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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTANDO O GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
EM UM SHOPPING CENTER
Por: Dalila Barbosa de Holanda Chaves
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2013
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTANDO O GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
EM UM SHOPPING CENTER
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Dalila Barbosa de Holanda Chaves
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais e avós que
além de me permitiram vir a este
mundo, me deram condições para ser
educada em instituições de nível
superior. Aos colegas de trabalho que
compartilham comigo o prazer de
trabalhar em um Shopping Center e
aos quais atribuo grande parcela de
culpa por gostar tanto de fazê-lo. Em
especial, ao meu marido, Nilton
Ferraro, por todo seu apoio,
compreensão e paciência, que me
fazem amá-lo mais a cada dia. E,
acima de tudo, a Deus, sem o qual eu
nada seria.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, avós e a meu
marido Nilton Ferraro que sempre
estão ao meu lado, torcendo pelo meu
sucesso.
5
RESUMO
Há uma grande preocupação com a redução do volume de resíduos
sólidos dos vários tipos de empreendimentos existentes causadores de impacto
ambiental. Os Shoppings Centers possuem grande participação, devendo
desenvolver uma gestão eficiente, reduzindo essa quantidade na sua
destinação final. Utilizou uma metodologia específica para a implantação de
uma gestão de resíduos no Shopping Center em estudo, mesmo com carência
de material bibliográfico específico para o tema em estudo, utilizando-se
material referente à gestão de projetos, fazendo analogias com o caso
específico e a experiência da autora com o trabalho como coordenadora de
operações deste Shopping, facilitando o estudo a partir das atividades
exercidas pela mesma, levantando dados, possíveis de serem utilizados para
pesquisa e orientações em novos planos de gerenciamentos de resíduos. O
Recreio Shopping Center é objeto de estudo da autora, por estar próximo do
seu dia a dia, do tratamento que os resíduos recebem até sua destinação final,
levantando os problemas atuais, analisando erros e desenhando diretrizes na
execução, alcançando objetivos de uma gestão eficiente. Utilizou-se
legislações vigentes relacionadas à gestão de resíduos sólidos para que, de
forma legal, seja possível colocar o Shopping Center dentro dos padrões
exigidos às empresas, adequando-o a uma nova realidade sustentável,
utilizando técnicas adquiridas na Gestão de Projetos, para elaboração de todo
um projeto, implantando o gerenciamento de resíduos sólidos em um Shopping
Center, apresentando uma metodologia de gestão com foco na redução de
problemas ambientais, sustentabilidade e redução de gastos excessivos com o
processo, da geração até o destino final.
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METODOLOGIA
Foram pesquisadas a bibliografia e a legislação pertinentes aos temas
envolvidos, além de pesquisas de campo em Shopping Centers da cidade do
Rio de Janeiro, com base em materiais já publicados, como livros, revistas,
artigos e material disponível na internet, com o objetivo de promover o
embasamento teórico necessário para o melhor desempenho deste estudo.
Este embasamento partiu do histórico, conceitos e áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos com referência principal ao
PMBOK, passando pelo levantamento dos modelos de gestão existentes que
possam ser adaptados ao modelo a ser proposto. Foi realizada também a
contextualização de forma abrangente da indústria de Shopping Centers
englobando: o histórico, conceitos, tipos, a implantação deste projeto, análise
do cenário atual, evidenciando as estratégias de aplicação e gerenciamento de
resíduos sólidos.
Foi realizado, com base no embasamento teórico e na experiência da
autora, o levantamento de dados necessários para a implantação de um projeto
de gerenciamento de resíduos sólidos em Shopping Centers, com base no
estudo de caso de uma empresa de Shopping Center localizada na Zona Oeste
do Rio de Janeiro.
A análise do ambiente externo/interno será utilizada, com o objetivo de
conhecer as movimentações do ambiente, no qual a empresa está inserida e
identificar sua situação em relação aos resíduos sólidos, as metodologias de
análise dos concorrentes, dos aspectos políticos, econômicos, sociais e
tecnológicos; a análise de SWOT (identificando os pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças); e a prática do benchmarking, principal técnica
7
utilizada para obtenção das informações necessárias para o estudo de
mercado.
Para a elaboração da estrutura do modelo serão utilizados os conceitos
de planejamento do projeto, da execução das atividades, da verificação dos
resultados obtidos em cada etapa e no final do projeto, abordados no método
PDCA, desenvolvido por Darci Prado, para o planejamento e controle de
projetos e também utilizando os conceitos da estrutura analítica do projeto
(EAP), também denominada Work Breakdown Structure (WBS), abordada no
PMBOK, através do formato de uma lista de atividades.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I A GESTÃO DE PROJETOS 13 CAPÍTULO II UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE OS SHOPPING CENTERS 38 CAPÍTULO III OS RESÍDUOS SÓLIDOS 45 CAPITULO IV IMPLANTANDO A GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS NO SHOPPING CENTER EM ESTUDO 75 CONCLUSÃO 102 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 105 ÍNDICE 115 LISTA DE ABREVIATURAS 118 LISTA DE DEFINIÇÕES 119 ÍNDICE DE FIGURAS 120 ÍNDICE DE TABELAS 121 ANEXOS 122
9
INTRODUÇÃO
O ser humano pouco se importava com o ambiente em que vivia,
possuía a ideia de que os recursos naturais eram infinitos e renováveis pela
natureza. Pensava-se apenas em extrair para produzir, nunca replantar para
um consumo consciente e sustentável.
Na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro, em 1992, foi criado o relatório
“Nosso Futuro Comum”, que conceituou o Desenvolvimento Sustentável:
O Desenvolvimento Sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades. (AGENDA 21, SENADO FEDERAL, 1996, p. 15)
O desenvolvimento sustentável deverá apoiar-se no impacto das
grandes metrópoles sobre os recursos naturais do meio ambiente, cada vez
mais escassos, tendo como iniciativa o fomento da reciclagem de materiais e
nutrientes, criando o desenvolvimento sustentável introduzido pela Conferência
das Nações Unidas em 1992.
Mesmo assim o processo de industrialização tem crescido cada vez
mais na ânsia do consumo desenfreado para suprir a demanda do capitalismo
que só busca a riqueza, incentivando o desperdício e a geração de grande
volume de resíduos, sem pensar no futuro de suas próprias produções e
sustentabilidade.
A degradação ambiental, advinda do aumento descontrolado da
população, dos processos industriais de descarte, do despejo incorreto de
resíduos, seu acondicionamento e lançamento incorretos, influenciam desde a
produção de resíduos até o seu descarte final, tendo nesse meio, a má gestão
dos resíduos sólidos.
10
O descarte é necessário, mas deve ser acompanhado de um
gerenciamento de resíduos sólidos para que sua geração e sua destinação
final sigam etapas bem estruturadas para que se evite a degradação ambiental,
a economia pública, aumentando seus gastos com programas de tratamentos
de aterros e “lixões” clandestinos, a qualidade de vida e de saúde dos cidadãos
que habitem em locais próximos a estes descartes, contribuindo para o
surgimento de pragas e doenças.
Todo o processo deve trabalhar como uma engrenagem bem ajustada,
a redução, a reutilização e a reciclagem dos resíduos tem que ser aplicada de
maneira que a conscientização dos usuários mude em relação ao trato dos
resíduos.
Há maneiras de se aplicar um gerenciamento de resíduos sólidos para
que esse procedimento seja acompanhando de uma estrutura complexa, a qual
irá ser rigorosa as normas regulamentadoras, as legislações vigentes e a
qualidade socioambiental das empresas.
O trabalho exposto visa implantar o gerenciamento de resíduos sólidos
em um Shopping Center, o qual gera todos os dias grandes quantidades de
resíduos e muitas vezes tem sua destinação final incorreta, pretende-se com
isso buscar um processo de tratamento dos resíduos, já que é de sua
responsabilidade a coleta e sua destinação final, para que se possa aproveitar
o máximo de descarte e que seu processo seja acompanhado até seu trajeto
final corretamente.
Somente no estado do Rio de Janeiro há 58 Shopping Centers
(ABRASCE, 2012, p.18) e com isso sua crescente população de clientes
aumentando a cada dia, faz com que se pense em uma gestão de resíduos
sólidos para que o impacto destes grandes centros comerciais não contribua
ainda mais para a degradação e poluição ambiental desordenada.
11
Nos dias de hoje grande parte destes centros comerciais possuem a
conscientização na realização de um gerenciamento de resíduos sólidos, além
do que devem se adequar as legislações vigentes no compromisso de atingir
as metas de redução vista na Agenda 21 das Nações Unidas.
As legislações a priori possuem o intuito de orientar a elaboração deste
gerenciamento de resíduos, já que, se tratando de uma quantidade grande de
resíduos, tornam-se resíduos sólidos especiais, o qual a prefeitura não faz essa
coleta, cabendo ao gerador do resíduo, contratar empresa terceirizada para a
realização desta tarefa.
Para chegar a esse modelo, a prefeitura avaliou e escalonou
quantidades diárias de produção que exceda o volume ou peso fixado pela
coleta regular e os resíduos que requeiram tratamentos especiais até a sua
disposição final.
Como no Shopping Center em estudo, possui, além do mall com mix de
lojas, salas comerciais, onde atuam médicos, fisioterapeutas, salões de beleza
e estética, necessitando de um Gerenciamento de Resíduos Sólidos para que
nada seja descartado de forma equivocada e acondicionado de maneira
incorreta até seu tratamento final.
A prefeitura do Rio de Janeiro, consoante com as legislações federais e
estaduais, determina através da lei 4.969 de 2008 ao Poder Público Municipal,
ouvido o Conselho Municipal de Meio Ambiente - CONSEMAC, elaborar seu
Plano Municipal de Resíduos Sólidos, denominado Plano de Gestão Integrada
de Resíduos Sólidos - PGIRS Público, do qual tratará da Gestão de Resíduos
Sólidos Especiais, determinada por lei Federal.
A maioria dos Gerenciamentos de Resíduos Sólidos não são levados a
sério pelos Shopping Centers, pois a falta de conscientização e o manejo
precário ainda existentes nestes centros, contribuem para que seu descarte
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seja incorreto, de acordo com a determinação da composição física de cada
resíduo gerado.
Segundo o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT/CEMPRE, 2000,
p.28), o conhecimento de todas as características dos resíduos é importante
para o gerenciamento correto dos mesmos e, dentre os fatores necessários
para tanto, está na composição física do lixo que é a determinação do
percentual de seus componentes comuns (vidro, papel, plástico, metais, entre
outros tipos de resíduos).
São realizadas comumente estimativas em relação aos resíduos
gerados, contribuindo para uma ineficiente gestão, tornando o Shopping Center
um local não sustentável, trazendo com isso, uma futura reprovação
socioambiental para o empreendimento e perdas financeiras pela não
adequação as diretrizes legais instituídas.
Sobre o assunto abordado, há uma carência significativa de
publicações relativas ao tema para que se possa embasar cientificamente.
Para suprir esta carência, foi utilizada a experiência da autora na execução
desses métodos existentes em seu dia a dia de trabalho como coordenadora
de operações do Shopping Center em estudo, coletando dados significativos
como a amostragem de resíduos, a composição gravimétrica, a disposição de
coletores rígidos, a logística interna de coleta, a avaliação das lojas quanto à
geração de resíduos, a população alvo dos shoppings, entre outros.
O Shopping Center objeto de análise foi o Recreio Shopping, situado
no bairro do Recreio dos Bandeirantes, no município do Rio de Janeiro.
13
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PROJETOS
”A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda”
Peter Drucker
Com o aumento da competitividade nos mercados, busca-se
continuamente o crescimento que é cada vez mais difícil, em um universo
corporativo cada vez mais exigente em quantificações e qualidade.
Nos dias atuais temos uma gama de corporações que atende a um
mesmo segmento, dando ao cliente final opções de adquirir produtos ou
serviços de acordo com vários itens como agilidade na entrega, preço,
qualidade e variedade dos mesmos, obrigando as empresas a se adequarem
às exigências dos clientes, sendo forçadas a estudar novas diretrizes para a
criação de diferenciais, aumentando suas vantagens competitivas com seus
concorrentes de mercado.
Esta mudança ocorreu com a necessidade de se criar processos que
pudessem diagnosticar e criar uma estrutura onde se possa gerenciar projetos
para uma melhor estruturação e resultados de uma empresa.
Para que se entenda o estudo, é abordado, de uma forma global, o
gerenciamento de projetos, utilizado como uma ferramenta competitiva, os
processos e conceitos definidos pelo PMI.
14
1.1 - O desenvolvimento da Gestão de Projetos
A Gestão de projetos inicia-se nos anos 90 com o Moderno
Gerenciamento de Projetos (MGP), agregando o gerenciamento tradicional até
então utilizado com a estrutura de prazos, custos, desempenho e qualidade,
além da satisfação das partes interessadas, inclusive o cliente.
O principal elemento do MGP é o cliente, que além deste também
possui os objetivos da organização e os membros da equipe de projetos como
foco (VALERIANO, 2001, p. 54). Nesta fase, os elementos como suprimentos,
escopo, riscos, integração, comunicação, recursos humanos e os utilizados no
gerenciamento tradicional, se agregam para modificar e reestruturar o modelo
de gestão de projetos.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos (PMI, 2008, p.12).
É indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em
prioridades e objetivos.
O PMI (Project Management Institute) em conjunto com a EIU
(Economist Intelligence Unit) realizou uma pesquisa sobre o universo dos
projetos e constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são hoje empregados
em projetos, significando 25% de toda a economia mundial aplicada em
projetos.
O futuro do gerenciamento de projetos e previsto por Tom Peters
(PETERS apud VARGAS, 2009, p. 18) “nos próximos 20 anos, todo o trabalho
será desenvolvido por meio de projetos.” (PETERS apud VARGAS, 2006, p.
18), e também por e David Cleland “No futuro, o gerenciamento de projetos
será utilizado para gerenciar as mudanças de todas as infraestruturas sociais
15
em todos os países, desenvolvidos ou não.” (CLELAND apud VARGAS, 2006,
p. 18).
A necessidade da informação sobre o gerenciamento de projetos é de
suma importância para que as pessoas não tratem como um assunto da
“moda” gerencial do que uma necessidade na gestão.
O crescimento da competitividade exige que o gerenciamento de projetos
seja uma ferramenta eficaz no intuito de sair na frente e ser o mais rápido e
competente em conseguir resultados com menos recursos aplicados, tempo e
qualidade, nos projetos.
Valeriano define:
Administração por projetos consiste em identificar problemas da organização como passíveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficiência comprovada em projetos de extrema complexidade. (VALERIANO, 2001, p. 92).
Para Dinsmore (1999 apud SATO, 2004, p. 75) a gestão por projetos
baseia-se em três princípios:
1. Estabelecer uma metodologia de gestão de projetos a ser praticada
por toda a organização;
2. Estabelecer um escritório de projeto de modo a fornecer apoio;
3. Selecionar as ferramentas adequadas para execução do projeto
garantindo os interesses da alta gerência de uma perspectiva
empresarial.
A busca pela implantação da Gestão por Projetos é bastante
desafiadora por se tratar de gerenciar um portfólio de projetos.
16
1.2 – O Projeto
A incrível busca no dinamismo interempresariais, faz com que as
empresas sejam vistas pela sua capacidade de atender os clientes,
profissionalismo e capacidade.
Para Vargas (2006, p. 22) o Gerenciamento de Projetos é um conjunto
de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um
conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro
de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.
Cleland define projeto como:
Uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. (CLELAND, 1999 apud VARGAS, 2006, p. 22).
Pode-se definir como empreendimento único, com características
específicas e bem definidas, cuja finalidade é criar um serviço, produto ou um
resultado exclusivo em um intervalo de tempo limitado (com início e fim
determinados). Vale ressaltar que os projetos são eventos inovadores e que,
portanto não são rotineiros e repetitivos.
O Project Management Institute define projeto como:
Um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir os objetivos predefinidos. (PMI, 2008, p.32).
17
Segundo a norma NBR/ISO 10006, projeto é:
Um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (ABNT, 2000, p.3).
Já Thiry-Cherques descreve como sendo:
Uma organização transitória, que compreende uma sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço singular em um dado tempo. (THIRY-CHERQUES, 2004, p.21).
Outra definição é a de Dinsmore:
Um projeto é um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade. (DINSMORE, 1992, p. 19)
As características dos projetos que mais se destacam, como dispõe o
PMBOK (2008, p.31) são os de serem temporários, ou seja, apresentam um
início e um fim definidos, e são únicos, pois nunca foram desenvolvidos antes
(características particulares, aplicação de novas ferramentas e conhecimentos).
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas de
conhecimento, administrativo, estratégicos e operacionais.
Wideman (1992 apud VARGAS, 2006, p.31), ainda aponta as
características de multidisciplinaridade e de complexidade como mostra a
Tabela 1:
18
Características Função
Raridade • A definição dos objetivos do projeto faz com
que ele seja único, ou relativamente pouco
frequente.
Restrições • Tempo limitado.
• Capital limitado.
• Recursos limitados.
Multidisciplinaridade • Os esforços realizados entre áreas diferentes
da organização, ou entre, organizações,
requerem integração.
• O trabalho interdisciplinar necessita de
coordenação através dos limites
organizacionais.
• Diversas habilidades podem requerer
coordenação específica.
Complexidade • Objetivos divergentes entre as partes
envolvidas no projeto necessitam de gestão.
• A tecnologia pode ser modificada em métodos
e análises.
• A tecnologia pode ser complexa por si
mesma.
Tabela 1 – Características Específicas de Projetos (Fonte: Wideman 1992
apud Vargas, 2009, p.31)
1.3 – O ciclo de vida do projeto
Todo projeto possui um início e um final predeterminado, sendo que
para ele ser desenvolvido com o planejamento necessário, são incluídas
divisões por fases, como: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento, sendo o conjunto destas fases denominado como ciclo de vida
do projeto. A conclusão de cada etapa resulta em uma entrega parcial
possibilitando a elaboração de análises e controles gerenciais de modo a
19
assegurar o bom desempenho do projeto. O PMBOK (2008, p. 24) caracteriza
estas fases como:
Figura 1 - Ciclo de Vida de um Projeto (Fonte: PMI, 2008, p. 24).
• Iniciação – Onde se faz o levantamento e a identificação das
necessidades do mercado ou da própria organização e a
transformação destas em um problema com definição de objetivos e
metas a serem alcançados por um projeto. Também deve-se
analisar os recursos disponíveis, a viabilidade de conclusão dos
objetivos, os custos e prazos.
• Planejamento – Onde são feitas as análises, definições e
detalhamentos necessários para a execução do projeto:
detalhamento das metas e objetivos determinados, definição do
gerente do projeto e sua equipe, levantamento, discriminação e
programação das atividades necessárias para alcançar os objetivos,
programação de recursos, elaboração da análise de riscos, do plano
de projeto, do plano da qualidade, de procedimentos de
acompanhamento e controle, bem como, de orçamento e
cronogramas.
20
O escopo do projeto que contenha os resultados, prazos e recursos,
também é definido nesta fase, que deve ser bem analisada no intuito
de reduzir os fracassos do projeto e buscar os resultados desejados.
• Execução – É a realização do que foi determinado no planejamento,
buscando a utilização dos recursos controladamente. Deve-se
procurar executar as atividades de acordo com as diretrizes traçadas
no plano do projeto evitando assim possíveis desvios, reforçar a
comunição de todos os profissionais envolvidos e das pessoas
interessadas no projeto, buscando um gerenciamento de equipe
eficaz e seus ajustes necessários no decorrer da execução do
projeto.
• Controle – É a fase que existe para analisar as fases de
planejamento e execução. O controle analisará todo o processo e o
desempenho da execução do projeto, verificando alguns erros no
decorrer da execução, avaliar as alterações solicitadas no escopo,
prazo e custo, atualizando ou revisando, quando necessário, o plano
de projeto. Com isso, pode-se executar ações preventivas e
corretivas que surjam no decorrer da execução.
• Encerramento – Nesta fase, os resultados são obtidos, listando as
possíveis falhas e sucessos nos resultados e desempenho da
equipe, além de elaborar um documento do projeto onde encontra-
se todas as situações aprendidas. Também existe a análise dos
custos, prazos e escopo, buscando obter o sucesso do projeto, onde
os documentos são arquivados e os recursos que foram
disponibilizados para a execução do mesmo, são redistribuídos para
outros projetos ou atividades da empresa.
