UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO UM GESTOR DEVE CONDUZIR A CARREIRA DE SUA

EQUIPE

Por: Alex Rached Balzana

Orientador

Professora Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO UM GESTOR DEVE CONDUZIR A CARREIRA DE SUA

EQUIPE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Estratégica.

Por: . Alex Rached Balzana

3

AGRADECIMENTOS

...aos amigos, parentes e colegas de

trabalho por todas as suas

contribuições.

4

DEDICATÓRIA

...dedico este trabalho à minha esposa,

por toda a sua paciência e apoio durante

este período.

5

RESUMO

O crescimento da tecnologia e o espaçamento dos encontros pessoais dentro

das empresas tornou a rotina corporativa, sobretudo de uma equipe de

resultados, muito operacional em detrimento do aperfeiçoamento profissional.

Devido a isso, a necessidade de urgência de resultados e o inevitável aumento

da burocracia faz com que, hoje, o funcionário encontre dificuldades para

melhor análise das suas vantagens competitivas pessoais e, principalmente,

suas atuais necessidades de desenvolvimento.

Deixar este aperfeiçoamento profissional, única e exclusivamente, a cargo do

Setor de Treinamento da Cia poderá proporcionar uma lentidão no processo de

capacitação frente à “concorrência” interna e externa. Como objetivo geral esta

tese busca encontrar propostas de orientação profissional de um gestor para

sua equipe, suas dificuldades básicas para isso e propor um plano de ação

para gestores desenvolverem suas equipes. Ao final, a hipótese a que se quer

chegar é que a função da liderança é produzir mais líderes e não mais

seguidores.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi a leitura de livros, jornais, revistas,

questionários, artigos, manuais corporativos e coleta de dados.

Todo o material utilizado foi coletado em bibliotecas, arquivo pessoal

(Manuais corporativos, revistas, livros, artigos de jornais), internet e

questionários coletados com gerentes corporativos da empresa Abbott

Laboratórios do Brasil.

A idéia principal da monografia foi concebida por meio de leitura

específica e elaboração de um projeto pessoal futuro para desenvolver equipes

e consultoria em gestão no futuro. Após a leitura inicial da bibliografia

disponível, foi feita uma tabulação e análise dos questionários coletados com

gestores de equipes de alta performance. Após isso, nova leitura de artigos,

manuais de treinamento e compilação de todos os dados. Os assuntos foram

divididos por temas e separados de forma que pudessem contribuir na

construção de cada capítulo.

Em cima do material coletado, foram feitas observações e

considerações do autor no processo de redação do texto de forma a construir

uma linha de raciocínio dos textos e propostas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - Entendendo as mudanças no modelo de gestão 11 CAPÍTULO II - Dificuldades e desafios atuais 17 1.1 - Lidando com a diversidade 18 1.2 - Ferramentas do bem e do mal 20 CAPÍTULO III - Como atuar e os pontos a considerar na gestão moderna 23 CAPÍTULO IV - Como construir uma equipe de alto desempenho 30 1.1 - Processo seletivo de contratação e formação de uma equipe 30 1.2 – A estratégia, planejamento e execução dos planos de ação 33 1.3 – Os momentos do coaching e feedback 34 1.4 – Competências para desenvolver Gestores e equipes de talento 35 CONCLUSÃO 38 ANEXOS 39 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62 ÍNDICE 65

8

9

INTRODUÇÃO

O crescimento da tecnologia e o espaçamento dos encontros pessoais

dentro das empresas tornaram a rotina corporativa, sobretudo da equipe de

vendas, muito operacional em detrimento do aperfeiçoamento profissional.

A necessidade de urgência de resultados e o inevitável aumento da

burocracia fazem com que, hoje, o profissional encontre dificuldades para

melhor análise das suas vantagens competitivas pessoais e, principalmente,

suas atuais necessidades de desenvolvimento.

Deixar este aperfeiçoamento profissional, única e exclusivamente, a

cargo do Setor de Treinamento da Cia (seja pessoalmente ou on-line) poderá

proporcionar uma lentidão no processo de capacitação frente à “concorrência”

interna e externa.

Assumir a responsabilidade de apoiar o treinamento e aperfeiçoamento

da equipe pode ser fundamental para o Gestor. A proximidade com o

funcionário/subordinado (Nota:gostaria de melhorar estes termos) e o maior

domínio sobre suas necessidades facilitam um maior entendimento do que é

necessário para melhor desenvolvimento de ambos.

No capítulo 1, tentaremos entender que a mudança sempre existiu na

história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que

ocorre hoje. E um dos principais setores influenciados por estas mudanças são

os gestores intermediários das empresas que, a partir deste novo milênio,

estão sendo obrigados a se adaptar a estas novas demandas.

Depois de entender como foi essa evolução, avançaremos nos

capítulos seguintes com o objetivo de esplanar sobre os atuais desafios nesse

10

processo de adaptação às novas ferramentas e desafios em lidar com as

diversidades de pessoas e atitudes.

Nos dois capítulos finais, a proposta será trazer sugestões para o

Gestor de como atuar, gerir e influenciar o desenvolvimento de seus

subordinados. Estas sugestões serão baseadas na coleta de material de

campo junto a gestores e literatura específica dentro do tema.

Como se pode observar na literatura disponível, várias são as

considerações quanto ao treinamento e desenvolvimento de equipes, além de

todas remeterem ao fato de que estes antecedem às conquistas:

“Trabalho(treino) + Talento = Sucesso. O Trabalho vem

antes.” Bernardinho

“Quanto mais você sua nos treinamentos, menos sangra

no campo de batalha.” Coronel Red

“Nós somos aquilo que fazemos repetidas vezes,

repetidamente. A excelência portanto não é um feito, mas

um hábito.” Aristóteles

“Gênio é 1% inspiração e 99% transpiração” Thomas

Edison

Em suma, a proposta de buscar o desenvolvimento profissional deve

ser uma constante, para que vire hábito e seja natural. A aceitação de tal tarefa

deve fazer parte do espírito da equipe, passando pelo Gestor, o profissional

experiente e o mais recém- contratado.

11

CAPÍTULO I

ENTENDO AS MUDANÇAS NO MODELO DE GESTÃO

O mundo está mudando com intensidade e velocidade cada vez

maiores. O objetivo deste capítulo será apresentar as mudanças e evolução

dos modelos de gestão de pessoas existentes no passado e os atuais,

tentando estabelecer uma relação causal nestas mudanças.

A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o

volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem

para isso: mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais,

políticas, demográficas e ecológicas, que atuam de maneira simultânea, numa

sinergia dinâmica de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo

imprevisibilidade e incerteza para as organizações.

O autor Idalberto Chiavenato, diz que “a história da Gestão de Pessoas

é recente, mas começou com a Revolução Industrial e chega aos dias atuais

com força total”, (Gestão de Pessoas, 2005, p. 34). Por muito tempo, a crença

de que uma empresa não conseguia crescer apenas por falta de capital fazia

parte do pensamento de todos. O capital financeiro era indispensável para o

sucesso empresarial. Hoje, percebe-se que a falta de habilidade de uma

empresa no recrutamento e manutenção de uma boa força de trabalho é que

constitui o principal gargalo para as operações do negócio. Não há nenhum

projeto baseado em boas ideias, entusiasmo e força de vontade, que tenha

sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que

cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poderem manter uma

força de trabalho eficiente e entusiasmada. O que faltou foi capital intelectual.

12

O panorama do futuro está relacionado com talentos, competências e força de

trabalho – que agora chamaremos de capital humano.

Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer,

ou pelo menos, sobreviver. O crescimento desencadeia maior complexidade

dos recursos necessários às suas operações, como o aumento de capital,

incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc. E, como consequência,

provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de

intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas

indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. As pessoas

passaram a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o

sucesso organizacional. Elas passaram a constituir a competência básica da

organização, sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,

mutável, instável e fortemente concorrencial.

A história do Setor de Recursos Humanos (HRM) nos Estados Unidos,

segundo Beverly Springer, iniciou-se simultaneamente com o surgimento dos

departamentos pessoais. Segundo os estudos, tudo começou em 1890 com a

criação de um cargo chamado “personal office”, pela NCR Corporation. O

objetivo desses Gerentes de Pessoal, que atuariam nessa nova área, seria,

segundo Springer

estabelecer um método pelo qual pudessem discernir

melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a

emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados

eficientes ao melhor custo possível. (Portal da Educação.

14/12/2012).

Esta última afirmação, apesar de dura, é uma realidade perseguida até

hoje. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as

organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas

gerenciais. Ao invés de investirem diretamente nos produtos e serviços, estão

investindo em pessoas que entendam deles e que saibam como criá-los,

13

desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Ao invés de investirem diretamente

nos clientes, estão investindo em pessoas que os atendam e os sirvam e que

sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passaram a constituir o

elemento básico do sucesso empresarial. O discurso hoje é que o setor de

recursos humanos é estratégico em utilizar as pessoas para ajudarem a

ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organização em relação

aos concorrentes que disputam o mercado.

