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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Formação de Multiplicadores, profissionais com nível superior, através do desenvolvimento de competências educacionais dentro das organizações.
Juliana Mara da Silva
ORIENTADOR: Prof. Paulo José
Niterói 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Juliana Mara da Silva
Formação de Multiplicadores, profissionais com nível superior, através do desenvolvimento de competências educacionais dentro das organizações.
Niterói 2016
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, a minha família, amigos,
companheiro e professores.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu pai e a minha mãe.
5
RESUMO
No mundo empresarial competitivo onde se fala na sociedade do
conhecimento o tema capacitação passa a ser essencial no mundo corporativo,
a aprendizagem passa por um processo de transformação de T&D e nasce a
Educação Corporativa. Como uma ação dentro da educação corporativa o
projeto de formação de multiplicadores traz para as empresas a oportunidade
de capacitar seus colaboradores através do desenvolvimento de competências
educacionais, seu principal objetivo é auxiliar as empresas a explorar todo seu
capital humano disseminando o conhecimento de forma colaborativa.
Ao capacitar seus colaboradores as empresas terão a diminuição de
gastos com consultorias de treinamento, valorizando seu capital humano
evitando com que seus talentos saiam da organização, além de evitar perder
para a concorrência.
Palavras-chave: Capacitação. Educação Corporativa. Multiplicadores.
Aprendizagem. Competência.
6
METODOLOGIA
A metodologia que me levou a desenvolver esse trabalho de conclusão de
curso foi pesquisa bibliográfica.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I - O Multiplicador........................................................................ 11
1.1 - Conceituando Educação Corporativa........................................................12 1.2 - Os Multiplicadores na Educação Corporativa............................................15 1.3 – Universidade Corporativa..........................................................................16 1.4 - A diferença da Universidade Corporativa...................................................18 1.5 - O multiplicador e a construção do conhecimento colaborativo..................21 1.6 - O multiplicador e a Inovação na área do conhecimento.................................22
CAPÍTULO II – Desenvolvimento de Competências....................................24
2.1- Atributos do Multiplicador..........................................................................28
CAPÍTULO III – Educação e o Processo de Aprendizagem.........................30
3.1 – O Processo de Aprendizagem..................................................................31
3.2- Princípios essenciais para a aprendizagem..............................................34
3.3- Aprendizagem através do treinamento e desenvolvimento......................34
CONCLUSÃO.................................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA
ÍNDICE DE FIGURAS
8
INTRODUÇÃO
A decisão da escolha desse tema, nada mais é do que o reflexo de
inquietações que me mobilizam e excitam intelectualmente sobre
multiplicadores do conhecimento, o ensinar a ensinar.
Como aluna na área de Recursos Humanos, pude ouvir alguns relatos
sobre professores com currículos impecáveis que possuem muita técnica em
suas áreas específicas, mas, que tem a dificuldade em disseminar toda essa
gama de conhecimento pela falta de competências educacionais. Talvez exista
a dificuldade de entender a forma como o outro entende, a complexidade em
entender o individuo e a forma como se aprende. Estas dificuldades podem ser
encontradas em escolas, cursos e até mesmo em faculdades, trazendo como
consequência interferência no processo de aprendizagem.
Trazendo essa realidade para o universo corporativo, encontramos
profissionais de nível superior com excelência em suas áreas e que se
tornaram profissionais de destaque e que grande maioria são aproveitados
dentro das organizações.
A ideia ao abordar esse tema é de alguma maneira, contribuir
teoricamente no processo de desenvolvimento de profissionais de nível
superior a se tornarem multiplicadores eficazes e eficientes, trazendo para as
empresas a oportunidade de explorar o capital humano não deixando com que
o conhecimento se perca e sim se dissemine, e ao mesmo tempo estimular o
senso de colaboração entre os participantes desse processo, estimulando
o desenvolvimento de competências, propiciando a integração do público
interno e disseminando também uma cultura de compartilhamento entre os
colaboradores.
A preocupação das organizações em contar com funcionários
capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é
recente. Taylor (1970) já alertava no início do século passado que a procura
pelos competentes excedia a oferta, na época as empresas procuravam
9
aperfeiçoar as habilidades seus funcionários para atividades específicas,
restringindo-se ao cargo. Posteriormente em decorrência das pressões sociais,
passou se a considerar não somente questões técnicas mais também aspectos
sociais e comportamentais relacionados ao trabalho.
De acordo com Lin (2007) o compartilhamento do conhecimento pode
ser definido como uma cultura de interação social em que ocorre a troca de
conhecimento, experiências e habilidades, o autor exemplifica esse processo
com duas explicações, a vontade de doar conhecimento e a consulta ativa
(colecionar conhecimento).
A qualificação desses profissionais traz o sentimento de valorização,
pois a falta de motivação é uma das maiores causas de tournover nas
empresas e causa efeitos graves. O profissional que é habilitado a ser um
multiplicador entende que suas competências são de suma importância para a
organização gerando a satisfação pelo reconhecimento oferecido, o que acaba
impedindo com que estes deixem a organização, evitando também com que as
empresas percam seus melhores profissionais para a concorrência.
Um artigo da revista ERA executiva, nos mostra quais são as causas de
insucesso em programas de qualidade informando que segundo Paul
Osterman do MIT ( Massachussets institute of Tecnology) aproximadamente
80% das empresas americanas adotaram alguma forma de círculo de
qualidade, além da grande procura por certificação nas normas ISO 9000,
nossas organizações estão em busca de qualificação, uma das causas
apontadas são treinamentos precários as empresas ainda hoje utilizam círculos
de qualidade e colocam grupos de pessoas para discutirem problemas sem o
menor preparo para tal, qualquer tentativa deveria se iniciar por exemplo com
treinamento em solução de problemas, é importante que o treinamento seja
feito em caráter contínuo para os vários níveis organizacionais envolvidos.
O conceito de qualidade está associado ao de melhorias contínuas ou
em japonês Kaizen, há casos em que a pessoas envolvidas com a implantação
da qualidade se sentem frustradas, indício de falta de apoio de um técnico que
pode ser desenvolvido pela empresa como no caso do multiplicador.
