UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMPORTAMENTO HUMANO NAS CLÍNICAS DE ONCOLOGIA

Por: Orianna Gonzaga de Souza

Orientador

Prof. Antonio Medina

Niterói

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMPORTAMENTO HUMANO NAS CLÍNICAS DE ONCOLOGIA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: Orianna Gonzaga de Souza

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha amiga Josiane

Benvindo pelo incentivo, carinho e

paciência, aos meus amigos pela

compreensão, ajuda e companheirismo

dados sempre que necessário. Ao meu

amigo e gerente Nilton Carvalho pelo

incentivo, carinho e compreensão. A

Empresa Oncomed por ter sido a

minha motivação para este projeto de

pesquisa.

4

“Às vezes penso, às vezes sou”.

(Paul Valéry)

5

DEDICATÓRIA

A minha mãe Ocirema Gonzaga, aos

meus filhos Alex Sandro e João Vitor.

6

RESUMO

Neste trabalho buscou-se mostrar o comportamento humanizado de

funcionários para com clientes de uma organização privada especializada em

oncologia através de um caso selecionado. A descrição do caso faz parte dos

resultados que vêm sendo obtidos pelo gerenciamento da referida

organização. Evidenciou-se pelas atitudes de um dos funcionários com um

cliente numa situação especial, um ambiente capaz de lidar com a fragilidade

de clientes em tratamento oncológico, buscando atender às necessidades e

expectativas desses clientes e, concomitantemente, aos compromissos com a

instituição.

7

METODOLOGIA

Este trabalho teve como base a gestão em uma clínica de oncologia,

com enfoque em cases, material publicado na literatura extraída das bases de

dados da Biblioteca Virtual de Saúde (BVS) e considerações de Chiavenato

(2004), Cortella (2012) e Kanaane (1999).

O estudo caracteriza-se como um estudo de caso, tendo sido realizado

numa clínica de oncologia do setor privado, da zona sul da Cidade do Rio de

Janeiro. A pesquisa ocorreu no período de março a outubro de 2012. O

objetivo foi identificar as ações realizadas pelas pessoas dentro de uma

organização privada especializada em oncologia a partir do ponto de vista dos

funcionários da referida instituição acerca dos fatores que contribuem para um

comportamento colaborativo dentro da instituição, ou seja, o que estes atores

humanos envolvidos consideram como ações que concorrem para um

comportamento colaborativo entre os membros da equipe de uma instituição.

O estudo de caso possui um campo de trabalho mais específico; é o

estudo de um caso, sendo este sempre bem demarcado. Este se destaca por

se constituir numa unidade dentro de um sistema mais amplo. A elaboração de

um estudo de caso apresenta algumas particularidades, dentre elas, o cuidado

especial que se deve ter com as deduções generalizadoras: como cada caso é

discutido como singular e único, a possibilidade de generalização passa a ter

menor relevância. (LUDKE; ANDRÉ, 1986).

Yin (2004) o classifica como uma investigação empírica o qual objetiva

investigar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real de vida,

quando os limites entre fenômeno e contexto não estão claramente definidos,

e nos quais múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Para o autor, a coleta

de dados para o estudo de caso pode ser baseada em seis fontes principais de

evidência: documentação, na intenção de corroborar as evidências; registros

em arquivos; entrevistas, considerada uma das mais importantes fontes de

informação para um estudo de caso, a qual pode ser conduzida de maneira

8

espontânea, ou focal e levantamento formal, observação direta, observação

participante, e artefatos físicos.

Para Gil (2002), a coleta de dados no estudo de caso é o mais completo

de todos os delineamentos, pois se utiliza tanto de dados de pessoa quanto de

dados escritos.

Neste estudo, foi usada a abordagem qualitativa. A pesquisa qualitativa

lida com o universo de significados, motivações, aspirações, crenças, valores e

atitudes, o que se adapta a um espaço mais profundo das relações e dos

processos. (MINAYO et al., 2001).

Como descreve Neves (1996), enquanto estudos quantitativos buscam

em geral, seguir com rigor um plano previamente estabelecido, baseado em

hipóteses claramente indicadas e variáveis que são objeto de definição

operacional. A pesquisa qualitativa costuma ser direcionada, ao longo de seu

desenvolvimento. Nas pesquisas qualitativas é frequente que o pesquisador

procure entender os fenômenos, segundo as perspectivas dos participantes da

situação estudada, e, a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos

estudados.

Este estudo foi realizado com base em casos (Anexo 1) ocorridos em

uma organização privada, ou seja, em uma clínica especializada em oncologia,

com profissionais oriundos de diversas especialidades. As técnicas utilizadas

foram à observação direta do ambiente e participante e as entrevistas semi-

estruturadas as quais permitiram colher os dados necessários para estruturar e

compor o referido estudo. As entrevistas utilizaram questões sobre o que cada

participante considerava acerca do que julgava necessário para se estabelecer

o comportamento colaborativo dentro do ambiente de trabalho. A entrevista é

uma técnica muito utilizada em trabalhos de estudo de caso. Vergara (2009)

define esta técnica como uma interação verbal, uma conversa, um diálogo,

uma troca de significados, enfim, um recurso para se produzir conhecimento

sobre algo.

A entrevista que constou de vinte funcionários entre subordinados e

gerentes foi realizada no próprio ambiente de trabalho desses funcionários, ou

seja, dentro da organização, cenário desse estudo.

9

Selecionou-se, porém, uma das entrevistas que foi utilizada

especialmente como caso desse estudo, pois expressa as expectativas de um

cliente portador de câncer em diálogo com uma funcionária da clínica privada

especializada em oncologia localizada na cidade do Rio de Janeiro, local em

que foi desenvolvido o estudo. Observou-se o interesse da funcionária que,

embora estivesse atenta aos interesses da empresa, não se descuidou de

ouvir a cliente em suas necessidades e de encontrar uma solução para a

dificuldade pela qual esteve estava passando.

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I - Gestão Hospitalar 13

CAPÍTULO II - Comprometimento Pessoal com 26

a Empresa

CAPÍTULO III – Comportamento Humano nas 36

Organizações Hospitalares

CONCLUSÃO 46

ANEXOS 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

BIBLIOGRAFIA CITADA 58 ÍNDICE 70

11

INTRODUÇÃO

De acordo com Chiavenato (2004), o trabalho consome tempo

considerável das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para

sua subsistência e sucesso pessoal, por que as pessoas passam grande parte

de suas vidas trabalhando dentro de organizações e, se por um lado, os

funcionários dependem das organizações para poderem funcionar e alcançar

sucesso, de outro lado, as organizações dependem diretamente das pessoas

para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos

mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

O indivíduo almeja realizar-se profissionalmente em seu trabalho e seu

crescimento é importante para a organização, para a qual presta serviços. Não

somente este obterá benefícios com seu crescimento pessoal, mas também a

empresa, pois contará com um profissional qualificado, que, em sua área de

atuação será capaz de identificar previamente situações que necessitem de

intervenções.

Torna-se necessário, entretanto, que este indivíduo sinta satisfação no

trabalho que desenvolve na empresa que presta serviços, ou seja, tenha

motivações para desempenhar suas funções, sinta que está colaborando para

que tal empresa cresça, e não como quem esteja cumprindo apenas

determinações estabelecidas.

Uma equipe é diferente de uma simples coleção de pessoas

competentes que trabalham juntas. A característica básica de uma equipe

eficaz é a capacidade de trabalhar coletivamente. Isto significa que os

integrantes devem sentir-se parte de um grupo e trabalhar como tal.

(MAXIMIANO, 1997).

A gestão de pessoas envolve o desenvolvimento de estratégias para

obtenção de um satisfatório entrosamento com a equipe da instituição, esta

equipe é constituída de profissionais de diversas categorias, ou seja, médicos,

psicólogos, enfermeiros, assistentes sociais, nutricionistas, administrativos

12

formando uma equipe multidisciplinar. Este entrosamento é essencial para o

êxito do tratamento.

Enfim, garantir que a equipe esteja preparada para realizar o melhor

com os recursos que estiverem disponíveis, mesmo que estes não sejam os

recursos ideais. Para isso, torna-se importante a gestão da criatividade que, ao

contrário do que muitos indivíduos pensam, não é fantasiar as coisas, mas sim

a capacidade de encontrar alternativas, várias respostas para o mesmo

problema. Sem liderança competente e gestão da criatividade de equipe, no

primeiro obstáculo corre-se o risco de se fazer menos do que poderia, porque

tal plano é trabalhoso, ou exige uma gestão alternativa.*

Como relatam Mussak e Cortella (2010, p.86), a verdadeira liderança é

estabelecida quando o líder substitui a pergunta: “ que vantagens a liderança

pode trazer para mim?” por “ que vantagens a minha liderança pode trazer às

pessoas?”. Pode-se depreender dessa questão que o foco dos verdadeiros

líderes é o crescimento dos indivíduos a ponto de atingir o seu máximo

potencial. Líderes que acreditam e colocam as pessoas em primeiro lugar, e

que as auxilia a criar um ambiente de aprendizado contínuo, fazendo com que

a valorização e o crescimento do indivíduo aconteçam realmente, contribuindo

para o verdadeiro crescimento das organizações.

• Disponível em:

http://www.medicinahospitalar.com.br/congressobrasileiro/noticias_medicinahospitalar.asp?idRegistro=523; acesso em 20 jan.2013.

13

CAPÍTULO I

GESTÃO HOSPITALAR

As organizações hospitalares, na contemporaneidade, mostram um

sistema complexo de atendimento. Dessa forma, o ambiente de atuação dos

profissionais apresenta-se internamente ligado, tanto pela estrutura física,

quanto pelos processos de atendimento. (LAS CASAS, 1999).

Desta forma, os funcionários trabalham voltados para as condições que

lhes são oferecidas, seu rendimento dependerá dos estímulos que lhes forem

dirigidos, ou seja, poderão contribuir para que a empresa obtenha melhores

resultados, se estiverem motivados para o trabalho que desempenham.

Hospitais, públicos ou privados estão inseridos num ambiente complexo

e singular que os condiciona a um funcionamento inadequado diante da lógica

de acumulação do capital. Independente de sua natureza, as condições estão

subordinadas a princípios éticos e legais que normatizam o setor saúde e as

políticas governamentais, o que situa os hospitais frente a uma diversidade de

ambientes divergentes. (BARROS, 2008).

Observa-se, através das considerações acima, que, quer seja público ou

privado, as organizações hospitalares estão sujeitas a uma engrenagem

inadequada dependendo de como é conduzida à acumulação do capital.

O termo hospital é originário do latim e significa o que hospeda,

estendendo-se para a concepção de nosocomium, que por sua vez significa

lugar de doentes. Porém, atualmente, os hospitais constituem empresas

dotadas de grandes avanços tecnológicos e constituídas de complexa estrutura

organizacional. Dessa forma, os gestores da contemporaneidade devem estar

altamente capacitados e atualizarem-se tecnicamente. (SANTOS; ARRUDA,

2012).

Como se pôde observar, os gestores hospitalares devem se aproximar

dos profissionais de saúde para que se possa fortalecer essa parceria.

Profissionais de saúde se defrontam com dificuldades constantemente, e

precisam conhecer o valor inestimável de seus serviços, não somente para o

14

cliente, mas para a instituição onde atuam. Para que os clientes se sintam

mais seguros dentro dos hospitais, torna-se necessário promover palestras

para incentivar o trabalho em equipe e a importância da atuação de uma

equipe multiprofissional coesa, colaborando com a gestão local e vice-versa.