Na Era Industrial, o parceiro mais importante da organização era o

capitalista – fosse ele proprietário, acionista ou investidor do negócio. Esse

parceiro não perdeu a sua importância até hoje, mas perdeu pontos na

comparação com outros parceiros. As coisas mudaram no mundo dos

negócios. Na Era da informação, prevalece o capital intelectual – e não mais o

capital financeiro. O conhecimento tornou-se mais valioso do que o dinheiro

propriamente dito.

A transição do conceito de empregado braçal, que apenas é

remunerado pela cooperação produtiva no uso de seus músculos, para o

conceito de funcionário parceiro na construção da organização por uso de seu

conhecimento é talvez, junto com a tecnologia, a maior motivação das

mudanças cada vez mais aceleradas do mundo corporativo.

Um bom exemplo do que foi apresentado até o momento é a história

de Luca Pacioli, um monge veneziano que em 1494 publicou o Summa de

Arithmetica, Geometrica, Proportioti et Proportionalità, o primeiro livro sobre

contabilidade. Pacioli criou um sistema de registros financeiros (entrada e

saídas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada,

permitindo o gerenciamento contábil nos moldes atuais.

Hoje, passado meio milênio, surge um novo paradigma que diz que o

modelo de Pacioli não funciona mais nos dias de hoje. Ele foi elaborado para

lidar com créditos e débitos a respeito de bens físicos mensuráveis quantitativa

14

ou financeiramente. Acontece que nas organizações modernas, que são

baseadas em conhecimentos atualizados, onde o conhecimento é o principal

recurso produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é de

que as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas sobre ativos

tangíveis não são mais suficientes.

A razão disso é que, hoje, os principais componentes de custo de um

produto são o que se chamam de P&D (pesquisa e desenvolvimento), ativos

inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que nos aponta o

custo do material e da mão-de-obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas

situações. Essa situação traz à tona a afirmação feita por Beverly Springer, nos

parágrafos anteriores: “...melhor custo possível”. As empresas querem errar

cada vez menos em seus investimentos, mas as coisas mudaram e o que

perturba as mentes dos contadores é a dificuldade em medir o principal

ingrediente da nova economia: o capital inteligente, o ativo intangível que

envolve habilidade, experiência, conhecimento, competência e informação. O

capital inteligente está na cabeça das pessoas e não no bolso do patrão.

Diante deste impasse, surgiu outra pergunta: quem tem o papel de

gerir este novo recurso? Daí por diante, começamos a chegar no foco desta

compilação. Como gerir estas pessoas e seu ativo intelectual?

Com o passar dos anos, esta tarefa foi desempenhada pelo Setor de

Recursos Humanos (RH) e com o tempo transferida para o Gerente de Equipe

– ou Supervisor ou Líder de Equipe. Enquanto o RH fazia esta tarefa à

distância e se preocupando mais com a remuneração atrativa, benefícios,

treinamento e um ambiente físico adequado para a produtividade, o Gerente

assumiu a gestão direta do profissional a ele subordinado. Esse passou a ser

um princípio básico em RH: o papel de gerir pessoas é do Gerente de Linha,

ou seja, o Gestor imediato dos funcionários. Por essa razão, existe o princípio

de unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um Gerente. A

contrapartida desse princípio é que cada Gerente é o único e exclusivo chefe

15

dos seus subordinados. Para que o Gerente possa assumir com plena

autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber

assessoria e consultoria do Setor de RH.

Na realidade, as tarefas de RH mudaram com o tempo. Hoje, elas são

desempenhadas nas organizações por dois grupos executivos: de um lado, os

Especialistas em RH que atuam como consultores internos e de outro os

Gerentes de Linha (Supervisores, Gerentes, Chefe de Setor, etc.) que estão

envolvidos diretamente nas atividades de RH, por serem responsáveis pela

utilização eficaz de seus subordinados.

O Consultor Marcus Buckingham, especialista em Gestão de Pessoas

e formado em Cambrigde, afirma que o que define hoje um bom Gestor de

equipe é a capacidade de observar as habilidades individuais (Jornal Valor

Econômico. EU&CARREIRA. 07/11/2011). Diz ele “O bom administrador de

equipe consegue transformar o talento em performance porque sabe

capitalizar o que é único em cada pessoa”

Esta afirmação reflete exatamente o processo de mudança pela qual

os Gestores têm passado nos últimos 10 anos. Os subordinados do passado,

que necessitavam de suporte nas fases iniciais de suas funções, hoje tentam

minimizar este tipo de impacto aos seus subordinados. Desde então, os

Gerentes passaram a utilizar um tempo considerável na gestão de pessoas,

em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, soluções

de problemas e definição de planos futuros.

A forma como as empresas precisam lidar com isso é tão preocupante

que o editorial do “Caderno Especial Gerência nota 10” da revista “Carreira &

Negócios” abre sua redação com a seguinte sentença:

Não é de hoje que se percebe dentro de uma

organização que uma equipe de colaboradores desmotivada e

16

que não atingem objetivos, seja de vendas ou prestação de

serviços, é o espelho de uma gerência despreparada. (Revista

Carreira & Negócios. Caderno Especial Gerência Nota 10.

Editorial)

Existem diversas formas de analisar este ponto de vista, mas fica claro

o cuidado que se faz necessário na preparação de um Gestor para suas

funções atuais. O nível de cobrança é cada vez maior e as vitórias e frustações

chegam na mesma demanda. Saber equalizar estes cenários é uma habilidade

que não surge da noite para o dia. Ou a empresa assume o papel de prepará-

lo para isso ou ele próprio precisará tomar as inciativas de preparação para as

suas funções.

Com a chegada do novo milênio, o Gerente começa a ver a

necessidade de cuidar pessoalmente do desenvolvimento profissional e busca

pela melhor capacitação das competências. O desafio passa a ser descobrir

qual o modelo de gestão a ser utilizado pelo Gerente atual para poder cuidar

de todas as incorporações tecnológicas, burocracias e resultados e ao mesmo

tempo desenvolver seus subordinados. A gestão moderna começa a encontrar

soluções para este tipo de mudança e poderá com o tempo ser reconhecida

como a principal articuladora dos recursos intelectuais dentro das empresas.

17

CAPÍTULO II

DIFICULDADES E DESAFIOS ATUAIS

Hoje, ser Gestor implica em múltiplos desafios e superação de

barreiras. Há uma frase comum no meio corporativo: “Nunca alguém está cem

por cento preparado para uma função”, mas quando esta função é a de um

Gestor, essa sentença é mais do que verdadeira.

É possível minimizar os riscos, é verdade! A Corporação pode fazer um

plano de sucessão e desenvolvimento profissional bem elaborado, com tempo

suficiente para identificar falhas, observar dificuldades que podem ser

trabalhadas e corrigidas antes do jogo começar para valer. Entretanto, esta

não é a realidade da grande maioria das empresas. Mesmo empresas

consolidadas e grandes Corporações mundiais, não dão valor a isso ou

executam equivocadamente as etapas para desenvolvimentos de Gestores. O

que acontece com isso é que o Gestor assume a sua função e a partir daí é

que começará a aprender que passos e decisões deve tomar, mesmo sabendo

que poderão ser equivocadas no período inicial.

Uma vez que o Gestor saiba o que tem que fazer e onde focar seus

esforços, ele enfrenta o seguinte dilema: os integrantes de sua equipe são o

que ele espera para seu trabalho ser bem sucedido? A orientadora Marie

Crespo, (CRESPO, Marie. Apresentação Identificar, Utilizar, Treinar e Reter

Talentos Por Eye for Pharma, p. 2) diz que o principal problema enfrentado

pelo Gerente de Vendas é “a garantia de poder contar com a pessoa certa no

lugar certo” Esta é uma afirmação que precisa ser analisada de forma mais

ampla. Quando um Gestor está preparado e tem a chance de construir toda

sua equipe do zero, ele poderá minimizar a possibilidade de contar com uma

equipe adequada para as tarefas, mas quando ele assume uma equipe já

construída, seu desafio aumenta, pois é ele quem precisa ser a pessoa certa

18

no lugar certo. Uma equipe que precisa de inspiração, passar a ser liderada

por um Gestor com características processuais, tende ao conflito e o contrário,

também é verdadeiro.

2.1 – Lidando com a diversidade

Este projeto motivou a realização de entrevistas com dez Gerentes da

Indústria Farmacêutica – todos líderes de equipes de alto desempenho, com

responsabilidade per capita na casa dos milhões de dólares – que trouxeram

alguns dados interessantes para esta pesquisa de campo e a proposta é

abordá-las ao longo desta tese.

Uma das perguntas realizadas durante a pesquisa foi: Na sua opinião,

quais são as dificuldades atuais para um Gestor desenvolver profissionalmente

a sua equipe? Dentre as diversas respostas a esta pergunta, que também

serão discutidas mais a frente, algumas delas trouxeram um tema em comum

que recebeu a menção de 40% dos entrevistados: alinhamento na

comunicação das expectativas entre o Gestor e liderados. Foram citadas

situações onde a maior dificuldade é a falta de interesse do próprio liderado em

ser desenvolvido, perspectivas de prazo desalinhadas, feedbacks equivocados

de Gestores anteriores e uma outra série de situações relacionadas a falta de

comunicação adequada entre as partes.

