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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO
GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
NILSA TEODORO
ORIENTADOR:
PROF. ANTÔNIO NEY
Anápolis-GO 2010
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1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO
GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista Gestão. Por: Nilsa Teodora
ANÁPOLIS-GO 2010
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Dedico a minha amada família, que esteve sempre presente em todos os momentos difíceis, me encorajando-me com carinho e amor.
3
Agradeço a Deus, por segurar minhas mãos e me colocar de pé as inúmeras vezes que me senti fraca; a minha família, pelo companheirismo, dedicação e compreensão; e às pessoas que me ajudaram nesta longa caminhada, que muitas vezes pareciam impossível se realizar.
4
O desenvolvimento do homem se opera através de sua atividade, a qual está sujeita a leis objetivas de diferentes tipos: a atividade científica, aos imperativos da verdade; a atividade técnica, aos imperativos da ciência; a atividade artística, aos imperativos do aperfeiçoamento, enquanto a atividade econômica está sujeita aos imperativos das forças produtivas e das relações sociais. Nada pode ser discricionário, nada pode resultar da arbitrariedade humana.
Bogdan Suchodolski
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RESUMO
Liderança é característica de quem sabe influenciar pessoas tornando-as aptas a realizar seus objetivos de maneira voluntária, precisa ser uma das características do gestor escolar. O objetivo geral deste estudo é investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal. investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal. A justificativa do estudo é importância do gestor escolar perceber que o líder tem influencia no bom desenvolvimento do trabalho em equipe. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica. Contou com o respaldo de autores como CHIAVENATO (1999) (2007); GALDENCIO (2007); FALCONI (2009), LIBÂNEO(2001), PARO 92002) dentre outros. Compreendeu-se que na administração de conflitos na escola, o gestor ocupa o papel de apaziguador utilizando o bom senso, equilíbrio e imparcialidade.
Palavras-chave: Escola. Liderança. Conflito.
6
METODOLOGIA
No desenvolvimento desta pesquisa utilizou-se a pesquisa
bibliográfica, que se constrói observando os estudos de investigadores do
assunto que se deseja averiguar, em artigos científicos e obras disponíveis.
De acordo com Gil (2006, p. 44)
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, construído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Na pesquisa bibliográfica se utiliza como instrumento de coleta a
leitura de obras com a realização de fichamentos para colher as fontes, após é
feita análise das mesmas passando a compreender o assunto que se pretende
conhecer.
Gil (2006) explica ainda, que a pesquisa bibliográfica, se desenvolve
ao longo de uma série de etapas. As etapas, assim como seu encadeamento,
depende de muitos fatores, tais como a natureza do problema, o nível de
conhecimentos que o pesquisador dispõe sobre o assunto, o grau de precisão
que se pretende conferir à pesquisa etc.
Para a realização desta pesquisa sobre o papel do líder na escola,
na gestão de pessoas, foram seguidas as etapas propostas por Gil (2006), são
elas:
• Identificação das fontes: são capazes de fornecer respostas adequadas à
solução dos problemas propostos. Procurei então identificar obras de
divulgação que objetivam proporcionar conhecimentos científicos que
retratam do tema;
7
• Localização das fontes: buscou-se fontes para a pesquisa nas bibliotecas
das Universidades (Públicas; Unianhanguera, UniEvangélica), bem como
em biblioteca virtual em sites de pesquisa cientifica na busca de artigos e
periódicos recentes e atualizados;
• Leitura do material: foram feitas leituras exploratórias, com o objetivo de
verificar em que medida a obra consultada interessa a pesquisa. Em
segundo momento foi feita leitura seletiva, para determinar o material que
de fato interessa à pesquisa. E por fim, leitura interpretativa onde se
relacionou o que o autor afirma com o problema do qual se propõe uma
solução. Foram realizados ainda fichamento com o objetivo de identificar as
obras consultadas, registrando seu conteúdo, comentários acerca das obras
e ordenação de registros.
A área de estudo desta pesquisa foi a Gestão de Pessoas na
administração escolar, onde buscou-se compreender o papel do líder na
administração de sucesso. O tipo de estudo utilizado foi a pesquisa
bibliográfica. Os principais autores trouxeram respaldo a pesquisa foram
Chiavenato, (1999) que diz que é necessário não só remunerar os
colaboradores, mas também preciso incentivá-los ao desenvolvimento de um
bom trabalho. Vergara (1999) diz que é preciso inovar o pensamento do
administrador de empresa, é necessário valorizar o capital humano, pois uma
empresa pode ter tudo, mas não será nada sem os colaboradores. Na
administração de conflitos na escola, no caso a indisciplina escolar utilizou
autores como Cléo Fante (2005) que diz que a família, professores, gestores
devem ser informados que o bullying não é somente chacota ou apelido
constrangedor. É muitas vezes dotado de comportamento cruel e
desumanizante, como perseguir a vítima, amedrontar, ameaçar, furtar ou
estragar seus pertences, humilhar publicamente, atacar moral, sexual, física ou
virtualmente. Libâneo (2004) que fala da organização e gestão escolar dentre
outros.
8
Na construção lógica do trabalho, as idéias foram organizadas com
vistas a atender aos objetivos do trabalho. Para concluir o mesmo buscou-se
estruturar logicamente o trabalho utilizando, fichas de leitura.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................... 10
CAPÍTULO I CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A GESTÃO ESCOLAR...........................................................
12
1.1 Gestão não substitui Administração................................... 12
1.2 Gestão: Mudança pragmática............................................. 17
CAPÍTULO II - CONCEPÇÃO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA: GESTÃO DE CONFLITOS.....................
22
2.1 Gestão democrática................................................... 22
2.2 Gestão de conflitos.............................................. 24
2.2 A hierarquia de Necessidade de Maslow........................ 27
2.3 A Motivação: Fator de Qualidade no Âmbito das Organizações ............................................................................
29
CAPÍTULO III - AÇÃO DO ADMINISTRADOR ESCOLAR PERANTE OS CONFLITOS EXISTENTES NA ESCOLA...............................................................................
32
3.1 O papel do gestor frente a indisciplina escolar.................. 32
3.2 Violência na escola - Bullying............................................ 38
3.3 – Gestor e a administração dos conflitos sociais na escola. 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 45
BIBLIOGRAFIAS........................................................................................ 47
10
INTRODUÇÃO
A escola é um espaço importante no processo de integração da
comunidade, porque veicula conhecimentos, os quais devem ser o resultado da
recriação e da interação dinâmica do saber escolar associado ao envolvimento
de toda a comunidade escolar (LIBÂNEO, 2001).
O gestor no processo de administração escolar ocupa o lugar de
maestro da sinfonia da orquestra chamada escola. Exercer um trabalho de
qualidade requer do gestor muita competência e compromisso no
desenvolvimento de sua função.
Administrar conflitos também deve ser objetivo da liderança em
qualquer segmento social ou empresarial. Em uma empresa, são muitas
pessoas que ali passam boa parte de sua vida, vinda das mais diversas
culturas e ideologias, é bastante natural que haja divergência de pensamentos,
portanto, um líder competente conduzirá bem a situação tomando e dirigindo as
tomadas de decisões que melhor favorecerá ao grupo.
O contato com o ambiente escolar e o curso de pós-graduação em
gestão, fez surgir o interesse por aprofundar o conhecimento sobre a gestão
democrática na escola, desse modo o objetivo geral deste estudo é, investigar
como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um
clima favorável ao bom relacionamento interpessoal.
Em específico, verificar o perfil de líder ideal na escola democrática;
pesquisar como o gestor pode ser um motivador em potencial e averiguar de
acordo com a literatura as principais estratégias do bom líder na formação de
uma equipe de qualidade.
O problema de pesquisa está pautado no seguinte questionamento:
Uma forte liderança contribui para a promoção de harmonia e equilíbrio
entre a equipe escolar?
11
As hipóteses de pesquisa são:
• O líder democrático na escola contribui para que a comunidade
escolar sinta-se parte do processo;
• Uma equipe motivada terá maior desempenho no
desenvolvimento de seu trabalho;
• O planejamento estratégico é uma ferramenta importantíssima
para a liderança escolar de qualidade.