10
Nesse contexto é crucial a escolha do ser multiplicador do conhecimento
que se quer disseminar para a organização, o erro mais comum e que leva ao
insucesso é a não-observância do perfil do multiplicador, geralmente se
escolhe o profissional com mais tempo disponível, porém esse pode ser um
mal indicador de performance, deve ser analisado também o aspecto da
capacidade de comunicação. Muitas empresas determinam quem será o
multiplicador por conta e risco, quando é preciso ficar claro que nem todo
mundo se sente preparado ou quer assumir esse papel.
11
CAPÍTULO I
O MULTIPLICADOR
Mesmo nos dias de hoje se não encontra muitas referências à palavra
"multiplicador" no sentido de "multiplicador do conhecimento". Porém, "o que
multiplica" tem por premissa valorizar e difundir o conhecimento e as
experiências dos colaboradores e, ao mesmo tempo, estimular o senso de
colaboração entre os participantes.
Segundo Wiseman e McKeown, multiplicadores são criadores de gênios.
Todos a sua volta se tornam mais inteligentes e capazes. As pessoas podem
não se tornar gênios o sentido tradicional, mas os multiplicadores sabem valer-
se da inteligência única de cada pessoa para criar uma atmosfera de
genialidade – inovação, esforço produtivo e inteligência coletiva.
Ainda para os autores, os multiplicadores tem uma visão rica da
inteligência, para eles a inteligência está em constante desenvolvimento. Esses
multiplicadores olham para os complexos desafios e oportunidades á sua volta
e ponderam: há, por toda parte, pessoas inteligentes que irão resolver isto e,
ao longo do processo ficaram ainda mais inteligentes. Portanto, eles concluem
que seu trabalho é reunir as pessoas certas em um ambiente que permita o
surgimento das melhores ideias, sem bloqueios ou barreiras.
A preocupação com a transmissão do conhecimento deixou de ser, há
alguns anos, exclusiva de instituições de ensino formal, como escolas e
universidades. Dentro das empresas o conceito tem sido cada vez mais
expandido, seja através da criação de um clima organizacional que permita um
ambiente de aprendizado constante, seja através de programas de capacitação
formal.
A figura 1, encontrada no anexo da monografia, apresenta uma visão
geral do papel que cada multiplicador terá que desenvolver para repassar
ensinamentos e posturas, a outros indivíduos, a fim de aumentar a potência
das tarefas durante o processo de aprendizagem.
12
As competências contidas na figura 1, do Modelo de Competências do
Multiplicador, servem para esboçar o perfil do multiplicador e promover o
surgimento de ações que possam garantir a propagação de conhecimentos.
Cada competência está ligada a uma habilidade específica– onde uma
competência ganha mais força quando utilizada em conjunto com as demais.
As competências básicas que compõem o Modelo são:
1. COMUNICAÇÃO – habilidade em ouvir e transmitir mensagens;
2. FLEXIBILIDADE – habilidade em utilizar a experiência do educando;
3. EMPATIA – habilidade em colocar-se no lugar do outro;
4. POSTURA – habilidade em educar;
5. PERSUASÃO – habilidade de convencer através de argumentos;
6. AÇÃO ESTRATÉGICA – habilidade em usar técnicas e recursos instrucionais;
7. VISÃO GLOBAL – habilidade em perceber o todo;
8. PERCEPÇÃO REALÍSTICA – habilidade em perceber a si e aos outros.
1.1. Conceituando Educação Corporativa
A origem da Educação Corporativa se dá nos Estados Unidos, quando
muitas empresas, determinadas a tornarem-se líderes empresariais na
economia global, lançaram a educação corporativa com veículo para ganhar
vantagem competitiva (MEISTER, 1999).
“Educação corporativa é mais do que um processo, é um "trabalho em andamento", e a
define como um "guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários,
clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um
laboratório de aprendizagem para a organização e um pólo de educação permanente" (MEISTER,
1999, p. 8).”
13
Pode –se dizer que a educação Corporativa, vem ganhando cada
vez mais espaços ao passar dos anos. Isto se deve ao fato das organizações
começarem a perceber que construir e operar uma empresa de sucesso,
depende em muito da capacitação de pessoal. Na educação corporativa, a
empresa busca fornecer meios que capacitem o colaborador a aprender novos
conteúdos por conta própria. Ela está voltada para o desenvolvimento das
pessoas, as quais são responsáveis, não apenas por suas habilidades técnicas
e dos seus conhecimentos, mas também das suas atitudes, das suas
competências humanas.
Dentro da Gestão de pessoas pode-se dizer então que a Educação
Corporativa, pretende proporcionar à empresa uma maior produtividade e
qualidade dos serviços, administrando continuamente ou ampliando as
competências do pessoal dentro da organização e visado sempre alguma
mudança.
O modelo de educação corporativa é sustentado por cinco grandes
forças do cenário global: o surgimento da educação por processos,
horizontalizada e flexível; a emergência da gestão do conhecimento; a
volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento; o foco na
empregabilidade: educar para o trabalho, não para o emprego; e a mudança no
foco da educação geral (Meister 1999).
Educação corporativa é a ponte entre desenvolvimento de talentos e
as estratégias de negócio da empresa.
Segundo Jeanne Meister (1999), a Educação Corporativa é um
“guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização”
(p.35).
Freitas (2003) complementa Meister (1999) e Eboli (2002)
ressaltando que a educação corporativa é um processo de ensino –
aprendizagem adaptável a cada pessoa, sendo que suas razões, motivação e
14
objetivos são os fatores que a conduz em busca do conhecimento. Além disso
a autora contempla que vinculado ao desenvolvimento das pessoas está a
aprendizagem organizacional, a qual visa compreender a capacidade da
própria empresa agregando valor através de suas competências.
Assim, a educação corporativa é entendida como uma estratégia das
organizações, que preparam seus recursos humanos visando à obtenção de
vantagem competitiva. Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa,
a sociedade, o meio ambiente” e acrescenta que a educação corporativa não é
apenas virtual, mas sim, relacional, de modo que os seres humanos criam
vínculos, e através desses constroem valores, e a partir daí estabelecem uma
cultura. É a chave para reter o capital intelectual da organização de modo a
qualificar, especializar, atualizar e até formar os colaboradores da organização
de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado.
“Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a chamada ‘sociedade do conhecimento’, “cujo paradigma é a capacidade de transformação [...]
do indivíduo social por meio do conhecimento” (Managão, 2003, p. 9)”
Para Meister (1999), o objetivo da educação corporativa é obter um
controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira
mais estreita os programas de aprendizagem a metas e resultados estratégicos
reais da empresa. "A essência da organização do século XXI está em
trabalhadores com conhecimento culturalmente diverso. Nela trabalho e
aprendizagem são essencialmente a mesma coisa, com ênfase no
desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender" (MEISTER, 1999, p.
2). E completa que por educação corporativa entende-se um conjunto de
práticas educacionais contínuas com visão estratégica de negócios, que
possibilitam maior entrosamento do capital intelectual de uma organização.
15
1.2. Os multiplicadores na educação corporativa
O multiplicador é uma proposta de educação corporativa construída a
partir da percepção de uma nova busca do mercado.
Meister (1999) aborda que as empresas percebem a necessidade de
mudar o foco de treinamentos em uma sala de aula, cujo objetivo era
desenvolver qualificações isoladas, para o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem contínua, no qual os colaboradores aprendem a compartilhar
inovações e nos práticas visando solucionar problemas reais.
As empresas atuais encorajam seus colaboradores a serem agentes
ativos das mudanças, pois o objetivo é que pessoas com uma visão
compartilhada da empresa possam, dessa forma, alavancar os negócios. As
empresas estão cada vez mais investindo em programas de educação
corporativa que promovam o aperfeiçoamento continuo, incentivando o trabalho
em equipe e a disseminação do conhecimento, através de profissionais
experientes que compartilhem com os demais, as melhores práticas do
negócio(BLASS,2005; MEISTER, 1999; RIAN,2009)
Através da educação corporativa é possível desenvolver programas que
proporcionem o aprendizado através da ação, ou seja, o indivíduo aprende a
dar continuidade no processo quando aplica na prática o que aprendeu. Trata-
se de uma forma de reestruturar o ambiente de aprendizagem, logo, este
sistema deve ser proativo, centralizado e as determinações devem estar
atreladas aos indicadores estratégicos, a responsabilidade na educação
corporativa não fica somente com a área responsável, mas é compartilhada
com os líderes das áreas(MEISTER,1999).
O papel das lideranças no contexto da Educação Corporativa, deve
haver um trabalho para estabelecer relações de parceria com líderes e
gestores para que se envolvam e se responsabilizem pela educação e
aprendizagem de suas equipes e desempenhem plenamente o papel do
educador, formador e orientador no cotidiano do trabalho a fim de serem
percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de acompanhamento
deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.
16
Um artigo da Revista Harvard Bunines Review Marisa Eboli diz que: O
atual momento de crescimento econômico do País e de euforia pela futura
realização da Copa do Mundo e das Olimpíadas, em 2014 e 2016,
respectivamente, colocam em evidência a extrema importância de capacitar e
educar pessoas, seja para enfrentar a crise internacional, seja para sustentar o
crescimento interno e aproveitar as oportunidades dele decorrentes.
Hoje, todas as empresas que pretendem surfar não apenas na onda do
crescimento econômico, mas também do real desenvolvimento, sabem que isto
não será possível sem a formação permanente de pessoas.
Mas as empresas no Brasil ainda precisam lidar com as falhas de um
sistema educacional (fundamental e médio), que embora tenha melhorado,
ainda é um dos piores desempenhos no PISA (Program for International
Student Assessment). Somos a sexta maior economia do mundo, ou seja, um
“trem-bala“ operado por uma “maria-fumaça”. Por isso, do Oiapoque ao Chuí,
seja qual for o setor de atividade da empresa, os desafios relativos à
capacitação e formação de pessoas simplesmente assustam.
Não por acaso, a preocupação com mão de obra (disponibilidade, custo
e qualificação) chegou ao topo da lista de temores dos executivos que
comandam grandes empresas brasileiras, seja na indústria, no varejo ou em
serviços.
De modo geral, o saldo do balanço das atividades de
educação corporativa é muito positivo e adquiriu grande relevância na gestão
empresarial brasileira nos últimos anos. Portanto, não se trata apenas de mais
um modismo, mas sim de uma real consciência por parte das lideranças
empresariais da importância da educação como condição para a
competitividade.
1.3. Universidade Corporativa
A formação profissional, ao longo dos anos, passou do simples
treinamento para um foco em desenvolvimento sistemático de competências.
Em razão disso, os processos de qualificação e desenvolvimento dos
17
funcionários recebem uma importância estratégica e formas de educação,
como a Universidade Corporativa, que estão mais adequadas a nova realidade
do mercado.
No Brasil, a educação corporativa se encontra no início, mas já se
observa grande expansão do número de Universidades Corporativas. Para
Junqueira e Vianna (2008), esse crescimento ocorre devido a carência de uma
unidade que seja responsável pela difusão da visão e dos valores estratégicos
de uma empresa, bem como o desenvolvimento de novos conhecimentos,
habilidades e competências.
Meister (1999) afirma que a universidade corporativa é um grande
“guarda – chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da
organização”. Para Eboli (2002), o conceito diz respeito a um processo e uma
consciência que abrange toda a organização, não apenas um espaço físico
definido para aprendizado.
Por outro lado, na opinião de Junqueira e Vianna (2208), a universidade
corporativa é um aprimoramento da área de treinamento e desenvolvimento, a
qual se torna instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o
desenvolvimento estratégico das empresas.
No que tange aos objetivos da universidade corporativa, Junqueira e
Vianna (2008) ressaltam a difusão do conhecimento e o ensino dado aos
executivos dentro da organização. Eboli (2002) complementa que o
desenvolvimento das competências profissionais é fundamental para
viabilização das estratégias organizacionais, colocando por ela como objetivo
principal desse sistema. Além disso, a autora (2002) aborda que a missão da
universidade corporativa “consiste em formar e desenvolver talentos na gestão
dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração,
assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem
ativa e contínua”.