A administração hospitalar, como qualquer outra administração, busca,

em geral, coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional. A meta da

administração é atingir objetivos por meio dos esforços das pessoas, com as

funções administrativas de planejamento, organização e controle. Nessa

perspectiva, o administrador foi, durante anos, quem gerenciou as unidades de

saúde. Porém, as instituições de saúde são compostas por diversos setores,

com equipes multidisciplinares e demandas específicas, para as quais o

administrador não estava preparado. Dessa forma, no momento em que alguns

problemas causados pela falta de preparo do administrador começaram a

interferir no atendimento ao paciente, a grande maioria das organizações optou

pelo médico como gestor da instituição. (VIEIRA, 2009).

A autora completa afirmando que, apesar de o médico ser considerado

um profissional imprescindível nas instituições de saúde e com aptidão para

promover as relações humanas e práticas públicas de saúde, faltava a este

profissional a técnica administrativa para o bom desempenho das instituições.

(VIEIRA, 2009).

Pode-se depreender pelas considerações acima, a relevância do papel

do administrador hospitalar numa instituição, seja pública ou privada. A

presença deste profissional é imprescindível para a sociedade que carece de

suas intervenções nos hospitais. Não se trata de menosprezar a figura do

médico, mas o administrador cursou em sua formação acadêmica disciplinas

que o possibilitaram, diante de questões administrativas complexas, tomar

medidas eficientes e obter resultados mais precisos, já que foi preparado para

lidar com tais situações, e por isso possui um conhecimento dos recursos e

meios mais adequados para tal.

A visão administrativa deste profissional poderá concorrer para

beneficiar, além do cliente, as diversas categorias de funcionários que

trabalham na instituição.

15

No Brasil, os cursos de administração hospitalar foram criados há 56

anos, sendo o primeiro deles em 1952 e as faculdades de administração

hospitalar a 29 anos. E, apesar do grande número de profissionais formados

nessa área, sua contribuição neste campo ainda é bastante reduzida. Os

hospitais, desde sua criação, sempre estiveram direcionados para a prestação

de serviços de saúde sem a atenção ao gerenciamento. Tal preocupação só

começou a surgir com a crise econômica mundial de meados dos anos 80,

com diretrizes ainda percebidas principalmente em países do terceiro mundo.

A partir daí, tornou-se necessário à transformação dos hospitais em empresas,

o que culminou em vantagens e desvantagens. (LOCKS, 2007).

Fazem parte das funções do administrador hospitalar planejar e

coordenar na área de Recursos Humanos, implantando rotinas de trabalho,

esquematização de funções, estabelecimento de políticas de contratações,

visando um elevado padrão técnico e humano de atendimento ao paciente.

Concomitantemente a essas, ele coordena a parte administrativa e contábil,

em conjunto com outros profissionais, planejando e executando um orçamento

que prevê todas as receitas e despesas dos diversos departamentos. (LOCKS,

2007).

A autora destaca que o administrador hospitalar é o profissional

responsável por toda a parte de compras, serviços de limpeza e alimentação,

gerenciando os aspectos receita e despesa dessas áreas. Este profissional

implanta controles para que sempre haja uma efetiva utilização física e

financeira dos recursos do hospital. Este é considerado responsável pelo bom

desempenho de um hospital, desde a implantação de rotinas de trabalho até

os equipamentos necessários ao seu funcionamento. (LOCKS, 2007).

Vilanova e Silva (2009)* acrescenta a essas informações a importância

da presença do administrador hospitalar, considerando-o profissional

imprescindível ao eficiente funcionamento de um sistema hospitalar,

principalmente porque os profissionais da área de saúde não são preparados

para tratar de atividades e tarefas específicas como as que se seguem abaixo:

* Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-do-administrador-hospitalar/31998/

16

a) Determinantes organizacionais do Hospital moderno;

b) Ferramentas de suporte e de gestão;

c) O novo paradigma da gestão de pessoas;

d) A gestão da qualidade nos hospitais brasileiros; instrumentos utilizados

na prática diária da gestão da qualidade; a acreditação em saúde;

e) Administração dos bens patrimoniais do hospital; patrimônio

operacional; quebra de paradigmas;

f) Gestão de Logística e de Suprimentos na Administração Hospitalar;

g) Orçamentos, Finanças e Custos em Administração Hospitalar;

h) Administração Financeira;sistema de programação financeira de curtos

e médios prazos – programação de caixa (cash flow);

i) Planejamento Estratégico de “Expansão Organizacional/Empresaarial”,

objetivando crescer com sucesso e com sustentabilidade; Marketing de

Organizações em saúde; Gestão Estratégica de Negócios;

j) Gerenciamento dos sistemas administrativos, tais como organogramas,

elaboração de estatuto, regulamento, regimento, estudos de processos,

clientes, licitações e negociações, Administração de

contratos/convênios, planejamento de recursos humanos/corpo clínico,

centro de estudos, controle de estagiários, e até nas questões que

envolvam a adoção de aparatos contra infecções hospitalares em geral

ou epidemias, como ocorreu durante o período em que a gripe A/H1N1

começou a assolar o país.

17

1.1 GESTÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO HOSPITALAR NAS

ORGANIZAÇÕES

A gestão de qualidade trata de um conjunto de normas e técnicas de

otimização dos serviços, produção, processos, produtos, materiais, dentre

outros. Deve ser realizado com pouco gasto acompanhado de muito

rendimento, o que tem exigido esforços através de estudos. A ideia de

qualidade surgiu no período do pós-guerra, Segunda Guerra Mundial, com o

advento da modernização industrial, por intermédio da administração científica.

Os hospitais são locais que recebem pacientes ou clientes,

ininterruptamente. Às 24 horas deles requerem atendimento eficiente,

principalmente nas emergências. Apesar disso, a realidade do sistema público

de saúde brasileiro é totalmente contrária à técnica de rendimento e qualidade

de serviço. Os estabelecimentos particulares, também, por sua vez,

apresentam falhas no atendimento ao público.•

Hauser (2009) define o hospital como parte integrante de uma

organização médica e social, cuja função básica consiste em prover à

população assistência médico-sanitária completa, tanto curativa como

preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, incluindo o domiciliar e

cujos serviços externos se estendem até o âmbito familiar, constituindo-se

também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de

pesquisas em saúde, assim como de encaminhamentos de pacientes,

cabendo-lhes supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele

vinculados tecnicamente. Dessa forma, o hospital também é considerado um

centro de investigação biopsicossocial.

Observa-se a relevância das instituições hospitalares em relação à

atenção à população. Não somente a equipe médica é responsável pelo

• Disponível em: http://gestao-de-qualidade.info/mos/view/Gest%C3%A3o_de_Qualidade:_Sa%C3%BAde/index.html

18

atendimento aos indivíduos, mas todos os integrantes de tais instituições

podem dar sua colaboração, basta que conheçam o verdadeiro papel que

desempenham nessas organizações.

A população poderá se beneficiar de tais serviços à medida que a

equipe multiprofissional se conscientizar de seu papel junto às organizações.

Para isso, a gestão deve se preocupar em mostrar aos seus funcionários que

um cliente satisfeito acreditará nos integrantes da instituição que, além de

fazer boa referência à instituição, poderá retornar de uma próxima vez, caso

seja preciso.

A trajetória de uma organização com vistas a excelência não é uma

linha reta e nem pode ser comparada a uma corrida de curta distância. Ao

contrário, o termo que poderia ser aplicado é o de uma maratona. Trata-se de

um desafio para a organização, que só poderá ser vencido com constância de

propósitos e mobilização de todas as suas competências. O caminho em

direção a excelência apresenta marcos relevantes que estabelecem os

estágios de maturidade para o sistema de gestão da organização. A melhor

forma de descrição é o da curva “S”. (FUNDAÇÃO NACIONAL DA

QUALIDADE, 2009, p.4).

De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade - FNG (2009),

organizações iniciantes não têm claramente identificados os seus clientes e,

algumas vezes, nem mesmo os seus próprios produtos. Por isso, não

conseguem estabelecer claramente um objetivo, não dispondo, dessa forma,

de um plano que lhes possibilite alcançar resultados superiores. A organização

que adota o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) como referência para a

sua gestão consegue traçar com clareza seu negócio. O primeiro passo é

realizar uma avaliação da sua gestão e traçar um plano de melhoria do

desempenho, o que significa, quase sempre, assegurar a qualidade dos seus

produtos e a satisfação dos clientes. Nessa etapa, os resultados não são

significativos, porém a organização percebe claramente uma melhoria na sua

forma de atuação, pois, ao menos, todos conseguem compreender melhor o

seu papel e a direção para a qual caminha a organização.

19

1.1.1 Gestão hospitalar privada

A área de saúde vem se caracterizando por um aumento no número de

organizações hospitalares no país. De acordo com o IBGE (2005), desde 1976,

todas as regiões do Brasil registraram aumento no número de

estabelecimentos de saúde. Em relação às instituições privadas em território

nacional, o número aumentou de 6.368 em 1976, para 18.496 em 2005.

Somente no Rio de Janeiro, existem 3.103 estabelecimentos privados de

saúde, para uma população estimada de 15.383.407 habitantes, distribuídos

em 92 municípios, mostrando uma proporção de 4.057,591 pessoas por

unidade. As organizações de saúde privadas, a partir desse impulso, têm neste

cenário uma forma de conquistar espaço e crescer orientada para o

desempenho organizacional, a fim de promover o atendimento mais eficaz da

população e obter vantagens competitivas mais efetivas. Por outro lado, tal

mudança de cenário instiga a preocupação com o contexto que o caracteriza,

especialmente por conta de relatos que demonstram a ocorrência de

problemas no atendimento desta crescente demanda. O que gera um

questionamento de como a rede de saúde privada tem suportado tamanha

mudança e o que tem feito para acompanhar essa demanda com qualidade e

resultados satisfatórios. (SILVA et al., 2010).

Abordou-se no estudo supracitado, o papel da gestão como agente

facilitador no enfrentamento das referidas mudanças, utilizando-se a

concepção de autores como Mezomo (2001) para quem os administradores de

saúde podem e devem vir a ser a mola mestra na solução dos muitos

problemas do sistema de saúde precário de nosso país, já que não se limitam

à melhor provisão de pessoal e de melhores mecanismos de financiamento.

Para Rivera (2003), as mudanças no gerenciamento da saúde se dão

em um contexto de confrontação entre o político e o econômico e se

caracterizam pela diversidade de atores responsáveis pelo planejamento

estratégico, o que valoriza o diálogo como ponto de equilíbrio entre a estratégia

e a estrutura, considerando o papel do gestor e sua relação com os demais

20

profissionais, fundamental para o desempenho dos participantes e da

organização. Essa relação pode ser compreendida como um fio condutor que

é capaz de renovar, em sua essência, o planejamento e o desenvolvimento de

profissionais mais comprometidos e sabedores de suas responsabilidades.

Torna-se necessário, de acordo com as considerações acima, a

presença numa instituição hospitalar, de um gestor com formação em

administração hospitalar, pois poderá dar novos rumos para a empresa,

garantindo o abastecimento da empresa e ao mesmo tempo, planejando e

conduzindo o desenvolvimento de profissionais que o auxiliarão a manter o

padrão desejado.

Em estudo sobre a importância do administrador como gestor hospitalar,

Santos e Arruda (2012) discutiram aspectos pertinentes à necessidade de um

profissional habilitado para dirigir hospitais da rede privada na cidade de

Aracaju, destacando o papel da qualificação e atualização no campo da

administração hospitalar como aspecto diferencial para a excelência do

desempenho profissional nas instituições de saúde.