O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa bibliográfica, com
apoio de autores que abordam a gestão no bom desenvolvimento de uma
empreendimento seja ele, o segmento que for.
A democratização da educação é emblemática na resistência e na
esperança dos que se dedicam à construção de outro projeto para a sociedade
brasileira. Por conseguinte, a discussão sobre esse tema necessariamente nos
remete à reflexão acerca das relações da escola com a sociedade,
demarcando os limites e as possibilidades de intervenção da escola no projeto
social e analisando as interferências que o modelo de sociedade produz e
reproduz na organização escolar (PARO, 2002).
Gerir com competência é o que almeja todo gestor comprometido
com a educação de qualidade, problemas existem, sem dúvida! Porém, com
habilidade é possível contorná-los.
12
CAPÍTULO I
CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A GESTÃO ESCOLAR
1.1 Gestão não substitui Administração
O século XXI teve seu início educacional marcado por profundas
mudanças principalmente na Escola Pública. A necessidade de uma
administração diferenciada na escola determinaram fortemente o enfoque da
educação no Brasil. Uma das primeiras mudanças fortemente notadas foi na
Administração Escolar que passou de Administração Escolar para Gestão
Escolar, os diretores não são mais chamados por esta denominação, e sim,
gestores.
O que se verifica é a grande preocupação com a “qualidade”, termo
também inovador em todos os segmentos da sociedade brasileira, porém,
estas mudanças, de acordo com a revisão literária, perpassa o modismo e se
define como uma questão de aplicar métodos que transformem a educação,
como um grande momento de mudanças de paradigmas que vinham de uma
administração autoritária e anti-democrática.
A questão da qualidade na educação remete reflexões sobre a
qualidade do saber que não se reduz a números indicando o índice de
aproveitamento, mas como princípio e meio de um processo pedagógico que
tenha como meta a formação do aluno cidadão. Para tanto, Sander (1993)
explica ser necessário estabelecer uma integração entre a qualidade da
organização institucional e a gestão do ensino, dos recursos humanos e
financeiros, da proposta curricular e didática, enfim, de todo o processo
educacional e administrativo.
13
De acordo com Sander (2005, p. 42) as mudanças na forma de
administração passaram por momentos importantes que tiveram o poder de
mudar os rumos da educação:
1. Administração para a eficiência econômica, que floresceu no início do século e se consolidou a partir da I Guerra Mundial; 2. Administração para a eficácia técnica, que impôs como instrumento de recuperação da recessão que se abateu sobre o mundo no final da década de 1920; 3. Administração para a efetividade política, que caracterizou o esforço desenvolvimentista após a II Guerra mundial; 4. Administração para a relevância cultural, impulsionada pelos movimentos sociais da segunda metade do século XX, culminando na consolidação de valores democráticos, que tem expressão na queda do muro de Berlim e, no Brasil, na abertura política das últimas décadas.
Observa-se que a Administração e modo geral passaram por várias
mudanças, e mudar significa alterar as regras do jogo e refletir sobre os
padrões habituais e se possível rompê-los. Em geral, as teorias dessa etapa
baseiam-se nos princípios da escola clássica de administração, criado nas
primeiras décadas do século XX por Taylor e Fayol. Nestas mudanças na
Administração influenciou também a Administração Escolar que passou a ser
denominada de Gestão da Educação.
O termo gestão tem sido utilizado, de forma equivocada, como se
fosse simples substituição ao termo de administração. Comparando o que se
propunha sob a denominação de administração e o que se propõe sob a
denominação de gestão e ainda, a alteração geral de orientações e posturas
que vêm ocorrendo em todos os âmbitos e que contextualizam as alterações
no âmbito da educação e da sua gestão, entende-se que a mudança é radical.
Não se deve entender o que esteja ocorrendo seja uma mera
substituição de terminologia das antigas noções a respeito de como conduzir
uma organização de ensino.
Independente da origem etimiológica e de distintas aproximações conceituais e praxiológicas, a Gestão da Educação está hoje instalada no Brasil como um conceito compreensivo que diz respeito
14
ao pensar e ao fazer a educação em sua totalidade, visando o cumprimento de sua missão política e cultural e a concesuação de seus objetivos pedagógicos. Nesse sentido, a gestão da educação abarca, desde a formulação de políticas e planos institucionais e a concepção de projetos pedagógicos para os sistemas educacionais e instituições escolares, até a execução, supervisão e avaliação institucional das atividades de ensino, pesquisa e extensão, e a administração dos recursos financeiros, materiais e tecnológicos. (POSEAD, 2007, p. 44)
É importante notar que a idéia de gestão educacional desenvolve-se
associada a outras idéias globalizantes e dinâmicas em educação, como, por
exemplo, o destaque à sua dimensão política e social, ação para a
transformação, globalização, participação, práxis e cidadania.
Pela crescente complexidade das organizações e dos processos
sociais nelas ocorrentes - caracterizada pela diversificação e pluralidade de
interesses que envolvem e a dinâmica das interações no embate desses
interesses - não se pode conceber que estas organizações sejam
administradas pelo antigo enfoque conceitual da administração científica, pelo
qual tanto a organização, como as pessoas que nela atuam, são consideradas
como componentes de uma máquina manejada e controlada de fora para
dentro. Ainda segundo esse enfoque, os problemas recorrentes seriam,
sobretudo “encarados como carência de "input" ou insumos, em
desconsideração ao seu processo e dinamização de energia social para
promovê-lo” (SNYDER, 1991, p.69).
Os sistemas educacionais e os estabelecimentos de ensino, como
unidades sociais, são organismos vivos e dinâmicos, e como tal devem ser
entendidos. Assim, ao se caracterizarem por uma rede de relações entre os
elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, a sua direção
demanda um novo enfoque de organização. E é a essa necessidade que a
gestão educacional tenta responder. A gestão abrange, portanto, a dinâmica do
seu trabalho, como prática social, que passa a ser o enfoque orientador da
ação diretiva executada na organização de ensino.
15
A expressão “gestão educacional”, comumente utilizada para designar a ação dos dirigentes, surge, por conseguinte, em substituição a "administração educacional", para representar não apenas novas idéias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer na instituição uma orientação transformadora, a partir da dinamização de rede de relações que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo (SENGE, 1993, p.59).
O conceito de gestão educacional foi criado para substituir a
Administração educacional, a partir dos movimentos de abertura política no
Brasil, que atribuiu novos conceitos e valores a autonomia escolar.
Conseqüentemente, não se trata, apenas, de simples substituição
terminológica, baseada em considerações semânticas. Trata-se, sim, da
proposição de um novo conceito de organização educacional.
A gestão não se propõe a depreciar a administração, mas sim a
superar suas limitações de enfoque bivalentes, simplificado e reduzido, e a
redimensioná-la, no contexto de uma concepção de mundo e de realidade
caracterizado pela visão da sua complexidade e dinamicidade, pela qual as
diferentes dimensões e dinâmicas são utilizadas como forças na construção da
realidade e sua superação, sem dificultar a vida dos indivíduos que atuam na
direção da escola publica ou privada.
Como resultado, a ótica da gestão não prescinde nem elimina a ótica da administração educacional. Apenas a supera, dando a esta um novo significado, mais abrangente e de caráter potencialmente transformador. Daí porque ações propriamente administrativas continuarem a fazer parte do trabalho dos dirigentes de organizações de ensino, como, controle de recursos, de tempo, etc. (RODRIGUES, 1985, p.26).
Reforçando o conceito de gestão educacional, diferentemente de
administração educacional, abrange uma série de concepções não abarcadas
pelo de administração. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratização
do processo de determinação dos destinos do estabelecimento de ensino e seu
projeto político-pedagógico; a compreensão da questão dinâmica e conflitiva
16
das relações interpessoais da organização, o entendimento dessa organização
como uma entidade viva e dinâmica, demandando uma atuação especial de
liderança; o entendimento de que a mudança dos processos pedagógicos
envolve alterações nas relações sociais da organização; a compreensão de
que os avanços das organizações se assentam muito mais em seus processos
sociais, sinergia e competência, do que sobre insumos ou recursos.
