empresa
Programa de desenvolvimento profissional 8Visam desenvolver a potencialização das
pessoas ao alto desempenho
Investimento em P&D 8Devem visar principalmente a inovação, redução
de custos e otimização de processos
Parcerias estratégicas 8Visam principalmente a combinação de
habilidades
Acesso livre a departamentos ou chefias 7
A proximidade propicia a comunicação, as novas
idéias, a confiança, a criação e compartilhamento
do conhecimento
Processo para coleta de idéias e sugestões 5Prover meios para motivar idéias e sugestões
provenientes de funcionários
Integração entre áreas 3
Promove um ambiente onde o conhecimento flui
de forma natural possibilitando a criatividade e a
criação de uma visão comum
Autonomia 3Promove a iniciativa, a experimentação, a
improvisação e a aprendizagem
Reuniões periódicas com líderes 2 Reuniões facilitam a obtenção de conhecimento
Clareza nas metas organizacionais 2Propicia o comprometimento dos funcionários
com os resultados
Trabalho em equipe 2 Propicia o crescimento dos indivíduos, criação e
compartilhamento do conhecimento
Poucos níveis hierárquicos 1 Promove maior agilidade na tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Cunha, Vasconcelos e Afonso (2010)
A construção dessa seção possibilitou a amplitude da compreensão dos
recursos necessários para tradução do conhecimento em práticas gerenciais. Os
recursos estão disponíveis no mercado, no entanto, nota-se a necessidade ações
que viabilizem a inserção e utilização de tais recursos na organização. Neste
contexto, destacam-se, sobretudo, os recursos intangíveis. Autores, como
Davenport, por exemplo, destacam a necessidade de introduzir nas empresas
recursos intangíveis, os indivíduos, que figuram como importantes fontes de
vantagem competitiva.
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
6.1.1 Quanto à abordagem do problema
Em função da abordagem do problema, se classifica em qualitativa e
quantitativa. De acordo com Marconi e Lakatos (1986) na abordagem qualitativa
não se utiliza métodos e técnicas estatísticas. Ela é feita por meio da interpretação
dos fenômenos e a atribuição de significados. Nesta pesquisa, o levantamento
prévio e os procedimentos de observação levarão o pesquisador às informações
qualitativas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos
principais de abordagem
A pesquisa é também quantitativa, pois irá mensurar as informações
coletados no questionário e convertê-las em dados estatísticos. Marconi e
Lakatos (1986) definem abordagem quantitativa como aquela que considera que
tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão,
coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
6.1.2 Quanto aos procedimentos técnicos
A pesquisa se realizará através de estudo de caso múltiplo, em no mínimo
três empresas que adotam a terceirização em serviços.
Gil (1991) depreende que o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
exaustivo e em profundidade de um ou de poucos objetos, de forma a permitir
conhecimento amplo e específico do mesmo; tarefa praticamente impossível
mediante os outros delineamentos considerados. Gil (1991) depreende ainda que:
a) Os estudos de caso revelam experiência vicária e permitem generalizações.
b) Estudos de caso procuram representar os diferentes e às vezes conflitantes
pontos de vista presentes numa situação social.
c) Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais
acessível do que os outros relatórios de pesquisa.
6.1.3 Quanto aos objetivos
A pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva. Sua finalidade é
exploratória, uma vez visa identificar práticas de transferência de conhecimento da
terceirização de serviços e relacioná-las com os fundamentos de gestão do
conhecimento.
Para Gil (1991) a pesquisa exploratória possui a finalidade de desenvolver,
esclarecer o modificar ideias com o objetivo de formular abordagens posteriores.
Visa proporcionar maior conhecimento acerca de um assunto.
Ainda segundo Gil (1999), as pesquisas exploratórias buscam uma visão
geral a respeito de determinado assunto, do tipo aproximativo. Gil (1999)
acrescenta ainda que, as pesquisas exploratórias habitualmente envolvem
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de
caso.
6.3 O CASO ESTUDADO: EMPRESAS X, Y, Z
6.3.1 Fontes de informação para a pesquisa
As informações serão coletadas por meio de questionário que será aplicado
aos empregadores em cargo de gestão e funcionários de três empresas do setor
de tecnologia e informação que prestam serviços a instituição de ensino superior,
com assuntos e questões que visam identificar práticas utilizadas na transferência
de conhecimento na interação com funcionários terceirizados, bem como, analisar
a percepção dos indivíduos envolvidos a respeito de tais práticas. Além do
questionário, os empregadores serão conduzidos por uma entrevista
semiestruturada pelo pesquisador.