18
1.4. A diferença da Universidade Corporativa
A educação corporativa vem cada vez mais se popularizando no
mercado empresarial, cada vez mais as organizações estão deixando de
usar centros de treinamentos tradicionais e passando a implantar o conceito
de universidade corporativa.
Meister (1999) aborda que as empresas percebem a necessidade de
mudar o foco de treinamentos em uma sala de aula, cujo objetivo era
desenvolver qualificações isoladas para o desenvolvimento de uma cultura
de aprendizagem contínua, na uqla os colaboradores aprendem e
compartilham inovações e novas práticas visando solucionar problemas
reais.
Portanto com isso, Meister (1999) aponta que as principais divergências
entre universidade corporativa e os centros de treinamento tradicionais
referem-se aos ambientes de aprendizagem, os quais devem ser pró-ativos,
centralizados, determinados e estratégicos por natureza. Então, percebe-se
que a universidade corporativa está baseada em uma perspectiva mais
ampla da educação, sendo que a responsabilidade pelo processo de
aprendizagem é transferida do departamento de treinamento para os
gestores das organizações.
Em que mais a universidade corporativa difere do tradicional
departamento de treinamento? Respondendo a essa questão, vale dizer
que o departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado,
buscando atingir um grande público, com uma razoável variedade de
programas “abertos”, nem sempre voltados apara a solução de problemas
dos “negócios”.
A universidade corporativa, no entanto, centraliza as soluções de
aprendizado para cada “família” de cargos e funções dentro da organização,
utilizando o treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo
custos pela escala de contratação, definindo padrões comuns para atuação
dos consultores externos etc.
19
Segundo Boog (2001), as regras de ouro para a implementação de uma
universidade corporativa são:
• Unidade de negócio: ela é um centro de resultados que sensibiliza o
Stakeholder1 acionista pelo aumento do valor agregado do
patrimônio liquido da empresa.
• Mensuração de resultados: os produtos e serviços fornecidos pela
universidade corporativa devem ser mensurados tanto no âmbito dos
processos como dos resultados e, no limite, deve haver
planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os
fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da
organização.
• Compartilhamento: Os colaboradores de uma organização devem ser
estimulados e motivados a dividir entre si o know – how2 adquirindo,
criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação
permanente das Best Pratices3.
• Consciência financeira: os investimentos físicos deverão ser
criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa
e suas necessidades específicas
• Heterodoxia: O objetivo maior de uma universidade corporativa é
expandir o cérebro do ser humano, através dos diversos tipo de
aprendizagem: viagens, entrevistas, visitas, analises de casos,
avaliação de empresas, benchmarking4, leituras complementares etc.
Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado
voltado para o desenvolvimento da organização.
• Personalização: O planejamento e desenvolvimento de cada
indivíduo deverão ser criados e monitorados de modo que sejam
1 Indivíduo e organização que estão envolvidos num projeto 2 Experiência, conhecimento técnico 3 Melhores Práticas 4 Concorrência ou espionagem industrial
20
construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente
de ambiguidade e incerteza.
• Comprometimento mútuo: O planejamento e monitoramento da
evolução de cada colaborador não poderão jamais cair na limitação
do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para
cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de
inteligência na universidade corporativa com uma clara visão de
direitos, responsabilidades e até ideias.
• Responsabilidade Social: Em um ambiente de mudanças, não se
pode garantir a segurança do emprego vitalício. A qualquer
momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou
da própria concorrência pode obrigar as descontinuidades da relação
entre um colaborador e a empresa. Por isso mesmo, qualquer
universidade corporativa que queira efetivamente cumprir sua missão
deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes,
de modo a prepara-los para a vida como em exercício de melhoria
contínua.
• Tecnologia: a logística do Ensino a Distância (EAD) propiciado pelo
avanço da tecnologia deverá ser a ferramenta permanente da
gestão, de modo a permitir melhor utilização do tempo.
• Homogeneização: Uma das funções primordiais da universidade
corporativa consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo
sistema tradicional de ensino. Por esse motivo, devem fazer parte
integrante de seu escopo de atuação, programas que criem um
“conteúdo de homogeneização do conhecimento e inteligência” para
cada um dos estratos e/ou funções das organizações.
• Pluralismo: Levando em consideração que, cada vez mais, as
empresas trabalharão em Networks5, e em cadeias de operação. A
universidade corporativa deve ser um campo aberto a todos os
21
“satélites de negócios” da empresa (clientes, fornecedores,
terceirizados, parceiros etc), sendo evidentemente estabelecidos
critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos, No
limite, uma universidade corporativa poderá pertencer à rede de
operações e negócios de sua organização.
1.5. O multiplicador e a construção do conhecimento
colaborativo
O Multiplicador após capacitação atuará como docente e
mediador após a conclusão do curso.
Durante a capacitação, o colaborador estudará as características
de um Multiplicador e de um comunicador de sucesso. Como professor,
ele precisará estimular um ambiente onde o conhecimento é
compartilhado:
Muitos educadores como Peter Drucker enfatizam que o futuro
das organizações depende, cada vez mais, da capacidade de aprender
coletivamente dos trabalhadores do conhecimento.
A habilidade de identificar o conhecimento presente em uma
organização depende dos colaboradores existentes nela, que são os que
criam, compartilham e usam o conhecimento. Compartilhar
conhecimento é basicamente o ato de tornar o conhecimento disponível
para outros, entre indivíduos o compartilhamento é o processo que
permite a uma pessoa transformar o conhecimento para que possa ser
entendido, absorvido e utilizado por outros atores.
Logo o valor desses colaboradores passa a ser reconhecido,
entendemos então que, a sociedade do conhecimento é uma sociedade
de aprendizagem e o seu bem estar econômico depende destes
técnicos.
5 Rede de contatos
22
A aprendizagem nas empresas tem diferentes objetivos. Ela
pode representar o aumento da capacidade de competir, a superação de
suas fragilidades, a estabilidade frente à inconstância do mercado,
agregando assim, novos valores para a organização.
“O crescimento de ações educacionais direcionadas ao
trabalhador se deve ao fato de as empresas
compreenderem que aprender é o grande diferencial do
mercado” (Eleonora 2011).