As atuais reflexões sobre a gestão democrática da escola, já superam o reducionismo da escolha eletiva dos diretores, para fundamentar-se na compreensão profunda interdependência, da ação comunicativa das pessoas entre si e destas com o ambiente. Essa compreensão constrói uma nova concepção de poder, mas não situado na qualidade do sujeito, mas na intersubjetividade, no agir comunicativo dos sujeitos, em que a escolha eletiva dos dirigentes escolares torna-se ações voltadas de uma parte importante na construção da gestão democrática . [...] (POSEAD, 2007, p. 48)
Assim, o significado de práxis, embutido nesse pensamento,
estabelece a importância de se dirigir a instituição não impositivamente, mas,
sim, a partir dela mesma, em sua relação integrada com a comunidade a que
deve servir. Isso porque "o homem, para conhecer as coisas em si, deve
primeiro transformá-las em coisas para si" (KOSIK, 1976, p. 18).
Verificou-se que a consciência sobre gestão, superando à de
administração - resultado do movimento social, associado à democratização
das organizações - demanda a participação ativa de todos que atuam na
sociedade para a tomada de decisão, pelo planejamento participativo, e a
capacidade de resposta urgente aos problemas da existência e da
funcionalidade das organizações.
17
1.2 Gestão: Mudança pragmática
Os aspectos que fazem parte da mudança de paradigma na gestão
escolar, e devem ser considerados pelos que compõem a organização, a fim
de que possam dela participar criticamente e contribuir para o seu
desenvolvimento, serão descritos a seguir.
Esses aspectos, embora indicados separadamente, não ocorrem, na
realidade, de forma isolada - são intimamente relacionados entre si, na
construção de novas e mais potentes realidades. Supera-se o enfoque de
administração e constrói-se de gestão mediante alguns avanços, que marcam
a transformação da ótica limitada, anteriormente apontada. A seguir, são
apresentados cinco aspectos dessa transformação, segundo Gadotti (1991), o
senso comum é marcado pela ótica limitada da dicotomização que orienta uma
visão da realidade de modo absoluto e isolado.
De acordo com essa ótica, os professores não conseguiriam ensinar
eficazmente quando os alunos não quisessem ou não estivessem preparados
para aprender; o dirigente da instituição de ensino não conseguiria promover
um avanço na qualidade do ensino quando os professores não colaborassem;
a secretária não manteria seu trabalho em dia quando o dirigente não lhe
desse orientação. Estas são, no entanto, muitas das queixas apresentadas no
dia-a-dia de organizações de ensino e sugerem uma falta de compreensão da
interação de ações e de atitudes existentes no processo social de sua
organização.
É fundamental a superação dessa ótica e o relacionamento de que
cada um faz parte da organização e do sistema educacional como um todo, e
de que a construção é realizada de modo interativo entre os vários elementos
que constroem em conjunto uma realidade social. Por isso mesmo, interferem
no seu processo de construção, quer tenham, ou não, consciência desse fato.
Caso a orientação pessoal seja pela ótica de alienação, indicada
18
anteriormente, essa será reforçada pela própria atuação, construindo um
círculo vicioso auto-justificado.
À medida que vigora na escola o entendimento de que ela é uma
criação pronta e acabada de um sistema maior, que determina seu
funcionamento e sobre o qual seus membros não têm nenhum poder de
influência, ou muito pouco, esses membros consideram, da mesma forma, que
pouca ou nenhuma responsabilidade têm sobre a qualidade de seu próprio
trabalho. Esse entendimento está associado à fragmentação do trabalho geral
da escola em papéis, funções e tarefas e respectiva distribuição de atribuições.
Em acordo com essa ótica, os participantes tendem a delimitar as
suas responsabilidades a tarefas burocraticamente determinadas e de caráter
fechado, deixando de ver o todo e de sentir-se responsáveis por ele, e de
contribuir para a sua construção ou reestruturação. Nesse caso, é possível
identificar profissionais altamente eficientes em seu âmbito de ação, mas
totalmente ineficazes, como resultado de sua orientação circunscrita e limitada.
É o caso, por exemplo, de um professor que ensina bem o conteúdo de sua
disciplina, mas que não contribui para a formação de seus alunos; de um
diretor de escola, que cumpre a legislação e zela pelo seu cumprimento, assim
como das determinações burocráticas do sistema, mas que não interfere na
dinâmica dos processos sociais de sua escola.
A esse respeito, indica-se que "quando os membros de uma
organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem
responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto"
(SENGE, 1993, p. 29)
Em conseqüência, é da maior importância, a conscientização da
necessidade de redefinição de responsabilidades e não a redefinição de
funções. Aquelas centram-se no todo; estas, nas partes isoladas.
Educação é um processo longo e contínuo. Essa afirmação é um
lugar comum. É preciso, portanto, superar a tendência de agir episodicamente,
19
de modo centrado em eventos, em casuísmos, que resultam na construção de
rotinas vazias de possibilidade de superação das dificuldades do cotidiano.
É necessário prestar atenção a cada evento, circunstância e ato,
como parte de um conjunto de eventos, circunstâncias e atos que devem ser
orientados para resultados a curto, médio e longo prazo. Isso porque as
menores ações produzem conseqüências que vão além do horizonte próximo e
imediato.
A crescente complexidade do trabalho pedagógico levou à instituição
de funções diferenciadas no sistema de ensino e na escola, atribuídas a
profissionais diversos. No entanto, nem sempre os membros da organização
educacional estiveram preparados para essas formas mais complexas de ação
e passaram a simplificá-las e a estereotipá-las, burocratizando-as e
estabelecendo, desnecessariamente, hierarquias e segmentações
inadequadas.
O que poderia ter correspondido a um avanço na educação,
promoveu um dispêndio de recursos e de energia, sem resultados positivos e
operacionais paralelos. A superação da visão burocrática e hierarquizadora de
funções e posições, evoluindo para uma ação coordenada, passa,
necessariamente, pelo desenvolvimento e aperfeiçoamento da totalidade dos
membros do estabelecimento, na compreensão da complexidade do trabalho
educacional e percepção da importância da contribuição individual e da
organização coletiva.
A complexidade do processo do ensino depende, para seu
desenvolvimento e aperfeiçoamento, de ação coletiva, de espírito de equipe,
sendo este o grande desafio da gestão educacional.
A prática individualizada e mais ainda a individualista e competitiva,
empregadas em nome da defesa de áreas e territórios específicos - muitas
vezes expressada de forma camuflada e sutil - deve ser superada
gradativamente em nome de uma ação coletiva pela qual, no final, todos saiam
20
ganhando, aprimorando-se no exercício da democracia ativa e da socialização
como forma de desenvolvimento individual.
A descentralização dos processos de direção e tomada de decisões
em educação, a democratização dos processos de gestão da escola,
estabelecidos na Constituição Nacional, e a conseqüente construção da
autonomia da escola demandam o desenvolvimento de espírito de equipe e
noção de gestão compartilhada nas instituições de ensino, em todos os níveis.
A própria concepção de gestão educacional como um processo de
mobilização do talento e da energia humana necessários para a realização dos
objetivos de promover nas instituições educacionais experiências positivas e
promissoras de formação de seus jovens alunos demanda a realização de
trabalho conjunto e integrado. Por outro lado, é importante considerar que a
sinergia de grupo em instituições educacionais constitui-se em forte elemento
cultural que, por si mesmo educa e forma os seus alunos.
A gestão neste contexto busca mediar todas as estruturas da escola
tanto na maneira administrativa, quanto nas relações interpessoais como uma
formadora de cidadãos para a vida.
21
CAPÍTULO II
CONCEPÇÃO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA: GESTÃO DE CONFLITOS
2.1 Gestão democrática
A concepção de gestão democrática não é dissociada do projeto de
escola, de educação, de sociedade. Antes de tudo é uma opção estratégica
relacionada com o projeto social no qual a escola e a educação estão
inseridas. É, pois, “com base no projeto social contextualizar a gestão
democrática da educação no horizonte da democratização da sociedade”
(ROSAS, 2000, p.16).
Portanto, a escola precisa estar presente com os traços de uma
escola democrática, deixando nítidos o seu caráter público, a sua perspectiva
de inclusão social, a sua dimensão de agente de transformação, as suas
propostas de qualidade da educação.