21
1.4 – Áreas de conhecimento da gestão de projetos
O conjunto de áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
propõe práticas e princípios que devem ser utilizados para gerenciar projetos.
O PMBOK (PMI, 2008, p. 42) descreve as nove áreas de conhecimento como
sendo:
Figura 2 - As 9 Áreas de Conhecimento de um Projeto (Fonte: PMI, 2008, p. 42)
1.4.1 - Gerenciamento da Integração
Todos os processos e gestões devem ser detalhadamente e
constantemente coordenados buscando sua integração de modo a garantir o
melhor desempenho do projeto, com o menor custo e maior qualidade dos
resultados, desta forma, alcançando também os objetivos e sucesso do projeto.
22
A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente
ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de
desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de
controle de alterações.
Visando assegurar essa harmonia entre os processos, o
gerenciamento da integração descreve os métodos necessários para uma
visão geral dos processos do gerenciamento da integração do projeto.
O desenvolvimento do plano do projeto parte dos resultados obtidos de
outros processos para a elaboração de um documento a ser utilizado para
direcionar e controlar a execução do projeto.
A execução do plano do projeto é a realização na íntegra do que foi
abordado no plano de projeto de forma a desenvolver o produto do projeto
obtendo como resultado do trabalho informações sobre o desempenho, custos,
qualidade, entre outros e, o levantamento das mudanças que se fazem
necessárias.
O controle geral de mudanças se preocupa para que as mudanças
identificadas sejam favoráveis ao projeto, quais foram os fatores que
originaram as mudanças, determina a ocorrência de uma mudança e gerencia
as mudanças no momento em que venham a ocorrer.
Este controle objetiva manter a integridade das medidas de
desempenho, assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam
definidas no escopo do projeto e coordena as mudanças entre as áreas de
conhecimento. Resultando nas atualizações do plano do projeto, em ações
corretivas e em lições aprendidas.
23
1.4.2 - Gerenciamento do Escopo
O Gerenciamento de Escopo inclui os processos necessários para
garantir que o projeto abranja todo o trabalho necessário para que sua
conclusão seja bem sucedida, se preocupando apenas em definir e controlar
somente o que contempla e o que não está contemplado no projeto.
A gestão do escopo é aplicada para que não haja desvio durante o
ciclo de vida do projeto, atentando para que seja executado somente o que
está incluído no escopo. (VALERIANO, 2001, p.82)
O escopo de produto está relacionado ao conjunto de características e
funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
O escopo de projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas (VARGAS, 2006, p.82).
Tanto o gerenciamento de escopo de produto quanto o de escopo de
projeto devem ser bem integrados de modo que o trabalho do projeto resulte na
entrega do produto como visualizado pelo cliente do projeto.
O Gerenciamento do Escopo é composto pelos processos: iniciação,
planejamento, detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo
como detalhado a seguir:
• Iniciação - é a autorização do projeto ou de uma das fases de
projetos já existentes.
• Planejamento - é a elaboração e documentação dos processos e
planos de ação do escopo do projeto necessários para produzir o
24
produto a partir dos objetivos, restrições, premissas, fronteiras e
interfaces.
• Detalhamento - consiste em subdividir os principais subprodutos do
projeto de forma a facilitar seu gerenciamento, estabelecer
estimativas de custo, tempo e recurso mais precisos, controles mais
eficaz, e atribuições de responsabilidades melhor definidas.
• Verificação - contempla no acompanhamento e monitoramento dos
resultados obtidos durante a execução do projeto, comparando com
o que foi planejado anteriormente de forma a estar condizente aos
interesses das partes envolvidas. Resultando na aceitação do
escopo do projeto.
• Controle de Mudanças do Escopo - o escopo é um dos elementos
mais sujeitos as mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto
o que implica em um gerenciamento bastante rigoroso e
documentado quanto às ações que serão tomadas. Devem-se
influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir
que as mudanças sejam discutidas e combinadas; determinar que
uma mudança no escopo ocorresse; e gerenciar as mudanças
efetivas quando ocorrerem. As mudanças do escopo vão impactar
de forma significativa no que se referem à qualidade, recursos,
prazos, riscos, custos e orçamentos do projeto, portanto o gerente
do projeto deve buscar sempre evitar ou minimizar as ocorrências.
1.4.3 - Gerenciamento do Tempo
O tempo para execução de um projeto é um item que deve ser
minuciosamente gerenciado, pois atrasos geram custos e insatisfação.
Podendo resultar também em perda de oportunidade ou até mesmo de
mercado. Portanto o correto gerenciamento do tempo é de vital importância
25
para o sucesso do projeto. (DINSMORE; CAVALIERE, 2003 apud GOMES,
2006 p.96)
Para que o projeto seja implementado no prazo previsto se faz
necessário à elaboração e controle dos principais processos que seguem:
• Definição das Atividades - contempla em identificar, planejar e
documentar todas as atividades e quais ações necessárias para se
cumprir cada uma das entregas definidas e o projeto como um todo.
• Sequenciamento das Atividades - é a representação da lista de
atividades necessárias para o desenvolvimento do projeto em uma
determinada ordem lógica permitindo uma correta visualização da
sequência em que os trabalhos serão realizados. Possibilitando a
identificação e documentação de dependência entre as atividades. O
sequenciamento das atividades deve ser elaborado da forma precisa
para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira
mais realista possível.
• Estimativa da Duração das Atividades - envolve estimar o tempo
total necessário para concluir cada atividade. Porém esse é um dos
aspectos mais difíceis e complexos do planejamento do projeto.
Fatores como ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo
do projeto, a competência e a produtividade dos recursos envolvidos
e o grau de aprendizagem deve ser considerado nesta estimativa,
porém são difíceis de mensurar e de prever.
• Desenvolvimento do Cronograma - com base na análise da
sequência das atividades, identificando e controlando os caminhos
críticos, bem como na definição dos períodos de trabalho do projeto
e de cada recurso individualizado, deve-se determinar as datas de
26
início e fim para as atividades do projeto e assim elaborar o
cronograma.
• Controle do Cronograma - o controle de prazos deve ser visto como
um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a análise das
causas, seus efeitos sobre as durações dos projetos e se os desvios
estão dentro das margens estabelecidas.
1.4.4 - Gerenciamento dos Custos
A gestão do custo tem como objetivo assegurar que o projeto seja
concluído dentro do orçamento aprovado. Para tanto, são utilizados os
seguintes processos:
• Planejamento dos Recursos - compreende em determinar quais
serão os recursos e em quais quantidades serão utilizados para a
realização das atividades do projeto.
• Estimativa de Custo - com base no levantamento de recursos
necessários, elabora-se uma previsão dos custos necessários para a
conclusão das atividades dos projetos.
• Orçamento dos Custos - trata-se de distribuir as estimativas globais
de custos às atividades, gerando um orçamento de referência para
possibilitar o controle do custo do projeto.
• Controle dos Custos - consiste em monitorar as mudanças dos
custos do projeto incluindo: acompanhamento da evolução dos
custos, garantir que as mudanças adequadas sejam registradas no
orçamento de referência (baseline) prevenindo mudanças sem
autorizações e informar as mudanças formais às partes
interessadas.
27
1.4.5 - Gerenciamento da Qualidade
Contempla os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfará todas as necessidades para as quais ele foi desenvolvido. Seguem os
principais processos que abrange a gestão da qualidade:
• Planejamento da Qualidade - visa identificar quais seriam os
padrões de qualidade necessários para o projeto e determinar como
satisfazê-lo.
• Garantia da Qualidade - consiste na implementação das atividades
do projeto em conformidade ao plano de qualidade já elaborado, de
modo a garantir que o projeto satisfaça os padrões de qualidade
determinados no planejamento da qualidade.
• Controle da Qualidade - trata de monitorar os resultados obtidos no
projeto analisando se estão em conformidade com os padrões de
qualidade estabelecidos ou se apresentam algumas não
conformidades de modo a permitir que ações corretivas sejam
tomadas com base nas causas das irregularidades, objetivando
impedir quaisquer motivos para o não atendimento das metas.
1.4.6 - Gerenciamento dos Recursos Humanos
Considera os processos necessários para tornar o envolvimento dos
recursos humanos de forma mais eficaz possível, incluindo todos os
interessados do projeto. Sendo dividido em três processos principais:
• Planejamento Organizacional - delegar os papéis, documentando e
designando as funções, responsabilidades e relacionamentos de
reporte dentro do projeto.
28
• Montagem da Equipe - contempla em designar e viabilizar a
alocação dos recursos humanos necessários para o
desenvolvimento do projeto.
• Desenvolvimento da Equipe - desenvolvimento das competências
individuais e do grupo, visando melhorar o desempenho do projeto.
1.4.7 - Gerenciamento das Comunicações
Trata dos processos necessários para garantir que as informações de
inerentes ao projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e
descartadas e controladas de forma apropriada e oportuna. Engloba os
seguintes processos:
• Planejamento das Comunicações - determinação das informações e
comunicações necessárias aos envolvidos do projeto, identificando
qual informação é necessária, quando, para quem e de que forma
ela será repassada.
• Distribuição das Informações - disponibilização das informações
necessárias para os interessados do projeto de forma adequada e
no momento certo.
• Relato de Desempenho - engloba a coleta e disseminação das
informações de desempenho, possibilitando aos interessados o
acompanhamento sobre como os recursos e atividades estão sendo
empregados para a obtenção dos objetivos do projeto. Inclui
relatórios de status, de progresso (o que foi produzido até o
momento) e de previsões sobre a produção.
• Encerramento Administrativo - consiste em gerar, coletar e divulgar
informações de modo a formalizar a conclusão de uma fase ou do
29
projeto como um todo. Nesse processo ficam registradas as “lições
aprendidas” com o projeto, permitindo que em projetos futuros
possam ser levadas em consideração desde o início.
1.4.8 - Gerenciamento dos Riscos
Compreendem a identificação, análise e avaliação dos riscos de forma
a responder de maneira adequada aos riscos do projeto. Incluindo a
minimização do impacto de eventos negativos e maximização dos eventos
positivos, objetivando melhorias contínuas. É composto por quatro processos, a
saber:
• Identificação dos Riscos - identificar quais riscos poderiam afetar o
projeto e documentar suas características.
• Quantificação dos Riscos - efetuar uma avaliação dos riscos
identificando o impacto que pode proporcionar nos objetivos do
projeto.
• Desenvolvimento das Respostas aos Riscos - desenvolvimento de
procedimentos e técnicas necessárias para o aproveitamento das
oportunidades e respostas às ameaças.
• Controle das Respostas - consiste na elaboração do plano de
gerência de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco
durante o projeto.
1.4.9 - Gerenciamento das Aquisições
Trata da aquisição de bens e serviços externos à organização
executora, buscando o cumprimento do escopo do projeto. Os processos
necessários são:
30
• Planejamento das Aquisições - determinação do que será contratado
e quando, conforme a necessidade do projeto.
• Preparação das Aquisições - envolve em preparar a documentação
necessária para o processo de licitação e identificar os fornecedores
em potencial.
• Obtenção de Propostas - obtenção das propostas dos fornecedores
potenciais em atendimento às necessidades do projeto.
• Seleção de Fornecedores - consiste na avaliação das propostas
conforme os critérios estabelecidos e formalizar, através de contrato,
os fornecedores escolhidos.
• Administração dos Contratos - processo de controle realizado para
assegurar seu cumprimento por parte dos fornecedores, bem como,
a administração do relacionamento com o fornecedor.
• Encerramento do Contrato - processo de análise e verificação do
cumprimento total do contrato e encerramento dos compromissos
entre as partes.
1.5 – Metodologias de gestão para desenvolvimento de
projetos
Uma metodologia de gestão consiste em um caminho pelo qual o
projeto irá ser conduzido de forma padronizada para atingir seus objetivos.
Elas devem ser desenvolvidas de acordo com a realidade de cada
organização e atender todos os projetos que esta possa realizar. Porém, deve
ser flexível, pois, deve se adaptar às mudanças que ocorrem nas organizações
decorrentes do ambiente empresarial.
31
Kerzner (2002, p.145) diz que quando as organizações desenvolvem
metodologias de gestão de projetos, o trabalho flui com menor número de
mudanças de objetivos, tornando mais fáceis o planejamento e a sequência do
projeto. Ele ainda coloca como alguns benefícios para a empresa que elabora
uma metodologia padrão que são:
• Diminuição do tempo de ciclo e custos reduzidos;
• Planejamentos realistas com grandes possibilidades de atingir o
cronograma previsto;
• Melhor comunicação quanto ao escopo e o prazo;
• Feedback: conhecimento adquirido ou lições aprendidas;
• Redução de riscos;
• Aperfeiçoamento continuado;
• Aumento de confiança por parte dos clientes.
A seguir serão demonstradas algumas metodologias de gestão
existente no ambiente organizacional.
1.5.1 – Método estruturado de planejamento e controle de projetos –
MEPCP / PDCA
Prado (1998, p.84) propõe um método estruturado de planejamento e
controle de projetos baseado no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
32
Campos define o ciclo PDCA como sendo:
Um método de gerenciamento de processos ou sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. (CAMPOS, 1996, p.262).
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas:
• Plan (Planejamento) – Estabelecimento da missão, visão, metas,
bem como, o caminho necessário para alcançar os resultados.
• Do (Fazer) – Execução das atividades.
• Check (Verificação) – monitorar e analisar os resultados das
atividades executadas, confrontando-o com o planejado.
• Action (Ação) – atuar corretivamente e padronizar as ações.
PLANEJAMENTO (PLAN)
1. Preliminares
• Conheça o produto/serviço a ser desenvolvido através da EDP.
• Conheça o ambiente do produto/serviço a ser desenvolvido, composto de
executor, cliente, fornecedores externos, vizinhos.
2. Resumo do Projeto
• Defina o escopo do projeto (incluindo o que será feito e o que não será
feito e suposições).
• Levante benefícios, importâncias e vantagens.
• Defina a meta do projeto (objetivo gerencial, data de início, data de término
e custo total).
• Defina as metas intermediárias do projeto.
• Estabeleça os critérios de aceitação de alcance de metas.
• Monte a Estrutura de Decomposição do Projeto (EDP).
• Monte a estratégia de execução do projeto: ou seja, estabeleça as fases
33
do projeto com cronograma, responsáveis, suas datas, os produtos de
cada uma e os critérios de conclusão de cada fase.
• Defina as faixas de incerteza aceitáveis (tempo, custo, qualidade intrínseca
etc.).
3. Detalhamento dos Objetivos
• Elabore a lista de atividades, suas durações e precedências (escolha a
ferramenta mais simples e adequada para o projeto em questão). Caso
necessário, elabore a necessidade de recursos de cada atividade.
• Caso necessário, faça o levantamento de custo dos recursos ou das
atividades.
4. Riscos e Contramedidas
• Identifique os riscos.
• Qualifique o tamanho do risco (nulo, baixo, médio ou alto).
• Estabeleça as contramedidas para os itens de risco médio e alto.
5. Normas
• Defina as normas de acompanhamento da execução do projeto.
• Defina as normas de controle de modificações.
6. Plano de treinamento
• Faça uma tabela das fases do projeto versus tecnologias a serem
empregadas.
• Faça uma tabela de tecnologias versus conhecimento da equipe do
projeto.
• Faça uma tabela de necessidades de treinamento para cada membro da
equipe.
• Faça o Plano de Treinamento com inclusão de datas.
7. Responsabilidades da organização para com o projeto
• Identifique os setores externos à sua autoridade que estarão envolvidos
neste projeto.
• Defina as responsabilidades de cada um em documento escrito.
• Consiga o “de acordo” dos envolvidos.
34
8. Estratégia mais Adequada
• Identifique o tipo de projeto.
• Analise as ferramentas gerenciais sugeridas como mais estratégicas e
escolha que achar mais convenientes.
• Analise as ferramentas quantitativas e escolha a mais adequada.
9. Fatores Críticos de Sucesso
• Preencha o quadro de verificação de FCS.
10. Avaliação do Plano
• Apresente o Plano de Ação para um grupo de executivos da empresa que
tenham alguma ligação com o projeto.
• Ouça e anote as sugestões e críticas.
• Revise o plano.
11. Documento Escrito
• Transforme o Plano de Ação em um documento escrito.
12. Aprovação do Plano
• Apresente o Plano de Ação para seu gerente imediato.
• Consiga sua aprovação.
• Consiga seu comprometimento.
13. Divulgação
• Escolha as partes do Plano de Ação que podem ser divulgadas (nunca
divulgue assuntos confidenciais tais como Análise de Risco, custos, etc.).
• Faça a divulgação enviando para cada um somente o necessário ao seu
próprio conhecimento.
• Coloque o Cronograma das Fases em um quadro de avisos facilmente
visível por todos os envolvidos no projeto. Use o mesmo quadro para
montar os progressos quando o projeto estiver sendo executado.
EXECUÇÃO (DO)
1. Efetue Treinamento
2. Execute o Projeto
VERIFICAÇÃO (Check)
35
1. Faça reuniões periódicas
• Com os lideres da Equipe Executora.
• Com a equipe de planejamento / controle.
• Com o Comitê.
• Com a Auditoria.
2. Reunião com os líderes da Equipe Executora
• Avaliação do Já Executado
• Cada participante deve levar para a reunião o “Relatório de Três
Gerações”, que é a base para a análise das tarefas já realizadas.
• Revisão do Planejamento do Futuro Próximo
• Reveja, nos mínimos detalhes, o planejado para a próxima semana.
• Reveja com detalhe o planejado para os próximos trinta dias.
• Reveja o planejado para os próximos seis meses.
• Ata de Reunião
• Faça a ata de cada reunião e distribua aos participantes.
3. Reunião com a Equipe de Planejamento e Controle
• Com base nos dados das reuniões anteriores e nos dados restantes
coletados:
• Calcule o desempenho do projeto.
• Replaneje, se necessário.
4. Reveja Periodicamente
• O Quadro de Riscos e suas contramedidas.
• A lista de Fatores Críticos de Sucesso.
AÇÃO (Action)
Tipos de Ações a serem Tomadas
• Baixo Impacto (Não impacta Metas ou Fases): Avisar executores.
• Médio Impacto (Altera somente as etapas): avisar a alta administração dos
executores.
• Alto Impacto (altera as metas): avisar o cliente.
Tabela 2 – Método MEPCP/PDCA (Fonte: adaptação de Darci Prado, 1998, p.84).
36
1.5.2 – Análise SWOT
Azevedo e Costa definem a análise SWOT como:
O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. (AZEVEDO; COSTA, 2001, p. 2).
Ela traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita
periodicamente, de acordo com a velocidade que ocorrem as mudanças no
ambiente, na organização ou no setor.
1.5.3 - Ambiente Interno
Segundo Oliveira (2001, p.71) a análise interna, ou seja, voltar-se para
dentro da empresa, tem como finalidade, colocar em evidência as qualidades e
as deficiências da empresa, identificando seus pontos fortes e fracos diante da
sua atual posição produto-mercado. A seguir são apresentados os
componentes da análise do ambiente interno:
• Pontos Fortes - Para Valadares:
Os pontos fortes são características ou forças internas controláveis da empresa, tangíveis ou intangíveis, que se bem utilizadas, permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. (VALADARES, 2002, p. 71).
Oliveira (2001, p. 83) define como sendo variáveis internas e
controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em
relação ao seu ambiente.
• Pontos Fracos – Conforme Valadares:
Os pontos fracos também são forças internas controláveis, que podem ser tangíveis ou intangíveis, porém, uma vez expostas ao ambiente, dificultam o alcance da vantagem competitiva sobre seus concorrentes. (VALADARES, 2002, p.72).
37
1.5.4 - Ambiente Externo
Para Oliveira (2001, p.85) a análise do ambiente externo tem por
objetivo analisar as interfaces existentes entre a empresa e seu ambiente com
relação às oportunidades e ameaças, assim como, qual a sua atual posição no
mercado e prospecção quanto a posição desejada no futuro.
Pagnocelli; Vasconcellos, definem a análise do ambiente externo como
sendo:
Um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa. (PAGNOCELLI; VASCONCELLOS, 2001, p.53).
A seguir são apresentados os componentes de um processo de análise
do ambiente externo:
• Ameaças – Oliveira diz:
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. (OLIVEIRA, 2001, p. 83)
Estas forças incontroláveis criam obstáculos às ações estratégicas
da empresa, mas quando identificadas rapidamente podem ser evitadas.
