-
ESTUDO DO PROCESSO DE REVISODE FASES NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOSEM UMA INDSTRIA AUTOMOTIVA
Sandro Giovanni Valeri
Dissertao apresentada Escola deEngenharia de So Carlos da
Universidadede So Paulo , como parte dos requisitospara obteno do
ttulo de Mestre emEngenharia de Produo.
ORIENTADOR: Prof. Titular Henrique Rozenfeld
So Carlos
2000
-
iDedico este trabalho aos meus pais,
Walter e Cesria
-
ii
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Titular Henrique Rozenfeld pela orientao e pelas
oportunidades de
desenvolvimento profissional e aprendizado.
Ao Professor Dario Henrique Alliprandini, pelo auxlio durante o
trabalho.
empresa onde foi realizado o caso, pela bolsa de estudos
concedida.
Aos colegas do NUMA que colaboraram com a realizao da pesquisa,
especialmente Leo,
Xup, Ana Paula, Srgio, Daniel, Vander, Lucas, Lus, Cris, Luciane
,Jairo e Mike, tambm
pelos momentos que convivemos juntos.
Ao Rogrio Omokawa, por me incentivar a fazer o curso de
mestrado.
Ao pessoal do CNP, principalmente ao Renato, que me apoiou
durante este incio de carreira,
e Santa Ritta e Ronald, pela superviso de meus trabalhos no
NUMA.
Ao pessoal da ESP, do LTC e aos diretores plenos da empresa
pelas entrevistas concedidas,
possibilitando a realizao deste trabalho, principalmente ao
Ogane, que acompanhou este
projeto do incio ao fim.
Ao pessoal de administrao do NUMA Francis, Cristiane, Fernando,
Andr que apoiou
gerencialmente e tecnicamente a realizao do trabalho.
Aos meus amigos, Alexandre, Carlos, Luquinha e Raquel pela
confiana e pacincia
demonstrada.
minha famlia, meus pais, Walter e Cesria, e Alessandra, Dani,
Giuliane e Leandro pelo
apoio prestado.
-
iii
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
___________________________________________________VI
LISTA DE TABELAS
__________________________________________________ VII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
__________________________________ VIII
RESUMO
____________________________________________________________IX
ABSTRACT
__________________________________________________________ X
1.
INTRODUO______________________________________________________1
1.1 JUSTIFICATIVAS
___________________________________________________2
1.2 OBJETIVOS
_______________________________________________________3
1.3 PERGUNTAS DA PESQUISA
____________________________________________3
1.4 MTODO
_________________________________________________________3
1.5 LIMITAES DA PESQUISA
___________________________________________6
1.6 ETAPAS DO TRABALHO
______________________________________________7
1.6.1 A REVISO BIBLIOGRFICA
_________________________________________7
1.6.2 A PESQUISA DE CAMPO
____________________________________________8
1.7 ORGANIZAO DO TRABALHO
_______________________________________10
2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
__________________11
2.1 FASES DO PDP
___________________________________________________12
2.2 ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
______________________17
2.3 ESTRUTURA REFERENCIAL PARA COMPREENSO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
__________________________________________18
2.3.1 DEFINIO DO PROJETO
__________________________________________ 19
2.3.2 ORGANIZAO DO PROJETO E DE
PESSOAL_____________________________ 19
2.3.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO E LIDERANA
___________________________ 20
2.3.4 RESOLUO DE PROBLEMAS, TESTES E PROTTIPOS
______________________ 20
2.3.5 REVISES GERENCIAIS E
CONTROLE__________________________________ 20
2.3.6 CORREES
___________________________________________________ 21
-
iv
2.4 MEDIDAS DE SUCESSO EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
________________21
2.5 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO PARA NOVOS PRODUTOS
__________________24
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
____________________________________27
3.1 REAS DE CONHECIMENTO RELACIONADAS AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS __28
3.2 CONTROLE DE PROJETOS
___________________________________________31
3.2.1 AVALIAO DE
PROJETOS_________________________________________ 31
3.2.2 CLASSIFICAES DO CONTROLE
____________________________________ 32
3.2.3 REVISES DE PROJETO
___________________________________________ 34
3.2.4 REVISES DE TRANSIO DE
FASE___________________________________ 34
4 REVISO DE FASES NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
36
4.1 HISTRICO
______________________________________________________37
4.1.1 PRIMEIRA
GERAO_____________________________________________ 37
4.1.2 SEGUNDA GERAO_____________________________________________
38
4.1.3 TERCEIRA
GERAO_____________________________________________ 39
4.2 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE REVISO DE FASES
____________________40
4.2.1 ELEMENTOS PRINCIPAIS
__________________________________________ 40
4.2.2 TIMES
_______________________________________________________ 40
4.2.3 TOMADA DE DECISO
____________________________________________ 42
4.2.4 CRITRIOS
____________________________________________________ 43
4.3 A CONSIDERAO DO PORTFOLIO DE PRODUTOS
_________________________46
4.3.1 REVISO DE PORTFOLIO
__________________________________________ 47
4.3.2 INTEGRAO ENTRE DECISES DE PORTFOLIOS E DECISES DE REVISO
DE FASES 47
4.4 EMPRESAS QUE APLICAM REVISO DE FASES
_____________________________49
5 CARACTERIZAO DO EMPRESA PESQUISADA EM RELAO AO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
______________________54
5.1 ESCOLHA DA EMPRESA
_____________________________________________54
5.2 O MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA
______________55
5.2.1 VISO GERAL DAS FASES DO PDP
___________________________________ 55
5.2.2 A COMISSO DE PRODUTOS
_______________________________________ 56
5.3 DESCRIO DAS DIMENSES BSICAS DA ESTRUTURA REFERENCIAL DE
CLARK &
WHEELRIGHT__________________________________________________________57
5.3.1 DEFINIO DE PROJETO
__________________________________________ 57
-
v5.3.2 ORGANIZAO DE PROJETO E
PESSOAL_______________________________ 58
5.3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO E LIDERANA
___________________________ 59
5.3.4 RESOLUO DE PROBLEMAS, TESTES E PROTTIPOS
_____________________ 59
5.3.5 REVISES GERENCIAIS E CONTROLE
_________________________________ 61
5.3.6 CORREES DE
PROJETO__________________________________________ 61
6 CARACTERIZAO DO CASO PESQUISADO EM RELAO UTILIZAO
DE REVISO DE FASES NO SEU PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
__________________________________________________________63
6.1 AS FASES E GATEWAYS DO PROJETO
___________________________________65
6.1.1 FASES
_______________________________________________________ 65
6.1.2 GATEWAYS
___________________________________________________ 65
6.1.3 SUBPROCESSOS
________________________________________________ 68
6.2 ORGANIZAO DO PROJETO E PESSOAL
________________________________70
6.3 O PROCESSO DE GATEWAYS
_________________________________________71
6.3.1 PAPIS E RESPONSABILIDADES
_____________________________________ 72
6.3.2 OS GATEWAYS
_________________________________________________ 74
6.3.3 REUNIES DA COMISSO DE
PRODUTOS_______________________________ 84
6.3.4 RELACIONAMENTO ENTRE GATEWAYS E REUNIES CP
_____________________ 85
6.4 RESUMO
________________________________________________________87
7 CONSIDERAES FINAIS E TRABALHOS FUTUROS
____________________89
ANEXO A - ROTEIRO PARA COMPREENSO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS____________________________________93
ANEXO B - ROTEIRO PARA ANLISE DO PROCESSO DE REVISO DE FASES
_96
ANEXO C - ROTEIRO PARA COMPREENSO DAS REUNIES DE DIRETORIA
_99
ANEXO D ORGANIZAO DE PROJETO _______________________________
102
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS______________________________________
105
OBRAS CONSULTADAS
_______________________________________________ 109
-
vi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Fases do processo de desenvolvimento de
produtos._______________________2
FIGURA 2 Etapas do
trabalho._______________________________________________7
FIGURA 3 Pesquisa bibliogrfica.
____________________________________________8
FIGURA 4 Pesquisa de campo. _______________ERRO! INDICADOR NO
DEFINIDO.
FIGURA 5 Tcnicas utilizadas para compreenso do PDP da
empresa.__________________9
FIGURA 6 Tcnicas utilizadas no estudo das revises de fase no pdp
da empresa. ________ 10
FIGURA 7 Desempenho, organizao e ambiente do desenvolvimento de
produtos. _______ 12
FIGURA 8 Fases do desenvolvimento de produtos.
_______________________________ 13
FIGURA 9 Dimenses bsicas de uma estrutura referencial para
compreenso do PDP. ____ 19
FIGURA 10 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
___________________ 28
FIGURA 11 Phase Review Process.
__________________________________________ 37
FIGURA 12 Processo genrico da segunda gerao de reviso de fases.
________________ 38
FIGURA 13 Terceira gerao de reviso de
fases.________________________________ 39
FIGURA 14 Elementos caractersticos do processo de reviso de
fases. ________________ 40
FIGURA 15 O processo de tomada de deciso.
__________________________________ 43
FIGURA 16 A considerao do portfolio de produtos no processo de
reviso de fases. _____ 48
FIGURA 17 Processo de tollgates da General Eletric .
_____________________________ 49
FIGURA 18 Fases do PDP da Exxon, considerando as duas fases de
pesquisa bsica .______ 50
FIGURA 19 PDP da empresa
.______________________________________________ 55
FIGURA 20 Atuao dos times no processo da empresa.
___________________________ 58
FIGURA 21 Localizao dos prottipos no processo da
empresa._____________________ 60
FIGURA 22 Gateways do processo da empresa
._________________________________ 61
FIGURA 23 Modelo utilizado para gerenciamento do projeto
estudado. ________________ 65
FIGURA 24 Organizao do projeto estudado.
__________________________________ 71
FIGURA 25 processo de gateways na
empresa.__________________________________ 72
FIGURA 26 Relacionamento entre as revises de gateways e revises
de projetos. ________ 75
FIGURA 27 Revises de projeto.
____________________________________________ 77
FIGURA 28 Passos de um gateway.
__________________________________________ 78
FIGURA 29 Categorias de critrios segundo a rea funcional.
_______________________ 80
FIGURA 30 Relacionamento entre os critrios e os times.
__________________________ 83
FIGURA 31 Relacionamento entre gateways e reunies CP.
________________________ 86
FIGURA 32 Formas de organizao do desenvolvimento de produtos
.________________ 103
FIGURA 33 Relatrio de anomalias.
_________________________________________ B
FIGURA 34 Relatrio de requisitos tcnicos do projeto.