A gestão democrática da educação, portanto, não se esgota em si
própria, porém deve ser a expressão de um projeto mais amplo, de uma forma
de pensar a escola, a educação, a sociedade. Inclui, necessariamente, a
dimensão de um processo coletivo de construção e participação efetiva que
possa criar novas formas de organização do trabalho e de exercício do poder,
com respeito aos espaços de cada ator desse processo.
Libâneo (2005) nos traz quatro concepções de gestão: a técnico-
científica, a autogestionária, a interpretativa e a democrático-participativa,
onde, as três últimas correspondem a uma concepção mais abrangente, a
sociocrítica. Para ele, então existem duas concepções bem distintas, a técnico-
científica e a sociocrítica.
Libâneo (2005) explica que na concepção técnico-científica:
22
[...]prevalece uma visão burocrática e tecnicista de escola. A direção é centralizada em uma pessoa, as decisões vêm de cima para baixo e basta cumprir um plano previamente elaborado, sem a participação de professores, especialistas, alunos e funcionários (LIBÂNEO, 2005, p.323; 324).
Porém, quando se pensa na concepção sociocrítica:
[...] a organização escolar é concebida como um sistema que agrega pessoas, considerando o caráter intencional de suas ações e as interações sociais que estabelecem entre si e com o contexto sóciopolítico, nas formas democráticas de tomada de decisões.(...) O processo de tomada de decisões dá-se coletivamente, possibilitando aos membros do grupo discutir e deliberar, em uma relação de colaboração. (LIBÂNEO, 2005, p.324).
Já a concepção autogestionária Libâneo acrescenta que :
A concepção autogestionária baseia-se na responsabilidade coletiva, na ausência de direção centralizada e na acentuação da participação direta e por igual de todos os membros da instituição. Tende a recusar o exercício de autoridade e as formas mais sistematizadas de organização e gestão. Na organização escolar em contraposição aos elementos instituídos (normas, regulamentos, procedimentos já definidos), valoriza especialmente os elementos instituintes (capacidade do grupo de criar, instituir, suas próprias normas e procedimentos). (LIBÂNEO, 2005, p.325).
A concepção interpretativa considera como elemento prioritário na
análise dos processos de organização e gestão os significados subjetivos, as
intenções e a interação das pessoas. Opondo-se fortemente a concepção
científico-racional, por sua rigidez normativa e por considerar as organizações
como realidades objetivas, o enfoque interpretativo
A concepção democrático-participativa, que é a concepção de gestão
a qual Libâneo (2005) defende, acentua a necessidade de se dar ênfase as
relações humanas e a participação de todos os envolvidos no processo
23
escolar, para que se obtenha êxito nos objetivos específicos da escola.
Valoriza o planejamento, a organização, a direção e a avaliação, visto que de
nada adianta tomar decisões coletivas, se não se tem formas concretas de se
por em pratica as decisões tomadas coletivamente.
Desta maneira é importante considerar outros componentes
educativos que se relacionam com a gestão democrática e complementam a
sua intencionalidade política e pedagógica. O primeiro deles é a qualidade do
ensino, entendida aqui como a democratização do acesso e do conhecimento
que devem resgatar a escola como um direito social e como um espaço de
novas aprendizagens e de enriquecimento cultural. Outro elemento é a
avaliação da educação que numa perspectiva democrática não se contenta
com estatísticas como fim ou como instrumento de competição, porém busca,
por meio da avaliação global da educação, redirecionar propostas e corrigir
lacunas. Um terceiro elemento é a formação profissional, incluída nas políticas
de valorização, que devem afirmar a capacidade dos educadores de propor e
de decidir, considerando serem eles o principal agente mobilizador da
democratização da gestão.
Muito além das funções administrativas citadas anteriormente o
gestor escolar necessita estar apto para administrar situações conflitivas na
escola, tendo em vista que hoje a escola tem sido entendida como uma
instituição empresarial, e que visões e missões tem sido estabelecidas no
sentido colocá-la inovadora na sociedade. Gerir conflitos também é uma função
do gestor.
Segundo Chrispino (2007) o conflito, é parte integrante da vida e da
atividade social, seja antiga ou contemporânea. Pode-se dizer também que o
conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Não
existe porém, conceitos de erro e de acerto, mas de posições que são
defendidas frente a outras, ou seja, diferentes opiniões sobre um mesmo
assunto.
24
Na escola, os conflitos podem surgir no relacionamento ente
professor/professor, aluno/professor, professor/aluno, enfim, em todas as
situações. Cabe ao gestor administrar da melhor maneira possível.
2.2 Gestão de conflitos
A capacidade de administrar conflitos é um dos aspectos que
permeiam o comportamento organizacional. O processo de conflito tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, alguma
coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002).
O líder passa a ter a visão de que deve atuar na mediação e na
resolução de conflitos, na medida em que ele os constitui como simples
diferença de opiniões. As diferenças surgem e espera-se que isso resulte num
desfecho melhor.
O conflito em uma organização pode ter início em diversas causas:
falhas de comunicação, diferenças de expectativas, incompatibilidade de
objetivos, interpretação diferentes dos fatos (LACOMBE;HEILBORN, 2003).
Em um ambiente de trabalho a diversidade é muito grande, pois, são
muitas famílias representadas, culturas diferenciadas, setores distintos, mas
que dependem uns dos outros, enfim é uma dinâmica envolvente que necessita
de liderança eficiente para gerir os conflitos relacionais na empresa.
Existem três tipos de conflitos em uma organização (ROBBINS,
2002):
- de tarefas: relacionado a conteúdos e objetivos do trabalho;
- de relacionamento: relações interpessoais entre superior e
subordinado e entre colegas de trabalho;
- de processo: relacionado à forma como o trabalho é realizado
25
No dia-a-dia na empresa/escola é possível perceber que o conflito
está incorporado na vida dos colaboradores/professores/auxiliares, que a maior
parte das pessoas lida com ele de forma quase que inconscientemente, sendo
vital para o crescimento e sobrevivência das organizações.
Existem visões diferentes de ver o conflito Robbins (2002)
descreve essas visões da seguinte maneira:
Figura 3 – Visões de conflitos Visão Descrição
Tradicional
• visão negativa; • conflito é visto como algo ruim e danoso; • causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento; • deve ser evitado para o melhor desempenho do
grupo; Das relações humanas
• visão positiva; • o conflito é algo natural nos grupos e organizações,
não podendo ser eliminado; • pode ser benéfico para o desempenho do grupo.
Interacionista
• o conflito é algo essencial para que o desempenho do grupo seja eficaz;
• o conflito possibilita a autocrítica; • o conflito leva a mudança e inovação; • o conflito possibilita a criação de soluções criativas.
Fonte: ROBBINS (2002, p. 225)
Conforme a figura 3, o conflito tem maneiras subjetivas de ser
enxergada e estará susceptível ao perfil psicológico do líder, bem como o estilo
de administração que ele utilizará para resolver as situações específicas.
Falando em perfil de líder, uma das habilidades mais importantes
para a solução de um conflito é sua capacidade de negociação. Para ser um
negociador eficiente, o líder precisa concentrar nas razoes do conflito, ter
objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o
comportamento das pessoas (DUTRA, 2004). Outro ponto importante é que,
exercendo o papel de negocidador, o líder deve facilitar as relações entre as
partes envolvidas no conflito e entre os membros da negociação a ser sensível
às reações dos participantes da negociação, incentivando a reflexão e
26
mostrando que, muitas vezes, as posições assumidas entre as partes não são
opostas e, sim complementares.
A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes, como poder incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes o meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, tanto melhor o clima” (CHIAVENATO, 2006, p. 293).
Verifica-se então que, o conflito pode ser visto como um ponto de
partida para mudanças individuais e coletivas, tendo em vista que ele pode
prevenir a estagnação, despertar o interesse e a curiosidade pelo desafio da
oposição, revela os problemas supondo a sua resolução. Com tudo pode
também ter conseqüências negativas pela utilização de táticas desleais,
originando um conjunto de aspectos negativos.
