UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NAS EMPRESAS

Por: Jaqueline Veloso Bezerra

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Viera Lourenço

Rio de Janeiro

2016 DOCUMENTO P

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em MBA em Administração da

Qualidade.

Por: Jaqueline Veloso Bezerra

RIO DE JANEIRO

2016

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pela

força e coragem durante toda a minha

caminhada, aos meus pais que sempre

me apoiaram e me ajudaram em tudo, ao

meu marido que esteve ao meu lado e

meu deu força em todos os momentos, ao

meu irmão e a todos os professores que

me proporcionar o conhecimento; aos

amigos do curso por todos os momentos

que passamos jutos.

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DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais Sandra e José ao

meu irmão Felipe, meu marido Bruno.

Obrigado a todos pela paciência, pelo

incentivo e pela força. Amo vocês!

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RESUMO

Este estudo tem como propósito refletir sobre a importância do

Benchmarking para a gestão das organizações, considerando as melhores

práticas, resultando assim em um diferencial competitivo. A pesquisa trata em

saber fazer e adaptar o benchmarking no processo da organização podendo

nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,

constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um

trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros e

armadilhas do caminho. O objetivo é apresentar o benchmarking como

ferramenta, demonstrando suas características, as fases de seu processo, os

passos para sua implantação, sua aplicabilidade e benefícios.

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METODOLOGIA

A metodologia adotada consiste em pesquisa bibliográfica sobre a

prática do benchmarking nas empresas, através de buscas em sites, livros,

artigos, trabalhos acadêmicos, legislações e normais, dando embasamento

teórico para as diversas situações em que podemos utilizar o benchmarking e

suas práticas nas organizações.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Benchmarking – Origem e Definição 09

CAPÍTULO II

O Processo de Benchmarking 16

CAPÍTULO III

Estudo de Casos 26

CAPÍTULO IV

A Utilização do Benchmarking 32

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 39 ÌNDICE DE FIGURA 41

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INTRODUÇÃO

Em um ambiente dinâmico, globalizado e competitivo, a busca da excelência é objetivo das empresas não só como uma estratégia do crescimento, mas para a própria sobrevivência. As organizações devem estar atentas não só a ótica da qualidade do produto como diferencial competitivo, mas a qualidade dos serviços agregados aos seus produtos.

O benchmarking é um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, no qual uma organização realiza comparações de seus produtos e práticas com os de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas, com os propósitos de aprimoramento organizacional e de alcance de superioridade competitiva.

Mesmo sendo uma das melhores maneiras de estabelecer metas, sejam elas quantitativas ou qualitativas, o benchmarking não é apenas um exercício numérico ou de simples estabelecimento de metas compatíveis ou superiores aos das melhores organizações. O ganho está no entendimento dos processos que as capacitam a conseguir seus resultados. A observação de como as instituições estudas conseguem ver seus resultados comumente é mais importante e valioso do que obter algumas medições, quantificáveis ou não.

Identificar as ferramentas e aplicar o Benchmarking no mercado competitivo atual, como problema central deste trabalho. Desta forma o objetivo do trabalho é apresentar o Benchmarking como ferramenta para o alcance da qualidade no âmbito organizacional, demonstrando suas características, as fases de seu processo, tipos de benchmarking, os passos para sua implantação, seus benefícios, sua aplicabilidade com estudo de empresas que aplicaram o benchmarking com seus respectivos resultados.

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CAPÍTULO I

BENCHMARKING – ORIGEM E DEFINIÇÃO

1.1 Origem

As raízes linguísticas e metafóricas do benchmarking vêm do terno usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benchmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.

Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja benchmarking vem se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realidade de ideias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.

Assim, o homem que acendeu uma chama foi o primeiro ‘benchmarker” da humanidade. E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial. Então gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja benchmarking vem se ampliado.

Assim, num primeiro momento considera-se o benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.

No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em práticas por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.

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Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.

Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões: a principio foi a burocracia, estatísticas, ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.

Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes e entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.

Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apoia.

O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas. Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico. O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.

Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.

Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.

Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno do benchmarking: dantotsu. Isso significa lutar para torna-se o “melhor do melhor”, com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes e companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.