• Oportunidades – São as variáveis externas e incontroláveis pela
empresa, que podem favorecer as ações estratégicas da empresa,
uma vez que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las
(OLIVEIRA, 2001, p.85). Uma vez identificado os pontos fortes e
fracos, ameaças e oportunidades, a empresa possui em suas mãos
o delineamento de sua posição atual. E, de acordo com o
cruzamento das informações encontradas a empresa visualiza a sua
posição estratégica.
38
CAPÍTULO II
UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE SHOPPING
CENTERS
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.”
Winston Churchill
A evolução da sociedade atual, além das conquistas, benefícios,
modernidades, tecnologia, trouxe também alguns malefícios, muito dos quais
irreparáveis.
Os centros comerciais iniciaram sua história nos antigos povoados,
onde existiam as feiras de trocas de mercadorias e serviços nas que seriam
posteriormente chamadas de cidades ou metrópoles.
A Revolução Industrial, iniciada no Reino Unido em meados do século
XVIII, consistiu-se em um conjunto de mudanças tecnológicas de grande
impacto no processo produtivo em nível econômico, social e ambiental.
Com o surgimento desse processo de produção, foi criado o fenômeno
da cultura de massa, o trabalho humano (manufatura) foi superado pela
maquinaria industrial, sendo criada uma nova forma de relação entre o trabalho
e o capital.
O capitalismo, que visava o acúmulo de capital pelos grandes
detentores de fortunas em troca de um baixo salário para os trabalhadores
industriais, traduz agressivamente essa transformação no mundo e no
consumo.
39
Essa revolução teve um importante valor social e econômico, mas
aliado ao capitalismo, tomou grandes proporções nas quais vivemos até hoje.
A ABRASCE dá sua definição como:
Empreendimento constituído por um conjunto planejado de lojas, operando de forma integrada, sob administração única e centralizada; composto de lojas destinadas à exploração de ramos diversificados ou especializados de comércio e prestação de serviços; estejam os locatários lojistas sujeitos a normas contratuais padronizadas, além de ficar estabelecido nos contratos de locação da maioria das lojas cláusula prevendo aluguel variável de acordo com o faturamento mensal dos lojistas; possua lojas-âncora, ou características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionem como força de atração e assegurem ao ‘shopping center’ a permanente afluência e trânsito de consumidores essenciais ao bom desempenho do empreendimento; ofereça estacionamento compatível com a área de lojas e correspondente afluência de veículos ao ‘shopping center’; esteja sob o controle acionário e administrativo de pessoas ou grupos de comprovada idoneidade e reconhecida capacidade empresarial. (ABRASCE, 2009, pg. 18).
Houve a necessidade do consumo para garantir a manutenção das
indústrias e para aumentar seu consumo, necessitava de uma logística de
distribuição e um marketing eficiente.
A mídia em geral, sempre esteve presente no processo do consumo de
massa, onde se associam produtos a compra, que muitas vezes são
desnecessárias para o consumidor final. O uso de modelos em propagandas, a
utilização de ferramentas de marketing para induzir o cliente, fez com que as
empresas pensassem apenas em extrair matéria prima da natureza, produzir,
vender e lucrar.
Com o decorrer do tempo, os mercados começaram a perceber que os
centros comerciais agregavam grande número de consumidores e viram a
necessidade de construir grandes centros para centralizar as vendas, o
consumo e o marketing em um só lugar.
40
Os Shopping Centers do Brasil foram baseados na mesma estrutura
dos de outros países estrangeiros. O modelo mais conhecido desse tipo de
centro é o norte americano, em cujo formato a maioria dos Shopping Centers
brasileiros são construídos.
Aguiar define:
O Shopping Center, anglicanismo de origem norte-americana, consiste num empreendimento de construção dispendiosa, destinada a um conjunto comercial composta de várias lojas de maior (âncoras) e menor dimensão (satélites), todas voltadas para galerias internas confortáveis, sendo as lojas logicamente localizadas quanto aos negócios nelas explorados (tenant mix), fornecendo ao consumidor facilidades de acesso (estacionamento), requintes na apresentação do conjunto, qualidade dos produtos, segurança, conforto e lazer, atrativos que sustentam o sucesso do empreendimento. (AGUIAR, 1992, p. 96).
A indústria do consumo, jamais pensou no descarte de tudo que era
consumido, o único interesse era no lucro cada vez mais e a conquista sempre
de novos clientes.
Com a crescente população mundial, foi percebido o grande desastre
ambiental que haveria com o decorrer das décadas seguintes.
Há uma grande importância de pesquisa e dedicação sobre o assunto,
pois é necessário o controle de todo o processo de geração até seu destino
final dos resíduos produzidos por toda a população e estes centros comerciais
tem o dever de fazer sua parte em relação ao tratamento, acondicionamento e
destinação dos mesmos para que faça parte de um projeto socioambiental e de
conscientização não só para seus funcionários, mas para toda a comunidade
que abrange o seu perímetro.
A ABRASCE define como:
Empreendimento constituído por um conjunto planejado de lojas, operando de forma integrada, sob administração única e centralizada; composto de lojas destinadas à exploração de ramos diversificados
41
ou especializados de comércio e prestação de serviços; estejam os locatários lojistas sujeitos a normas contratuais padronizadas, além de ficar estabelecido nos contratos de locação da maioria das lojas cláusula prevendo aluguel variável de acordo com o faturamento mensal dos lojistas; possua lojas-âncora, ou características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionem como força de atração e assegurem ao ‘shopping center’ a permanente afluência e trânsito de consumidores essenciais ao bom desempenho do empreendimento; ofereça estacionamento compatível com a área de lojas e correspondente afluência de veículos ao ‘shopping center’; esteja sob o controle acionário e administrativo de pessoas ou grupos de comprovada idoneidade e reconhecida capacidade empresarial. (ABRASCE, 2009, p. 15).
2.1 – Um modelo resumido da estrutura de um Shopping Center
O Shopping Center, dependendo de seu tamanho, necessita de
recursos humanos com vasta experiência na área, por ser uma área
competitiva, com habilidades em gerenciamento para lidar com lojistas e às
vezes com clientes.
A estrutura de um Shopping Center se inicia com a empresa que
administra o empreendimento. O empreendedor é o investidor, que em grande
parte das vezes, construiu e quer ter lucro de seu negócio prosperando.
Para que isso ocorra, normalmente é feita a contratação de empresas
especializadas no ramo de Shopping Centers, com know-how para fazer toda
essa estrutura funcionar. Seu investimento inicial deverá ter um retorno ao
decorrer da gestão do negócio, onde serão definidos os percentuais das
receitas fixas e variáveis, advindas de várias atividades do shopping Center,
como: locação das lojas do mall, quiosques, eventos, espaços para publicidade
e exploração do estacionamento.
Com essa receita, cabe ao empreendedor reinjetar os recursos para
beneficiar o local, cuidar de suas manutenções e conservações, visando
sempre à valorização do negócio, fazendo com que sempre traga mais clientes
e com isso também novos lojistas para completar o mix de lojas.
42
Por sua vez, a administração é a peça fundamental para o bom
funcionamento do sistema. Ela irá determinar todas as estratégias para a
gestão do Shopping Center, oferecendo um ambiente seguro a todos que
utilizam o espaço, planejar uma boa e organizada variedade de lojas para atrair
todos os tipos de consumidores, promover eventos para agregar a comunidade
com o empreendimento, aplicar melhorias e buscar a excelência em tudo que
se pratica no estabelecimento.
Dentro desse núcleo administrativo, contamos com departamentos
importantes para as tomadas de decisões. Sem essa estrutura, fica inviável
qualquer tipo de administração, pois ela é que irá determinar as atribuições de
cada um.
A superintendência é fundamental para que haja uma supervisão na
execução de tarefas de todos os outros departamentos. É a ligação dos lojistas
com a administração, responsável pelos resultados de cada operação, análise
e aprovação de novos lojistas e suas negociações.
O superintendente é o que reporta aos empreendedores do
estabelecimento gerenciado, todas as informações sobre o empreendimento
buscando sempre resultados urgentes e satisfatórios, para que tudo aconteça
no ritmo que o mercado determina, também sendo uma pessoa confiante e
ambiciosa.
O departamento comercial trabalha em sintonia com a
superintendência, com o objetivo principal a geração de receita. O gerente
comercial tem como atribuições o acompanhamento e ajustes do mix visando
que seja adequado; acompanhamento constante do mercado e busca de novas
marcas; análise do desempenho do plano de mix do shopping como um todo,
bem como, por segmento e ainda analisar o comportamento de suas lojas com
relação à concorrência.
43
O departamento de Marketing busca desenvolver ações que irão
divulgar a imagem do Shopping Center. Com campanhas e eventos, trazendo
um maior público ao shopping como potenciais consumidores, gerando um
maior fluxo de vendas. É este departamento que irá buscar um caminho para
acompanhar e analisar as vendas de cada loja e realizar reuniões periódicas
com lojistas para evidenciar possíveis problemas de divulgação de seus
produtos e trabalhar em conjunto para que isso seja solucionado. Realiza
pesquisas qualitativas e quantitativas de forma constante para melhor
conhecimento de seu público, com o objetivo de atendê-lo, fidelizá-lo, e
também, conhecer os interesses dos clientes visando definir seu perfil e atrair
um maior público.
O departamento financeiro é o que planeja e controla toda a verba
orçamentária do empreendimento. É ele que cobra dos lojistas os valores
contratuais que lhes caiba cumprir (trabalhando sempre para a redução da
inadimplência), confecciona os balanços e demonstrativos para os
empreendedores e lojistas.
Já o departamento de operações é responsável pelos setores de
Manutenção, Limpeza, Segurança e Estacionamento e é representado pela
figura do Gerente de Operações. Dentre suas responsabilidades estão o
planejamento e controle de ações referentes à manutenção preventiva e
corretiva de todas as instalações existentes na área comum do shopping,
aprovações de projetos e acompanhamento das obras das lojas e orientação
técnica que o lojista venha necessitar, acompanhamento e análise das
despesas como: água, energia, gás e resíduos, realizando ações periódicas
que visem à redução destes custos, desenvolvimento de projetos que
objetivem em melhoria dos equipamentos e instalações e resultem em uma
melhora dos recursos e um menor custo operacional.
44
A auditoria é o departamento responsável por tudo que se referem às
vendas no shopping. É o que fiscaliza, controla e planeja o desempenho e as
vendas das lojas.
Seu objetivo é identificar as vendas realizadas, identificando o perfil
dos clientes. A auditoria efetiva nas lojas é feita por amostragem mensal,
permanecendo um funcionário do departamento, diariamente no caixa da loja
para efeito de registro e acompanhamento das vendas. As demais lojas
informam mensalmente suas vendas ao departamento. Com base nas
informações obtidas criam-se comparativos de vendas e índices de
crescimento ou não das vendas do shopping funcionando como uma
ferramenta ao lojista, uma vez que os alimenta quanto à necessidade de ações
específicas e de marketing, e também serve como um termômetro para o
shopping quanto ao perfil e poder de compra de seus clientes, quanto ao
retorno das ações de marketing realizadas e também quanto às operações que
precisam ser trabalhadas particularmente em prol da ascensão das vendas e
lucro dos lojistas e dos empreendedores (ABRASCE, 2009, p. 20).
Essa estrutura sempre será necessária para que o empreendimento
possa existir, se manter e crescer, com medidas que são constantemente
estudadas, analisadas e aplicadas no intuito de sempre promover ações para
que o empreendimento seja bem visto em toda a comunidade e seus clientes,
fazendo com que traga novos clientes que se identifiquem com a imagem cada
vez mais positiva do Shopping Center.
45
CAPÍTULO III
OS RESÍDUOS SÓLIDOS
“Transformar idéias em projetos e estes em ações é para pessoas
empreendedoras. Se não o fizer, alguém o fará e você passará a
ser um mero expectador do sucesso.”
Roberto Rabello
Os resíduos sólidos são gerados pela atividade humana, pois em
processos naturais não há lixo.
Este conceito de lixo é utilizado apenas pelos seres humanos, que
constituem tudo que engloba materiais sólidos considerados sem utilidade,
supérfluos ou perigosos, gerados pela atividade humana e que devem ser
descartados ou eliminados.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas na NBR 10.004 define
como:
Resíduos nos estados sólido e semissólido, que resultam de atividades de origem industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, de serviços e de varrição. Ficam incluídos nesta definição os lodos provenientes de sistemas de tratamento de água, aqueles gerados em equipamentos e instalações de controle de poluição, bem como determinados líquidos cujas particularidades tornem inviável o seu lançamento na rede pública de esgotos ou corpos de água, ou exijam para isso soluções técnica e economicamente inviáveis em face à melhor tecnologia disponível. (ABNT, 2004, p.3).
Os resíduos recicláveis são materiais que não deveriam ser
encaminhados ao aterro sanitário, pois podem ser recuperados e
transformados em outros materiais e, assim, colaborar com o aumento da vida
útil dos aterros e com a diminuição da poluição ambiental.
46
Para melhorar a eficiência da separação e, consequentemente, da
reciclagem dos resíduos sólidos urbanos, é imprescindível a elaboração de
políticas de gestão integrada de resíduos sólidos, que se resume em etapas
funcionais que compreendem a geração, o acondicionamento, a coleta, o
armazenamento, o transporte, a recuperação e a disposição final dos resíduos
sólidos. Assim, estas etapas devem ser detalhadamente descritas e
apresentadas em um Plano de Gestão de Resíduos Sólidos (PGRS).
Um dos grandes desafios da gestão integrada de resíduos em cidades
de qualquer porte está relacionado à necessidade da conscientização dos
estabelecimentos considerados grandes geradores de resíduos sólidos, como
hotéis, hospitais, supermercados, centros comerciais e Shopping Centers. Para
isso, diversos municípios criaram leis ambientais específicas, em que são
definidos os termos de pequeno e grande gerador.
Para este último, as especificações legais determinam que a
responsabilidade por todas as etapas da gestão de resíduos é do próprio
gerador e, consequentemente, a elaboração de um Programa de Gestão de
Resíduos Sólidos, que deverá ser elaborado e submetido à aprovação do
órgão fiscalizador.
3.1 – A importância da implantação do gerenciamento de
resíduos no Shopping Center
Os centros comerciais, popularmente denominados Shopping Centers,
geram, proporcionalmente, maior quantidade de resíduos recicláveis em
comparação aos orgânicos e rejeitos. Em geral, os resíduos gerados nestes
estabelecimentos não recebem segregação adequada, fazendo com que parte
dos resíduos coletados, considerados potencialmente recicláveis, sejam
destinados aos aterros sanitários.
47
Em função desta observação, e em função da lei ambiental municipal
específica, é mandatória a necessidade de implantação eficiente do
gerenciamento de resíduos sólidos no Shopping Center em estudo, para que
seja possível obter os resultados esperados com relação à reciclagem, tais
como o aumento da vida útil de aterros sanitários, pela minimização de
materiais recicláveis destinados a aterros; conscientização ambiental dos
funcionários e clientes dos centros comerciais em relação à importância da
separação correta de recicláveis e obtenção de lucros financeiros provenientes
da comercialização de resíduos não contaminados com valor agregado.
De acordo com a Lei Municipal nº. 3.273/2001, que dispõe sobre a
Gestão do Sistema de Limpeza Urbana no Município do Rio de Janeiro, os
grandes geradores são definidos como os estabelecimentos que geram um
volume de resíduos acima de 120L ou 60Kg diários (Art. 8º, inciso I desta Lei) e
também a mesma Lei dispõe o estabelecimento de normas técnicas e
procedimentos operacionais para o manuseio, coleta, transporte, valorização,
tratamento e disposição final dos resíduos sólidos especiais em conformidade
com a legislação ambiental.
Desta forma, a importância deste estudo está na verificação dos
procedimentos de Gestão de Resíduos Sólidos (GRS) junto a grandes
geradores, como o Shopping Center, analisando seus aspectos positivos e
negativos e se estão de acordo ou não com as legislações pertinentes, fazendo
sugestões de melhorias, quando necessário, desde a etapa de segregação até
o seu destino final.
3.2 - O Gerenciamento de Resíduos Sólidos
O Modelo de Gestão de Resíduos Sólidos é um conjunto de decisões
político/estratégicas, institucionais, legais, financeiras e ambientais capaz de
orientar a organização do setor que se propõe fazer a gestão (LIMA, 2001, p.
21).
48
É necessário conhecer todos os agentes sociais envolvidos,
identificando os papéis desempenhados por cada um. Deve-se ter, também,
uma base legal consolidada e mecanismos que permitam a implantação de
leis. As estruturas de gestão e gerenciamento devem ser autossustentáveis,
mas primeiramente, é necessário um financiamento para se chegar a essa
sustentabilidade. A sociedade precisa ter informação de como proceder no
novo modelo de gestão, para que haja um controle social (LIMA, 2001, p.48).
Depois de definido o modelo de gestão, deve-se criar uma estrutura
para o gerenciamento dos resíduos. O emprego de melhores técnicas deve ser
estudado para se obter resultados satisfatórios. A solução do problema de
resíduos, na maioria das vezes, envolve uma relação interdisciplinar que pode
ser muito complexa, pois irão desde o planejamento local/regional aos
aspectos políticos, geográficos, elementos de sociologia, demografia, estudos
de meio ambiente e outros. O planejamento das atividades do gerenciamento
deve garantir um ambiente saudável para a população tanto no presente
quanto no futuro.
O termo “Gerenciamento de Resíduos Sólidos” refere-se aos aspectos
tecnológicos e operacionais da questão, envolvendo fatores administrativos,
gerenciais, econômicos, ambientais e de desempenho: produtividade e
qualidade e relaciona-se à prevenção, redução, segregação, reutilização,
acondicionamento, coleta, transporte, tratamento, recuperação de energia e
destinação final de resíduos sólidos (LIMA, 2001, p. 31).
Após a geração do resíduo, é necessário gerenciá-lo da melhor
maneira possível. Alguns precisam de tratamento, outros podem ir para a
reciclagem, muitos vão direto para o aterro. Portanto, o gerenciamento deverá
atender aos seguintes princípios:
• prevenção da geração;
• minimização dos resíduos gerados;
49
• reutilização, a reciclagem e a recuperação ambientalmente seguras;
• tratamento ambientalmente seguro;
• disposição final ambientalmente segura; e
• recuperação das áreas degradadas pela disposição inadequada.
3.2.1 – As características biológicas, físicas e químicas dos Resíduos
Sólidos.
A Gestão Integrada de Resíduos Sólidos deve se iniciar pela
identificação de todas as características dos resíduos, desde a tipologia até as
alternativas para a disposição final, pois existem vários fatores interferentes,
entre os quais a população do município, o poder aquisitivo da população, as
condições climáticas, os hábitos e costumes da população e o nível
educacional. A influência destes fatores é melhor expressada pela quantidade
de resíduo gerada, pela sua composição física e parâmetros físico-químicos,
conforme apresentado na Tabela 3 (D’ALMEIDA e VILHENA, 2000, p.46).
50
PARÂMETROS DESCRIÇÃO IMPORTÂNCIA
Geração per
capita
Quantidade de resíduo gerado
por habitante em um período de
tempo especificado; refere-se aos
volumes efetivamente coletados e
à população atendida.
Fundamental para o
planejamento de todo o sistema
de gerenciamento dos resíduos,
principalmente no
dimensionamento de instalações
e equipamentos.
Característica
física
(composição
gravimétrica)
Refere-se aos percentuais de
várias frações dos resíduos, tais
como papel, papelão, matéria
orgânica, metal ferroso, vidro,
borracha, entre outros, em
relação ao total.
Ponto de partida para estudos de
aproveitamento das diversas
frações e para a compostagem.
Densidade
aparente (peso
específico
aparente)
Relação entre massa e volume do
lixo; é calculada para as diversas
fases do gerenciamento. É
expresso em kg/m3.
Determinada a capacidade
volumétrica dos meios de coleta,
transporte, tratamento e
disposição final.
Umidade
Quantidade de água contida na
massa de resíduos. Altera em
função das estações do ano e da
incidência de chuva, podendo-se
estimar um teor de umidade em
torno de 40 e 60%*
Influencia a escolha da tecnologia
de tratamento e equipamentos de
coleta. Influencia o poder
calorífico e a velocidade de
decomposição biológica da
massa de resíduos.
Teor de materiais
combustíveis e
incombustíveis
Quantidade de materiais que se
prestam à incineração e de
materiais inertes.
Como a umidade, fornece
informações sobre as
propriedades de combustibilidade
dos resíduos.
