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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O VAREJO DE MODA E A CRISE. COMO ATRAIR CLIENTES
Por: FABIANE CRISTHINE EYER SERRANO
Orientador Prof. JORGE VIEIRA
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O VAREJO DE MODA E A CRISE. COMO ATRAIR CLIENTES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção de
grau de especialista em Gestão Empresarial Por.: Fabiane Cristhine Eyer Serrano
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me guiar nesta trajetória. Aos meus pais, por me mostrarem o melhor caminho a seguir, mesmo diante deste mundo turbulento, sempre com muita sabedoria e amor. À minha irmã, Por ser minha amiga e me incentivar a seguir carreira que escolhi para minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu marido e companheiro Luiz Junior por estar ao meu lado, em todos os momentos da minha vida,
por todo incentivo e amor.
5
RESUMO
O presente trabalho busca traçar as principais estratégias
criadas e adotas por empresas do Varejo de moda, diante da crise
econômica e política que o país vive atualmente.
As ferramentas utilizadas para sua medição e os planos de
ação pensados e executados, de acordo com uma pesquisa de seis
meses realizada no Plaza Shopping em Niterói e no Partage
Shopping em São Gonçalo, corroboram com o fato de que é
valoroso que as empresas criem estratégias diárias, ouçam seus
clientes, inovem e busquem alternativas para que a crise seja
apenas passageira e não prejudique resultados de anos, em
empresas sólidas.
Os resultados obtidos nestas pesquisas demonstraram o
quanto o relacionamento com os clientes é essencial; como muitas
empresas perdem, ou deixam de ganhar por não ouvirem,
entenderem ou criarem estratégias específicas para os clientes, isto
é, seu público alvo e seu principal objetivo.
Por fim, o trabalho propõe esta versatilidade em lidar com a
relação entre empresas do varejo de moda e seus clientes. Onde há
oportunidade e estratégias para atraí-los mais, contribuindo para os
resultados, ou lacunas que possam aprofundar negativamente ainda
mais a crise.
Palavras-chave: crise, clientes, estratégias, Varejo, moda
6
METODOLOGIA
O estudo foi conduzido de forma prática através de
pesquisas de campo no Plaza Shopping em Niterói-RJ e no Partage
Shopping em São Gonçalo no período de janeiro a junho de 2016.
Além disso, através de leituras de livros e sites com foco em estudos
de negócio de varejo.
Foram utilizados autores como Kotler, Nicolau Maquiavel,
Alberto Dell’Isola, Daniel Goleman, Keith McFarland, W. Chan Kim,
Renée Mauborgne, Sun Tzu, Lee Lacocca, Paco Underhill, Ken
Blanchard, Don Hutson e Ethan Willis, James C. Collins e Jerry I.
Porras, Sam Walton.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I :
O Marketing
CAPÍTULO II:
O Varejo e a Crise
11
17
CAPÍTULO III:
O gestor
19
CAPÍTULO IV:
O atendimento
CAPÍTULO V:
O Visual Merchandising
CAPÍTULO VI:
A pesquisa de Campo
25
29
34
CONCLUSÃO
38
8
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47
BIBLIOGRAFIA CITADA 48
9
INTRODUÇÃO
O presente estudo tem como meta medir e entender a
importância das estratégias adotadas pelas empresas do Varejo de
Moda para “driblar” a crise econômica que tem prejudicado muitos
resultados.
No primeiro capítulo, teremos os conceitos de marketing, pois
são essenciais para a análise do estudo como um todo.
Em seguida, no segundo capítulo, estudaremos e
entenderemos o Varejo de moda e a crise, seus desafios, quais
estratégias são imprenscidíveis para a conquista de bons resultados,
etc.
No terceiro capítulo, estudaremos o papel do Gestor, seu
recrutamento, seleção e desenvolvimento. Como as empresas
procuram o perfil ideal para gerir uma unidade de negócio e como os
mesmos são treinados a serem os donos de suas unidades de
negócio.
No quarto capítulo, veremos como o Visual Merchandising de
uma loja influencia em seu resultado final: o ambiente, os preços e
uma excelente experiência de compra são pilares essenciais para se
alcançar bons resultados.
No quinto capítulo, trataremos de um dos principais
responsáveis pela fidelização dos clientes: o atendimento.
Já no sexto e último capítulo, será apresentada a pesquisa de
campo realizada no Plaza Shopping e Partage Shopping durante os
seis primeiros meses do ano: janeiro, fevereiro, março, abril, maio e
10
junho com o intuito de entender o porquê de algumas empresas
apresentarem excelentes resultados, enquanto outras, não
conseguirem sair do vermelho.
11
CAPÍTULO I
Marketing e sua descrição
1.1. Marketing - descrição Dentre os estudiosos, Peter Drucker parece ter sido o
primeiro a sugerir que a busca da satisfação do cliente constitui o
fundamento de um negócio. Segundo ele, o marketing é todo o
negócio visto a partir do ponto de vista do seu resultado final, isto é,
o do cliente. De modo similar, no Brasil, Raimar Richars, delineava a
essência do marketing como “entender e atender o mercado”. Algo
que exige conviver com os consumidores, sentir e pensar com eles,
seguir seus caminhos e investigar seus hábitos e desejos, depois
elaborando soluções adequadas.
