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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MOTIVAÇÃO – FERRAMENTA PARA O AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE

Anelise Soutto Lima

ORIENTADOR:

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro

2018

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Pessoas.

Por: Anelise Soutto Lima

MOTIVAÇÃO – FERRAMENTA PARA O AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE

Rio de Janeiro

2018

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que me guiou e me

deu forças pra chegar até aqui, à minha mãe que me

ensinou a importância de muitas coisas da vida e me

apoiou em todas as fases desse processo, aos meus

amigos e parentes, e não poderia deixar de fora

meus professores que sem eles eu não conseguiria

nem escrever meu nome.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a Deus, meus amigos e a

minha amada mãe.

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo mostrar aos profissionais de

gestão de pessoas a importância de manter a motivação dos seus funcionários

para que a organização consiga atingir seus objetivos e metas, transformando-

a em uma grande ferramenta para o sucesso da empresa, além de possibilitar

a melhor compreensão do que é a motivação. Aprender os fatores que

determinam a motivação positiva dentro da organização. Apresentar

estratégias para se motivar uma equipe com a finalidade no aumento da

produtividade. Mostrar os riscos corridos por uma organização que não valorize

a importância da motivação de sua equipe. Ela é uma excelente ferramenta

para o aumento da produtividade, levando em consideração que o capital

humano é o recurso mais importante de uma organização, e é ele que

transforma sua vontade pessoal em vontade comum, e para assim gerar o

resultado almejado.

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METODOLOGIA

Para a elaboração desse trabalho será utilizado como fonte para a

coleta de dados, uma pesquisa bibliográfica em livros, artigos e revistas

publicados em até 10 anos.

Inicialmente será relatada, com base nos grandes teóricos da área, a

importante necessidade de compreender, de forma clara e objetiva, o que é a

motivação e a importância da mesma para o mundo corporativo e seus

resultados.

Após esse primeiro momento de contato com o objetivo do estudo,

será apresentado os fatores que determinam uma motivação positiva dentro da

organização juntamente com as estratégias a serem abordadas para se motivar

uma equipe com a finalidade no aumento da produtividade segundo os

estudiosos em questão.

Num terceiro momento, serão relatados os riscos para uma

organização que busca crescer com o aumento de sua produtividade e seus

resultados, trabalhando com uma equipe desmotivada e com baixa

performance.

E para conclusão deste trabalho será relatado que após a análise de

todos os pontos citados e de todo estudo feito, foi possível concluir a

importância da motivação e identificar que ela pode ser uma excelente

ferramenta para o aumento da produtividade.

A fundamentação teórica construída foi com base nos autores Luís

Cesar de Araújo e Adriana Amadeu Garcia – Gestão de Pessoas: Estratégias e

Integração Organizacional, BERGAMINI – Motivação nas Organizações,

LACOMBE – Recursos Humanos Princípios e Tendências, e CHIAVENATO –

Gerenciando com as Pessoas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 08

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO ....................................................................................................10

1.1. Conceituação .............................................................................................11 1.2. Teorias Motivacionais................................................................................ 13

1.2.1. Teoria de Maslow ....................................................................................14 1.2.2. Teoria de Herzberg - Teoria dos dois fatores .........................................17 1.2.3. Teoria X e Y - Douglas McGregor............................................................18

1.3. Conclusão da análise das Teorias Motivacionais...................................... 20 CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO: A FERRAMENTA DO SUCESSO ORGANIZACIONAL ............22 2.1. Motivação no Trabalho...............................................................................23

2.2. A importância da motivação para o desempenho dos colaboradores........24 2.3. Estratégias Motivacionais...........................................................................25

2.3.1. Gestão de QVT .......................................................................................26 2.3.2. Sistema de Pagamento e Recompensa .................................................28 2.3.3. Plano de Carreira ....................................................................................31

2.3.4. Endomarketing.........................................................................................31 2.3.5. Gestão de Desempenho e Avaliação .....................................................33 CAPÍTULO III

RISCOS DE UMA EQUIPE DESMOTIVADA....................................................34

3.1. Absenteísmo...............................................................................................35 3.2. Rotatividade................................................................................................37

3.3. Estresse e Burnout.....................................................................................38 CONCLUSÃO................................................................................................... .41

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................43 ÍNDICE...............................................................................................................47

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho pretende abordar de forma clara e objetiva a

motivação dentro das organizações, trazendo novos conceitos de qualidade

para os colaboradores e para empresa. E para o trabalho é um ponto

importante que interfere no processo de relações humanas, produtivas e

qualidade de vida. Por ser o fator responsável pelo grau de intensidade,

engajamento e persistência dos esforços para o alcance das metas, a

motivação vem ganhando grande destaque e se tornou fundamental para as

organizações.

O grande objetivo dos líderes da atualidade é administrar pessoas e

mantê-las motivadas com a finalidade de atingir as metas e estratégias da

organização. Hoje em dia, não adianta você ter uma grande empresa, com

altos investimentos, produtos de qualidade, excelente infraestrutura, tecnologia

de ponta se sua equipe está desmotivada, se seus colaboradores não estão

indo de acordo com as estratégias e objetivos da empresa.

Identificar meios para manter seus colaboradores motivados a

realizar suas tarefas com engajamento é o mesmo que buscar a qualidade do

trabalho, o lucro almejado e o sucesso da organização. Com isso, a empresa

se renova e desenvolve pessoas motivando-as frente aos desafios do mercado

de trabalho garantindo um clima organizacional favorável e melhor

desempenho profissional.

O estudo pretende demonstrar a relação existente entre a

motivação e o índice de produtividade de uma organização, mostrando a

importância da mesma para o aumento dos resultados através de estratégias

que intensificam a motivação das equipes, além de apresentar os riscos que

uma equipe desmotivada pode trazer para a empresa como um todo.

Então, com base nas referências bibliográficas estudadas para

elaboração deste trabalho, será apresentado de forma clara, como, nos dias de

hoje, uma organização pode se preparar para obter o maior e melhor índice de

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desempenho das suas equipes e assim transformar a motivação em uma

ferramenta estratégica para o alcance dos resultados e metas.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação

em qual ele se encontra, sem esquecer que ela se difere de pessoa por

pessoa, dependendo de diversos fatores, ela está ligada diretamente aos

desejos, necessidade e vontades de cada um.

É ela quem faz com que o indivíduo possa iniciar, direcionar e

manter comportamentos e ações relacionados ao cumprimento de seus

objetivos, dando o melhor de si para conquistar o que almeja. A motivação

pode ser de dentro para fora, vindo de uma força interior ou pode vir de fora

para dentro, quando um ambiente ou situação influência sua ação.

Hoje esse tema está sendo tratado com muito cuidado e atenção

pelas organizações, já que ela exerce um papel fundamental dentro da mesma,

para o alcance do tão buscado sucesso. Um dos grandes desafios de uma

empresa hoje é manter sua equipe motivada, um líder deve, constantemente,

motivar sua equipe para que consigam alcançar as metas e os resultados que

a organização espera e busca, como o aumento da produtividade e em

consequência disso o aumento dos lucros.

A motivação é um ponto muito importante a ser tratado,

principalmente pelo fato dos funcionários serem o ponto de partida para o

sucesso de uma organização, são eles que fazem acontecer o resultado.

Hoje a gestão de pessoas deve ter bastante interesse no capital

humano, as empresas devem apostar nessa ferramenta para potencializar seus

resultados, por isso a importância de encontrar formas de motivá-los em seu

ambiente de trabalho e transformar essa ferramenta em estratégias para que a

organização aumente sua produtividade e atinja suas metas.