Vêm-se observando com alguma frequência em instituições públicas e

privadas que alguns gestores têm mostrado interesse em se aproximar da

equipe de funcionários da instituição em que trabalham especialmente médicos

e enfermeiros. Neste processo buscam conhecer as ações da equipe em

situações de controle e ainda quando esta se encontra diante de dificuldades,

especialmente as que são apresentadas pelos clientes, observam como estão

sendo realizados os cuidados, se há necessidade de providenciar algum

material ou equipamento, dentre outros. Tais gestores têm o conhecimento de

que um trabalho quando desenvolvido em parceria, produz melhores

resultados.

Para alcançar as metas de uma organização deve-se contar com a

participação de todos, inclusive funcionários que desempenham tarefas que

julgamos como de menor importância. Pois bem, são estes os indivíduos que

demonstram maior satisfação quando valorizados. E é preciso considerar que

o trabalho de cada funcionário é importante para a engrenagem da empresa.

Todos devem participar, portanto, das conquistas e sucessos da empresa e

21

também dos infortúnios, caso surjam para que, quando decorrentes de falhas

de ações humanas, possam ser prevenidos.

Outro aspecto que deve merecer a atenção dos gerentes é voltado para

a atualização em relação às novas tecnologias. A introdução de novas

tecnologias e o aumento da qualidade de vida exige da área de saúde grandes

investimentos, especialmente dos agentes geradores de serviços hospitalares

pressionados por uma demanda crescentemente insatisfeita, dado o nível das

carências histórica e estrutural dos segmentos de média e baixa renda,

predominantes na sociedade brasileira, como ocorre geralmente com as

economias de terceiro mundo. Daí decorre uma demanda absoluta e relativa

de serviços hospitalares, em que o aumento de custos se torna inevitável, o

que leva essas organizações complexas à busca de maior produtividade e sua

diluição em escalas e diversificação de serviços, necessárias à sua viabilização

econômico-financeira. (MARRACINI; PAGNANI, 2003).

22

1.1.2 Princípios da gestão hospitalar

Como explica Costa (2012), a tarefa de administrar um hospital é

complexa. O gestor é responsável por cuidar desde a implantação de rotinas

diárias de um estabelecimento de saúde até os equipamentos necessários

para o seu bom funcionamento. E no Brasil, país marcado pelas desigualdades

de acesso à assistência médica, o trabalho de organizar o dia a dia de um

ambiente hospitalar torna-se desafiador. Em pesquisa realizada pelo Conselho

Federal de Medicina (CFM) e o Conselho Regional de Medicina do Estado de

São Paulo (Cremesp), evidenciou-se que dentro de uma disparidade regional

da rede privada em relação à pública, no que se referem aos profissionais,

equipamentos e tecnologias no país, os usuários de planos de saúde dispõem

de 3,9 vezes mais médicos que os pacientes da rede pública.

O autor (COSTA, 2012)* destaca que a gestão profissionalizada dos

ambientes de saúde é complexa, independente do estabelecimento, porém,

para que haja uma adequada assistência tanto pública como privada, é

essencial atentar-se aos seguintes detalhes, mencionados no presente

trabalho como princípios descritos a seguir:

1 – Clareza de missão e valores: um hospital deve saber claramente o papel a

desempenhar em uma comunidade e os princípios básicos a seguir; ·.

2 – Pessoas: médicos, funcionários, fornecedores e demais pessoas

envolvidas com a assistência precisam ser respeitadas e tratadas com

dignidade para que possam retransmitir o mesmo tratamento aos usuários;

3 – Estruturas físicas: cuidar do plano diretor de obras, de fluxos, de

instalações e demais facilidades prediais tem um grande impacto na

assistência;

* Disponível em: http://saudeweb.com.br/33203/7-principios-para-gestao-publica-e-privada/

23

4 – Tecnologias: um hospital moderno é uma estrutura que exige

equipamentos, instrumentais e utensílios de qualidade, da mesma forma a

manutenção destas tecnologias, com uma engenharia clínica zelosa é

fundamental;

5 – Suprimentos: materiais de uso no paciente e medicamentos devem ser

adquiridos da melhor forma visando a melhor aplicação;

6 – Profissionalização da gestão: não se admite mais “achismos” e pessoas

sem preparo na frente de estruturas complexas como um hospital;

7 – Comunicação: lidar com pessoas profissionais de níveis diferentes (do

médico ao auxiliar de higienização), com públicos diversos (pacientes,

acompanhantes, visitantes, autoridades, etc.); se não houver uma

comunicação eficiente entre todos estes atores a assistência fica prejudicada.

24

1.1.3 Gerência da Qualidade Total

A qualidade dos serviços de saúde pode ser definida como a maneira

em que uma ação é desenvolvida, atendendo algumas exigências básicas,

com o intuito de promover um serviço que atenda integralmente as

necessidades de seus clientes. É através da qualidade que a unidade se torna

conhecida e escolhida pelos clientes. (PAIVA; GOMES, 2007).

O Gerenciamento da Qualidade Total é fundamentado nos princípios da

melhoria contínua dos produtos e processos, no sentido de uma melhor

adequação dos produtos às expectativas dos clientes ou segmento de

mercado quanto à qualidade intrínseca, custos, prazos de entrega, suporte

técnico e serviços associados. Num contexto de crescente competitividade, o

GQT tem sido bastante difundido. Disso decorre a crescente busca de

certificação ISO (GOMES; OSÓRIO, 1994).

Os fundamentos para a melhoria contínua focada no mercado e

consequentemente no cliente tem como ponto de partida o comprometimento e

envolvimento com a melhoria, associado à educação e treinamento. Diversos

autores relatam acerca da relação entre o insucesso de programas da

qualidade e o baixo nível de envolvimento, comprometimento dos funcionários

e da direção da empresa. Porém, revela-se que não é suficientemente

explorada e inadequada a forma como os programas da qualidade são

algumas vezes conduzidos e implantados, indiscriminados, a satisfação do

cliente (mercado) e as necessidades de melhorias. O uso de expressões como

o “cliente é rei” em programas de melhoria indiscriminada de todos os produtos

e processos da organização, na sua maioria causam um efeito contrário não

desejado: sentimento de impotência e frustração com a impossibilidade de

satisfação total do cliente. (GARVIN, 1982).

Deve-se lembrar que a satisfação do cliente está relacionada a um

conjunto definido de atributos intrínsecos e extrínsecos ao produto

25

determinado pelo mercado, e, ainda, que a satisfação do cliente pode

relacionar-se com o que a concorrência oferece (GARVIN, 1982).

As ações de melhoria das operações, com objetivos estratégicos, devem

ser priorizadas a partir da análise do que é mais importante para o cliente no

presente, e no futuro, e de como se encontra o desempenho em relação aos

concorrentes naquilo que é mais importante, de modo que a organização se

torne mais eficaz e eficiente no atendimento de seus objetivos de

desempenho. (ROMÃO, 2010)

Gerenciamento de qualidade significa um processo de melhoramento

empresarial com base na redução contínua de custos, aumento da

produtividade, melhoria da qualidade, itens essenciais para a manutenção da

operação das organizações. A qualidade se tornou a mais importante arma

competitiva, e muitas organizações estão convencidas de que o

Gerenciamento de Qualidade é o modo de gerência do futuro. Em suas

aplicações transpõe a qualidade do produto ou do serviço: é uma maneira de

gerenciar os processos da empresa para assegurar a completa satisfação do

cliente em cada estágio, interna e externamente. (ROMÃO, 2004)

A qualidade precisa ser administrada, pois não ocorre isoladamente.

Para o êxito, é imprescindível que ela seja compreendida pela gerência sênior

e que haja comprometimento por parte deste nível gerencial gerando uma

liderança eficaz e trabalho em grupo. Um processo como a Qualidade, que é o

atendimento das exigências do cliente, ou adequação à finalidade, ou à

totalidade dos aspectos e características de um profundo serviço importante

para que ele possa satisfazer as necessidades exigidas ou implícitas, precisa

de um sistema de condução, ou melhor, de um gerenciamento de

qualidade. (ROMÃO, 2004).

A relevância de um gerenciamento de qualidade reside no fato de que

somente através de sua implementação, uma empresa assegurará com maior

eficiência resultados relacionados à projeção dessas organizações num

mercado cada dia mais exigente e competitivo.

26

CAPÍTULO II

COMPROMETIMENTO PESSOAL COM A EMPRESA

Como explicam Bastos e Andrade (2002), as organizações,

pressionadas por intensas mudanças em escala mundial, estão num processo

acelerado e diferenciado de transformação de sua estrutura, formas de

organização do trabalho e, especialmente, estilos de gerenciar as relações

sociais em seu interior. Tal processo global de reestruturação produtiva, cujos

impactos se fazem sentir nas organizações, ocupações, sindicatos e na própria

força de trabalho, buscaria superar o modelo tradicional e burocrático de

estruturação e funcionamento organizacional.

Dessa forma, continuam os autores, tais mudanças ambientais,

organizacionais implicam significativas reestruturações das relações ou dos

vínculos psicológicos considerados como necessários entre os funcionários e

as organizações. É nessa questão que reside o comprometimento do

funcionário com a empresa, por isso, concordam que tem mudado as

expectativas das empresas em relação ao trabalhador, uma vez que o seu

envolvimento ou comprometimento tem sido considerado fundamental para as

novas perspectivas das arquiteturas organizacionais emergentes. (BASTOS;

ANDRADE, 2002).

Observa-se que, mesmo com todas as inovações tecnológicas da

contemporaneidade, o valor do trabalhador é imenso e está sendo

crescentemente considerado, pois é com este que a empresa poderá contar

para o seu crescimento e projeção no mercado. É o trabalhador que procurará

agradar e atender o cliente em suas demandas. O comprometimento do cliente

se estende dentro e fora da empresa.

Trata-se do funcionário que se mostra satisfeito por desempenhar as

atividades num local onde sente que são valorizadas suas ações. Preserva o

bom nome da empresa, procura se aperfeiçoar e aproveita as oportunidades

27

que vislumbra para realizar novos cursos. Tem inclusive mais saúde em todos

os aspectos, mostrando-se satisfeito dentro e fora da empresa que trabalha.

2.1 As bases do comprometimento no trabalho

Mudanças no mundo do trabalho têm sido ocasionadas não somente

pelas empresas e pelas necessidades dos empregadores, mas também pelas

novas metas dos trabalhadores. Estes últimos anseiam por trabalhar numa

instituição que lhes assegure seus direitos. Ao mesmo tempo, têm-se mostrado

dispostos a se atualizar e se aperfeiçoar na carreira que escolheram. Por outro

lado, os empregadores têm demonstrado interesse em investir em seus

funcionários, visando aperfeiçoá-los, para que estes possam trazer resultados

mais promissores para seus negócios.

É o que explica Cervo (2007) quando afirma que a nova constituição do

mundo do trabalho vem influenciando a relação entre empresas e indivíduos.

Por um lado, as organizações buscam colaboradores compromissados com

suas metas e objetivos, e de outro lado, os trabalhadores visam a uma

estabilidade financeira e a um apoio em seu desenvolvimento profissional. É

nesse encontro de interesses, como explica a autora que surge uma

característica que vem sendo estudada, o comprometimento organizacional

dos profissionais para com suas empresas. (CERVO, 2007, p.14).

Discute-se há muitos anos nas organizações como tornar as pessoas

mais compromissadas com o seu trabalho, porém, é necessário que, antes de

obrigar as pessoas a se engajarem, é preciso refletir até que ponto a cultura

corporativa tem estimulado esses indivíduos a entregarem o seu melhor, pois

toda empresa pode certificar-se de que seus funcionários estejam disponíveis

o tempo todo, a partir do momento em que lhes pagam o salário, porém

criatividade, disposição e alto desempenho são oferecidos espontaneamente.

