50
0 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS NILSA TEODORO ORIENTADOR: PROF. ANTÔNIO NEY Anápolis-GO 2010 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · Para a realização desta pesquisa sobre o ... Foram realizados ainda fichamento com o objetivo de ... social e analisando as interferências

  • Upload
    dodat

  • View
    218

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

0

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO

GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

NILSA TEODORO

ORIENTADOR:

PROF. ANTÔNIO NEY

Anápolis-GO 2010

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

1

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO

GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista Gestão. Por: Nilsa Teodora

ANÁPOLIS-GO 2010

2

Dedico a minha amada família, que esteve sempre presente em todos os momentos difíceis, me encorajando-me com carinho e amor.

3

Agradeço a Deus, por segurar minhas mãos e me colocar de pé as inúmeras vezes que me senti fraca; a minha família, pelo companheirismo, dedicação e compreensão; e às pessoas que me ajudaram nesta longa caminhada, que muitas vezes pareciam impossível se realizar.

4

O desenvolvimento do homem se opera através de sua atividade, a qual está sujeita a leis objetivas de diferentes tipos: a atividade científica, aos imperativos da verdade; a atividade técnica, aos imperativos da ciência; a atividade artística, aos imperativos do aperfeiçoamento, enquanto a atividade econômica está sujeita aos imperativos das forças produtivas e das relações sociais. Nada pode ser discricionário, nada pode resultar da arbitrariedade humana.

Bogdan Suchodolski

5

RESUMO

Liderança é característica de quem sabe influenciar pessoas tornando-as aptas a realizar seus objetivos de maneira voluntária, precisa ser uma das características do gestor escolar. O objetivo geral deste estudo é investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal. investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal. A justificativa do estudo é importância do gestor escolar perceber que o líder tem influencia no bom desenvolvimento do trabalho em equipe. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica. Contou com o respaldo de autores como CHIAVENATO (1999) (2007); GALDENCIO (2007); FALCONI (2009), LIBÂNEO(2001), PARO 92002) dentre outros. Compreendeu-se que na administração de conflitos na escola, o gestor ocupa o papel de apaziguador utilizando o bom senso, equilíbrio e imparcialidade.

Palavras-chave: Escola. Liderança. Conflito.

6

METODOLOGIA

No desenvolvimento desta pesquisa utilizou-se a pesquisa

bibliográfica, que se constrói observando os estudos de investigadores do

assunto que se deseja averiguar, em artigos científicos e obras disponíveis.

De acordo com Gil (2006, p. 44)

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, construído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.

Na pesquisa bibliográfica se utiliza como instrumento de coleta a

leitura de obras com a realização de fichamentos para colher as fontes, após é

feita análise das mesmas passando a compreender o assunto que se pretende

conhecer.

Gil (2006) explica ainda, que a pesquisa bibliográfica, se desenvolve

ao longo de uma série de etapas. As etapas, assim como seu encadeamento,

depende de muitos fatores, tais como a natureza do problema, o nível de

conhecimentos que o pesquisador dispõe sobre o assunto, o grau de precisão

que se pretende conferir à pesquisa etc.

Para a realização desta pesquisa sobre o papel do líder na escola,

na gestão de pessoas, foram seguidas as etapas propostas por Gil (2006), são

elas:

• Identificação das fontes: são capazes de fornecer respostas adequadas à

solução dos problemas propostos. Procurei então identificar obras de

divulgação que objetivam proporcionar conhecimentos científicos que

retratam do tema;

7

• Localização das fontes: buscou-se fontes para a pesquisa nas bibliotecas

das Universidades (Públicas; Unianhanguera, UniEvangélica), bem como

em biblioteca virtual em sites de pesquisa cientifica na busca de artigos e

periódicos recentes e atualizados;

• Leitura do material: foram feitas leituras exploratórias, com o objetivo de

verificar em que medida a obra consultada interessa a pesquisa. Em

segundo momento foi feita leitura seletiva, para determinar o material que

de fato interessa à pesquisa. E por fim, leitura interpretativa onde se

relacionou o que o autor afirma com o problema do qual se propõe uma

solução. Foram realizados ainda fichamento com o objetivo de identificar as

obras consultadas, registrando seu conteúdo, comentários acerca das obras

e ordenação de registros.

A área de estudo desta pesquisa foi a Gestão de Pessoas na

administração escolar, onde buscou-se compreender o papel do líder na

administração de sucesso. O tipo de estudo utilizado foi a pesquisa

bibliográfica. Os principais autores trouxeram respaldo a pesquisa foram

Chiavenato, (1999) que diz que é necessário não só remunerar os

colaboradores, mas também preciso incentivá-los ao desenvolvimento de um

bom trabalho. Vergara (1999) diz que é preciso inovar o pensamento do

administrador de empresa, é necessário valorizar o capital humano, pois uma

empresa pode ter tudo, mas não será nada sem os colaboradores. Na

administração de conflitos na escola, no caso a indisciplina escolar utilizou

autores como Cléo Fante (2005) que diz que a família, professores, gestores

devem ser informados que o bullying não é somente chacota ou apelido

constrangedor. É muitas vezes dotado de comportamento cruel e

desumanizante, como perseguir a vítima, amedrontar, ameaçar, furtar ou

estragar seus pertences, humilhar publicamente, atacar moral, sexual, física ou

virtualmente. Libâneo (2004) que fala da organização e gestão escolar dentre

outros.

8

Na construção lógica do trabalho, as idéias foram organizadas com

vistas a atender aos objetivos do trabalho. Para concluir o mesmo buscou-se

estruturar logicamente o trabalho utilizando, fichas de leitura.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................... 10

CAPÍTULO I CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A GESTÃO ESCOLAR...........................................................

12

1.1 Gestão não substitui Administração................................... 12

1.2 Gestão: Mudança pragmática............................................. 17

CAPÍTULO II - CONCEPÇÃO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA: GESTÃO DE CONFLITOS.....................

22

2.1 Gestão democrática................................................... 22

2.2 Gestão de conflitos.............................................. 24

2.2 A hierarquia de Necessidade de Maslow........................ 27

2.3 A Motivação: Fator de Qualidade no Âmbito das Organizações ............................................................................

29

CAPÍTULO III - AÇÃO DO ADMINISTRADOR ESCOLAR PERANTE OS CONFLITOS EXISTENTES NA ESCOLA...............................................................................

32

3.1 O papel do gestor frente a indisciplina escolar.................. 32

3.2 Violência na escola - Bullying............................................ 38

3.3 – Gestor e a administração dos conflitos sociais na escola. 41

CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 45

BIBLIOGRAFIAS........................................................................................ 47

10

INTRODUÇÃO

A escola é um espaço importante no processo de integração da

comunidade, porque veicula conhecimentos, os quais devem ser o resultado da

recriação e da interação dinâmica do saber escolar associado ao envolvimento

de toda a comunidade escolar (LIBÂNEO, 2001).

O gestor no processo de administração escolar ocupa o lugar de

maestro da sinfonia da orquestra chamada escola. Exercer um trabalho de

qualidade requer do gestor muita competência e compromisso no

desenvolvimento de sua função.

Administrar conflitos também deve ser objetivo da liderança em

qualquer segmento social ou empresarial. Em uma empresa, são muitas

pessoas que ali passam boa parte de sua vida, vinda das mais diversas

culturas e ideologias, é bastante natural que haja divergência de pensamentos,

portanto, um líder competente conduzirá bem a situação tomando e dirigindo as

tomadas de decisões que melhor favorecerá ao grupo.

O contato com o ambiente escolar e o curso de pós-graduação em

gestão, fez surgir o interesse por aprofundar o conhecimento sobre a gestão

democrática na escola, desse modo o objetivo geral deste estudo é, investigar

como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um

clima favorável ao bom relacionamento interpessoal.

Em específico, verificar o perfil de líder ideal na escola democrática;

pesquisar como o gestor pode ser um motivador em potencial e averiguar de

acordo com a literatura as principais estratégias do bom líder na formação de

uma equipe de qualidade.

O problema de pesquisa está pautado no seguinte questionamento:

Uma forte liderança contribui para a promoção de harmonia e equilíbrio

entre a equipe escolar?

11

As hipóteses de pesquisa são:

• O líder democrático na escola contribui para que a comunidade

escolar sinta-se parte do processo;

• Uma equipe motivada terá maior desempenho no

desenvolvimento de seu trabalho;

• O planejamento estratégico é uma ferramenta importantíssima

para a liderança escolar de qualidade.

O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa bibliográfica, com

apoio de autores que abordam a gestão no bom desenvolvimento de uma

empreendimento seja ele, o segmento que for.