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1.1. Conceituação

Por muitos anos sendo estudada e analisada de forma minuciosa, foi

refletido que a motivação traz consigo um fator de grande importância e

relevância, pois ela quem alimenta o processo do comportamento humano e

suas ações para alcançar o objetivo individual ou do grupo. Com isso, nos faz

refletir o que nos leva a fazer uma coisa ou outra, o que fazer para que

pessoas com diferentes necessidades e desejos, se sintam motivadas para

fazer algo para atingir um objetivo em comum, já que a motivação é algo

individual, cada um se motiva de maneiras diferentes, levando em

consideração as particularidades de cada um, o que nos faz crer como esse

estudo é extremamente importante e merece ser compreendido.

Abaixo serão apresentadas teorias de diversos estudiosos do

assunto, com seus pontos de vista sobre o conceito da palavra Motivação e o

que ela envolve dentro do ambiente organizacional.

Segundo Maximiano (2007) a palavra Motivação deriva do latim

motivos, movere, que significa “mover”. É, então, aquilo que é suscetível de

mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um

comportamento orientado.

“Motivação é aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada

forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento

específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo

externo [...] ou também ser gerado internamente nos processos mentais do

indivíduo.” (CHIAVENATO, 1999).

"Motivação é ter um motivo para fazer determinada tarefa, agir com

algum propósito ou razão. Ser feliz ou estar feliz no período de execução da

tarefa, auxiliado por fatores externos, mas principalmente pelos internos. O

sentir-se bem num ambiente holístico, ambientar pessoas e manter-se em paz

e harmonia, com a soma dos diversos papéis que encaramos neste teatro da

vida chamado "sociedade", resulta em uma parcialidade única e que requer

cuidados e atenção." (KLAVA, 2010).

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Segundo Greenberg apud Bergamini (2008) define a motivação

como o processo que desperta, dirige e mantém um comportamento que se

orienta para um determinado objetivo.

Para Spector (2010, p.284), a motivação é descrita como um estado

interior que leva a pessoa a adotar determinado tipo de comportamento na

consecução de seus objetivos, já para Morin (2009, p.96) “a motivação é um

processo psicofisiológico que depende das atividades do sistema nervoso tanto

quanto das atividades cognitivas.”. Dessa forma, pode-se ter a motivação como

um conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma

direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade

individual.

Na visão de ARAUJO e GARCIA (2010, p. 117) motivação é: “de

forma simples, pode-se dizer que é o resultado da satisfação das necessidades

e anseios de cada pessoa. Portanto, ela é intrínseca ao ser humano, o que

gera uma dificuldade ainda maior para o gestor, pois, como controlá-la, se é

intrínseca?”.

Segundo Salgado (2005) a motivação é a disposição de demonstrar

um nível constante e elevado de esforço rumo a metas organizacionais,

condicionada pela habilidade do esforço de satisfazer alguma necessidade

individual.

A motivação é o que conduz uma pessoa a exercer determinada

atitude ou conduta e, diante de uma determinada situação, ter uma iniciativa ou

ação (ENGELMANN, 2010). Para Viana e Viana (2012) há uma grande

dificuldade em obter uma conclusão especifica, pois são várias as tentativas de

conceituação sobre significado de motivação. A motivação é um processo que

se motifica ao longo do tempo, estimulado por uma energia interior para

pessoas buscarem o que desejam (ARNT, 2010).

Diante a tantas definições e conceitos sobre o que é motivação, é

possível entender o quão importante é o tema e o quanto é preciso estudar e

analisar os diversos casos e teorias. Com isso no próximo tópico será

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abordado as teorias desenvolvidas por grandes pensadores e estudiosos,

buscando sempre entender melhor essa subjetividade da motivação pessoal

dentro das organizações para ajudar aos lideres a desenhar estratégias

eficientes para lidar com seu pessoal.

1.2. Teorias Motivacionais

De acordo com pensamentos de alguns filósofos da antiguidade,

como Sócrates, Platão e Aristóteles, as teorias hedonistas têm como base a

valorização da vontade indo em direção da satisfação almejada, essas teorias

acreditam que o comportamento humano está orientado especialmente no

sentido da busca do prazer e, consequentemente, evitar a dor ou o sofrimento.

Essa teoria, não teve muito apoio dos psicólogos, e foi alterada após

estudos experimentais de um representante hedonista chamado McClellan,

onde, a partir de relatos subjetivos, para obter maiores informações de como

funciona a dinâmica motivacional, afirma que o fato de ser, a motivação, um

conjunto de expectativas desenvolvidas ao longo da vida de cada um e que

tem por finalidade antecipar reações emocionais, sendo elas positivas ou

negativas. Com isso todas aquelas expectativas de prazer serão procuradas,

ao passo que as que possuem a conotação de dor ou desprazer, deverão ser

evitadas.

Em meados do século XX foram iniciados estudos e pesquisas sobre

as teorias motivacionais e até hoje ainda tem estudiosos que complementam

tais teorias e definições buscando entender o grau de motivação das pessoas e

os fatores que as levam a tomarem determinadas ações e atitudes.

A base geral para o desenvolvimento dessas teorias, de acordo com

filósofos gregos que acreditavam que as atitudes para o comportamento

humano tinham ligação com a realização de alguma coisa que lhe dava prazer,

é considerar como fator de estímulo para suas ações, o ganho material –

financeiro, reconhecimento social – relações interpessoais e realização pessoal

– status.

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As teorias motivacionais são utilizadas por diversas áreas como

ferramentas para compreender, prever e influenciar as atitudes das pessoas.

No âmbito organizacional não é diferente, a gestão empresarial, também utiliza

desses estudos para atrair talentos, estimular a alta produtividade e garantir a

satisfação dos atuais colaboradores com o objetivo de retê-los.

Muitas dessas teorias foram desenvolvidas para estudar as

necessidades internas que influenciam o comportamento humano. Maslow,

Herzberg, McGregor são alguns desses grandes teóricos e seus estudos são

base para muita análise e desenvolvimento de estratégias organizacionais.

1.2.1. Teoria de Maslow

Desenvolvida pelo psicólogo americano Abraham Maslow, essa

teoria trata-se de como a necessidade humana, por mais básica que seja, pode

influenciar na sua motivação e gerar outras novas necessidades e assim por

diante. Em formato de pirâmide, os níveis das necessidades humanas são

apresentados de forma hierárquica para se alcançar a realização pessoal e

profissional de cada um.

Tendo a teoria de Maslow como uma das teorias da motivação

humana mais importante, ele afirma que as necessidades humanas se

encontram apresentadas em uma hierarquia de valores que se escalam da

seguinte forma:

Na base estão as necessidades fisiológicas, que são as

necessidades básicas para qualquer pessoa, sendo questão de sobrevivência

do ser humano, como alimentação, moradia, sono. Por ser uma coisa tão

mecânica, não conseguimos ver o quanto essa necessidade é importante e nos

motiva a querermos se movimentar para atendê-la, buscando melhorias na

qualidade de vida, trabalhando para aumentar ganhos financeiros e poder

morar melhor, se alimentar melhor e dormir melhor.

Acima desta se apresenta a necessidade de segurança, que se

apresenta como a necessidade de se sentir seguro em relação ao emprego, a

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residência, família, saúde. Uma vez que nos sentimos confortáveis com essa

segurança nos motivamos a seguir nosso dia a dia sabendo que nossa família

está segura, nosso emprego está estável, sem preocupações para produzir

mais tanto na vida pessoal quanto profissional.

Essas duas escalas da pirâmide são entendidas como necessidades

primárias, onde segundo Maslow é primordial que essas primárias sejam

supridas antes de se chegar às demais. Para ele, enquanto a pessoa não

satisfazer essas necessidades básicas, ela não consegue seguir adiante.