(MOREIRA, 2011).

É preciso que os empregadores mostrem aos indivíduos que ali vão

dedicar grande parte de sua vida, que o seu trabalho tem valor e que estes são

peças fundamentais da empresa, ou seja, fazem parte de toda uma

28

engrenagem. Cada peça tem a sua função, e se esta falhar, mesmo que seja o

profissional menos qualificado da empresa, todo o sistema ficará prejudicado,

alterado.

Quando as pessoas sentem que são valorizadas, elas se mostram mais

dispostas a colaborar, e oferecer o seu melhor. Relatos de funcionários

satisfeitos com seus empregadores revelaram que estes os levam a se sentir

importantes na empresa onde trabalham o que faz com que o trabalho lhes

seja gratificante. Todas as ações, por mais simples que pareçam, são

desempenhadas com satisfação, e ao final do dia, afirma que se sentem ainda

dispostos a continuar, ou mesmo retornar no dia seguinte.

Quando um funcionário tem comprometimento com o trabalho, ele

adota comportamentos que beneficiarão ao próprio, à empresa onde trabalha

(inclusive as que já trabalhou) seus colegas de trabalho (subordinados ou não),

chefes imediatos, diretoria, e todo o restante dos funcionários. Tais atitudes

fazem parte de um conjunto de atitudes que recebem o nome de “Postura

profissional” a qual sinalizará o comportamento adequado que o indivíduo

deverá ter para não confundir o trabalho com seu domicílio). As principais

atitudes serão descritas a seguir: (GONÇALVES, 2006, p.9-19):

a) Respeitar a hierarquia – O respeito deve existir sempre, ainda

que essa hierarquia seja temporária. Algumas vezes, o indivíduo

exerce funções por apenas um determinado período de tempo,

junto a consultores que hierarquicamente estão acima deste.

Mesmo que não concorde com as ações por eles determinadas, e

embora possa apresentar alternativas, a decisão final é deles e

esta deve ser acatada. O mesmo deve ocorrer com líderes que

atuam continuamente com o indivíduo.

b) Descontração moderada – É válido um ambiente de trabalho

descontraído, pois um indivíduo passa a maior parte do tempo no

trabalho e quanto melhor for esse local, mais produtivo ele será.

Porém, não se deve exagerar, pois tal descontração não deve ser

29

total, por exemplo, não se devem fazer perguntas de caráter

pessoal.

c) Lealdade para com os assuntos da empresa (Cuidados com os

comentários) – Toda empresa tem segredos, sigilos, e isso deve

ser respeitado. Nesse caso, nem mesmo nosso melhor amigo

deve saber tais segredos, pois tal segredo pode cair num

concorrente.

d) Ética profissional – Apesar de existir uma infinidade de livros

sobre o assunto, pois ética é muito abrangente, pode-se resumir

o que é ser ético: é não fazer aos outro o que você não gostaria

que lhe fizessem e não fazer com a empresa o que você não

gostaria que fizessem se você fosse o dono dela.

e) Educação – Todos os indivíduos merecem ser tratados com boa

educação, não só o presidente, os diretores, mas também os

porteiros e a faxineira, por exemplo. Deve-se dar a mesma

importância a todos, pois somos todos iguais.

f) Comportamento dentro e fora da empresa – Deve-se ser educado

no sentido amplo da palavra, não somente no horário de

expediente do trabalho, mas também depois deste, pois o

indivíduo continua a carregar consigo a imagem, o nome da

empresa pelas ruas, nos restaurantes, dentre outros.

g) Respeitar as diferenças – A base de tudo é o respeito: com ele

vêm motivação, confiança, entre outros. Alguns indivíduos são

católicos, outros, evangélicos; uns são homossexuais, outros,

heterossexuais; uns são brancos, outros são negros. Deve-se

aceitar e conviver com as diferenças. Não podemos querer que a

nossa opinião prevaleça sempre. Saber ouvir “nãos” e respeitar

opiniões diferentes das nossas é o melhor caminho.

h) Evitar fofocas – Quem garante que a pessoa que vem falar de

outra não está querendo derrubá-la? Podemos garantir que tudo

que ouvimos a respeito dos outros é verdade? Por isso deve-se

ficar distante de fofocas, mesmo porque podem achar que a

30

fofoca se originou por nós, que fomos nós quem começamos a

falar da pessoa em questão.

i) Saber separar amizade de conduta profissional – A amizade ou

intimidade que criamos com os colegas de trabalho não podem

se misturar com a conduta profissional.Isso atrapalha a vida

profissional de qualquer pessoa e, como consequência, pode

comprometer a própria amizade.

j) Relacionamento amoroso e “ficar” – Enquanto algumas empresas

considerem ótimo que seus funcionários se relacionem, pois

pessoas apaixonadas produzem mais, querem mostrar serviço,

outras não são favoráveis ao relacionamento amoroso entre os

funcionários, julgando que pode haver protecionismo, e por isso,

proíbem. Dessa forma, o profissional deve adotar o equilíbrio em

suas atitudes, não se expondo a situações que dêem margem a

falatórios que, ao final, prejudicarão a sua imagem e,

consequentemente, a imagem da empresa na qual trabalha.

k) Resguardar-se de cantadas sem perder a elegância.

l) Assédio moral – A vida dentro das corporações é, no presente,

muito competitiva. Todos nós travamos batalhas ao longo do dia

para sobreviver com dignidade. Tais situações ficam ainda piores

quando temos que enfrentar o assédio moral, que se caracteriza

por atitudes doentias de chefes tiranos que exploram,

pressionam, ameaçam, humilham, aterrorizam, subestimam

esforços, criticam constantemente, impõem metas inatingíveis,

dentre outras maldades praticadas contra os funcionários.

A vida de profissionais que passam por tais experiências, como explica

Gonçalves (2006) se torna um verdadeiro inferno. A autora ainda transmite

uma mensagem aos chefes tiranos: “ não se esqueçam do velho e bom ditado:

A vida dá muitas voltas”. Tais chefes podem se deparar no futuro com um ex-

assediado ocupando um cargo importante no mundo dos negócios e que dele

venham a precisar de um grande favor. (GONÇALVES, 2006, p.16).

31

2.1.1 O treinamento no trabalho

Treinamento é considerado um processo de transmissão de

conhecimentos específicos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira

sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem conhecimentos sobre

atitudes, habilidades e maneiras de comportamento, para a realização dos

objetivos da empresa. Também é o ato de aumentar o conhecimento para

desenvolver habilidades especializadas. (SERVIDONI, 2006).

O treinamento contribui para o crescimento não só do funcionário, mas

também para a empresa para a qual o funcionário trabalha. O funcionário

preparado e com conhecimentos adquiridos num treinamento vai aplicar tais

ensinamentos nas diversas atividades e situações diárias pelas quais se

depara a fim de contribuir para a projeção da referida empresa.

Concomitantemente a isso, ele se sentirá mais seguro e confiante, pois estará

colocando em prática a teoria que aprendeu.

Funcionários com potenciais são em geral, valorizados por grandes

empresas, e quando estes estão trabalhando em equipe, torna-se de extrema

importância conduzi-los a se comunicarem de forma eficaz, para estabelecer

um ambiente favorável ao crescimento pessoal e empresarial; é aí que se

insere o treinamento de pessoal. *

Porém, para que este seja implementado numa organização, é

importante que os funcionários conheçam o valor deste treinamento, pois se

trata de um investimento que a empresa está fazendo nestes indivíduos. Para

que estes possam se aperfeiçoar nas atividades que já desempenham, mas

devem estar receptivos para aprender algo além do que já conheciam.

O capital humano das organizações, que se estende do mais simples

operário ao mais alto executivo da empresa, passou a ser considerado como

algo vital para o sucesso de uma empresa. Este é visto como o diferencial

competitivo das organizações bem-sucedidas. Em um mundo instável e

* http://www.palestracommagica.com.br/treinamento-pessoal.php

32

competitivo, com uma economia globalizada, é necessário que estas

organizações estejam constantemente preparadas para os desafios da

inovação e da concorrência. Para que obtenham sucesso, essas organizações

necessitam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a correr

risco. Para que a teoria se torne efetivamente em prática, é imprescindível o

treinamento e desenvolvimento das pessoas. (VOLPE; LORUSSO, 2009).

O funcionário necessita de estímulos para desenvolver suas atividades,

algumas bastante complexas e que exigem que estes se sobreponham às

próprias dificuldades, pois representam verdadeiros desafios. Um treinamento,

na perspectiva do funcionário representa uma valorização, um reconhecimento

de que acreditam nele, a ponto de encaminhá-lo para um curso, o que,

algumas vezes, implica em afastamento deste da instituição para que o mesmo

possa frequentar as aulas com tranquilidade.

Considera-se o treinamento um investimento empresarial que tem por

finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa capacitando uma equipe

e trabalho através de conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais

para reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa alcançar a

maior lucratividade para a empresa. Assim, o treinamento não é despesa e sim

um investimento precioso e necessário, pois os retornos são altamente

compensatórios para a organização (CHIAVENATO, 1999, p.295).

São modalidades do treinamento no trabalho:

- Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;

- Treinamento em tarefas;

- Rodízio de cargos;

- Enriquecimento do cargo, dentre outras.

O treinamento fora do local de trabalho nem sempre é tão direcionado

ao trabalho, sendo este usado para suplementar o treinamento em serviço.

Dessa forma, a maior vantagem que o treinamento fora do local de

trabalho traz é que o treinando dedica uma atenção maior ao treinamento,

enquanto no outro treinamento isso não é possível porque o empregado está

envolvido nas tarefas da produção (CHIAVENATO, 1999).

33

Assim, sempre que possível, ainda que o treinamento represente o

afastamento temporário desse funcionário, deve-se lembrar que se trata de um

investimento necessário e que a empresa irá se beneficiar com esta medida.

2.1.2 Emoções positivas na relação de trabalho

O adoecimento de trabalhadores tem sido alvo de investigação das

ciências humanas, sociais e da saúde há mais de duas décadas. Tal

preocupação não ocorre somente no Brasil, mas também em escala

internacional, pois os danos provocados à saúde pelas condições de trabalho

ocasionam consequências que ultrapassam a vida profissional, envolvendo

tanto o trabalhador como sua família e a sociedade como um todo. (LEITE;

GONÇALVES; LUIZ VIANA, 2006).

Em oncologia, pode-se considerar que a frequência de doenças que

ocorrem em trabalhadores é ainda mais expressiva. Trata-se de situações em

que o trabalhador está muito próximo às condições de tais clientes. Suas

queixas relacionadas à dor e mal-estar, decorrentes não somente da doença,

mas do tratamento imposto pela doença, sua debilidade algumas vezes,

extrema, sangramentos, tristeza e pesar da família levam o funcionário mesmo

que da área administrativa, ao sofrimento psicológico.

Pensando nas pessoas em seu ambiente laboral, no sofrimento

decorrente das condições de trabalho impostas pelas consequências do novo

capitalismo, nota-se uma crescente pressão pela alta competitividade, levando,

muitas vezes, às pessoas a terem que superar seus próprios limites. Os

resultados de todo esse processo se fazem notar de forma mais contundente

por meio do estresse e das doenças laborais que acometem os trabalhadores.

(SELIGMAN; CSIKSZENTMIHALYI, 2000).

Os gestores de clínicas onde ocorrem tais enfermidades decorrentes do

sofrimento devem ficar atentos e observar cuidadosamente, pois alguns

funcionários não têm condições nem mesmo de solicitar ajuda, para os

problemas pelos quais estão passando. Preferem sofrer silenciosamente, com

medo da possibilidade de que alguma demissão possa lhes ocorrer.