A democratização da educação é emblemática na resistência e na

esperança dos que se dedicam à construção de outro projeto para a sociedade

brasileira. Por conseguinte, a discussão sobre esse tema necessariamente nos

remete à reflexão acerca das relações da escola com a sociedade,

demarcando os limites e as possibilidades de intervenção da escola no projeto

social e analisando as interferências que o modelo de sociedade produz e

reproduz na organização escolar (PARO, 2002).

Gerir com competência é o que almeja todo gestor comprometido

com a educação de qualidade, problemas existem, sem dúvida! Porém, com

habilidade é possível contorná-los.

12

CAPÍTULO I

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A GESTÃO ESCOLAR

1.1 Gestão não substitui Administração

O século XXI teve seu início educacional marcado por profundas

mudanças principalmente na Escola Pública. A necessidade de uma

administração diferenciada na escola determinaram fortemente o enfoque da

educação no Brasil. Uma das primeiras mudanças fortemente notadas foi na

Administração Escolar que passou de Administração Escolar para Gestão

Escolar, os diretores não são mais chamados por esta denominação, e sim,

gestores.

O que se verifica é a grande preocupação com a “qualidade”, termo

também inovador em todos os segmentos da sociedade brasileira, porém,

estas mudanças, de acordo com a revisão literária, perpassa o modismo e se

define como uma questão de aplicar métodos que transformem a educação,

como um grande momento de mudanças de paradigmas que vinham de uma

administração autoritária e anti-democrática.

A questão da qualidade na educação remete reflexões sobre a

qualidade do saber que não se reduz a números indicando o índice de

aproveitamento, mas como princípio e meio de um processo pedagógico que

tenha como meta a formação do aluno cidadão. Para tanto, Sander (1993)

explica ser necessário estabelecer uma integração entre a qualidade da

organização institucional e a gestão do ensino, dos recursos humanos e

financeiros, da proposta curricular e didática, enfim, de todo o processo

educacional e administrativo.

13

De acordo com Sander (2005, p. 42) as mudanças na forma de

administração passaram por momentos importantes que tiveram o poder de

mudar os rumos da educação:

1. Administração para a eficiência econômica, que floresceu no início do século e se consolidou a partir da I Guerra Mundial; 2. Administração para a eficácia técnica, que impôs como instrumento de recuperação da recessão que se abateu sobre o mundo no final da década de 1920; 3. Administração para a efetividade política, que caracterizou o esforço desenvolvimentista após a II Guerra mundial; 4. Administração para a relevância cultural, impulsionada pelos movimentos sociais da segunda metade do século XX, culminando na consolidação de valores democráticos, que tem expressão na queda do muro de Berlim e, no Brasil, na abertura política das últimas décadas.

Observa-se que a Administração e modo geral passaram por várias

mudanças, e mudar significa alterar as regras do jogo e refletir sobre os

padrões habituais e se possível rompê-los. Em geral, as teorias dessa etapa

baseiam-se nos princípios da escola clássica de administração, criado nas

primeiras décadas do século XX por Taylor e Fayol. Nestas mudanças na

Administração influenciou também a Administração Escolar que passou a ser

denominada de Gestão da Educação.

O termo gestão tem sido utilizado, de forma equivocada, como se

fosse simples substituição ao termo de administração. Comparando o que se

propunha sob a denominação de administração e o que se propõe sob a

denominação de gestão e ainda, a alteração geral de orientações e posturas

que vêm ocorrendo em todos os âmbitos e que contextualizam as alterações

no âmbito da educação e da sua gestão, entende-se que a mudança é radical.

Não se deve entender o que esteja ocorrendo seja uma mera

substituição de terminologia das antigas noções a respeito de como conduzir

uma organização de ensino.

Independente da origem etimiológica e de distintas aproximações conceituais e praxiológicas, a Gestão da Educação está hoje instalada no Brasil como um conceito compreensivo que diz respeito

14

ao pensar e ao fazer a educação em sua totalidade, visando o cumprimento de sua missão política e cultural e a concesuação de seus objetivos pedagógicos. Nesse sentido, a gestão da educação abarca, desde a formulação de políticas e planos institucionais e a concepção de projetos pedagógicos para os sistemas educacionais e instituições escolares, até a execução, supervisão e avaliação institucional das atividades de ensino, pesquisa e extensão, e a administração dos recursos financeiros, materiais e tecnológicos. (POSEAD, 2007, p. 44)

É importante notar que a idéia de gestão educacional desenvolve-se

associada a outras idéias globalizantes e dinâmicas em educação, como, por

exemplo, o destaque à sua dimensão política e social, ação para a

transformação, globalização, participação, práxis e cidadania.

Pela crescente complexidade das organizações e dos processos

sociais nelas ocorrentes - caracterizada pela diversificação e pluralidade de

interesses que envolvem e a dinâmica das interações no embate desses

interesses - não se pode conceber que estas organizações sejam

administradas pelo antigo enfoque conceitual da administração científica, pelo

qual tanto a organização, como as pessoas que nela atuam, são consideradas

como componentes de uma máquina manejada e controlada de fora para

dentro. Ainda segundo esse enfoque, os problemas recorrentes seriam,

sobretudo “encarados como carência de "input" ou insumos, em

desconsideração ao seu processo e dinamização de energia social para

promovê-lo” (SNYDER, 1991, p.69).

Os sistemas educacionais e os estabelecimentos de ensino, como

unidades sociais, são organismos vivos e dinâmicos, e como tal devem ser

entendidos. Assim, ao se caracterizarem por uma rede de relações entre os

elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, a sua direção

demanda um novo enfoque de organização. E é a essa necessidade que a

gestão educacional tenta responder. A gestão abrange, portanto, a dinâmica do

seu trabalho, como prática social, que passa a ser o enfoque orientador da

ação diretiva executada na organização de ensino.

15

A expressão “gestão educacional”, comumente utilizada para designar a ação dos dirigentes, surge, por conseguinte, em substituição a "administração educacional", para representar não apenas novas idéias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer na instituição uma orientação transformadora, a partir da dinamização de rede de relações que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo (SENGE, 1993, p.59).

O conceito de gestão educacional foi criado para substituir a

Administração educacional, a partir dos movimentos de abertura política no

Brasil, que atribuiu novos conceitos e valores a autonomia escolar.

Conseqüentemente, não se trata, apenas, de simples substituição

terminológica, baseada em considerações semânticas. Trata-se, sim, da

proposição de um novo conceito de organização educacional.

A gestão não se propõe a depreciar a administração, mas sim a

superar suas limitações de enfoque bivalentes, simplificado e reduzido, e a

redimensioná-la, no contexto de uma concepção de mundo e de realidade

caracterizado pela visão da sua complexidade e dinamicidade, pela qual as

diferentes dimensões e dinâmicas são utilizadas como forças na construção da

realidade e sua superação, sem dificultar a vida dos indivíduos que atuam na

direção da escola publica ou privada.

Como resultado, a ótica da gestão não prescinde nem elimina a ótica da administração educacional. Apenas a supera, dando a esta um novo significado, mais abrangente e de caráter potencialmente transformador. Daí porque ações propriamente administrativas continuarem a fazer parte do trabalho dos dirigentes de organizações de ensino, como, controle de recursos, de tempo, etc. (RODRIGUES, 1985, p.26).

Reforçando o conceito de gestão educacional, diferentemente de

administração educacional, abrange uma série de concepções não abarcadas

pelo de administração. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratização

do processo de determinação dos destinos do estabelecimento de ensino e seu

projeto político-pedagógico; a compreensão da questão dinâmica e conflitiva

16

das relações interpessoais da organização, o entendimento dessa organização

como uma entidade viva e dinâmica, demandando uma atuação especial de

liderança; o entendimento de que a mudança dos processos pedagógicos

envolve alterações nas relações sociais da organização; a compreensão de

que os avanços das organizações se assentam muito mais em seus processos

sociais, sinergia e competência, do que sobre insumos ou recursos.

As atuais reflexões sobre a gestão democrática da escola, já superam o reducionismo da escolha eletiva dos diretores, para fundamentar-se na compreensão profunda interdependência, da ação comunicativa das pessoas entre si e destas com o ambiente. Essa compreensão constrói uma nova concepção de poder, mas não situado na qualidade do sujeito, mas na intersubjetividade, no agir comunicativo dos sujeitos, em que a escolha eletiva dos dirigentes escolares torna-se ações voltadas de uma parte importante na construção da gestão democrática . [...] (POSEAD, 2007, p. 48)

Assim, o significado de práxis, embutido nesse pensamento,

estabelece a importância de se dirigir a instituição não impositivamente, mas,

sim, a partir dela mesma, em sua relação integrada com a comunidade a que

deve servir. Isso porque "o homem, para conhecer as coisas em si, deve

primeiro transformá-las em coisas para si" (KOSIK, 1976, p. 18).