Seguindo a teoria, chegamos as necessidades secundárias que se

apresenta como as necessidades sociais constituindo-se como a necessidade

de participação, de aceitação de um grupo, de troca de amizade, afeto e

suporte familiar. Para satisfazermos essa necessidade contamos com a ajuda

de outras pessoas, como por exemplo, uma relação saudável com familiares,

amigos e colegas de trabalho, e até mesmo um relacionamento amoroso nos

ajuda a satisfazer essa necessidade social.

Temos a necessidade de estima que é mais intrínseca, precisamos

sentir no intimo, trata-se das conquistas individuais, autoconfiança e

autoestima. É a necessidade de se sentir reconhecido tanto pelo grupo que

está inserido como no âmbito profissional, e até mesmo o auto reconhecimento

onde você se encontra mais seguro para exercer suas atividades, pois

reconhece sua competência e habilidade para tal, com isso tal realização faz

que você siga em diante na escala de Maslow e chegue ao topo desta

hierarquia.

No topo da pirâmide se encontra a última camada dessa escala,

denominada como necessidades de auto realização, essas se apresentam

como necessidades mais altas do ser humano, onde ele dá o seu melhor, onde

estão superando seus desafios, possibilitando independência, autonomia e

crescimento pessoal e profissional. E assim se faz a estrutura hierárquica da

Pirâmide de Maslow.

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Figura 1: A Hierarquia das necessidades segundo Maslow.

Fonte: CHIANENATO (2004)

MAXIMIANO (2005, p. 269) sobre a visão de Maslow:

“essa visão a respeito da motivação bastante positiva. De

acordo com essa teoria de Maslow, as pessoas estão em

processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas

tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando

atender uma após outra, e orientando-se para a auto

realização”.

Nota-se que, segundo a teoria desenvolvida por Maslow, o

comportamento humano está ligado a uma escala de fatores com base nas

necessidades humanas, entendendo-se que a pessoa só se sentirá motivada

quando supridas as suas necessidades básicas, sendo essas as que estão na

base da pirâmide, as necessidades fisiológicas e de segurança, e somente

seria possível fazer com que a pessoa tivesse uma necessidade nova quando

a mesma atingisse a satisfação da anterior e assim por diante.

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Com isso fica entendido que a partir do momento em que a pessoa

satisfaz uma necessidade, surge logo outra no lugar, fazendo com que sempre

se busque formas de supri-las e você fique em constante movimento, pois

sempre se está em busca de crescimento e melhoria contínua.

1.2.2. Teoria de Herzberg – Teoria dos dois fatores

Em 1960, Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria com foco nas

questões para a satisfação. A ideia de Herzberg era identificar os fatores que

causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de

trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os

desagradava nas empresas em que trabalhavam.

Após sua pesquisa, Herzberg separou os dados obtidos em dois

fatores que segundo ele são os responsáveis pela satisfação e motivação para

o comportamento das pessoas no mundo corporativo, são eles: os

motivacionais (que geravam satisfação) e os higiênicos (que geravam

insatisfação). Ao contrário da teoria de Maslow, que estudou a satisfação das

necessidades das pessoas em diversas áreas da sua vida, Herzberg resolveu

analisar o comportamento e a motivação das pessoas no ambiente

organizacional.

São fatores motivacionais os que se referem a sua motivação

interna, que têm relação com o colaborador e sua motivação em seu cargo em

si e nas atividades que ele exerce, como sentimentos de realização pessoal,

reconhecimento do trabalho feito, crescimento profissional, capacidade de

resolver os desafios, tomada de decisão e autodesenvolvimento.

Esses fatores espelham a satisfação e o aumento da produtividade,

porém, se não estiverem presentes, não quer dizer que o colaborador ficará

totalmente insatisfeito, somente deixará de causar a satisfação.

Já os fatores higiênicos estão ligados à conduta da empresa e ao

ambiente que o rodeia, como o salário, clima, política, oportunidades de

crescimento, a relação dos superiores com seus funcionários e benefícios da

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empresa, porém, quando ausentes, estes sim causam insatisfação, mas

quando presentes, apesar de satisfatórios, não necessariamente causam a

motivação.

Herzberg disse “… Fatores de higiene operam independentemente

dos fatores de motivação. Um indivíduo pode ser altamente motivado em seu

trabalho e estar insatisfeito com seu ambiente de trabalho”.

Mediante a isso, a teoria de Herzberg mostra como um funcionário

pode ser impactado dentro da empresa e o que causa satisfação e motivação

para o mesmo.

Os líderes, gestores e o RH de uma organização precisam estar

sempre ligados nesses fatores, já que eles são determinantes para a retenção

dos talentos da empresa, pois na ausência desses fatores, o resultado pode

gerar insatisfação e desmotivação com o trabalho levando a perda de

excelentes colaboradores.

Com isso conclui-se que o profissional se mantem ativo, produtivo,

engajado e motivado dentro do ambiente organizacional, quando influenciado

por esses dois fatores, além de tudo percebeu-se o quanto foram as

contribuições desta teoria para o desenvolvimento dos processos de gestão de

pessoas e empresarial, levando em consideração grandes melhorias atuais que

foram embasadas para o tratamento oferecido aos colaboradores e ao

ambiente organizacional.

1.2.3. Teoria X e Y – Douglas McGregor

No final da década de 1960, um professor americano chamado

Douglas McGregor desenvolveu uma teoria que analisa a relação entre as

empresas e seus colaboradores, denominada Teoria X e Y, ela cita que

existem dois perfis opostos de comportamento e personalidade do indivíduo no

ambiente organizacional.

McGregor alia a motivação à atividade de liderança, a forma como

os líderes enxergam os colaboradores, podendo ser uma visão real ou não, e

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cita duas visões diferentes do indivíduo, uma visão negativa/pessimista (teoria

X) e a outra uma visão positiva/otimista (teoria Y).

A teoria X cita que o indivíduo tem uma repulsa em relação às

responsabilidades com as tarefas de trabalho, precisando sempre receber

ordem do seu superior, ser orientado e controlado, e junto disso os superiores,

para conseguir mais empenho de sua equipe, precisam que essas ordens

venham seguidas de punições, recompensas (monetárias ou não), elogios,

entre outros.

De acordo com McGregor, as pressuposições da teoria X são que as

pessoas além de serem preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho, fogem da

responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, precisam ser controladas

e dirigidas, são ingênuas e sem iniciativa.

Os indivíduos que se classificam pela teoria X, buscam no trabalho a

segurança em manter um padrão para a sociedade em relação ao seu salário e

trabalho. Normalmente não buscam mudanças e novos desafios ou

oportunidades, se sentem confortável e tem medo do novo, tanto relacionado a

troca de cargo como sistemas e processos de trabalho.

Em suma, quem se encontra enquadrado nesta teoria tende a se

manter estacionado em sua carreira profissional por longos anos, sem

perspectiva de crescimento e muito menos ambição profissional.

Já na teoria Y, a análise é o oposto da outra. Esta cita que o

indivíduo se sente confortável no trabalho, se sente bem, explora a criatividade

e dá o seu melhor, exigindo da empresa que puxe e sugue todo seu potencial,

buscando mais desafios e autonomia nas demandas de trabalho.

Esta teoria cita que os indivíduos são vistos como seres

responsáveis, altamente competentes, criativos que valorizam o trabalho e o

fazem com prazer, considerando que o desgaste da função faz parte do dia a

dia, como qualquer outro trabalho, fazendo com que ele administre sua

motivação e vontade para atingir os objetivos propostos.

20

De acordo com McGregor, as pressuposições da teoria Y são que as

pessoas gostam de ter o que fazer além de serem esforçadas, o trabalho é

uma atividade tão natural como brincar ou descansar, as pessoas procuram e

aceitam responsabilidades e desafios, podem ser automotivadas e

autodirigidas, são criativas e competentes.