A American Marketing Association tem uma definição clássica
para marketing:
É o desempenho das atividades de negócio que
dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor
para o consumidor. Marketing é o processo de
planejamento e execução de criação, estabele-
cimento de preço, promoção, e distribuição de
idéias, produtos e serviços, para criar intercâmbios
que irão satisfazer as necessidades do indivíduo e
12
da organização.1
Podemos perceber que é o que o cliente almeja encontrar todo
o tempo.
Ainda temos a definição de Kotler, o autor mais citado e
comentado nos cursos de marketing:
Processo pelo qual indivíduos ou grupos obtém o
que precisam ou desejam através de trocas de
produtos ou valores. (...) Atividades como
desenvolvimento de produtos, pesquisa,
comunicação, distribuição, preços, e serviços são
as atividades centrais do marketing.2
Podemos entender que o Marketing é na verdade, um dos
melhores métodos de se atrair clientes para unidades de negócio,
que ofereçam os melhores serviços e os melhores produtos,
principalmente diante de crises.
Segundo Kotler:
“O marketing necessitava embarcar num horizonte
mais amplo, que não presumisse que sua
única tarefa era aumentar a demanda. Isso
quer dizer que hoje o marketing não obedece
apenas a premissa de “vender mais”. Marketing é
mercado em ação, portanto, é usado para
satisfazer o cliente de modo que ele volte e
“venda para outros clientes”.
1 American Marketing Association Journal , 1960 e 1965
13
Para Kotler, a importância do marketing não está em apenas
“vender”, mas sim criar uma fidelização a ponto de “clientes
venderem para clientes”, através da superação de suas expectativas
e de sua satisfação como consumidor final.
Ainda segundo Kotler:
“ Marketing é um processo social e gerencial pelo
qual indivíduos e grupos obtém o que necessitam
e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros.” (1998, pág. 27)
Kotler nos apresenta o marketing como a essência da oferta e
da troca de produtos ou serviços de “valor” e o valor só é entendido
por quem adquira e deseja tais produtos ou serviços.
2 KOTLER, P, e ARMSTRONG, G. “Princípios de Marketing”, 1968, p.8
14
1.1. Marketing na crise
De acordo com John A. Quelch e Katharine E. Jocz (2011), durante
uma recessão, é mais importante lembrar que a clientela fiel é a
principal fonte de caixa e crescimento orgânico. O marketing não é
opcional: é um “custo bom”, essencial para que se obtenha receita
junto a esses clientes cruciais, e a outros também.
É comum, no entanto, que o corte no orçamento atinja
desproporcionalmente o marketing. É possível aparar custos de
comunicação de marketing com mais rapidez do que custos de
produção e sem demitir ninguém. Na hora de administrar despesas
de marketing, no entanto, a empresa não pode deixar de distinguir o
necessário do supérfluo. Erguer e manter marcas fortes, marcas
que o público reconheça e nas quais confie. Ainda é uma das
melhores maneiras de reduzir o risco da empresa. A cotação de
ações de empresas com marcas fortes como Colgate-Palmolive e
Johnson & Johnson resistiu melhor durante recessões do que a de
grandes fabricantes de bens de consumo com marcas menos
conhecidas.
É mais fácil promover uma poda cirúrgica do orçamento
durante uma retração do que em tempos de bonança. A crise é
justificativa para que a empresa se livre de tudo o que tem baixo
desempenho e elimine táticas de baixo rendimento. Quando a
sobrevivência está em jogo, fica mais fácil conquistar apoio empresa
afora para rever estratégias de marketing e remanejar investimentos.
Gerentes podem questionar a velha mentalidade e apostar na
criatividade para encontrar soluções superiores para necessidades
15
do cliente (em vez de simplesmente estender a linha novamente). O
desafio é dar recomendações bem sustentadas, caso a caso, sobre
onde cortar gastos, onde mantê-los como estão e até onde aumentá-
los.
Para começar, é importante fazer uma triagem das marcas e
dos produtos ou serviços da empresa. Determinar quais têm baixas
perspectivas de sobrevivência, quais podem sentir queda nas
vendas, mas ser estabilizados, e quais provavelmente vicejarão
durante a recessão e posteriormente.
As oportunidades estratégicas durante a crise vão depender
muito do segmento ao qual pertencem seus principais clientes e de
como esse público classifica os produtos ou serviços. As
perspectivas são relativamente boas, por exemplo, para artigos
essenciais de marca popular, que vai preferir pagar menos a
prestigiar marcas nobres. Marcas populares também conseguirão
atrair o consumidor, que até então optava por marcas mais
sofisticadas — estratégia usada agressivamente pelo Wal-Mart na
recessão de 2001 com sua política de “preço baixo, sempre”.
Também há oportunidades para marcas populares na categoria de
artigos adiáveis. Se a oportunidade de mercado for incerta ou estiver
piorando, talvez seja hora de desistir de marcas ou produtos que já
vinham mal antes da crise e agora estão em estado crítico. No caso
dos demais, a empresa deve concentrar os recursos de marketing
em iniciativas para manter sua relevância para a clientela central e,
com isso, sustentar a marca durante a recessão e na hora da
retomada.