Este é um ponto que é inevitável não ser abordado. Um dos segredos

do sucesso de um Gestor, para desenvolver a sua equipe, é a capacidade que

ele precisa ter ou desenvolver, se não a tiver, de comunicar-se

adequadamente com sua equipe e saber ouvir e identificar as necessidades de

seus principais clientes: seus liderados. Em algum momento da relação entre

gestor e gerido é preciso parar para entender quais as expectativas de cada

um diante da carreira, necessidades da empresa, pontos de desenvolvimento,

19

prazos e resultados esperados. O cruel neste momento da relação entre

ambos é que nem todos os líderes têm essa habilidade nata e, mesmo

Gestores experientes, quando não recebem suporte adequado da empresa

neste quesito, tendem a apresentar dificuldade em ouvir e entender o que é

necessário para desenvolver as competências de seus liderados. O Dr. Ralph

G. Nichols é autor do artigo “Listening is a 10 - part skill”,* que poderia ser

traduzido em algo como: A habilidade de ouvir em dez partes. Nos próximos

capítulos, estas dicas do Dr. Nichols farão parte do plano de ação para

desenvolvimento das equipes, mas aqui o destaque fica pela citação de G. K.

Chesterton, conferencista britânico, que ele usa para abrir o item um de sua

lista e se encaixa perfeitamente nesta discussão: “não existem assuntos

desinteressantes, existem pessoas desinteressadas”. (1959. RALPH

G. NICHOLS Listening Is a 10-Part Skill)

A reflexão após esta frase é inevitável. O Gestor de um lado é cobrado

pela organização por resultados concretos; e por outro, é solicitado pela equipe

por necessidades nem sempre tangíveis e relacionadas aos resultados que a

empresa espera. Porém, aqui há uma bifurcação que precisa ser administrada

com maestria: o Gestor precisa inspirar as pessoas para atingirem os

resultados esperados pela empresa e apresentar para a empresa argumentos

que justifiquem as demandas da equipe.

A ciência já comprovou que, por natureza, as pessoas tendem a ter

uma das duas características padrões do ser humano: processos ou pessoas.

Um Gestor com certeza terá um desenvolvido e precisará aprimorar o outro.

Ser naturalmente competente em ambos é um dom de poucos predestinados.

Na discussão acima, o Gestor processual terá facilidade em apresentar para a

empresa as necessidades da equipe, mas poderá correr o risco de tê-las

interpretado errado, por não ser um bom ouvinte. O inverso também acontece,

pois o Gestor com habilidade relacional poderá, se bem capacitado, ter mais

sucesso na identificação das reais necessidades, mesmo as não ditas, da

20

equipe. Entretanto, este poderá se perder em como construir uma tese de

argumentação sólida o suficiente para ajudar a equipe.

Em momento algum, alguém disse que não é possível equilibrar esta balança,

mas é uma clara dificuldade reconhecida por quem já passou pela experiência.

Buscar este equilíbrio e aprender a reconhecer que as pessoas são diferentes

e, por consequência, agem e pensam diferente, mesmo diante do chefe, já é

um primeiro passo para lidar com a diversidade. O médico e escritor Roberto

Shinyashiki disse certa vez que as pessoas têm uma linha imaginária de

expectativas, mas também tem uma linha real de entrega para aquela

expectativa. Quando elas estão desalinhadas, os resultados podem vir muito

rápidos – sem levar em conta aqui, o custo disso – ou nunca chegarem e

gerarem frustração. O importante, diz ele ainda, “é motivar cada um a dar o

seu melhor”, inclusive o próprio Gestor (SHINYASHIKI, Roberto. Sem Medo de

Vencer – Capítulo A montanha profissional. 105ª edição. São Paulo: Ed.

Gente, 2005, p.78). Sendo assim, o primeiro passo é reconhecer suas

limitações e as dos outros, alinhar as expectativas e a partir daí desenvolver a

equipe e, como consequência, colher melhores resultados.

2.2 – Ferramentas do bem e do mal

Segundo Pierre Lévy, no livro “Cibercultura” (Impactos do computador

na sociedade. Retirado do link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Computador) o

computador não é mais um centro e sim um nó, um terminal, um componente

da rede universal calculante. O Computador evolui em sua capacidade de

armazenamento de informações, que é cada vez maior, o que possibilita a

todos um acesso cada vez maior à informação. Estas informações contidas em

computadores de todo mundo e presentes no ciberespaço, possibilitaram uma

grande mudança no comportamento empresarial, com uma forte redução de

custo e uma descompartimentalização das mesmas. Antes, o que era obstante

21

agora é próximo. As máquinas, componentes do ciberespaço com seus

compartimentos de saída, otimizaram o tempo e os custos.

A forma acima, como Lévy explica a chegada da tecnologia dentro das

empresas, é consideravelmente técnica, mas uma coisa é unânime para todos:

a tecnologia mudou a forma como as empresas e pessoas trabalham e

produzem. Não poderia ser diferente na forma como um Gerente precisou se

adaptar e passou a ter que encarar a gestão de sua equipe e dos negócios. As

ferramentas tecnológicas vieram para ficar e é preciso tirar proveito de seus

pontos positivos e administrar seus pontos de melhoria.

Naquela pesquisa realizada com os Gerentes de Indústrias

Farmacêuticas, dentre os quatro itens mais citados como principais

dificultadores (Tabela no Anexo 3) no seu papel para desenvolvimento

profissional de seus liderados, três deles estão relacionados ao mundo

moderno e consequências tecnológicas do novo milênio, são eles: falta de

tempo (70%), burocracia (60%) e processos internos (40%). O paradoxo

destes resultados é perceber que o que foi criado para proporcionar redução

do tempo nas tarefas e deveria gerar mais tempo disponível para desenvolver

as competências da equipe, causou o efeito inverso e fez com que as

demandas fossem atendidas cada vez mais rápidas. Com isso, as novas

demandas estão cada vez maiores e isso impede o Gestor de encontrar tempo

adequado para desenvolver sua equipe.

A burocracia é um fato atrelado às novas ferramentas de trabalho, mas

há um contra-censo neste tema, identificado na pesquisa do Professor Manoel

Oliveira: “Carreira e vida pessoal – impactos do teletrabalho”. Nela, identificou-

se que o uso de ferramentas como notebook, smartphone, blackberry e outros

equivalentes acabam sendo invasivas e perturbam a vinda íntima, convívio

familiar, repouso e lazer do trabalhador, não sendo diferente para o Gestor e,

notoriamente, muito mais impactado pelo nível de cobrança que lhe é

atribuído. Em suma, uma nova necessidade se faz necessária ao Gestor do

22

novo milênio: autogerenciamento. Como? Aprendendo a administrar tempo e

prioridades para que consiga também desenvolver a sua equipe.

É claro que as ferramentas tecnológicas também proporcionaram uma

maior aproximação dos geridos mais distantes. Hoje, um Gerente – de escala

regional ou nacional – consegue realizar reuniões em conferência pela internet

com toda a sua equipe simultaneamente sem que cada um deles tenha

precisado sair de seu território. Com esta mesma proposta, os Setores de

Treinamentos também estão cada vez mais utilizando o recurso de aulas e

treinamentos técnicos via internet como alternativa para que possam ser

discutidos os pontos de desenvolvimento pessoalmente em outro momento.

Como conclusão desta discussão, é possível refletir em cima da frase

do médico Paracelso (1493-1541): “A diferença entre o remédio e o veneno é a

dose”. As novas tecnologias e as que ainda virão devem ser vistas da mesma

forma, ou seja, o que poderá determinar se elas irão contribuir ou não para um

Gestor desenvolver profissionalmente a sua equipe e a si próprio, será a

capacidade de administrar corretamente o seu uso. As máquinas nunca irão

substituir a presença física ou um olhar direto de um líder que, genuinamente,

quer o melhor para o seu time.

23

CAPÍTULO III

COMO ATUAR E OS PONTOS A CONSIDERAR NA

GESTÃO MODERNA

No futuro, quando forem avaliar o material literário sobre gestão e

negócios dos primeiros 15 anos deste terceiro milênio, uma das frases mais

encontradas possivelmente será “a falta mão de obra qualificada para postos

específicos”. Aqui, existem diversas questões que a justificam, tais como:

formação educacional de baixo padrão, conhecimentos técnicos pouco

difundidos, velocidade do crescimento da economia versus velocidade de

formação acadêmica e por aí vai.

Independente de qual seja a origem do problema, existem dois pontos

a serem considerados: o primeiro, é o fato das empresas não conseguirem

contratar candidatos realmente aptos para determinada função. Para confirmar

isso, um estudo da consultoria McKinsey & Company, conduzido com 8000

empresas, educadores e jovens profissionais em nove países, verificou que

apenas 43% dos empregadores afirmam encontrar candidatos adequados nos

níveis iniciais de carreira e 39% preferem não contratar ninguém a escolher

uma pessoa fora do perfil. O segundo ponto tem relação direta com esta última

frase: “As empresas querem um candidato perfeito”. Quem afirma isso é

Professor Peter Cappelli, Diretor do Centro de Recursos Humanos da Escola

de Negócios Wharton (Revista Você S/A. FRANÇA, Luiz de; KEDOUK, Márcia.