Os indivíduos que se classificam pela teoria Y tendem a ser pessoas

que buscam maiores responsabilidades, se comprometem com o trabalho,

oferecem conceitos e ideias novas, são proativas e estimulam o crescimento

profissional mostrando satisfação, além de se preocupar em entender suas

necessidades e também as da empresa. Logo, há o desenvolvimento e

crescimento pessoal e profissional.

Mediante a análise desse estudo, podemos entender que na teoria X

quanto menos esforço o indivíduo faz mais ele se sentirá motivado, precisando

de acompanhamento direto de seus superiores. Enquanto na teoria Y, o

indivíduo se sente mais motivado quando faz o seu máximo de esforço,

buscando maior responsabilidade, frequente participação nas tomadas de

decisão referente ao seu trabalho, sem necessidade de acompanhamento

integral de seus superiores.

1.3. Conclusão da análise das Teorias Motivacionais

Atualmente, é possível vermos claramente o poder da motivação

para o comportamento e desenvolvimento do ser humano, tanto no âmbito

pessoal quanto no profissional.

E após essa análise do conceito de motivação e todas as teorias

desenvolvidas por grandes estudiosos para que pudéssemos entendê-la,

podemos afirmar o quanto esse tema ainda se encontra presente em nosso dia

a dia, e conseguimos identificar como esse entendimento é importante para se

desenvolver uma equipe de alta performance, e mesmo que a motivação seja

uma coisa individual de cada um, conseguimos elaborar estratégias para que a

mesma seja comum ao objetivo de uma organização.

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Além disso, é possível citar que a ideia da motivação no ambiente de

trabalho e do desenvolvimento de estratégias motivacionais, não está

relacionado somente para o aumento da produtividade, mas sim em manter o

colaborador motivado de forma que induza a ele a se destacar num mercado

cada vez mais competitivo, superando os desafios diários.

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CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO: A FERRAMENTA DO SUCESSO

ORGANIZACIONAL

Hoje em dia, pode-se afirmar que o líder “chefe”, que apenas manda

sua equipe fazer e fica esperando que o resultado seja alcançado, somente

delegando, está ultrapassado. Hoje o líder de uma equipe tem que estar junto

com eles, engajado, por dentro de tudo que acontece ao seu redor para que a

qualquer momento seja solicitado sua atuação, sendo exemplo e admirado.

O desempenho de uma equipe está principalmente ligado ao nível

de motivação dela em relação as suas atividades diárias, por isso é muito

importante que diariamente o líder busque estratégias motivacionais para

manter o bom desempenho e gerar o constante crescimento da organização.

Uma equipe desmotivada, que não tem o reconhecimento esperado,

além da frustração pessoal de cada um, refletirá diretamente ao seu

rendimento profissional, deixando de dar o melhor, de fazer aquele ‘a mais’ tão

almejado pelos seus lideres, e consequentemente a organização como um todo

se sentirá impactada quando seus resultados caírem, quando a taxa de turn

over aumentar e os prejuízos começarem a aparecer.

Diante das frequentes alterações nos ambientes organizacionais,

percebe-se que as empresas possuem uma nova visão em relação aos

funcionários, elas não o veem apenas como máquinas e despesas, elas

conseguem vê-los como pessoas com ideais e desejos e buscam atender suas

necessidades, tentam entender o que pode ser oferecido como incentivo,

reconhecimento e benefício a fim de manter os profissionais de alto

desempenho para assim obter maior comprometimento e produtividade

garantindo o sucesso da organização além de ter um diferencial competitivo em

relação aos seus concorrentes.

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Como hoje em dia as empresas estão buscando um novo conceito

onde não vejam os funcionários como máquinas e sim como capital humano

que devem ser valorizados e reconhecidos pelo seu trabalho, gerando a

motivação dos mesmos, será abordado nesse estudo a grande importância da

motivação e utiliza-la como uma excelente ferramenta para aumentar a

produtividade e consequentemente os resultados e os lucros da organização e

assim gerar uma vantagem competitiva aos seus concorrentes.

2.1. Motivação no Trabalho

Primeiramente para ter a motivação no trabalho a pessoa precisa

estar disposta e interessada no que ela irá executar, ela necessita buscar

algum engajamento ou estímulo para que se tenha uma disposição favorável

para o desenvolvimento do objetivo comum.

É fundamental nessa busca para o entendimento de como funciona

a motivação humana dentro das organizações, que seja abrangido todos os

fatores que englobam diversas situações organizacionais para assim permitir a

configuração real das ações motivacionais. E isso é o que muitos estudiosos

vêm buscando há muitos anos e cada vez se encontram mais teorias e mais

estratégias para seu entendimento e aplicações.

Para Chiavenato (2004), a motivação está ligada ao entendimento

do comportamento humano, quando o ser humano sente uma necessidade

qualquer ocorre um desequilíbrio em nosso organismo, esse desequilíbrio

causa uma tensão, desconforto e até uma insatisfação interna, mediante a isso

o indivíduo busca formas de equilíbrio através de um comportamento ou uma

ação que faça com que o organismo se sinta confortável. Se essa ação trouxer

um resultado positivo, o indivíduo se sente satisfeito e seu estado de equilíbrio

volta ao normal, ou seja, necessidade satisfeita. Caso contrário, surge a

frustração e o organismo segue buscando formas de aliviar essa tensão, seja

ela por meios psicológicos, tendo comportamentos agressivos, tensão

emocional, indiferença, entre outros, ou até mesmo por meios fisiológicos, que

se depara com perda de sono, problemas cardíacos, digestivos, estresse, etc.

24

Acontece também de não haver nem a satisfação e nem a frustração

mediante essa necessidade, simplesmente surge outra necessidade mais

intensa que o faz deixar essa de lado para dedicar toda essa energia na

seguinte. O que, segundo Chiavenato, entende-se que o comportamento

humano está orientado pelas diferentes necessidades à medida que vão

surgindo novas, sendo um processo de busca de solução de problemas e

satisfação interior.

De acordo com Maximiano (2007), para ter a motivação no trabalho,

deve haver uma relação entre os motivos internos de cada pessoa com os

estímulos externos do ambiente ou situação. Os motivos internos são os

estímulos interiores de cada um, como cultura, interesse, valores, objetivos e

necessidades, já os motivos externos são os que a situação ou ambiente

disponibiliza para que a pessoa possa se sentir comprometida com algo, como

reconhecimento, recompensa, entre outros. Ambos os motivos, internos e

externos, se ajustam para que o desempenho seja positivo.

2.2. A importância da motivação para o desempenho dos

colaboradores

Ao estudar as teorias motivacionais, percebe-se que todas confluem

para um fim em comum: manter os funcionários motivados para que possam

atingir os resultados esperados pela organização. Ou seja, o desempenho da

força de trabalho está intrinsecamente conectado com qualquer

empreendimento de campanhas motivacionais. Esta visão que identifica a

motivação como sendo uma força de influência direta e imediata sobre o

desempenho não é uma inovação na literatura científica. Como colocado por

Delgado (2011, p. 23), nos primórdios da constituição da Administração como

ciência,

Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho do que dos factores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a visão da

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administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito Hawthorne". (DELGADO, 2011, p. 23).

Assim, ao se debruçar sobre a questão da motivação - sobre os

seus mecanismos internos, as diversas forças que agem sobre a psicologia dos

funcionários e as estruturas que permitem a criação de ambientes propícios

para a motivação - adentra-se também em questionamentos a respeito das

forças que promovem nas pessoas a entrega de bons resultados. Em outras

palavras, estudar a motivação é também estudar a produção de bons

desempenhos pela força de trabalho na qual a motivação é desenvolvida.