1.6. O multiplicador e a Inovação na era do conhecimento
O multiplicador deverá atuar de forma inovadora atendendo as
necessidades do mercado cada vez mais competitivo, segundo Helena
Maria Martins Lastres e Joao Carlos Ferraz a necessidade de investir
constantemente em inovação implica, necessariamente em promover
processos que estimulem o aprendizado, capacitação e a acumulação
contínua de conhecimentos. Assim, e apesar da maior visibilidade das
informações e do papel desempenhado pelo conhecimento no cerne do
dinamismo do novo padrão, alguns autores vêm preferindo denominar
essa nova fase como economia do aprendizado. Nesta o conhecimento
é visto como o recurso mais estratégico do aprendizado, como o
processo mais importante (Lundvall eJohnson Foray, 1996; Lundvall e
Borras,1998).
Segundo Cristina Lemos, O contexto atual se caracteriza por
mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas
organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vem
sendo consideradas, mais do que nunca, crucial para que um agente
econômico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as
23
rápidas mudanças em curso, torna-se de extrema relevância a aquisição
de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a
capacidade de indivíduos, empresas, países de aprender e transformar
esse aprendizado em fator e competitivo para os mesmos. Por esse
motivo, vem-se denominando esta fase como a da economia baseada
no conhecimento ou, mais especificamente, baseado no aprendizado.
24
CAPÍTULO II
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
“Aprendizagem organizacional é um processo
contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos
nos níveis individual, grupal e organizacional,
envolvendo todas as formas de aprendizagem
– formais e informais – no contexto organizacional,
alicerçado em uma dinâmica de reflexão
e ação sobre as situações-problema e voltado para
o desenvolvimento de competências
(ANTONELLO, 2005: 27).”
é a Competência é a capacidade de mobiliar saberes e atitudes, integrando-
os e orquestrando-os, tendo em vista uma ação adaptada a uma situação:
resultado.
Um conceito considerado mais moderno de competência é dado por
Resende (2003) ao afirmar que a competência está relacionada com uma
condição diferenciada de qualificação e capacitação das pessoas para executar
seu trabalho e desempenhar suas funções. Inicialmente o conceito é aplicado a
pessoas, num segundo momento passou a ser usado também como requisitos
de bom desempenho de equipes, unidades e de organizações.
Para o autor os movimentos que colocam em evidência a competência,
não são modismos porque possuem requisitos de consistência, aplicabilidade e
oportunidade que garantirão sua permanência. O que dá personalidade a este
conceito de competência é a ideia subjacente de resultado. São as ideias
claras ou implícitas de saber fazer, saber aplicar, saber agir, saber resolver,
porque o saber operacionalizado resulta em resultados.
Desenvolvimento de competências se dá pela definição de autores que
dizem que competência não é apenas um conjunto de qualificações que o
indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se
sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico.
Dutra, Hipólito e Sila (1998), por exemplo, conceituam competência como a
25
capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos
educacionais.
Ao definirem competência, Magalhães (1997), por exemplo, fazem
alusão aos atributos necessários para o exercício de um cargo, partindo do
pressuposto de que o conteúdo do cargo é relativamente estável e pode ser
prescrito. Segundo esse autor, competência diz respeito ao “conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a
exercer determinada função”. Trata-se de uma abordagem qe parece restringir
o conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do
cargo, enfatizando a aptidão e a formação.
As noções do modelo das competências no mundo do trabalho
são flexibilidade, a polivalência e a empregabilidade em dispor de
trabalhadores flexíveis para lidar com as mudanças no processo
produtivo, enfrentar imprevistos (incidentes/eventos) e passíveis de
serem transferidos de uma função a outra dentro da
empresa requerendo-se, para tanto, a polivalência e a constante
atualização de suas competências, o que lhes dá a medida correta de
sua "empregabilidade".
O uso e a apropriação das competências dos trabalhadores pelo
capital – de seus saberes em ação, dos seus talentos, de sua
capacidade de inovar, de sua criatividade e de sua autonomia - não
implica, em geral, o comprometimento da empresa -, com os processos
de formação/construção das competências, atribuindo-se aos
trabalhadores a responsabilidade individual de atualizar e validar
regularmente sua "carteira de competências" para evitar o desemprego.
As competências visam à vontade de trazer a prática, a capacidade de
produzir hipóteses. As competências devem estar vinculadas ao perfil exigido
para o cargo e/ou para a unidade em que o empregado irá atuar. Cada gerente
deve ser responsável pelo desenvolvimento e acompanhamento dos seus
empregados, buscando alinhar o desenvolvimento individual com o da
empresa.
26
As competências organizacionais e do empregado não são referências
imutáveis devendo adequar- se ao crescimento da empresa e às demandas do
mercado.
Para desenvolver competências dentro da empresa serão realizadas as
seguintes etapas, que pode ser efetivada pela área de Recursos Humanos e
em seguida, validada pelo solicitante do programa de treinamento:
Etapa 1 - O papel do multiplicador de uma empresa.
• Acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores avaliando o
aprendizado.
• Saber gerenciar e superar conflitos;
Etapa 2 - Características e comportamento necessárias de um multiplicador.
• Identificar perfis diferenciados;
• Utilizar linguagem correta, escrita e postura corporal e adequada ao
perfil da empresa e do cargo;
Etapa 3 - Colaborador como comunicador de sucesso.
• Transmitir conhecimento, com segurança, clareza e objetividade.
Etapa 4 - Didáticas e métodos educacionais inovadores.
• Selecionar recursos e estratégias e metodologias de ensino, adequado
aos objetivos de aprendizagem.
Módulo 5 - Avaliação e conclusão.
• Acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores avaliando o
aprendizado.