Poder calorífico
Esta característica física indica a
capacidade potencial de um
material gerar determinada
quantidade de calor quando
submetido à queima. *
Avaliação de instalações de
tratamento térmico, como
incineração, pirólise, entre outros.
Tabela 3 – Parâmetros necessários para realizar uma correta Gestão de Resíduos Sólidos.
(Fonte: Adaptado de D´ALMEIDA e VILHENA, 2000, p.42); * IBAM (2001, p.36).
51
As determinações da composição gravimétrica e dos fatores que
influenciam a geração dos resíduos sólidos urbanos são de grande importância
nas fases de planejamento e de operação de serviços de limpeza pública.
Assim, a combinação de todos esses fatores e das características dos resíduos
faz com que sejam identificados os métodos e as técnicas mais adequados de
tratamento e disposição final. A característica mais importante apresentada é a
física, mais especificamente a composição gravimétrica, pois sem o
conhecimento desta característica é praticamente impossível realizar a gestão
adequada do SLU (IBAM, 2001, p.35).
De acordo com a época do ano, os fatores de maior influência devem
ser analisados, pois determinarão o planejamento das operações da GIRS.
Dependendo do local de implantação, como por exemplo, hotéis, centros
comerciais, Shopping Centers e municípios, da Gestão Integrada de Resíduos
Sólidos, esses fatores podem ser sazonais, de curto ou de longo prazo,
causando imprevistos, como falta da capacidade de armazenamento afetando
assim, a sua gestão (IBAM, 2001, p.38). Os principais fatores que exercem
influência sobre as características dos resíduos sólidos estão descritos na
Tabela 4.
52
FATORES INFLUÊNCIA
Climáticos
Chuva Aumento do teor de umidade.
Outono Aumento da quantidade de folhas.
Verão Aumento da quantidade de embalagens de bebidas (latas,
vidros e plásticos rígidos).
Épocas especiais
Carnaval Aumento da quantidade de embalagens de bebidas (latas,
vidros e plásticos rígidos).
Natal / Ano Novo / Páscoa
Aumento da quantidade de embalagens (papel/papelão,
plásticos maleáveis e metais).
Aumento da quantidade de matéria orgânica.
Dia dos Pais / Mães
Aumento da quantidade de embalagens (papel/papelão,
plásticos maleáveis e metais).
Aumento da quantidade de matéria orgânica.
Férias Escolares Esvaziamento de áreas da cidade em locais não turísticos.
Aumento populacional em locais turísticos
Demográficos
População Urbana Quanto maior a população urbana, maior a geração de
resíduos per capita.
Socioeconômicos
Nível Cultural Quanto maior o nível cultural, maior a incidência e materiais
recicláveis e menor incidência de matéria orgânica.
Nível Educacional Quanto maior o nível educacional, menor a incidência de
matéria orgânica.
Poder Aquisitivo Quanto maior o poder aquisitivo, maior a incidência de
materiais recicláveis e menor a de matéria orgânica.
Poder Aquisitivo (semanal) Maior consumo de supérfluos principalmente no fim de
semana.
Desenvolvimento tecnológico
Lançamento de novos produtos
Promoção de lojas comerciais
Campanhas ambientais
Introdução de materiais cada vez mais leve, reduzindo o
peso específico aparente dos resíduos.
Aumento da quantidade de embalagens.
Aumento da quantidade de embalagens.
Redução de materiais não biodegradáveis (plásticos) e
aumento de materiais recicláveis.
Obs.: em dias de chuva o peso específico do lixo aumenta cerca de 20%
Tabela 4 – Fatores e suas respectivas influências sobre as características dos resíduos.
(Fonte: IBAM, 2001, p.38).
53
De todos os fatores apresentados na Tabela 4, os socioeconômicos,
entre eles o nível cultural, nível educacional e o poder aquisitivo são os que
possuem um maior interesse de estudo nesta pesquisa. Isso ocorre devido a
grande diversidade dos centros comerciais estudados nestes aspectos. Assim
como foram analisados centros comerciais considerados populares, pois há
uma maior quantidade de visita de pessoas com nível econômico menor e,
consequentemente, cultural e educacional também menor. Também foram
estudados centros comerciais considerados de nível econômico melhor.
3.2.2 – Classificação dos Resíduos Sólidos
É de fundamental importância classificar os resíduos sólidos para a
escolha de qual estratégia de gerenciamento será utilizada. As classificações
são baseadas em certas características e propriedades identificadas nos
resíduos. Já os resíduos são classificados de acordo com sua origem e o seu
grau de periculosidade. O conhecimento da origem dos resíduos é importante
para saber a quem compete à responsabilidade do gerenciamento dos mesmos
(CARVALHO, 2004, p. 37).
Os resíduos podem ser classificados em domiciliar, comercial, público,
serviços de saúde e hospitalar, portos, aeroportos e terminais ferroviários e
rodoviários, industriais, agrícolas e entulhos (IPT/CEMPRE, 2000, p.12).
Para o estudo de caso foi selecionado apenas os provenientes do
Shopping Center em questão, pois como citado acima, há várias classificações,
interessando para o trabalho apenas estes:
54
Classificação Origem Material
Comercial
Estabelecimentos
comerciais e serviços
como supermercados,
lojas, bares, restaurantes
e estabelecimentos
bancários.
Papel;
Plásticos;
Embalagens diversas;
Papel toalha;
Papel higiênico;
Varrição do mall;
Lixeiras: corredores e banheiros;
Serviço de
saúde ou
hospitalar
Produzidos em serviços de
saúde tais como as
clínicas, laboratórios,
farmácias, postos de
saúde existentes no
Shopping Center.
Agulhas;
Seringas;
Gaze;
Bandagens;
Algodão;
Tecidos removidos;
Meios de cultura de testes;
Sangue coagulado;
Luvas descartáveis;
Remédios fora da validade;
Instrumentos de resina sintética;
Filmes fotográficos e raios X;
Tabela 5 – Classificação dos Resíduos Sólidos no Shopping Center em estudo. (Fonte:
Adaptado de IPT/CEMPRE, 2000, p. 12).
3.2.3 – Acondicionamento dos Resíduos Sólidos
Acondicionar resíduos sólidos significa prepará-los para a coleta de
forma compatível com: a sua quantidade, a sua composição gravimétrica, o seu
volume e a sua movimentação (tipo de coleta e frequência). Deste modo, esta
etapa deve ser executada no momento da geração dos resíduos, no seu local
de origem, em recipientes adequados, facilitando a sua identificação e
possibilitando o seu manuseio seguro, durante as fases de coleta, transporte e
armazenamento. A administração municipal deve regulamentar, educar e
55
fiscalizar esta etapa, visando assegurar as condições sanitárias e operacionais
adequadas (IBAM, 2001, p. 41).
A importância da boa embalagem para o acondicionamento está em:
evitar acidentes; evitar a proliferação de vetores; minimizar o impacto visual e
olfativo; reduzir a heterogeneidade dos resíduos e, facilitar a realização da
etapa da coleta.
Seu tipo mais comum são os sacos plásticos, que não devem possuir
um peso superior a 20 Kg e nem em grande quantidade de pequenos sacos,
pois estes dois fatores prejudicam a dinâmica da coleta. No Brasil, os resíduos
sólidos urbanos devem ser acondicionados em saco plástico descartável
conforme as especificações apresentadas na norma da ABNT 9191 de 1993.
Estas embalagens devem permitir o fechamento adequado de suas aberturas,
de tal forma que não permitam o derramamento do conteúdo, mesmo que
virados de boca para baixo.
Os sacos plásticos oferecem uma série de vantagens sobre as outras
formas, tais como: eficiência, praticidade, redução da exposição do
manipulador ao contato direto com os resíduos, melhoria nas condições
higiênicas, recolhimento silencioso, e, preço acessível, permite a sua
padronização (ABNT NBR 9191, 1993, p. 2).
O acondicionamento de resíduos sólidos em sacos plásticos
diferenciados pela cor auxilia a gestão correta dos resíduos, levando todos os
envolvidos a ficarem atentos a essa questão, auxiliando na detecção de
problemas ou deficiências quando existirem. Essa forma de acondicionamento
também auxilia os funcionários do setor de limpeza a diferenciarem mais
facilmente os tipos de resíduos gerados, desta forma tornando mais ágil e
eficiente o serviço de separação de resíduos para o seu respectivo tratamento
e/ou destino final (SCHNEIDER et al., 2004, p. 25).
56
Os sacos plásticos geralmente são colocados em recipientes, como
latas, baldes, caixotes de madeira ou papelão, latas de óleo e containers
metálicos ou plásticos, estacionários ou sobre rodas. A escolha do tipo de
lixeira mais adequada deve ser em função das características e da geração do
lixo; da frequência da coleta; do tipo de edificação, e; do preço do recipiente.
Os coletores devem possuir algumas características, como serem
seguros; econômicos; silenciosos; evitar derramamento ou exposição dos
resíduos, e; possam ser esvaziados facilmente sem deixar resíduos no fundo
(IBAM, 2001, 46).
Os coletores de tamanho médio são, geralmente, localizados em áreas
de grande circulação de pessoas. Estes podem ser constituídos de um simples
tambor ou feitos com tampa, sistema de basculamento ou de descarga. Não
podem permitir o vazamento de líquidos, mas devem ter drenos para lavagem
e podem ser esvaziados pela retirada do saco plástico que o reveste ou por
basculamento do lixo para um recipiente móvel maior.
Os coletores grandes, como “caçambas” ou “contêiner”, recebem o lixo
de diversas unidades habitacionais ou comerciais e devem ficar próximos a um
ponto de passagem do caminhão coletor e próximo dos pontos de geração de
resíduos; permitir a retirada manual dos sacos ou ser movimentáveis
mecanicamente para descarga no caminhão, e; ser facilmente laváveis.
Não podem ter cantos ou saliências que possam perfurar os sacos e
nem serem feitos de material inflamável. Alguns coletores rígidos e
semirrígidos devem possuir tampas, sendo sua função a de não permitir a
entrada de chuva e de animais, além de ter estabilidade e poderem ser
intercambiáveis. Há, também, coletores para coleta seletiva (D’ALMEIDA e
VILHENA, 2000, p. 46).
57
Com relação às lâmpadas fluorescentes, por conterem mercúrio, os
procedimentos do seu manuseio para o armazenamento incluem a estocagem
das lâmpadas que não estejam quebradas em uma área reservada, em caixas,
de preferência deitadas para evitar que se quebrem; a rotulagem de todas as
caixas ou recipientes; procurar não quebrar ou tentar mudar a sua forma física
e, o envio delas para reciclagem. No caso de quebra de alguma lâmpada, os
cacos de vidro devem ser removidos e a área deve ser lavada. O óleo de
cozinha deve ser acondicionado em garrafa PET de dois litros, de preferência
transparente (IBAM, 2001, p.47).
3.2.4 – Coleta e transporte de resíduos
A coleta e transporte de resíduos consistem nas operações de
remoção e transferência destes para um local de armazenamento,
processamento ou destinação final.
O principal aspecto que afeta essas etapas da GIRS é a massa
específica dos resíduos, associado às restrições de capacidade volumétrica
dos veículos de coleta.
Outro fator importante para estes dois sistemas é a definição dos
custos envolvidos, como o material a ser usado; os salários dos funcionários
envolvidos; o contrato com a empresa responsável pela coleta dos resíduos; a
contabilidade da empresa; a administração de pessoal, entre outros. Em geral,
os serviços de coleta e transporte de resíduos absorvem cerca de 50 a 70% do
orçamento municipal destinado ao SLU.
Uma boa coleta e transporte de resíduos, que estão entre os de maior
visibilidade dos serviços de limpeza, apresentam boa aceitação da
administração pública por parte de sua população (ZANTA e FERREIRA, 2003,
p.15).
58
3.2.5 – Coleta de resíduos
A coleta dos resíduos é realizada nas fontes geradoras e consiste na
transferência dos resíduos de forma rápida e segura até o local adequado
destinado para o armazenamento temporário, tratamento ou destino final.
Deve ser efetuada sempre nos mesmos dias e horários, pois isso faz
com que os resíduos não fiquem expostos além do tempo necessário à
execução da sua coleta. Se não coletados podem obstruir a drenagem natural
ou os canais de drenagem e ocasionar alagamentos e, piorar a salubridade
ambiental e as condições de vida. Como há a preocupação em evitar o
acúmulo de resíduo, propiciando a proliferação de vetores, a quantidade de
resíduo gerado influencia na definição da frequência de coleta.
Assim, quando é uma época onde há um aumento na geração de
resíduos, como o Natal, é necessário realizar algumas mudanças no sistema
de coleta dos resíduos (IBAM, 2001, p.49).
3.2.6 – Transporte de resíduos
Os resíduos sólidos precisam ser transportados mecanicamente, do
ponto de geração ao tratamento e/ou ao destino final. Caracterizam-se pelo
envolvimento dos cidadãos, que devem acondicionar os resíduos
adequadamente e apresentá-los em dias, locais e horários preestabelecidos
para coleta e posterior transporte.
No que se refere às características ou parâmetros de resíduos, para o
transporte, os principais elementos a considerar são: peso, peso específico,
volume, densidade média, dimensões, estado físico e compatibilidade dos
resíduos; dimensões do veículo, e; nível de periculosidade (D’ALMEIDA e
VILHENA, 2000, p. 43).
59
O dimensionamento da frota de veículos coletores empregados para o
transporte é estabelecido com base nas características quali-quantitativas dos
resíduos a serem coletados e da área de coleta. Vários tipos de veículos
coletores podem ser utilizados, como caminhões compactadores, basculantes,
com carroceria de madeira aberta, veículos utilitários de médio porte,
caminhões-baú ou carroças (ZANTA e FERREIRA, 2003, p.17).
3.2.7 – Armazenamento dos Resíduos Sólidos
O armazenamento temporário de resíduos sólidos é realizado em uma
área isolada, abrigada, de acesso restrito e localizada o mais próximo possível
dos seus pontos de geração.
Geralmente os grandes geradores de resíduos sólidos o possuem,
devido ao grande volume produzido por eles, com o objetivo de armazenar
todos os resíduos coletados no interior do estabelecimento para a sua posterior
coleta externa (D’ALMEIDA e VILHENA, 2000, p. 51).
Neste armazenamento, os resíduos podem ser separados segundo a
sua tipologia que são acumulados em seus respectivos recipientes (containers,
caçambas, tambores ou diretamente no chão).
Quando atingida uma quantidade considerada suficiente por seus
geradores, para seu tratamento ou destino final, é comunicado à empresa
responsável, contratada para realizar sua coleta e transporte externos.
Alguns resíduos mais volumosos ou em grande quantidade, como as
caixas de papelão e latinhas de alumínio, podem ser desmontados, prensados
e/ou enfardados, para diminuir o espaço ocupado, e assim, aumentar a
capacidade de armazenamento. Portanto, em muitas áreas de
armazenamento, há uma área separada com um equipamento específico para
60
uma prensa. Além disso, geralmente, há uma área específica para a separação
de resíduos originados do interior do estabelecimento.
3.2.8 – Tratamento e disposição final dos Resíduos
Com o crescimento das cidades, o desafio da limpeza urbana consiste
em dar um tratamento e um destino final adequado a estes que foram
coletados.
As etapas de tratamento e destinação final, se realizadas de forma
inadequada, incomodarão poucas pessoas e assim não gerarão pressão por
parte da população.
Assim, diante de um orçamento restrito, o SLU não questionará deixar
o tratamento e a disposição final em segundo plano, dando prioridade à coleta
dos resíduos sólidos urbanos (IBAM, 2001, p.52).
3.2.9 – Tratamento de Resíduos Sólidos
É importante salientar que o tratamento dos resíduos sólidos não se
refere à sua destinação final. Esta condição pode ser definida como uma série
de procedimentos que tem por objetivo reduzir a quantidade e/ou o seu
potencial poluidor dos resíduos (IBAM, 2001, p.55).
Os procedimentos relacionados à gestão de resíduos sólidos abrangem
a redução da geração, a prevenção da disposição inadequada e propõe a
identificação de alternativas tecnológicas para o tratamento, tanto da matéria
orgânica, quanto dos materiais recicláveis.
Os tipos de tratamentos mais comuns de resíduos sólidos são a
reciclagem e a compostagem, os quais são apresentados mais detalhadamente
a seguir.
61
3.2.10 - Segregação e Acondicionamento
A segregação é a separação dos resíduos de acordo com suas
características químicas, físicas e biológicas no momento e local em que são
gerados. Também são segregados pelo seu estado físico e pelos riscos
envolvidos.
Essa separação, no momento da geração, evita que os resíduos sejam
contaminados com outros resíduos de classes diferentes e minimiza os riscos
com a manipulação dos mesmos. Também facilita o reconhecimento dos
resíduos, maximiza o reuso e a reciclagem.
O acondicionamento é o ato de acomodar os resíduos em sacos ou
recipientes que evitem vazamentos, antes de sua coleta e transporte, não
devendo ocorrer a mistura das classes. Cada resíduo segregado deve ser
acondicionado em local diferente cuja capacidade deve ser compatível com a
geração e a frequência da coleta.
Há casos em que os sacos para acondicionamento têm uma série de
especificações, como, por exemplo, os resíduos de serviço de saúde. De
acordo com a RDC n. 306 (ANVISA, 2004, p. 11), os resíduos de serviço de
saúde devem ser acondicionados em sacos brancos resistentes, leitosos e
devidamente identificados com o símbolo da classe (ver Figura 3).
62
Figura 3 – Símbolo de resíduos infectantes e perfurocortantes
(Fonte: http://www.azeplast.com.br/linha_hospitalar.php)
Ainda segundo a ANVISA (2004, p. 12) os resíduos perfurocortantes
devem ser acondicionados em recipientes rígidos. Na Figura 4 encontra-se
apresentado um exemplo de recipiente para o acondicionamento desse tipo de
resíduo.
Figura 4 – Recipiente para acondicionamento de perfurocortantes
(Fonte: http://vigilanciasanitariaitapetingaba.blogspot.com.br/)
63
3.2.11 - Armazenamento
O armazenamento consiste na guarda temporária dos resíduos que
não possuem coletas frequentes ou cujo destino final ainda não é conhecido.
Para cada tipo de resíduo a ser armazenado, deve haver um tipo de contêiner
ou local próprio para armazenamento. Para o armazenamento de resíduos não
perigosos, os contêineres devem possuir tampas e atenderem à capacidade de
geração do estabelecimento (ver Figura 5).
Figura 5 – Container para armazenamento de resíduos não perigosos
(Fonte: http://www.zeror.com.br/servicos-prestados/cacamba-brooks/)
O local para armazenar resíduos perigosos deve ser coberto e com
piso impermeável, bem como possuir drenagem para casos de acidente com
esses resíduos. No caso dos RSS, os sacos brancos devem ser
acondicionados em contêineres próprios, devidamente identificados para esse
tipo de resíduo (ANVISA, 2004, p. 13).
As lâmpadas perigosas também devem ser armazenadas
separadamente em contêineres que preferencialmente possuam atmosfera
contendo carvão ativado, pois, no caso de haver quebra das mesmas, o vapor
de mercúrio contido nelas será adsorvido no carvão ativado, evitando a
contaminação do meio ambiente (ver Figura 6).
64
Figura 6 – Container para armazenamento de lâmpadas usadas
(Fonte: http://www.grupolixotal.com.br/lampadas.htm)
Os óleos lubrificantes também devem ser dispostos em locais
especiais, com proteção contra vazamentos. As pilhas e baterias perigosas
devem ser armazenadas em recipientes diferenciados (ver Figura 7).
Figura 7 – Recipiente para armazenamento de pilhas e baterias usadas
(Fonte: http://trt6socioambiental.blogspot.com.br/2012/09/norma-para-controle-uso-e-descarte-
de.html)
65
3.2.12 - Coleta e transporte interno
Esta etapa consiste no translado dos resíduos dos pontos de geração
até local destinado ao armazenamento com a finalidade de apresentação para
a coleta e transporte externo (ANVISA, 2004, p. 16). Nos estabelecimentos
comerciais, a coleta e transporte interno dos resíduos, especialmente dos
perigosos, são preferivelmente feitos em horários onde há pouca circulação de
pessoas, ou assim que o recipiente de acondicionamento atinge sua
capacidade.
Dependendo da quantidade a ser transportada, utilizam-se carrinhos ou
os próprios funcionários fazem o transporte até o local de acondicionamento
externo ou armazenamento.