Como encantar as empresas. ed.177. fevereiro/2013. p. 29). Segundo ele, as

empresas querem alguém que preencha todos os requisitos de imediato, sem

passar por um treinamento, tempo para se qualificar ou se adequar ao novo

ambiente.

Na contramão dos resultados das pesquisas acima, existe um

movimento, em algumas empresas, no mundo corporativo, empenhadas em

24

acabar com a era dos super-executivos. A proposta é não ficar preso aos

executivos sabe-tudo e generalistas e dar prioridade aos especialistas, que

conhecem em detalhes a sua área de atuação. O maior defensor deste modelo

de gestão, no presente período, é o atual presidente mundial da GE, Jeff

Immelt. Segundo Jeff, os resultados são melhores quando o Gestor domina os

conhecimentos técnicos do setor. Em cima disso, a coordenadora do programa

de Gestão de Carreiras da Fundação Dom Cabral, Aline Souki, afirma: “O

especialista voltou a ter força porque as empresas perceberam que, quando a

coisa aperta, é ele quem encontra novos caminhos e consegue traçar

estratégias inovadoras” (Revista Exame. OLIVEIRA, Maurício. O fim do

executivo sabe-tudo? ed. 1.014. 18/04/2012. p. 128).

Segundo a pesquisa da McKinsey, as empresas buscam treze

características mais valorizadas no mundo corporativo e pouco encontradas,

dentre elas: criatividade, ética, liderança e comunicação. O curioso deste dado

é que durante a tabulação das respostas das pesquisas com Gestores, feitas

exclusivamente para esta tese, diante da pergunta sobre as dificuldades para

gerir e desenvolver uma equipe, apenas um item – desmotivação/falta de

interesse do colaborador – dos nove citados, se referem a uma característica

vinda diretamente do colaborador.

O fato é que, em cima dos pontos abordados neste capítulo, nas linhas

dos parágrafos anteriores, o Gestor do novo milênio precisa montar uma

equipe que seja funcional e entregue os resultados esperados. A reflexão

anterior serve de base para estruturarmos a linha de conduta e forma de agir

que o Gestor precisa estabelecer para contratar o profissional que atenda a

ambas as demandas: especialista no que faz e generalista nas competências.

É possível pensar que quando se trata de resultados, sobretudo em

equipes cujos resultados sejam expressos em milhões, o Gestor atual tenderá

a pensar conforme a afirmativa, acima citada, pela coordenadora Aline Souki –

na hora do aperto é o especialista quem resolverá a situação e todo Gestor

25

precisa destes em seu time. Entretanto, com as cobranças atuais por

profissionais cada vez mais completos, o Gestor também busca em suas

equipes quais são aqueles em que ele pode ampliar as áreas de atuação e

exposição diante da empresa. Feito isso, ele, o Gestor, consegue entregar o

resultado cobrado e ainda mostra para a empresa que, dentro do seu escopo,

consegue desenvolver pessoas. Para realizar estas tarefas com maestria, é

preciso pensar em como agir em 4 momentos fundamentais da gestão e na

seguinte ordem: primeiro, no ato de contratação do colaborador; segundo,

durante as tarefas do plano de ação (estratégia, planejamento e execução);

depois, no momento do coaching e feedback; e por fim, na escolha das

competências a serem exploradas ou desenvolvidas. É um ciclo de vida sob a

qual o Gestor moderno tem que passar.

Como exemplo de inovação na Gestão de Pessoas, uma das

referências é a Google. A empresa criou um modelo para atrair os talentos

existentes no mundo para trabalhar nela. Um dos pilares deste modelo está na

missão visionária dos fundadores em transformar o mundo num lugar melhor

para viver, organizando todas as informações existentes: é a Fórmula 70% -

20% - 10%. A primeira porcentagem significa o tempo em que o empregado

deve dedicar-se à empresa. Os 20 %, representam o tempo em que deve se

ocupar com pesquisas de interesse pessoal e os 10% restantes, quanto deve

usar para o lazer. Outro pilar desse modelo, é transformar o local de

trabalho em um lugar onde as pessoas gostassem de passar a maior parte de

seu tempo.

O modelo de gestão do Google é baseado em pequenas unidades de

trabalho autônomas (Microempreendedores dentro da empresa), gerando um

grande número de experiências e um feedback intenso entre os colegas. Esse

modelo de pequenas equipes permite uma maior autonomia aos colaboradores

da empresa, mesmo em projetos maiores que exigem 30 pessoas. As equipe

são divididas em pequenos grupos, de no máximo quatro participantes,

trabalhando no aperfeiçoamento de um serviço especifico.

26

Outro pilar do modelo é o fluxo contínuo de informações dentro da

empresa, de forma horizontal, o que torna fácil para os funcionários

trocarem sugestões, fazerem pesquisas de opinião entre os colegas,

recrutarem voluntários e formar grupos de mudança. É um sistema de

comunicação que é muito mais eficiente do que qualquer sistema de e-mail.

Eles usam lugares fora do padrão, como a cafeteria da empresa, para

apresentarem novos contratados, resumirem os eventos importantes da

semana e comandarem uma sessão de perguntas e respostas com a

participação de todos. Criaram ainda um site onde cada engenheiro publica um

resumo de medidas e realizações pessoais, possibilitando a pesquisa de

qualquer pessoa para localizar outras pessoas que estão trabalhando em

projetos semelhantes ou, simplesmente, para se manterem em dia sobre os

acontecimentos. É a transparência interna da empresa e o feedback continuo

entre colegas que sintetiza esse modo de gestão. Não possuir portas nem

barreiras nos seus escritórios, faz com que esse conceito seja colocado em

prática. Além disso, motivar continuamente e fazer com que os colaboradores

sintam-se valorizados pela sua participação criativa e transformadora.

O objetivo, no próximo capítulo, é propor algumas premissas básicas

em cada uma das 4 etapas acima citadas, mas antes disso é fundamental

entender quais as variáveis e considerações a serem levadas em conta num

processo de desenvolvimento de equipes pelos Gestores atuais. Para isso,

primeiro vale a pena destacar o perfil dos entrevistados que originaram os

dados coletados e sobre os quais foi baseado o plano de ação do próximo

capítulo.

Foram entrevistados dez Gestores da Indústria Farmacêutica,

responsáveis por equipes de Consultores e outros Gestores no ramo de

doenças e terapias de alta-complexidade. Destes, 20% são mulheres e 60%

estão na faixa etária de 36 a 45 anos de idade. Outro ponto relevante é que o

tempo médio de experiência em gestão dos entrevistados foi de 6,5 anos, mas

27

ao destrincharmos estes números, 50% deles têm entre 1 e 5 anos de

experiência com gestão, 20% entre 5 e 10 anos e 30% com experiência acima

de 10 anos.

Durante a coleta de dados para esta tese, não foi observada qualquer

relevância do gênero do Gestor para influenciar no desenvolvimento de seus

liderados com maior ou menor eficácia. Entretanto, um fato a ser destacado é

que nenhum Gestor tinha idade inferior a 35 anos e isso é importante quando

abordarmos a interface das gerações. Esta abordagem sobre interação de

diferentes gerações é um tema interessante, cujo relatos abaixo foram tirados

de um Workshop Gerencial oferecido pela empresa de consultoria MOT -

Treinamento e Desenvolvimento Gerencial.

Quando a Geração “X” – que pode ser definida como aquela que quer

chegar em algum lugar e tem um propósito na vida – começou a entrar no

mercado de trabalho, durante os anos da virada do milênio, houve a primeira

interação entre gerações. Nesse período, os Baby Boomers (a geração pós-

guerra, com o pensamento de viver tudo o que foi perdido durante a 2ª Guerra)

ainda estavam no mercado de trabalho e passaram a chefiar aqueles que

estavam chegando. Foi o primeiro de outros conflitos de gerações que com

toda certeza já acontecem. Em 2010, a Geração “Y” (notória por transmitir a

mensagem de ser hiperbólica e pretender realizar tudo ao mesmo tempo)

começa a conviver com as duas anteriores e continuarão a acontecer mais

interações, no máximo, a partir do ano de 2016, pois a Geração “Z” começa a

entrar no mercado de trabalho. O que esperar desta última ainda é uma

interrogação. O que se sabe é que daqui a 3 anos teremos 4 gerações com

características bastante díspares convivendo na vida e no mercado de trabalho

e será preciso saber lidar com estas diferenças. Uma outra pesquisa, realizada

pelo Professor Peter Cappelli, mostra que 88% das empresas apontam o

conflito de gerações como um risco na hora de contratar e manter veteranos.

28

Esta preocupação com as diferenças é tão clara e já se faz perceber

pelos Gestores atuais que, durante as entrevistas para esta tese, ao responder

a pergunta sobre as habilidades necessárias para efetuar uma boa gestão,

40% dos entrevistados disseram que respeitar as diversidades e limitações de

cada um é uma das 18 competências citadas como fundamentais.