27
Levando isto em conta, Antonello (2004) propôs 12 formas de
aprendizagem que aglutinam processos formais e informais e propiciam
o desenvolvimento de competências, a saber :
1. Experiência anterior e transferência extraprofissional, referindo-se à
transferência de aprendizagem de ocupação anterior e da aprendizagem fora
do trabalho, seja lazer, hobby, trabalho voluntário. Este último item é
particularmente relevante, pois cada vez mais pode ser observado que o
trabalho na comunidade contribui para o desenvolvimento de competências
gerenciais (FERREIRA,CRUZ & SOARES, 2005);
2. Ato de experienciar: lidar com situações complexas; ter experiências amplas
que requeiram diferentes habilidades e compreensão global; passar por
processos de mudanças organizacionais;
3. Reflexão: refletir sobre a ação (após atividade ou evento); refletir na ação
(durante uma atividade ou um evento); refletir em grupo; escrever um diário de
aprendizagem; refletir sobre como os outros fazem as coisas; ser
questionado ou questionar a si mesmo; analisar fracassos e erros;
4. Auto-análise: refere-se à auto-avaliação e ao autoconhecimento;
5. Observação estruturada e crítica de outros; observação informal; utilização
de referências (fazer como alguém faz);
6. Feedback oriundo de sua equipe de trabalho, pares, clientes ou outros
profissionais;
7. Mudança de perspectiva: transferência/troca de trabalho; trabalho com
pessoas de áreas diferentes; inspiração súbita ou insight;
8. Mentoria e tutoria: ser assistido por um mentor ou exercer o papel de mentor
(ensinar);
9. Interação e colaboração: refere-se a trabalho em grupo/equipe; networking;
aprendizagem obtida de clientes;
10. Cursos/treinamentos no trabalho; rotação de funções; programa de trainee;
11. Informal: baseada na prática; comunidades de prática; interação com
colegas em espaços dos cursos formais;
12. Aprendizagem pela articulação entre teoria e prática: escrever
artigos/relatórios; conferências; trabalhos de cursos formais; trabalhos de
conclusão.
28
2.1. Atributos do Multiplicador
Os multiplicadores tem uma visão rica da inteligência das pessoas à sua
volta. Eles veem sua organização como um lugar repleto de indivíduos
talentosos e capazes de contribuir em níveis muito mais elevados. Eles
pensam, refletem, se questionam sobre inteligência dos seus colaboradores, a
fim de descobrir as habilidades variadas, muitas vezes ocultas. Então ele passa
a refletir na maneira de desenvolver e aumentar as habilidades, descobrindo
uma função que desenvolve o indivíduo e ao mesmo tempo promove os
interesses da organização.
Multiplicadores olham para os complexos desafios e oportunidades à
sua volta e concluem que seu trabalho é reunir as pessoas certas em um
ambiente que permita o surgimento das melhores ideias, sem bloqueios ou
barreiras.
Os multiplicadores olham para os complexos desafios e oportunidades á
sua volta. O quadro abaixo resume as diferentes atitudes entre Multiplicadores
e o inverso, denominados como Diminuidores:
Como você iria: Diminuidor
“Eles nunca irão conseguir
sem mim”
Multiplicador
“As pessoas são inteligentes
e vão conseguir”
Gerenciar
talentos?
Usar Desenvolver
Abordar erros? Culpar Investigar
Definir direções? Informar Desafiar
Tomar decisões? Decidir Consultar
Concluir tarefas? Controlar Apoiar
Segundo Wiseman e McKeown, existem 5 atributos que diferenciam os
multiplicadores:
29
1. Atrair e otimizar talentos – Os multiplicadores lideram pessoas atuando
como Imãs de Talentos, atraindo e distribuindo talentos ao máximo,
independente de quem possui o recurso. As pessoas disputam para
trabalhar com eles, diretamente ou não porque sabem que irão crescer e
ter sucesso.
2. Criar a intensidade que exige as melhores ideias – Os multiplicadores
estabelecem um ambiente de trabalho único e altamente motivador,
onde todos tem permissão para pensar e espaço para fazer o seu
melhor. Os multiplicadores atuam como “libertadores”, produzindo um
clima ao mesmo tempo confortável e intenso. Eles eliminam o medo e
criam um espaço de segurança que estimula as pessoas a pensar
melhor. Mas eles também criam um ambiente intenso, que exige
melhores esforços.
3. Ampliar desafios – Os multiplicadores atuam como “desafiadores”,
semeando oportunidades, lançando desafios que estimulam a
organização e gerando a crença de que eles podem ser vencidos. Dessa
maneira, eles desafiam a si mesmos e aos outros a ir além do que
sabem.
4. Debater decisões – Os multiplicadores tomam decisões de uma maneira
que prepara a organização para executa-las. Eles atuam como
“criadores de debates”, chegando a decisões seguras através de um
rigoroso processo de discussão. Eles engajam as pessoas em debates
abertos sobre questões, o que conduz a decisões que elas podem
entender e executar com eficiência.
5. Incutir senso de propriedade e responsabilidade – Os multiplicadores
produzem e mantém resultados superiores incutindo expectativas
elevadas por toda organização. Atuando como “investidores”, eles
fornecem os recursos necessários para se atingir o sucesso. Além disso,
tornam as pessoas responsáveis por sues compromissos. Com o passa
do tempo, as expectativas elevadas se transformam numa presença
contínua, levando as pessoas a se sentir responsáveis, inclusive uma
perante a outra, com frequência n sentido de adotar padrões d mais
altos sem a intervenção direta dos multiplicadores.
30
CAPÍTULO III
EDUCAÇÃO E O PROCESSO DE APRENDIZAGEM
A educação, assim como qualquer processo de formação e
desenvolvimento de pessoas, possui natureza e especificidade que diferencia o
homem dos outros animais, sendo o trabalho uma ação intencional e a
educação uma exigência do e para o processo de trabalho. Segundo Saviani
(1997): “Para produzir materialmente, o homem antecipa em idéias os objetivos
reais e isso inclui o aspecto de conhecimento, ciência, ética e arte. Já quando
trata da produção de idéias, conceitos, valores, símbolos, hábitos, atitudes,
habilidades, trata da produção do saber como conjunto da produção humana,
onde nestas duas modalidades encontramos distinção: a primeira refere-se às
atividades em que o produto separa do produtor (livros e objetos artísticos), a
segunda diz respeito às atividades em que o produto não se separa do ato de
produção. Portanto a educação se situa nessa segunda categoria do trabalho
não material, podendo afirmar que a natureza da educação se esclarece a
partir desse ponto. E que, o objeto da educação diz respeito à identificação dos
elementos culturais que devem ser assimilados pelos indivíduos para
humanizá-los e na descoberta mais adequada de atingi-los”.