De acordo com a ANVISA (2004, p.16), os funcionários que fazem a
coleta e transporte de resíduos perigosos devem ser treinados e utilizarem
equipamentos de proteção individual (EPI´s) para que, no caso de acidentes
com os resíduos, haja proteção. Os carros para o transporte interno devem ser
feitos de material rígido e impermeável, bem como de fácil higienização.
A coleta e o transporte externo consistem na remoção dos resíduos do
local de armazenamento ou acondicionamento externo até a unidade de
tratamento ou disposição final.
Os resíduos não perigosos são coletados pelas companhias públicas
ou empresas terceirizadas e devem ser encaminhados ao aterro sanitário, caso
não possam ser reaproveitados ou reciclados. Já os resíduos perigosos devem
ser levados ao destino final, de modo que haja preservação das condições de
acondicionamento e a integridade dos trabalhadores, da população e do meio
ambiente. Devem estar de acordo com as regulamentações do órgão de
limpeza urbana (ANVISA, 2004, p. 16).
66
3.3 – Os aspectos legais dos Resíduos Sólidos
A Constituição Federal no artigo 225 diz que:
Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. (CRFB, 2012, p. 73).
Em seu artigo 23, no inciso VI que:
Compete à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios proteger o meio ambiente e combater a poluição em qualquer uma de suas formas. (CRFB., p. 20).
A partir da Constituição Federal, abriram-se caminhos para outras leis
e decretos em níveis federal, estadual e municipal.
Embora a política nacional de resíduos sólidos ainda não se encontre
regulamentada e exista certa carência de legislações específicas, o país possui
expressiva quantidade de normas técnicas e resoluções que norteiam os
projetos, operação e fiscalização das atividades geradoras de resíduos.
No âmbito federal, podem-se citar os seguintes documentos legais
correlatos:
• Lei nº. 6.938, de 31 de agosto de 1981 - Institui a Política Nacional de
Meio Ambiente - PNMA, seus fins e mecanismos de formulação e
aplicação. Regulamentada pelo Decreto n. 88.361 de 01/06/1983;
• Lei nº. 7.802, de 11 de julho de 1989 - Dispõe sobre a pesquisa, a
experimentação, a produção, a embalagem e rotulagem, o transporte, o
armazenamento, a comercialização, a propaganda comercial, a
utilização, a importação, a exportação, o destino final dos resíduos e
embalagens, o registro, a classificação, o controle, a inspeção e a
67
fiscalização de agrotóxicos, seus componentes e afins e dá outras
providências;
• Lei nº. 7.804, de 18 de julho de 1989 - Altera a Lei nº 6.938, de 31 de
agosto de 1981, que dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente,
seus fins e mecanismos de formulação e aplicação, a Lei nº 7.735, de 22
de fevereiro de 1989, a Lei nº 6.803, de 2 de junho de 1980, e dá outras
providências;
• Decreto nº. 875, de 19 de julho de 1993 - Promulga a Convenção da
Basiléia sobre o Controle de Movimentos Transfronteiriços de Resíduos
Perigosos e seu Depósito;
• Lei nº. 9.605, de 28 de janeiro de 1998 – Dispõe sobre as sanções
penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao
meio ambiente e dá outras providências (conhecida Lei de Crimes
Ambientais);
• Decreto nº. 3.179, de 21 de setembro de 1999 - Especifica as sanções
administrativas aplicáveis às condutas e atividades lesivas ao meio
ambiente, dispostas, dentre outras normas, na Lei nº. 9.605, de
28/01/1998;
• Lei nº. 10.165, de 27 de dezembro de 2000 - Altera a Lei nº 6.938, de 31
de agosto de 1981, que dispõe sobre a Política Nacional de Meio
Ambiente, seus fins e mecanismos de formulação e aplicação, e dá
outras providências;
No âmbito do Estado do Rio de Janeiro existem os seguintes
documentos legais:
68
• Lei nº 126, de 10 de maio de 1977 – Dispõe sobre a proteção contra a
poluição sonora, estendendo a todo o Estado do Rio de Janeiro, o
disposto no decreto-lei nº 112, de 12 de agosto de 1969, do ex-estado da
Guanabara, com as modificações que menciona;
• Lei nº 1.356, de 03 de outubro de 1988 – Dispõe sobre os procedimentos
vinculados à elaboração, análise e aprovação dos estudos de impacto
ambiental;
• Lei nº 1.561, de 09 de novembro de 1989 – Obriga o uso de sacos ou
recipientes coletores de lixo ao lado de barracas, “estantes” ou carroças,
para recolhimento de materiais inservíveis, provenientes da
comercialização;
• Lei nº 1.831, de 06 de julho de 1991 – Cria a obrigatoriedade das escolas
públicas procederem à coleta seletiva do lixo no Estado do Rio de
Janeiro;
• Lei nº 2.011, de 10 de julho de 1992 – Dispõe sobre a obrigatoriedade da
implementação de programa de redução de resíduos;
• Lei nº 2.060, de 28 de janeiro de 1993 – Dispõe sobre a coleta de lixo
hospitalar e dá outras providências;
• Lei nº 2.419, de 20 de julho de 1995 – Cria em áreas administradas pelo
Estado e os municípios depósitos para recolhimento de lixo reciclável
mediante convênios firmados com as companhias de limpeza urbana
municipais ou suas contratadas e dá outras providências;
• Lei nº. 3.007, de 09 de julho de 1998 – Dispõe sobre o transporte,
armazenamento e queima de resíduos tóxicos no Estado do Rio de
Janeiro;
69
• Lei n 3.009, de 13 de julho de 1998 – Proíbe o despejo de lixo em locais
públicos e dá outras providências;
• Lei n 3.183, de 28 de janeiro de 1999 – Autoriza o poder executivo a criar
normas e procedimentos para o serviço de coleta e disposição final de
pilhas no Estado do Rio de Janeiro;
• Lei n 3.316, de 09 de dezembro de 1999 – Autoriza o poder executivo a
implantar sistema de tratamento de resíduos sólidos dos serviços de
saúde e dá outras providências;
• Lei n 3.325, de 17 de dezembro de 1999 – Dispõe sobre a educação
ambiental, institui a Política Estadual de Educação Ambiental, cria o
Programa Estadual de Educação Ambiental e complementa a Lei Federal
nº 9.795/99 no âmbito do Estado do Rio de Janeiro;
• Lei nº 3.369, de 07 de janeiro de 2000 – Estabelece normas para a
destinação final de garrafas plásticas e dá outras providências;
• Lei n 3.467, de 14 de setembro de 2000 – Dispõe sobre as sanções
administrativas derivadas de condutas lesivas ao meio ambiente no
Estado do Rio de Janeiro, e dá outras providências;
• Lei n 3.606, de 13 de julho de 2001 – Institui a obrigatoriedade das
empresas produtoras de disquetes ao recolhimento dos mesmos quando
inutilizados, dando destinação final adequada, sem causar poluição
ambiental;
• Lei n 3.935, de 06 de setembro de 2002 – Autoriza o poder executivo
estadual a conceder prêmios para os municípios que tratam
adequadamento o lixo por eles produzido;
70
• Lei n 4.191, de 30 de setembro de 2003 – Dispõe sobre a Política
Estadual de Resíduos Sólidos e dá outras providencias.
No âmbito municipal, o município do Rio de Janeiro dispõe de uma
única lei pertinente ao tema:
• Lei Complementar nº. 111, de 1º de fevereiro de 2011 (art. 162, § 1º, 2º e
3º) – Plano Diretor da Cidade - instituir a gestão integrada de resíduos
sólidos, com vistas à prevenção e o controle da poluição, a proteção e a
recuperação da qualidade do meio ambiente, a inclusão social e a
promoção da saúde pública, assegurando o uso adequado dos recursos
ambientais;
• Lei Municipal nº. 4.969, de 3 de dezembro de 2008 - Dispõe sobre
objetivos, instrumentos, princípios e diretrizes para a gestão integrada de
resíduos sólidos no Município do Rio de Janeiro e dá outras providências;
• Decreto Municipal nº. 34.290 de 15 de agosto de 2011 - Aprova o Plano
Municipal de Saneamento para os Serviços de Abastecimento de Água e
Esgotamento Sanitário (PMSB – AE);
• Decreto Municipal nº. 31.416, de 30 de novembro de 2009 - Determina
que o Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos PGIRS Público
considere os objetivos de redução de emissão de gases de efeito estufa
na cidade do Rio de Janeiro;
• Lei Municipal nº. 4.801, de 2 de abril de 2008 - Institui o tratamento e
reciclagem de óleos e gorduras de origem vegetal ou animal e uso
culinário no Município do Rio de Janeiro;
71
• Lei Municipal nº. 4.961, de 3 de dezembro de 2008 - Veda
estabelecimentos comerciais e industriais a lançarem óleos comestíveis
na rede de esgoto do Município;
• Lei Municipal nº. 4.991, de 22 de janeiro de 2009 - Dispõe sobre a
obrigatoriedade da limpeza das caixas de gordura nas edificações do
Município do Rio de Janeiro, na forma que menciona;
• Decreto Municipal nº. 32.889, de 8 de outubro de 2010 - Regulamenta as
Leis nº 4.801 de 2 de abril de 2008, nº 4.961 e 4.969 de 3 de dezembro
de 2008, no que concerne à proibição de destinação inadequada de óleos
e gorduras de uso culinário por pessoas jurídicas, inclusive estabelecendo
as sanções administrativas cabíveis;
• Lei Municipal nº. 3.273, de 6 de setembro de 2001 - Dispõe sobre a
Gestão do Sistema de Limpeza Urbana no Município do Rio de Janeiro;
• Decreto Municipal nº. 21.305, de 19 de abril de 2002 - Regulamenta a Lei
nº 3.273, de 6 de setembro de 2001, que dispõe sobre a Gestão do
Sistema de Limpeza Urbana no Município do Rio de Janeiro;
• Portaria “N” COMLURB nº. 10, de 01 de dezembro de 2011 - Estabelece
as diretrizes para o credenciamento de pessoas físicas e jurídicas que
desejam prestar serviços de coleta e remoção de resíduos sólidos
especiais na Cidade do Rio de Janeiro;
As principais resoluções relacionadas ao tema Resíduos Sólidos são:
• Resolução CONAMA nº. 002, de 22 de agosto de 1991 - Dispõe sobre
adoção ações corretivas, de tratamento e de disposição final de cargas
deterioradas, contaminadas ou fora das especificações ou abandonadas;
72
• Resolução CONAMA nº. 237, de 19 de dezembro de 1997 - Estabelece
norma geral sobre licenciamento ambiental, competências, lista de
atividades sujeitas a licenciamento;
• Resolução CONAMA nº. 258, de 30 de junho de 1999 - Define critérios
para a destinação final de pneus;
• Resolução CONAMA nº. 275, de 25 de abril de 2001 - Estabelece o
código de cores para os diferentes tipos de resíduos;
• Resolução CONAMA nº. 307, de 05 de julho de 2002 - Estabelece
diretrizes, critérios e procedimentos para a gestão dos resíduos da
construção civil;
• Resolução CONAMA nº. 313, de 29 de outubro de 2002 - Dispõe sobre o
Inventário Nacional de Resíduos Sólidos Industriais;
• Resolução ANVISA RDC nº. 306, de 07 de dezembro de 2004 - Dispõe
sobre o regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de
serviços de saúde;
• Resolução CONAMA nº. 358, de 29 de abril de 2005 – Dispõe sobre o
tratamento e a disposição final dos resíduos dos serviços de saúde e dá
outras providências;
• Resolução CONAMA nº. 362, de 23 de junho de 2005 – Dispõe sobre os
óleos lubrificantes usados e dá outras providências;
• Resolução CONAMA nº. 401, de 05 de novembro de 2008 - Estabelecem
os limites máximos de chumbo, cádmio e mercúrio para pilhas e baterias
comercializadas no território nacional e os critérios e padrões para o seu
gerenciamento ambientalmente adequado, e dá outras providências;
73
• Resolução CONAMA nº. 404, de 11 de novembro de 2008 – Estabelece
critérios e diretrizes para o licenciamento ambiental de aterro sanitário de
pequeno porte de resíduos sólidos urbanos;
As principais normas técnicas da ABNT, relacionadas ao tema
Resíduos Sólidos, são:
• NBR 842/83 - Apresentação de projetos de aterros de resíduos industriais
perigosos;
• NBR 10.157/90 – Aterros de resíduos perigosos – Critérios para projeto,
construção e operação;
• NBR 10.007/90 – Amostragem de resíduos;
• NBR 12.235/92 - Armazenamento de resíduos sólidos perigosos;
• NBR 12.810/93 – Dispõe sobre os procedimentos exigíveis para coleta
interna e externa dos resíduos de saúde sob condições de higiene e
segurança;
• NBR 12.808/93 – Resíduos de serviços de saúde;
• NBR 12.809/93 – Manuseio de resíduos de serviço de saúde;
• NBR 12.980/93 – Coleta, Varrição e Acondicionamento de Resíduos
Sólidos Urbanos;
• NBR 13.463/95 – Coleta de Resíduos Sólidos – Classificação;
• NBR 9.191/00 – Especificação. Sacos plásticos para acondicionamento;
74
• NBR 7.500/01 – Símbolos de risco e manuseio para o transporte e
armazenamento de materiais;
• NBR 7.503/0 – Ficha de emergência para o transporte de produtos
perigosos. Características e Dimensões;
• NBR 13.221/03 – Transporte terrestre de Resíduos;
• NBR 10.004/04 – Classificação dos resíduos sólidos com relação aos
seus potenciais riscos ao meio ambiente e à saúde publica;
• NBR 17.505/06 – Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e
Combustíveis. Parte 1 e 4.
75
CAPÍTULO IV
IMPLANTANDO A GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
NO SHOPPING CENTER EM ESTUDO
“Se um sonho cair e se quebrar em mil partes, não tenha medo de
pegar uma delas e começar novamente.”
Flavia Weedn
4.1 – Descrição do Shopping Center em estudo
O shopping objeto desse estudo está localizado no município do Rio de
Janeiro, no bairro do Recreio dos Bandeirantes (ver Figura 8) e possui uma
ABL de 17.505,38 m2.
Neste espaço estão localizados atualmente, em três pavimentos, 5
lojas âncoras, 121 lojas-satélites, 04 salas de cinema, 109 salas comerciais,
entre elas consultórios odontológicos, clínicas médicas, advogados, lan house,
academia de dança, curso de modelos, entre outros e 1 sala de primeiros
socorros..
O referido shopping recebe, em média, 3.500.000 clientes/ano e conta
com cerca de 30 funcionários na administração.
76
Figura 8 – Localização do Shopping Center estudado (Fonte: Google Earth)
4.2 – A Execução do Projeto
Para a execução do projeto no Shopping Center em estudo, serão
aplicadas as técnicas de Gestão de projetos e caberá ao Coordenador de
Operações do shopping o papel de gerente do projeto de Implantação do
Gerenciamento de Resíduos Sólidos que, dentro das 8h48 minutos de trabalho
por dia útil, poderá dedicar até 4 horas exclusivamente ao projeto em questão.
O engajamento de stakeholders, além de ser essencial para a
implementação das estratégias de sustentabilidade, no gerenciamento de
projetos, está diretamente ligado aos valores deste. Para se obter os resultados
planejados, é fundamental que se fortaleça os canais de relacionamentos,
compartilhando soluções.
Os stakeholders, ou seja, todas as pessoas que de
alguma forma podem influir no sucesso do projeto, serão o Gerente de
Operações, o Coordenador de Marketing e o Superintendente do shopping, de
uma forma enxuta para não perder o controle do gerenciamento (vide figura 9).
77
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Por tratar-se de um trabalho acadêmico, não serão levantados os
custos reais do projeto, embora esta etapa esteja prevista e seja essencial para
seu sucesso e viabilidade.
Cada etapa da EAP será também considerada uma entrega e será um
KPI para controle da qualidade do projeto. Serão avaliados os cumprimentos
de prazo e orçamento em cada uma delas.
4.2.1 – Situação Atual
Para a visualização da situação atual encontrada, foram levantados
todos os erros provenientes da execução desde a geração à destinação final
dos resíduos sólidos do Shopping Center.
Com o intuito de se adequar as legislações vigentes citadas
anteriormente no estudo, deve-se promover os ajustes necessários para que as
atividades sejam executadas de forma legal e sustentável de acordo com as
diretrizes municipais do Rio de Janeiro e legalmente fundamentadas na
legislação federal vigente.
Foram encontradas, a princípio, situações como o acúmulo de lixo sob
a compactadora de resíduos. Este equipamento tem a finalidade de captação
de resíduos, onde o volume gerado é considerado intenso, oferecendo
inúmeras vantagens como higiene ambiental, segurança, baixo custo
operacional, inibindo também odores e a propagação de insetos e roedores.
79
Figura 10 – Caixa compactadora de Resíduo Extraordinário
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
Esta caixa é provida de uma porta que, uma vez fechada protege o
compartimento de qualquer invasão indesejada, permanecendo o material
armazenado e compactado em um ambiente totalmente isolado e protegido.
Neste caso, os resíduos acumulados sob o equipamento demonstram
que a função da maquinaria não está sendo eficiente em proteger o ambiente
de resíduos, contribuindo para a proliferação de pragas, como citado acima.
80
Figura 11 – Resíduo acumulado sob o equipamento
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
O piso irregular e permeável também é um grave problema existente,
pois com isso há a facilitação de acúmulo de resíduos e dificuldades de
movimentação dos equipamentos, além da existência ocasional de vazamento
de chorume, que penetra pelo piso permeável indo se instalar no solo do
terreno da edificação.
Figura 12 – Comando elétrico e conexões hidráulicas externas
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
81
Esta área no momento possui o livre acesso de clientes e lojistas,
sendo colocados diante do odor gerado pelo chorume e outros problemas
existentes no momento. Além disso, os edifícios residenciais do entrono
também possuem visibilidade constante da área em questão.
A caçamba estacionária do tipo roll-on roll-off (vide figura 17) é
destinada a grandes volumes de resíduos. É utilizada para o acondicionamento
de resíduos a granel ou enfardada, sendo ideal para resíduos volumosos e
recicláveis, como o papelão.
Este equipamento é disponibilizado no empreendimento, sendo retirado
através de rodízio (colocando o equipamento vazio e retirando o carregado),
que encontra dificuldade com o piso irregular para a operação.
O material reciclável, como o papelão, possui no momento uma baixa
lucratividade com a venda, que é negociada atualmente por R$ 0,05 (cinco
centavos) por quilo do material.
Figura 13 – Caçamba para acondicionar papelão
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
82
Figura 14 – Abrigo para resíduos infectantes
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
4.2.2 – Adequações civis necessárias
Serão necessárias algumas adequações civis, trazendo melhorias para
o ambiente de acondicionamento e descarte dos resíduos.
O nivelamento e impermeabilização do piso externo, onde se encontra
os equipamentos de tratamento e acondicionamento dos resíduos, se faz
importante por impedir que o chorume ou outros detritos penetrem no solo,
contaminando o terreno e podendo atingir o lençol freático do terreno. Seu
nivelamento ajudará a obter-se um chão plano, que facilitará a locomoção dos
equipamentos, além de garantir a segurança do trabalho dos funcionários que
trabalham no local, evitando acidentes.
Para facilitar a higienização do local, após esta etapa de tratamento do
piso, deverá ser instalado um ponto de água com torneira e mangueira,
podendo ser executada lavagem do piso diariamente para limpeza, além de um
sistema de drenagem para o escoamento do mesmo material, eliminando a
83
presença do chorume no piso que contribui com o mau cheiro e a presença de
pragas.
Com o trabalho do piso concluído, se faz necessária a instalação de
trilhos que irão permitir o deslize e a mobilidade da caixa compactadora,
facilitando o trabalho exercido pela empresa prestadora de serviço de coleta da
caçamba cheia (cerca de 80 toneladas) e a colocação de outra caçamba vazia
no local.
Há também a necessidade de cercar a área de disposição e
acondicionamento dos resíduos, impedindo com isso o acesso de pessoas não
autorizadas ao local, pois representa risco e só deve ser acessada por
funcionários com os devidos EPI´s (equipamentos de proteção individual).
Cercar a área fará com que o acesso seja restrito, bloqueará a
visibilidade das edificações no entorno e atenderá a legislação vigente.
Consequentemente, será necessário instalar um sistema de exaustão
para evitar o acúmulo de odores no local, pois com a área cercada e coberta, a
incidência do sol fará com que a produção de odores seja.