___________________________ C
FIGURA 35 Relatrio de itens crticos.
_______________________________________ C
-
vii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Caracterizao geral da pesquisa.
____________________________________4
TABELA 2 Fases do
PDP._________________________________________________ 15
TABELA 3 Medidas mais utilizadas nas
empresas._______________________________ 22
TABELA 4 Principais indicadores de sucesso em DP.
_____________________________ 23
TABELA 5 Composio dos times nas diferentes revises de
fase.____________________ 42
TABELA 6 Comparao entre critrios desejveis e
obrigatrios._____________________ 44
TABELA 7 Lista de verificao de informao do
projeto.__________________________ 46
TABELA 8 Produtos de fase do processo de tollgates da General
Eletric._______________ 49
TABELA 9 Exemplos de critrios utilizados na Exxon.
____________________________ 51
TABELA 10 Comparao entre as revises de fase e as revises
tradicionais. ____________ 53
TABELA 11 Papis e responsabilidades no processo de reviso de
fases. _______________ 72
TABELA 12 Comparao entre as revises de fases da reviso
bibliogrfica e a prtica na
empresa.__________________________________________________________
87
TABELA 13 Tpicos para o processo de reviso de fases da empresa.
_________________ 96
TABELA 14 Tpicos para reunies CP.
_______________________________________ 99
TABELA 15 Critrios de passagem do gateway 4.
_______________________________ E
-
viii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADM Arrow Diagram Model
BSC Balanced Score Card
CDM Conditional Diagram Model
COM Critical Path Method
CP Comisso de Produtos
C/SCSC Cost/ Schedule Control System Criteria
DP Desenvolvimento de Produtos
ECV Expected Comercial Value
EDM Eletronic Data Management
EMV Earned Monetary Value
GERT Graphical Evaluation and Review Tecnhique
GP Gerenciamento de Projetos
PDM Product Data Management
PDP Processo de Desenvolvimento de Produtos
PERT Program Evaluation and Review Technique
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
QFD Quality Function Deployment
RF Reviso de fases
TIR Taxa Interna de Retorno
VPL Valor Presente Lquido
WBS Working Breakdown Structure
-
ix
RESUMO
VALERI, S.G. (2000) Estudo do processo de reviso de fases no
processo de
desenvolvimento de produtos em uma indstria automotiva. So
Carlos, 2000. 109 p.
Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So
Paulo.
Nos dias atuais o sucesso no lanamento de novos produtos tem se
tornado um dos
principais fatores de competitividade. Assim, diversas empresas
vm buscando a melhoria de
seus processos de desenvolvimento de produtos, com o objetivo de
lanar produtos com
maior rapidez, qualidade e menores custos. As revises de fase no
processo de
desenvolvimento de produtos instituem uma importante ferramenta
no alcance deste
objetivos. Elas esto estruturadas em pontos chave do projeto de
novos produtos com o
objetivo de rever as atividades do projeto, avali-lo a partir da
perspectiva estratgica do
negcio e decidir se o projeto continuar, se ser redirecionado,
se ser guardado ou se ser
cancelado. Pretende-se neste trabalho caracterizar de forma
detalhada o processo de reviso
de fases, considerando as suas principais dimenses: as pessoas
envolvidas no processo, as
suas etapas, os critrios de passagem e a tomada de deciso no
processo. Alm disso,
pretende-se caracterizar este processo em uma indstria
automotiva, sob as mesmas
dimenses.
Palavras-chave: desenvolvimento de produtos; processo de reviso
de fases, gerenciamento
de projetos, gerenciamento de portfolio
-
xABSTRACT
VALERI, S.G. (2000) Study of the phase review process in the
product development at an
automotive industry. So Carlos, 2000. 109 p. Dissertao
(Mestrado) Escola de
Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
Recently the success in new product development have become one
of the main
competitive advantages. In this way, many companies are looking
for improving their
product development process (PDP), to launch product as fast as
possible with the quality
required and low costs. The phase review process (or gates
process) in the PDP consists in an
essential tool to achieve these objectives. The gates are
structured at key points in the PDP
with Quality Gates refer to manage reviews that are structured
at key points in the
development process to review the opportunity/development
effort, assess it from a business
and strategic perspective, and determine whether it is worthy to
continue development,
redirect it or to kill the project. The objective of this work
is characterizing in details the gate
process, considering your main dimensions: people involved in
the process, the steps of the
process, the exit criteria and the decision making. Another
complementary objective
considers characterizing this kind of process at an automotive
industry.
Key words: product development; phase review process; project
management;
portfolio management; phase gates
-
11. Introduo
A nova competio industrial que apresenta um de seus focos no
processo de
desenvolvimento de produtos, considera trs foras que surgiram
nas empresas nas duas ltimas
dcadas. Uma competio internacional intensa proveniente da
globalizao, consumidores mais
sofisticados provenientes da fragmentao dos mercados e mudanas
constantes na tecnologia
combinaram-se levando o processo de desenvolvimento de produtos
ao centro do jogo de
competio entre as empresas. (CLARK &FUJIMOTO, 1991).
GRIFFIN & PAGE (1993) enumeram as principais mudanas
ocorridas nos ltimos anos:
aumento dos nveis de competio;
mudana rpida de mercado;
altas taxas de obsolescncia tcnica; e
ciclos de vida de produto menores.
Assim, a importncia do processo de desenvolvimento de produtos
aumentou
consideravelmente, uma vez que o sucesso no lanamento de novos
produtos confirmou-se como
uma clara vantagem competitiva. Atingir este sucesso significa
lanar produtos com maior rapidez,
qualidade e menores custos, sendo o processo de reviso de fases
uma ferramenta que auxilia no
atingimento destes objetivos.
O processo de desenvolvimento de produtos visualizado como sendo
um sistema de
informao considerando a anlise do desenvolvimento de produtos,o
fluxo da criao,
comunicao e utilizao das informaes desenvolvidas, englobando
atividades relacionadas
produo, marketing e o prprio comportamento do consumidor
(FLORENZANO, 1999).
CLARK & FUJIMOTO (1991) apresentaram um processo de
desenvolvimento de produtos
composto por fases que facilitam o seu entendimento, aps
realizarem um estudo na indstria
automobilstica (FIGURA 1).
-
2ConceitoProduo
PilotoPlanejamento do Produto
Engenharia do Produto
Engenharia do Processo
FIGURA 1 Fases do processo de desenvolvimento de produtos (CLARK
& FUJIMOTO, 1991).
As primeiras fases, de conceito e planejamento do produto,
consistem basicamente a anlise
do mercado e o planejamento de como o produto ser projetado. Em
seguida, parte para o
detalhamento do produto e do processo, incluindo a construo de
prottipos. Por fim, parte-se para
a produo piloto, que realiza os testes finais antes do
lanamento.
O final de uma fase e o incio de outra marcado por uma reviso da
fase, onde so
verificadas todas as atividades e resultados obtidos at ento. O
significado da aprovao de uma
fase que o processo est com maturidade suficiente para
prosseguir para a prxima fase sem
problemas. Este processo de reviso de fases, ao longo tempo, foi
sendo mais desenvolvido e
detalhado, passando a incluir tambm a deciso de pessoas da alta
administrao para aprovao e
considerao do portfolio de produtos na tomada de deciso.
No processo de desenvolvimento de produtos, existem diversas
denominaes em relaes
s revises de fases, tanto na literatura como nas empresas, mas
na prtica existe um grande
paralelismo entre as diferentes abordagens (COOPER, 1990).
Algumas denominaes encontradas
so phase-gates, gate review, stage-gate review, phase review ou
phase approval (CROW, 1998).
DUNCAN (1996) acrescenta outros nomes a esta lista: kill points,
phased transfer reviews e
tollgates. Outro nome tambm utilizado quality gates (MASS,
1995). Neste trabalho est sendo
utilizado o termo reviso de fases em desenvolvimento de
produtos.
1.1 Justificativas
As revises de fase apresentam como objetivo de controlar o
processo de desenvolvimento
de novos produtos desde a idia at o seu lanamento. Elas provm
aos integrantes do projeto uma
viso clara do caminho que deve ser seguido, mostrando os
aspectos mais importantes e avaliando o
projeto nos seus pontos mais crticos.So estruturadas com o
objetivo de rever as atividades do
projeto, avali-lo a partir da perspectiva do negcio, alinhar o
projeto s estratgias da empresa e
decidir se o projeto continuar, se ser redirecionado, se ser
adiado ou mesmo cancelado.
Em relao sua aplicao, muitas empresas no apresentam de uma forma
sistematizada o
processo de reviso de fases no desenvolvimento de produtos, o
que pode levar a decises errneas
-
3e desvios em relao aos objetivos do projeto. Existe ainda por
parte de muitas empresas uma
dificuldade de alinhar o projeto s estratgias de produto e de
negcio da empresa.
Outro problema reside na escolha de critrios apropriados de
avaliao do projeto, ou seja,
muitas vezes avalia-se o projeto por critrios que no so
importantes. Outros critrios que so
essenciais so ignorados ou mesmo no utilizam critrio algum para
passagem de fases. Alm disso,
muitas vezes os critrios apresentam pouca abrangncia, estando
concentrados na parte tcnica do
processo de desenvolvimento de produtos (PDP).
Por fim, existe uma escassez de trabalhos cientficos que
detalhem todo o processo de
reviso de fases com uma profundidade suficiente, tanto na
pesquisa terica como principalmente
nos casos prticos.
1.2 Objetivos
O primeiro objetivo deste trabalho compreende apresentar o
processo de reviso de fases de
PDP com a sua caracterizao detalhada, ou seja, as etapas que o
compem, os times que atuam no
processo, a forma de tomada de deciso e os critrios utilizados
para a avaliao dos resultados.
Alm disso, pretende-se caracterizar a utilizao deste processo em
um caso real de PDP em uma
empresa, buscando fazer uma anlise comparativa com os principais
aspectos da literatura,
levantando as semelhanas e diferenas. Nesta comparao, buscar-se-
levantar as prticas da
empresa que apresentam complementos literatura atual.
1.3 Perguntas da pesquisa
As perguntas que atendem aos objetivos do trabalho e delimitam a
pesquisa so:
Quais so as caractersticas determinantes de um processo de
reviso de fases no PDP ?
Como acontece a aplicao prtica do processo de reviso de fases no
PDP ?