Verificou-se que a consciência sobre gestão, superando à de

administração - resultado do movimento social, associado à democratização

das organizações - demanda a participação ativa de todos que atuam na

sociedade para a tomada de decisão, pelo planejamento participativo, e a

capacidade de resposta urgente aos problemas da existência e da

funcionalidade das organizações.

17

1.2 Gestão: Mudança pragmática

Os aspectos que fazem parte da mudança de paradigma na gestão

escolar, e devem ser considerados pelos que compõem a organização, a fim

de que possam dela participar criticamente e contribuir para o seu

desenvolvimento, serão descritos a seguir.

Esses aspectos, embora indicados separadamente, não ocorrem, na

realidade, de forma isolada - são intimamente relacionados entre si, na

construção de novas e mais potentes realidades. Supera-se o enfoque de

administração e constrói-se de gestão mediante alguns avanços, que marcam

a transformação da ótica limitada, anteriormente apontada. A seguir, são

apresentados cinco aspectos dessa transformação, segundo Gadotti (1991), o

senso comum é marcado pela ótica limitada da dicotomização que orienta uma

visão da realidade de modo absoluto e isolado.

De acordo com essa ótica, os professores não conseguiriam ensinar

eficazmente quando os alunos não quisessem ou não estivessem preparados

para aprender; o dirigente da instituição de ensino não conseguiria promover

um avanço na qualidade do ensino quando os professores não colaborassem;

a secretária não manteria seu trabalho em dia quando o dirigente não lhe

desse orientação. Estas são, no entanto, muitas das queixas apresentadas no

dia-a-dia de organizações de ensino e sugerem uma falta de compreensão da

interação de ações e de atitudes existentes no processo social de sua

organização.

É fundamental a superação dessa ótica e o relacionamento de que

cada um faz parte da organização e do sistema educacional como um todo, e

de que a construção é realizada de modo interativo entre os vários elementos

que constroem em conjunto uma realidade social. Por isso mesmo, interferem

no seu processo de construção, quer tenham, ou não, consciência desse fato.

Caso a orientação pessoal seja pela ótica de alienação, indicada

18

anteriormente, essa será reforçada pela própria atuação, construindo um

círculo vicioso auto-justificado.

À medida que vigora na escola o entendimento de que ela é uma

criação pronta e acabada de um sistema maior, que determina seu

funcionamento e sobre o qual seus membros não têm nenhum poder de

influência, ou muito pouco, esses membros consideram, da mesma forma, que

pouca ou nenhuma responsabilidade têm sobre a qualidade de seu próprio

trabalho. Esse entendimento está associado à fragmentação do trabalho geral

da escola em papéis, funções e tarefas e respectiva distribuição de atribuições.

Em acordo com essa ótica, os participantes tendem a delimitar as

suas responsabilidades a tarefas burocraticamente determinadas e de caráter

fechado, deixando de ver o todo e de sentir-se responsáveis por ele, e de

contribuir para a sua construção ou reestruturação. Nesse caso, é possível

identificar profissionais altamente eficientes em seu âmbito de ação, mas

totalmente ineficazes, como resultado de sua orientação circunscrita e limitada.

É o caso, por exemplo, de um professor que ensina bem o conteúdo de sua

disciplina, mas que não contribui para a formação de seus alunos; de um

diretor de escola, que cumpre a legislação e zela pelo seu cumprimento, assim

como das determinações burocráticas do sistema, mas que não interfere na

dinâmica dos processos sociais de sua escola.

A esse respeito, indica-se que "quando os membros de uma

organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem

responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto"

(SENGE, 1993, p. 29)

Em conseqüência, é da maior importância, a conscientização da

necessidade de redefinição de responsabilidades e não a redefinição de

funções. Aquelas centram-se no todo; estas, nas partes isoladas.

Educação é um processo longo e contínuo. Essa afirmação é um

lugar comum. É preciso, portanto, superar a tendência de agir episodicamente,

19

de modo centrado em eventos, em casuísmos, que resultam na construção de

rotinas vazias de possibilidade de superação das dificuldades do cotidiano.

É necessário prestar atenção a cada evento, circunstância e ato,

como parte de um conjunto de eventos, circunstâncias e atos que devem ser

orientados para resultados a curto, médio e longo prazo. Isso porque as

menores ações produzem conseqüências que vão além do horizonte próximo e

imediato.

A crescente complexidade do trabalho pedagógico levou à instituição

de funções diferenciadas no sistema de ensino e na escola, atribuídas a

profissionais diversos. No entanto, nem sempre os membros da organização

educacional estiveram preparados para essas formas mais complexas de ação

e passaram a simplificá-las e a estereotipá-las, burocratizando-as e

estabelecendo, desnecessariamente, hierarquias e segmentações

inadequadas.

O que poderia ter correspondido a um avanço na educação,

promoveu um dispêndio de recursos e de energia, sem resultados positivos e

operacionais paralelos. A superação da visão burocrática e hierarquizadora de

funções e posições, evoluindo para uma ação coordenada, passa,

necessariamente, pelo desenvolvimento e aperfeiçoamento da totalidade dos

membros do estabelecimento, na compreensão da complexidade do trabalho

educacional e percepção da importância da contribuição individual e da

organização coletiva.

A complexidade do processo do ensino depende, para seu

desenvolvimento e aperfeiçoamento, de ação coletiva, de espírito de equipe,

sendo este o grande desafio da gestão educacional.

A prática individualizada e mais ainda a individualista e competitiva,

empregadas em nome da defesa de áreas e territórios específicos - muitas

vezes expressada de forma camuflada e sutil - deve ser superada

gradativamente em nome de uma ação coletiva pela qual, no final, todos saiam

20

ganhando, aprimorando-se no exercício da democracia ativa e da socialização

como forma de desenvolvimento individual.

A descentralização dos processos de direção e tomada de decisões

em educação, a democratização dos processos de gestão da escola,

estabelecidos na Constituição Nacional, e a conseqüente construção da

autonomia da escola demandam o desenvolvimento de espírito de equipe e

noção de gestão compartilhada nas instituições de ensino, em todos os níveis.

A própria concepção de gestão educacional como um processo de

mobilização do talento e da energia humana necessários para a realização dos

objetivos de promover nas instituições educacionais experiências positivas e

promissoras de formação de seus jovens alunos demanda a realização de

trabalho conjunto e integrado. Por outro lado, é importante considerar que a

sinergia de grupo em instituições educacionais constitui-se em forte elemento

cultural que, por si mesmo educa e forma os seus alunos.

A gestão neste contexto busca mediar todas as estruturas da escola

tanto na maneira administrativa, quanto nas relações interpessoais como uma

formadora de cidadãos para a vida.

21

CAPÍTULO II

CONCEPÇÃO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA: GESTÃO DE CONFLITOS

2.1 Gestão democrática

A concepção de gestão democrática não é dissociada do projeto de

escola, de educação, de sociedade. Antes de tudo é uma opção estratégica

relacionada com o projeto social no qual a escola e a educação estão

inseridas. É, pois, “com base no projeto social contextualizar a gestão

democrática da educação no horizonte da democratização da sociedade”

(ROSAS, 2000, p.16).

Portanto, a escola precisa estar presente com os traços de uma

escola democrática, deixando nítidos o seu caráter público, a sua perspectiva

de inclusão social, a sua dimensão de agente de transformação, as suas

propostas de qualidade da educação.

A gestão democrática da educação, portanto, não se esgota em si

própria, porém deve ser a expressão de um projeto mais amplo, de uma forma

de pensar a escola, a educação, a sociedade. Inclui, necessariamente, a

dimensão de um processo coletivo de construção e participação efetiva que

possa criar novas formas de organização do trabalho e de exercício do poder,

com respeito aos espaços de cada ator desse processo.

Libâneo (2005) nos traz quatro concepções de gestão: a técnico-

científica, a autogestionária, a interpretativa e a democrático-participativa,

onde, as três últimas correspondem a uma concepção mais abrangente, a

sociocrítica. Para ele, então existem duas concepções bem distintas, a técnico-

científica e a sociocrítica.

Libâneo (2005) explica que na concepção técnico-científica:

22

[...]prevalece uma visão burocrática e tecnicista de escola. A direção é centralizada em uma pessoa, as decisões vêm de cima para baixo e basta cumprir um plano previamente elaborado, sem a participação de professores, especialistas, alunos e funcionários (LIBÂNEO, 2005, p.323; 324).