Nessa conjuntura, a empresa precisa identificar e desenvolver, a partir das
novas exigências apresentadas pelo mercado, um conjunto de conhecimentos
sistematizados, possibilitando acesso ao saber, sendo este, um saber
operacional necessário aos integrantes da cultura organizacional.
Sendo assim, os líderes e gestores devem estar preparados para
desenvolver o processo de educação continuada dentro de suas organizações,
tendo como foco principal a necessidade de consolidar uma postura de
educador – Multiplicador de Conhecimentos. Na formação do Multiplicador de
Conhecimentos, além das competências essências analisadas no Modelo de
Competências do Multiplicador, será de suma importância que os objetivos e
estratégias educacionais elaborados possam facilitar o processo ensino-
aprendizagem.
31
Os multiplicadores devem utilizar recursos diferenciados para
que envolva o colaborador no processo ensino aprendizagem, pois a
forma como o conhecimento é passado faz muita diferença. É
necessário compreender que cada pessoa aprende de forma diferente, e
se o ambiente não for agradável e interessante para o colaborador em
desenvolvimento, o mesmo desmotiva e sem interesse não há
aprendizado. Antes de escolher os melhores métodos é importante que
trace o perfil das competências para os cargos. Algumas orientações
pedagógicas tem por finalidade facilitar o trabalho dos Multiplicadores
quando da elaboração de suas sessões de treinamento e
desenvolvimento.
3.1. O processo de aprendizagem
A teoria sobre a aprendizagem tem origem na Psicologia da educação
que classifica as filosofias de aprendizagem, basicamente, em quatro linhas:
behaviorismo, humanismo, cognitivismo e construtivismo. A diferença
fundamental entre as mesmas está no entendimento de como ocorre o
processo de aprendizagem.
A conscientização das etapas do ciclo de aprendizagem propicia a
reflexão sobre a prática profissional, ou a ‘reflexão sobre a ação’, que deve ser
utilizado também para o aprimoramento profissional, ou seja, para a
aprendizagem contínua.
O processo da Aprendizagem pode se dar de diferentes formas, como
na construção de um espaço, onde podem ocorrer reuniões e capacitações
periódicas com um pequeno grupo de pessoas, para a discussão de problemas
na atividade profissional, que envolve compartilhamento de problemas e
experiências, questionamentos, esclarecimento dos pontos confusos ou não
conhecidos, formulação e implementação de soluções e análise e reflexão
sobre as conseqüências e os resultados obtidos.
Perante o que foi desenvolvido até este ponto, indica que a abordagem para a
aprendizagem deve contemplar alguns elementos importantes:
32
• Reflexão sobre experiências anteriores, já que estas experiências
podem facilitar e, ao mesmo tempo, consistir em barreiras para a
aprendizagem;
• Discussão de problemas, para permitir estruturação, teorização, reflexão
crítica, formulação de hipóteses e análise de resultados, que propiciam a
construção do conhecimento e o desenvolvimento de habilidades para
solução de problemas buscando o desenvolvimento do colaborador;
• Desenvolvimento de um sistema de mediação dos indivíduos, no sentido
de quebrar barreiras para a mudanças através da conscientização e
compreensão do processo de mediação e construção dos conceitos;
O processo de aprendizagem pode ser construído também, através do
desenvolvimento de competências educacionais descritas a seguir:
• Acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores avaliando o
aprendizado.
• Selecionar recursos e estratégias e metodologias de ensino, adequado
aos objetivos de aprendizagem.
• Transmitir conhecimento, com segurança, clareza e objetividade.
• Utilizar linguagem correta, escrita e postura corporal adequada ao perfil
da empresa e do cargo.
• Identificar perfis diferenciados.
No entanto, para Senge (1990), as organizações, em geral, possuem em
menor ou maior grau deficiências de aprendizagem. São sete os tipos de
deficiências. Que ele identifica:
1) “Eu sou meu cargo : as pessoas que se concentram demais nos cargos que
ocupam perdem o senso de relação com os demais cargos. Com isso, algumas
33
vezes os resultados não são os esperados. Então, como fica muito difícil
descobrir as razões do fracasso, culpam alguém de fora pelo acontecido.
2) “O inimigo está lá fora: tendemos a pensar que o inimigo está lá fora, pois
não enxergamos que as nossas ações vão além do cargo que ocupamos, por
não termos visão sistêmica delas.
3) A ilusão de assumir o controle: A moda é ser pró-ativo e resolver os
problemas mais difíceis, mas muitas vezes essa pro-atividade é a reatividade
disfarçada: as pessoas buscam combater o inimigo lá fora em vez de perceber
qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas.
4) A Fixação em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma série
de eventos, porém as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbitos,
mas de mudanças graduais. A aprendizagem não pode ocorrer se as pessoas
estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
5) A parábola do sapo escaldado: como já foi dito anteriormente, nossas
maiores ameaças vêm de mudanças graduais, embora não estejamos
acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar atenção aos pequenos eventos.
Apesar disso, é necessário fazê-lo para que possamos perceber quais são as
nossas reais ameaças.
6) A ilusão de aprender com a experiência: aprendemos melhor com a
experiência, todavia nunca experimentamos diretamente as consequências das
nossas ações mais importantes.
7) O mito da equipe gerencial: Os gerentes são educados para nunca dizerem
que não sabem uma resposta, o que só bloqueia novos aprendizados, uma vez
que as equipes são repletas de pessoas qualificadas para isso
Newton e Ormerod (1997) analisam a dificuldade encontrada em
aprender com a própria experiência. Os autores concluem que as dificuldades
decorrem da falta de conscientização e de formação para a aprendizagem
contínua e defendem a adoção de técnicas de ensino baseadas na reflexão
sobre a própria experiência profissional, originada nos estudos de Schön
(1982) e Kolb (1997). Segundo Newton e Ormerod (1997), a Aprendizagem
Vivencial (experiential learning) de Kolb difere das estratégias de ensino
tradicionais, sejam racionalistas ou cognitivistas, na medida em que busca o
34
fortalecimento da relação entre o ensino, o trabalho e o desenvolvimento
pessoal. (APUD Ercília Hitomi Hirota- Tese de doutorado pela UFRGS).