Após a realização de todas as adequações civis, torna-se obrigatória a
implantação do sistema de gestão de resíduos sólidos no Shopping Center.
Foi planejado e desenhado um novo layout para a área onde hoje
encontram-se os problemas supra citados, visando minorar os problemas
ambientais e de segurança do trabalho.
As áreas foram determinadas para que se possa transitar, mover
caçambas, retirar material, higienizar o local e ter uma circulação melhorada.
Deverão ser utilizados três contêineres para o recebimento dos sacos de
resíduos, uma mesa de triagem, para o material a ser separado e
84
acondicionado no seu devido local, sendo utilizados quatro contêineres de 240
litros cada, para receber os resíduos provenientes da mesa de triagem.
Em outra área do ambiente, deverá ser instalada uma prensa hidráulica
(vide figura 18) com a disposição de cinco big bags, que geralmente são
utilizados para dispor resíduos recicláveis secos, que possam ser reutilizados e
vendidos para as cooperativas de catadores.
Por fim, a disposição da caçamba estacionária, que estará
devidamente instalada no piso planado, com os trilhos instalados, facilitando
assim seu processo de troca por outra caçamba vazia, além de melhorar o
acesso e manuseio do equipamento pelos funcionários.
A seguir, na a figura 14, vemos o novo layout proposto para a área de
acomodação e manuseio dos resíduos sólidos do Shopping Center.
Figura 15 – Novo layout da central de resíduos
(Fonte: elaborado pela autora)
85
íduos
86
Para realização desta nova etapa, foi elaborado um fluxograma (ver
figura 19) de atividades que irá determinar as diretrizes que serão tomadas na
implantação da nova área da central de resíduos.
Este processo, diferentemente do praticado atualmente, permitirá que o
descarte final dos resíduos seja mais eficaz, atingindo-se a totalidade máxima
de reaproveitamento possível.
Figura 16 – Cobertura proposta
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
Nesta nova central, serão recebidos todos os resíduos coletados
internamente no Shopping Center pela equipe de limpeza, a qual estará
orientada pelas diretrizes de como será o modus operandi do processo.
Será realizada junto à cooperativa de catadores uma parceria para que
os mesmos trabalhem na área de triagem, onde será feita a segregação e o
armazenamento nos contêineres de 240 litros, dispostos ao redor da mesa de
triagem.
87
Após este trabalho de segregação, realizado pelos colaboradores da
cooperativa, os resíduos serão armazenados temporariamente em big bags
(vide figura 16), ou seja, sacolas de grande capacidade volumétrica, feitos
basicamente dos tecidos nylon revestido de PVC, tornando-os totalmente
impermeáveis, e polipropileno (ráfia), sendo destinados ao transporte e
armazenamento de produtos ou resíduos sólidos e secos, ideal para a
utilização em reciclagens.
Figura 17 – Big bags do Centro de Triagem do Shopping Iguatemi-RJ
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
Esse armazenamento será feito até o momento de serem levados à
prensa hidráulica (vide figura 17), que tem a função de compactar os tipos de
resíduos recicláveis como papel, papelão, plástico, pet e alumínio. Tendo com
ele a capacidade de produzir 10 toneladas por fardo.
Será proposto que a locação do equipamento seja feita pela
cooperativa. Caso não seja aceito, poderá ser feito o investimento pelo
Shopping Center de um equipamento no valor aproximado de R$ 10.000,00
(dez mil reais), acelerando todo o processo de produção de fardos para serem
88
vendidos e com isso obtendo-se lucro para o empreendimento, reaproveitando
o lixo de forma eficaz sem o descarte puro e simples.
Figura 18 – Prensa hidráulica - Centro de Triagem do Shopping Iguatemi-RJ
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
89
Figura 19 – Caixa compactadora estacionária (roll-on roll-off) do Centro de Triagem
do Shopping Iguatemi-RJ
(Fonte: imagens registradas pela própria autora no local)
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91
4.2.3 – Cronograma de execução do projeto
Para que seja realizada a implantação do gerenciamento de resíduos
sólidos no Shopping Center, foi criada uma planilha (vide tabela 6) com o
cronograma do projeto, que deve ser cumprida dentro das datas previstas para
que seja executado de forma eficiente.
Tabela 6 – Cronograma de atividades para impantação do projeto (Fonte: Própria autora)
Tempo Total1 Termo de Abertura do projeto 3 dias úteis
ElaboraçãoAprovação
2 Planejamento 9 dias úteisElaboração da Declaração do EscopoElaboração da EAPIdentificação dos recursos envolvidos e seus custosElaboração do CronogramaEstimar custos e determinar orçamentoAnálise dos riscos
3 Avaliação dos tipos de resíduos que são produzidos no empreendimento 5 dias úteis4 Aquisição de carrinhos, latas lixo e sacos plásticos adequados para coleta interna dos resíduos(mall) 16 dias úteis
Pesquisa das opções existentes no mercadoCotações de preçosAprovação das cotaçõesCompraEntrega
5 Contratação de mão de obra especializada para realizar a coleta interna dos resíduos (mall) 36 dias úteisPesquisa das opções existentes no mercadoCotação de preçosAprovação das cotaçõesAssinatura de contratoArquivamento de toda a documentaçãoImplantação
6 Escolha de espaço adequado para separação e armazenamento dos resíduos 30 dias úteisRealização de projetoAprovação
7 Realização de obra/ reforma do espaço 46 dias úteisConcorrência para escolha da empreiteiraAprovação da escolhaAssinatura de contratoArquivamento de toda a documentaçãoExecução
8 Aquisição ou locação de equipamentos (contêineres, compactadoras, caçambas, prensas, etc.) 39 dias úteisPesquisa das opções existentes no mercadoCotações de preçosAprovação das cotaçõesCompra ou locaçãoAssinatura de contrato (somente em caso de locação)Arquivamento de toda a documentaçãoImplantação
9 Contratação de mão de obra especializada para realizar a separação dos resíduos 36 dias úteisPesquisa das opções existentes no mercadoCotação de preçosAprovação das cotaçõesAssinatura de contratoArquivamento de toda a documentaçãoImplantação
10 Contratação de empresa especializada e habilitada para realizar a coleta dos resíduos 36 dias úteisPesquisa das opções existentes no mercadoCotação de preçosAprovação das cotaçõesAssinatura de contratoArquivamento de toda a documentaçãoImplantação
11 Criação de rotina para cobrança e arquivamento dos manifestos de resíduos 1 dia útil12 Criação de rotina para cobrança e arquivamento da documentação trabalhista de todas as empresas envolvidas 1 dia útil13 Campanhas de conscientização com clientes e lojistas para que realizem a separação de seu lixo 15 dias úteis
PlanejamentoAprovação
4.14.2
2.3
2.62.5
7.1
4.34.44.5
5.15.25.35.45.55.6
6.16.2
7.37.47.5
8.18.2
Atividades
13.2
1.11.2
2.12.2
2.4
10.210.310.410.510.6
13.1
9.29.39.49.59.6
10.1
8.38.48.58.68.7
9.1
7.2
92
O termo de abertura do projeto (Porject Charter) é o documento que irá
reconhecer a existência do projeto, servindo como base para o gerente do
projeto se orientar de acordo com as diretrizes estabelecidas no mesmo. Ele
conterá várias informações sobre o projeto, os custos iniciais, os recursos
disponíveis e o prazo destinado para sua implantação, de acordo com o
cronograma, o termo de abertura será realizado em três dias da primeira
semana da implantação do projeto.
A elaboração do mesmo se dará no primeiro dia da primeira semana do
cronograma do projeto. Neste processo, será introduzido o que se pretende
resolver ou transformar na sua aplicação.
Este elemento é de grande importância para o projeto, por contribuir
mais diretamente na aprovação do mesmo pelos responsáveis pelo
financiamento. Com ele, deixa-se claro que o projeto é uma resposta a um
determinado problema percebido e identificado pelo responsável pela área,
neste caso a autora, na primeira semana do cronograma.
Um projeto é considerado bem elaborado quando sua metodologia é
clara e bem definida. É ela que trará aos avaliadores e parceiros, a garantia de
que os objetivos do projeto podem ser atingidos, sendo de grande importância
a atenção merecida neste item do projeto por quem o elabore.
Após esta fase, se iniciará o processo de aprovação do projeto, que é
previsto no cronograma a ser realizado em três dias da primeira semana do
mesmo.
A aprovação tem como objetivo evitar reclamações, que poderiam ser
evitadas com essa formalização, que também representa a liberação da maior
parte da verba disponível para o projeto. (VARGAS, 2006, p. 218).
93
Dentro deste prazo do cronograma, se esta fase do projeto não for
aprovada, será preciso que seja feita uma revisão, para que não se corra o
risco de ser abortado.
Na segunda fase do cronograma de atividades se encontra o
planejamento do projeto. Será realizado dentro do prazo de nove dias, que se
iniciará no quarto dia do inicio do cronograma de atividades, seguindo pela
segunda semana inteira, até o segundo dia da terceira semana.
É onde serão realizadas a elaboração da declaração do escopo, a
elaboração da estrutura analítica de projeto (EAP ou WBS em inglês), a
identificação dos recursos envolvidos e seus custos, a elaboração do
cronograma de execução, estimativa de custos e determinação do orçamento,
e fazer a análise dos riscos do projeto.
O primeiro item da segunda fase, ou seja, a elaboração da declaração
do escopo ou project scope statement, será realizada no quarto dia da primeira
semana, sendo concluído no mesmo dia.
Essa elaboração é crítica para o sucesso do projeto, e conterá as
principais entregas, premissas e restrições que estarão devidamente
documentadas a partir da iniciação do projeto (VARGAS, 2006, p.85).
Este documento tem sua importância no projeto, pois determinará
todas as ações que serão desenvolvidas, utilizado como base para as decisões
futuras, podendo ser revisadas ou refinadas no decorrer do projeto para se
adequar as mudanças (VARGAS, 2006, p. 90).
Adiante, será elaborada a EAP, que é a estrutura analítica do projeto.
Ela será realizada no quinto dia da primeira semana e será finalizada no
mesmo dia. Este é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho em
elementos menores que os anteriores, fazendo-se um gerenciamento mais ágil.
94
Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de
detalhamento do mesmo, como se fosse um organograma. O detalhamento
pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou
detalhados. O detalhamento mais usual é até o pacote de trabalho (work
package).
As principais características da EAP são direcionar as equipes, as
responsabilidades de cada um, os recursos para o projeto, os materiais
necessários para a execução e a determinação do custo final do projeto a partir
do custo de cada pacote ou entrega, podendo ser detalhada de acordo com a
complexidade do projeto, necessitando de um detalhamento maior nos casos
mais complexos para uma melhor supervisão (VARGAS, 2006, p.220).
Seguindo o cronograma, temos a identificação dos recursos envolvidos
e seus custos, que será realizado no mesmo dia da elaboração da EAP. Nesta
fase serão identificados todos os recursos necessários para o projeto, a
disponibilidade do mesmo, seu custo, a capacitação dos profissionais
envolvidos no projeto, a qualidade dos equipamentos e materiais.
Sendo identificados os recursos é feita a elaboração do cronograma,
que já passa a ocupar a segunda semana do cronograma de atividades e
sendo realizado e finalizado no primeiro dia desta semana.
O cronograma tem como finalidade definir as datas de início e término
de cada etapa, determinando o gerenciamento dos prazos do projeto.
A etapa seguinte é estimativa de custos e determinação do orçamento.
Ela ocupará quatro dias do cronograma, iniciando no segundo dia da segunda
semana.
95
A estimativa de custos é o processo de desenvolvimento que visa uma
avaliação prospectiva dos recursos financeiros necessários para a execução do
projeto.
O orçamento é uma ferramenta de controle que serve como parâmetro
de comparação, extraindo-se informações sobre o desempenho financeiro do
projeto, devendo ser validade no decorrer do projeto (controle de custos),
identificando assim eventuais problemas que venham a surgir, podendo agir
rapidamente para a correção a tempo evitando danificar o orçamento do projeto
(VARGAS, 2006, p.101).
Para finalizar a fase do planejamento no cronograma, é realizada a
análise de riscos. Ela ocupará os dois primeiros dias da terceira semana do
cronograma de atividades. Este processo se faz por um documento formal que
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos
através do projeto (VARGAS, 2006, p.133).
A etapa seguinte do cronograma aborda a avaliação dos tipos de
resíduos que são produzidos no empreendimento. Será realizada no total de
cinco dias, começando pelo terceiro dia da terceira semana e encerrando o
prazo no segundo dia da quarta semana.
Nesta etapa, que é sucessora do planejamento, será realizado o
levantamento de todos os tipos de resíduos gerado pelo Shopping Center para
a definição de cada tipo de resíduo, auxiliando a separação dos mesmos para
a implantação de todo o processo.
Após a conclusão desta etapa, inicia-se a próxima que é a de aquisição
de carrinhos, latas de lixo e sacos plásticos adequados para coleta interna dos
resíduos (mall). Depois da definição dos tipos de resíduos, estes materiais
serão solicitados de acordo com a necessidade apresentada pelo projeto.
96
Nesta etapa, serão pesquisada as opções existentes de produtos no
mercado, sua devida cotação de preços e a aprovação da mesma, realizando
em seguida a compra e recebendo o material para a disposição dos mesmos
de acordo com a planta baixa da nova área de resíduos.
Este processo deverá ser realizado em onze dias pelo cronograma,
inciando-se no terceiro dia da terceira semana, devendo encerrar no terceiro
dia da sexta semana, para prosseguir com o andamento do projeto.
Feita a aquisição dos materiais necessários, inicia-se a contratação de
mão de obra especializada para realização dos serviços de coleta interna dos
resíduos (mall).
Em cinco dias serão pesquisadas as opções de empresas prestadoras
de serviço dessa especialidade. Suas cotações serão feitas em dez dias após o
levantamento das prestadoras de serviço.
No décimo primeiro dia até o décimo quinto, deverá ser feita a
aprovação da cotações dos serviços, para poder dar seguimento em dez dias
para a assinatura de contrato com a empresa prestadora de serviço aprovada.
Toda a documentação gerada neste processo licitatório será arquivado
no prazo de um dia após a assinatura do contrato, seguindo para a implantação
do serviço no prazo de cinco dias.
Esta é uma das etapas mais extensas de todo o cronograma de
atividades, pois todo o processo deverá ser feito no prazo de trinta e seis dias,
iniciando-se a partir do terceiro dia da terceira semana e sendo finalizado no
terceiro dia da décima semana.
Iniciando concomitantemente com a contratação da empresa
prestadora de serviço de limpeza do mall, no terceiro dia da terceira semana e
97
com prazo de realização de trinta dias, será realizada a escolha do espaço
adequado para a separação e armazenamento dos resíduos. No qual será
apresentado o projeto com suas plantas e detalhamentos, aguardando a
aprovação do mesmo para dar sequência nas execuções.
Aprovado o projeto do espaço onde serão manipulados os resíduos, no
terceiro dia da nona semana, inicia-se a obra ou reforma do espaço destinado
à área de resíduos do empreendimento.
Será aberta novamente a concorrência de empresas, que neste caso,
serão empreiteiras que irão executar as obras. Esta concorrência deverá ser
executada em onze dias, para ser aprovada a empresa vencedora em cinco
dias após este prazo.
Serão reservados dez dias do cronograma para a assinatura do
contrato com a empresa, um dia para o seu devido arquivamento e o início dos
trabalhos a partir do quarto dia da décima quarta semana do cronograma de
atividades, tendo o prazo de vinte dias para a entrega da área finalizada.
Enquanto seguem os outros processos, a aquisição ou a locação dos
equipamentos a serem utilizados na nova área de resíduos estará sendo
realizada. Para a aquisição ou aluguel de contêineres, compactadoras,
caçambas, prensas, dentre outros equipamentos que serão necessários para o
trabalho dos resíduos.
Os procedimentos serão basicamente semelhantes aos anteriores,
onde se fará a pesquisa das opções de equipamentos existentes no mercado,
as cotações de preços de venda ou locação dos mesmos e sua devida
aprovação, a efetuação da compra ou locação do material necessário, a
assinatura do contrato com a empresa fornecedora e o devido arquivamento de
toda a documentação e sua implantação, que deverá ser realizada com a área
de resíduos pronta para ser utilizada.
98
Nesse ínterim também será realizada a contratação de mão de obra
especializada para a realização da separação dos resíduos e a contratação de
empresa especializada e habilitada para a realização da coleta dos resíduos do
empreendimento tratados na área de resíduos, sendo realizadas
simultaneamente no prazo de oitenta e um dias do cronograma, iniciando a
partir do terceiro dia da terceira semana e encerrando no terceiro dia da décima
nona semana.
No quarto dia da décima nona semana, após encerrada a implantação
das contratações, será criada a rotina para cobrança e arquivamento dos
manifestos de resíduos. Todos os registros relativos a resíduos deverão ser
devidamente guardados, atendendo os requisitos legais e facilitando o
acompanhamento do PGR pelos responsáveis por cada etapa dos processos.
Também neste mesmo prazo de início e fim do cronograma, será
criada a rotina para cobrança e arquivamento da documentação trabalhista de
todas as empresas envolvidas.
No quinto dia da décima sétima semana, campanhas de
conscientização com clientes e lojistas para que realizem a separação de seu
lixo será realizada, tendo um prazo de quinze dias no cronograma para essa
execução.
O planejamento da campanha será o primeiro ponto a ser elaborado e
terá o prazo de cinco dias a contar o início desta fase no cronograma. Feito
isso, será encaminhada para aprovação no prazo de dois dias, onde o material
será encaminhado para a sua confecção dentro do prazo de mais cinco dias.
Recebido o material dentro desse prazo, a sua execução se realizará
também com cinco dias, sendo finalizada no primeiro dia da vigésima primeira
semana, ou seja, a última do cronograma.
99
A última fase do cronograma se encerra com a elaboração do Termo
de Encerramento do Projeto, sendo realizado no segundo dia da vigésima
primeira semana, elaborado pelo coordenador de operações.
Esse é o momento em que a execução dos trabalhos é avaliada
através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os documentos do
projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são
discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos
projetos. Um exemplo de formulário de aplicação de uma auditoria, poderá ser
visualizado na tabela 6.
A validação dos resultados deverá ser feita através da auditoria, sendo
um exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento de projetos, de
modo a avaliar se o resultado obtido está em conformidade com o previsto nas
suas definições, sendo um subsídio técnico para o aceite do projeto (VARGAS,
2006, p. 263).
100
AUDITORIA DO PROJETO
PROJETO -
AUDITOR - DATA -
PERÍODO – DE A
COMPARAÇÃO COM OS OBJETIVOS
Adequada Inferior ao
Objetivo
Superior ao
Objetivo
Desempenho
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente Não
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram
para os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido feito melhor?
Quais as recomendações para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
Tabela 7 – Modelo de formulário simplificado para auditoria de projetos
(Fonte: VARGAS, 2006, p. 263).
101
Para realizar todo esse procedimento, foi elaborada uma planilha (vide
anexo 4) de um cronograma para a aplicação de todas estas etapas e itens
primordiais para a gestão do projeto ser eficaz.
102
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo principal avaliar a situação atual da
gestão de resíduos sólidos no Recreio Shopping Center, no município do Rio
de Janeiro. A autora pôde fazer todo o levantamento de dados necessários,
pois a mesma trabalha como coordenadora de operações do Shopping Center
em estudo, facilitando a obtenção dos resultados, tendo todos os objetivos
específicos atingidos.
Portanto, foi possível identificar a inexistência de um Programa de
Gestão de Resíduos Sólidos (PGRS) no Shopping, sendo ele realizado de
forma ineficaz, não tendo todo o processo de resíduos organizado de forma
que pudesse obter uma higiene plena, com o local devidamente projetado para
tal necessidade e a sustentabilidade do empreendimento, obtendo lucro com a
venda de recicláveis para cooperativas de catadores de lixo.
Todas as sugestões para melhorias foram expostas, ampliando a
visibilidade do projeto para a sua implantação, exibindo os problemas
existentes e os caminhos a serem seguidos para obter melhorias com o trato
dos resíduos sólidos.
Este estudo trata de uma questão atual, visando a responsabilidade
social e ambiental das empresas, podendo ser aplicado em outros Shopping
Centers, pois o estudo expôs o problema atual dos grandes centros comerciais
e, neste caso, os Shopping Centers como grandes geradores de resíduos,
transformando-os em geradores especiais como determina a Lei Municipal nº.
3.273/2001.