Porém, quando se pensa na concepção sociocrítica:

[...] a organização escolar é concebida como um sistema que agrega pessoas, considerando o caráter intencional de suas ações e as interações sociais que estabelecem entre si e com o contexto sóciopolítico, nas formas democráticas de tomada de decisões.(...) O processo de tomada de decisões dá-se coletivamente, possibilitando aos membros do grupo discutir e deliberar, em uma relação de colaboração. (LIBÂNEO, 2005, p.324).

Já a concepção autogestionária Libâneo acrescenta que :

A concepção autogestionária baseia-se na responsabilidade coletiva, na ausência de direção centralizada e na acentuação da participação direta e por igual de todos os membros da instituição. Tende a recusar o exercício de autoridade e as formas mais sistematizadas de organização e gestão. Na organização escolar em contraposição aos elementos instituídos (normas, regulamentos, procedimentos já definidos), valoriza especialmente os elementos instituintes (capacidade do grupo de criar, instituir, suas próprias normas e procedimentos). (LIBÂNEO, 2005, p.325).

A concepção interpretativa considera como elemento prioritário na

análise dos processos de organização e gestão os significados subjetivos, as

intenções e a interação das pessoas. Opondo-se fortemente a concepção

científico-racional, por sua rigidez normativa e por considerar as organizações

como realidades objetivas, o enfoque interpretativo

A concepção democrático-participativa, que é a concepção de gestão

a qual Libâneo (2005) defende, acentua a necessidade de se dar ênfase as

relações humanas e a participação de todos os envolvidos no processo

23

escolar, para que se obtenha êxito nos objetivos específicos da escola.

Valoriza o planejamento, a organização, a direção e a avaliação, visto que de

nada adianta tomar decisões coletivas, se não se tem formas concretas de se

por em pratica as decisões tomadas coletivamente.

Desta maneira é importante considerar outros componentes

educativos que se relacionam com a gestão democrática e complementam a

sua intencionalidade política e pedagógica. O primeiro deles é a qualidade do

ensino, entendida aqui como a democratização do acesso e do conhecimento

que devem resgatar a escola como um direito social e como um espaço de

novas aprendizagens e de enriquecimento cultural. Outro elemento é a

avaliação da educação que numa perspectiva democrática não se contenta

com estatísticas como fim ou como instrumento de competição, porém busca,

por meio da avaliação global da educação, redirecionar propostas e corrigir

lacunas. Um terceiro elemento é a formação profissional, incluída nas políticas

de valorização, que devem afirmar a capacidade dos educadores de propor e

de decidir, considerando serem eles o principal agente mobilizador da

democratização da gestão.

Muito além das funções administrativas citadas anteriormente o

gestor escolar necessita estar apto para administrar situações conflitivas na

escola, tendo em vista que hoje a escola tem sido entendida como uma

instituição empresarial, e que visões e missões tem sido estabelecidas no

sentido colocá-la inovadora na sociedade. Gerir conflitos também é uma função

do gestor.

Segundo Chrispino (2007) o conflito, é parte integrante da vida e da

atividade social, seja antiga ou contemporânea. Pode-se dizer também que o

conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Não

existe porém, conceitos de erro e de acerto, mas de posições que são

defendidas frente a outras, ou seja, diferentes opiniões sobre um mesmo

assunto.

24

Na escola, os conflitos podem surgir no relacionamento ente

professor/professor, aluno/professor, professor/aluno, enfim, em todas as

situações. Cabe ao gestor administrar da melhor maneira possível.

2.2 Gestão de conflitos

A capacidade de administrar conflitos é um dos aspectos que

permeiam o comportamento organizacional. O processo de conflito tem início

quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, alguma

coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002).

O líder passa a ter a visão de que deve atuar na mediação e na

resolução de conflitos, na medida em que ele os constitui como simples

diferença de opiniões. As diferenças surgem e espera-se que isso resulte num

desfecho melhor.

O conflito em uma organização pode ter início em diversas causas:

falhas de comunicação, diferenças de expectativas, incompatibilidade de

objetivos, interpretação diferentes dos fatos (LACOMBE;HEILBORN, 2003).

Em um ambiente de trabalho a diversidade é muito grande, pois, são

muitas famílias representadas, culturas diferenciadas, setores distintos, mas

que dependem uns dos outros, enfim é uma dinâmica envolvente que necessita

de liderança eficiente para gerir os conflitos relacionais na empresa.

Existem três tipos de conflitos em uma organização (ROBBINS,

2002):

- de tarefas: relacionado a conteúdos e objetivos do trabalho;

- de relacionamento: relações interpessoais entre superior e

subordinado e entre colegas de trabalho;

- de processo: relacionado à forma como o trabalho é realizado

25

No dia-a-dia na empresa/escola é possível perceber que o conflito

está incorporado na vida dos colaboradores/professores/auxiliares, que a maior

parte das pessoas lida com ele de forma quase que inconscientemente, sendo

vital para o crescimento e sobrevivência das organizações.

Existem visões diferentes de ver o conflito Robbins (2002)

descreve essas visões da seguinte maneira:

Figura 3 – Visões de conflitos Visão Descrição

Tradicional

• visão negativa; • conflito é visto como algo ruim e danoso; • causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento; • deve ser evitado para o melhor desempenho do

grupo; Das relações humanas

• visão positiva; • o conflito é algo natural nos grupos e organizações,

não podendo ser eliminado; • pode ser benéfico para o desempenho do grupo.

Interacionista

• o conflito é algo essencial para que o desempenho do grupo seja eficaz;

• o conflito possibilita a autocrítica; • o conflito leva a mudança e inovação; • o conflito possibilita a criação de soluções criativas.

Fonte: ROBBINS (2002, p. 225)

Conforme a figura 3, o conflito tem maneiras subjetivas de ser

enxergada e estará susceptível ao perfil psicológico do líder, bem como o estilo

de administração que ele utilizará para resolver as situações específicas.

Falando em perfil de líder, uma das habilidades mais importantes

para a solução de um conflito é sua capacidade de negociação. Para ser um

negociador eficiente, o líder precisa concentrar nas razoes do conflito, ter

objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o

comportamento das pessoas (DUTRA, 2004). Outro ponto importante é que,

exercendo o papel de negocidador, o líder deve facilitar as relações entre as

partes envolvidas no conflito e entre os membros da negociação a ser sensível

às reações dos participantes da negociação, incentivando a reflexão e

26

mostrando que, muitas vezes, as posições assumidas entre as partes não são

opostas e, sim complementares.

A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes, como poder incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes o meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, tanto melhor o clima” (CHIAVENATO, 2006, p. 293).

Verifica-se então que, o conflito pode ser visto como um ponto de

partida para mudanças individuais e coletivas, tendo em vista que ele pode

prevenir a estagnação, despertar o interesse e a curiosidade pelo desafio da

oposição, revela os problemas supondo a sua resolução. Com tudo pode

também ter conseqüências negativas pela utilização de táticas desleais,

originando um conjunto de aspectos negativos.

Robbins (2002) afirma que existem técnicas para administrar

conflitos, são elas:

Figura 4 – Técnicas para administração de conflitos Objetivo Tipos

Estimular o conflito

• comunicação de mensagem ambíguas; • inclusão de estranhos na equipe, com comportamentos e

valores diferentes; • reestruturação da organização, alteração de regras e

equipes; Solucionar o conflito

• resolução de problemas por meio do encontro entre as partes conflitantes;

• criação de metas compartilhadas; • acomodação, abafamento do problema; • não-enfrentamento do conflito; • suavização do problema, numa tentativa de criar interesses

comuns entre as partes conflitantes; • concessão, estimular as partes a abrirem mão de algo,

chegando a um acordo comum; • dominação investimento em treinamento.

Fonte: ROBBINS (2002, p. 228)

Verifica-se na figura 4 que as técnicas de administrar conflitos

sugere que o bom líder deverá ter habilidade em solucionar conflitos e

27

negociação faz parte desta capacidade. O perfil do negociador eficaz é saber

concentrar nos objetivos, discutir propostas, proporcionar alternativas à outra

parte, colocar-se no lugar do outro e interpretar o comportamento das pessoas

envolvidas.

É importante observar que na concepção de liderança existe uma

grande relação entre o indivíduo e o grupo, ou seja, numa relação funcional. A

equipe precisa ter confiança no seu líder, pois assim o trabalho será

desenvolvido com segurança e eficiência.