1.4 Mtodo
Segundo DANE (1990), uma pesquisa um processo onde as questes so
formuladas e
respondidas sistematicamente. Os objetivos da pesquisa devem
responder estas questes atravs de
um caminho especfico, dependendo na natureza do problema,
determinando como deve ser feita a
escolha do mtodo e das tcnicas utilizadas. A TABELA 1caracteriza
a pesquisa de maneira geral,
mostrando quais so as tcnicas utilizadas e o mtodo em questo,
que sero descritos brevemente.
-
4TABELA 1 Caracterizao geral da pesquisa.
Pesquisa Descritiva
Reviso Bibliogrfica
Pesquisa de Campo
Observao ParticipanteObservador como participante
Entrevistas
Anlise Documental
Dirio de Pesquisa
Segundo CERVO & BERVIAN (1983), a pesquisa descritiva
observa, registra, analisa e
correlaciona os fatos ou fenmenos sem no entanto manipul-los.
DANE (1990) adiciona que a
pesquisa descritiva examina um fenmeno para uma definio mais
completa, considerando que o
assunto est estabelecido na literatura.
A escolha da pesquisa descritiva adequada natureza do presente
trabalho, porque a
definio desse tipo de mtodo est diretamente relacionada com os
objetivos estabelecidos
anteriormente. Alm disso, o assunto est razoavelmente
estabelecido na literatura, necessitando
porm de uma definio mais detalhada.
Segundo DANE (1990), a realizao de uma reviso bibliogrfica
aplicvel s pesquisas
exploratrias e descritivas. de extrema importncia para se
conhecer o fenmeno, pois ela serve
como base para o desenvolvimento do mtodo a ser utilizado,
devendo ser iniciada logo aps a
definio do tema continuando por todo o projeto. A pesquisa
bibliogrfica desenvolvida a partir
de material j elaborado, constitudo principalmente de livros
cientficos (GIL, 1987).
O mtodo utilizado foi a pesquisa de campo, que consiste na
observao direta da
ocorrncia de eventos, atingindo um dos objetivos da pesquisa.
Este tipo de pesquisa caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
modo a permitir seu amplo e
detalhado conhecimento (GIL, 1987). Segundo DANE (1990), este
tipo de pesquisa
particularmente aplicado a estudos com caractersticas
exploratrias e descritivas, razo da escolha
deste mtodo.
O tipo de pesquisa de campo foi o estudo de caso. Segundo BRYMAN
(1989) este mtodo
consiste em uma maneira exploratria para ganhar insights, um
meio para testar teorias e permite a
confirmao dos resultados de outros estudos. Conforme YIN (1989),
o estudo de caso investiga
-
5fenmenos contemporneos dentro do contexto da vida real quando
as fronteiras entre fenmeno e
contexto no muito claro e so utilizadas mltiplas fontes de
evidncia. Ele pode ser utilizado para
explicar, descrever, avaliar e explorar situaes. Esses so os
casos quando a questo de pesquisa
do tipo como e por que e o investigador tem pouco ou nenhum
controle sobre o evento.
Quanto ao tipo de estudo de caso, foi aplicada a observao
participante, que considera que
o pesquisador torna-se parte dos eventos em observao. Em relao
ao nvel de participao, ele
observador como participante, ou seja, o pesquisador conhecido
pelos participantes dos eventos
porm no realiza nenhuma interferncia no processo.
As tcnicas utilizadas para realizao desta pesquisa de campo
foram:
anlise documental;
realizao de entrevistas; e
dirio de pesquisa.
Segundo PDUA (1996), a anlise documental realizada a partir de
documentos,
contemporneos ou retrospectivos, considerados cientificamente
autnticos sendo geralmente
utilizada nas cincias sociais e na investigao histrica. Porm,
admitindo um conceito mais amplo
para o documento como toda base de conhecimento fixado
materialmente e suscetvel de ser
utilizado para consulta, estudo ou prova, justifica-se a anlise
documental para outras reas. No
caso deste trabalho, justifica a anlise dos documentos internos
da empresa para auxlio na
caracterizao da pesquisa de campo.
Os dirios de pesquisa consistem no registro do cotidiano dos
acontecimentos observados:
manifestaes de opinio, mudanas de correntes, conversas,
atividades desenvolvidas, rotinas
dirias em instituies, escolas, etc (PDUA, 1996). Segundo DANE
(1990), o dirio de pesquisa
uma ferramenta bsica para a pesquisa de campo e deve ser acurada
pois contm dados que podem
ser utilizados para formular e testar hipteses.
Foi utilizada a tcnica formal de entrevista, que segundo PDUA
(1996) consiste em um
esquema de entrevista semi-estruturada, com um esquema de
questes sobre um determinado tema
a partir de um roteiro previamente preparado. Segundo GIL
(1987), o roteiro deve traduzir os
objetivos especficos da pesquisa em itens bem redigidos.
Consiste em uma lista de tpicos que o
entrevistador deve seguir durante a entrevista, permitindo uma
flexibilidade quanto ordem das
questes, originando uma variedade de respostas e mesmo a aplicao
de outras questes.
-
6Observa-se, porm, que antes da realizao das entrevistas, deve
ser feito um pr-teste do
roteiro, visando garantir que ele possa atingir os objetivos
propostos. GIL (1987) enumera os
aspectos mais importantes no pr-teste: clareza e preciso dos
termos, quantidade de perguntas,
forma das perguntas e ordem das perguntas.
1.5 Limitaes da pesquisa
Segundo DANE (1990), a pesquisa de campo no mais ou menos vlida
que qualquer
outro mtodo, porm como qualquer outro tipo de pesquisa ela
possui algumas limitaes.
Ela permite um grande contato com o ambiente, sendo difcil porm
generalizar os
resultados obtidos, pois o ambiente de desenvolvimento de
produtos difere muito de uma empresa
para outra. Alm disso, segundo GIL (1987), a unidade escolhida
para a pesquisa de campo pode
ser anormal em relao s outras unidades do mesmo tipo.
Outra limitao ocorre nas entrevistas para levantamento dos
dados, onde podem ocorrer
erros de interpretao tanto por parte do entrevistado, quanto do
entrevistador. O entrevistado pode
ainda alterar as respostas de acordo com os interesses da
empresa em disponibilizar algumas
informaes. As respostas podem tambm ser influenciadas pelas
caractersticas pessoais do
entrevistador, como problemas de dico, opinio apaixonada sobre o
tema da pesquisa, timidez,
apresentao deficiente, etc (GIL, 1987).
So tomadas medidas para diminuir o impacto dos erros decorrentes
das entrevistas e da
aplicao do questionrio, porm estes erros podem ser apenas
minimizados e no completamente
excludos.
-
71.6 Etapas do trabalho
Objetivos da Pesquisa
Perguntas da Pesquisa
Mtodo da Pesquisa
Pesquisa de Campo
Anlise Comparativa
Pe
squ
isa
bib
liog
rfic
a
FIGURA 2 Etapas do trabalho.
A FIGURA 2 ilustra as etapas gerais do trabalho. Iniciou-se com
a pesquisa bibliogrfica,
que foi realizada durante todo o trabalho. Quando a pesquisa
bibliogrfica apresentou maturidade
suficiente, construram-se os objetivos da dissertao e as
perguntas que ela deveria responder,
viabilizando desta forma a escolha de um mtodo adequado para o
alcance dos objetivos. Seguiu-se
ento a pesquisa de campo, com uma anlise comparativa com a
literatura.
1.6.1 A reviso bibliogrfica
Segundo DANE (1990), uma reviso bibliogrfica apresenta trs
objetivos principais:
obter uma perspectiva cientfica para o projeto de pesquisa,
atravs da acumulao de
conhecimentos;
evitar duplicidade de pesquisa, conduzindo as mesmas investigaes
que outras possam ter feito
melhor; e
evitar problemas encontrados nas outras pesquisas sobre o
assunto.
A pesquisa bibliogrfica (FIGURA 3) abordou os temas
desenvolvimento de produtos (DP)
e gerenciamento de projeto (GP), que servem como base para a
compreenso do conceito de reviso
de fases.
Em relao ao tema desenvolvimento de produto foram pesquisados o
processo e suas
caractersticas, as diferentes abordagens em relao execuo das
atividades e a gesto do
processo. No tema de GP, foram analisadas as diversas reas de
conhecimento e as ferramentas,
tcnicas e filosofias que as suportam.
-
8Alm disso, existem os assuntos em comum, que podem ser
analisados tanto no tema de DP
como no GP. Estes assuntos compreendem a avaliao de projetos, o
controle de projetos, o
gerenciamento de portfolios e por fim o processo de reviso de
fases .
Desenvolvimentode Produtos
Gerenciamento deProjetos
processo abordagens gesto
reas deConhecimento Ferramentas etcnicas avaliao de
projetos controle de projetos gerenciamento deportfolio revises
gerenciais
FIGURA 3 Pesquisa bibliogrfica.
1.6.2 A pesquisa de campo
Para a pesquisa de campo, foi escolhida uma empresa que
apresenta um PDP bem
estruturado e que est inserida em um ambiente onde a necessidade
de inovao e melhoria no
desempenho de PDP uma dinmica presente. Alm disso, a empresa
realiza as revises de fase.
Dentro da empresa escolhida, foi estudado um projeto especfico,
que utiliza tcnicas de
gerenciamento de projetos em sua conduo. Alm disso, trata-se do
primeiro veculo a ser
desenvolvido integralmente na subsidiria brasileira, desde suas
fases iniciais.
A pesquisa de campo apresenta duas etapas distintas:
1. compreenso do PDP da empresa ; e
2. anlise do processo de reviso de fases de um projeto da
empresa.
-
9A anlise do processo de PDP da empresa foi realizada a partir
da proposta de uma estrutura
referencial para compreenso do PDP (CLARK & WHEELRIGHT,
1991). Os autores identificaram
seis dimenses a partir das quais seria possvel compreender o PDP
como um todo, sendo que
dentre estas dimenses esto as revises de fase. O detalhamento
destas dimenses est no captulo
2. Utilizou-se principalmente as tcnicas de entrevista e anlise
documental e de notas provenientes
da observao direta (FIGURA X).
PDP da empresa
v
Est
rutu
ra R
efer
enci
al C
&W
Entrevistas
Notas
Documentos
FIGURA 4 Tcnicas utilizadas para compreenso do PDP da empresa,
segundo a estrutura
referencial de CLARK & WHEELRIGHT (1991).
A anlise do processo de reviso de fases no PDP da empresa,
ilustrada na figura X,
iniciou-se com o estudo do modelo de desenvolvimento de produtos
utilizado no projeto em
questo. Este estudo foi realizado basicamente a partir de anlise
documental e de notas
provenientes principalmente de observao direta. Para o estudo
das revises de fase propriamente
ditas, aplicaram-se roteiros de entrevistas baseados em
perguntas sobre as principais caractersticas
do processo de reviso de fases. Adiciona-se a estas tcnicas
tambm anlise documental e de notas
provenientes da observao direta.