6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS
Para Rudio (1992) uma vez identificadas as delimitações do problema de
pesquisa, o pesquisador pode partir para a coleta sistemática de informações,
utilizando para isso instrumentos mais ou menos estruturados, técnicas mais ou
menos variadas; sua escolha deve ser determinada pelas características próprias
do objeto estudado. Yin (2005, p.109) sugere seis fontes distintas para evidências
de um estudo de caso, são elas: documentos, observação participante, artefatos
físicos em arquivos, entrevistas, observação direta e artefatos físicos.
A primeira técnica utilizada é a constituição do referencial teórico que servirá
como embasamento na construção dos demais instrumentos empregados na coleta
de dados. Para o estudo de caso, serão utilizados questionários e entrevistas, além
da observação sistemática.
O questionário será aplicado a empregadores e funcionários de três
empresas contratantes da terceirização, com assuntos e questões que visam
identificar práticas utilizadas na transferência de conhecimento na relação de
contratação de serviços terceirizados, bem como, analisar a percepção dos
indivíduos envolvidos a respeito de tais práticas. Além do questionário, os
empregadores serão conduzidos por uma entrevista semiestruturada pelo
pesquisador.
6.4.1 Observação sistemática
Segundo Marconi e Lakatos (1990), na observação sistemática o observador
sabe o que procura e o que carece de importância em determinada situação. Deve
ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê ou
recolhe.
A observação sistemática é frequentemente utilizada em pesquisas que
possuem o objetivo de descrever de forma precisa os fenômenos. Para essa
técnica o pesquisador, antes da coleta de dados, elabora um plano especifico pra a
organização e registro das informações coletadas (GIL, 1999).
Para a pesquisa serão feitas observações e anotações sobre o ambiente de
pesquisa. Os seguintes aspectos deverão ser observados:
a) Se há transferência de conhecimento para colaboradores terceirizados.
b) Quais os documentos e registros são utilizados para transmitir o
conhecimento.
c) Quais atividades são desempenhadas pelos colaboradores terceirizados.
d) Quais os acessos utilizados pelos colaboradores terceirizados para obter
novos conhecimentos.
6.4.2 Questionário
Segundo Gil (1996), questionário é uma técnica de investigação composta
de um número mais ou menos elevado de questões, apresentadas por escrito às
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos,
interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.
O questionário usado na pesquisa direcionado aos gestores (Apêndice A) é
composto por sessenta questões que tem por objetivo:
a) Avaliar a percepção do respondente em relação às práticas de GC.
b) Verificar se no ambiente da empresa há práticas de GC.
c) Verificar se há cultura de GC.
d) Verificar como as práticas de GC são disseminadas na empresa.
e) Verificar se os colaborados tem acesso às práticas de GC.
f) Verificar se há transferência de conhecimento entre os funcionários efetivos
e terceirizados.
g) Verificar se a prática facilita os processos de transferência de conhecimento.
Os questionários serão aplicados em xx/xx/xxxx e serão preenchidos pelos
respondentes utilizando uma escala de Likert, com as seguintes indicações:
1 - Discordo totalmente
2 - Discordo parcialmente
3 - Concordo
4 - Concordo parcialmente
5 - Concordo totalmente
A escala de Likert requer que os entrevistados indiquem seu grau de
concordância ou discordância as declarações relativas à atitude que está sendo
medida (BACKER, 2005). Rensis Likert, em 1932, elaborou uma escala para medir
esses níveis. As escalas de Likert requerem que os entrevistados indiquem seu
grau de concordância ou discordância com declarações relativas à atitude que está
sendo medida. Atribui-se valores numéricos e/ou sinais às respostas para refletir a
força e a direção da reação do entrevistado à declaração. As declarações de
concordância devem receber valores positivos ou altos enquanto as declarações
das quais discordam devem receber valores negativos ou baixos (BAKER, 2005).
Para se realizar a análise e estabelecer uma relação com a gestão do
conhecimento, sugere-se utilizar o cálculo do Ranking Médio, proposto por Oliveira
(2005). O modelo atribui um valor de 1 a 5 para cada resposta, a partir da qual é
calculada a média ponderada para cada item, baseando-se na frequência das
respostas.