Assim, extrai-se deste desdobramento lógico a importância crucial de estudar-

se a motivação como disciplina científica em qualquer grade de formação de

um Administrador. Afinal, como colocado por Vilela (2010), "uma vez que o

desempenho das pessoas depende de sua motivação e o desempenho da

organização depende do desempenho das pessoas, a compreensão desse

processo é de extrema importância na administração das organizações".

Ao constatar-se a relação direta entre a motivação de equipes

profissionais e o seu desempenho, resta investigar por quais meios pode-se

utilizar estratégias motivacionais com o fim de estimular o desempenho no

trabalho.

2.3. Estratégias Motivacionais

Existem diversas estratégias e técnicas que pretendem aumentar o

nível da motivação dos funcionários e, consequentemente, gerar benefícios

para as partes interessadas, em parte sob a forma de produtividade. Assim, é

importante delinear algumas ações que podem ser tomadas por parte dos

gestores na busca por criar um ambiente ao mesmo tempo saudável e

motivador para os colaboradores. Elas são expostas a seguir.

26

2.3.1. Gestão de QVT

Estabelecer programas voltados para a manutenção e melhoria da

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma estratégia amplamente utilizada

pelas empresas na busca pela criação de valor para os seus próprios

colaboradores. A qualidade de vida no ambiente de trabalho configura-se como

um dos mais recentes desafios para a administração atual. Esta qualidade

pode afetar a vida dos indivíduos e, por conseguinte, os resultados das

organizações de uma forma direta. Ribeiro e Santana (2015, p. 78) colocam

que:

A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto que vem se destacando cada vez mais no mundo dos negócios. Trata-se de um programa que visa facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador durante o desenvolvimento de suas atividades no ambiente de trabalho. Tendo como aspecto principal, o fato de que a motivação das pessoas no trabalho está inteiramente ligada à sua satisfação com a empresa.

Deste modo, o trabalhador que possui uma qualidade de vida

insatisfatória, “tem o trabalho como o único ou maior meio para obter a

satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais” (ibid.).

Assim, é notável o peso que o trabalho exerce sobre a vida pessoal e

profissional dos indivíduos.

Conforme afirmam Ribeiro e Santana (2015, p. 76) representam

fatores fundamentais para a Qualidade de Vida no Trabalho a escolha da

profissão, características culturais, valores herdados, infraestrutura familiar e

relações interpessoais. Além disso, os autores explicam que o conceito de

Qualidade de Vida (QVT) perpassa diferentes dimensões do trabalho, como o

aspecto físico, ambiental e psicológico. O estudioso Walton construiu um

modelo quantitativo e qualitativo que pretende elencar as diversas dimensões

da qualidade de vida no trabalho segundo os critérios e indicadores:

27

Quadro 1: Critérios e Indicadores de QVT

Fonte: CARVALHO et al. (2013).

Para Carvalho et al. (2013, p. 21) é possível observar, em seu

trabalho, que a “abordagem da qualidade de vida nas organizações mostra-se

emergente e de grande importância na atualidade corporativa”. Ademais, os

autores foram capazes de verificar, também, que existe uma relação direta

entre a motivação dos colaboradores e a qualidade de vida e satisfação com o

trabalho. (CARVALHO et al., 2013, p. 21).

Em termos mais práticos, Ribeiro e Santana (2015, p. 94) elencam

alguns pontos ou aspectos do ambiente organizacional que podem ser

reformulados para alcançar uma equipe mais motivada. Dentre eles, pode-se

citar a questão da autonomia dos funcionários. Nesta visão, os colaboradores

mais integrados nos processos decisórios em suas atividades têm mais

motivação e sentimento de participação. Assim, reformular processos para que

28

a autonomia dentro dos departamentos seja mais pulverizada é uma estratégia

para conseguir funcionários mais eficientes, dedicados e consequentemente

mais produtivos. Assim, a comunicação é uma ferramenta fundamental na

busca pela mudança nas organizações. No contexto da autonomia e da

liderança, o primeiro passo para delegar mais autoridade e responsabilidades

para os funcionários é pela abertura do diálogo entre os gestores e os demais

colaboradores. Assim, construindo uma cultura de diálogo os diversos agentes

em um projeto podem estabelecer relações fundamentadas em divisão de

responsabilidades e não no medo.

2.3.2. Sistema de Pagamento e Recompensa

Um Sistema de Pagamento e Recompensa (SPR) é uma maneira de

motivar os funcionários a empreenderem esforços no sentido de alcançar os

objetivos da organização. De maneira complementar, também desenvolve-se

um maior comprometimento pessoal com a empresa, que então torna-se um

lugar desejável para se trabalhar, em função da boa remuneração e das boas

condições do ambiente de trabalho.

Assim, coloca-se o Sistema de Pagamento e Recompensa (SPR)

como um dos mais importantes sistemas da Gestão de Pessoas para alavancar

a satisfação dos funcionários e, portanto, a qualidade de vida dos mesmos.

Neste sentido, Silva (2013, p. 5) afirma que o SPR “é atualmente um dos

elementos mais importantes das organizações”, salientando que este

gerenciamento de recompensa “direciona e motiva o trabalho e a contribuição

das pessoas”. Nesse sentido, é importante reconhecer o papel da motivação

dos funcionários na produtividade e no sentimento de satisfação no trabalho.

Assim, entende-se que, com um SPR que recompense de maneira satisfatória

os funcionários, o nível de felicidade dos mesmos aumentará como

consequência direta, estabelecendo um clima organizacional propício para o

bom desenvolvimento de suas atividades.

No entanto, é importante salientar que as recompensas contempladas pelo

SPR não são somente financeiras, mas também podem ser visualizadas sob a

29

forma de benefícios (por exemplo: seguros, planos de previdência e assistência

em outros serviços como educação, transporte, etc.) ou sob formas mais

intangíveis como um bom plano de carreira, autonomia no trabalho, segurança,

etc.

Para estabelecer um bom SPR, é preciso que a gestão (em conjunto

com os setores financeiro e de contabilidade) estabeleça critérios mensuráveis

de desempenho que vão nortear o que a organização espera de seus

funcionários. Com a manutenção, por parte dos mesmos, de bons níveis de

produtividade, os resultados são recompensados de diversas formas. Como

colocado por Atkinson et al. (2000, p. 723), “quando uma empresa decide

recompensar o desempenho, isso leva o contador gerencial a projetar sistemas

de mensuração de desempenho necessários”. O autor ainda distingue os tipos

de recompensas entre as recompensas intrínsecas e as recompensas

extrínsecas. As recompensas intrínsecas são as que se integram na própria

formulação do quadro de funções dos funcionários. É uma maneira de

recompensar o funcionário através de uma alocação mais benéfica de suas

atribuições e responsabilidades, tornando a sua jornada mais prazerosa e

menos dificultosa. No caso das recompensas extrínsecas, elas são

reconhecimentos que se dão fora das atividades corriqueiras do funcionário, e

assumem a forma de privilégios, dinheiro ou promoções. Assim, o funcionário

tem o seu esforço reconhecido pelos gestores e pela organização. Câmara

(2000, p.162), a respeito desta última categoria de recompensas, estabelece

que elas “têm que se assentar num contrato psicológico de desempenho,

estabelecido entre a empresa e o trabalhador, podendo tornar-se ineficazes e

atingir os resultados contrários”.