2.2 A hierarquia de Necessidade de Maslow

Segundo Maslow, as necessidades humanas se dividem em cinco

níveis. São elas: físicas, de segurança (chamadas de ordem Baixa), sociais,

estima e auto-realização (chamadas de ordem mais alta).

Figura 02– Pirâmide de Maslow

Fonte: Davis; Newstron, 2002, p.46.

28

1 Necessidade de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivência

básica. As pessoas precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades

fisiológicas, mas tão logo estas são satisfeitas, irão querer satisfazer outras

necessidades.

“Um dos empregados tentava obter segurança usando suas horas extras para escrever longos relatórios sobre controles de linhas analógicas com objetivos de garantir que fosse considerado especialista tão importante nesse campo, que a companhia não pudesse viver sem ele. O outro reagiu diferentemente, freqüentando uma escola noturna para aprender sobre a teoria da digitação e suas aplicações, o que era tido como uma nova área de produto para companhia. Sentiu que poderia estar mais seguro tornando-se um grande conhecedor do novo equipamento de controle. Assim pode ser observado como duas pessoas diferentes reagem também diferentemente sob as mesmas circunstancias com relação às mesmas necessidades” (DAVIS; NEWSTRON, 1992 p.52).

2 Necessidade de nível mais alto: Há três níveis de necessidades de

alto nível, O terceiro nível diz respeito ao amor, à participação e ao

envolvimento social. O quarto nível inclui aquelas necessidades que abrangem

a auto-estima e o reconhecimento do valor pessoal. O quinto nível, é

constituído pela auto- realização, o que significa vir a ser tudo aquilo de que a

pessoa é capaz, servindo-se das próprias habilidades com plenitude e

ampliando talentos ao máximo possível.

“Will Steger, um rude amante da natureza liderou um grupo de aventureiros em trenós puxados por cães ate o pólo norte sem reabastecimento durante uma viagem de cerca de mil milhas. Era perigoso devido aos cursos de água que deveriam ser atravessados; era também fisicamente exaustivo. Um pacote de suprimentos pesava 650 quilos cada um e deveria ser descarregado e carregado várias vezes, à medida que o grupo encontrava dificuldades com o terreno. A viagem emocionalmente desgastante (devido ao medo de acidentes, à escassez do alimento, à carência de sono e ao frio intenso). Quando os seis membros do grupo chegaram ao seu objetivos, eles estavam exultantes, pois sabiam que haviam usado seus recursos tanto pessoais quanto grupais ate seu limite máximo”. (DAVIS; NEWSTRON 1992, p.52).

29

As necessidades de nível mais alto, em particular, nunca estarão

completamente satisfeitas, porque estão querendo sempre mais.

“Os atletas mais bem pagos procuram negociar contratos buscando mais dinheiro; os executivos procuram novos símbolos de status e os exploradores buscam novas e mais exigentes aventuras e serem perseguidas. As implicações disso no campo da administração são as seguintes: a necessidade de satisfação é um problema bem contínuo para as organizações. O fato de se atender uma necessidade particular hoje, não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida” (DAVIS; NEWSTRON, 1992, p.53).

Segundo a teoria de Maslow:

- A motivação é interna e não externa;

- As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de

prioridade) ;

- Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.

2.3 A Motivação: Fator de Qualidade no Âmbito das

Organizações

Uma administração de qualidade deve estar consciente que seus

produtos e serviços devem satisfazer a seus clientes. Este fator deve ser

transmitido e compartilhado a todos da organização e também anunciada

àqueles que estão fora da organização, principalmente seus clientes, mas que

de uma forma ou de outra estão inseridos no contexto da gestão pela qualidade

dessa organização.

Vroom (1964) sugere que a motivação é composta por duas partes:

os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. É uma força que

propele o indivíduo para um certo comportamento é uma função multiplicativa

da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele

resultado irá ocorrer, pela importância ou valor subjetivo atribuído pelo

30

indivíduo aquele resultado, é a relação entre a expectativa e os resultados

esperados.

O que pode-se constatar é que um dos principais problemas no

estudo do comportamento organizacional é saber porque as pessoas se

comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho.

Compreende-se que os principais fatores motivadores são as

conquistas, a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho

em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e progresso profissional.

Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality,

apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão

dispostas em níveis de importância e influência. A teoria diz, que o homem faz

o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades

que foram conhecidas como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-

realização, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de

segurança e necessidades fisiológicas.

As pesquisas sobre comportamento humano mostram que diferentes

necessidades estimulam e entusiasmam as pessoas para o trabalho. Essas

necessidades ou estímulos foram divididos por Maslow em cinco grupos:

necessidades psicológicas definidas como contato humano, proteção,

alimentação, sexo, enfim as necessidades intrínsecas do indivíduo, no segundo

grupo ficou a segurança, em seguida as necessidades sociais, o contato entre

as pessoas, seguido da estima, ou seja, a necessidade de reconhecimento e

aprovação por parte de outras pessoas e como quinto e último grupo, a

realização.

Para a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg as

necessidades básicas, elementares ou higiênicas no trabalho não são

motivadoras, entretanto causam insatisfação quando não atendidas. Essas

necessidades básicas podem ser definidas como: salário, benefícios, as

condições de trabalho, o status na empresa, a segurança no trabalho, o grau

de controle exercido pelo profissional sobre o trabalho, as relações com os

31

colegas no ambiente de trabalho e a vida pessoal Essas necessidades básicas

devem ser atendidas, contudo satisfazer só as necessidades básicas não é

suficiente. Para que um indivíduo realize um bom trabalho é preciso fatores

motivadores que o estimule.

Os líderes devem captar dessas teorias o que cada uma pode

oferecer de positivo e usar esses pontos positivos para motivar sua equipe.

32

CAPÍTULO III

AÇÃO DO ADMINISTRADOR ESCOLAR PERANTE OS CONFLITOS EXISTENTES NA ESCOLA

3.1 O papel do gestor frente a indisciplina escolar

A escola atual exige gestores, dinâmicos, criativos e capazes de

interpretar exigências, sem estes aspectos a escola não pode acompanhar as

grandes transformações existentes, e não poderá intervir nela.

Podemos entender que gestão tem um papel fundamental e o que

pode notar hoje em dia que o diretor, que queira desenvolver uma educação

par ao futuro, deve valorizar o individuo, ter empreendimento cooperativista e

por as mãos em obra.

“A gestão é uma questão ágil e dinâmica envolvendo a visão política

e social, ação para a transformação, cidadania para que a transformação

ocorra de forma que a união e o bem comum vençam”. (VEIGA, 1998, p. 59)

A escola no processo de democratização exige essencialmente a

participação da sociedade, a descentralização da gestão publica, neutralizando

as demandas sociais, desconcentrando os conflitos e envolvendo a população

na busca da solução dos próprios problemas.

“Os fatos históricos das experiências participativas e de várias

propostas em várias instancias da educação, podendo confrontar com o Estado

sobre as vantagens e o sucesso da gestão colegiada com a realidade de cada

instituição educacional”. (GADOTTI, 2000, p. 18)

A gestão escolar, através dos grêmios estudantis, conselhos escolares, associação de pais, projeto político-pedagógico, centro

33

cívico escolar, conselhos de classe, sendo importantes órgãos coletivos de decisões, capazes de superar a prática do individualismo e do grupismo, agregando escola e comunidade, em prol do projeto da escola. (VIANNA: 1986, p. 88)

Segundo Libâneo: “os processos de gestão e administração da

escola implicam uma ação coordenada da direção, coordenação pedagógica e

professore, cada um cumprindo suas responsabilidades no conjunto da ação

escolar”. (1994, p. 23)

O processo de gestão escolar incluem não apenas o envolvimento

coletivo na tomada de decisões, como também os meios de articulação da

escola com órgãos da administração do sistema escolar e com as famílias.

As gestões democráticas, dentro de uma escola que baseia seus

princípios em atividades democráticas, dão chances para que a comunidade

participe mais integralmente das ações escolares, tornando-se autores,

podendo agir até mesmo na avaliação e proporcionando assim um repensar

das atividades e propostas e dando sugestões criticas para a melhoria da

qualidade do ensino.

A prática da gestão escolar traz inúmeros benefícios para o

desenvolvimento da sensibilidade política e social e participativa no processo

de transformação para uma escola igualitária, democrática e principalmente de

transformação social.

Para que a escola cumpra sua função de facilitar o acesso ao

conhecimento e promover o desenvolvimento de seus alunos, é preciso que

todos estejam de acordo sobre a maneira como se desenvolve o processo de

ensino-aprendizagem (LIBÂNEO, 2004).