16
Quando as vendas começam a cair, a empresa não deve
entrar em pânico e sair alterando a proposta ou o posicionamento
fundamentais da marca. Quem atende o consumidor de renda média
ou alta, por exemplo, talvez sinta a tentação de se aventurar
mercado abaixo, decisão que poderia confundir e alienar a clientela
fiel. Além disso, poderia provocar uma séria resistência de
concorrentes cujas operações seguem uma estratégia de baixos
custos e que conhecem a fundo o consumidor de olho no bolso.
Uma empresa que se afasta da base já estabelecida pode até
conquistar clientes novos no curto prazo, mas sairá da recessão com
uma posição enfraquecida. A melhor saída é estabilizar a marca. Até
empresas com pouco caixa fariam bem em comprometer uma
parcela considerável dos recursos de marketing para fortalecer a
proposta central da marca. Lembrar ao consumidor o valor da marca
pode reforçar a proteção trazida por investimentos anteriores tanto
na marca como na satisfação do cliente.
Na hora de decidir que táticas de marketing empregar, é
crucial observar como a clientela está reformulando prioridades,
remanejando verbas, mudando de marca e de categoria de produtos
e redefinindo o que é valor. É essencial, portanto, continuar
investindo em pesquisa de mercado. Com a recessão perdendo
força, o consumidor vai recuperar o poder aquisitivo, mas é possível
que não retome os velhos padrões de consumo. A pesquisa de
mercado deve tentar descobrir se o consumidor vai voltar a marcas e
produtos conhecidos, se vai ficar com produtos substitutos ou se
estará aberto a inovações.
17
CAPÍTULO II
O Varejo e a Crise
Num momento de crise econômica, o consumidor muda o seu
comportamento. Com a inflação mais alta e a renda apertada, ele vai
pensar duas vezes antes de “colocar a mão no bolso” por uma
compra. Mas isso não quer dizer que as vendas precisam ficar no
negativo.
Segundo Marcos Gouvêa de Souza, “A década do varejo,
definitivamente, terminou.”
Nos últimos meses, a hipótese de que o vigoroso crescimento
do setor na última década (acima de 5% entre 2004 e 2014) havia se
esgotado gerou uma série de debates públicos. No dia 16/02, o
IBGE acrescentou um dado à discussão: o varejo teve uma retração
de 4,3% no ano passado, primeira queda desde que a estatística
passou a ser publicada, em 2001.
Para Gouvêa, o varejo não terá mais o crescimento que vinha
tendo. Ele acredita que tenha crescido rapidamente graças a fatores
que não poderão se repetir. O principal foi a incorporação de mais de
40 milhões de brasileiros ao mercado de consumo. Segundo ele,
este processo está concluído. O crescimento rápido, portanto, teve a
ver com uma questão estatística: o Brasil tinha uma base de vendas
18
relativamente pequena, sobre a qual era mais fácil promover altas
expressivas.
No atual patamar de vendas, porém, repetir esse desempenho
é bem mais difícil. Além disso, a última década também foi marcada
por mudanças comportamentais que passaram a apertar as margens
dos varejistas. Para Gouvêa, houve um empoderamento do
consumidor. Ele exige mais das marcas, quer lojas melhores, mais
assistência técnica. E tem muito mais acesso à comparação de
preços.
Gouvêa acredita que o resultado ruim de 2015 se deveu a uma
tempestade perfeita que atinge o varejo. Ela é provocada por uma
mistura de desemprego mais alto, perda de renda dos trabalhadores,
taxa de juros elevada, restrições a concessão de crédito pelos
bancos e a baixa confiança dos consumidores.
Ele acredita que, neste ano, o clima deve ser um pouco melhor
para os varejistas. Não fosse o cenário político ruim, a economia já
estaria começando a responder positivamente. Para ele, a
Olimpíada e as eleições municipais tendem a ajudar nas vendas. Ele
Para ele, esses fatos vão tirar o foco de Brasília e distender um
pouco a tensão dos consumidores. Ele prevê que o varejo vá fechar
2016 com um resultado entre queda de 2% e alta de 1% na
comparação com o ano passado.
19
CAPÍTULO III
O Gestor e sua influência sobre os resultados de uma
empresa em tempos de crise
Segundo Jim Amos:
“Muito se disse sobre como gerenciar a vida e os
negócios. Na maioria das vezes, trata-se de uma
reflexão sobre dinheiro e recursos materiais.
No entanto, a melhor forma de gerência é a
influência. (2008, pág. 1) 3
Segundo Ken Blanchard, Don Hutson e Ethan Willis:
“Os líderes precisam propiciar aos membros
da equipe tudo de que eles precisam para se
motivarem e tomarem a iniciativa para alcançar
o sucesso”
“Se uma empresa quer que seus líderes
pensem e ajam de maneira empreendedora
ela deve mantê-los bem informados sobre
a visão e seus processos – e seu impacto
Sobre lucros e perdas.” (2008, pág. 1) 4
3 Empreendedor minuto, 2008 4 Empreendedor minuto, 2008
20
Toda empresa precisa desenvolver e treinar seus líderes para
que entendam como a mesma funciona e porque ser empreendedor
é tão importante para uma companhia.