34

O trabalho é uma atividade social, que se realiza com outros e para

outros e é subordinado a um fim coletivo, contribuindo para a satisfação

profissional e a gratificação profissional. Os indivíduos consideram-se mais

realizados, quando sentem que o seu trabalho é útil, não só para si próprias,

mas também para a sua família e para a sociedade. (PINTO, 2009).

Os trabalhadores que se sentem felizes no trabalho desenvolvem com

mais vigor suas atividades em casa, além de demonstrar alegria e

tranquilidade para seus familiares. Estes também se beneficiarão destas

consequências para o trabalhador.

Os profissionais passam muito do seu tempo no trabalho e muitas vezes

ainda transportam para casa essas vivências. As experiências no trabalho

afetam o indivíduo, com implicações na sua saúde e bem-estar, que podem

trazer consequências tanto para o trabalhador quanto para a organização. As

consequências individuais têm implicação direta nos aspectos fisiológicos,

psicológicos e comportamentais, enquanto as organizacionais estão

relacionadas com absentismo, custos com seguro-saúde e produtividade, que

são aspectos que afetam mais diretamente as organizações. O

comprometimento organizacional traça um perfil de como o indivíduo se

expressa em relação ao seu trabalho e quanto à instituição em si; o

comprometimento afetivo, tal como uma das formas de estudar o

comprometimento organizacional de forma mais específica, pode ser definido

como a manifestação dos sentimentos de afiliação, lealdade, sentimento de

pertença, orgulho e desejo de contribuir para a organização na relação entre

trabalhador e instituição. (CHAMBEL, 2005; DANNA; GRIFFIN, 1999).

Danna e Griffin (1999) acrescentam que as experiências vividas no

trabalho, de natureza física, emocional, mental ou social, afetam as pessoas

tanto no seu ambiente laboral como em outros domínios da sua vida,

especialmente na família e noutros ambientes da sua existência.

35

A vida pessoal e a vida no trabalho não são momentos separados, ao

contrário, são domínios inter-relacionados com efeitos recíprocos. A forma

como o indivíduo se sente no trabalho encontra-se muito relacionada com a

forma como se sentem na vida. O conceito de Bem – Estar no Trabalho (BET)

abre uma nova perspectiva de investigação que se apoia na Psicologia

Positiva, tendo como foco os aspectos positivos dos indivíduos e das

organizações, contrapondo-se às abordagens que enfatizam o stress e os

mecanismos geradores de doenças, procurando-se identificar estratégias

psicológicas que promovam a melhor forma de enfrentar as situações

adversas. (PINTO, 2009).

Atualmente o exercício das atividades dos profissionais de saúde no

Brasil tem-se tornado crescentemente complexa devido ao conjunto de fatores

que tem conduzido ao aumento do estresse, em especial com relação com os

profissionais que exercem atividade assistencial, e às relações entre sociedade

e profissionais de saúde que se revelam profundamente conflituosas devido às

permanentes pressões a que estão submetidos, às políticas de saúde

ineficazes e recursos mal aplicados, pouco investimento em infra-estrutura.

Assim caminham os que ainda mantém amor ao trabalho e à vida. (LIMA;

LINS; LINS, 2007).

Neste sentido, o administrador hospitalar pode auxiliar o profissional de

saúde, compreendendo que se trata do indivíduo que se encontra, na maioria

das vezes diante do cliente, e sendo alvo de agressões diretas e indiretas de

um indivíduo o qual, provavelmente está fragilizado e desnorteado, devido às

fragilidades impostas pelas suas condições que não se resumem apenas à

doença, mas, a todas às consequências que a doença impõe.

36

CAPÍTULO III

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

HOSPITALARES

O processo de trabalho e seus mecanismos de controle e organização

passam por profundas transformações, bem como a reprodução material da

força de trabalho. Estas mudanças requerem uma renovada qualificação e

capacitação profissional tecendo novos laços entre saberes e habilidades, em

que o trabalhador se defronta com a necessidade de ler livros, estudar

diariamente, romper paradigmas, aproveitar o ritmo do processo,

desenvolvendo sua identidade profissional, aperfeiçoando sua própria carreira,

trabalhando feliz para desenvolver, capacitar e reter talento. (CÓRDOVA,

2001).

O trabalhador deve estar ciente de que seu crescimento pessoal

independe do cargo que ocupa numa instituição hospitalar concorrerá para o

crescimento da organização. Algumas vezes, o trabalhador encontra

dificuldades para identificar recursos que poderiam auxiliá-lo a manter-se

atualizado ou mesmo motivado a buscar meios que ampliariam seus

conhecimentos.

37

3.1 A contribuição da gerência de uma organização hospitalar para

um comportamento colaborativo da equipe

Uma organização hospitalar seja de iniciativa pública ou privada

necessita do trabalho dos gerentes e dos subordinados a esses gerentes. As

duas partes devem interagir para que os resultados venham a beneficiar a

organização como um todo, incluindo gerentes, subordinados e clientes.

Gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte

integrante de seu trabalho. Os subordinados demandam atenção e

acompanhamento, pois enfrentam várias contingências internas e externas e

estão sujeitos a problemas de ordens diversas como particulares, familiares,

financeiros, de saúde, preocupações diversas, dificuldade de transporte, ou de

atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou álcool.

(CHIAVENATO, 2005).

Auxiliar os subordinados a se autorrealizarem, porém, não se restringe a

tecer-lhes elogios a todo o momento. Convém mostrar que podem ir mais

além, há um caminho a ser percorrido e que requer o esforço de cada um.

Dessa forma, vai-se aperfeiçoando, em busca de melhores resultados.

Pois, conforme afirma Cortella (2009), não nascemos prontos e

acabados. A advertência é fundamental. A satisfação não deixa margem para

a continuidade, a persistência, o desdobramento. É preciso, porém, que os

profissionais aprendam a receber aconselhamentos, acolher críticas que

colaborarão para o seu crescimento.

Nesse sentido, a gerência poderá mostrá-los que a visão de outros

membros da equipe poderá colaborar para o seu aprimoramento. Por outro

lado, poderá oferecer cursos sobre como tecer críticas, especialmente em

público.

.

38

3.1.1 Ambiente colaborativo de funcionários de uma organização privada

especializada em oncologia

Organizações privadas especializadas em oncologia têm mostrado

resultados satisfatórios no atendimento aos clientes que utilizam seus serviços,

observados na mídia, através de relatos em jornais e outros meios de

comunicação. Trata-se de clientes com necessidades especiais, fragilizados

após o recebimento de informações acerca de seu diagnóstico, e ante as

expectativas do tratamento ao qual deverão se submeter.

Acredita-se que isto também possa ser atribuído ao fato de a sociedade

atual exigir das empresas um comportamento ético, e a esse propósito,

destaca-se a necessidade de defesa de seus direitos. (COSTA, 2004, p.4).

Funcionários, quando trabalham satisfeitos e se sentem valorizados, são

capazes de atuar e colaborar para que a organização obtenha maiores lucros,

e quando lhes é dado à oportunidade de participar dos lucros dessas

empresas, sentem-se ainda mais motivados a cooperar com tais gestores.

Nesse sentido, conforme explica Kanaane (1999, p.54) uma pessoa é

analisada sob dois aspectos: como ser social e ser político. O trabalhador deve

ser participativo, já que é um dos pontos primordiais para que haja uma

integração entre o homem e a produção, valorizando este trabalhador. O que

tem sido obtido com a postura de algumas empresas que adotaram a

participação do funcionário nos lucros.

É conveniente destacar que organizações privadas especializadas em

oncologia também se mostram interessadas, de acordo com os resultados que

vêm apresentando, em investir no desenvolvimento de pessoal. Funcionários

necessitam de conhecimentos que lhes possibilitem mudar de atitudes e

comportamentos não somente com o cliente, mas, com a própria organização

da qual fazem parte.

39

Este representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é

explorar as fronteiras de aprendizagem e capacidade produtiva do potencial

humano nas organizações. Objetiva a aquisição de novas habilidades e novos

conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes. Busca definir

métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho

profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Evidenciou-se que

um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, criando

perspectivas de evolução e contribuindo para melhoria de resultados.

(KANANAE; ORTIGOSO, 2010).

Acreditamos também que as organizações privadas estejam atentas ao

que oferecem os meios de educação, pois os meios de educação têm

mostrado difundirem mais eficientemente ideias do que outras instituições,

uma vez que os indivíduos estão mais sintonizados com estas, e

consequentemente, delas obtêm um maior número de informações.

Conforme explicou Cortella (2012)* quando afirma que a educação é um

conceito mais ampliado. A escolarização está dentro de educação. Você

encontra-se durante todo o tempo se formando: na família, no emprego, na

comunidade, no sindicato, na igreja. Um dos locais onde você se forma é na

escola. Mas, por exemplo, os meios de comunicação formam por muito mais

tempo um cidadão do que a própria escola.

Tais considerações nos levam a depreender que dentro das próprias

organizações privadas, podem ser oferecidos aos funcionários cursos de

aperfeiçoamento, especialização, dentre outros, como já fazem algumas

organizações públicas e privadas. Ou, ainda que a escala dos funcionários seja

organizada de forma a permitir que estes frequentem as aulas de

aperfeiçoamento, ou cursos de curta duração.

Profissionais que atuam na área de oncologia estão expostos, no seu

cotidiano de trabalho às situações que geram conflitos. Dentre os fatores que

predispõem a tais conflitos, destacam-se as frequentes perdas por óbito, as

* CRN Brasil Entrevista. http://crn.itweb.com.br/35524/mario-sergio-cortella-fala-sobre-

educacao-economia-e-o-papel-do-empresariado-brasileiro/, 14, 5, 2012.

40

pressões que expõem o tradicional modelo médico de responsabilidade em

relação à cura e à longevidade, o trabalho constante com doenças graves e

com a tristeza do familiares, o contato constante com os familiares e paciente,

conduzindo à criação de vínculo com maior envolvimento com o problema

vivido. (FORMÉS, 1991).

O profissional que trabalha na área oncológica deve ser compreendido

pela administração da organização no que se refere às suas dificuldades de

lidar com casos muito graves, nos quais ainda não existem recursos

disponíveis para a cura, mesmo quando se trata de clientes com situação

financeira privilegiada e abastada, que lhes permite dispor de enormes gastos

com seu tratamento.

É comum que o profissional sinta-se impotente diante da doença,

principalmente em sua fase terminal, e que pode traduzir-se em revolta e

abatimento. Nestes casos, é de suma importância à forma como a equipe se

comunica e interage com eles. Dessa forma, a comunicação não deve ser

compreendida, somente como um processo de transmissão de informações,

mas como uma possibilidade de entendimento entre as pessoas. (GOMES;

ANSELMO; LUNARDI FILHO, 2000).

Quando existe integração e colaboração entre os membros de uma

equipe aliado a proximidade administrativa, na qual foi estabelecida uma

harmoniosa relação, estar-se-á promovendo segurança e confiança para os

clientes, pois estes se ressentem com a falta de solidariedade entre os

profissionais, ainda que não tenham a oportunidade de expressar. Nestes

casos, o gerenciamento da organização poderá colaborar estimulando os

profissionais a cooperarem mutuamente em prol dos clientes que ali se

encontram. Cada profissional munido deste estímulo poderá desenvolver uma

ação que dependerá de sua atitude. É o que Soares (2000) considera como

sendo um dos elementos essenciais no processo de autonomia do ser

humano.