Robbins (2002) afirma que existem técnicas para administrar
conflitos, são elas:
Figura 4 – Técnicas para administração de conflitos Objetivo Tipos
Estimular o conflito
• comunicação de mensagem ambíguas; • inclusão de estranhos na equipe, com comportamentos e
valores diferentes; • reestruturação da organização, alteração de regras e
equipes; Solucionar o conflito
• resolução de problemas por meio do encontro entre as partes conflitantes;
• criação de metas compartilhadas; • acomodação, abafamento do problema; • não-enfrentamento do conflito; • suavização do problema, numa tentativa de criar interesses
comuns entre as partes conflitantes; • concessão, estimular as partes a abrirem mão de algo,
chegando a um acordo comum; • dominação investimento em treinamento.
Fonte: ROBBINS (2002, p. 228)
Verifica-se na figura 4 que as técnicas de administrar conflitos
sugere que o bom líder deverá ter habilidade em solucionar conflitos e
27
negociação faz parte desta capacidade. O perfil do negociador eficaz é saber
concentrar nos objetivos, discutir propostas, proporcionar alternativas à outra
parte, colocar-se no lugar do outro e interpretar o comportamento das pessoas
envolvidas.
É importante observar que na concepção de liderança existe uma
grande relação entre o indivíduo e o grupo, ou seja, numa relação funcional. A
equipe precisa ter confiança no seu líder, pois assim o trabalho será
desenvolvido com segurança e eficiência.
2.2 A hierarquia de Necessidade de Maslow
Segundo Maslow, as necessidades humanas se dividem em cinco
níveis. São elas: físicas, de segurança (chamadas de ordem Baixa), sociais,
estima e auto-realização (chamadas de ordem mais alta).
Figura 02– Pirâmide de Maslow
Fonte: Davis; Newstron, 2002, p.46.
28
1 Necessidade de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivência
básica. As pessoas precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades
fisiológicas, mas tão logo estas são satisfeitas, irão querer satisfazer outras
necessidades.
“Um dos empregados tentava obter segurança usando suas horas extras para escrever longos relatórios sobre controles de linhas analógicas com objetivos de garantir que fosse considerado especialista tão importante nesse campo, que a companhia não pudesse viver sem ele. O outro reagiu diferentemente, freqüentando uma escola noturna para aprender sobre a teoria da digitação e suas aplicações, o que era tido como uma nova área de produto para companhia. Sentiu que poderia estar mais seguro tornando-se um grande conhecedor do novo equipamento de controle. Assim pode ser observado como duas pessoas diferentes reagem também diferentemente sob as mesmas circunstancias com relação às mesmas necessidades” (DAVIS; NEWSTRON, 1992 p.52).
2 Necessidade de nível mais alto: Há três níveis de necessidades de
alto nível, O terceiro nível diz respeito ao amor, à participação e ao
envolvimento social. O quarto nível inclui aquelas necessidades que abrangem
a auto-estima e o reconhecimento do valor pessoal. O quinto nível, é
constituído pela auto- realização, o que significa vir a ser tudo aquilo de que a
pessoa é capaz, servindo-se das próprias habilidades com plenitude e
ampliando talentos ao máximo possível.
“Will Steger, um rude amante da natureza liderou um grupo de aventureiros em trenós puxados por cães ate o pólo norte sem reabastecimento durante uma viagem de cerca de mil milhas. Era perigoso devido aos cursos de água que deveriam ser atravessados; era também fisicamente exaustivo. Um pacote de suprimentos pesava 650 quilos cada um e deveria ser descarregado e carregado várias vezes, à medida que o grupo encontrava dificuldades com o terreno. A viagem emocionalmente desgastante (devido ao medo de acidentes, à escassez do alimento, à carência de sono e ao frio intenso). Quando os seis membros do grupo chegaram ao seu objetivos, eles estavam exultantes, pois sabiam que haviam usado seus recursos tanto pessoais quanto grupais ate seu limite máximo”. (DAVIS; NEWSTRON 1992, p.52).
29
As necessidades de nível mais alto, em particular, nunca estarão
completamente satisfeitas, porque estão querendo sempre mais.
“Os atletas mais bem pagos procuram negociar contratos buscando mais dinheiro; os executivos procuram novos símbolos de status e os exploradores buscam novas e mais exigentes aventuras e serem perseguidas. As implicações disso no campo da administração são as seguintes: a necessidade de satisfação é um problema bem contínuo para as organizações. O fato de se atender uma necessidade particular hoje, não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida” (DAVIS; NEWSTRON, 1992, p.53).
Segundo a teoria de Maslow:
- A motivação é interna e não externa;
- As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de
prioridade) ;
- Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.
2.3 A Motivação: Fator de Qualidade no Âmbito das
Organizações
Uma administração de qualidade deve estar consciente que seus
produtos e serviços devem satisfazer a seus clientes. Este fator deve ser
transmitido e compartilhado a todos da organização e também anunciada
àqueles que estão fora da organização, principalmente seus clientes, mas que
de uma forma ou de outra estão inseridos no contexto da gestão pela qualidade
dessa organização.
Vroom (1964) sugere que a motivação é composta por duas partes:
os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. É uma força que
propele o indivíduo para um certo comportamento é uma função multiplicativa
da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele
resultado irá ocorrer, pela importância ou valor subjetivo atribuído pelo
30
indivíduo aquele resultado, é a relação entre a expectativa e os resultados
esperados.
O que pode-se constatar é que um dos principais problemas no
estudo do comportamento organizacional é saber porque as pessoas se
comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho.
Compreende-se que os principais fatores motivadores são as
conquistas, a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho
em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e progresso profissional.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality,
apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão
dispostas em níveis de importância e influência. A teoria diz, que o homem faz
o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades
que foram conhecidas como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-
realização, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de
segurança e necessidades fisiológicas.
As pesquisas sobre comportamento humano mostram que diferentes
necessidades estimulam e entusiasmam as pessoas para o trabalho. Essas
necessidades ou estímulos foram divididos por Maslow em cinco grupos:
necessidades psicológicas definidas como contato humano, proteção,
alimentação, sexo, enfim as necessidades intrínsecas do indivíduo, no segundo
grupo ficou a segurança, em seguida as necessidades sociais, o contato entre
as pessoas, seguido da estima, ou seja, a necessidade de reconhecimento e
aprovação por parte de outras pessoas e como quinto e último grupo, a
realização.
Para a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg as
necessidades básicas, elementares ou higiênicas no trabalho não são
motivadoras, entretanto causam insatisfação quando não atendidas. Essas
necessidades básicas podem ser definidas como: salário, benefícios, as
condições de trabalho, o status na empresa, a segurança no trabalho, o grau
de controle exercido pelo profissional sobre o trabalho, as relações com os
31
colegas no ambiente de trabalho e a vida pessoal Essas necessidades básicas
devem ser atendidas, contudo satisfazer só as necessidades básicas não é
suficiente. Para que um indivíduo realize um bom trabalho é preciso fatores
motivadores que o estimule.
Os líderes devem captar dessas teorias o que cada uma pode
oferecer de positivo e usar esses pontos positivos para motivar sua equipe.
32
CAPÍTULO III
AÇÃO DO ADMINISTRADOR ESCOLAR PERANTE OS CONFLITOS EXISTENTES NA ESCOLA
3.1 O papel do gestor frente a indisciplina escolar
A escola atual exige gestores, dinâmicos, criativos e capazes de
interpretar exigências, sem estes aspectos a escola não pode acompanhar as
grandes transformações existentes, e não poderá intervir nela.
Podemos entender que gestão tem um papel fundamental e o que
pode notar hoje em dia que o diretor, que queira desenvolver uma educação
par ao futuro, deve valorizar o individuo, ter empreendimento cooperativista e
por as mãos em obra.
“A gestão é uma questão ágil e dinâmica envolvendo a visão política
e social, ação para a transformação, cidadania para que a transformação
ocorra de forma que a união e o bem comum vençam”. (VEIGA, 1998, p. 59)
A escola no processo de democratização exige essencialmente a
participação da sociedade, a descentralização da gestão publica, neutralizando
as demandas sociais, desconcentrando os conflitos e envolvendo a população
na busca da solução dos próprios problemas.