-
10
Revises de Fase
Critrios Decises
Quem ? Como?
Processo
PDP do projeto
v
Notas DocumentosNotas
Documentos
Entrevistas
FIGURA 5 Tcnicas utilizadas no estudo das revises de fase no PDP
da empresa.
1.7 Organizao do trabalho
No primeiro captulo, feita uma contextualizao do trabalho, so
mostrados os objetivos
do trabalho e os mtodos aplicados para seu cumprimento.
Os trs captulos seguintes tratam da reviso bibliogrfica. O
captulo 2 sobre o PDP,
mostrando as suas diferentes abordagens e a gesto no processo.
Alm disso, explica uma estrutura
referencial para compreenso de um PDP e encerra com o conceito
de gerenciamento de portfolio.
O captulo 3 continua a reviso bibliogrfica para contextualizao,
provendo uma viso geral sobre
gerenciamento de projetos, com nfase no controle e avaliao de
projetos. O captulo 4 detalha o
conceito de reviso de fases no PDP, mostrando o histrico, a
terminologia, o processo de reviso
de fases como um todo e finalizando com casos prticos.
Os captulos 5 e 6 formam a pesquisa de campo, com a exposio das
informaes
levantadas. O captulo 5 contm a caracterizao do PDP da empresa
segundo uma estrutura
referencial proposta pela bibliografia. No captulo 6 descrito o
processo de reviso de fases da
empresa como um todo, considerando todas as suas
caractersticas.
Por fim, no captulo 7 so realizadas as consideraes finais sobre
os resultados obtidos.
-
11
2 O Processo de Desenvolvimento de Produtos
Em um ambiente competitivo que global, intenso e dinmico, o
desenvolvimento de
novos produtos tornou-se um ponto de foco de competio. Empresas
que conquistam mercados
mais rpida e eficientemente com produtos que encontram e excedem
as expectativas dos clientes
criam uma significativa alavancagem competitiva. Em um ambiente
competitivo, o bom
desenvolvimento de produtos tornou-se um requisito para a
sobrevivncia; um extraordinrio
desenvolvimento de produtos tornou-se uma vantagem competitiva
(CLARK & WHEELRIGHT,
1992).
O PDP encontra-se na interface entre a empresa e o mercado
cabendo a ele: desenvolver um
produto que atenda s expectativas de mercado, em termos de
qualidade total do produto; e
desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que
os concorrentes, e a um custo
de projeto compatvel. Alm disso deve tambm assegurar a
manufaturabilidade do produto
desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo s
restries de custos e qualidade
(FLORENZANO, 1999).
De acordo com CLARK&FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa
faz, ou seja, sua
estratgia de produto e como ela se organiza e gerencia o
desenvolvimento determinaro como o
produto sair no mercado. A maneira como a empresa realiza o
desenvolvimento de produtos, sua
velocidade, eficincia e qualidade do trabalho, ir determinar a
competitividade do produto.
Segundo FLORENZANO (1999), o desenvolvimento de produtos est
includo em um
contexto amplo que inclui desempenho, o ambiente competitivo e a
organizao interna da empresa.
A FIGURA 7 resume esse contexto, e considera que o desempenho do
processo de
desenvolvimento de produtos, que um importante contribuinte para
a competitividade, interage
com a estratgia da empresa e com a sua organizao interna. Ainda
considera que o desempenho
em um projeto de desenvolvimento determinado pela estratgia de
produto da empresa e por suas
capacidades no processo como um todo e sua organizao.
-
12
Organizao e Gerenciamento do
Desenvolvimento de Produtos
Ambiente Competitivo ( escolhas
estratgicas )
Desempenho do Desenvolvimento de
Produtos
Competitividade
OutrosFatores
FIGURA 6 Desempenho, organizao e ambiente do desenvolvimento de
produtos. (CLARK &
FUJIMOTO, 1991).
O desempenho de uma empresa no desenvolvimento de produtos pode
ser avaliado por trs
parmetros bsicos: qualidade, tempo e produtividade, que devem
ser otimizados para capacitar
uma empresa na sua habilidade de atrair e satisfazer seus
clientes, aumentando a competitividade de
seus produtos (CLARK & FUJIMOTO,1991). Estes trs parmetros
desempenham um papel
particular no melhoramento global do desempenho e
competitividade no desenvolvimento de
produtos. Para se obter um balanceamento otimizado do produto
desenvolvido, as empresas devem
buscar a excelncia integrada nos trs parmetros.
2.1 Fases do processo de desenvolvimento de produtos
Segundo DUNCAN (1996), cada fase de um projeto marcada pela
concluso de um ou
mais produtos da fase (deliverables). Um produto um resultado de
um trabalho, tangvel e
verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design
detalhado ou um prottipo. Os produtos e
tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar
uma adequada definio do
produto do projeto. A concluso de uma fase geralmente marcada
pela reviso dos principais
produtos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista
determinar se o projeto deve
continuar na prxima fase.
Ainda segundo o mesmo autor, cada fase normalmente inclui um
conjunto de resultados de
trabalhos especficos, projetados com o objetivo de estabelecer
um controle gerencial desejado. A
-
13
maioria destes itens est relacionada com o principal produto da
fase. As fases adotam tipicamente
nomes provenientes destes itens: conceito, especificao, projeto
detalhado, testes e prottipos,
lanamento, etc. mostrado a seguir um exemplo de diviso de
fases.
CLARK & WHEELWRIGHT (1992) dividem o processo de
desenvolvimento de produtos
em quatro fases: desenvolvimento do conceito, planejamento do
produto, engenharia do
produto/processo e finalmente produo piloto/aumento da produo
(FIGURA 8).
As duas primeiras fases, que compreendem o desenvolvimento do
conceito e o
planejamento do produto, incluem informaes sobre as
oportunidades de mercado, as
possibilidades tcnicas e os requisitos de produo. Considera-se
aqui o projeto conceitual, o
mercado alvo, os investimentos necessrios e a viabilidade
econmica. Para a aprovao do
programa de desenvolvimento de produto, o conceito deve ser
validado atravs de testes e discusso
com potenciais clientes.
Fase
Desenvolvimentodo Conceito
Planejamentodo Produto
Engenharia doProduto/Processo
ProduoPiloto/Aumento da
Produo
conceito
projeto/planejamento
produto
processo
produo piloto
aumento da produo
Aprovao doPrograma
PrimeiroProttipo
Liberao Final de
Engenharia
Introduo noMercado
FIGURA 7 Fases do desenvolvimento de produtos (CLARK &
WHEELRIGTH, 1992).
Com o conceito aprovado, parte-se para o detalhamento da
engenharia e do processo de
fabricao. Esta fase envolve o desenvolvimento do projeto, a
construo de prottipos e o
desenvolvimento de ferramentas para produo. O detalhamento de
engenharia envolve o ciclo
projetar, construir e testar, at atingir a maturidade necessria
para incio da produo piloto. A
liberao da verso final marca o final desta fase.
-
14
A fase de produo piloto compreende a construo e teste dos meios
de produo. Aqui
so produzidas muitas unidades do produto como o objetivo de
testar os planos de processo
desenvolvidos nos nveis de produo comerciais. A concluso desta
fase indica que todo o
ferramental e equipamentos esto prontos, incluindo os
fornecedores de peas, estando assim o
produto pronto para incio de produo comercial.
A ltima fase compreende o aumento do volume de produo. Isso
envolve o refinamento
do processo de produo, com aumento gradativo do volume at que a
organizao e os
fornecedores atinjam confiana no processo e estejam aptos a
atingir as metas planejadas de
produo, custos e qualidade.
Existem diversas outras divises de fases do PDP defendidas por
diversos autores. Como
pode ser visto na TABELA 2, no existem muitas diferenas em relao
s fases. Os contedos das
fases tambm seguem praticamente o contedo das fases de CLARK
& WHEELRIGHT (1992).
-
15
TABELA 2 Fases do PDP.
CLARK &
WHEELRIGHT
(1992)
COOPER (1990) MCGRATH et al.
(1992)
VALERIANO
(1998)
DUNCAN (1996) APQP (CHRYSLER
CORPORATION et
al., 1995).
1. Desenvolvimento do
conceito
2. Planejamento do
Produto
3. Engenharia do
Produto / Processo
4. Produo Piloto /
Aumento da Produo
1. Avaliao
preliminar
2. Detalhamento da
idia
3. Desenvolvimento
4. Validao e testes
5. Lanamento no
mercado
0. Avaliao do
conceito
1. Planejamento e
especificao
2. Desenvolvimento
3. Testes
4. Homologao do
produto
A. Conceptual
B. Planejamento e
organizao
C. Implementao
D. Encerramento
0. Explorao
1. Conceitual e
Definio
2. Demonstrao e
validao
3. Desenvolvimento
de Engenharia e
Fabricao
4. Produo
1. Planejamento
2. Desenvolvimento e
Projeto do Produto
3. Desenvolvimento e
Projeto do Processo
4. Validao do
Produto e do Processo
5. Feedback ,
Avaliao e Ao
Corretiva
-
17
2.2 Abordagens de desenvolvimento de produtos
O processo de desenvolvimento de produtos pode ser realizado de
duas formas:
com suas atividades sendo executadas seqencialmente ou de modo
paralelo (filosofia de
engenharia simultnea).
No modo tradicional, a projeto segue atravs das fases
completando o processo
passo a passo, movendo de uma fase para outra somente depois de
todas as atividades da
fase anterior terem sido completadas. Isto melhora o controle do
risco (TAKEUCHI &
NONAKA, 1996). Mas por outro lado, esta abordagem traz pouca
integrao entre as
atividades e pessoas do processo, gerando ainda outros problemas
citados por OMOKAWA
(1999):
o desenvolvimento de produtos seqencial baseado na premissa de
que uma nova fase
no pode comea sem que a fase precedente tenha sido completada.
Isto significa um
aumento no tempo de desenvolvimento de produto;
constantes mudanas do projeto em virtude de problemas
identificados tardiamente, o
que aumenta os custos de projeto consideravelmente;
a linearidade das fases do desenvolvimento de produto faz com
que uma parte
significativa (50 a 80%) dos custos de manufatura seja decidida
antes dos engenheiros
de manufatura comearem a fazer parte do projeto;
os prazos de lanamento muitas vezes no so cumpridos, fazendo com
que o produto
final no sirva mais ou no seja mais vivel ao mercado alvo;
a especificao do produto insuficiente, levando a um excessivo
nmero de
modificaes;
pouca ateno dada para os processos de manufatura nos estgios de
projeto, causando
alteraes caras em ferramentas e outros equipamentos.