Como as legislações são recentes, muitos deles ainda não se
adequaram às leis vigentes para criar um Programa de Gerenciamento de
Resíduos Sólidos ou possuem algum plano precário para isso. Vale observar
que esta lei em seu art. 8, inciso I, define a situação em que se encontra o
103
empreendimento, ou seja, como um grande gerador de resíduos, sendo
obrigado a elabora e a implantar um PGRS.
Pode ser concluído também que, a área destinada aos resíduos
encontra-se precária, com inexistência de elementos para a melhoria do
trabalho e eficiência na destinação final destes resíduos, devendo ser
implantados de acordo com o projeto elaborado, os equipamentos necessários,
para que se torne funcional a área destinada.
A falta de treinamento e informação dos funcionários e lojistas do
Shopping contribui para o aumento da perda de material reaproveitado. Um
novo modelo deverá ser aplicado com o projeto que irá criar campanhas de
conscientização para todos, no intuito de melhorar o descarte interno dos
resíduos.
Como uma das conclusões deste trabalho tem-se que a maioria dos
empreendimentos similares trata a questão dos resíduos sólidos de forma
amadora e há pouco conhecimento a respeito do tema e quase nada da
legislação pertinente ou há falta de responsabilidade dos gestores na condução
dos resíduos.
Pode-se observar quase que um total desconhecimento, por parte dos
lojistas e funcionários da existência de planos de gestão de resíduos. Além
disso, aos funcionários, que na maioria dos empreendimentos são contratados
por empresas terceirizadas, foi observada a dificuldade de capacitação em
relação aos procedimentos relacionados à gestão de resíduos sólidos. O
desconhecimento de procedimentos padrão, se não inviabiliza o programa de
gestão de resíduos sólidos, compromete a sua eficiência e eficácia.
A divulgação dos resultados produzidos por este estudo pode estimular
a aplicação em outros estabelecimentos comerciais com a mesma finalidade a
iniciarem a separação dos materiais recicláveis, além de estimular as
104
administrações dos estabelecimentos comerciais que já praticam a reciclagem,
a continuar e aprimorar os seus procedimentos.
Esta pesquisa pode ser considerada como referência para aqueles que
forem desenvolver Planos de Gerenciamento de Resíduos Sólidos Especiais
em Shopping Centers, pois a metodologia utilizada e as diretrizes propostas
para a elaboração dos mesmos são consistentes e viabilizam sua implantação.
No capítulo IV, onde se encontra toda a parte da elaboração e
execução do projeto são apresentadas soluções, tais como, utilização de mesa
de triagem antes inexistente, dessa forma, os materiais a serem separados não
serão contaminados por resíduos úmidos misturados à massa total de lixo, a
utilização de big bags para acondicionar recicláveis que podem ser vendidos, a
utilização de prensa hidráulica para o enfardamento dos recicláveis,
aumentando seu potencial de venda com a produção de fardos prontos para
venda no mercado de recicláveis, a sistemática de coleta de resíduos,
armazenagem das lâmpadas fluorescentes, formas de comunicação com o
público interno e externo, entre outras.
Espera-se, assim, colaborar com as informações necessárias ao
cumprimento das diretrizes propostas para a Implantação de uma Gestão de
Resíduos Sólidos em um Shopping Center, visando melhorar o ambiente de
descarte de resíduos do empreendimento e atender às condicionantes
estabelecidas pelas legislações citadas no estudo.
105
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educação ambiental, institui a Política Estadual de Educação Ambiental, cria o
112
Programa Estadual de Educação Ambiental e complementa a Lei Federal nº
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as sanções administrativas derivadas de condutas lesivas ao meio ambiente no
Estado do Rio de Janeiro, e dá outras providências”, 2000.
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obrigatoriedade das empresas produtoras de disquetes ao recolhimento dos
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resíduos sólidos no Município do Rio de Janeiro e dá outras providências”,
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115
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PROJETOS 13
1.1 - O Desenvolvimento da gestão de Projetos 14
1.2 – O projeto 16
1.3 - O ciclo de vida do projeto 18
1.4 – Áreas de conhecimento da gestão de projetos 21
1.4.1 - Gerenciamento da Integração 21
1.4.2 - Gerenciamento do Escopo 23
1.4.3 - Gerenciamento do Tempo 24
1.4.4 - Gerenciamento dos Custos 26
1.4.5 - Gerenciamento da Qualidade 27
1.4.6 - Gerenciamento dos Recursos Humanos 27
1.4.7 - Gerenciamento das Comunicações 28
1.4.8 - Gerenciamento dos Riscos 29
1.4.9 - Gerenciamento das Aquisições 39
1.5 - Metodologias de gestão para desenvolvimento de projetos 30
1.5.1 - Método estruturado de planejamento e controle de projetos –
MEPCP / PDCA 31
1.5.2 - Análise SWOT 36
1.5.3 - Ambiente Interno 36
1.5.4 - Ambiente Externo 37
116
CAPÍTULO II
UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE SHOPPING CENTERS 38
2.1 - Um modelo resumido da estrutura de um Shopping Center 41
CAPÍTULO III
OS RESÍDUOS SÓLIDOS 45
3.1 - A importância da implantação do gerenciamento de resíduos no
Shopping Center 46
3.2 - O gerenciamento de Resíduos Sólidos 47
3.2.1 - As características biológicas, físicas e químicas dos Resíduos
Sólidos 49
3.2.2 - Classificação dos Resíduos Sólidos 53
3.2.3 - Acondicionamento dos resíduos Sólidos 54
3.2.4 - Coleta e transporte de Resíduos 57
3.2.5 - Coleta de Resíduos 58
3.2.6 - Transporte de Resíduos 58
3.2.7 - Armazenamento dos Resíduos Sólidos 59
3.2.8 - tratamento e disposição final dos Resíduos 60
3.2.9 - Tratamento de Resíduos Sólidos 60
3.2.10 - Segregação e Acondicionamento 61
3.2.11 - Armazenamento 63
3.2.12 - Coleta e transporte interno 65
3.3 - Os aspectos legais dos Resíduos Sólidos 66
CAPÍTULO IV
IMPLANTANDO A GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS NO SHOPPING
CENTER EM ESTUDO 75
4.1 – Descrição do Shopping Center em estudo 75
4.2 - A execução do Projeto 76
4.2.1 - Situação Atual 78
4.2.2 - Adequações civis necessárias 82
4.2.3 - Cronograma de execução do projeto 91
117
CONCLUSÃO 102
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 105
ÍNDICE 115
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS 118
LISTA DE DEFINIÇÕES 119
ÍNDICE DE FIGURAS 120
ÍNDICE DE TABELAS 121
ANEXOS 122
118
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
ABL – Área Bruta Locável
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ART. – Artigo
CEMPRE – Compromisso Empresarial para Reciclagem
CONSEMAC – Conselho Municipal de Meio Ambiente
CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente
CRFB – Constituição da República Federativa do Brasil
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
EIU – Economist Intelligence Unit
EPI – Equipamento de Proteção Individual
GRS – Gestão de Resíduos Sólidos
IBAM – Instituto Brasileiro de Administração Municipal
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas
KG – Quilograma
L – Litros
MGP – Moderno Gerenciamento de Projetos
MEPCP – Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
NBR – Norma Brasileira
PDCA – Plan Do Check Action (Planejar, Fazer, Conferir e Agir)
PGIRS – Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos
PGRS – Plano de Gestão de Resíduos Sólidos
PGRSE – Plano de Gestão de Resíduos Sólidos Especiais
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PNMA – Política Nacional do Meio Ambiente
PNRS – Política Nacional de Resíduos Sólidos
SLU – Sistema de Limpeza Urbana
WBS – Work Breakdown Structure
119
LISTA DE DEFINIÇÕES
Âncoras Grandes lojas conhecidas do público, com características
estruturais e mercadológicas especiais, que funcionam como
força de atração de consumidores, assegurando permanente
afluência e trânsito uniforme destes em todas as áreas do
Shopping Center.
Satélites Pequenas lojas sem características estruturais e
mercadológicas especiais, localizadas no entorno das Âncoras e
destinadas ao comércio em geral.
Malls Galerias, espaços e corredores dos Shoppings Center, para
circulação do público.
Tenant Mix Plano de distribuição dos tipos e tamanhos de lojas pelo
Shopping Center, de modo a gerar conveniência lucrativa para
os lojistas e para os empreendedores dos shoppings center.
120
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo de Vida de um Projeto 19
Figura 2 – As 9 Áreas de Conhecimento de um projeto 21
Figura 3 – Símbolo de resíduos infectantes e perfurocortantes 63
Figura 4 – Recipiente para acondicionamento de perfurocortantes 63
Figura 5 – Contêiner para armazenamento de resíduos não perigosos 64
Figura 6 – Contêiner para armazenamento de lâmpadas usadas 65
Figura 7 – Recipiente para armazenamento de pilhas e baterias usadas 65
Figura 8 – Localização do Shopping Center estudado 77
Figura 9 – Organograma atual da administração / Recreio Shopping Center 78
Figura 10 – Caixa compactadora de Resíduo Extraordinário 80
Figura 11 – Resíduo acumulado sob o equipamento 81
Figura 12 – Comando elétrico e conexões hidráulicas externas 81
Figura 13 – Caçamba para acondicionar papelão 82
Figura 14 – Abrigo para resíduos infectantes 83
Figura 15 – Novo layout da central de resíduos 86
Figura 16 – Cobertura proposta 87
Figura 17 – Big bags do Centro de Triagem do Shopping Iguatemi-RJ 88
Figura 18 – Prensa hidráulica - Centro de Triagem Shopping Iguatemi-RJ 89
Figura 19 – Caixa compactadora estacionária (roll-on roll-off) do Centro
de Triagem do Shopping Iguatemi-RJ 90
Figura 20 – Novo fluxograma de atividades 91
i
121
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Características Específicas de Projetos 18
Tabela 2 – Método MEPCP/PDCA 32
Tabela 3 – Parâmetros necessários para realizar uma correta Gestão de
Resíduos Sólidos 51
Tabela 4 – Fatores e suas respectivas influências sobre as característi-
cas dos residuos 53
Tabela 5 – Classificação dos Resíduos Sólidos no Shopping Center em
Estudo 55
Tabela 6 – Cronograma de atividades para impantação do projeto 92
Tabela 7 – Modelo de formulário simplificado para auditoria de projetos 101
122
ANEXOS
Índice de anexos
Foram utilizados também como base de estudo alguns materiais
provenientes de publicações especializadas de Shopping Centers, entrevistas,
além de matérias de publicações de revistas, reportagens de televisão e de
sites especializados como ferramenta para a aplicação do projeto.
Anexo 1 – Reportagem 123
Anexo 2 – Entrevistas 126
Anexo 3 – Internet 129
Anexo 4 – Planilha do Cronograma do Projeto 132
123
ANEXO 1
REPORTAGEM
Revista SHOPPING CENTERS - Nº 156 | Maio de 2010
Para uma cidade melhor gestão dos resíduos
A Prefeitura da Cidade de São Paulo atua hoje em vários aspectos relacionados à gestão de resíduos. São coletados, em média, 17 mil toneladas de lixo diariamente (lixo residencial, hospitalar, restos de feiras, podas de árvores, entulho etc.). Só de resíduos domiciliares são coletados quase 10 mil toneladas por dia.
Muitos desses resíduos deixam de ocupar espaço nos aterros sanitários, ao mesmo tempo em que geram emprego e renda para muitas pessoas, já que diariamente 94 toneladas de materiais recicláveis são enviados para as 15 Centrais de Triagem na cidade.
A coleta seletiva dos resíduos é fundamental para a sustentabilidade de uma cidade como São Paulo, pois diminui, e muito, a quantidade de resíduos que vão para os aterros.
Assim, a cidade de São Paulo deu um grande passo com a assinatura da Lei Municipal n° 14.973 no dia 11 de setembro de 2009, que dispõe sobre a organização de sistemas de coleta seletiva nos Grandes Geradores de Resíduos Sólidos do Município de São Paulo.
Esta lei torna obrigatório o armazenamento, a coleta, a triagem e a destinação correta de resíduos sólidos produzidos em grandes geradores, como os shoppings centers. Isso significa que deverão separar os resíduos produzidos em todos os seus setores em no mínimo cinco tipos: papel, plástico, metal, vidro e resíduos gerais não recicláveis.
A Secretaria Municipal do Verde e do Meio Ambiente de São Paulo, com relação à conscientização e à educação ambiental para o fortalecimento da coleta seletiva na cidade, vem trabalhando para que esta importante lei seja cumprida.
A SVMA, através de suas DGDs (Divisões de Gestão Descentralizada) nas regiões leste, sul, norte e centro-oeste, e com suas equipes de educação ambiental também vem trabalhando com os shoppings na orientação para a implantação da coleta seletiva dentro deles.
Muitos shoppings já destinavam seus resíduos corretamente antes mesmo da aprovação da lei, realizando seu trabalho para a cidade, como os shoppings Penha, Anália Franco e Central Plaza (todos na zona leste de SP).
São casos diferentes, pois o Shopping Penha e o Anália Franco, por exemplo, já realizavam a coleta seletiva de seus resíduos, com empresas legalizadas dando a destinação correta.
O Penha organiza até “campeonatos” entre os lojistas para incentivar a redução de consumo de água, por exemplo, além da reciclagem da borra de café, transformada em adubo. O Shopping Anália Franco também realiza um ótimo trabalho, buscando inclusive novas tecnologias para a redução do consumo de energia.
Porém o caso do Shopping Central Plaza é diferente; o DGD Leste 2, na divisão de educação ambiental vem trabalhando com o shopping na implementação efetiva de sua coleta seletiva, mas ao invés de deixar uma empresa responsável pela destinação dos resíduos a SVMA trouxe o trabalho da cooperativa de reciclagem `Recifavela`, que já trabalha na região de Vila Prudente. Assim, hoje esta cooperativa realiza a triagem, e destinação correta dos resíduos do shopping.
Deve-se ressaltar a importância da Lei Municipal 14.973 para a cidade de São Paulo, trazendo cada vez mais soluções para o grande problema dos resíduos sólidos. E a parceria entre setor público, privado e população em geral para juntos conseguirmos uma política de resíduos sólidos eficiente para São Paulo.
Mas somente a lei e o trabalho dos shoppings não funcionam sozinhos. Há a necessidade do apoio da população, eliminando seus resíduos corretamente para que toda a rede esteja em equilíbrio; beneficiando, assim, a todos.
Maíra Soares Galvanese – Coordenadora de Educação
Ambiental da Secretaria Municipal do Verdo e do Meio Ambiente de São Paulo
http://www.redebrasilatu
Perto do prazo
Por: Mariana Branco, da Agência BPublicado em 22/07/2012, 15:02 Última atualização às 15:02
Maior parte dos resídimpactos ambientais e socia
Brasília – A maior parGestão de Resíduos Sólidoserá feito o manejo do lixocidade que não tiver o plurbana. Segundo o Ministérpara construção dos planos
Como não é obrigatóprojetos em curso dos quaisinteresse pela criação dosmunicípios atuando por conAgora o prazo está se esggerente de projetos da SecAmbiente.
As cidades e unidadede resíduos, cuja criação eResíduos Sólidos. As conseser sentidas cedo por estaeliminados todos os lixões dse faz da noite para o dia. solicitar recursos para fazer
O represente do minisunidades da Federação a e42 milhões para essa finadisponibilizado dinheiro, e osido executados em 2011.
Saburo Takahashi resajudar prefeitos e gove(www.mma.gov.br). Além ddistância que pode treinar gdevem entrar em contato pe
A pesquisadora em m(UnB), considera positiva aresíduos uma realidade é sobre a importância do manfazerem isso [o curso]”, opmanejo – como reciclagempequenos, com até 20 mprefeituras”, destaca.
O vice-presidente daJoão Zianesi Netto, tambémplano] por ignorância, outromédio porte, a destinaçãoadequada. Além disso, há ambiental você aumenta os
O presidente da Con
asilatual.com.br/
razo final, faltam projetos de Gestão Sólidos das cidades
ncia Brasil
resíduos produzidos pela população ainda vai para á sociais (Arquivo/ABr).
ior parte dos estados e municípios brasileiros ainda nãSólidos, apesar de o prazo para concluir o projeto o lixo em cada localidade – estar próximo do fim. A o planejamento fica impedida de solicitar recursosinistério do Meio Ambiente, até o momento houve apelanos, entre solicitações de administrações municipaisrigatório pedir auxílio da União para elaborar os pla quais o ministério não tenha ciência. Mas a avaliaçã
o dos planos de gestão é baixo, mesmo que se leor conta própria. “O pessoal tinha outras demandas se esgotando e a maioria não elaborou [o projeto]”,a Secretaria de Recursos Hídricos e Ambiente Urban
idades da Federação tiveram dois anos para construição está prevista na Lei n° 12.305/2010, que institui consequências do pouco comprometimento com a exr estados e municípios. “De acordo com a legislaçãxões do Brasil. Para isso, será preciso implantar aterro dia. As cidades e estados que não tiverem plano d fazer isso”, destaca Takahashi. ministério reconhece, porém, que a verba disponível o a elaborar os planos é escassa. No ano passado, a finalidade, dos quais R$ 36 milhões foram usa
ro, e o governo federal limitou-se a liberar os R$ 6 m011. shi ressalta, no entanto, que o ministério redigiu um m
governadores na elaboração do plano, dispolém disso, a pasta firmou convênio com a e-Clay, ininar gratuitamente gestores para a criação do plano
ato pelo telefone (11) 5084 3079. em meio ambiente Elaine Nolasco, professora da Uitiva a capacitação a distância, mas acredita que pde é preciso mais divulgação desse instrumento, ao manejo do lixo. “Tem que haver propaganda, um in]”, opina. Elaine acredita que a dificuldade para int
clagem e criação de aterros sanitários – atinge 20 mil habitantes. “Faltam recursos e contingente
te da Associação Brasileira de Resíduos Sólidos e Lmbém avalia que faltou capacitação e conscientização, outros por desconhecimento técnico. Em muitos mnação dos resíduos é gerenciada por pessoas quo, há uma preocupação de que quando você começta os custos”, afirma. Confederação Nacional dos Municípios (CNM), Pau
124
stão de Resíduos
para áreas inadequadas, com
da não elaborou seu Plano de jeto – que deve indicar como im. A partir de 2 de agosto, a cursos federais para limpeza e apenas 47 pedidos de verba icipais e estaduais. s planejamentos, pode haver
aliação do órgão é a de que o se leve em conta estados e ndas e foi deixando de lado. jeto]”, diz Saburo Takahashi, Urbano do Ministério do Meio
nstruir seus planos de manejo nstituiu a Política Nacional de
a exigência federal poderão islação, até 2014 devem ser
r aterros sanitários, o que não ano de gestão não vão poder
nível para ajudar municípios e ado, houve destinação de R$ usados. Este ano não foi $ 6 milhões que não haviam
um manual de orientação para disponível no site do órgão lay, instituição de educação a lano de manejo. Interessados
a da Universidade de Brasília que para tornar a gestão de nto, além da conscientização um incentivo para as pessoas ra introdução de políticas de
sobretudo os municípios gente técnico nas pequenas
s e Limpeza Pública (ABLP), ização. “Alguns [Não criaram o itos municípios de pequeno e s que não têm a formação omeça a melhorar a questão
, Paulo Ziluldoski, reclama da
falta de auxílio financeiro Segundo ele, são necessáraté 2014. “Isso equivale à aprazo, os prefeitos estarãocumprido a lei”, disse. De abrasileiras ainda não elabor
JORNAL N
http://g1.globo.cpara-tratar-lixo.h
Edição do dia 02/08/2012 02/08/2012 21h34 - Atualizado em
Menos de 10% daOs municípios que quisdestino adequado ao lix
A partir desta quinta
para dar um destino adequcorrer para acabar com uma
2014 é a data limite pmunicípios precisam ter o clixo e reciclagem. Até hoje,governo federal para melhor
“A partir de agosto dvocê tiver o seu plano mucoordenadora do Instituto B
O problema é que acidades brasileiras.
“Os resultados são bade agosto de 2010, e deu Carlos Silva Filho, president
Quase 40% de todo omil toneladas de resíduos suficiente para encher, até a
“Tem muito trabalho para 2014”, reforça a ministr
O custo estimado paSegundo o governo, o dinhfinanciar seus projetos.