Neste processo, portanto, considera-se de grande valia, a interação

multiprofissional, tendo a clareza da possibilidade de visualizar o cliente como

um todo, nos seus aspectos bio-psico-socioespirituais, uma vez que o cuidado

41

à saúde transcende o simples ato de assistir com foco no fazer, nas técnicas

ou nos procedimentos. Significa, além disso, reconhecer os clientes e seus

entes como seres humanos singulares, os quais estão vivenciando um difícil

período de suas vidas. (COSTA; LUNARDI FILHO; SOARES, 2003).

3.1.2. A satisfação do cliente oncológico

O cliente oncológico que utiliza os serviços disponíveis de uma

instituição deve ser ouvido em relação à atenção que lhe é dispensada, não

somente pela equipe de enfermagem como pela equipe administrativa. Uma

boa comunicação aliada a um tratamento humanizado pela instituição, ainda

que se trate de uma situação especial, impulsiona este individuo a prosseguir

em sua caminhada. Relatos de pacientes cujo tratamento oncológico é

estabelecido em clínicas particulares auxiliam as equipes na obtenção de um

nível satisfatório de atenção a esta clientela específica.

Como se afirma nas proposições do Prêmio Nacional da Qualidade

/1993 ( LEMME, 2005, p.90):

A percepção do cliente é a base e o ponto de partida para

a divulgação dos valores quanto à qualidade dentro e fora

da Empresa. A qualidade em serviços requer a

observação do desdobramento de um processo e sua

avaliação em relação ao julgamento do consumidor. O

único padrão de comparação totalmente válido é o nível

de satisfação do cliente. É a percepção que importa –

algo muito mais difícil de medir do que as dimensões

físicas de um produto.

É através do cliente que se pode medir os resultados das ações que

estão sendo realizadas, as medidas que estão sendo tomadas. O cliente que

utiliza os serviços da organização dispõe de mais recursos do que os próprios

42

empregadores e empregados para observar o que o cerca, se os funcionários

estão trabalhando com satisfação, pois está sendo atendido num ambiente

diferente de seu domicílio e, afastado de suas atividades rotineiras, pode ficar

mais a vontade e assim, capta com mais facilidade algo que esteja em

desacordo com a proposta da instituição. Ao buscar a opinião do cliente, está-

se aproximando do que pode ser feito para reparar eventuais falhas ocorridas

na instituição, ou mesmo para obter resultados ainda melhores.

O paciente portador de câncer, conforme explica Pessini (1996) deve

ser considerado dentro de uma visão holística e multidisciplinar, com vistas a

compreendê-lo nas suas múltiplas relações para oferecer uma atenção

profissional humanizada solidária, geradora não somente de saúde, mas,

especialmente, de vida. Ele se sentirá mais amparado em suas necessidades

de atenção, ainda que se trate de um caso de doença avançada. A equipe

poderá ajudá-lo em sua caminhada.

Organizações hospitalares têm buscado a avaliação da qualidade dos

serviços prestados com fins de aperfeiçoar os seus processos de trabalho, e,

para satisfazer as necessidades dos seus clientes, necessitam disponibilizar

canais para ouvi-los, assim estarão colaborando para que as expectativas

desses clientes direcionem às mudanças necessárias. (DIACOU; SILVA, MAIA,

2004).

Sabe-se que é complexo se dispor a ouvir as opiniões do cliente,

principalmente em se tratando do cliente oncológico, o qual mesmo antes da

confirmação de seu diagnóstico convive com um “fantasma” dentro de si. Mas,

ele poderá sobremaneira auxiliar uma organização com seus relatos, seus

depoimentos da forma como foi atendido, como gostaria de ser atendido.

Ainda que não tenha completa consciência de seus direitos, sabe da

existência destes, e necessita da atenção da organização hospitalar para o

prosseguimento de seu tratamento. Todas as tentativas são válidas para ele,

que na maioria das vezes, deseja viver mais e melhor.

Reconhece-se que nem sempre a satisfação do cliente revela uma

relação com a boa ou má qualidade da assistência, pois aí devem entrar os

julgamentos técnicos. Porém, os leigos fazem seus julgamentos a partir de

43

relações com o humanismo que recebem, através de respeito, comunicação

clara, possibilidade de decisão frente às ações de tratamento, tolerância e

compreensão as quais são demonstradas pela equipe que os assiste. Dessa

forma, pessoas que pertencem a grupos de menor condição socioeconômica

utilizam critérios de natureza emocional, como afabilidade, para avaliarem

acerca de um serviço. As classes de maior condição socioeconômica, por outro

lado, avaliam os serviços prestados considerando, também, aspectos técnicos

envolvidos no cuidado. (ADAMI, 1993).

Partindo-se do pressuposto que toda empresa prestadora de serviços

age com vistas ao lucro, e conscientes da existência de inúmeras empresas

que agem na mesma perspectiva, e que o cliente pode optar a que melhor

atenda suas necessidades, é que se pode afirmar que as organizações devem

procurar desenvolver suas ações de trabalho seguindo os melhores padrões

possíveis de qualidade. (MOURA, 2006).

Desta forma, ainda que direcionados para os lucros, estarão atendendo

às necessidades dos clientes, uma vez que é este o primeiro a se dirigir a uma

instituição de saúde para buscar auxílio para sua enfermidade.

Por essa razão, para verificar se o hospital realmente possui uma

administração de qualidade, é necessário realizar uma pesquisa direcionada

para o grau de satisfação dos clientes, porém essa variável é complexa para

ser aferida, uma vez que é o reflexo de opiniões influenciadas por diversas

situações, expectativas e antecedentes. (KOTAKA; PACHECO; HIGAKI, 1997).

A satisfação desses clientes representa a qualidade dos serviços

prestados pela organização, por se tratar de uma avaliação global realizada

pelo consumidor, com base em várias experiências de compra e consumo ao

longo do tempo, constituindo dessa forma, uma avaliação contínua com

relação à habilidade da instituição em proporcionar os benefícios que o cliente

deseja. (MILAN; TREZ, 2005). O cliente é influenciado por várias situações, já

que as percepções da qualidade do serviço são afetadas pelo que é fornecido

e pela forma como esse cliente é tratado, pela comunicação transmitida

durante ou após o atendimento. (CABRAL, 2007).

44

Com base nessas considerações, observa-se a relevância que um

eficiente sistema de comunicação produz tanto para atender as necessidades

do cliente quanto às metas da instituição. Uma comunicação eficaz promove a

tranquilidade do cliente, poderão evitar conflitos, questionamentos e queixas de

toda sorte posteriormente.

3.2. Aspectos da gerência pública e privada na atenção aos clientes em

oncologia

A política em oncologia tem como prioridade a articulação do Ministério

da Saúde – MS com o Instituto Nacional do Câncer – INCA. Em conjunto com

as Secretarias de Saúde dos Estados e municípios nacionais para composição

da Rede de Atenção Oncológica – RAO, organiza o acesso dos usuários aos

centros e unidades de alta complexidade, que integram o Sistema Único de

Saúde – SUS, autorizando instituições para cobertura de atendimento dos

usuários. Cada Estado da federação possui, pelo menos, um serviço público,

privado e/ou filantrópico para oferecer atendimento integral à sociedade nos

mais variados níveis de desenvolvimento vital, contemplando atenção à

criança, adolescente, homens, mulheres e terceira idade (BRASIL, 2005).

Entretanto, conforme explica Habermas (1980) a presença de muitos

serviços privados podem se sobrepor aos públicos, no qual a disponibilização

do acesso à saúde para todos é influenciada pela correlação entre o público e

privado na composição do SUS. A gestão e controle social influenciam os

setores públicos que estão passíveis de serem privatizados, além da falta de

confiança na qualidade dos atendimentos ofertados, exigindo que a camada

mais favorecida busque um plano de saúde para garantir uma necessidade

básica, um dever do Estado na esfera pública.

Nogueira (2004) afirma que algumas pessoas acreditam que o serviço

público apresenta qualidade inferior ao ser comparado com a assistência

particular, desfavorecendo a credibilidade do serviço junto à população. O que

leva a depreender que as pessoas julgam que a assistência privada poderá

45

dispor de mais recursos para obtenção de medicamentos de última geração, e

que dessa forma, clientes podem se beneficiar de outros protocolos de

tratamento com novos medicamentos, caso o protocolo ao qual tenha se

submetido venha a falhar.

As organizações hospitalares apresentam características próprias no

que se refere ao sistema que as gerencia. (Abdala et al., 2006). Porém, as

organizações tanto públicas quanto privadas especializadas em oncologia têm

mostrado através de seus gestores um interesse em valorizar a equipe de

profissionais que presta serviços a tais organizações. Tais interesses são

voltados através do incentivo a cursos de pós-graduação, treinamento em

outros hospitais, e também com reuniões de toda a equipe multiprofissional,

mostrando que todos os funcionários merecem ser valorizados.

Um bom atendimento em saúde requer além de saber diagnosticar uma

doença com rapidez e indicar a medicação adequada; abrange,

necessariamente, a qualidade de vida dos pacientes, dos familiares e dos

profissionais de saúde. O afeto, o bom relacionamento, o ambiente de trabalho

acolhedor geram soluções para a clínica e a saúde para quem está na posição

de cuidador. A equipe também pode mostrar coesão atuando como força

política, capaz de provocar mudanças no seu microambiente e, de forma ativa,

pressionar para que estas aconteçam também em um nível “macro” de

atuação (interação da equipe com os gestores). (INSTITUTO NACIONAL DE

CÂNCER, 2010).

Tais requisitos devem fazer parte de organizações públicas e privadas,

pois os dois sistemas lidam com a saúde de indivíduos em condição

vulnerável. Os dois sistemas envolvem por um lado, clientes fragilizados, com

dores e desconforto algumas vezes, insuportável. Somente o cliente sabe

como está se sentindo. Por maiores que sejam os seus recursos, quem poderá

avaliar o que ele está sentindo é somente este.

46

CONCLUSÃO

Os benefícios obtidos através do trabalho colaborativo entre a gerência

e seus subordinados, entre os próprios subordinados se reflete no atendimento

aos clientes, os quais também colaborarão para a satisfação dos funcionários.

O material utilizado para compor este estudo, incluindo o conteúdo

obtido na internet, o caso descrito, e as reportagens evidenciaram que a

cooperação entre os funcionários não concorre somente para o crescimento da

organização, mas também para a autorrealização e satisfação dos

funcionários, os quais poderão desenvolver um olhar mais cuidadoso e

humanizado para com os clientes que dependem diretamente de seus

cuidados.

A gerência de uma organização deve investir em seus recursos

humanos para que os mesmos se sintam valorizados e possam dar sua

contribuição a favor de todos os seus integrantes. Os funcionários devem

exercer suas funções com gosto pelo que fazem, pois trabalharão mais

satisfeitos. Em oncologia, se lida, constantemente, com uma clientela

fragilizada pelas expectativas do tratamento e da resposta do organismo ao

mesmo, a qual é individual, por isso uma equipe colaborativa voltará seu

interesse para que o cliente também se sinta valorizado e possa cooperar com

seu próprio tratamento.

A equipe precisa conhecer a força que têm quando se unem por um

interesse maior: o bem-estar do cliente. É preciso ter a consciência de que o

que for dito e realizado com esse cliente terá repercussões que somente este

seria capaz de dizer, se o desejasse.

Nesse sentido, observa-se que os gestores hospitalares de clínicas

privadas e públicas, têm mostrado interesse em acompanhar de perto como os

profissionais de saúde estão atuando, como estão realizando cuidados.