Muitos desses problemas so resolvidos com a aplicao da
engenharia simultnea
que, segundo CARTER & BAKER (1992), uma abordagem sistemtica
para o projeto
integrado e concorrente de produtos e processos a eles
relativos, incluindo manufatura e
suporte. Essa abordagem pretende promover, desde o incio do
desenvolvimento,
consideraes de todos os elementos do ciclo de vida do produto,
de sua concepo at seu
descarte, incluindo qualidade, custo, cronograma e requisitos
dos usurios.
-
18
Segundo COOPER (1993), as principais vantagens da engenharia
simultnea so:
o processo torna-se mais intenso com muitas atividades sendo
feitas em um mesmo
perodo de tempo por diferentes pessoas;
h uma chance menor de atividades ou tarefas falharem ou serem
mal feitas por causa
da do espao de tempo;
as atividades so projetadas para encaixar-se adequadamente umas
s outras; e
o PDP inteiro torna-se multifuncional e multidisciplinar, pois
todo o time est
trabalhando ao mesmo tempo, tomando parte nas revises de fases e
nas revises de
projeto.
TAKEUCHI & NONAKA (1986) adicionam a esta lista outras
vantagens:
aumento da velocidade e flexibilidade do PDP;
aumenta as responsabilidades e cooperao entre as pessoas; e
provm um foco em resoluo de problemas.
2.3 Estrutura referencial para compreenso do processo de
desenvolvimento de produtos
O processo de desenvolvimento de produtos formado por um leque
complexo de
atividades que se estendem durante um considervel perodo. CLARK
& WHEELRIGHT
(1992) propuseram uma estrutura referencial composta por seis
dimenses (FIGURA 9)
para auxiliar na compreenso da complexidade e criticidade do
processo para a alta
administrao. Embora estas dimenses interajam entre si para criar
um padro detalhado de
desenvolvimento de produtos, elas envolvem diferentes questes e
assim necessita-se a
compreenso individual da cada uma.
-
19
Produto emFabricao
(5)Revises Gerenciais e Controle
(1) Definio de Projeto
(2) Organizao doProjeto e Pessoal
(3) Gerenciamento de Projetoe Liderana
(4) Resoluo de Problemas,Prottipos e Testes
(6) Correes / Modificaes de Projeto
Pr-Planejamento
do Projeto
FIGURA 8 Dimenses bsicas de uma estrutura referencial para
compreenso do PDP.
(CLARK & WHEELRIGHT, 1992)
2.3.1 Definio do projeto
Esta dimenso define como a empresa conFIGURA o escopo do seu
projeto,
determinando os limites do projeto e suas interfaces com a
empresa, resultando em
propostas e objetivos bem definidos. As principais atividades so
o desenvolvimento do
conceito e definio, com a utilizao de informaes internas e
externas empresa.
Geralmente esta dimenso tem como caracterstica principal
determinao de metas,
objetivos e comprometimento de recursos.
A estruturao das atividades desta dimenso como gerao de
idias,
desenvolvimento do conceito e estudo de marcado, destacada por
MAHAJAN & WIND
(1992) em uma pesquisa onde o autor estudou os modelos de
desenvolvimento de produtos
nas empresas.
2.3.2 Organizao do projeto e de pessoal
Esta dimenso trata das pessoas alocadas ao projeto e sua forma
de organizao. So
consideradas questes como localizao fsica, relaes hierrquicas,
responsabilidades
individuais, treinamento e relacionamento com reas de
suporte.
A importncia desta dimenso destacada tambm por BROWN &
EISENHARDT
(1995), que citam trs aspectos relacionados aos times que
exercem influncia no
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos: a
composio da equipe, o
processo de trabalho e a organizao do trabalho. O anexo D
apresenta com mais detalhes as
formas de organizao de um projeto de desenvolvimento de
produto.
-
20
2.3.3 Gerenciamento do projeto e liderana
Esta dimenso caracteriza o papel dos lderes de projeto e o
gerenciamento do
projeto, ou seja, como as tarefas do projeto so seqenciadas e
administradas. Considera-se
o estabelecimento de papis e responsabilidades para a liderana
do projeto de modo que as
atividades sejam executadas da melhor maneira possvel. Tambm
considera como as
atividades so agrupadas e divididas em fases e como o trabalho
administrado e controlado
nestas fases. Alm disso, define os pontos de verificao e marcos
utilizados para sinalizar o
final de cada fase.
BROWN & EISENHARDT (1995) ressaltam a importncia desta
dimenso,
afirmando que a atuao do gerente afeta o desempenho do processo
tanto em termos de
qualidade rapidez e produtividade como o conceito do produto.
GRIFFIN (1997) tambm
ratifica, dizendo que o envolvimento e o compromisso da alta
administrao com o PDP,
especialmente no fornecimento de recursos e fundos adequados, so
fundamentais para o
desempenho do processo.
2.3.4 Resoluo de problemas, testes e prottipos
Esta dimenso envolve a natureza dos problemas, sejam gerenciais
ou tcnicos e a
maneira como os prottipos e testes so utilizados para confirmar
as escolhas feitas, alm de
buscar focalizar o projeto nas tarefas remanescentes. Este
elemento junto com
gerenciamento de projeto e liderana determina como o projeto
converge ao final, com as
necessidades de manufatura implantadas e a conseqente introduo
do produto ao mercado.
JOHNE & SNELSON (1988) ressalta os fatores de sucesso no
desenvolvimento de
novos produtos. Ele inclui como sub-atividades operacionais
crticas aquelas relacionadas
nesta dimenso,como os testes realizados na empresa, os testes
realizados junto aos
consumidores, os testes dos meios produtivos e os testes de
mercado para comercializao.
2.3.5 Revises gerenciais e controle
O papel da alta administrao e a natureza de sua integrao com o
time de projeto
constituem tambm um importante elemento. O caminho atravs do
qual a alta
administrao revisa, avalia e modifica o projeto e suas metas,
criando motivaes e
incentivos, positivos e negativos, durante o curso do projeto. O
tempo, a freqncia e o
formato das revises podem ter um impacto significante na eficcia
e efetividade de todo o
projeto.
-
21
Segundo ANTHONY & MCKAY (1992), as revises gerenciais
possibilitam alta
administrao obter mais visibilidade do PDP. Com isto ela tem a
oportunidade de tomar
decises sem a necessidade a do conhecimento de todos os detalhes
do processo.
2.3.6 Correes
A incerteza associada ao processo de desenvolvimento de produtos
traz a
necessidade de correes durante o processo. Esta dimenso trata de
questes como
medio e avaliao da situao do projeto, reprogramao e redefinio de
tarefas,
resolvendo diferenas entre o projeto e os requisitos do
consumidor e determinando quando
a organizao est pronta para o lanamento do produto. Talvez a
parte mais importante
desta dimenso seja o balano entre resoluo de conflitos e sua
adaptabilidade, a relao
entre desafios inesperados e atrasos potenciais. Alm disso devem
ser realizadas escolhas
entre reprogramao de atividades para manter motivao em
contraposio
reprogramao para manter a credibilidade do projeto.
Estas seis dimenses so como os diversos componentes que formam
um produto.
Ou seja, a organizao deve ter um meio efetivo de definir
produtos, deve entender os
mecanismos e ferramentas para resoluo de problemas e deve
entender e inserir estas
questes ao controle e revises da alta administrao. Estas
dimenses juntas devem criar
um sistema coerente capaz de conduzir o processo ao seu objetivo
final, que o produto.
2.4 Medidas de sucesso em desenvolvimento de produtos
Segundo MCGRATH & ROMERI (1994), o processo de
desenvolvimento de
produtos muito mais difcil de medir do que outros processos de
negcio porque no h
concordncia em aceitar as diversas mtricas propostas pela
literatura.
Diversos autores pesquisaram os indicadores de sucesso e falha
em
desenvolvimento de produtos buscando medidas que podem ser
utilizadas para avaliao do
PDP. Sero mostrados aqui os estudos realizados por DRIVA et al.
(2000) e GRIFFIN &
PAGE (1993), pois consideram praticamente as mesmas medidas de
outros estudos
realizados por BROW & EISENHARDT (1995), DROGELEN &
BILDERBEEK (1999),
GRIFFIN (1993), HULTINK & ROBBEN (1995), JOHNE & SNELSON
(1988) e
MCGRATH & ROMERI (1994).
Uma proposta de medio de desempenho no PDP apresentada por DRIVA
et al
(2000), como resultado de uma pesquisa internacional que estudou
as medidas
-
22
recomendadas pelos acadmicos e medidas utilizadas pelas
empresas. A TABELA 3 resume
as mais utilizadas pelas empresas.
TABELA 3 Medidas mais utilizadas nas empresas (DRIVA et al.,
2000).
Medidas % de uso
Custo total do projeto 71
Desenvolvimento no tempo planejado 61
Custo real X custo orado 60
Tempo real x planejado 58
Tempo de lanamento ao mercado 57
Teste de campo visando a produo 54
Anlise da lucratividade projetada 51
Tempo de desenvolvimento do fornecedor 49
Razes para falhas no mercado 46
Aprovao do prottipo nos testes de segurana 45
Oramento de P&D como % de vendas 43
Tempo gasto em cada fase do desenvolvimento 42
Metas de qualidade do produto atingidas 39
Lucro real X previsto nos produtos 35
Um estudo realizado por GRIFFIN & PAGE (1993) cruzou os
indicadores
utilizados pelos acadmicos e pelas empresas, nas quais foram
pesquisados os indicadores
realmente utilizados e os indicadores desejados. Este estudo
resultou em categorias gerais de
avaliao: medidas de benefcios das empresas, medidas o produto,
medidas de desempenho
financeiro, medidas do projeto e medidas de aceitao do
consumidor. Essas categorias
contabilizam um total de 16 indicadores, mostrados na TABELA 4.
Observa-se que embora
o estudo esperasse medidas de avaliao do projeto, elas no foram
includas entre as
principais medidas.
-
23
TABELA 4 Principais indicadores de sucesso em DP segundo GRIFFIN
& PAGE
(1993).