A Arizona é uma empresa do ramo de marketing e comunicação, cujo

líder inspira o respeito à diversidade dentro de uma equipe. A liderança

acredita na pluralidade, ou seja, numa equipe composta por pessoas

diferentes, que possuem as mais diversas competências, habilidades e

conhecimentos que se complementam. No modelo de Gestão de Pessoas da

Arizona, somar é o grande trunfo de um time plural e o maior desafio dos

Gestores de Pessoas, que vivem este conceito, é aceitar o diferente. Lá o líder

é estimulado a pensar desta forma. Estar predisposto a ouvir o outro lado,

sempre em busca do crescimento, desenvolvimento e evolução, não só da

empresa, mas do próprio indivíduo. Segundo o seu líder, Alexandre Hadade,

“Nenhum jogador é mais importante que a equipe. O astro do time é o time.

Pagaremos qualquer preço para manter esse princípio, até tirar os astros”

(Retirado de artigo da Internet: Os desafios na gestão de um time plural – link

no Anexo 1). Com esta filosofia, a empresa está expandindo e hoje já está

presente em território internacional, além de receber indicações para prêmios

em sua área de atuação.

Ao final desta tese, uma das conclusões que se pretende chegar é que

o papel do Gestor atual é produzir mais líderes e não seguidores. Em cima

disso, o artigo “O líder de líderes” do Professor Anderson Sant’anna,

coordenador do núcleo de desenvolvimento de liderança da Fundação Dom

Cabral, traz à tona a atual expectativa de um novo Gerente, que em suma

pode-se dizer que dos líderes de líderes se espera a capacidade de leitura de

contexto e pessoas, de estabelecer conexões, de lidar com contextos

multiculturais e com situações contraditórias. Em especial, o líder dos líderes

deve criar condições para uma gestão humana, em que gerentes líderes e

29

suas equipes possam evidenciar a criatividade, a capacidade de inovação, a

sensibilidade, as experiências, as emoções, expressando assim, o máximo de

suas potencialidades como pessoas e profissionais. Mais uma vez os

entrevistados para esta tese mostraram que isto também é percebido por eles,

mas é preciso estar claro o que se espera, já que identificar os pontos fortes de

seus liderados e desenvolvê-los foi citado por 30% deles. Dentre as citações,

num espaço aberto para comentários livres, veio a seguinte reflexão de um

destes Gestores, que cabe adequadamente para finalizar este capítulo: “A

reflexão que nós Gestores, acredito, devemos fazer sempre é: realmente

conheço as pessoas com e para quem estou trabalhando?” (Disponível no

anexo 2 – Questionários). Uma possível atitude de resposta à esta reflexão é

se propor uma liderança transformadora, que fará diferença para uma

organização e para uma sociedade, surgindo de uma motivação legítima em

ajudar as pessoas.

30

CAPÍTULO IV

COMO CONSTRUIR UMA EQUIPE DE ALTO

DESEMPENHO

Conforme abordado no capítulo anterior, existem 4 momentos

fundamentais no ciclo de vida de um Gestor frente à sua equipe. O objetivo

deste capítulo é sugerir um plano de ação para cada uma destas etapas e

estabelecer as reflexões necessárias a serem feitas em cada uma delas. Não

será uma fórmula engessada, mas uma proposta baseada em estudos, prática

e experiências coletivas que deram certo.

Outro ponto a ser considerado é que as propostas, aqui sugeridas, não

são necessariamente voltadas para novos Gestores ou para Gestores com

novas equipes. Antigos Gestores ou aqueles com equipes já estabelecidas

podem tirar proveito de algumas sugestões para ampliarem o desempenho em

cada uma destas 4 etapas.

4.1 – Processo seletivo de contratação e formação de uma equipe

Nesta primeira etapa, primeiro é preciso separar as três situações

possíveis com as quais você estará à frente: a primeira é que você está

montando uma equipe do zero, Ou seja, vai contratar cada um dos

subordinados. Na segunda, você está assumindo uma equipe completa que

apenas aguarda o novo Gestor ou, finalmente na terceira, você e sua equipe já

trabalham juntos, mas gostariam de saber como aprimorar esta etapa. Dito

isso, partamos para a reflexão inicial: Que tipo de Gestor você prefere ser e

como gosta de atuar junto aos seus liderados? Em cima desta reflexão, você

31

acrescenta as necessidades que a empresa precisa que você atenda para

atingir os seus objetivos.

Agora que já se posicionou sobre sua atual situação e refletiu sobre o

seu perfil e o que a empresa espera, o objetivo é tirar proveito das dicas e

planos possíveis para cada uma das fases.

Se o Gestor se encaixa na primeira situação e vai começar a montar

uma equipe, uma pesquisa levantada pela Consultoria PrimeGenesis

apresentou 3 perguntas básicas que o Gestor precisa que sejam respondidas

pelo candidato durante uma entrevista:

1. O candidato é capaz de realizar esse trabalho?

2. O candidato vai realmente apreciar esse trabalho/função?

3. Você vai suportar trabalhar com esse candidato?

Não importa como elas sejam feitas e quantas perguntas o Gestor

faça, ele quer basicamente saber isso. O que é importante nesse momento é o

Gestor saber o que realmente ele e a empresa precisam. O Gestor atual

precisa se conhecer e conhecer a sua empresa para saber contratar. Hoje, a

empresa busca competências que estejam ligadas às habilidades de liderança,

criatividade, comunicação e capacidade técnica. Isso é muito claro! O que não

está claro é: o que o Gestor quer? Ele quer seguidores ou ele quer uma

equipe? O autoconhecimento ajuda muito a entender quais passos dar e como

conduzir os seus subordinados. O Gestor atual precisa investir, mesmo que

seja um tempo mínimo, em ferramentas de autoconhecimento. Existem

diversas no mercado e a cada ano outras surgem. Uma dica é começar com

ferramentas que avaliem suas competências e seus comportamentos. A partir

daí, o Gestor terá mais facilidade em identificar quais candidatos responderam

às perguntas acima, dentro do que ele e a empresa realmente precisam e

decidir quem irá compor a sua equipe.

32

Na segunda situação, a equipe já está formada e apenas aguarda a

chegada de um Gestor. Com exceção do Gestor que prefere ser um ditador e

estabelecer regras sem analisar e estudar as competências e comportamentos

de seus liderados, este é um momento de processo seletivo mútuo. O Gestor e

a equipe, durante uma conversa inicial, tentam responder as três perguntas

acima, de modo que ambos possam simultaneamente se aprovar. Não há

momento melhor para conquistar a credibilidade e voto de confiança de uma

equipe do que este. Faça um breve relato de suas características e tente fazer

o caminho inverso das perguntas acima, apresentando competências e

comportamentos que façam seu novo time o aprovarem e acreditarem em você

para esta liderança. Depois disso, alinhem expectativas e objetivos.

Outra sugestão, ainda dentro desta situação, é posteriormente ter uma

conversa individual com cada um dos seus liderados. Ali, será possível

conhecer melhor o estilo de cada um, além de identificar como e onde cada

um poderá auxiliá-lo no objetivo proposto.

Por fim, a terceira situação é aquela em que você e sua equipe já

trabalham juntos, mas o Gestor tem interesse em aperfeiçoar o processo de

estruturação da equipe. Neste caso, o Gestor tem uma vantagem e uma

desvantagem dentro do processo: a vantagem é que ele já tem um mínimo de

conhecimento sobre as características de seus liderados e em cima dessas

informações seu plano de ação poderá ter maior base de dados. A

desvantagem é que se o ambiente não for positivo o esforço para conquistar a

credibilidade num novo projeto precisará de mais esforço, mas não é

impossível se logo no início da conversa ficar claro que o intuito de mudança é

genuíno. Os liderados tendem a valorizar e dar votos de confiança numa

demonstração genuína de esforço para melhorar um processo, qualquer que

ele seja.

33

4.2 – A estratégia, planejamento e execução dos planos de ação

Uma das orientações dos autores (Georg Bradt, Jayme Check e Jorge

Pedraza) de “Os 100 primeiros dias que definem a sua gestão” é como mapear

o território e evitar as “minas explosivas” mais comuns dentro do processo de

gestão. Essas minas do processo inicial de gestão são como as verdadeiras:

geralmente se encontram escondidas, permanecendo com frequência não

detectadas até que seja tarde demais, sejam ativadas e causem danos

significativos. Essas “minas explosivas” podem ser diversas e surgirem em

momentos diferentes, mas algumas delas estão relacionadas à gestão de

pessoas. Uma delas é a relação, ou seja, o Gestor falha em construir ou

manter relações-chaves com pessoas de níveis hierárquicos acima, iguais ou

inferiores ao seu. Outra, é a Obtenção de conhecimento. Uma mina em que o

Gestor falha em adquirir informações sobre seus colaboradores. E uma

terceira, é a Obtenção de resultados, na qual o Gestor não consegue compor

uma equipe competente ou ser rápido em mostrar resultados. Para isso, uma

sugestão dos autores é trabalhar com uma estrutura para gerenciar talentos

chamada ADEPT. Na verdade um fluxo ADEPT, no qual o Gestor seguirá a

seguinte sequência: Adquira, Desenvolva, Encoraje, Planeje e por fim Faça a

transição. Na fase adquira o gestor faz um escopo correto das funções e que

as pessoas envolvidas estejam de acordo com ele. Para isso, ele identifica

perspectivas, recruta e atrai talentos (conforme tópico anterior), acompanha e

dá suporte ao processo de integração.