Para tanto, deve-se identificar o papel ativo do sujeito na apropriação

e na construção de seu próprio saber, posicionando-se contra formas de ensino

ditas tradicionais, nas quais cabe aos estudantes apenas receber do professor

o conhecimento em uma versão considerada pronta. Ao adotar uma nova

34

postura diante do ensino, é necessário conhecer os pressupostos básicos de

construção de conhecimentos na escola, bem como os fatores que facilitam a

aprendizagem daqueles que a freqüentam.

Cabe ao gestor competente proporcionar o convívio democrático na

escola, embora seja um processo desafiador, que se constrói a cada dia,

envolvendo toda a comunidade escolar e suas relações com o ambiente

externo.

Os dirigentes escolares precisam ocupar-se também, em estabelecer

vínculos positivos no processo de ensino-aprendizagem, o exercício de práticas

de gestão democrática e participativa a serviço de uma organização da escolar

que melhor atenda à aprendizagem dos alunos requer determinadas ações bem

como conhecimentos, habilidade e procedimentos práticos.

Num processo de organização, é incontestável que o Gestor da

Escola, o seu Diretor, tenha como papel fundamental o de liderar o

desenvolvimento do processo de superação do enfoque administrativo e a

construção do enfoque de gestão.

É importante a participação ativa de professores e alunos na gestão

escolar, para juntos desenvolverem estratégias para a construção de uma

comunidade democrática de aprendizagem, tais como, reuniões, debates,

aulas, atividades extra-classe, tomada de decisões relacionadas com a vida

escolar, conteúdos, processos de ensino, avaliação, de forma interativa e

constante exercício profissional.

A forma como o gestor escolar organiza a escola facilitará seu

trabalho onde será possível aproveitar o trabalho, ou o desempenho de cada

participante da escola. Com isso, a cultura do individualismo cederá lugar a

cultura da colaboração, as relações hierárquicas são substituídas pelo trabalho

em equipe, coordenação pedagógica, tornando a atividade em que o pedagogo

e o professor discutem a melhoria a aprendizagem com base em situações

concretas do cotidiano escolar.

35

Nesse sentido, o gestor escolar e os demais participantes desse

processo pedagógico, podem unir-se para acompanhar as novas

características dessa sociedade que se apresenta de forma complexa,

dinâmica e desafiadora.

O século XXI chegou com rápidas e intensas transformações

tecnológicas, os inventos se tornam obsoletos em questão de dias, com isso

tudo se torna descartável e impróprio para o uso seguro e eficiente.

Conseqüentemente crianças e jovens estão inseridos neste ambiente onde o

ter é mais importante que o saber, eles ficam a mercê da tecnologia que todo

os momentos apresentam novidades em todos os sentidos.

Os efeitos da globalização trazem consigo profunda mutação social

conformando um novo mundo. Os desafios, as incertezas e a vulnerabilidade

encontram-se permanentemente presentes em todos os segmentos sociais,

gerando complexidade, iniqüidade e desigualdades marcantes. Essa nova

sociedade vem acompanhada de uma grande transformação nas relações de

produção e de poder, que resultam numa mudança substancial no modo de se

perceber as formas de espaço e tempo e, ainda, no aparecimento de uma nova

cultura (CLEMENTE, 2008).

Nesse contexto social está a violência inserida e cada vez mais

presente, intensa, diversa e preocupante. A violência aparece hoje como um

dos focos de preocupação e atenção por negar os direitos fundamentais à

maioria da população, não apenas no Brasil, mas também em muitos países do

mundo. Essa negação dos direitos do homem encontra explicações em

variadas fontes, sendo uma delas o modelo econômico e social excludente que

reforça as diferenças ao acesso da população aos bens sociais.

Marinho e Capucho (2008, p. 14) afirmam,

a rapidez extrema com que acontecem as mudanças na sociedade contemporânea acaba por afetar os comportamentos e estilos de vida, fortemente enraizados nas relações sociais e culturais. Essa nova forma de viver estimula o relativismo radical, desencadeando

36

novas situações problemáticas, entre elas o surgimento da violência gratuita, que afeta diretamente a convivência social.

A violência na escola tem sido bastante discutida atualmente devido

a gravidade da situação em muitas instituições escolares, no âmbito nacional e

internacional. Neste sentido é hora da sociedade ficar atenta à forma como as

novas tecnologias estão sendo usadas pelas crianças.

A mídia de massa, enquanto instrumentos responsáveis pela difusão

de valores e normas de comportamento, estruturam as relações sociais,

inclusive as desenvolvidas nas escolas. Essas são questões que

necessariamente necessitam ser questionadas e pesquisadas. Principalmente

no Brasil, onde os interesses políticos e financeiros determinam, direta e

indiretamente, a produção cultural. (TIBA, 1996), assim, lança-e um celular

modelo novo, a televisão apresenta e a criança, adolescente, jovem e adulto

querem um igual. Lança um jogo eletrônico, as crianças querem, é um ciclo

vicioso.

A televisão, a internet apresentam várias situações de violência que

tem mostrado imagens distorcidas de atos de agressão e violência através de

desenhos animados em que os super-heróis utilizam de violência para

conseguir os seus intentos, por vezes são atos nobres tais como salvar um

amigo em perigo ou para salvar o planeta. O poder de sedução da televisão e a

capacidade de imitação das crianças formam uma cumplicidade que pode atuar

perigosamente na formação inteligência destas.

Ao contrário do ciberespaço, a violência escolar não é algo novo, e, infelizmente, a cada momento histórico, assume novos contornos. Ademais, a violência se manifesta em todos os espaços sociais tradicionais (família, escola, igreja, política, etc.) e emergentes, como é o caso da sociedade virtual promovida pelas novas tecnologias (MARINHO; CAPUCHO, 2008, p. 17).

Não tem como viver sem as maravilhas tecnológicas, mas é

importante enfatizar que, ela não é neutra, a tecnologia está subordinada a

37

jogos de poder e leis do mercado da sociedade em que está inserida. Desse

modo é preciso que os pais estejam atentos ao uso que as crianças fazem com

o computador, tendo em vista que a liberdade dos mesmos em utilizá-lo muitas

vezes tem deixado-os a mercê de jogos violentos e impróprios para a idade.

Assim, as crianças estão constantemente cercadas por violência seja reais ou

virtuais que acabam formando em suas mentes e formação a imagem

distorcida de que ser normal é ser violento, superior aos demais e por fim

indisciplinado.

Considera-se a violência como parte da própria condição humana,

aparecendo de forma peculiar de acordo com os arranjos societários de onde

emergem. Ainda que existam dificuldades e diferenças naquilo que se nomeia

como violência, alguns elementos consensuais sobre o tema podem ser

delimitados: noção de coerção ou força; dano que se produz em indivíduo ou

grupo social pertencente a determinada classe ou categoria social, gênero ou

etnia. Define-se violência como o fenômeno que se manifesta nas diferentes

esferas sociais, seja no espaço público, seja no espaço privado, apreendido de

forma física, psíquica e simbólica (WAISELFISZ, 1998, p. 145).

Em todo o mundo, a violência na escola tornou-se um tema

cotidiano, um importante objeto de reflexão das autoridades e um foco de

notícia na imprensa, que vem divulgando, principalmente, as mortes que

ocorrem nos arredores e dentro das escolas. Percebe-se que a sociedade, em

geral, está bastante preocupada com os problemas da violência no ambiente

escolar.

A construção de uma visão crítica sobre o fenômeno da violência

mostra-se fundamental para que pais, professores, gestores busquem

estratégias amenizem estes problemas de violências.

Há dois tipos de violência: a simbólica e a explícita. A violência

simbólica é diferente da violência explícita que vem alastrando-se na

sociedade brasileira e até rompendo as barreiras, embora ambas possam

ocorrer simultaneamente (GROSBAUM; ALVES; MARTINS, 1994).

38

Segundo os autores, o conceito de violência simbólica foi criado pelo

pensador francês Pierre Bourdieu para descrever o processo pelo qual a classe

que domina economicamente impõe sua cultura aos dominados. Bourdieu,

juntamente com o sociólogo Jean-Claude Passeron, partem do princípio de que

a cultura, ou o sistema simbólico, é arbitrária, uma vez que não se assenta

numa realidade dada como natural.

Assim, a violência simbólica expressa-se na imposição legitima e

dissimulada, com a interiorização da cultura dominante, principalmente no

mundo do trabalho com patrões e empregados. O dominado não se opõe ao

seu opressor, já que não se percebe como vítima deste processo: ao contrário,

o oprimido considera a situação natural e inevitável.