Conhecer onde se pode ganhar e onde se pode perder é papel
do gestor, assim como a importância de sua influência na equipe de
loja.
O gestor é o disseminador da cultura de uma empresa e o
“personagem” mais importante para que os objetivos sejam
transmitidos de forma clara para quem está na “operação”. Motivar,
treinar e desenvolver a equipe são funções importantíssimas para
um verdadeiro gestor de uma loja.
Analisar e criar planos de ação para sua taxa de conversão,
bem como envolver toda a equipe de loja neste mesmo objetivo trará
excelentes resultados para a companhia.
“Todos os líderes devem estar focados nas
Necessidades dos clientes e em como
satisfazê-las e superar suas expectativas.”
(2008, pág. 116)5
Um gestor de uma empresa de Varejo, atualmente, é
contratado com foco em “clientes”, “conquistar clientes”, “superar
suas expectativas”.
5 Empreendedor minuto, 2008
21
Sabemos o quanto é essencial fidelizar e atrair novos clientes,
por isso é fundamental que o gestor de uma loja crie ações e
estratégias para que os clientes sintam-se muito satisfeitos com os
produtos e serviços prestados, pois desta maneira, os mesmos
voltarão outras vezes, além de se tornarem a melhor forma de
marketing: “o boca a boca”.
Segundo James C. Collins e Jerry I. Porras (1995), A gestão
de uma unidade de negócio tem um grande impacto sobre a
organização – na maioria dos casos, um impacto significativo. O
gestor preservará o seu negócio, ao mesmo tempo, que influenciará
toda sua equipe.
As empresas visionárias desenvolvem, promovem e
selecionam, cuidadosamente, os talentos gerenciais, muitos deles
de dentro da própria empresa (promoção). Esta é uma medida
essencial para a preservação de toda cultura e maturidade coletiva
de uma empresa.
De acordo com José Luiz Bichuetti (2011), Gente é o ativo
mais importante de das organizações, é o propulsor que as move e
lhes dá vida.
Fala-se muito em escassez de talentos, talentos existem,
porém é necessário que as empresas saibam como identificá-los e
desenvolvê-los.
Para que uma empresa recrute e selecione um gestor com
foco em taxa de conversão, é imprescindível que a mesma utilize
ferramentas que identifique estes perfis, além disso, após a seleção
22
o mesmo deverá ser treinado e desenvolvido para que sua visão
esteja, completamente, voltada para este indicador.
O acompanhamento por parte de um gestor responsável e
mais experiente é essencial para que o treinamento e
desenvolvimento do novo gestor contratado seja um sucesso e traga
excelentes resultados para a companhia.
De acordo com Wagner Oliveira (2015), o conceito de
formação gerencial nos últimos anos foi fortemente exercitado pelas
empresas varejistas. O mercado em expansão, a competição por
novos territórios e a necessidade de reciclar o corpo gerencial
levaram as empresas a estruturar programas específicos de
educação corporativa com este objetivo. Estas ações, por muito
tempo, sustentaram o plano de expansão das redes e o turnover na
área de gestão.
Não se abre uma loja sem um bom gerente, porém, tais
profissionais não estavam disponíveis no mercado. Portanto, a única
saída era formá-los.
Com a crise se aprofundando e os grandes varejistas
dispensando os profissionais que demandaram investimentos
significativos para sua formação, há de se pensar que esta mão de
obra está farta no mercado.
Realmente, o número de currículos com experiência
profissional que têm chegado aos RH´s cresceu muito nos últimos
meses, mas isto não significa que as empresas podem abrir mão
dos seus programas de formação gerencial.
23
A maioria destes currículos trazem experiências e vivências
fundamentais para a operação, o que pode reduzir de forma
significativa o investimento na formação dos gerentes. Os valores, a
cultura, a filosofia, a alma e o jeito de ser não estão disponíveis no
mercado, muito menos nos currículos disponíveis nos RH´s.
A grande empresária do setor, Luiza Helena, do Magazine
Luiza, costuma dizer em suas palestras: “Os concorrentes podem
copiar as ideias da Magazine Luiza, mas o segredo da empresa esta
na Alma e isto ninguém copia”.
Outro ponto importante é que como os processos de expansão
estão muito restritos e/ou paralisados, é possível pensar que este
investimento possa ser postergado. Segundo Peter Senge ( 2013), o
sucesso está nas organizações que aprendem.
Nosso cenário atual é o seguinte: gerentes com experiência
disponíveis no mercado, redes varejistas com necessidades de
pessoal para reposição e otimização dos resultados já que a
competição pelos poucos recursos dos clientes se intensificou com a
crise.
A solução parece simples: contratar esta mão de obra
disponível e aculturar este profissional com a nova empresa ao
menor custo possível. Isto pode acontecer replicando o modelo de
formação que mais cresce no mundo, a Educação a Distância.