Chiavenato, por sua vez, diferencia as recompensas entre as

financeiras e as não-financeiras. As financeiras se referem ao desempenho

pessoal e individual do funcionário, e podem assumir a forma de comissões,

aumentos de salário, prêmios e bônus que a empresa paga ao colaborador em

específico. As recompensas não-financeiras, por sua vez, englobam o

desempenho de uma equipe de maneira mais global, e constituem as

condições gerais de trabalho que são oferecidas aos funcionários. Nesta

30

categoria podem entrar até mesmo o próprio sistema de remuneração, as

oportunidades de crescimento, o plano de carreira, a estabilidade do emprego

e a QVT. A seguir, pode-se visualizar um esquema criado por Chiavenato

(1999) acerca das recompensas organizacionais:

Figura 2: Recompensas Organizacionais

Fonte: CHIAVENATO (1999).

Assim, pode-se enquadrar um SPR como uma das estratégias mais

efetivas, uma vez que o incentivo financeiro é uma questão central para a

totalidade dos colaboradores. Ao estabelecer regras e parâmetros claros de

desempenho e produtividade, o funcionário consegue visualizar de maneira

direta como o seu desempenho pode ser traduzido em recompensas

financeiras (ou mesmo de outras ordens, como tempo de lazer ou benefícios

práticos para a sua vida profissional), estimulando comportamentos pró-ativos

e eficazes.

31

2.3.3. Plano de Carreira

O plano de carreira é uma estruturação sistemática que informa ao

funcionário quais são os requisitos e competências esperados pela empresa

para que ele possa ascender em cargos. Assim, esta formulação tangível

nivela os níveis de expectativa entre os empregadores e os empregados,

estabelecendo para além de quaisquer dúvidas quais são os padrões

comportamentais, hábitos profissionais e nível de desempenho que se esperam

dos funcionários para uma gestão mais eficiente de suas carreiras. Como

colocado por Oliveira (2009, p. 08):

São várias as finalidades de um plano de carreira; entretanto, neste momento o importante é focar as principais, para facilitar o seu desenvolvimento, são elas: Dar foco de direcionamento profissional para as pessoas; Facilitar a interligação entre conhecimentos diversos; Facilitar se necessário, a alteração do rumo profissional; Dar mais segurança para as pessoas e por último Propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas.” (OLIVEIRA, 2009, p. 8).

A finalidade do plano de carreira é fornecer um guia norteador para a

vida profissional dos colaboradores. Desta forma, eles podem conhecer

claramente quais são as metas e objetivos esperados pela empresa, e podem

moldar sua atuação na empresa de acordo com esta expectativa. Com isto, o

funcionário motiva-se a perseguir novas oportunidades de carreira dentro da

empresa, tornando-o parte de um processo de evolução que beneficiará tanto o

colaborador quanto a empresa.

2.3.4. Endomarketing

Para motivar as pessoas, em muitos casos, é dado um benefício

financeiro, porém, precisa-se também considerar as condições laborais, o

comprometimento com os objetivos, a abertura para novas ideias, e como

esses fatores internos podem interferir de maneira indireta o cliente final.

32

Assim, surge o marketing interno, ou Endomarketing, “uma

ferramenta de gestão que auxilia as organizações a aprimorar sua maneira de

se comunicar com seus colaboradores, a fim de fazer com que eles “vistam a

camisa” da empresa” (FILHO et al., 2013, p.1)

Como colocado por Alves (2012, p.4), o endomarketing é a “área dos

gerentes de recursos humanos que têm responsabilidade em desenvolver

políticas de RH consistentes”, políticas essas que incluam o “recrutamento,

seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração e reconhecimento”.

Deste modo, todos dentro da organização são motivados, incluindo tanto os

gerentes, como os funcionários.

Brum (1998, p.36) coloca que o principal objetivo do endomarketing

“é fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre

o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados,

produtos, serviços e mercados nos quais atua”. Assim, ficando claro para todos

dentro da empresa a missão e os princípios da mesma.

Oliveira (2005, p.5) pontua que “o conceito de endomarketing surge

da necessidade de alinhar-se a comunicação externa da organização aos

comportamentos de seus empregados”. Deste modo, houve uma adaptação

dos conceitos do exomarketing, o marketing externo, para ser utilizado com o

público interno da organização.

Filho et al. (2013, p.2) afirma que o endomarketing “pode influenciar

de maneira positiva sobre problemas”, tais problemas como: rotatividade de

pessoal, baixa produtividade, problemas de relacionamentos, ou outras

atividades que afetem a qualidade e o serviço. Deste modo, o marketing interno

gera competitividade e uma maior produtividade, favorecendo a empresa no

mercado competitivo global.

Por sua vez, o endomarketing deve ser um processo contínuo, onde

Rais e Klatt (2015, p.23) colocam que “são ações específicas com o objetivo de

melhorar a qualidade dos meios e dos meios de comunicação utilizadas pela

empresa”. Pois, a comunicação, como colocado, é um instrumento estratégico,

33

e “funcionários satisfeitos, motivados, envolvidos terão desempenho melhor

frente a seus clientes externos, atingindo a excelência no marketing de

relacionamento, que se firma tanto com relações externas como internas”.

Por fim, o endomarketing quando implementado, contribui com a

interação entre os colaboradores e clientes, integrando toda a organização, nos

diversos níveis e cargos, faz com que, além da competitividade no mercado

global seja efetiva, o atendimento e a satisfação do cliente consiga ser atingida.

2.3.5. Gestão de Desempenho e Avaliação

O subsistema de Gestão de Desempenho e Avaliação (GDA) é

utilizado, pelas organizações, como forma de mensurar e gerir o desempenho

dos funcionários para que se possa atestar e promover o desenvolvimento dos

mesmos dentro da organização. É importante na medida em que permite

analisar, por meios de indicadores e dados concretos, o aproveitamento dos

funcionários em face às tarefas que estão executando. Assim, como colocam

Cruz et al (2014, p. 4), isto permite à organização “notar o desenvolvimento dos

indivíduos no seu ambiente de trabalho, analisando o que pode ser melhorado

na execução das tarefas”, revelando um elo próximo com o subsistema de

T&S. De maneira complementar, Silva (2014, p. 20) postula que:

[...] um sistema de avaliação de desempenho, quando bem implementado e cautelosamente cuidado pode constituir um valor acrescentado para a empresa e para o desenvolvimento dos indivíduos que lá trabalham. [...]. Por este mesmo motivo, considera-se que deve ser importante que a empresa consiga transmitir de forma eficaz e segura a sua mensagem, assim como os desafios que coloca aos colaboradores, através de uma linguagem comum e transparente, e pelo estabelecimento de objetivos e metas.

Assim, é importante que a gestão coloque em pauta parâmetros

quantificáveis segundo os quais os funcionários serão avaliados. Novamente, a

necessidade da comunicação interna adquire uma importância central, na

medida em que permite estabelecer “as regras do jogo” entre os gestores e a

sua equipe, sem espaço para equívocos ou mal-entendidos.

34

CAPÍTULO III

RISCOS DE UMA EQUIPE DESMOTIVADA

Ao estudar o comportamento humano e suas reações psicológicas

às frustrações relacionadas ao trabalho, não se pode deixar de salientar a

importância do eixo motivação-desmotivação como fator determinante do

desempenho individual e da criação do clima organizacional. Como colocado

por Tavares (2004), “essa dimensão tem, também, o poder de influenciar,

negativamente, atitudes e respostas comportamentais dos indivíduos em

praticamente todas as suas situações de vida”.

O autor ainda salienta que, quando um colaborador permanece por

um período prolongado em um estado de desmotivação, pode desenvolver

comportamentos patológicos, caracterizados pela apatia e frustração. É

necessário reconhecer, também, que a auto-imagem do indivíduo é

profundamente modulada pela sua atuação profissional e seu desempenho nas

atividades que lhe são propostas. Desta forma, um colaborador pode adentrar

períodos de pouca produtividade que causam desmotivação em um ciclo que

se retroalimenta e do qual precisa de ajuda médica para sair. Como colocado

por Tavares (2004),

Infelizmente, o que prevalece hoje, ainda, é o gerenciamento neutralizador que dá espaço para que a desmotivação surja em alto grau. Mas, esse quadro está mudando rapidamente. As empresas que enxergarem isso mais depressa vão sobreviver. As outras não vão segurar nem funcionários nem clientes.