Média Ponderada (MP) = Σ(fi.Vi)Ranking Médio (RM) = MP / (NS)
fi = frequência observada de cada resposta para cada itemVi = valor de cada resposta
NS = nº de sujeitos
Quanto maior o RM estiver de 5, maior a concordância com as práticas de gestão
do conhecimento.
6.4.3 Entrevistas
Para Yin (2005), a entrevista é uma das mais importantes fontes de
informações em estudos de caso. O autor assevera que o pesquisador tem duas
tarefas a realizar durante a entrevista: seguir a sua própria linha de investigação,
como reflexo do protocolo do seu estudo de caso e, segundo, fazer as questões
reais de forma tão tendenciosa, mas que atenda as sua linha de investigação.
Para Farias (2002), a entrevista é um procedimento utilizado na investigação
social para coleta de dados, com a finalidade de fornecer subsídios para
diagnósticos, análises e pesquisas ou com o objetivo de buscar soluções para
alguma problemática.
O autor declara ainda que a entrevista tem como objetivo:
Averiguação de fatos.
Investigação de opiniões sobre fatos.
Identificação e descrição de sentimentos.
Identificação de planos de ação.
Identificação de condutas atuais ou passadas.
Para a pesquisa, será utilizado o formato de entrevista semiestruturada
conduzida pelo pesquisador. Para Lakatos e Marconi (2001), as entrevistas
semiestruturadas permitem ao pesquisador ter autonomia para desenvolver cada
situação e direcionar a entrevista para uma posição que considere adequada e que
permita explorar amplamente as questões.
6.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
A análise da transcrição da entrevista será realizada por meio do programa
Atlas TI, com o objetivo que levantar a freqüência de práticas de Gestão do
Conhecimento relatadas pelo entrevistado.
Para Queiroz e Cavalcante (2011), o software Atlas TI possibilita o uso em
diferentes tipos de pesquisas e emprego de estratégias de análise sistemáticas e
complexas. Conforme os dados, os objetivos e estratégias de pesquisa, o software
apresenta flexibilidade para geração de dados. Os autores acrescentam que o
programa conduz na geração de dados qualitativos, por meio da análise e
apresentação dos resultados, possibilitando a construção de redes semânticas.
A análise das práticas de gestão do conhecimento na terceirização será
realizada com base nos conceitos e práticas fundamentados na revisão
bibliográfica, as práticas apontadas nos questionários e entrevistas, além de
observações e anotações sobre o ambiente de pesquisa no que tange as
atividades desempenhadas pelos colaboradores terceirizados; quais documentos,
ferramentas, registros são utilizados para transferir conhecimento e quais os
acessos utilizados pelos colaboradores terceirizados para obter novos
conhecimentos.
A partir da análise das práticas adotadas para transmissão de conhecimento
entre funcionários da empresa contratada e contratante, tem-se como resultado
esperado a elaboração de um framework que possa auxiliar gestores que atuam
nas relações interempresas.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo em andamento procura analisar a relação existente entre as
práticas da gestão do conhecimento e os mecanismos que envolvem a adoção da
terceirização nas organizações. Os estudos bibliográficos a respeito do
conhecimento organizacional, gestão do conhecimento e da terceirização,
permitiram analisar a congruência entre estas práticas.
Primeiramente, notou-se no aprofundamento da discussão sobre a
terceirização, que essa prática assumiu dimensões mais significativas ao longo do
tempo. Os avanços desta abordagem mostram que ao optar pela externalização de
atividades, as empresas não buscam somente redução de custos com mão de
obra, como ocorria até a década de 80. A terceirização é um processo que vem
crescendo e assumindo papel importante, inclusive nas atividades conexas aos
negócios das empresas. Muito mais do que subcontratar, as organizações buscam
mão de obra especializada, com vistas a aumentar a qualidade de seus negócios e
alcançar posições importantes no mercado.
Ao se adotar a terceirização, a empresa contratante fica passiva de se
deparar com conceitos, equipes, culturas, valores e formas diferentes de se
produzir um produto ou serviço. Portanto, é essencial que esta conexão seja
suprida com uma gestão adequada e suportada de ferramentas que auxiliem a
relação.