Principais medidas de sucesso em DP
Aceitao do consumidor
Aceitao do consumidor
Satisfao do consumidor
Metas de vendas
Crescimento de vendas
Metas de participao de mercado
Metas de unidades de venda
Desempenho financeiro
Tempo de retorno de investimento
Metas de margem
Metas de lucratividades
TIR / ROI
Produto
Custo de desenvolvimento
Lanamento no tempo planejado
Nvel de desempenho do produto
Diretrizes de qualidade atingidas
Velocidade de lanamento do produto
Empresa
% de vendas dos novos produtos
Esta pesquisa foi aperfeioada por HULTING & ROBBEN (1995),
que mostraram
que:
a importncia de cada uma destas medidas depende da perspectiva
de tempo,
ou seja, se fazem efeito em curto, mdio ou longo prazo;
-
24
a importncia, independente da perspectiva de tempo, depende do
mercado em
que o produto estiver situado; e
a importncia tanto no longo como no curto prazo, depende da
estratgia de
inovao de produtos da empresa.
2.5 Gerenciamento de portfolio para novos produtos
Novos produtos so vitais para o sucesso e prosperidade das
empresas no dias
atuais. Com o avano rpido de novas tecnologias, globalizao dos
mercados e aumento da
competio, a eficincia no processo de desenvolvimento de produtos
vem surgindo como
uma grande vantagem competitiva. Dentro deste contexto, existe
uma questo bsica: como
as empresas podem investir de maneira mais eficiente os seus
recursos em desenvolvimento
de produtos? Isso o objetivo principal do gerenciamento de
portfolio : alocao de recursos
para atingir os objetivos de novos produtos da empresa.
GHASEMZADEH & ARCHER (2000) apresentam as principais
dificuldades no
gerenciamento do portfolio:
existem mltiplos objetivos e muitas vezes so conflitantes;
alguns dos objetivos podem ser qualitativos;
a incerteza e o risco podem afetar os projetos;
o portfolio escolhido precisa estar balanceado em relao a
diversos fatores,
como por exemplos riscos e tempo restante de desenvolvimento;
e
um nmero razoavelmente grande de projetos viveis.
Segundo COOPER et al. (1998), gerenciamento de portfolio um
processo de
deciso dinmico, onde uma lista de projetos ativos de novos
produtos constantemente
atualizada e revisada. Neste processo, os novos projetos so
avaliados, selecionados e
priorizados; projetos existentes podem ser acelerados,
cancelados ou ter sua priorizao
rebaixada; e recursos so alocados e realocados aos projetos
ativos. O processo de deciso
de portfolio caracterizado por incerteza e informaes em
constante mudana,
oportunidades dinmicas, mltiplos objetivos e consideraes
estratgicas, interdependncia
entre os projetos e mltiplos tomadores de deciso e
localidades.
Segundo VAN DER VELTEN & ANSOFF (1998) os trs objetivos
do
gerenciamento de portfolio so: maximizar o valor do portfolio,
balancear o portfolio e
prover balanceamento estratgico. COOPER et al (1997) detalharam
melhor estes objetivos:
-
25
1. Maximizar o valor do portfolio em termos de alguns objetivos
da empresa, como por
exemplo lucratividade em longo prazo, retorno no investimento,
probabilidade de
sucesso ou outros objetivos estratgicos.
Muitos mtodos so utilizados para atingir este objetivos, desde
mtodos
financeiros at modelos de pontuao, cada qual com suas foras e
fraquezas. O
resultado final de cada mtodo de maximizao uma lista de projetos
ordenada por
grandeza. Os projetos no topo da lista esto mais prximos do
objetivo, garantindo a
maximizao do portfolio.
Alguns mtodos utilizados so: o valor comercial esperado (ECV),
que um
mtodo financeiro baseado em probabilidades e restries de
recursos, o ndice de
produtividade, tambm financeiro, baseado em valor comercial
esperado, risco tcnico e
gastos com pesquisa e desenvolvimento (MCGRATH & ROMERI,
1994); a lista
ordenada dinmica, que combina diversos parmetros (VPL, TIR e
importncia
estratgica); e os modelos de pontuao que consideram critrios
mltiplos critrios e
combinando propores de modo a atingir uma pontuao geral do
projeto.
2. Balanceamento do portfolio, atingindo um equilbrio desejado
entre os projetos em
termos de um certo nmero de parmetros. Por exemplo: projetos de
longo prazo versus
projetos de curto prazo; projetos de alto risco versus projetos
de baixo risco; os mercado
onde os produtos da empresa esto inseridos;diferentes
tecnologias ou tipos de
tecnologias; e diferentes tipos de projetos.
As maneiras mais utilizadas para mostrar esse balanceamento so
os grficos.
As representaes visuais apresentam-se principalmente na forma de
mapas de portfolio
(ou diagramas de bolha), adaptaes do quadrante da Boston
Consulting Group e os
modelos estratgicos da General Eletric e McKinsey. Outros
recursos visuais utilizados
so os histogramas, diagramas de barras e grficos de pizza.
3. Direcionamento estratgico, buscando assegurar que o portfolio
final de produtos est
estrategicamente alinhado e reflete de fato as estratgias do
negcio e manter todos os
projetos dentro da estratgia.
Existem dois objetivos para construir a estratgia e atingir o
alinhamento
estratgico no portfolio: adequao estratgica, que consiste em
verificar se todos os
projetos esto na estratgia da empresa; e priorizao estratgica,
que consiste em
verificar se os gastos com desenvolvimento de produtos esto de
acordo com a
estratgia.
-
26
COOPER et al. (1998) identificaram nas empresas trs abordagens
principais
para o direcionamento estratgico:
top-down , que parte da viso do negcio e estratgica, separando
os recursos em
pacotes destinados a diferentes tipos de projetos;
bottom-up, partindo de uma seleo dos melhores projetos, pela
utilizao de
critrios estratgicos;
top-down, bottom-up, que a combinao das abordagens acima. Parte
de cima,
com definio da estratgia e definio dos pacotes de recursos. Em
seguida, ocorre
um seleo de todos os projetos. Ento ocorrem diversas interaes at
encontrar o
portfolio ideal.
-
27
3 Gerenciamento de projetos
Segundo MEREDITH & MANTEL (2000), o gerenciamento de
projetos (GP)
surgiu pela demanda por novos mtodos de gerenciamento. As trs
foras bsicas que vem
impulsionando a aplicao de GP so: o crescimento exponencial do
conhecimento humano;
a demanda crescente por servios e produtos mais complexos e
padronizados; e a evoluo
da competio global pela produo de produtos e servios.
DUNCAN (1996) define gerenciamento de projetos como a aplicao
de
conhecimento, habilidades, tcnicas e ferramentas para projetar
atividades que visem atingir
ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas,
em relao ao projeto. Os
principais objetivos do GP consistem em atingir um equilbrio
entre custos, prazos e
qualidade, buscando atingir metas estabelecidas.
Existem diversas classificaes para os processos que compem o GP.
Para
DUNCAN (1996), o GP consiste basicamente em processos de
iniciao, planejamento,
execuo, controle do projeto e encerramento do projeto. A iniciao
considera os processos
necessrios para garantir que o projeto ser executado. Os
processos de planejamento visam
planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se atingir
os objetivos do projeto,
envolvendo a determinao do escopo, a programao de atividades, a
oramentao e os
planos do projeto.A execuo consiste em coordenar pessoas e
recursos para executar o
plano e envolve garantia da qualidade, distribuio de informaes e
seleo de
fornecedores. Os processos de controle visam assegurar que os
objetivos do projeto esto
sendo atingidos, atravs da monitorao e avaliao do seu progresso,
controlando as
mudanas, custos, qualidade e riscos. Por fim, o encerramento
formaliza a aceitao do
projeto ou fase, encerrando-o de forma organizada.
MEREDITH & MANTEL (2000) separam os processos em
iniciao,implementao e encerramento do projeto. A iniciao envolve
basicamente a
seleo, a escolha do gerente do projeto, a organizao do projeto,
o planejamento do
projeto e a resoluo de conflitos. A implementao envolve a
oramentao, a
programao de prazos, a alocao de recursos e controle do projeto.
O encerramento inclui
a auditoria do projeto e o seu encerramento de forma
organizada.
-
28
3.1 reas de conhecimento relacionadas ao gerenciamento de
projetos
Existem diversas divises em relao s reas de conhecimento em
gerenciamento de
projeto, sendo que cada autor considera diferentes abordagens.
Apresenta-se neste trabalho a
proposta de DUNCAN (1996) que dividiu em nove reas distintas,
que descrevem os
conhecimentos e prticas em GP em termos dos processos que as
compem. Alm disso,
considera-se neste trabalho uma dcima rea, de gesto ambiental,
proposta por
VALERIANO (1998). A FIGURA 10 ilustra estas dez reas, que so
brevemente descritas a
seguir.
FIGURA 9 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
i. Gesto de integrao do projeto. Esta rea inclui os processos
necessrios para
assegurar que os elementos de projeto esto coordenados
apropriadamente. Ela
envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas
eventualmente
Custos
Integrao
Riscos
Prazos
Meio-ambiente
Escopo
RecursosHumanos
Informaes
Controle
Execuo Planejamento
Fase 5 Fase 4 Fase 3 Fase 2Fase 1
Qualidade
Compras
-
29
concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e
expectativas. Os principais
processos que compem esta rea de conhecimento so o
desenvolvimento do plano
de projeto, a execuo do plano de projeto e o controle geral das
mudanas. As
principais ferramentas e tcnicas que suportam esta rea so os
sistemas de
informaes para GP (como PDM e EDM), as revises de projeto, os
sistemas de
controle de modificaes e as medidas de desempenho (como Earned
Value
Management).
ii. Gesto do escopo. Considera todos os processos necessrios
para garantir que o
projeto contenha todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho
necessrio, para
completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental
consiste em definir e
controlar o que est ou no includo no projeto. Os processo
principais so a iniciao
da fase seguinte, o planejamento do escopo, o detalhamento do
escopo, a verificao
do escopo e o controle de mudanas do escopo. As principais
ferramentas e tcnicas
so os modelos de deciso (seleo de projetos), tcnicas de anlise
do produto (QFD,
anlise e engenharia de valor), anlise de viabilidade econmica, o
brainstorming e a
WBS.
iii. Gesto de prazos. So os processos necessrios para assegurar
a concluso dos
trabalhos no prazo planejado. Os principais processos que compem
esta rea so a
definio de atividades, o seqenciamento de atividades, a
estimativa de durao das
atividades, o desenvolvimento do cronograma e o controle do
cronograma. As
ferramentas e tcnicas utilizadas aqui so o diagrama de
precedncia, o ADM, o CDM,
o GERT, o PERT, o CPM, a corrente crtica, a anlise de Monte
Carlo, o nivelamento
de recursos e os softwares para GP.
iv. Gesto de custos. Abrange os processos necessrios para
assegurar que o projeto
ser completado com as metas de custo e oramento planejados. Os
processos que
compem esta rea so o planejamento de recursos, a estimativa de
custos, a
oramentao dos custos e o controle dos custos. Esta gesto
consiste basicamente nos
custos dos recursos necessrios implementao das atividades do
projeto. Alm
disso, deve tambm considerar os efeitos das decises do projeto
no custo do produto.