Assim, fazer com que as empresas voltem a compreender as

necessidades e expectativas dos funcionários em uma dimensão humanizada é

crucial para evitar os riscos descritos no presente capítulo que são

desdobramentos de estados desmotivados. O ambiente de trabalho deve

considerar não apenas o ser humano em suas dimensões laborais e

financeiras, mas também os impactos psicológicos causados pelas políticas

exercidas e o equilíbrio entre as demandas impostas aos funcionários e uma

preocupação sistemática com sua saúde mental. O mau ajustamento do

35

funcionário às demandas do trabalho pode gerar desmotivação e mazelas mais

graves, representando um tema de extrema importância no cenário de gestão

de pessoas contemporâneo. Como colocado por Tavares (2004), “as atividades

de trabalho representam fonte e oportunidade quase exclusiva com as quais

cada um conta para atender não somente às expectativas mais concretas,

como também, aquelas menos palpáveis que são as necessidades

psicológicas.” Com isso, resta analisar alguns dos perigos e riscos advindos de

um estado de desmotivação no ambiente de trabalho.

3.1. Absenteísmo

De um ponto de vista exclusivamente mecanicista e financista, o

absenteísmo produz resultados muito ruins no ambiente de trabalho, em

especial aniquilação da produtividade e a geração de custos extra

orçamentários. No entanto, ao analisar o problema do absenteísmo sob o

prisma de uma gestão de pessoas humanista, levantam-se questões acerca da

própria natureza do trabalho desenvolvido e da necessidade de realizar

investimentos para que o problema seja prevenido. Como colocado por Flores

et al (2016),

Os “custos” sociais e econômicos decorrentes do fenômeno do absenteísmo justificam sólidos investimentos na direção de diagnosticar com precisão as condições de trabalho que estão favorecendo sua presença. Entretanto, são poucos os exemplos na literatura que revelam estratégias de ação das organizações no que tange a identificar suas causas e consequências nos ambientes de trabalho.

As causas do absenteísmo podem estar relacionadas com diversos

fatores, como o clima organizacional, a qualidade da comunicação na empresa,

o sistema de recompensa e a simples falta de motivação. Além disso,

identificar as causas em cenários específicos pode oferecer insights a respeito

dos contextos de trabalho, oferecendo caminhos para estabelecer processos

preventivos e práticas mais saudáveis de trabalho. Como colocado por Flores

et al (2016), muitas vezes as causas do absenteísmo “não estão no próprio

trabalhador, mas sim nas condições objetivas do trabalho, na gerência

deficiente”, entre outras possíveis causas, relacionadas na tabela:

36

Absenteísmo Fatores e Causas

Voluntário Ausências ao trabalho por razões particulares não

justificadas por doenças

DoençasInclui as ausências por doenças ou procedimentos

médicos;

Por Patologia

Profissional

Ausências por acidentes de trabalho ou patologias

ocupacionais;

LegalFaltas amparadas por lei (exemplo: gestação, doação de

sangue, etc)

Compulsório

Impedimento ao trabalho devido à suspensão imposta pelo

patrão, por pressãio ou outro impedimento que não permita

ao trabalho chegar ao trabalho

Quadro 2: Causas do Absenteísmo.

Fonte: Adaptado de FLORES et al (2016).

Assim, investimentos direcionados para aumentar a qualidade de

vida e a satisfação dos trabalhadores pode trazer retorno financeiro sob a

forma de eliminar os custos do absenteísmo e retornos intangíveis na medida

em que permite florescer um clima organizacional mais saudável e agradável.

Deste modo, dentre as estratégias possíveis para eliminar ou reduzir o

absenteísmo, pode-se elencar:

Incentivo e favorecimento da participação de trabalhadores em decisões importantes para as relações de trabalho; Ações que minimizem o desequilíbrio da relação trabalho-família; gestão contínua do clima organizacional; Atenção aos fatores psicossociais relacionados ao trabalho, com oferecimento de maior suporte organizacional para questões decorrentes; Implantação de políticas adequadas de remuneração, reconhecimento e recompensa pelo trabalho; Oferecimento de processos de desenvolvimento pessoal e profissional sob a forma de treinamentos e programas de educação continuada; desenvolvimento de programas de gestão de desempenho adequado e justo, bem como programas de progressão funcional (planos de carreira); Implementação de programas de inclusão e respeito à diversidade nos ambientes de trabalho; Monitoramento do estresse ocupacional e desenvolvimento de práticas de atenção à saúde e segurança dos trabalhadores, dentre outros.(FLORES et al, 2016).

Por fim, vale mencionar que, embora o absenteísmo esteja muitas

vezes ligado à desmotivação e frustração no trabalho, cada caso deve ser

37

analisado individualmente para descobrir as suas verdadeiras causas, uma vez

que podem estar relacionados a outros tipos de problemas mais graves.

3.2. Rotatividade

Assim como o absenteísmo, a rotatividade também pode ser tomada

como um indicador de problemas estruturais da maneira como a organização

articula as funções de seus funcionários. Embora a rotatividade seja um

fenômeno considerado comum até certo ponto, quando o índice de rotatividade

cresce, pode gerar inúmeros problemas para as organizações.

A lógica é de que as pessoas que estão contentes e satisfeitas com

o trabalho se esforçam por manter-se empregadas e, quando ocorre um

episódio de abandono de função, o funcionário está fugindo de algo que lhe

desagrada profundamente. A seguir, pode-se estudar uma tabela de

Magalhães (2016) que elenca as causas mais frequentes da rotatividade e as

soluções predominantes:

Quadro 3: Causas da Rotatividade.

Fonte: Magalhães (2016).

Além de culminar em custos para demitir o funcionário regularmente,

também incorre em custos de treinamento e seleção. Para diminuir o índice de

rotatividade, além das reformas no ambiente organizacional já mencionadas,

38

salienta-se também a possibilidade de investimentos na parte de recrutamento

e seleção e de acompanhamento dos funcionários para que as causas da

desmotivação sejam discernidas em estágio primitivo e o desligamento não

seja levado a cabo.

3.3. Estresse e Burnout

O stress organizacional pode ser conceituado como fricções entre o

indivíduo e o seu trabalho, que acabam por desviá-lo de seu comportamento

normal, gerando desvios físicos, psicológicos e comportamentais no ambiente

de trabalho. A autora Costa (2016) salienta, a esse respeito, que, na medida

em que o indivíduo internaliza questões importantes e não se manifesta a

respeito de seus problemas, este pode apresentar mudanças comportamentais

e em sua personalidade, gerando sintomas como irritabilidade, desânimo e

tristeza, bem como isolamento e queda na autoestima.

Esta descrição, observada sob a ótica de Ferreira e Ramos, constitui

um exemplo de stress organizacional de origem interna, onde o indivíduo

estabelece pressões e exigências sobre si próprio, causando frustração e

culpa. Ademais, os autores colocam que é possível salientar sintomas que, de

maneira geral, indicam um estado de estresse, tais como: um humor

depressivo e irritadiço, alta pressão sanguínea, ingestão desregrada de álcool

ou tabaco, bem como a presença de doenças cardíacas.