A violência já se tornou tão explícita que está relativamente

banalizada em nossa sociedade. O conceito de violência, muitas vezes, é

usado de forma indiscriminada para se referir a agressões, incivilidades,

hostilidades e intolerâncias. Nas escolas de todo mundo tem-se apontado

grandes índices de violência entre alunos o que se tem denominado de

bullying.

3.2 Violência na escola - Bullying

Bullying é uma palavra estrangeira que não tem definição na língua

portuguesa, mas pode ser caracterizada como ofender, humilhar, intimidar,

perseguir, chutar, empurrar, etc., quase sempre por alguém maior que a vítima.

O bullying é um termo utilizado na literatura psicológica anglo-saxônica para designar comportamentos agressivos e anti-sociais. “Bully” pode ser traduzido como “valentão”, “tirano”, “brigão”. Enquanto verbo, “Bullying”, significa “tiranizar”, “amedrontar”, “brutalizar”, "oprimir". Universalmente, o termo é conceituado como sendo um conjunto de atitudes agressivas, intencionais e repetitivas, que ocorrem sem motivação evidente, adotadas por um ou mais estudantes contra outro(s), causando dor e angústia, e executadas

39

dentro de uma relação desigual de poder, tornando possível a intimidação da vítima. (FANTE, 2005, p. 35)

O termo citado compreende ainda conforme a autora a todas as

formas de atitudes agressivas, intencionais e consecutivas ocorridas sem

motivação evidente, adotadas por um ou mais alunos realizada dentre de

uma relação de superioridade entre as partes, através de ofensas, apelidos

pejorativos, brigas dentre outras agressões causando intimidação e angústia

as vítimas.

Palavra que soa de modo diferente aos ouvidos dos brasileiros, tem

um significado que vai além do que pode-se imaginar sobre violência. Marinho

e Capucho (2008) dizem que ao estudar o fenômeno, alguns autores preferem

caminhar por um reducionismo psicológico; outros ainda o tratam sob uma

ótica sociológica, propondo encaminhamentos pedagógicos coerentes com

essas escolhas. É exemplo do estudo psicológico a corrente compreensão de

que a solução do bullying está em tratar por meio de terapia individual a vítima

e o agressor, sem envolvimento da comunidade escolar. Já o caminho

sociológico seria a orientação direta as famílias da vítima se medidas

socioeducativas, vítima e agressor.

Segundo Fante (2005) este fenômeno e violência na escola teve

origem na década de 1970 na Suécia e na década de 80 na Noruega em

decorrência do grande número de casos de suicídio de adolescentes

estudantes. No Brasil as pesquisas são mais recentes, motivadas pela

necessidade de capacitar a sociedade para evitar estes tristes lapsos sociais

e psicológicos.

São variadas as causas deste fenômeno, no caso do agressor as

características vão desde a carência afetiva, a ausência de limites, a

permissividade familiar e escolar, a exposição às inúmeras cenas de violência

exibidas na mídia, nos jogos, nos filmes, a ausência de modelos educativos

capazes de nortear a vida dos jovens, a certeza da impunidade, o incentivo à

40

competitividade, o individualismo, o egoísmo, a falta de políticas públicas e

investimentos para conter a violência nas escolas, a sociedade consumista

sem valores solidários, dentre outros (CLEMENTE, 2008).

Neste contexto de violência, assim como em toda relação de

diferenças, a vítima é a mais prejudicada, pois pode sentir os efeitos do seu

sofrimento, quase nunca compartilhada, desenvolvendo algumas atitudes

como isolamento social, insegurança, e mostrando indefesa diante dos

ataques.

Fante (2005) afirma que no processo de socialização, por estar

comprometida sua auto-estima, a vítima vai se fechando para novos

relacionamentos, dificultando a integração social. Muitas vítimas não

superam essa dificuldade no decorrer do seu desenvolvimento acadêmico e

se tornam adultos com probabilidades de comportamentos depressivos ou

compulsivos.

No processo educacional o bullying pode repercutir na queda do

rendimento escolar do aluno, desinteresse pelos estudos, déficit de

concentração e de aprendizagem. A vítima experimenta sentimentos negativos

que podem comprometer seu desenvolvimento socioeducacional. O aluno não

quer mais ir para a escola, causa reprovação e evasão escolar.

O perfil do agressor, quase sempre é o de impor-se como “superior”,

podendo chegar a atos de violência física contra suas vítimas. Age sozinho ou

em grupo e, geralmente, sente a necessidade de ser aceito e visto pelos

colegas de classe. (MARINHO; CAPUCHO, 2008). São aqueles que se valem

de sua força física ou habilidade psico-emocional para aterrorizar os mais

fracos e indefesos. São prepotentes, arrogantes e estão sempre metidos em

confusões e desentendimentos. Utilizam várias formas de maus-tratos para

tornarem-se populares, dentre elas as zoações, os apelidos pejorativos,

expressões de menosprezo e outras formas de ataques, inclusive os físicos.

Podem ser alunos com grande capacidade de liderança e persuasão, que

usam de suas habilidades para submeter outro(s) ao seu domínio.

41

O que se percebe é um desequilíbrio social do agressor como uma

necessidade de estar no centro das atenções o que sugere que também tem

problemas e talvez esteja gritando por socorro, ajuda de um profissional

competente que possa ajudá-lo.

Fante (2005) afirma ainda que família, professores, gestores devem

ser informados que o bullying não é somente chacota ou apelido

constrangedor. É muitas vezes dotado de comportamento cruel e

desumanizante, como perseguir a vítima, amedrontar, ameaçar, furtar ou

estragar seus pertences, humilhar publicamente, atacar moral, sexual, física ou

virtualmente. Geralmente, as vítimas são aqueles alunos tímidos, passivos,

retraídos, inseguros, submissos, com dificuldades de socialização e de defesa,

além de apresentarem em seu aspecto físico ou psicológico algo que os

diferenciem dos demais.

Na nossa sociedade, a socialização primária ocorre dentro da família

e os aspectos internalizados serão aqueles decorrentes da inserção da família

numa classe social, através da percepção que seus pais possuem do mundo, e

do próprio caráter institucional da família. (TIBA, 1996). A família deve estar

atenta a qualquer mudança de atitude de seus filhos, bem como o professor

observar o comportamento de seus alunos no sentido de identificar reações

contrárias a normalidade.

A família é a base da sociedade, porém, juntas família e escola

devem compartilhar de uma parceria em que o diálogo, a orientação, a

educação e a afetividade sejam instrumentos utilizados para desenvolver

relações de respeito mútuo, tendo como foco as relações humanas.

3.3 Gestor e a administração dos conflitos sociais na escola

A escola é uma organização social, em geral estabelecida pelo

poder público cuja principal função é garantir a realização do ensino formal,

42

principalmente a formação básica do indivíduo. Sendo uma organização

apresenta características comuns a outras organizações humanas.

Primeiramente é composta de seres humanos e seu fim último é servir a

estes. Está fundada em um complexo sistema de trocas e interdependência

com o meio social (LIBÂNEO, 2004).

Dessa forma, observa-se que a escola enquanto formadora de

opinião e de cidadãos para a sociedade tem como responsabilidade estar

constantemente atualizando seus saberes e estruturas para que seus alunos

possam estar aptos a vivenciarem os desafios do mundo globalizado. Ao

gestor inovador cabe o papel de refletir em novas formas de estratégias que

favoreçam em geração de processo de mudança nas organizações

escolares que busque adequar a escola aos novos padrões da sociedade

atual, por meio da inovação e da prática de gestão onde todos possam

participar de forma espontânea.

Compreende-se nesse sentido que a escola de modo geral, não é

uma instituição parada no tempo sem a necessidade de se atualizar e de

redefinir seu papel e função, muito pelo contrário, ela está sujeita e também é

sujeito da transformação e da dinâmica das mudanças sociais. Mas, a escola é

feita de pessoas, são elas que dão sentido ao que se realiza dentro da

organização escolar. Na realidade muito das mudanças necessárias para a

construção de uma escola de qualidade dependem das mudanças processadas

nos indivíduos que a compõe.

A escola caminhará melhor se gestores e funcionários

compartilharem suas funções, trabalhando em comunidade. A participação dos

pais torna-se um dos pontos chaves no processo administrativo e pedagógico

acompanhando o desempenho de alunos e professores discutindo projetos

dando sugestões, fiscalizando e em algum ponto tomando decisões. A escola

deve conscientizar todos da importância da contribuição individual para a

qualidade, cabe a ela desenvolver competências, como aprender a buscar

43

parcerias pensar a longo prazo, trabalhar com as diferenças sem medir

esforços (NÓBREGA, 2007).