Diante deste contexto, há o intercâmbio de informações conexas às
atividades desenvolvidas. Mediante isso, é indispensável o gerenciamento
adequado do conhecimento que surge durante a relação das empresas envolvidas
na terceirização. Afinal, este processo envolve a transferência e compartilhamento
de conhecimentos importantes que irão definir o desempenho e sucesso da
terceirização.
Desta forma, nota-se na gestão do conhecimento um facilitador que permite
a alienação do conhecimento das empresas envolvidas insira uma base de
conhecimento mais especializada, agregando maior valor ao processo, bens e
serviços.
Os métodos de pesquisa e análise descritos possibilitarão o diagnóstico de
demais itens que devem ser observados na relação da terceirização e gestão do
conhecimento. O estudo de caso conduzirá para o avanço na análise do processo
de transferência de conhecimento entre funcionários, bem como na identificação
das práticas de gestão de conhecimento adotadas pelas empresas envolvidas na
terceirização.
Este trabalho para qualificação mostra a primeira parte da pesquisa que
propõe a elaboração de framework que auxilie gestores na coordenação das
práticas da gestão do conhecimento no processo de outsourcing. Os resultados
futuros, propostas e avanços na pesquisa, serão apresentados na defesa da
dissertação.
REFERÊNCIAS
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Apêndice A –
Questionário
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES E FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Objetivos
a) Avaliar a percepção do respondente em relação às práticas de GC.
b) Verificar se no ambiente da empresa há práticas de GC.
c) Verificar se há cultura de GC.
d) Verificar como as práticas de GC são disseminadas na empresa.
e) Verificar se os colaborados tem acesso as práticas de GC.
f) Verificar se há transferência de conhecimento entre os funcionários efetivos
e terceirizados.
g) Verificar se a prática facilita os processos de transferência de conhecimento.
Respondente:___________________________________________________
Setor: __________________________________________________________
Data: __________________________________________________________
Função na empresa: _____________________________________________
Tempo de empresa: ______________________________________________
Em relação as afirmações abaixo, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:
Legenda:
1 Discordo totalmente
2 Discordo parcialmente
3 Concordo
4 Concordo parcialmente
5 Concordo totalmente
Aprendizagem organizacional
1 Existe na organização a visão compartilhada (objetivo comum ) entre funcionários efetivos e terceirizados.
2 Há constante diálogo na equipe de trabalho entre funcionários efetivos e terceiros.
3 Há pensamento sistêmico entre funcionários efetivos e terceiros, com a finalidade de se integrar o trabalho destes funcionários.
4 O conhecimento obtido por um funcionário terceirizado é disseminado na equipe e outros setores.
5 A transferência de conhecimento entre funcionários é rápida e eficiente.
6 Os funcionários observam muito claramente os objetivos do aprendizado
7 Há investimento em treinamento tanto para funcionários internos quanto terceirizados.
8 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa.
Benchmarking
9 Os funcionários terceirizados são motivados a identificar melhores práticas internas e externas a organização.
10Há na organização a busca por soluções no mercado que agreguem valor ao processo de decisão. Funcionários terceirizados tem a oportunidade de participar deste processo.
11 A decisão de formar alianças e buscar soluções externas está estritamente relacionada ao objetivo de aprendizagem.
12 A empresa regularmente capta e utiliza conhecimento obtidos de associações, competidores, clientes e fornecedores.
Coaching
13 A empresa dispõe de programas destinados ao desenvolvimento de talentos.
14 Funcionários terceirizados são contemplados pelos programas.
15 Funcionários terceirizados tem a possibilidade de serem orientadores do programa.
16 Os funcionários terceirizados tem acesso a diálogo com gestores quando desejam compartilhar suas escolhas relacionadas a carreira e desenvolvimento profissional.
17 O planejamento da carreira tem como objetivo dotar tanto funcionários internos quanto terceirizados, com diferentes perspectivas e experiências.
Comunicação Institucional
18 A comunicação é eficiente em todos os sentidos, hierarquias e áreas distintas.
19 A empresa compreende o potencial do funcionário terceirizado como construto da imagem da empresa.
Comunidades de prática
20 A empresa disponibiliza canais pelos quais os funcionários tem possibilidade de transferir melhores práticas a respeito de determinado assunto/atividade.