3.2. Princípios essenciais para aprendizagem
A aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem
conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações durante avida.
Geralmente ela ocorre quando um indivíduo muda seu comportamento em
função de uma experiência anterior.
Chiavenato (1999) define aprendizagem como “um fenômeno que surge
como resultado dos esforços de cada indivíduo”. Pode –se dizer um pouco
mais além e defini-la como uma mudança no comportamento que ocorre no
dia-dia em todos os indivíduos.
Ela afeta totalmente a maneira pela qual a pessoa pensa, sente e age,
bem como suas crenças, valores e objetos pessoais. Tudo isso é aprendido na
vida em sociedade.
A mudança comportamental representa a incorporação no
comportamento de algo que é aprendido e desejado pela pessoa. O reforço da
prática e do exercício repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz
e eficiente. Porém, se essas coisas não forem praticadas no cotidiano, ocorre o
esquecimento, o que cancela a aprendizagem.
3.3. Aprendizagem através do treinamento e desenvolvimento
Só há ensino, se houver aprendizagem. A técnica de orientar
aprendizagem, formar hábitos e transmitir conhecimento tem características
bem definidas, são elas:
• Processo gradativo: Vai do simples, para o complexo, do geral para o
particular. Deve-se levar em consideração as experiências anteriores ao
treinamento;
35
• Processo global: Envolve todos os aspectos físicos, intelectuais,
emocionais e conativos, pois o ser humano é um todo. Inclui
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA);
• Processo dinâmico: A aprendizagem se dá através da atividade do
treinamento. Ele deve aprender fazendo;
• Processo contínuo: O ato de aprender se processa durante toda a vida
do indivíduo, do nascimento até a morte;
• Processo pessoal: O ensino deve sempre ser centrado no aprendi.
Ninguém pode aprender por outro, pois a aprendizagem é intrasferível.
• Processo cumulativo: A experiência atual baseia-se em outras
anteriores. O acúmulo dessas experiências leva à organização de novos
padrões de comportamento.
O treinamento deve tentar direcionar essas experiências de
aprendizagem para um sentido benéfico e reforça- lós com atividade
planejada, com a finalidade de desenvolver com maior rapidez os
conhecimentos dos indivíduos de todos os níveis da organização e
também as atitudes e habilidades a eles mesmos e à empresa.
Dentro do treinamento podem ser aplicados esses princípios de
aprendizagem:
1. Participação: Através de repetições frequentes e uniformes o
indivíduo adquire um modo correto de formar seus hábitos.
Quanto mais se toma parte numa situação de aprendizagem,
mais se aprende;
2. Motivação: É um dos elementos mais importantes da
aprendizagem, pois faz com que as pessoas queiram aprender,
compreender e desenvolver habilidades. Sem motivação, pouco
se aprende. Basicamente alguém se motiva quando percebe que
um treinamento poderá ajuda-lo a suprir necessidades como:
36
obter informações, aprender novas técnicas, trocar ideias com
outras pessoas, progredir no trabalho entre outras.
3. Feedback6: Quanto mais os colaboradores souberem informações
do seu desempenho, mais rapidamente poderão aprimorar seu
desempenho. Sendo assim, o Feedback é a maneira mais comum
e talvez, a mais importante, na hora de reforçar a aprendizagem.
Portanto, a aprendizagem deve ser vista dentro de uma
organização como um conjunto de processos e métodos que
permitem ao funcionários adquirir condutas profissionais, visando
aos aperfeiçoamento e crescimento, assim como também,
colaborar na maior produtividade da organização.
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CONCLUSÃO
Para Senge (1990), "a verdadeira aprendizagem está intimamente
relacionada com o que significa ser humano", ou seja, aprender é algo
intrínseco a natureza humana. O desafio está em tornar o "ensinar" também
um hábito.
Nesse contexto, muitas empresas têm investido na capacitação de
multiplicadores, sejam eles colaboradores de diversas áreas que possuem
dentre as suas atribuições propagar o conhecimento ou sejam eles
colaboradores que atuam exclusivamente com essa função.
O papel de desenvolver o capital intelectual dos indivíduos em uma
empresa compete a todos os colaboradores, e está condicionada ao
desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes inerentes ao papel
de Multiplicador. Os Multiplicadores nas empresas desempenham vários
cargos: pesquisador, professor, técnico, gerente, supervisor, chefe, escriturário
e muitos outros. Não importa sua posição na hierarquia, qualquer um, desde
que tenha o perfil de Multiplicador desenvolvido, poderá multiplicar
ensinamentos e posturas.
O multiplicador precisa ter uma visão sistêmica do negócio da empresa e
muita clareza do seu papel . É necessário que se entenda os impactos do que
seu papel pode difundir dentro da empresa.
No entanto, existem os colaboradores cujo seu papel está em multiplicar
conhecimento. Eles exercem funções diversas como analista de produto,
gerente administrativo financeiro, dentre outras e precisam, por vezes, ensinar
aquilo ou parte daquilo que fazem ou são especialistas. É preciso treinar
treinadores para o exercício pleno dessa atividade que permite o
desenvolvimento não só das pessoas, mas da organização.
É crucial reforçar a importância desse papel para que toda a
engrenagem se movimente. Afinal, mais do que ensinar, ajudar a aprender é
desenvolver a organização, é estimular padrões de comportamento novos , é
6 Retorno, resposta.
38
expandir a capacidade de criar resultados, é dar liberdade à aspiração coletiva
e é permitir o exercício do "aprender junto".
O processo de treinar pessoas permite o desenvolvimento constante
daqueles que multiplicam o conhecimento. O pressuposto para a coerência
nesse processo é permitir-se aprender para ensinar e como dizia Cora
Coralina: "Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina".
39
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40
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41
ANEXO DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de competências do Multiplicador
Figura 2 – Articulação dos conceitos de competência, gestão do conhecimento
e aprendizagem
42
Figura 3 – Fatores que influenciam o compartilhamento entre indivíduos
43
Figura 4 – Conhecimento, Atitude e Habilidade (CHA)
44
Figura 5 – As três dimensões da Competência