Modernos projetos de educação corporativa utilizam
ferramentas tecnológicas para otimizar o tempo e o custo deste tipo
de formação. Utilizando os profissionais mais experientes da própria
24
empresa, que atuam como tutores nos programas de capacitação, é
possível fazer o “on the job training” com um custo muito menor do
que se faria com o treinamento presencial.
O momento exige cortes, mas, restringir custos não pode ser
sinônimo de paralisia no desenvolvimento do corpo gerencial da
empresa. O custo da retomada pode ser insuportável e a velocidade
com que cada concorrente vai retomar o pós crise, (acredite ele está
próximo) será fator decisivo de sucesso. Não adianta sobreviver à
crise e sucumbir na retomada. Isto será o mesmo que morrer na
praia.
Em momentos de crise, a criatividade, a inovação e a
facilidade para mudanças são características essências em um
gestor de varejo.
“Para muitos, a criatividade é algo inato,
uma espécie de dom com o qual você nasce...
...A criatividade é um potencial desenvolvido
pelo ser humano, como um trabalho intelectual de
criação de coisas novas.”
(2015, pág. 80)1
1 Mentes Brilhantes, 2015
25
CAPÍTULO IV
O atendimento como um dos principais pilares de uma
empresa sem crise
Hoje em dia, é indiscutível que a excelência no atendimento ao
cliente seja um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e
o fator principal para o crescimento das vendas e a evolução das
empresas. Não existe empresa desestabilizada que prospere e
conquiste mercado sem clientes satisfeitos.
Os consumidores estão, cada dia, mais maduros e exigentes
com a concorrência mais acirrada é uma equação devastadora para
as empresas que negligenciam o atender bem. Portanto, a maneira
como uma empresa atende o seu cliente pode ser o diferencial entre
obter sucesso ou fracassar, entre aumentar, drasticamente, a taxa
de conversão de uma loja, ou perder seu controle de vez.
4.1– O cliente
Na antiga economia, a concorrência era menor e a caderneta
era considerada a ferramenta de relacionamento que melhor definia
o significado da palavra cliente.
No velho contexto, o conceito de cliente era o sujeito que
entrava no estabelecimento comercial, chamava a atenção, batendo
sua mão no balcão e fazia seu pedido do produto que desejava.
Como o cliente não tinha muitas opções de produtos e concorrentes,
26
se não ficasse satisfeito, deixaria de adquirir a mercadoria ou então
voltaria contra sua vontade no mesmo ponto de venda. O poder
estava nas mãos dos proprietários e donos dos comércios.
Com o passar do tempo, a relação comerciante – consumidor
mudou, e diversos estudos foram realizados, considerando o cenário
atual da globalização e competitividade mundial que exige muito
mais das empresas.
Neste sentido, o foco voltou-se completamente para os
clientes, mais especificamente, para o serviço prestado a ele, que
passa ser o principal personagem e “protagonista” da história e desta
mudança mundial.
Marques (2000), define de forma simples, considerando que o
cliente seja quem compra os produtos para o próprio consumo, ou
para distribuí-los para consumidores finais.
O cliente ganhou uma dimensão maior e não dar a devida
importância a ele, tem sido a casa de falência de muitas empresas.
De acordo com Chiavenato (2007), o negócio existe para suprir
as necessidades dos clientes, definindo se o negócio terá sucesso
ou não. Contudo, há necessidade da criação e inovação de
estratégias que façam com que o cliente sinta-se importante e bem
atendido. O perfil do consumidor mudou de fiel para infiel.
Não serão as empresas que definirão quais clientes elas
desejarão em suas lojas, ao contrario disso, os clientes que
escolherão as empresas que se perpetuarão neste mundo
globalizado.
27
4.2 – O diferencial no mercado
Atualmente, com os produtos mais semelhantes e com vida útil
menor, é evidente que preço competitivo e produtos de qualidade já
não são suficientes para conquistar a fidelização dos clientes.
Competência profissional, eficiência, entusiasmo, agilidade,
gentileza, polidez e simpatia de quem atende são diferenciais no
mercado de hoje.
O cliente precisa ter a sensação de conforto, conveniência,
praticidade, satisfação e a melhor experiência de compra. Desta
maneira, a fidelização acontecerá, naturalmente.
Diferentes pesquisas ratificam, entre elas, uma realizada pela
Walt Disney World, que a atenção ao cliente é o ponto nevrálgico de
um negócio. Com pequenas diferenças, os números indicam que,
aproximadamente, 68% dos clientes deixam de comprar em uma
empresa por causa de seu atendimento e do comportamento de
seus funcionários. Muitos clientes, mesmo insatisfeitos, saem
calados e sem reclamar e isto é muito perigoso, porque para eles é
mais conveniente não falar nada e comprar no concorrente, ao invés
de “perder tempo” e reclamar.
Excelência no atendimento é fundamental. Não adianta focar,
apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade só é
percebida no momento em que interagimos com as pessoas que
trabalham nas empresas, atendendo ou não as nossas expectativas.
Um atendimento de qualidade pode fazer com que o cliente
esteja fidelizado e não precise decidir por produtos similares,
expostos em vitrines também similares.