“Os fatos históricos das experiências participativas e de várias
propostas em várias instancias da educação, podendo confrontar com o Estado
sobre as vantagens e o sucesso da gestão colegiada com a realidade de cada
instituição educacional”. (GADOTTI, 2000, p. 18)
A gestão escolar, através dos grêmios estudantis, conselhos escolares, associação de pais, projeto político-pedagógico, centro
33
cívico escolar, conselhos de classe, sendo importantes órgãos coletivos de decisões, capazes de superar a prática do individualismo e do grupismo, agregando escola e comunidade, em prol do projeto da escola. (VIANNA: 1986, p. 88)
Segundo Libâneo: “os processos de gestão e administração da
escola implicam uma ação coordenada da direção, coordenação pedagógica e
professore, cada um cumprindo suas responsabilidades no conjunto da ação
escolar”. (1994, p. 23)
O processo de gestão escolar incluem não apenas o envolvimento
coletivo na tomada de decisões, como também os meios de articulação da
escola com órgãos da administração do sistema escolar e com as famílias.
As gestões democráticas, dentro de uma escola que baseia seus
princípios em atividades democráticas, dão chances para que a comunidade
participe mais integralmente das ações escolares, tornando-se autores,
podendo agir até mesmo na avaliação e proporcionando assim um repensar
das atividades e propostas e dando sugestões criticas para a melhoria da
qualidade do ensino.
A prática da gestão escolar traz inúmeros benefícios para o
desenvolvimento da sensibilidade política e social e participativa no processo
de transformação para uma escola igualitária, democrática e principalmente de
transformação social.
Para que a escola cumpra sua função de facilitar o acesso ao
conhecimento e promover o desenvolvimento de seus alunos, é preciso que
todos estejam de acordo sobre a maneira como se desenvolve o processo de
ensino-aprendizagem (LIBÂNEO, 2004).
Para tanto, deve-se identificar o papel ativo do sujeito na apropriação
e na construção de seu próprio saber, posicionando-se contra formas de ensino
ditas tradicionais, nas quais cabe aos estudantes apenas receber do professor
o conhecimento em uma versão considerada pronta. Ao adotar uma nova
34
postura diante do ensino, é necessário conhecer os pressupostos básicos de
construção de conhecimentos na escola, bem como os fatores que facilitam a
aprendizagem daqueles que a freqüentam.
Cabe ao gestor competente proporcionar o convívio democrático na
escola, embora seja um processo desafiador, que se constrói a cada dia,
envolvendo toda a comunidade escolar e suas relações com o ambiente
externo.
Os dirigentes escolares precisam ocupar-se também, em estabelecer
vínculos positivos no processo de ensino-aprendizagem, o exercício de práticas
de gestão democrática e participativa a serviço de uma organização da escolar
que melhor atenda à aprendizagem dos alunos requer determinadas ações bem
como conhecimentos, habilidade e procedimentos práticos.
Num processo de organização, é incontestável que o Gestor da
Escola, o seu Diretor, tenha como papel fundamental o de liderar o
desenvolvimento do processo de superação do enfoque administrativo e a
construção do enfoque de gestão.
É importante a participação ativa de professores e alunos na gestão
escolar, para juntos desenvolverem estratégias para a construção de uma
comunidade democrática de aprendizagem, tais como, reuniões, debates,
aulas, atividades extra-classe, tomada de decisões relacionadas com a vida
escolar, conteúdos, processos de ensino, avaliação, de forma interativa e
constante exercício profissional.
A forma como o gestor escolar organiza a escola facilitará seu
trabalho onde será possível aproveitar o trabalho, ou o desempenho de cada
participante da escola. Com isso, a cultura do individualismo cederá lugar a
cultura da colaboração, as relações hierárquicas são substituídas pelo trabalho
em equipe, coordenação pedagógica, tornando a atividade em que o pedagogo
e o professor discutem a melhoria a aprendizagem com base em situações
concretas do cotidiano escolar.
35
Nesse sentido, o gestor escolar e os demais participantes desse
processo pedagógico, podem unir-se para acompanhar as novas
características dessa sociedade que se apresenta de forma complexa,
dinâmica e desafiadora.
O século XXI chegou com rápidas e intensas transformações
tecnológicas, os inventos se tornam obsoletos em questão de dias, com isso
tudo se torna descartável e impróprio para o uso seguro e eficiente.
Conseqüentemente crianças e jovens estão inseridos neste ambiente onde o
ter é mais importante que o saber, eles ficam a mercê da tecnologia que todo
os momentos apresentam novidades em todos os sentidos.
Os efeitos da globalização trazem consigo profunda mutação social
conformando um novo mundo. Os desafios, as incertezas e a vulnerabilidade
encontram-se permanentemente presentes em todos os segmentos sociais,
gerando complexidade, iniqüidade e desigualdades marcantes. Essa nova
sociedade vem acompanhada de uma grande transformação nas relações de
produção e de poder, que resultam numa mudança substancial no modo de se
perceber as formas de espaço e tempo e, ainda, no aparecimento de uma nova
cultura (CLEMENTE, 2008).
Nesse contexto social está a violência inserida e cada vez mais
presente, intensa, diversa e preocupante. A violência aparece hoje como um
dos focos de preocupação e atenção por negar os direitos fundamentais à
maioria da população, não apenas no Brasil, mas também em muitos países do
mundo. Essa negação dos direitos do homem encontra explicações em
variadas fontes, sendo uma delas o modelo econômico e social excludente que
reforça as diferenças ao acesso da população aos bens sociais.
Marinho e Capucho (2008, p. 14) afirmam,
a rapidez extrema com que acontecem as mudanças na sociedade contemporânea acaba por afetar os comportamentos e estilos de vida, fortemente enraizados nas relações sociais e culturais. Essa nova forma de viver estimula o relativismo radical, desencadeando
36
novas situações problemáticas, entre elas o surgimento da violência gratuita, que afeta diretamente a convivência social.
A violência na escola tem sido bastante discutida atualmente devido
a gravidade da situação em muitas instituições escolares, no âmbito nacional e
internacional. Neste sentido é hora da sociedade ficar atenta à forma como as
novas tecnologias estão sendo usadas pelas crianças.
A mídia de massa, enquanto instrumentos responsáveis pela difusão
de valores e normas de comportamento, estruturam as relações sociais,
inclusive as desenvolvidas nas escolas. Essas são questões que
necessariamente necessitam ser questionadas e pesquisadas. Principalmente
no Brasil, onde os interesses políticos e financeiros determinam, direta e
indiretamente, a produção cultural. (TIBA, 1996), assim, lança-e um celular
modelo novo, a televisão apresenta e a criança, adolescente, jovem e adulto
querem um igual. Lança um jogo eletrônico, as crianças querem, é um ciclo
vicioso.
A televisão, a internet apresentam várias situações de violência que
tem mostrado imagens distorcidas de atos de agressão e violência através de
desenhos animados em que os super-heróis utilizam de violência para
conseguir os seus intentos, por vezes são atos nobres tais como salvar um
amigo em perigo ou para salvar o planeta. O poder de sedução da televisão e a
capacidade de imitação das crianças formam uma cumplicidade que pode atuar
perigosamente na formação inteligência destas.
Ao contrário do ciberespaço, a violência escolar não é algo novo, e, infelizmente, a cada momento histórico, assume novos contornos. Ademais, a violência se manifesta em todos os espaços sociais tradicionais (família, escola, igreja, política, etc.) e emergentes, como é o caso da sociedade virtual promovida pelas novas tecnologias (MARINHO; CAPUCHO, 2008, p. 17).
Não tem como viver sem as maravilhas tecnológicas, mas é
importante enfatizar que, ela não é neutra, a tecnologia está subordinada a
37
jogos de poder e leis do mercado da sociedade em que está inserida. Desse
modo é preciso que os pais estejam atentos ao uso que as crianças fazem com
o computador, tendo em vista que a liberdade dos mesmos em utilizá-lo muitas
vezes tem deixado-os a mercê de jogos violentos e impróprios para a idade.
Assim, as crianças estão constantemente cercadas por violência seja reais ou
virtuais que acabam formando em suas mentes e formação a imagem
distorcida de que ser normal é ser violento, superior aos demais e por fim
indisciplinado.