“Estamos falando emtécnico, mas, sobretudo, do
Um bom exemplo parno Rio Grande do Sul. Oncomum, produzir adubo orgâ
“Se deixou de ter maFabiana Machado, bióloga d
ceiro para que as prefeituras cumpram as determinessários R$ 70 bilhões para transformar todos os lixle à arrecadação conjunta de todos os municípios do
starão sujeitos a serem processados pelo Ministério. De acordo com ele, a estimativa da CNM é que mlaboraram os planos de gestão de resíduos.
AL NACIONAL
lobo.com/jornal-nacional/noticia/2012/08/menos-de-10-das-cidadelixo.html
do em 02/08/2012 21h50
% das cidades apresentaram projeto quiserem ajuda financeira do governo federao lixo vão ter que cumprir uma nova exigênc
uinta-feira (2), os municípios que quiserem ajuda finandequado ao lixo vão ter que cumprir uma nova exigê uma forma ultrapassada e poluente de descartar res
imite para que todos os lixões do país sejam eliminader o chamado Plano de Gestão de Resíduo Sólido, qu hoje, cidades que não tinham esse plano podiam celhorar a coleta e construir aterros, por exemplo. Agosto de 2012, você só acessará recursos da União po municipal de gestão integrada de resíduo sólido
tuto Brasileiro de Administração Municipal. que apenas 488 municípios apresentaram seus plan
são bastante desapontadores, porque a política nacion deu dois anos para os municípios fazerem os planosidente da Abrelpe. todo o lixo produzido no Brasil são descartados de foduos por dia que seguem principalmente para lixõe, até a borda, 56 piscinas olímpicas. alho pela frente. Agora vamos ter que viabilizar aqui
ministra do Meio Ambiente, Izabella Teixeira. do para substituir os lixões por aterros sanitários é do dinheiro existe, mas os municípios pequenos terão
o em baixa capacidade técnica desses municípios. No, do ponto de vista administrativo”, acrescenta Karin lo para resolver o problema são os consórcios intermul. Onze municípios uniram forças para construir umo orgânico e reciclar os materiais.
ter mais dez municípios ao entorno, dez pontos de imloga do consórcio.
125
terminações da Lei n°12.305. os lixões em aterro sanitário, ios do país. Quando acabar o istério Público por não terem ue mais de 50% das cidades
idades-nao-apresentaram-projeto-
ojeto para tratar lixo deral para dar um gência.
financeira do governo federal exigência, e ainda precisarão ar resíduos. minados. É o que diz a lei. Os ido, que inclui o tratamento do iam contar com o dinheiro do . Agora é diferente.
nião para resíduos sólidos se sólido”, explica Karin Segala,
s planos. Menos de 10% das
nacional de resíduos sólidos é planos de resíduos”, ressalta
de forma inadequada. São 74 lixões a céu aberto. Volume
r aquilo que a lei estabeleceu
os é de quase R$ 11 bilhões. terão muita dificuldade para
ios. Não só do ponto de vista Karin Segala. termunicipais. É o caso de um ir um aterro sanitário de uso
de impactos ambientais”, diz
126
ANEXO 2
ENTREVISTA
Revista Shopping Centers > Número 167 | Março de 2012 Resposta ao Crescimento por Jacques Schop
Antonio Januzzi, é o executivo responsável pelas áreas de novas tecnologias do Grupo Estre, que, no ano passado, tornou-se a maior empresa de gerenciamento de resíduos do Brasil ao comprar a Cavo Serviços e Saneamento, que fazia parte do grupo Camargo Correa. A operação, de R$ 610 milhões, movimentou o mercado nacional de lixo, que vive forte momento de expansão. Em entrevista à Revista Shopping Centers, Januzzi avalia que, apesar dos avanços registrados na administração de resíduos por grandes geradores como os shoppings, há ainda vários desafios a ser vencidos. Mas, na avaliação do executivo, apesar das novas legislações e tecnologias, o caminho para um empreendimento ser eficiente na administração de sua geração de resíduos não mudou: é preciso apostar no treinamento de lojistas e na comunicação com os consumidores.
Revista Shopping Centers - De que maneira a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) vai influenciar a coleta de grandes geradores, como os shoppings, por exemplo? Antonio Januzzi - Os centros comerciais produzem uma grande quantidade de resíduos, que precisam seguir para um destino que não impacte o meio ambiente. Normalmente, os shopping centers produzem uma quantidade considerável de lixo, seja reciclável ou orgânico, este principalmente vindo das praças de alimentação.
Mesmo antes da regulamentação da PNRS, em função de conscientização e legislações locais e específicas, muitos administradores de shopping centers já estavam mais antenados e preocupados com a cadeia de resíduos que geram, e, por isso, já vinham buscando processos mais limpos e responsáveis, com benefícios para todos os envolvidos. Depois da Política Nacional de Resíduos Sólidos, esse processo se intensificou. RSC - Há shoppings que terão de realizar adaptações para se enquadrar à PNRS? Como esta adaptação deve ser feita? AJ - Os shopping centers mais novos já têm em seus projetos de estruturação uma preocupação com a logística do lixo e resíduos recicláveis, e as adaptações à lei serão mais tranquilas, passando mais por questões de educação e mudança de cultura do que propriamente por investimentos em equipamentos e pessoal.
Já os mais antigos, muitas vezes, terão um desafio maior, pois suas áreas de armazenamento e fluxo dos resíduos não estão adaptadas para ações de triagem, segregação e equipamentos especializados. Alguns precisam de adequações. A Cavo procura atender essas necessidades adaptando equipamentos necessários ao espaço e à logística do prédio, e procura lidar com essas situações mais complicadas de forma personalizada para não causar impactos na operação de rotina e cumprir com a legislação. RSC - Há shoppings que são mais eficientes no gerenciamento do que outros? Quais são as medidas que podem fazer a diferença entre um empreendimento e outro? AJ - Um dos itens mais importantes para a efetividade e eficácia dos programas de gerenciamento é a comunicação e treinamento dos lojistas, fazendo com que cada um se
127
conscientize do seu papel no ciclo dos resíduos, assim como a disponibilização da estrutura e equipamentos necessários. RSC - Qual é a melhor solução em termos de gerenciamento de resíduos e suas implicações econômicas: diminuir a geração ou melhorar o sistema de coleta? AJ - É possível diminuir a geração por meio de campanhas de conscientização sobre consumo consciente e não desperdício, mas precisamos encarar a realidade de que o consumo está aumentando e uma nova classe social que não consumia está entrando no mercado, então a geração vai continuar aumentando, mesmo com uma maior consciência. Nesse sentido, melhorar o sistema de coleta será uma necessidade dos grandes geradores. RSC - Muitos shoppings já realizam coleta seletiva, separando materiais recicláveis de orgânicos. Esta separação é aproveitada por empresas de gerenciamento como a Estre? Qual destinação é dada aos resíduos orgânicos e recicláveis? AJ - Sim, a separação é aproveitada e é sempre muito mais eficiente se realizada na fonte geradora. Os resíduos recicláveis são encaminhados a empresas que promovem a reciclagem do material em suas diversas formas. O resíduo orgânico, quando devidamente segregado, pode ser encaminhado a tratamentos que valorizem esse tipo de material, como a compostagem. RSC - A Estre realiza treinamento e dá capacitações a funcionários e colaboradores de shoppings sobre boas práticas para o gerenciamento de resíduos? Que outros tipos de consultoria é possível prover aos clientes? AJ - Sim, prestamos esse tipo de serviço, orientando os clientes e oferecendo soluções adequadas a cada situação. A capacitação de funcionários e o seu engajamento são fundamentais. Os serviços prestados no gerenciamento de resíduos englobam desde a fase de estruturação do sistema de coleta seletiva, fornecimento de equipamentos e treinamento até a execução e controle de indicadores e documentação aplicável. RSC - Nos últimos anos, as associações de catadores e as ONGs que se preocupam com a destinação do lixo se multiplicaram em todo o País e atuam em todas as áreas do sistema produtivo. Como a Estre enxerga esse fenômeno? Os catadores e as ONGs são considerados competidores de empresas de gerenciamento de resíduos? AJ - Acreditamos no trabalho em parceria com organizações sociais e podemos auxiliá-los bastante no desenvolvimento dos seus trabalhos. Muitas destas entidades já são parceiras e trabalham conosco em contratos de gerenciamento. Entendemos que há um grande espaço para o trabalho conjunto. RSC - Ainda há melhorias tecnológicas ou técnicas que precisam ser adotadas para melhorar o sistema de coleta de grandes geradores de resíduos? A Estre trabalha em alguma solução inovadora nesse sentido? AJ - Há total espaço para melhorias tecnológicas. As empresas do Grupo Estre são especialistas em gestão global de resíduos e buscam constantemente novas tecnologias e equipamentos para a gestão do lixo, inclusive em outros países mais avançados nessa área. O foco nos últimos anos tem sido a valorização dos resíduos sólidos, como preconiza a própria PNRS. RSC - A Estre é favorável a soluções como a criação de mini usinas de compostagem dentro dos shoppings ou a construção de sistemas internos de reaproveitamento de energia a partir do processamento dos resíduos? Há riscos ambientais ou de segurança envolvidos nestes processos?
128
AJ - Sim. O Grupo Estre tem como uma de suas principais características a inovação. Portanto, pesquisa constantemente soluções tecnológicas nesse sentido e em breve deve colocar em seu portfólio de serviços essas alternativas para seus clientes. RSC - Há muito tempo os shoppings têm lançado mão de diversas inovações para reduzir custos com eletricidade, como aproveitamento da energia solar ou o retrofit do sistema de ar-condicionado. Há iniciativas similares na área de coleta de resíduos? É possível aumentar a receita dos shoppings por meio do gerenciamento de resíduos? AJ - Certamente a adequada gestão de resíduos implantada em shopping centers vai implicar na minimização da geração e na valorização de grande parcela dos materiais que antes eram encaminhados para disposição final, consequentemente reduzindo custos e gerando receitas anteriormente inexistentes.
http://www.revistameioam
Shopping no Par
ambiental por r
O Palladium Shoppin
shopping iniciou a divulgaçãlixo orgânico, que produz oagora são totalmente recicla
A iniciativa do Palladprocesso de reciclagem depapelão, é o primeiro shoppdo Paraná (IAP), pela imporgânicos, como os restos d
O projeto do Palladiuanteriormente, também parshopping, e agora, com a em
Com a divulgação douma grande campanha dadministração do shopping,entre outros, que serão dese
Ehco Lixo Zero Na atualidade, os gra
de Resíduos Sólidos (PGreciclados, como plástico, como lixo orgânico, pois sanitários, como o da Caxim
Com a saturação dospara procurar alternativas pa
Uma das propostas dlixo, foi criar o selo Ehco Lique se adéquam aos critérireciclagem adequada dos re
Reciclagem de lixo pDesde a sua abertura
seu programa de Gerenciamespecializada, a Roadimex.para a reciclagem, tambémshopping adotou um novo
ANEXO 3
INTERNET
eioambiente.com.br
o Parana é o primeiro do país a receb
l por reciclager 100% do lixo – incluind
orgânico
Publicado em
hopping Center lançou, dia 9, o seu Programa de Sulgação de um processo único de gestão do lixo, ou duz odor, gases e poluição, que antes iam para os
reciclados. Palladium é pioneira no Brasil, pois o empreendimem de resíduos sólidos, como vidro, plástico, latas deshopping a receber o selo “EHCO LIXO ZERO”, peloa implantação da reciclagem de 100% do seu lixo, stos de comida, gordura, entre outros. alladium foi criado em parceria com a empresa Roam para fazer o Programa de Gerenciamento de Rem a empresa Abdalla Ambiental, que faz a reciclagem ão do novo sistema de reciclagem do lixo orgânico, onha de conscientização do consumidor, lojistas pping, com a criação de outros projetos, palestras, eo desenvolvidos durante todo o ano.
s grandes geradores de lixo têm adotado o Programa (PGRS), que trata de materiais historicamente ctico, papel, papelão e vidro. Todos os outros matepois produzem odor, gases e poluição, são despeCaximba, popularmente conhecido em Curitiba (PR).o dos aterros sanitários, as autoridades municipais
ivas para a não utilização desse local, para o despejo dstas do Instituto Ambiental do Paraná, diante do probhco Lixo Zero para certificar as empresas ambientalm critérios e níveis estipulados pela entidade, na presedos resíduos sólidos e orgânicos. lixo pelo Palladium Shopping Center ertura, em 9 de maio de 2008, o Palladium Shoppin
enciamento de Resíduos Sólidos (PGRS) em parceriaimex. A partir disso, o empreendimento começou a bém, do seu lixo orgânico, o lixo poluidor. Então, em
novo projeto de reciclagem, que transforma o lixo
129
receber um selo
cluindo o lixo
icado por Victor Tagore em 11 de abril, 2009
de Sustentabilidade. O o, ou seja, até mesmo o ra os aterros sanitários,
ndimento, que já tinha o tas de alumínio, papel e , pelo Instituto Ambiental lixo, incluindo materiais
a Roadimex, contratada, de Resíduos Sólidos do gem do lixo orgânico.
o, o Palladium iniciará stas e funcionários da tras, eventos ambientais,
grama de Gerenciamento nte capazes de serem materiais, classificados despejados nos aterros PR). ipais vêm se esforçando pejo de lixo. problema causado pelo ntalmente responsáveis, preservação ambiental e
opping Center implantou rceria com uma empresa ou a buscar alternativas o, em março de 2009, o
lixo orgânico em ração
130
animal e composto orgânico para adubo, com isso recebe o selo Ehco Lixo Zero do IAP, não utilizando mais os aterros sanitários.
Como funciona o processo de reciclagem de lixo orgânico no Palladium Segundo o superintendente do Palladium, Anibal Tacla, foi instalado no Palladium
Shopping Center um tanque de processamento de resíduo orgânico. “Um tanque metálico, com volume de 7.500 litros. Esse equipamento possui um motor que movimenta um misturador interno”, conta.
Os resíduos orgânicos produzidos no interior do shopping são despejados no tanque por meio de um funil. A cada hora, o misturador é acionado por cinco minutos para triturar, misturar e fazer circular os resíduos ali depositados. Para que esse processo ocorra, é necessário adicionar 500 litros de água no tanque.
O gerente de Operações do Palladium, João Marcos A. Costa, responsável pelo projeto, destaca que é preciso fazer a mistura e trituração, para evitar a decantação de matéria orgânica no interior do tanque, a fermentação do lixo e, por consequência, o mau cheiro. “Antes que os resíduos orgânicos sejam depositados no interior do tanque, um funcionário da empresa Abdalla Ambiental, responsável pela criação do projeto, remove as embalagens, e restos de materiais não orgânicos, nas mesas separadoras do lixo. Este material, que é reciclável, é armazenado, temporariamente, em um contêiner metálico, pertencente à empresa, e segue para novo processo de limpeza e reciclagem”, ressalta.
Diariamente, este contêiner é trocado e os resíduos são levados para um galpão de segregação de resíduos, também pertencente à Abdalla Ambiental, que está localizada em Curitiba, no bairro Caximba. Após sua separação, este resíduo é destinado para a reciclagem.
O tanque não é trocado, mas o seu conteúdo é esgotado por meio de uma mangueira, com o uso de um caminhão tanque.
Para onde vão os resíduos orgânicos O resíduo orgânico misturado é levado diretamente para a granja de engorda de suínos
pertencente à empresa Abdalla Ambiental, que está localizada no bairro Taquarova, no município de Araucária (PR).
Na granja, existem cerca de 1800 suínos para engorda, sendo que projeto prevê a ampliação para seis mil suínos.
Os resíduos orgânicos misturados, coletados no tanque, são levados para a granja por meio de caminhões tanques. Estes caminhões são descarregados na entrada da granja, por mangueiras sem que haja o contato manual com o resíduo.
Através de tubulações subterrâneas, este resíduo é transportado para outro tanque, onde o mesmo é aquecido a 90°C por 20 minutos. Esse processo permite a eliminação de bactérias e outros micro-organismos que possam prejudicar os suínos. O aquecimento da caldeira é feito também por material reciclável. As caixas de madeira, que embalam as frutas e verduras, são queimadas, produzindo o calor necessário.
Após este aquecimento, o resíduo orgânico é transportado através de tubulações para os cochos de alimentação dos suínos para engorda. Cada suíno tem uma necessidade diária de 10kg de alimentos.
Uma vez misturado, o resíduo orgânico deve ser fornecido como alimento para os suínos em, no máximo, 16 horas, caso contrário o mesmo deverá ser descartado. Nestas situações o resíduo orgânico será destinado diretamente para a compostagem, juntamente com o esterco e demais dejetos dos suínos.
Atualmente o material que sofreu compostagem é doado para pequenos agricultores da região de Araucária.
Preocupação ambiental do Palladium Shopping Center Em um mês de implantação do programa e dos equipamentos, o Palladium Shopping
Center já reciclou cerca de 90 toneladas de lixo orgânico. Agora, a proposta do empreendimento é iniciar uma grande campanha de conscientização, para funcionários, lojistas e comunidade, sobre a importância da reciclagem do lixo para a preservação ambiental.
Entre os projetos do Palladium Shopping Center está a implementação do treinamento de funcionários e conscientização sobre a poluição do meio ambiente; palestras e treinamentos para lojistas, e seus funcionários, sobre o processo único de gerenciamento e implantação do selo EHCO LIXO ZERO; mobilização da comunidade; a criação de um ponto de entrega no shopping, de materiais recicláveis e óleo de cozinha, usado, para seus clientes; seminários e palestras educativas sobre reciclagem; cursos de qualificação profissional, trabalhadores do
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setor de limpeza e cozinha; implantação de projetos de neutralização do Crédito de Carbono (MDL) – Mecanismo de Desenvolvimento Limpo; implantação de selos e certificações ambientais e implantação de iluminação ultravioleta para eliminação de bactérias e vírus nas serpentinas e tubulações do ar-condicionado; utilização de equipamentos com 100% de eficiência energética (luminotécnica e térmica), entre outros.
Diferenciais O Palladium Shopping Center, é o maior empreendimento do segmento no Sul do país.
Com estrutura ampla, moderna e inteligente, conta com 356 lojas, sendo 16 lojas-âncora, cerca de 50 quiosques, um charmoso Boulevard com 8 restaurantes (cada um deles com capacidade para acolher 150 pessoas), mais 4 restaurantes e outras 25 opções de fast-food para atender a todos os gostos, numa imensa Praça de Alimentação com mais de 1.200 lugares sentados.
O Palladium Shopping Center foi minuciosamente pensado para garantir que os mais de 1,5 milhão de consumidores por mês que passam por ali sintam-se como se estivessem em casa, com a maior variedade em opções de compras, alimentação, serviços e lazer da cidade.
Tudo isso aliado à sua responsabilidade social e ambiental. Para consumir menos energia, o teto do empreendimento é feito com vidros duplos temperados e serigrafados, o que garante o isolamento térmico. Eles servem como um isolante para a passagem do calor do vidro externo para o interior do ambiente. O sistema de ar-condicionado não utiliza água e, sim, ar. Um diferencial que torna o ambiente mais acolhedor e ecologicamente responsável.
Além da preocupação e cuidados com o consumo de energia elétrica, foi implantado no shopping a utilização do gás natural para abastecer as lojas de alimentação e a implantação do poço artesiano. O Palladium está alterando toda a sua rede hidráulica para o reuso da água de chuva. “Com essa água sendo reutilizada, podemos fazer muitas coisas, principalmente, a limpeza e manutenção de uma estrutura tão grande como a do Palladium. Nossa proposta, além de economizar água, é mostrar aos nossos lojistas e consumidores que a preservação responsabilidade de todos”, diz o superintendente do shopping, Anibal Tacla.
A preocupação dos empreendedores do Palladium, com a preservação da água, vem em resposta aos dados da Organização das Nações Unidas (ONU) que destacam números alarmantes. O brasileiro, em média, gasta 40 litros de água a mais que o total de 110 litros per capita, recomendado pela entidade. “Estamos em uma cidade que é conhecida e respeitada pela sua preocupação com o meio ambiente. Assim, no Palladium, não podia ser diferente. Desde a construção, onde fizemos uma obra limpa, rápida, e sem desperdícios, até agora, em funcionamento, quando priorizamos o uso racional de energia e água”, ressalta Tacla.
O Palladium Shopping tem uma área construída de 182.400 metros quadrados, divididos em três pisos de lojas, mais um para cinemas, além de mais três pisos de garagens, e estacionamento descoberto, o que permite o uso de mais de 20 mil vagas por dia.
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ANEXO 4
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