Caso tal fenômeno ocorra com frequência, o indivíduo pode

apresentar hipertensão, o que aumenta o risco de doenças cardiovasculares,

úlceras gástricas e infecções respiratórias. “O estado de estresse prolongado

passa a influir no desempenho do trabalho, reduzindo a produtividade e a

qualidade, podendo também aumentar os riscos de acidentes, absenteísmos e

a rotatividade dos trabalhadores”.

As causas do estresse são variadas, onde, as exigências físicas e

mentais dentro do mundo laboral podem provocar o mesmo nos indivíduos.

39

“Uma das maiores causas do estresse no trabalho é a pressão para manter um

certo ritmo de produção” (ibid.).

O estresse também está presente no trabalhador que atua no

atendimento a pessoas de uma fila ou quando se tem prazos curtos para a

entrega de um trabalho, além de conflitos organizacionais internos,

responsabilidades atribuídas e outras fontes de insatisfação do trabalho. Assim,

como colocam Ferreira e Ramos (2014), é importante salientar que as

consequências organizacionais no caso de trabalhadores estressados são

igualmente negativas, podendo levar até ao aumento do número de acidentes

de trabalho. No entanto, salientam que, “apesar do reconhecimento

generalizado do impacto negativo do stress nos indivíduos e nas organizações,

não tem havido esforço no sentido de procurar perceber e reduzir as causas do

stress”.

A síndrome de Burnout, de acordo com Santiago, Romanin e Simon

(2010, p.58), teve seus estudos iniciados por Herbert J. Freudenberger, um

psicanalista americano que, nos anos 1970, utilizou tal termo para “se referir ao

esgotamento físico e mental e aos transtornos comportamentais de

profissionais da área de saúde”.

Os autores salientam que há uma vasta gama de definições dentro

da psicologia e psicanálise para a Síndrome de Burnout, “entre as quais:

síndrome do “queimar-se” pelo trabalho, em que se observa a perda (d)a

esperança pelo trabalho e(m) que qualquer esforço destinado a fazer bem as

coisas é pouco menos que inútil.” (ibid.).

No Brasil, tal síndrome é reconhecida pela lei n° 3048/99 como a

Síndrome de Esgotamento Profissional, sendo assim, é uma doença do

trabalho, caracterizando-se pela sensação da pessoa estar acabada. Os

autores ressaltam que deve-se diferenciar estresse de Burnout, onde, o último

corresponde a um estresse crônico, afetando profissionais da área da saúde,

assistenciais, da segurança e professores, geralmente (ibid.).

Segundo o Ministério da Saúde (2001, p.191), burnout seria uma:

40

Resposta ao estresse laboral crônico, de outras formas de resposta ao estresse. A síndrome de burn-out envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, aos clientes, a organização e ao trabalho, sendo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. O quadro tradicional de estresse não envolve tais atitudes e condutas, sendo um esgotamento pessoal que interfere na vida do indivíduo, mas não de modo direto na sua relação com o trabalho. Pode estar associada a uma suscetibilidade aumentada para doenças físicas, uso de álcool ou outras drogas (para obtenção de alívio) e para o suicídio.

Assim, é uma experiência subjetiva que engloba sentimentos e

atitudes, causando alterações psicofisicológicas nocivas aos portadores, visto

que afetam sua qualidade de vida e interferem nas realizações pessoais e

profissionais (AREIAS e COMANDULE, 2004).

A Síndrome de Burnout pode ser vista como um processo

multidimensional, contendo três componentes associados: exaustão emocional

(desgaste do vínculo afetivo, onde o profissional não consegue dar mais de si),

diminuição da sensação de realização pessoal ou baixo envolvimento pessoal

(a pessoa deixa de investir afetivamente em seu trabalho e tende a se avaliar

negativamente, seu trabalho começa a perder seu sentido) e

despersonalização (contato frio e impessoal para com o receptor do trabalho, o

sentimento de que se está lidando com um ser humano se perde, é como se

lidasse com uma coisa) (SANTIAGO, ROMANIN e SIMON, 2010).

Por fim, o trabalho deixa de ser fonte de prazer e realização pessoal,

promovendo saúde e bem estar para as pessoas, e se torna uma fonte de

adoecimento mental e físico, alavancando o desgaste da subjetividade, levando

ao estresse, e esse, evoluindo para uma síndrome mais aguda.

41

CONCLUSÃO

Após a realização do presente trabalho, foi possível conceituar de

maneira robusta e profunda aspectos fundamentais da motivação e sua

inequívoca relação com a produtividade.

Definir a motivação, suas causas e a complexa rede de mecanismos

subjacentes a ela é tarefa que permanece em pauta na academia e na

literatura especializada. No entanto, pode-se afirmar sem equívoco que a

integração da questão da motivação no vocabulário corrente das organizações

é fundamental para humanizar as relações de trabalho e abordar o trabalhador

de uma maneira mais totalizante e integrada.

Após o enquadramento da motivação como um fator fundamental na

busca pela produtividade, foi possível delinear algumas estratégias utilizadas

nas empresas para operar melhorias no ambiente organizacional de forma a

beneficiar os funcionários e manter níveis de motivação elevados. Foi possível

perceber que todas elas encontram uma base em comum que é a reforma das

relações de autoridade e comunicação dentro das empresas com o objetivo de

tornar o funcionário uma parte mais ativa do processo decisório e mais

consciente da própria importância para os processos que lhe são atribuídos.

Além disso, outra questão de grande importância na busca pela motivação no

trabalho é o desenvolvimento de um clima organizacional satisfatório e

prazeroso, partindo do pressuposto de que a vida e a saúde psíquica dos

funcionários é uma questão crucial para a organização como um todo. Por fim,

foram analisados também os perigos associados com a permanência de

funcionários em um estado mental desmotivado e as consequências que isso

traz para a organização, seja do ponto de vista financeiro ou do ponto de vista

da gestão de pessoas. Ficou claro que a desmotivação deve ser evitada desde

a sua gênese para que não se desenvolva e se transforme em problemas que

vão gerar mazelas tanto para os trabalhadores como para as empresas. Assim,

conclui-se o presente estudo, com o apontamento de que a questão da

motivação torna-se cada vez mais importante na medida em que o mercado

42

aumenta em competitividade e encontra dificuldades em encontrar e reter

talentos.

43

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47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO...........................................................................................02

AGRADECIMENTOS........................................................................................03 DEDICATÓRIA..................................................................................................04 RESUMO...........................................................................................................05

METODOLOGIA................................................................................................06 SUMÁRIO..........................................................................................................07

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 08 CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO ....................................................................................................10 1.1. Conceituação .............................................................................................11

1.2. Teorias Motivacionais................................................................................ 13 1.2.1. Teoria de Maslow ....................................................................................14 1.2.2. Teoria de Herzberg - Teoria dos dois fatores .........................................17

1.2.3. Teoria X e Y - Douglas McGregor............................................................18 1.3. Conclusão da análise das Teorias Motivacionais...................................... 20

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO: A FERRAMENTA DO SUCESSO ORGANIZACIONAL ............22

2.1. Motivação no Trabalho...............................................................................23 2.2. A importância da motivação para o desempenho dos colaboradores........24

2.3. Estratégias Motivacionais...........................................................................25 2.3.1. Gestão de QVT .......................................................................................26 2.3.2. Sistema de Pagamento e Recompensa .................................................28

2.3.3. Plano de Carreira ....................................................................................31 2.3.4. Endomarketing.........................................................................................31

2.3.5. Gestão de Desempenho e Avaliação .....................................................33 CAPÍTULO III

RISCOS DE UMA EQUIPE DESMOTIVADA....................................................34 3.1. Absenteísmo...............................................................................................35

3.2. Rotatividade................................................................................................37 3.3. Estresse e Burnout.....................................................................................38

CONCLUSÃO...................................................................................................41 BIBLIOGRAFIA................................................................................................43