A gestão é um fator que a cada dia vem se mostrando mais

importante no processo de aprendizagem, pois há um grande aproveitamento

entre as decisões da direção e o desempenho dos educandos.

O diretor tem um papel fundamental na escola o de motivar o grupo

e garantir os meios para alcançarem os objetivos propostos, deve confiar na

equipe incentivando-a e cobrando resultados sem impor um jeito de executar o

trabalho, mas respeitando e acatando dentro da ética o que de melhor para o

bom desenvolvimento da escola.

O gestor como um administrador deve estar atento a todo e qualquer

segmento escolar, e a violência deve estar nos primeiros itens de suas

prioridades gestoras. A princípio este profissional deve ter conhecimento e

perspicácia para entender cada componente da comunidade escolar. Bem

como entender que todo grupo ou agrupamento existe sempre dentro de

Instituições, que vão desde a família, a escola e sociedade.

Fante (2005) diz que é importante que a escola e a família

desenvolvam ações antibullying. O gestor necessita estar atento juntamente

com sua equipe de professores para diagnosticar abusos de poder entre seus

alunos. Do contrário, as vítimas que não receberam tratamento eficaz ou que

não encontraram alternativas de superação, podem ser presas fácil de abusos

em outras situações, podendo afetar vários aspectos de sua vida: acadêmico,

familiar, afetivo, profissional e social. O fenômeno pode ser evitado e para isso

é necessário o desenvolvimento de uma cultura de paz nas famílias, nas

escolas, na sociedade. A criança precisa de modelos positivos de identificação,

de adultos que ensinem e pratiquem a tolerância, a solidariedade, o respeito às

diferenças, a compaixão.

Percebe-se que a escola deve agir precocemente contra a violência

interna, assim quanto mais velozmente o bullying for controlado, melhor será o

resultado para todos os alunos, escola, família e sociedade.

44

O gestor comprometido com uma cultura de paz criará estratégias

para desenvolver medidas interventivas que promovam a efetivação da

erradicação da violência na escola, bem como a medidas que tornem os alunos

participativos no desenvolvimento escolar através de palestras que envolvam a

família; eventos que interajam os alunos, jogos inter-classe, cartazes, painéis e

campanhas contra a violência; palestras sobre os tipos de agressões, e como o

bullying é torturante e causa conflitos de convivência, projetos interdisciplinares

em busca da paz, dentre outras atividades que sem dúvida trará respeito,

solidariedade e compreensão entre equipe escolar.

45

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A escola como parte essencial da sociedade deve estar bem

preparada para quaisquer mudanças que acontecem, buscando capacitar os

profissionais para propor aos educandos uma educação de qualidade renovada

e capaz de adaptar o homem a qualquer situação. A escola deve preparar o

aluno para a vida, mostrando que sempre haverá algo novo pelo caminho e

que ele deverá procurar o melhor para aprender.

A gestão sendo democrática valoriza a parceria da comunidade e a

integração do corpo docente, para assegurar a democratização interagindo os

profissionais no processo de tomadas de decisões na organização da escola,

tendo precisamente conhecimentos dos objetivos e metas, pois, através da

coleta de dados percebi que nas escolas onde atua uma gestão democrática os

desempenhos dos alunos são satisfatórios e a falta tanto dos professores

quanto dos alunos são menores (NÓBREGA, 2007).

A escola contemporânea é vista como uma empresa, que precisa

ser administrada, liderada ou gerida de maneira competente e eficaz.

O sucesso não só depende do gestor, e sim dos profissionais da

educação e a comunidade. Esse não pode acomodar-se com bom

funcionamento da escola, precisamente suscitar questões duvidosas que dá

ênfase ao comodismo, certificando-se de que o trabalho coletivo está recriando

uma educação qualificativa e realização de projetos, adequado com a evolução

tecnológico, insumando estas características muitas que não são absorvidas

pelo município, o gestor indicado pelo líder político que às vezes interfere nos

projetos tornando impossível os ideais do gestor.

Percebeu-se no desenvolvimento da pesquisa que é preciso romper

com padrões administrativos decorrentes de traços de atraso político, ainda

hoje presentes nas Secretarias de Educação e Unidades Escolares, afinal, é

46

através do acompanhamento do desempenho de unidades escolares que se

pode constatar uma gestão eficiente intimamente ligada ao sucesso dos

alunos.

Neste estudo foi possível verificar que a liderança escolar precisa

ser forte e comprometida com a educação, bem como com o equilíbrio entre a

equipe escolar.

Quanto ao papel da liderança de pessoas na escola verificou-se que

o lide tem um papel muito importante, pois, é uma pessoa que promoverá a

qualidade no trabalho. De suas decisões e principalmente exemplos é que

demandarão profissionais comprometidos com a organização.

O gestor eficiente, não confunde autoritarismo com autoridade, pois,

sabe bem, que sua comunicação deve clara e objetiva, não causando impactos

negativos no indivíduo, tanto em trabalho individual quanto coletivo. Sua prática

será pautada no diálogo e na compreensão do “outro” e de si mesmo, sempre

visando um bem comum.

Motivar a equipe de trabalho é uma das finalidades do gestor

escolar, pois, uma equipe motivada terá maior disponibilidade e satisfação para

realizar suas funções. A motivação pode ser comparada ao combustível que

fará com que os colaboradores vistam a camisa da empresa.

Na administração de conflitos, o líder possui caráter fundamental

para entender as partes envolvidas julgando ou administrando, com

imparcialidade e bom senso. A qualidade de vida na escola irá depender muito

de como é trabalhada a liderança organizacional, principalmente na formação

de um local harmonioso imperando o respeito pelas diferenças. Por fim,

acredita-se o gestor eficaz favorece a equipe de trabalho estímulo e motivos

para se comprometer com seus planos e metas, tornando os planos e metas do

grupo e não só dele.

47

BIBLIOGRAFIAS

AQUINO, K. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1990. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. ______. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. CHRISPINO, A. Gestão do conflito escolar: da classificação dos conflitos aos modelos de mediação. Ensaio: aval. pol. públ. Educ., Rio de Janeiro, v.15, n.54, p. 11-28, jan./mar. 2007. Disponível em: www.scielo.com.br Acesso em: 20 abr 2010. CLEMENTE, A. Violência disfarçada. In: Revista Construirnotícias. n. 40, ano 07, maio/junho 2008. DALMAS. A. Planejamento participativo na escola: elaboração, acompanhamento e avaliação. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1994. DAVIS, K.; NEWSTROM, J.F. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DUTRA, J.S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão e pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. DURKHEIM, Émile. As regras do método sociológico. In: Durkheim. 2ª ed. Trad. de Margarida Garrido Esteves. São Paulo, Abril Cultural, 1984. (Coleção Os Pensadores)

DRUCKER, P. F. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Thompsom Learnig, 1995. FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009. FANTE, C. Fenômeno Bullying: como prevenir a violência nas escolas e educar para a paz. Campinas: versus, 2005. FOUCAULT, M. Vigiar e punir: história da violência nas prisões. Petrópolis: Vozes, 1987.

48

FREUD, S. Sobre as teorias sexuais das crianças. In: Edição standar brasileira das obras psicológicas completas de S. Freud. v. 14, Rio de Janeiro:Imago, 1976. GALDÊNCIO, P. superdicas para se tornar um verdadeiro líder. São Paulo: Saraiva, 2007 GOMES, E.D.; MICHEL, M. A motivação de pessoas nas organizações e suas aplicações na obtenção dos resultados. Rev. Científica eletrônica de administração, a. 7, n. 13, dezembro/2007. Disponível em: < http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-anovii-art05.pdf> Acesso em: 20 abr 2010. GROSBAUM, E.; ALVES, L. M.; MARTINS, A. M. um retrato em branco preto. São Paulo: FDE, 1994. KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações. São Paulo: Atlas, 1995. LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. LÍBÂNEO, J.C. Educação Escolar: política, estrutura e organização. São Paulo: Cortez, 2001. LIBÂNEO, J. C. Organização e Gestão Escolar: Teoria e prática. Goiânia: Editora Alternativa, 2004. MARINHO, G. C.; CAPUCHO, V. A. C. Fenômeno Bullying: prática pedagógica e violência escolar. In: Revista Construirnotícias. n. 40, ano 07, maio/junho 2008. NÓBREGA, M. H. Estratégias de Comunicação em Grupo: Como se Apresentar em Eventos. São Paulo: Atlas, 2007. PARO, Vitor Henrique. Gestão democrática da escola pública. 3 ed. São Paulo: Ática, 2002.

TIBA, I. Disciplina, limite na medida certa. São Paulo: Editora Gente, 1996.

49