Considera-se a violência como parte da própria condição humana,
aparecendo de forma peculiar de acordo com os arranjos societários de onde
emergem. Ainda que existam dificuldades e diferenças naquilo que se nomeia
como violência, alguns elementos consensuais sobre o tema podem ser
delimitados: noção de coerção ou força; dano que se produz em indivíduo ou
grupo social pertencente a determinada classe ou categoria social, gênero ou
etnia. Define-se violência como o fenômeno que se manifesta nas diferentes
esferas sociais, seja no espaço público, seja no espaço privado, apreendido de
forma física, psíquica e simbólica (WAISELFISZ, 1998, p. 145).
Em todo o mundo, a violência na escola tornou-se um tema
cotidiano, um importante objeto de reflexão das autoridades e um foco de
notícia na imprensa, que vem divulgando, principalmente, as mortes que
ocorrem nos arredores e dentro das escolas. Percebe-se que a sociedade, em
geral, está bastante preocupada com os problemas da violência no ambiente
escolar.
A construção de uma visão crítica sobre o fenômeno da violência
mostra-se fundamental para que pais, professores, gestores busquem
estratégias amenizem estes problemas de violências.
Há dois tipos de violência: a simbólica e a explícita. A violência
simbólica é diferente da violência explícita que vem alastrando-se na
sociedade brasileira e até rompendo as barreiras, embora ambas possam
ocorrer simultaneamente (GROSBAUM; ALVES; MARTINS, 1994).
38
Segundo os autores, o conceito de violência simbólica foi criado pelo
pensador francês Pierre Bourdieu para descrever o processo pelo qual a classe
que domina economicamente impõe sua cultura aos dominados. Bourdieu,
juntamente com o sociólogo Jean-Claude Passeron, partem do princípio de que
a cultura, ou o sistema simbólico, é arbitrária, uma vez que não se assenta
numa realidade dada como natural.
Assim, a violência simbólica expressa-se na imposição legitima e
dissimulada, com a interiorização da cultura dominante, principalmente no
mundo do trabalho com patrões e empregados. O dominado não se opõe ao
seu opressor, já que não se percebe como vítima deste processo: ao contrário,
o oprimido considera a situação natural e inevitável.
A violência já se tornou tão explícita que está relativamente
banalizada em nossa sociedade. O conceito de violência, muitas vezes, é
usado de forma indiscriminada para se referir a agressões, incivilidades,
hostilidades e intolerâncias. Nas escolas de todo mundo tem-se apontado
grandes índices de violência entre alunos o que se tem denominado de
bullying.
3.2 Violência na escola - Bullying
Bullying é uma palavra estrangeira que não tem definição na língua
portuguesa, mas pode ser caracterizada como ofender, humilhar, intimidar,
perseguir, chutar, empurrar, etc., quase sempre por alguém maior que a vítima.
O bullying é um termo utilizado na literatura psicológica anglo-saxônica para designar comportamentos agressivos e anti-sociais. “Bully” pode ser traduzido como “valentão”, “tirano”, “brigão”. Enquanto verbo, “Bullying”, significa “tiranizar”, “amedrontar”, “brutalizar”, "oprimir". Universalmente, o termo é conceituado como sendo um conjunto de atitudes agressivas, intencionais e repetitivas, que ocorrem sem motivação evidente, adotadas por um ou mais estudantes contra outro(s), causando dor e angústia, e executadas
39
dentro de uma relação desigual de poder, tornando possível a intimidação da vítima. (FANTE, 2005, p. 35)
O termo citado compreende ainda conforme a autora a todas as
formas de atitudes agressivas, intencionais e consecutivas ocorridas sem
motivação evidente, adotadas por um ou mais alunos realizada dentre de
uma relação de superioridade entre as partes, através de ofensas, apelidos
pejorativos, brigas dentre outras agressões causando intimidação e angústia
as vítimas.
Palavra que soa de modo diferente aos ouvidos dos brasileiros, tem
um significado que vai além do que pode-se imaginar sobre violência. Marinho
e Capucho (2008) dizem que ao estudar o fenômeno, alguns autores preferem
caminhar por um reducionismo psicológico; outros ainda o tratam sob uma
ótica sociológica, propondo encaminhamentos pedagógicos coerentes com
essas escolhas. É exemplo do estudo psicológico a corrente compreensão de
que a solução do bullying está em tratar por meio de terapia individual a vítima
e o agressor, sem envolvimento da comunidade escolar. Já o caminho
sociológico seria a orientação direta as famílias da vítima se medidas
socioeducativas, vítima e agressor.
Segundo Fante (2005) este fenômeno e violência na escola teve
origem na década de 1970 na Suécia e na década de 80 na Noruega em
decorrência do grande número de casos de suicídio de adolescentes
estudantes. No Brasil as pesquisas são mais recentes, motivadas pela
necessidade de capacitar a sociedade para evitar estes tristes lapsos sociais
e psicológicos.
São variadas as causas deste fenômeno, no caso do agressor as
características vão desde a carência afetiva, a ausência de limites, a
permissividade familiar e escolar, a exposição às inúmeras cenas de violência
exibidas na mídia, nos jogos, nos filmes, a ausência de modelos educativos
capazes de nortear a vida dos jovens, a certeza da impunidade, o incentivo à
40
competitividade, o individualismo, o egoísmo, a falta de políticas públicas e
investimentos para conter a violência nas escolas, a sociedade consumista
sem valores solidários, dentre outros (CLEMENTE, 2008).
Neste contexto de violência, assim como em toda relação de
diferenças, a vítima é a mais prejudicada, pois pode sentir os efeitos do seu
sofrimento, quase nunca compartilhada, desenvolvendo algumas atitudes
como isolamento social, insegurança, e mostrando indefesa diante dos
ataques.
Fante (2005) afirma que no processo de socialização, por estar
comprometida sua auto-estima, a vítima vai se fechando para novos
relacionamentos, dificultando a integração social. Muitas vítimas não
superam essa dificuldade no decorrer do seu desenvolvimento acadêmico e
se tornam adultos com probabilidades de comportamentos depressivos ou
compulsivos.
No processo educacional o bullying pode repercutir na queda do
rendimento escolar do aluno, desinteresse pelos estudos, déficit de
concentração e de aprendizagem. A vítima experimenta sentimentos negativos
que podem comprometer seu desenvolvimento socioeducacional. O aluno não
quer mais ir para a escola, causa reprovação e evasão escolar.
O perfil do agressor, quase sempre é o de impor-se como “superior”,
podendo chegar a atos de violência física contra suas vítimas. Age sozinho ou
em grupo e, geralmente, sente a necessidade de ser aceito e visto pelos
colegas de classe. (MARINHO; CAPUCHO, 2008). São aqueles que se valem
de sua força física ou habilidade psico-emocional para aterrorizar os mais
fracos e indefesos. São prepotentes, arrogantes e estão sempre metidos em
confusões e desentendimentos. Utilizam várias formas de maus-tratos para
tornarem-se populares, dentre elas as zoações, os apelidos pejorativos,
expressões de menosprezo e outras formas de ataques, inclusive os físicos.
Podem ser alunos com grande capacidade de liderança e persuasão, que
usam de suas habilidades para submeter outro(s) ao seu domínio.
41
O que se percebe é um desequilíbrio social do agressor como uma
necessidade de estar no centro das atenções o que sugere que também tem
problemas e talvez esteja gritando por socorro, ajuda de um profissional
competente que possa ajudá-lo.
Fante (2005) afirma ainda que família, professores, gestores devem
ser informados que o bullying não é somente chacota ou apelido
constrangedor. É muitas vezes dotado de comportamento cruel e
desumanizante, como perseguir a vítima, amedrontar, ameaçar, furtar ou
estragar seus pertences, humilhar publicamente, atacar moral, sexual, física ou
virtualmente. Geralmente, as vítimas são aqueles alunos tímidos, passivos,
retraídos, inseguros, submissos, com dificuldades de socialização e de defesa,
além de apresentarem em seu aspecto físico ou psicológico algo que os
diferenciem dos demais.
Na nossa sociedade, a socialização primária ocorre dentro da família
e os aspectos internalizados serão aqueles decorrentes da inserção da família
numa classe social, através da percepção que seus pais possuem do mundo, e
do próprio caráter institucional da família. (TIBA, 1996). A família deve estar
atenta a qualquer mudança de atitude de seus filhos, bem como o professor
observar o comportamento de seus alunos no sentido de identificar reações
contrárias a normalidade.