Vislumbra-se nestes administradores o desejo de estabelecer uma parceria

com esses profissionais, uma vez que os gestores também ouvem as opiniões

de clientes, inclusive, aqueles portadores de câncer.

47

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Internet; Comportamento ser e estar 48

Anexo 2 >> Entrevista 53 Anexo 3 >> Reportagens; 55

48

ANEXO 1

Comportamento

Ser e Estar

“Às vezes penso, às vezes sou”.

(Paul Valéry)

Tenho observado com cautela o comportamento das pessoas e suas atitudes

na vida em sociedade. E seja no ambiente corporativo, familiar, político, social,

enfim, qualquer que seja o meio no qual estejam inseridas, preocupa-me a

instabilidade, a ausência de propósitos, a fragilidade das personalidades, ante

questões diversas que lhes são impostas.

As pessoas parecem tomadas por um senso de urgência, um imediatismo

subserviente, através dos quais manifestam-se em defesa de interesses de

curto prazo, pontuados isoladamente e localmente, como se estivessem

desconectadas do organismo social.

Políticos fazem alianças historicamente incongruentes em troca de alguns

minutos adicionais no horário eleitoral gratuito, independentemente da

dissonância ideológica e pragmática futura em caso de êxito no pleito.

Profissionais travam um verdadeiro jogo de xadrez em suas companhias

prejudicando o colega da mesa ao lado em lances ardilosos engendrados nos

corredores e nas pausas para o café, em busca de uma notoriedade que

pretensamente lhes venha conferir uma maior remuneração. Amigos cultivados

ao decorrer de anos capitulam nos momentos mais críticos, negligenciando

ajuda e apoio. Familiares desagregam-se ao primeiro sinal de dificuldade

econômica. Pais apregoam a ética a seus filhos, enquanto ultrapassam

veículos pelo acostamento no final de semana, tendo-os por testemunhas.

49

Há uma inversão recorrente dos valores, da ética, da moral, do caráter. As

pessoas deixam de ser o que sempre foram e passam a estar o que lhes

convém.

Valores

Valores são definidos como normas, princípios, padrões socialmente aceitos.

São-nos incutidos desde cedo, fruto do meio social, e quando chancelados

pela conduta humana, considerados eticamente adequados. Somos orientados

a aceitá-los, evitar questioná-los. E acabamos cerceados da possibilidade de

exercer nossa criatividade, nossa imaginação, nosso livre arbítrio. Como diria

Rousseau, “o homem nasce livre e por toda parte encontra-se a ferros”. Se tais

parâmetros carecem de concordância, optamos não por alterá-los, mas por

desrespeitá-los. Daí advém uma primeira cisão: regras são feitas para serem

quebradas; contratos, para serem rompidos.

A moral de um lobo é comer carneiros, como a moral dos carneiros é comer a

grama. Este instinto animal tem inconscientemente caracterizado o

comportamento humano o qual tem denotado uma moral dupla: uma que

prega mas não pratica, outra que pratica mas não prega.

Não são os princípios que dão grandeza ao homem. É o homem que dá

grandeza aos princípios. Curiosamente é mais fácil lutar por princípios do que

aplicá-los. Mas esta é uma luta que deve ser travada diariamente com

paciência e sabedoria, ajustando a palavra à ação, a ação à palavra.

Todo homem toma os limites de seu próprio campo de visão como os limites

do mundo. Por isso, esta luta trata-se de litigar paradigmas. Criar e difundir

novos. Não esmorecer, mesmo sentindo a mente turva. Todos vivemos sob o

mesmo céu, mas nem todos vemos o mesmo horizonte. E quando se tem o

horizonte enevoado, é preciso olhar para trás para manter o rumo. A vida,

disse Kierkegaard, só pode ser compreendida olhando-se para trás. Mas só

pode ser vivida, olhando-se para frente.

50

Caráter

Caráter é destino, disse Heráclito de Éfeso. É aquilo que fazemos quando

ninguém está olhando. É nossa particularidade, nossa maior intimidade, nosso

segredo mais bem guardado. É nosso maior companheiro, nossa maior paixão

– e, às vezes, nosso maior fantasma. É construído desde a mais tenra idade,

simbolizando nossa maior herança – e nosso maior legado.

Um homem de caráter firme mostra igual semblante em face do bem ou do

mal. Preocupa-se mais com seu caráter do que com sua reputação, pois sabe

que seu caráter representa aquilo que ele é, enquanto sua reputação, apenas

aquilo que os outros pensam. E sua firmeza de propósitos o faz com que opte

pela singularidade de seu próprio julgamento.

O caráter testa-se em pequenas coisas. Num olhar, num gesto, numa palavra.

Quando queremos saber de que lado sopra o vento atiramos ao ar não uma

pedra, mas uma pluma. Há um provérbio dos índios norte-americanos que diz:

“Dentro de mim há dois cachorros: um deles é cruel e mau, o outro é muito

bom. Os dois estão sempre brigando. O que ganha a briga é aquele que

alimento mais freqüentemente”.

Acredito que as adversidades além de fortalecerem o caráter, revelam-no.

Tornam-no mais tenaz, purificam-no.

Caráter é destino. E o destino não é uma questão de sorte, mas uma questão

de escolha. Não é uma coisa que se espera, mas que se busca. O futuro de

um homem está decididamente escrito em seu passado.

Mudança

Não existe nada permanente, exceto a mudança. Porém, mudar e mudar para

melhor são coisas diferentes. As pessoas não resistem às mudanças, resistem

a ser mudadas. É um mecanismo legítimo e natural de defesa. Insistimos em

tentar impor mudanças, quando o que precisamos é cultivar mudanças.

51

O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequência com que

muda de mãos. Mas, na verdade, ele não muda o homem: apenas o

desmascara. Esta é uma das mais importantes constatações já realizadas,

pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca: se um amigo, um colega ou um

adversário. Infelizmente, esta observação, não raro, dá-se tardiamente,

quando danos foram causados, frustrações foram contabilizadas, amizades

foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.

Os homens são sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o

que fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que

fazemos, realmente existimos: nos outros apenas duramos.

Segundo William James, a maior descoberta da humanidade é que qualquer

pessoa pode mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa

Prece da Serenidade seja tão dogmática: mudar as coisas que podem ser

mudadas, aceitar as que não podem, e ter a sabedoria para perceber a

diferença entre as duas.

Tolerância

Cada vida são muitos dias, dias após dias. Caminhamos pela vida cruzando

com ladrões, fantasmas, gigantes, velhos e moços, mestres e aprendizes. Mas

sempre encontrando nós mesmos. Na medida em que os anos passam tenho

aprendido a me tornar um pouco pluma: ofereço menos resistência aos

sacrifícios que a vida impõe e suporto melhor as dificuldades. Aprendi a

descansar em lugares tranqüilos e a deixar para trás as coisas que não preciso

carregar, como ressentimentos, mágoas e decepções. Aprendi a valorizar não

o olhar, mas a coisa olhada; não o pensar, mas o sentir. Aprendi que as

pessoas, via de regra, não estão contra mim, mas a favor delas.

Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das

pessoas. Atitudes insensatas não mais me surpreendem. Seria desejável que

todos agissem com bom senso, vendo as coisas como são e fazendo-as como

deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o bom senso é a única coisa bem

distribuída: todos garantem possuir o suficiente...

52

Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que

impedimos de fazer. Nós não aprendemos nada com nossa experiência. Nós

só aprendemos refletindo sobre nossa experiência. Todos temos nossas

fraquezas e necessidades, impostas ou auto-impostas. “Conheço muitos que

não puderam quando deviam, porque não quiseram quando podiam”, disse

François Rabelais.

Por tudo isso, é preciso tolerância. É preciso também flexibilidade. Mas é

preciso fundamentalmente policiar-se. Num mundo dinâmico, é plausível rever

valores, adequar comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.

PS: O texto utiliza frases de Albert Camus, Alexander Hamilton, Anatole

France, Bertrand Russel, Confúcio, Descartes, James Joyce, John Wooden,

Melody Arnett, Pe. Antônio Vieira, Peter Senge, Robert Sinclair,

Schopenhauer, Shakespeare, Tristan Bernard e William Bryan.

TomCoelho

Matéria da 4ª semana de setembro / 2003

Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela

ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de

Vida no Trabalho pela FIA/USP, é empresário, consultor, escritor e palestrante,

Diretor da Infinity Consulting, Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do

NJE/Fiesp. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite

www.tomcoelho.com.br.

53

ANEXO 2

CASE

Clinica de Oncologia Oncomed – JUN/2008 –

Juliana de Souza, mãe de 2 filhos, é casada. É formada em Letras.

Começou sua carreira trabalhando na área de saúde.

“Eu era recepcionista, atendia as pessoas para que fossem atendidas

por profissionais médicos”, lembra. Saiu para trabalhar na Escola. Depois da

sala de aula voltou para a área de saúde (Clínica Oncomed), onde está até

hoje. Ficou quase 4 anos trabalhando em um setor de liberação de tratamento

de quimioterapia. “Na clínica tinha como maior responsabilidade liberar um

doente de câncer e fazer seu tratamento de acordo com as condições

burocráticas de um plano de saúde.. Realizava todas as ações para que essas

pessoas pudessem ser atendidas, terem seus problemas resolvidos e sairem

curadas daquele local. Foi nestas idas e vindas que conheci uma paciente CI...

minha vida mudou neste dia, percebi na fala daquela mulher a importância de

viver.” Muito angustiada com o diagnóstico aguardava o seu médico e com

todo carinho para minha pessoa estava sempre confiante e comigo

desabafava.

CI – Juliana ...sempre trabalhei muito na minha vida e tudo o que

conquistei foi com muito esforço.

Juliana – O segredo está em entender o que leva um ser humano

trabalhar tanto... o que ele busca? Pensei eu. porque sempre trabalhei muito

para conseguir algo na vida...Porque até aquele dia o principal era trabalhar e

chegar em algum lugar. Sempre com a incumbência de ter nas mãos a

permissão do convênio para aquela pessoa tratar e tentar entregar em tempo

hábil sua autorização da melhor forma. Mas naquele dia eu não tinha a sua

liberação e precisei falar que seu convênio não autorizaria seu tratamento por

se tratar de um medicamento oral...

Juliana – C.. seu tratamento não foi autorizado.....

54

CI – Não existe um momento para esta resposta. Porque tudo que

conquistei se precisar vender tudo que tenho para comprar meu remédio farei

isso...me desfaço de tudo. Mas quero viver....

Juliana – Parei tudo naquele momento e disse... A vida é muito mais

importante do que qualquer bem material. Mas tudo ficará bem.. confie ...

55

ANEXO 3

Reportagens

Comportamento | N° Edição: 2200 | 06.Jan.12 - 21:00 | Atualizado em 01.Fev.13 - 11:45

A arte de se relacionar

Como as seis habilidades fundamentais que compõem a nova teoria da inteligência social - a capacidade de lidar com as outras pessoas - podem garantir o sucesso na vida pessoal e profissional

Débora Rubin

Sim, o gene da gentileza existe. E, segundo estudo da Universidade de

Toronto, no Canadá, que fez a descoberta, a chance de se nascer com ele é

uma em três. Os felizardos portadores do genótipo GG, como é chamado, são

aqueles simpáticos, extrovertidos, bem-relacionados e sempre dispostos a

ouvir o que os outros têm a dizer. Os demais tipos, AG e AA, tendem à

desconfiança e não são lá muito sensíveis às necessidades alheias. Mas se

você não se reconhece nos “gegê”, não se preocupe. A arte de se relacionar,

cada vez mais apontada como item fundamental para se alcançar e manter o

sucesso na vida pessoal e profissional, virou uma espécie de obsessão dos

estudiosos do comportamento humano nos últimos anos e do trabalho deles

vem emergindo uma série de conclusões mostrando que o destino genético,

neste caso, não é definitivo e que existem outras maneiras de adquirir aquilo

que a biologia lhes negou.