28
4.3 – Ferramentas de atendimento – Cliente Secreto
Com o intuito de melhorar o atendimento, já é realidade nas
empresas que atuam no país a figura do cliente secreto.
Um profissional que é contratado para avaliar, anonimamente,
diferentes aspectos de um estabelecimento comercial. A
metodologia é considerada, pelos especialistas da área de
administração, a mais eficaz no sentido de retratar o real serviço
prestado.
A partir destas avaliações, os empresários, adotam medidas
para mudar o que pode não estar funcionando adequadamente e
manter a competitividade. Estes trabalhos são intermediados por
uma empresa terceirizada, que paga, além da remuneração, todas
as despesas do cliente secreto para que a avaliação seja feita.
4.4 – O atendimento na crise
O atendimento interfere, diretamente, no resultado final de uma
unidade de negócio.
Cristina Marinho, (2011), aumentar o contato cliente-vendedor
durante o atendimento também funciona para o aumento de vendas
no caixa, por isso é importante que o gestor verifique se seus
vendedores estão sobrecarregados de atendimentos ou de outras
tarefas por dia, que não conseguem dar a devida atenção aos
clientes.
29
Os clientes não podem estar “soltos” pela loja, sem a devida
atenção, pois sem informações ou com dúvidas, os mesmos
desistem de comprar e vão embora.
O atendimento é um dos principais pilares para fidelizar os
clientes e manter as empresas fora da crise e de maus resultados.
CAPÍTULO V
O Visual Merchandising como fator importante na
decisão de compras dos clientes
Não existe uma definição única do que seja Visual
Merchandising (VM), mas como todo prática transversal, ele troca e
congrega diferentes estágios da vida do produto, de sua concepção
ao momento em que é colocado à disposição do cliente. E, assim
como o varejo é efêmero, seu conceito também tem evoluído no
tempo.
“Visual merchandising é definido
como a apresentação de toda e
qualquer mercadoria no seu melhor:
a coordenação de cores (cores sincronizadas)
Disponibilização de complementos
(produtos/acessórios) e a auto-explicação
(descritiva/ilustrativa).”
(Bhalla;Singhal, 2010 p.18) 6
6 Bhalla, Swati;SInghal, Anuraag. Visual Merchandising.
30
Blessa (2009), acrescenta ao conceito ao afirmar que o “Visual
Merchandising” usa o design, a arquitetura e a decoração para
aclimar, motivar e induzir os consumidores à compra.” (p.6)
Pegler (apud Sackrider ET AL, 2009, p.158) afirma em
entrevista que o VM “é para as marcas e empresas”, o meio de dizer:
isso é o que somos e isso é o que fazemos. Não se trata apenas de
vender [...], mas também de convencer o consumidor do valor desse
produto, do valor da loja [...]”.
Esta afirmação vai de encontro ao conceito de posicionamento
da marca, ainda mais quando se discute o mercado da moda, o qual
“sempre utilizou a ambientação do produto como um dos elementos
centrais de seu valor agregado” (SackRider ET AL, 2009, p.159)
Morgan (2011), numa visão mais contemporânea, trata visual
merchandising e design de lojas como um único conceito: “Odesign
de lojas reúne todos os aspectos do Visual Merchandising: vitrines e
interiores, instalações, mobiliários, acessórios e iluminação” (p.30)
SackRider Et Al, (2009), o VM é, frequentemente, apresentado
como uma parte do marketing, com uma eventual noção de
hierarquia que situava o primeiro nível das consequências práticas
do segundo (disposição de vitrines, decoração, apresentação). O
merchandising, no entanto, como catalisador da compra e vetor de
identidade da marca através do ponto de vendas está em contato
direto com o marketing, tomado em seu sentido mais amplo,
colocando-se no início de sua reflexão.
Logo, o Visual merchandising na contemporaneidade é o
principal ponto de contato do composto de marketing que permite
31
materializar para o consumidor os valores de uma marca e demais
aspectos intangíveis da comunicação, antes dele chegar
propriamente ao produto.
“Os profissionais de marketing astutos percebem
que o ambiente de loja é a última e melhor chance
de fazer a diferença. A comunicação no PDV com frequência
depresenta o ponto culminante de um programa de
CIM (comunicação integrada de marketing),
cuidadosamente integrado.” (Crescitelli; Shimp, 2012, p.495) 7
Isto é, ir fisicamente ao consumidor deixando clara a leitura da
oferta, convencê-lo racionalmente da história que se conta com a
ambientação e ainda seduzi-lo emocionalmente é uma tarefa de
merchandising que requer recursos estratégicos direcionados, qua
estão configuradas em quatro eixos principais: estratégia e
organização, gestão, sedução e comunicação.
a. Eixo da estratégia e organização de ofertas: compreende a
implantação de zonas físicas de produtos categorizados por
famílias, subfamílias ou temas, organizados em termos de
cores, de materiais e de estilos. Este recurso confere uma
lógica de organização que permite ao consumidor fazer
umaleitura rápida, fácil e clara.