As principais tcnicas e ferramentas so os modelos paramtricos
para estimativa de
custos, as estimativas bottom up e top down, o C/SCSC, as
planilhas
computadorizadas e os softwares para GP.
v. Gesto da qualidade. Contm os processos necessrios para
assegurar satisfazer
as necessidades definidas no escopo. Esta rea compreende os
processos de
-
30
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da
qualidade, consistindo
principalmente no cumprimento da ISO 9000. As ferramentas e
tcnicas aqui
utilizadas compreendem o benchmarking, o diagrama de Ishikawa, o
fluxograma de
processo, o projeto de experimentos, a ISO 9000, as auditorias
de qualidade, os
grficos de controle, o diagrama de pareto e a amostragem
estatstica.
vi. Gesto de recursos humanos. Consiste em otimizar a utilizao
das pessoas
envolvidas com o projeto, incluindo clientes, fornecedores e
contribuintes individuais.
Os principais processos que constituem esta rea so o
planejamento organizacional, a
montagem da equipe e o desenvolvimento da equipe. Dentre as
principais ferramentas
e tcnicas esto a teoria organizacional, a matriz de
responsabilidades e os sistemas de
reconhecimento e recompensa.
vii. Gesto de documentao tcnica. Contm os processos necessrios
para
assegurar a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e
disponibilizao das
informaes no prazo certo e com acuracidade. Deve fornecer ligaes
crticas entre
pessoas, idias e informaes. Esta rea deve prover uma linguagem
nica ao projeto,
garantindo que todos os integrantes entendam as comunicaes.
Dentre os principais
processos esto o planejamento das comunicaes, a distribuio de
informaes, o
relato de desempenho do projeto e o encerramento formal de
fases. As principais
ferramentas e tcnicas so os sistemas de PDM e EDM,o workgroup
computing, vdeo
conferncia e correio eletrnico.
viii. Gesto de riscos. Inclui os processos para identificar,
analisar e responder pelo
risco do projeto, consistindo na maximizao dos resultados dos
eventos positivos e
minimizao das conseqncias negativas. Os principais processos so
a identificao
dos riscos, a quantificao dos riscos, o desenvolvimento das
respostas aos riscos e o
controle das respostas aos riscos. Dentre as principais tcnicas
e ferramentas esto as
listas de verificao, as arvores de deciso estatsticas, o EMV, o
plano de
contingncia, o seguro e os workarounds (desvios no
planejados).
ix. Gesto de compras. Inclui os processos para a obteno de bens
e servios
externos necessrios organizao executora, discutindo a relao
comprador-
fornecedor do ponto de vista do comprador. Os principais
processos compreendem o
planejamento de compras, a preparao de compras, a obteno de
propostas, a
seleo de fornecedores, a administrao de contratos e o
encerramento de contratos.
Dentre as principais tcnicas e ferramentas esto a anlise make or
buy, os sistemas de
-
31
ponderao para seleo de fornecedores e os relatrios de desempenho
de
fornecedores.
x. Gesto Ambiental. Considera os processos necessrios para
adequao do projeto
e do produto as normas de adequao ambiental regidas pela ISO
14000. Os principais
processos compreendem a identificao de aspectos ambientais do
produto para todas
as fases do seu ciclo de vida e identificao e documentao das
informaes
referentes ao carter ambiental do produto. A principal
ferramenta o sistema de
gesto ambiental, a ISO 14000.
3.2 Controle de projetos
Segundo VALERIANO (1998), o controle o processo que tem por
objetivo ajustar
o realizado com o planejado consistindo em monitorao, avaliao,
deciso e
retroalimentao. Este ajuste deve ser necessariamente no sentido
de reduzir a diferena
entre o planejado e a realidade.
MEREDITH & MANTEL (2000) consideram que o GP deve controlar
os trs
aspectos principais de um projeto: desempenho, custos e prazos.
Ou seja, a preocupao do
controle recai sobre se o trabalho feito est de acordo com o
prometido, se o custo alvo e o
gasto no oramento esto seguindo o planejado e se o projeto est
seguindo o cronograma
feito inicialmente. DUNCAN (1996) adiciona outros aspectos: o
controle de mudanas, o
controle da qualidade e controle resposta aos riscos. Isto
significa exercer um controle sobre
as mudanas gerais do projeto e do escopo, sobre os padres
adequados da qualidade e
sobre as alteraes dos riscos durante o projeto.
3.2.1 Avaliao de Projetos
Segundo VALERIANO (1996), a avaliao a parte do controle que
consiste na
comparao da situao real com o planejado, identificao dos desvios
e proposio de
aes corretivas. MEREDITH & MANTEL (2000) adicionam que ela
suporta as decises
gerenciais requeridas pelo projeto. Os objetivos da avaliao esto
diretamente ligados ao
fato de quo bem o projeto est encontrando os seus objetivos
iniciais. Os objetivos
recomendados so:
identificar problemas mais cedo;
deixar transparente a relao desempenho, tempo e custos;
aumentar o desempenho do projeto;
-
32
localizar oportunidades para futuros avanos tecnolgicos;
avaliar a qualidade do gerenciamento do projeto;
reduzir custos;
aumentar a velocidade dos resultados;
identificar erros, corrigi-los e evit-los no futuro;
confirmar interesse da organizao e compromisso no projeto.
Segundo ainda o mesmo autor, as avaliaes ou auditorias de
projeto compreendem
a anlise do gerenciamento do projeto, suas metodologias e
procedimento, seu dados, seus
oramentos e gastos, e grau de maturidade do projeto como um
todo. O processo deve
conter no mnimo:
1. Situao atual do projeto: O trabalho realizado atingiu o
planejado ?
2. Situao futura: As mudanas de prazos so significantes ?
Indique a natureza
destas modificaes.
3. Situao das tarefas crticas: Que progresso feito nas tarefas
poderia decidir o
sucesso ou a falha do projeto ?
4. Avaliao de riscos: Qual a probabilidade de falha do projeto
ou de perdas
financeiras ?
5. Informaes pertinentes a outras projetos: Que lies aprendidas
deste projeto
podem ser aplicadas a outros ?
6. Limitaes da auditoria : Que hipteses ou limitaes afetam os
dados na auditoria ?
3.2.2 Classificaes do controle
Segundo VALERIANO (1998), o controle no mbito do projeto pode
ser
considerado em uma viso ampla segundo duas linhas: a tcnica,
exercida sobre o produto e
a gerencial, exercida sobre o projeto. O controle tcnico pode
ser desdobrado em controle do
design e avaliao de conformidade. O controle gerencial
compreende o controle de
custos/prazos/execuo fsica, controle das gestes especficas e
controle dos aspectos
administrativos.
O design considerado aqui como a parte criativa do projeto, com
processos cujo
objetivo final a concepo do novo produto, podendo ser
considerado como o projeto
desprovido de suas partes gerenciais e materiais. Isto posto, o
controle do design deve
-
33
garantir a materializao da idia em um produto, atravs de
acompanhamento, avaliao e
redirecionamento de seus aspectos. Controla-se o design por meio
de revises realizadas
principalmente em pocas antecedendo transposio de fases.
A avaliao da conformidade verifica se os requisitos
estabelecidos pelo design
esto sendo cumpridos, sendo realizada por meio de ensaios e
avaliaes sobre os aspectos
crticos do produto (requisitos fsicos, funcionais, materiais,
etc.) e dos processos (de
fabricao, de montagem, armazenamento, etc.).
O controle gerencial geralmente feito em bases peridicas
exercido sobre os
aspectos bsicos do programa (custos, prazos e execuo fsica), em
cada uma das gestes e
em cada um dos aspectos administrativos como pessoal
contabilidade, contratos e material,
devendo moldar-se s regras da organizao.
Quanto aos tipos de controle, MEREDITH & MANTEL (2000)
classifica-os como
controle ciberntico, controles passa / no passa, e controles a
posteriori. O controle
ciberntico caracterizado pela sua operao automtica e considera a
utilizao de
ferramentas computacionais para a sua execuo. A principal
dificuldade neste tipo de
controle que poucos elementos do projeto esto sujeitos ao
controle automtico. Porm,
onde pode ser aplicado, traz benefcios visveis, como no controle
de mudanas e controle
de custos.
Os controles passa / no passa consistem em testar se algumas
condies ou
critrios foram atingidos. Este tipo de controle engloba a
maioria dos controles de GP.
Podem ser realizados periodicamente ou ligados a eventos ou
marcos do projeto, como as
revises de fase. As informaes necessrias para este tipo de
controle consistem nos planos
do projeto, nas especificaes, cronogramas e oramento (que
considerem as mudanas do
projeto). Os marcos de projeto so os pontos vitais para a
viabilizao deste tipo de controle
e consistem em resultados de atividades, que devem ocorrer no
prazo e oramento corretos.
Os controles a posteriori so aplicados aps o trmino do projeto.
O principal
objetivo deste tipo de controle a reteno das lies aprendidas no
projeto, para aumentar
as chances de sucesso dos projetos futuros, baseado em acertos e
erros do passado. O seu
resultado consiste num documento formal contendo uma anlise do
objetivos do projeto, das
revises de fases e do oramento, comparando o planejado com o
atingido, buscando
respostas para o desempenho conseguido. Com isso, devem ser
realizadas recomendaes
para melhorias do processo visando melhoria de desempenho.
-
34
3.2.3 Revises de projeto
Segundo SATER-BLACK & IVERSEN (1994) as revises tcnicas
(design
reviews) so as atividades principais no processo de aprovao do
projeto, com o objetivo
principal de avaliar sua qualidade tcnica. Elas avaliam ou
inspecionam o projeto, tendo
como resultado impactos nos custos de produo, de projeto e de
garantia. CROW (1998)
adiciona que as revises tcnicas de projeto visam realizar uma
avaliao sobre os
documentos necessrios para o novo produto, o conceito do novo
produto, o design do novo
produto, o projeto da manufatura e suporte produo e a maturidade
para colocar o
produto em produo. Elas devem considerar todas as necessidades
do PDP, considerando
aspectos de custos, prazos e riscos.