Uma delas é aprimorar a sua inteligência social, um novo conceito que

começa a ganhar espaço em consultórios de psicologia, lares e até mesmo

nas empresas e que pode ser definido como a capacidade de lidar com as

outras pessoas e entender os sentimentos alheios. “Melhorar nossas

competências sociais é fundamental para se ter mais qualidade de vida”,

afirma a psicóloga Mônica Portella, do Centro de Psicologia Aplicada e

56

Formação do Rio de Janeiro (CPAF-RJ), autora do livro “Estratégias de THS –

Treinamento em Habilidades Sociais” e uma das principais propagadoras da

chegada de uma era da inteligência social.

O conceito segue na esteira de um outro fenômeno da psicologia, a propagada

inteligência emocional – termo que ficou mundialmente famoso nos anos 1990,

a partir dos best-sellers do psicólogo americano Daniel Goleman, e se tornou

uma espécie de referência para avaliar as probabilidades de uma pessoa ser

bem-sucedida. Quanto maior a capacidade de identificar os nossos

sentimentos e dos outros, de nos motivar e gerir bem nossas emoções e

relacionamentos, maior o coeficiente de inteligência emocional. A inteligência

social, por sua vez, está atenta à forma como o indivíduo ocupa seu espaço

nos ambientes coletivos. E propõe uma verdadeira ginástica psicológica para

exercitar habilidades atrofiadas de convivência. Pelos preceitos da psicologia

positiva, quando se treina constantemente determinadas habilidades, é

possível ajeitar defeitos de fabricação e construir relacionamentos saudáveis.

Segundo especialistas que se debruçaram sobre o tema, são seis as

habilidades que devem ser trabalhadas: comunicação verbal, não verbal,

assertividade, autoapresentação, feedback e empatia (leia quadros).

57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

DERTONI, Roberto. Jogo da Economia. Boletim de Pedagogia Social n.15,

abr.2002.

GRAMIGNIA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos.

São Paulo: Pearson, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistema, organização e métodos. Uma

abordagem gerencial. 7ed. São Paulo: Atlas, 1996.

RICH, Elaine; KNIGHT, Kevin. Inteligência artificial. Tradução: Maria Cláudia

Santos Ribeiro Ratto. 2ed. São Paulo: Editora McGraw Hill Ltda.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de

aprendizagem. 7ed. São Paulo: Best Seller, 2000.

TREVISAN, Neiva Vieira; LAMEIRA, Leocadio J.C.R. Formação do educador

para pedagogia nas empresas. Revista do Centro de Educação, ed.2003, n.21.

58

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro:

editora Elsevier, 2004, 534 p.

2. CORTELLA, Mário Sérgio. Não nascemos prontos! Provocações

filosóficas. 14ed. Petrópolis: Vozes, 2012.134p.

3. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. O

homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

4. LUDKE, Menga; ANDRÉ, Marli Elisa Dalmaso Afonso. Pesquisa em

educação: abordagens qualitativas. São Paulo: Editora Pedagógica e

Universitária, 1986. 99p.

5. YIN, Robert K. Estudo de caso – planejamento e métodos. 3 ed. São

Paulo: Bookman, 2004.

6. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

7. MINAYO, Maria Cecília et al. Pesquisa Social: Teoria, método e

criatividade.19 ed.Petrópolis: Vozes, 2001.

8. NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa – características, usos e

possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.1,

n.3, p.1-5, 2º sem.1996.

9. VERGARA, Sylvia C. Métodos de pesquisa em administração. São

Paulo: Atlas, 2005.

59

10. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos. Como

transformar ideias em resultados. 3 ed.São Paulo: Atlas, 1997.

11. MUSSAK, Eugenio; CORTELLA, Mário Sérgio. Liderança em Foco.

Campinas: Editora Papirus 7 mares, 2010. 160p.

12. LAS CASAS, A.L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios,

casos práticos In. PORTELA, Odete Terezinha; SCHMIDT, Alberto

Souza. Proposta de metodologia de avaliação e diagnóstico de gestão

hospitalar. Acta paul enferm., São Paulo, v.21 (número especial), p.198-

202, 2008.

13. BARROS, Elsimar. Mudanças de práticas de gestão em instituições de

saúde com a adoção do modelo do CQH – Compromisso com a

Qualidade Hospitalar. 2008, 124f. Dissertação (Mestrado em Gestão de

Negócios). Universidade Católica de Santos, Santos, 2008.

14. SANTOS, Ítalo Emanuel Rolemberg dos; ARRUDA, João Sigefredo.

Análise do perfil profissional dos gestores dos hospitais particulares de

Aracaju-SE. Revista Eletrônica da Faculdade José Augusto Vieira. Ano

V, n.7, setembro 2012.

http://fjav.com.br/revista/Downloads/edicao07/Analise_do_Perfil_Profissio

nal_dos_Gestores_dos_Hospitais_Particulares_da_Cidade_de_Aracaju_

SE.pdf, 2012.

15. VIEIRA, Valéria. O papel do gestor hospitalar no mercado. Opinião. 7

jul.2012. http://saudeweb.com.br/12613/o-papel-do-gestor-hospitalar-no-

mercado/ 08-02-2013.

16. LOCKS, Maria Teresa R. A função do gestor de organizações de saúde.

(disciplina apresentado através de slides no curso de Administração

60

Hospitalar). 10 jan.2007.

http://www.slideshare.net/biblisaocamilo/administrao-hospitalar

17. VILANOVA E SILVA, Alessandri Campos. A importância do

administrador hospitalar. 17 jul.2009.

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-do-

administrador-hospitalar/31998/

18. HAUSER, Suely Domingues Romero. Considerações sobre o trabalho

psicopedagógico em ambiente hospitalar. In: SANTOS, Márcia Andréa

Lopes dos; GOMES, Luciane da Silva. Qualidade da gestão hospitalar:

parâmetros da qualidade. Contribuciones a la economia.

http://www.eumed.net/ce/2009b/lssg2.htm, 2009.

19. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios Compromisso com a

Excelência e rumo à Excelência 2009-2010. Fundação Nacional da

Qualidade - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2009.

20. SILVA, Albertina Maria Batista de Sousa da et al. Gestão da Qualidade

do Serviço Hospitalar em Organizações Privadas de Saúde do Estado do

Rio de Janeiro: Estudo Comparativo. In: VI Congresso Nacional de

Excelência em Gestão- Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade

para a Gestão Sustentável, Niterói, 2010. Anais...5-7 ago.2010.

21. MEZOMO, João Catarin. Gestão da Qualidade na saúde-Princípios

básicos. In: SILVA, Albertina Maria Batista de Sousa da et al. Gestão da

Qualidade do Serviço Hospitalar em Organizações Privadas de Saúde do

Estado do Rio de Janeiro: Estudo Comparativo. In: VI Congresso

Nacional de Excelência em Gestão- Energia, Inovação, Tecnologia e

Complexidade para a Gestão Sustentável, Niterói, 2010. Anais...5-7

ago.2010.

61

22. RIVERA, Francisco Javier Uribe. Análise estratégica em saúde e gestão

pela escuta. In: SILVA, Albertina Maria Batista de Sousa da et al. Gestão

da Qualidade do Serviço Hospitalar em Organizações Privadas de Saúde

do Estado do Rio de Janeiro: Estudo Comparativo. In: VI Congresso

Nacional de Excelência em Gestão- Energia, Inovação, Tecnologia e

Complexidade para a Gestão Sustentável, Niterói, 2010. Anais... 5-7

ago.2010.

23. MARRACINI, M.S.Pascoal; PAGNANI, Éolo Marques. Gestão em

hospital de alta complexidade inserido no Sistema Brasileiro de Saúde

(SUS): estratégia e custos na área de oncologia. In: VIII Congresso

Internacional de Custos, Punta del Este/Uruguai, 2003. Anais...2003.

24. COSTA, José Cleber do Nascimento. 7 princípios para gestão pública e

privada. Administrador hospitalar dá algumas dicas para que haja uma

assistência tanto pública quanto privada adequada. Opinião.19 out. 2012

http://saudeweb.com.br/33203/7-principios-para-gestao-publica-e-

privada/, 19-10-2012.

25. GOMES, E.R.; OSÓRIO, P.M. ISSO 9000 (1994): o que muda com a

revisão. In: ROMÃO, Kátia Yacyszyn Alves. Gerenciamento da melhoria

da qualidade. Revista Eletrônica da FAS-Ciência, conhecimento e

cultura. Currais Novos (RN), v. 2. n. 1, jul./dez.2010.

26. GARVIN, D. Gerenciando a qualidade. In: ROMÃO, Kátia Yacyszyn

Alves. Gerenciamento da melhoria da qualidade. Revista Eletrônica da

FAS-Ciência, conhecimento e cultura. Currais Novos (RN), v. 2. n. 1,

jul./dez.2010.

27. ROMÃO, Kátia Yacyszyn Alves. Gerenciamento da melhora da

qualidade. Revista Eletrônica da FAZ-Ciência, conhecimento e cultura.

Currais Novos (RN), v.2, n.1, jul./dez.2010.

62

28. ROMÃO, Mauro. O que é gerenciamento de qualidade?

http://www.cesarromao.com.br/redator/item24137.html .2004.

29. BASTOS, Antônio Virgílio Bittencourt; ANDRADE, Jairo Eduardo

Borges. Comprometimento com o trabalho: padrões em diferentes

contextos organizacionais. Recursos humanos. Revista de Administração

de Empresas, São Paulo, v.42, n.2, p.31-41.

30. CERVO, Clarissa Socal. Característica de personalidade e

comprometimento organizacional. 2007, 125f. Dissertação (Mestrado em

Psicologia). Instituto de Psicologia, Universidade Federal do Rio Grande

do Sul, Rio Grande do Sul, 2007.

31. MOREIRA, Wellington. As bases do comprometimento no trabalho.

http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/comportamento/as_bases_do_c

omprometimento_no_trabalho , 10-02-2011.

32. GONÇALVES, Rosana. Postura Profissional: Comportamento Pode

Pesar Mais que Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

33. SERVIDONI, Renato et al. Técnicas para o Treinamento de Pessoas

utilizadas para as Empresas. Revista Científica Eletrônica de Agronomia,

Garça (São Paulo). Ano V, n.10, dez.2006.

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70

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 10

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I

GESTÃO HOSPITALAR 13

1.1 - Gestão da qualidade do serviço hospitalar

nas organizações 17

1.1.1 – Gestão hospitalar privada 19

1.1.2 – Princípios da gestão hospitalar 22

1.1.3 – Gerência da Qualidade Total 24

CAPÍTULO II

COMPROMETIMENTO PESSOAL COM A EMPRESA 26

2.1- As bases do comprometimento

no trabalho 27

2.1.1- O treinamento no trabalho 31

2.1.2- Emoções positivas na relação de trabalho 33

CAPÍTULO III

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES 36

3.1- A contribuição da gerência de uma organização hospitalar

para um comportamento colaborativo de equipe 37

3.1.1- Ambiente colaborativo de funcionários de uma

organização privada especializada em oncologia 38

71

3.1.2- A satisfação do cliente oncológico 41

3.2 - Aspectos da gerência pública e privada na atenção aos

Clientes em oncologia 44

CONCLUSÃO 46

ANEXOS 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

BIBLIOGRAFIA CITADA 58

ÍNDICE 70