Na sequência deste fluxo, o papel do Gestor é desenvolver as

habilidades e competências que já são natas de seus liderados. Trabalhe os

pontos fortes e otimize o tempo junto à equipe. Em seguida encoraje seu time,

ou seja, possibilite que as pessoas tenham êxito, na medida em que você se

certifica de que eles obtenham o direcionamento, recursos, as ferramentas e o

apoio que necessitam, deixando-os então trabalhar.

34

Após isto, entre na fase do planeje. Um bom planejamento tem início

com uma avaliação da situação e das oportunidades. Defina aonde quer

chegar o que pretende implementar para que o objetivo seja alcançado. Desta

base, observe o desempenho das pessoas para avaliar aonde se encontram

no momento, o que são capazes de atingir e como podem se adequar no

contexto organizacional.

Por fim, faça a transição no processo de liderança. O ato de liderar

significa possibilitar que outras pessoas façam o seu melhor, em equipe,

inspirando-as, a fim de que realizem um objetivo compartilhado e gratificante.

Isso, às vezes, implica em possibilitar as mudanças de posição, objetivos ou

habilidades de seus liderados dentro da organização. Não os prive disso. Uma

vez que tudo está constantemente se alterando, remanejar as pessoas para

novas funções pode ser, com frequência, uma forma de inspirá-las.

4.3 – Os momentos do coaching e feedback

Durante uma entrevista, Paula Novais, responsável pela área de

finanças e por liderar 400 pessoas na América Latina, pela empresa DuPont,

afirma que “O pior que pode acontecer com um líder é ficar fechado na própria

visão. Temos que escutar, receber feedback e, se preciso, mudar.” Diz Paula.

“Não vou definir o plano de carreira para todo mundo, mas tento ter o contato

mais aberto possível com todos” (Revista Você S/A. ROSSI, Lucas. Seja o líder

que as empresas querem. ed.181. junho/2013. P. 38).

A gestão moderna pede atitudes como esta acima. Neste capítulo, o

Gestor vai encontrar uma sugestão de como conduzir o processo de coaching

e feedback, podendo fazer dele uma ferramenta de desenvolvimento de

competências. O autor desta tese utilizou esta ferramenta junto aos seus

35

liderados e conseguiu aperfeiçoar o desempenho de sua equipe, revertendo

resultados negativos e promover, hierarquicamente, 35% de sua equipe.

O modelo de coaching e feedback sugerido será a captação das

necessidades de desenvolvimento individuais e coletivas de sua equipe.

Como? O Gestor convida todos os liderados para uma conversa franca, onde

haja, entre ambos, uma reflexão do momento atual percebido por cada um, no

que tange às necessidades de desenvolvimento. O Gestor divide a captação

em duas partes: individual e coletiva. Na individual, ele deve reservar um

tempo para reflexão de onde estamos e quais são as necessidades e

carências percebidas pelo gerido e pelo Gestor. Depois de confrontá-las,

elabora um compromisso das prioridades que serão trabalhadas pelos dois. Na

captação coletiva, após a detecção de todas as necessidades e carências do

grupo, o Gestor estabelece um comparativo do que é comum a mais de um ou

todos os liderados, programa reuniões em grupo onde estes “gap’s” possam

ser trabalhados de forma que um colaborador possa auxiliar o outro na solução

de problemas e troca de experiências.

A aplicação do projeto de treinamento para a equipe é o momento

onde já será possível estabelecer tarefas coletivas e individuais de treinamento

com definições de prazos para cada um dos colaboradores. Determinar

responsabilidades e motivá-los para efetivação do projeto já fará parte do

escopo deste treinamento. O compromisso e entendimento desta necessidade

já denotará que há aceitação da proposta de aperfeiçoar e crescer como

profissional.

4.4 – Competências para desenvolver Gestores e equipes de talento

Segundo uma pesquisa feita com 50 RH’s de grandes empresas pelo

Institute of Leadership and Management do Reino Unido, os líderes

36

apresentam cinco características básicas que o definem: Motivação e

Inspiração (36%), Inteligência Emocional (34%), Inspira confiança (22%),

Comunicador (22%) e Visionário (22%). O papel do líder mudou. As empresas

não procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que

saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados

(Revista Você S/A. ROSSI, Lucas. Seja o líder que as empresas querem.

ed.181. junho/2013. P. 38).

É possível ter uma atitude de líder dividindo informações, impondo

menos e perguntando mais. Conquistar o poder sem forçar a barra. A sugestão

de como compartilhar com a equipe é o Gestor, diante de uma tarefa, não dar

ordens ou apenas defender um ponto de vista. Apresente suas experiências,

faça reflexões em conjunto com o time e pergunte as opiniões do grupo. As

pessoas valorizam a sua liderança quando elas se sentem parte do processo.

Comunique melhor. Ajude os outros a entenderem o que está desencadeando

os erros e como eles podem ser corrigidos. Você será visto como um

profissional que não encara o erro como uma proibição. Os melhores líderes

são disponíveis e ajudam as pessoas. Construa um sistema de gerenciamento

baseado nos pontos fortes. Nos seus e nos da sua equipe. Após o processo de

coaching e feedback, sabendo os talentos mais fortes de cada pessoa, o

objetivo evidente é se concentrar neles e transformá-los em desempenho

mensurável. Concentre seu foco em 3 áreas-chaves de desempenho: O

impacto da sua equipe no negócio, o impacto da sua equipe nos clientes e, por

último, o impacto de seus liderados junto à organização e cultura (os demais

funcionários e áreas de suporte). O desempenho poderá ser medido em

números, tarefas ou outro resultado final, mas o importante é que seja

mensurável, pois é em cima dele que será possível reconhecer a meta

atingida.

Atingido o resultado, reconheça o mérito de cada um e crie um ciclo

virtuoso de confiança, partilha de idéias, cooperação e esforço de cada um dar

o seu melhor, inclusive o próprio Gestor.

37

38

CONCLUSÃO

O mundo atual está repleto de incertezas, com grande impacto no

mundo corporativo que passou a exigir níveis crescentes de excelência nos

resultados e sustentação das vantagens competitivas no mercado.

Gerenciar essas transformações tem sido uma tarefa difícil,

principalmente para as lideranças, na medida em que, para enfrentarem os

desafios da competitividade, as maneiras efetivas de gestão de resultados

humanos (pessoas) diferem dos demais, já que privilegiam o diálogo e

ampliam a forma de ver as coisas. No entanto, as mudanças são frutos de

motivação e desejos autênticos. Ninguém muda ninguém “por decreto”. As

pessoas mudam quando descobrem que há novas possibilidades e

significados para as coisas.

Sendo assim, o processo de desenvolvimento pode receber uma

abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar

como parte de uma cultura e treinar todos, com consenso de todos), mas de

forma pró-ativa, buscando antecipar-se às necessidades e ações reativas,

preparando a equipe para as estratégias de longo prazo.

Com isso, é totalmente possível que ser modelo e referência em tudo o que

fazemos fará parte do comportamento profissional por meio da prática e não

somente da ideologia de trabalho.

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ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Internet; Anexo 2 >> Questionários; Anexo 3 >> Tabelas.

40

ANEXO 1

INTERNET

1. TV Exame - http://www.youtube.com/watch?v=VD4625F1JMQ&feature=related

2. Empresa Arizona - http://www.arizona.com.br/sobre/nossa-historia/

3. Artigo “Os desafios na gestão de um time plural” retirado do link:

http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/desenvolvimento-de-lideranca/os-

desafios-na-gestao-de-um-time-plural

4. Nota de Paracelso (1493-1591) retirado de:

http://www.brasilescola.com/quimica/paracelso-cientista-saude.htm;

5. Tópico “Impactos do computador na sociedade” no link:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Computador;

6. Artigo “Listening is a 10 - part skill” - Dr. Ralph G. Nichols retirado de:

http://www.horizonal.com.br/default.aspx?pagegrid=pages&pagecode=185;

7. ROSA, Mônica Vargas da. Modernização Organizacional do Departamento

Pessoal à gestão de Pessoas. Artigo: http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/24058/modernizacao-organizacional-do-departamento-pessoal-a-gestao-de-pessoas

8. Artigo “Os desafios na gestão de um time plural” retirado do link:

http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/desenvolvimento-de-lideranca/os-

desafios-na-gestao-de-um-time-plural

41

ANEXO 2

QUESTIONÁRIOS

Para entendimento, foram acrescidas as iniciais de cada respondente antes do

título de cada questionário.

A.T.L. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem (X ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos (X ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 09 anos.