7 Crescitelli, E.; Shimp, T.A. Comunicação de marketing
32
b. Eixo gestão: em função do espaço disponível no ponto de
venda e das proporções de rentabilidade que se objetiva, o
varejista determinará quais famílias ou temas de produtos
receberão maior visibilidade, pautado em cálculos específicos,
o que resultará na otimização das vendas e no aumento de
ofertas para o consumidor.
c. Eixo sedução: tange a disposição e a animação do ponto de
venda na sua totalidade, o que vai refletir na identidade da
marca e contribuir para desenvolver o “conjunto ambiente”,
encarregado de instaurar uma relação de gratuidade lúdica
e/ou afetiva entre o cliente e a marca.
d. Eixo comunicação: diz respeito a todo ponto de venda, sendo
o instrumento que permitem ao varejista mostrar a sua
identidade para o consumidor, seja através de fotos, músicas,
objetos e vitrine, para algumas marcas como a Zara, “os
pontos de vendas” representam quase o único vetor de
comunicação, no qual elas se apoiam para desenvolver sua
imagem e sua notoriedade.” (SackRider ET AL, 2009, p.161)
A decisão de compra dos clientes está diretamente ligada à
organização da loja, produtos, além de um excelente atendimento.
Ambos “caminham” juntos. Quando nos deparamos com uma loja,
extremamente organizada, com ambientes agradáveis, música em
volume adequado, precificação ideal (sem a impressão de poluição
33
visual), quantidade de produtos expostos, além de tamanhos e
cores, e organização por categorias.
O VM é um dos corresponsáveis, assim como o atendimento em
auxiliar o gestor criativo em sua unidade de negócio.
“... fazer compras é mais do que “apanhar e ir embora...” O tipo
de atividade a que me refiro envolve experimentar a parte do mundo
que se supõe a venda, usando nossos sentidos – visão, tato, olfato,
audição – para escolher ou rejeitar este ou aquele produto”. (Paco
Underhill, 2009, p.12) 1
Está provado que clientes são, constantemente, influenciados
em seu processo de decisão de compra. Principalmente, através
doscinco sentidosl. Os olhos são os responsáveis por despertar o
desejo inicial de compra e através deles, a vontade surge para que o
sentimento de satisfação e de “estar saciado” por um produto ou
serviço seja concretizado.
1 Vamos às compras, 2015
34
CAPÍTULO VI
A Pesquisa de Campo e seus resultados
É importante que exista uma pesquisa para que entendamos a
satisfação dos clientes e o que os fazem comprar em tempos de
crise.
De acordo com Kotler (2000), a satisfação consiste na
sensação, de prazer ou desapontamento, comparada ao
desempenho percebido de um produto em relação ás expectativas
daquele que compra.
Pensando nisso, a pesquisa de campo foi realizada durante os
meses de janeiro, fevereiro, março, abril, maio e junho com o intuito
de entender na prática como a crise está afetando o varejo de moda
nas lojas do Plaza Shopping Niterói e Partage Shopping São
Gonçalo, sondando aos gestores o porquê do resultado ruim em sua
opinião.
Foram entrevistados 10 gestores (sempre os mesmos) durante
todos os meses, com o intuito de acompanhar o resultado
(crescimento ou declínio).
35
As perguntas feitas aos gestores foram as seguintes:
1) Como foi o crescimento de vendas em relação ao ano de
2015 neste mesmo mês?
2) Quais foram os principais fatores em sua opinião que
contribuíram positiva ou negativamente?
3) Quais estratégias adotou para driblar a crise? Criou ou
mudou algo em sua unidade de negócio?
36
6.1 – Resultados obtidos
6.1.1 – Crescimento em Vendas Nominais
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Janeiro Março Maio
20152016
6.1.2 – Principais fatores
0 20 40 60 80
1° Trim
Poder de compra
Recursos
Fluxo
37
6.1.3. Principais estratégias
0
5
10
15
20
25
30
35 Ações de Marketing
Redução Quadro de Pessoal
Parcerias
Reestruturaçãoorganizacional
Preço
38
CONCLUSÃO
Após tudo que foi citado e analisado sobre o Varejo de moda e
a crise, podemos concluir que a as estratégias adotadas que
definirão quais resultados queremos atingir.
Através das estratégias, percebemos se o fluxo apresentou
melhora, o preço atraiu mais clientes, se as ações de marketing
trouxeram novos clientes, além dos já fidelizados às marcas, embora
estejamos em um momento de crise..
Porém, para que tudo isso seja possível, é necessário que as
empresas contratem gestores treinados e capacitados como os
principais disseminadores e visionários deste negócio. Gestores que
não tenham medo de criar, inovar, se adaptar às mudanças, pois
elas acontecerão muitas vezes para que resultados sejam
alcançados.
Não adiantaria conhecer e identificar os principais problemas
que a crise pode trazer para um determinado negócio, se não houver
atitude, criatividade, resiliência e uma postura positiva por parte do
gestor, pois ele é o principal maestro desta orquestra, chamada
unidade de negócio.