A família é a base da sociedade, porém, juntas família e escola
devem compartilhar de uma parceria em que o diálogo, a orientação, a
educação e a afetividade sejam instrumentos utilizados para desenvolver
relações de respeito mútuo, tendo como foco as relações humanas.
3.3 Gestor e a administração dos conflitos sociais na escola
A escola é uma organização social, em geral estabelecida pelo
poder público cuja principal função é garantir a realização do ensino formal,
42
principalmente a formação básica do indivíduo. Sendo uma organização
apresenta características comuns a outras organizações humanas.
Primeiramente é composta de seres humanos e seu fim último é servir a
estes. Está fundada em um complexo sistema de trocas e interdependência
com o meio social (LIBÂNEO, 2004).
Dessa forma, observa-se que a escola enquanto formadora de
opinião e de cidadãos para a sociedade tem como responsabilidade estar
constantemente atualizando seus saberes e estruturas para que seus alunos
possam estar aptos a vivenciarem os desafios do mundo globalizado. Ao
gestor inovador cabe o papel de refletir em novas formas de estratégias que
favoreçam em geração de processo de mudança nas organizações
escolares que busque adequar a escola aos novos padrões da sociedade
atual, por meio da inovação e da prática de gestão onde todos possam
participar de forma espontânea.
Compreende-se nesse sentido que a escola de modo geral, não é
uma instituição parada no tempo sem a necessidade de se atualizar e de
redefinir seu papel e função, muito pelo contrário, ela está sujeita e também é
sujeito da transformação e da dinâmica das mudanças sociais. Mas, a escola é
feita de pessoas, são elas que dão sentido ao que se realiza dentro da
organização escolar. Na realidade muito das mudanças necessárias para a
construção de uma escola de qualidade dependem das mudanças processadas
nos indivíduos que a compõe.
A escola caminhará melhor se gestores e funcionários
compartilharem suas funções, trabalhando em comunidade. A participação dos
pais torna-se um dos pontos chaves no processo administrativo e pedagógico
acompanhando o desempenho de alunos e professores discutindo projetos
dando sugestões, fiscalizando e em algum ponto tomando decisões. A escola
deve conscientizar todos da importância da contribuição individual para a
qualidade, cabe a ela desenvolver competências, como aprender a buscar
43
parcerias pensar a longo prazo, trabalhar com as diferenças sem medir
esforços (NÓBREGA, 2007).
A gestão é um fator que a cada dia vem se mostrando mais
importante no processo de aprendizagem, pois há um grande aproveitamento
entre as decisões da direção e o desempenho dos educandos.
O diretor tem um papel fundamental na escola o de motivar o grupo
e garantir os meios para alcançarem os objetivos propostos, deve confiar na
equipe incentivando-a e cobrando resultados sem impor um jeito de executar o
trabalho, mas respeitando e acatando dentro da ética o que de melhor para o
bom desenvolvimento da escola.
O gestor como um administrador deve estar atento a todo e qualquer
segmento escolar, e a violência deve estar nos primeiros itens de suas
prioridades gestoras. A princípio este profissional deve ter conhecimento e
perspicácia para entender cada componente da comunidade escolar. Bem
como entender que todo grupo ou agrupamento existe sempre dentro de
Instituições, que vão desde a família, a escola e sociedade.
Fante (2005) diz que é importante que a escola e a família
desenvolvam ações antibullying. O gestor necessita estar atento juntamente
com sua equipe de professores para diagnosticar abusos de poder entre seus
alunos. Do contrário, as vítimas que não receberam tratamento eficaz ou que
não encontraram alternativas de superação, podem ser presas fácil de abusos
em outras situações, podendo afetar vários aspectos de sua vida: acadêmico,
familiar, afetivo, profissional e social. O fenômeno pode ser evitado e para isso
é necessário o desenvolvimento de uma cultura de paz nas famílias, nas
escolas, na sociedade. A criança precisa de modelos positivos de identificação,
de adultos que ensinem e pratiquem a tolerância, a solidariedade, o respeito às
diferenças, a compaixão.
Percebe-se que a escola deve agir precocemente contra a violência
interna, assim quanto mais velozmente o bullying for controlado, melhor será o
resultado para todos os alunos, escola, família e sociedade.
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O gestor comprometido com uma cultura de paz criará estratégias
para desenvolver medidas interventivas que promovam a efetivação da
erradicação da violência na escola, bem como a medidas que tornem os alunos
participativos no desenvolvimento escolar através de palestras que envolvam a
família; eventos que interajam os alunos, jogos inter-classe, cartazes, painéis e
campanhas contra a violência; palestras sobre os tipos de agressões, e como o
bullying é torturante e causa conflitos de convivência, projetos interdisciplinares
em busca da paz, dentre outras atividades que sem dúvida trará respeito,
solidariedade e compreensão entre equipe escolar.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A escola como parte essencial da sociedade deve estar bem
preparada para quaisquer mudanças que acontecem, buscando capacitar os
profissionais para propor aos educandos uma educação de qualidade renovada
e capaz de adaptar o homem a qualquer situação. A escola deve preparar o
aluno para a vida, mostrando que sempre haverá algo novo pelo caminho e
que ele deverá procurar o melhor para aprender.
A gestão sendo democrática valoriza a parceria da comunidade e a
integração do corpo docente, para assegurar a democratização interagindo os
profissionais no processo de tomadas de decisões na organização da escola,
tendo precisamente conhecimentos dos objetivos e metas, pois, através da
coleta de dados percebi que nas escolas onde atua uma gestão democrática os
desempenhos dos alunos são satisfatórios e a falta tanto dos professores
quanto dos alunos são menores (NÓBREGA, 2007).
A escola contemporânea é vista como uma empresa, que precisa
ser administrada, liderada ou gerida de maneira competente e eficaz.
O sucesso não só depende do gestor, e sim dos profissionais da
educação e a comunidade. Esse não pode acomodar-se com bom
funcionamento da escola, precisamente suscitar questões duvidosas que dá
ênfase ao comodismo, certificando-se de que o trabalho coletivo está recriando
uma educação qualificativa e realização de projetos, adequado com a evolução
tecnológico, insumando estas características muitas que não são absorvidas
pelo município, o gestor indicado pelo líder político que às vezes interfere nos
projetos tornando impossível os ideais do gestor.
Percebeu-se no desenvolvimento da pesquisa que é preciso romper
com padrões administrativos decorrentes de traços de atraso político, ainda
hoje presentes nas Secretarias de Educação e Unidades Escolares, afinal, é
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através do acompanhamento do desempenho de unidades escolares que se
pode constatar uma gestão eficiente intimamente ligada ao sucesso dos
alunos.
Neste estudo foi possível verificar que a liderança escolar precisa
ser forte e comprometida com a educação, bem como com o equilíbrio entre a
equipe escolar.
Quanto ao papel da liderança de pessoas na escola verificou-se que
o lide tem um papel muito importante, pois, é uma pessoa que promoverá a
qualidade no trabalho. De suas decisões e principalmente exemplos é que
demandarão profissionais comprometidos com a organização.
O gestor eficiente, não confunde autoritarismo com autoridade, pois,
sabe bem, que sua comunicação deve clara e objetiva, não causando impactos
negativos no indivíduo, tanto em trabalho individual quanto coletivo. Sua prática
será pautada no diálogo e na compreensão do “outro” e de si mesmo, sempre
visando um bem comum.
Motivar a equipe de trabalho é uma das finalidades do gestor
escolar, pois, uma equipe motivada terá maior disponibilidade e satisfação para
realizar suas funções. A motivação pode ser comparada ao combustível que
fará com que os colaboradores vistam a camisa da empresa.
Na administração de conflitos, o líder possui caráter fundamental
para entender as partes envolvidas julgando ou administrando, com
imparcialidade e bom senso. A qualidade de vida na escola irá depender muito
de como é trabalhada a liderança organizacional, principalmente na formação
de um local harmonioso imperando o respeito pelas diferenças. Por fim,
acredita-se o gestor eficaz favorece a equipe de trabalho estímulo e motivos
para se comprometer com seus planos e metas, tornando os planos e metas do
grupo e não só dele.
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