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Sim. Com base nas observações do gestor junto à equipe, ele pode identificar capacidades, aptidões e caracteríscas individuais de cada indivíduo, sendo assim, por ter mais acesso às informações e aos processos internos da cia, o mesmo pode ajudar o colaborador a buscar o

42

desenvolvimento com base nas suas próprias capacidades, assim como, pode despertar nesse colaborador o desejo de desenvolvimento por um caminho que o mesmo ainda não havia se atentado.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? Vejo como maior dificuldade a “burocratização” dos processos, pois devido a necessidade do gestor em realizar funções individuais tais como relatórios, análises, reuniões, o mesmo deixa de estar mais tempo junto à sua equipe.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? Conhecimento de base empírica; Saber delegar bem; Ter a admiração por parte da equipe para que possa servir de exemplo.

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório.

43

C.A.B.C. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem ( ) Mulher (x ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos (x ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 3 anos

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Não acredito que o gestor possa ou deva influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe. Ele pode orientar, mostrar possíveis caminhos, mas não deve influenciar. Acho que essa responsabilidade é da própria pessoa. Ela deve direcionar sua carreira para onde acha que se sente mais ajustado, ou confortável. Cabe ao gestor, orientar de forma que essa pessoa perceba se realmente tem as capabilities exigidas para a função que almeja.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? Encontrar pessoas que realmente queiram ser desenvolvidas.

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Muitas pessoas dizem que querem, mas quando apontamos pontos de melhoria, logo se desmotivam e continuam tendo as mesmas atitudes. O tempo também é um fator importante, o mercado pede mais agilidade, mas as empresas são engessadas em seus processos e por isso há um choque, entre o que precisa ser feito, e o que realmente conseguimos fazer dentro do prazo permitido pelo mercado.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? Escuta ativa Planejamento e Organização Saber trabalhar em equipe Respeitar as diferenças Administração de conflitos Flexibilidade Diplomacia

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório.

45

C.J.T. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem ( x ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos ( ) • Entre 45 e 55 anos ( X ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 3 anos 2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Sim, O gestor também é responsável; pode e deve influenciar positivamente no desenvolvimento profissional de seus comandados, uma vez que as próprias ferramentas de análises corporativas motivam essa premissa para suportar a necessidade de suprir seus profissionais em outras áreas da corporação e para manter o negócio com alta performance.

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3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? Alinhamento de expectativas. Excesso de trabalho corporativo na função. Análise regional e não global. 4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? Capacidade de dar Coaching. Conhecimento do negócio, mais do que na função. Diplomacia. 5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório. Alex, é um orgulho poder participar de sua MONOGRAFIA. Forte abraço.

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D.P.T. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem (x ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos ( ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos (x )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 12 anos

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Sim. É funçao do gestor influenciar o desenvolvimento de sua equipe. Com bom profissionais na equipe, os resultados do gestor serão melhores, também um bom gestor, sempre terá em sua equipe um ou mais colaboradores em condições de substituí-lo, no caso de sua promoção ou saída da empresa.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe?

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Muita burocracia, pouco tempo para acompanhar seus subordinados.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? Saber ouvir, incentivar o trabalho em equipe, confiança, empatia, respeitar as diferenças

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório.

49

E.H.H.S. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem ( ) Mulher ( x ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos (x ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. Há 12 anos

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Sim . Porque porque o gestor tem o papel de identificar os pontos de desenvolvimento e orientar sua equipe.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe?

1. Expectativas do colaborador que não se encaixam nas competências profissionais

2. Feedbacks de gestores anteriores com erros de identificação de pontos de melhoria

3. Dificuldade em dizer “não” 4. Tomada de decisões que impactam no desenvolvimento de algum

colaborador

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4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe?

1. Feedback assertivo 2. Identificar os pontos fortes de cada um e desenvolvê-los 3. Orientar com respeito 4. Entender as limitações de cada um 5. Ser claro na comunicação 6. Ser exigente e disciplinado 7. Reconhecer as conquistas

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório. Embora não tenha sido contemplado nos tópicos anteriores, acho importante o gestor exercitar e motivar o feedback ascendente para que também conheça os seus próprios pontos de desenvolvimento e com isso orientar melhor seus colaboradores.

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M.D.A. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem ( x ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos (x ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 5 anos

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Sim, isso deve fazer parte do escopo de função do gestor. Esperar as áreas internas pode demorar.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe?

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Tempo, burocracia, processos internos, extensão de territórios, dificuldade em dizer não, falta de alinhamento.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? Boa vontade, flexibilidade e articulação entre as áreas, Admitir e aceitar que as pessoas são diferentes.

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório. Não há mais espaço para o gestor ficar apenas supervisionando sua equipe. É preciso pôr a mão na massa.

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M.X.D.O. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. 1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 01 ANO

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? NA MINHA OPINIÃO, SIM. O GESTOR DEVE SER UM AGENTE DE MUDANÇA POSITIVA FRENTE AO SEU GRUPO, NÃO SE EXIMINDO DA RESPONSABILIDADE DE CONTRIBUIR COM SUA EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E EQUILÍBRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DE TODOS, INDIVIDUALMENTE; BEM COMO DO GRUPO, ENQUANTO EQUIPE. TÃO IMPORTANTE QUANTO A LIDERANÇA DO GESTOR, ESTE DEVE ESTAR CONSCIENTE DE SUA INCAPACIDADE EM GERIR TODAS AS VARIÁVEIS QUE INCIDEM NESTE PROCESSO E DEVE, DE FORMA CONSCIENTE E RESPONSÁVEL, BUSCAR O QUE LHE FALTA EM OUTRAS ESTRUTURAS DA ORGANIZAÇÃO, TAIS COMO: T&D, RH, DIVISÃO MÉDICA (caso a situação exija), etc.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? ASSIM COMO EM OUTRAS PROFISSÕES, PENSO QUE A GESTÃO DO TEMPO E, CONSEQUENTEMENTE, CONSTRUIR AGENDAS CADA VEZ MAIS APERTADAS E INFLEXÍVEIS SÃO AS MAIS DIFÍCEIS TAREFAS DOS ATUAIS GESTORES. ESTA É UMA DEMANDA QUE PREJUDICA A EXECUÇÃO DAS ROTINAS DO CARGO TANTO QUANTO A TAREFA DE CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE. DESTA FORMA, ELE TENTA SER EFICIENTE EM CUMPRIR SUAS ATRIBUIÇÕES, MAS SEM CONSEGUIR CONTRIBUIR DE FORMA PRODUTIVA PARA A EVOLUÇÃO DOS INTEGRANTES DE SEU TIME.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? EQUILIBRIO NEGOCIAÇÃO CONHECIMENTO GESTÃO DE PESSOAS EXPERIÊNCIA VISÃO ESTRATÉGICA

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5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório. PENSO QUE O GESTOR DEVE SEMPRE EVOLUIR NA BUSCA DE CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE. NÃO IMAGINO SER POSSÍVEL QUE O COLABORADOR SINTA-SE CONFORTÁVEL À MEDIDA QUE NÃO CONSEGUE IDENTIFICAR EM SEU LÍDER UM BOM EXEMPLO A SER SEGUIDO. NO QUE DIZ RESPEITO ÀS ORGANIZAÇÕES, HÁ UM GRANDE ABISMO ENTRE O MOMENTO EM QUE O GESTOR ASSUME O CARGO E A CONTRAPARTIDA DADA POR ELAS, PRINCIPALMENTE COM A VELOCIDADE QUE OS NEGÓCIOS ACONTECEM ATUALMENTE. HÁ QUE HAVER MAIS INVESTIMENTO EM QUALIDADE NA FORMAÇÃO DE GESTORES.

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R.A.H. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem (x ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos ( ) • Entre 45 e 55 anos ( x ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. Em torno de 16 anos

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? Pode inspirar, entretanto o interesse no desenvolvimento tem de partir do liderado. Digo sempre que o acerto está sempre na contratação porque depois se o liderado não quiser não existe Santo que desenvolva alguem. Se houver interesse o gestor sempre deve se comportar como facilitador, identificando áreas de desenvolvimento que tenham a ver com as habilidades intrínsicas do liderado.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o

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gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? - Interese das pessoas em desenvolver-se - Oposição entre as necessidades comerciais das empresas e o tempo necessário para mudança de cultura e habitos nosd educandos. - Modelo operacional definido pelas empresas na implementação das estratégias macro definidas pela alta gerência.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? - Escuta ativa - Empatia - Conhecimento técnico - Capacidade de estabelecer planos claros e possíveis (planejamento)

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório.

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R.H.C.S. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem ( X ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos ( X ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. Há dois anos.

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? O gerenciamento da carreira deve partir do profissional que você tem em sua equipe. O gestor pode influenciá-lo a determinada área por visualizá-lo nela e, no entanto, ele não se adaptar. Dessa forma, considero de extrema impotância que deixemos o profissional consciente de que suas escolhas impactarão diretamente em sua vida profissional e pessoal, além de ser um passo sem retorno dentro da corporação.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? Os grandes deslocamentos e o tempo investido em reuniões constantes são fatores que tem impactado diretamente na gestão e

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desenvolvimento das equipes.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? A habilidade de entender o conjunto de características de cada pessoa é fator determinante na gestão de pessoas.