As estratégias adotadas serão as responsáveis por um
momento de crise passageira, ou uma crise capaz de “destruir” uma
marca e toda uma história.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
UNDERHILL, Paco, Vamos as compras!. A ciência do consumo nos mercados globais. Ed. Campus, Rio de Janeiro 2009 – tradução de Ricardo Bastos Vieira. BLANCHARD, Ken, HUTSON Don, WILLIS Ethan, Empreededor minuto. O segredo para você criar e manter um negócio de sucesso. Ed. Sextante, Rio de Janeiro, 2008 – tradução de Valéria Delgado. COLLINS, James C., PORRAS, Jerry I., Feitas para durar, práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Ed. Rocco, Rio de Janeiro, 1995 – Tradução de Silvia Schiros. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Princípios de Marketing. 9ª Edição, Ed. Atlas, São Paulo, 2003. KOTLER, Philip.& ARMSTRONG, Gary.. PRINCÍPIOS DE MARKETING. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993. KOTLER Philip. PRINCIPIOS DE MARKETING. Rio de Janeiro: Pearson.1998. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1993 BHALLA, Swati; SINGHAL, Anuraag. Visual Merchandising. New Delhi: Tata McGraw-Hill, 2010 CRESCITELLI, E.; SHIMP. T.A. Comunicação de marketing – Integrando propaganda, promoção e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage, 2012. MORGAN, Tony. Visual Merchandising – vitrines e interiores comerciais. São Paulo: Gustavo Gili, 2011. SACKRIDER, Françoise; GUIDÉ, Gwenola; HERVÉ, Dominique. Entre vitrinas:
distribuição e visual merchandising na moda. São Paulo: Editora SENAC, São
Paulo,2009
REV. CIENTÍFICA ELETRÔNICA UNISEB, Ribeirão Preto, v.1, n.1, p.54-65,
jan./jun.2013
40
ALBRECHT, KARL. A única coisa que importa: trazendo o poder de cliente
para dentro de sua empresa. São Paulo: Pioneira, 1995.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente – o recurso equecido. São
Paulo: Nobel, 1991.
ROZA, Marcos. O diferencial do atendimento. Diário de São Paulo. São Paulo,
05 de junho de 2011. Negócios, p.8.
http://g1.globo.com/pr/parana/noticia/2014/05/empresas-adotam-clientes-
secretos-para-avaliar-qualidade-do-atendimento.html
www.administradores.com.br/artigos/negocios
www.mercadoecommerce.com.br
41
BIBLIOGRAFIA CITADA
UNDERHILL, Paco, Vamos as compras!. A ciência do consumo nos mercados globais. Ed. Campus, Rio de Janeiro 2009 – tradução de Ricardo Bastos Vieira. BLANCHARD, Ken, HUTSON Don, WILLIS Ethan, Empreededor minuto. O segredo para você criar e manter um negócio de sucesso. Ed. Sextante, Rio de Janeiro, 2008 – tradução de Valéria Delgado. COLLINS, James C., PORRAS, Jerry I., Feitas para durar, práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Ed. Rocco, Rio de Janeiro, 1995 – Tradução de Silvia Schiros. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Princípios de Marketing. 9ª Edição, Ed. Atlas, São Paulo, 2003. KOTLER, Philip.& ARMSTRONG, Gary.. PRINCÍPIOS DE MARKETING. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993. KOTLER Philip. PRINCIPIOS DE MARKETING. Rio de Janeiro: Pearson.1998. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1993 BHALLA, Swati; SINGHAL, Anuraag. Visual Merchandising. New Delhi: Tata McGraw-Hill, 2010 CRESCITELLI, E.; SHIMP. T.A. Comunicação de marketing – Integrando propaganda, promoção e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage, 2012. MORGAN, Tony. Visual Merchandising – vitrines e interiores comerciais. São Paulo: Gustavo Gili, 2011. SACKRIDER, Françoise; GUIDÉ, Gwenola; HERVÉ, Dominique. Entre vitrinas: distribuição e visual merchandising na moda. São Paulo: Editora SENAC, São Paulo, 2009 ROZA, Marcos. O diferencial do atendimento. Diário de São Paulo. São Paulo,
05 de junho de 2011. Negócios, p.8.
42
DELL’ISOLA, Alberto. Mentes Brilhantes. Como desenvolver todo o potencial
do seu cerebro. Universo dos Livros. São Paulo, 2012.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I :
1.1 Marketing - descrição
1.2 O Marketing na Crise
CAPÍTULO II:
O Varejo e a crise
11
11
14
17
CAPÍTULO III:
O gestor e sua influência sobre
os resultados de uma empresa
em tempos de crise
19
CAPÍTULO IV:
O atendimento como um dos
principais pilares para uma
empresa sem crise
4.1 – O cliente
4.2 – O diferencial do mercado
25
25
27
44
4.3 – Ferramentas de
atendimento: O cliente secreto
4.4 – O atendimento e a crise
CAPÍTULO V:
O Visual Merchandising como
fator importante na decisão de
compras dos clientes
CAPÍTULO VI:
A pesquisa de Campo e seus
resultados
6.1 – Resultados obtidos
28
28
29
34
36
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BIBLIOGRAFIA CITADA
INDICE
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39
41
43
45