21 As comunidades são organizadas de modo que permita a colaboração de pessoas internas ou externas à organização.
22 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.
Educação Corporativa
23 Há um de equipes multidisciplinares e formais, nas quais os funcionários são orientados a focar no aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
24 Funcionários terceirizados compõem tais equipes.
25 Há empresa se utiliza da tecnologia aplicada à educação.
26 A empresa considera o investimento em educação dos funcionários terceirizados como parte do objetivo do negócio.
27 A empresa compõe parcerias com instituições de ensino para ampliação da formação educacional dos funcionários terceirizados.
Gestão de marcas e patentes
28 A missão e os valores da empresa são promovidos por atos simbólicos e ações.
29 Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários terceirizados. Estes, apontam certo orgulho em se trabalhar na empresa.
Gestão do Relacionamento com Cliente
30 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem mecanismos estabelecidos para esta finalidade
31 Funcionários terceirizados participam de processos de aprendizagem e conhecimento mútuo para intensificação do relacionamento com clientes.
32 Funcionários terceirizados interagem com os clientes com o objetivo de promover a troca de benefícios e vantagens para ambas as partes.
Gestão por Competências
33 Há um uso constante de equipes permanentes ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores, nas quais funcionários terceirizados também participam.
34 Funcionários terceirizados são alocados em atividades ou setores a partir da identificação de competências comportamentais.
35 Funcionários terceirizados também participam de avaliação de desempenho para acompanhamento do desenvolvimento de suas competências.
36 A gestão por competências é utilizada também visando o reconhecimento do funcionário terceirizado.
Inteligência competitiva
37 Reorganizações nas atividades ocorrem com frequência, para se adaptar as demandas do ambiente competitivo.
38 Funcionários terceirizados participam das reorganizações.
39 Existe elevado nível de consenso por parte dos funcionários terceirizados de quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.
40 Os funcionários terceirizados são estimulados a agir de forma intensa, baseados no core competence da empresa.
Mapeamento de conhecimentos
41 Existe na empresa o mapeamento de conhecimento.
42 O mapeamento do conhecimento contribui para retenção de conhecimento dos funcionários efetivos.
43 O mapeamento do conhecimento contribui para retenção de conhecimentos dos funcionários terceirizados.
44 A empresa avalia o conhecimento dos funcionários terceirizados, a fim de identificar pontos fortes a serem explorados e aspectos a serem melhorados.
Mapeamento de processos
45 A empresa reconhece a necessidade de incluir todos os colaboradores, inclusive terceirizados, no mapeamento de processos.
46 A empresa possui arranjos físicos bem projetados, que propiciam e facilitam o acesso
aos processos da empresa.47 Funcionários terceirizados são arranjados fisicamente em seus setores, de forma que
favoreça o acesso a participação, conhecimento e acesso aos processos, bem como ferramentas utilizadas para os mesmos.
Melhores práticas
48 Os conhecimentos compartilhados são disponibilizados por meio de bases de dados de boas práticas e lições aprendidas.
49 Funcionários terceirizados tem acessos e participam da base de dados.
50 As melhores práticas geradas por funcionários terceirizados são disseminadas na empresa.
51 As melhores práticas selecionadas podem se tornar soluções corporativas.
52 Os funcionários possuem metas para registrar melhores práticas.
53 Funcionários terceirizados são orientados com técnicas fáceis e rápidas para registro de melhores práticas e lições aprendidas.
Memória organizacional
54 A empresa viabiliza a integração dos conhecimentos dos funcionários terceirizados em sua estrutura organizacional.
55 A empresa dispõe de manuais e outros recursos que armazenam as experiências organizacionais vividas através do compartilhamento de conhecimento.
56 O conhecimento transferido pelos funcionários terceirizados são armazenados para acesso da empresa.
57 Funcionários terceirizados são direcionados a conhecerem e integrarem a cultura organizacional da empresa.
Mentoring
58 Há um mentor encarregado de modela as competências de um indivíduo ou grupo, incluindo funcionários terceirizados.
Portais Corporativos
59 A organização possui ferramentas tecnológicas pra capturar e disseminar o conhecimento, nas quais funcionários terceirizados podem utilizar.
60 A organização possui uma arquitetura de informação corporativa.
![1)TCC FORMATADO[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fa3549795991699192fe/1tcc-formatado1.jpg)