As revises tcnicas devem ser posicionadas em pontos onde
determinadas
caractersticas tcnicas devem ser avaliadas para a continuao do
projeto. Elas so
realizadas geralmente por grupos multifuncionais que incluem
representantes da engenharia,
de marketing, da manufatura, qualidade e segurana.
3.2.4 Revises de transio de fase
Segundo VALERIANO (1998), estas revises devem ser planejadas
para determinadas
pocas, referidas concluso das fases. Seus objetivos especficos
variam com a maturidade
dos trabalhos e so instrumentos essenciais para a para a
autorizao de incio das fases
seguintes, culminando em uma reviso final de avaliao do projeto.
O autor cita ainda outras
finalidades:
determinar o grau de evoluo atingido;
conferir uma unidade ao produto ou sistema, balanceando custos e
benefcios;
reorientar os trabalhos nos sentidos dos objetivos
desejados;
diminuir os riscos dos projetos; e
dar condies para iniciar a prxima fase do trabalhos.
Com o passar do tempo, no processo de desenvolvimento de
produtos, surgiram
outras atribuies para as revises de transio de fase, que antes
abrangiam basicamente
critrios tcnicos e de controle do projeto. Passou-se a
considerar nestas revises os aspectos
de negcio e estratgicos, estabelecendo-se critrios bem definidos
para a sua realizao. A
alta administrao passou a tomar parte destas revises, que se
tornaram pontos de deciso
no PDP, ou seja, se o projeto deveria continuar ou no. Esta
mudana resultou em um
-
35
processo de reviso desta vez mais abrangente, o processo de
reviso de fases no PDP, que
discutido com detalhes no captulo seguinte.
-
36
4 Reviso de fases no processo de desenvolvimento de
produtos
O processo de reviso de fases no PDP consiste em uma reviso
gerencial que
ocorre geralmente no final de cada fase e avalia a possibilidade
de continuao do projeto e
os riscos envolvidos nesta deciso. Alm disso, tambm aprova os
recursos para
continuidade do projeto (CROW, 1998). Estas decises so balizadas
em critrios de
passagem bem definidos, que abrangem estratgia, marketing,
engenharia, manufatura,
finanas e qualidade, de modo a considerar todas as nuances do
projeto (COOPER, 1993).
Segundo o mesmo autor, as revises de fases so pontos de
verificao, anlogos
aos pontos de controle de qualidade na manufatura, que servem
para verificar a qualidade, o
mrito e o progresso do projeto. As principais caractersticas das
revises de fase sero
explicadas neste captulo.
MCGRATH et al. (1992) adicionam outras caractersticas a um
processo eficiente
de reviso de fases, que consistem em:
providenciar um processo claro e consistente para tomada de
decises em nvel superior
no desenvolvimento de novos produtos,
garantir que a estratgia de produtos da empresa seja aplicada ao
desenvolvimento de
produtos,
prover pontos de verificao quantificveis para monitorar o
progresso, e
estabelecer marcos de projeto onde as questes devem ser
resolvidas e decises devem
ser tomadas.
A importncia da aplicao de reviso de fases ressaltada por
GRIFFIN (1997),
que realizou uma reviso sobre as melhores prticas da empresas em
PDP, separando entre
as empresas que obtm sucesso no lanamento de novos produtos e as
demais. Concluiu que
a maioria das melhores empresas (62 %) utiliza o processo de
reviso de fases na segunda e
na terceira gerao, sempre seguindo o processo de forma
consistente, porm formando
apenas 38 % da amostra total. Assim, a utilizao de reviso de
fases mostra-se como um
-
37
dos fatores crticos de sucesso do desenvolvimento de novos
produtos, firmando-se como
tendncia para as demais empresas.
4.1 Histrico
Segundo COOPER (1994), o processo de reviso de fases no PDP
passou por trs
geraes, que sero descritas neste item.
4.1.1 Primeira Gerao
A primeira gerao de reviso de fases foi desenvolvida nos anos 60
pela NASA. O
processo era chamado NASAs PPP (phased project planning) e
atualmente chamado de
Phased Review Process. O processo consistia em um padro
elaborado e detalhado para
trabalho com fornecedores e colaboradores de vrios projetos. Foi
utilizado posteriormente
pelo departamento de defesa dos Estados Unidos para o
desenvolvimento de armas com
seus fornecedores e em seguida por diversas empresas, com a
utilizao do mesmo nome.
O Phased Review Process separava o desenvolvimento de produtos
em fases
discretas. Ao final de cada fase ocorriam revises gerenciais,
onde eram verificados se
certos pr-requisitos haviam sido atingidos, sem os quais o
projeto no poderia ser
continuado. O mtodo era uma sistema de medio e controle, que
assegurava que o projeto
estava no caminho correto e as atividades estavam sendo
terminadas. O processo porm era
baseado em engenharia, especificamente no projeto fsico e no
desenvolvimento do produto.
A FIGURA 11 mostra um processo genrico deste tipo.
Fase 0
Fase deConceito
Fase deDesenvolvimento
Fase deImplementao
Fase deManufatura
1 2 3
Revises Gerenciais de Continuidade
FIGURA 10 Phase Review Process (HUGHES & CHAFIN, 1996).
Este processo trouxe disciplina s atividades, reduziu os riscos
tcnicos e garantiu o
cumprimento das tarefas. Por outro lado, trazia um enorme
trabalho de reviso de dezenas
de atividades em cada reviso; era lento, pois gerava filas de
projetos esperando a reviso e
-
38
s vezes atrasava todo o projeto esperando o trmino de apenas uma
atividades, era pouco
abrangente, com ateno apenas fase desenvolvimento do produto;
por fim, era muito
focalizado somente na parte tcnica e de engenharia do projeto,
sem considerar os riscos do
negcio.
4.1.2 Segunda Gerao
A segunda gerao se parece muito com a primeira, consistindo em
diferentes fases,
que culminavam em um reviso gerencial (FIGURA 12). Porm,
apresenta muitas outras
diferenas: o sistema multifuncional, envolvendo em cada fase do
desenvolvimento
diferentes departamentos da corporao, no baseado somente em
engenharia; marketing e
manufatura passaram a fazer parte do processo de desenvolvimento
de produtos; as revises
tambm se tornaram multifuncionais; as revises ficaram mais
abrangentes, cobrindo todo o
processo de desenvolvimento de produtos desde a idia at o
lanamento; apresentam
grande nfase no desenvolvimento do conceito e assim assumiu uma
orientao muito forte
para o mercado; considera a noo de engenharia simultnea; e
apresenta pontos de deciso
com critrios claros para continuar ou parar o projeto.
Idia RF 1 Fase1 RF 2 Fase 2 RF 3 Fase 3 RF 4 Fase 4 RF 5
Estudopreliminar
Estudodetalhado
Desenvolvimento Teste eValidao
Fase 5 RP
Produo eLanamento
VisoInicial
SegundaViso
ViabilidadeEconmica
RevisoDesenvolvimento
Anlise de Pr-comercializao
Reviso ps -implementao
RF: Reviso de Fase
FIGURA 11 Processo genrico da segunda gerao de reviso de fases
(COOPER, 1990).
Porm, a segunda gerao ainda apresenta alguns problemas: os
projetos tm que
esperar cada reviso de fases at que todas as tarefas sejam
terminadas; as fases no podem
sobrepor-se, podendo ter algumas de suas atividades iniciadas
somente depois de terminada
a anterior; todos os projetos devem passar por todos as revises
gerenciais fases do modelo
adotado pela empresa, com pouca flexibilidade, fazendo com que
projetos de pouca
importncia e durao sigam o mesmo roteiro; o sistema no leva a
uma priorizao de
projetos, sem considerar o portfolio de produtos da empresa;
alguns projetos apresentam um
nvel muito profundo de detalhes, o que acarretava muitas vezes
em um aumento de
burocracia do processo.
-
39
4.1.3 Terceira Gerao
A terceira gerao (FIGURA 13) mantm os conceitos bsicos da
segunda, porm
busca resolver os problemas encontrados. Os novos processos
representam um
balanceamento entre a cumprimento de atividades versus a
necessidade de mover-se rpido,
porm ainda um sistema que exige disciplina. A terceira gerao
baseada em quatro
fundamentos:
fluidez, isto , o PDP fluido e adaptvel, com fases superpostas e
fluidas para
aumentar a velocidade;
revises gerenciais fuzzy, possibilitando decises de continuidade
condicionais (no
absolutas como antes), dependentes de cada situao;
foco, construindo mtodos de priorizao que consideram todo o
portfolio de projetos e
focaliza os recursos nos melhores projetos da empresa;
flexibilidade, possibilitando a cada projeto seu prprio sistema
personalizado, no
baseado em um processo rgido.
Idia
Fase 1
Est. Preliminar
Fase 2
Viab. Econ .
Fase 3
Desenvolv.
Fase 4
Testes
Fase 5
Prod./ Lan.
RF 1 RF 2 RF 3 RF 4 RF 5
RP
Reviso ps-implementao
FIGURA 12 Terceira gerao de reviso de fases (COOPER, 1994).
As principais implicaes deste processo:
o sistema tornou-se mais inteligente, com as necessidades
especficas para cada
projeto;
as tomadas de decises tornaram-se mais complexas e sofisticadas,
devido s decises
condicionais e focalizadas;
para que o processo torne-se flexvel e sobreposto, ficou mais
difcil a definio das
fases e das revises gerenciais.
Com uma anlise superficial, a terceira gerao levaria falta de um
sistema. Isso
no ocorre pois um sistema flexvel, adaptvel, condicional e
fluido fornece uma rota para o
processo, como desvios e atalhos possveis, que estejam
claramente detalhados e marcados.
-
40
4.2 Caractersticas do processo de reviso de fases
4.2.1 Elementos Principais
As revises de fases so caracterizadas por trs elementos
importantes: os
deliverables ou produtos de fase do PDP, os critrios de passagem
e os resultados da reviso
(COOPER, 1993).
Os produtos de fase so os resultados das aes tomadas na fase
pelos int
![Dissertação Final de Mestrado - USP · imunoistoquímicos em neoplasias melanocíticas de equinos por microarranjo de tecidos]. 2011. 101p. Dissertação (Mestrado em Ciência Animal)](https://img.document.onl/doc/110x75/5f2238fdaaaf286ddc34cd9a/dissertao-final-de-mestrado-imunoistoqumicos-em-neoplasias-melanocticas.jpg)