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório. Em tempos de discussões tão avançadas sobre a gestão de pessoas nas corporações, ainda pecamos por não investir mais tempo em conceitos básicos como o conhecimento dos perfís de cada funcionário, os cuidados com o ambiente de trabalho e a qualidade de vida. Apesar de simples, esses aspectos impactam diretamente na produtividade de qualquer time de alto desempenho. Prova maior dessa valoração e cuidado está no sistema de trabalho de empresas como Google e Apple que, trabalham em mercados altamente competitivos e conseguem tem times com desempenho surpreendente. A reflexão que nós gestores, acredito, devemos fazer sempre é: realmente conheço as pessoas com e para quem estou trabalhando?

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Y.S.C. - MONOGRAFIA DA PÓS – ALEX BALZANA (GESTÃO ESTRATÉGICA)

TEMA GERAL A SER TRABALHADO: GESTÃO DE PESSOAS QUESTIONÁRIO OBJETIVO DE CAMPO COM GESTORES DE EQUIPE

(PARA TABULAÇÃO) IMPORTANTE: Todos os dados aqui utilizados preservarão o sigilo e opinião dos entrevistados. Serão apenas aplicados, para efeito de tabulação, em projeto de pesquisa, na monografia de pós em Gestão Estratégica da Universidade Cândido Mendes. Observações: responder levando em conta o cenário atual, mas sendo genérico. Não é necessário especificar ou citar situações da atual empresa. Sexo: Homem ( X ) Mulher ( ) Faixa etária:

• Entre 18 e 25 anos ( ) • Entre 25 e 35 anos ( ) • Entre 35 e 45 anos ( X ) • Entre 45 e 55 anos ( ) • Acima de 55 anos ( )

1 – Quanto tempo atua como gestor de equipe ? Arrendondar em anos. 2 anos

2 – Na sua opinião, o gestor pode ou deve influenciar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Porquê? Caso não, de quem deve ser esta responsabilidade e porquê? O gestor é o personagem principal desse desenvolvimento, retratando-se para mim como fundamental em todo o processo. Ele é o que primeiro identifica a oportunidade de crescimento, assim como influencia a carreira de acordo com as habilidades que observa. Identifico o gestor como o profissional que acompanhará o plano de ação do colaborador, reportando a todos os departamentos envolvidos no processo as fases de evolução do empregado.

3 – Na sua opinião, quais são as principais dificuldades atuais para o

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gestor efetuar o desenvolvimento de sua equipe? Tempo para o desenvolvimento de pessoas. As empresas estão muito preocupadas com processos e acreditam que “benefícios” sejam os únicos atrativos para um colaborador. Pessoas têm necessidade de “pele” e seu desenvolvimento não deveria ser virtualizado.

4 – Que tipo de habilidade(s) é(são) mais necessária(s) para o gestor desenvolver sua equipe? Acredito que o que faz uma boa gestão é a capacidade de lidar com o outro, em seus inúmeros estilos de comunicação. Trabalhar o bom trato, respeitando as diferenças é a principal competência de um bom gestor.

5 – Espaço para comentários livres sobre o tema proposto. Não é obrigatório. Parabéns pela iniciativa. Talvez, após a compilação dos dados, possa elaborar um bom curso para desenvolvimento de gestores. Abs

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ANEXO 3

TABELAS

Tabulação de dados dos questionários

RESPONDENMULHER HOMEM 18 E 25 26 E 35 36 E 45 46 E 55 ACIMA DE 56 TEMPO DE GESTÃO - ANOSC.A.B.C. 1 1 3C.J.T. 1 1 3D.P.T. 1 1 12E.H.H.S. 1 1 12M.X.D.O. 1 1 1R.A.H. 1 1 16R.H.C.S. 1 1 2A.T.L. 1 1 9Y.S.C. 1 1 2M.D.A. 1 1 5TOTAL 2 8 6 3 1TEMPO DE G

TABULAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS

média de 6,5 anos / 50% < 5 anos / 20% = 5 a 10 anos / 30% > 10 anos

DIFICULDADES NA GESTÃO C.A.B.C. C.J.T. D.P.T. E.H.H.S. M.X.D.O. R.A.H. R.H.C.S. A.T.L. Y.S.C. M.D.A. TOTALTEMPO 1 1 1 1 1 1 1 7BUROCRACIA 1 1 1 1 1 1 6PROCESSOS 1 1 1 1 4DESAL. DE EXPECT./DESMOTIVAÇÃO/INTERESSE REAL 1 1 1 1 1 5AMPLIAR AS ANÁLISES 1 1GESTORES ANTERIORES 1 1NÃO SABER DIZER NAO 1 1 2TEMPO P/DESENVOLVER X TEMPO P/ PROMOVER 1 1 2TERRITÓRIOS EXTENSOS 1 1 2

3 4 2 3 2 2 2 2 3 7

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Rio de Janeiro: Ed.

Elsevier, 2005.

SHINYASHIKI, Roberto. Sem Medo de Vencer – Capítulo A montanha

profissional. 105ª edição. São Paulo: Ed. Gente, 2005, p.78.

BRADT, George; CHECK, Jayme; PEDRAZA, Jorge. Os 100 primeiros dias

que definem sua gestão. São Paulo: Ed. Saraiva, 2011.

CAIR, Susan. O Poder dos Quietos. Rio de Janeiro: Ed. Agir, 2012.

BUCKINGHAM, Marcus; CLIFTON, Donald O., Ph.D. Descubra seus pontos

fortes. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2008.

BERNARDINHO. Transformando Suor em Ouro. Rio de Janeiro: Ed. Sextante,

2006.

DUHIGG, Charles. O Poder do Hábito. Rio de Janeiro: Ed. Objetiva, 2012.

OLIVEIRA, Marco A. Gerente Alto Astral. 3ª edição. São Paulo: Ed. Gente,

1996.

MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; ROUX CESAR, Ana Maria.

Administração estratégica – Planejamento e implantação da estratégia, 2ª

edição. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

63

CRESPO, Marie. Apresentação Identificar, Utilizar, Treinar e Reter Talentos

Por Eye for Pharma, p. 2.

Revista Carreira & Negócios. Caderno Especial Gerência Nota 10. Editorial.

OLIVEIRA, Manoel Xavier de. Artigo Carreira e vida pessoal – Impactos do tele

trabalho: A percepção dos gerentes de vendas da indústria farmacêutica. Rio

de Janeiro: Universidade Estácio de Sá – MADE – Mestre em Administração e

Desenvolvimento Empresarial.

Revista Você S/A. ROSSI, Lucas. Seja o líder que as empresas querem.

ed.181. junho/2013. P. 38.

Revista Você S/A. FRANÇA, Luiz de; KEDOUK, Márcia. Como encantar as

empresas. ed.177. fevereiro/2013. p. 29.

Revista Você S/A. SANT´ANNA, Anderson de Souza. O líder de líderes. ed.

177. fevereiro/2013. p. 96.

Revista Exame. OLIVEIRA, Maurício. O fim do executivo sabe-tudo? ed. 1.014.

18/04/2012. p. 128.

Revista Exame. NAPOLITANO, Giuliana; AMORIM, Lucas. Velho demais para

liderar? No auge e de saída. ed. 1.037. 20/03/2013. p. 36.

Revista Exame. MANO, Cristiane; IKEDA, Patrícia. Precisamos trabalhar

tanto? Qual é o limite? ed. 1.027. 31/10/2012. p. 46.

BLOCH, Vicky. Um líder consciente não pode terceirizar suas relações. Jornal

Folha Dirigida. Ed. 28/10/2011.

64

PARODI, Karin. Como encontrar um bom gerente no mercado? Coluna Divã

Executivo. Jornal Valor Econômico. Ed. 18/04/2012.

AMORIM, Maíra. Sabotadores da mente. Caderno Boa Chance. Jornal O

Globo. Ed. 07/04/2013.

CAMPOS, Stela. Empresas erram ao transformar gerente em principal

executivo. Caderno EU&CARREIRA. Jornal Valor Econômico. Ed. 07/11/2011.

D10.

Manual Consultoria MOT. Workshop Gerencial: Liderando de acordo com as

tendências mais modernas. Abbott Laboratórios.

Manual Consultoria Adigo. Workshop Gerencial: Leaders of the Future. Abbott

Laboratórios.

Manual Consultoria Wisnet. Workshop Gerencial: New Leader – Habilidades

Gerenciais. Abbott Laboratórios.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I - Entendendo as mudanças no modelo de gestão 11 CAPÍTULO II - Dificuldades e desafios atuais 17 1.1 - Lidando com a diversidade 18 1.2 - Ferramentas do bem e do mal 20 CAPÍTULO III - Como atuar e os pontos a considerar na gestão moderna 23 CAPÍTULO IV - Como construir uma equipe de alto desempenho 30 1.1 - Processo seletivo de contratação e formação de uma equipe 30 1.2 – A estratégia, planejamento e execução dos planos de ação 33 1.3 – Os momentos do coaching e feedback 34 1.4 – Competências para desenvolver Gestores e equipes de talento 35 CONCLUSÃO 38 ANEXOS 39 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62

66

ÍNDICE 65