Na dimensão empresarial as empresas descobriram que a busca das melhores práticas não pode e não deve ser feita de maneira empírica, uma vez que o conhecimento tácito deve se transformar em conhecimento explícito de

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maneira tal que possa ser comunicado a toda força de trabalho e obviamente documento para ser repetido quantas vezes for necessário.

Portanto, benchmarking é quando uma empresa tenta identificar as melhores práticas de seus concorrentes ou das empresas reconhecidas como lideres num ramo de atividade, comparando-se a elas, entendendo, aplicando e desenvolvendo as suas melhores práticas.

Logo, todo o processo de comparação das práticas relacionadas a outra companhia, a outro mercado ou processo, sejam estas estratégias comerciais, logística, produção, precificação, inovação, entre outras, pode ser definido pela palavra benchmarking.

O benchmarking é um mecanismo de gestão que pode melhorar os vínculos entre a sua organização e o seu ambiente competitivo. Uma administração eficaz requer sondagem ambiental em busca de oportunidades, manutenção de contatos com clientes, consumidores, concorrentes e realização de esforços preventivos para adaptar-se ao ambiente em que ela está inserida, tornando as condições mais propícias ao sucesso.

Os gestores recorrem cada vez mais a ferramentas que permitam um entendimento do cenário atual e futuro, isso se dá através de inúmeras fontes, como: revistas especializadas, livros, eventos, televisão, conversas informais, dentre outras. Assim, eles antecipam e interpretam as mudanças em seu ambiente: chamamos isso de sondagem ambiental. É importante lembrar que vivemos numa era de gestão contra intuitiva, em que a sondagem ambiental funciona como a triagem de uma grande quantidade de informações para descobrir tendências emergentes, oportunidades e ameaças do ambiente, criando um conjunto de cenários para o gestor, permitindo-o fazer simulações e inferências sobre um futuro quase sempre incerto.

Um benchmarking completo deve propiciar um processo de inteligência competitiva que consiste, dentre outras coisa, em buscar informações básicas sobre seus concorrentes e sobre o seu ambiente para satisfazer algumas perguntas básicas:

1. Quem são eles? 2. O que eles estão fazendo? 3. Como aquilo que estão fazendo nos afeta? 4. Como poderemos fazer melhor... e melhor do que eles (se possível)?

Muito se fala sobre a escassez de informação sobre o mercado e a

concorrência. Porém, deve-se esclarecer que cerca de 95% das informações relacionadas aos concorrentes estão disponíveis e acessíveis ao público.

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Desta forma, não se trata de uma espionagem organizacional. Anúncios anuais, sites, ofertas de emprego e etc. são exemplos de fontes de pesquisa. Outra questão importante a ser ressaltada é que a mesma dificuldade que temos para coletar informações, o concorrente, muito provavelmente, também terá.

Assim, benchmarking é a prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação da empresa com uma operação semelhante em outras organizações. É um elemento essencial no programa de gestão da qualidade e de gestão do conhecimento de toda organização. A ideia básica subjacente ao benchmarking é que os gestores podem melhorar a qualidade de suas ações, identificando, analisando, adequando e aprimorando métodos aos seus respectivos processos.

O processo de benchmarking não é novo, governos, forças militares e entidades religiosas já realizavam estudos sobre a concorrência e procuravam entender como seus concorrentes ou inimigos iriam atuar. Na era medieval, o sucesso de uma batalha poderia estar em descobrir como, quando e onde seria o ataque do inimigo. Na Guerra Fria, o mundo socialista e o capitalista investiam milhões de dólares em espionagem. Na época da Inquisição, no século XIII, a Igreja Católica tinha como premissa captar e impedir a disseminação de quaisquer práticas que não condissessem com seus dogmas.

1.2 Definição de Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lideres em seus mercados, processos e ações. Surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e de desejo de aprender depressa sobre como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer uma lata qualidade com um baixo custo e assumir uma posição de liderança o mercado onde atuam, na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes, passa pela capacidade das pessoas envolvidas de se livrarem de antigos pressupostos e

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“manias”. Muitas vezes, por estarem presos aos seus próprios paradigmas, os profissionais não enxergam onde está o problema e como podem melhorá-lo.

Segundo Martin (2002), a Xerox foi uma das primeiras empresas a adotar o benchmarking, ao utilizá-lo como ferramenta para atingir uma vantagem competitiva. Já, Spendolini (1992), afirma que o benchmarking é um sistema de pesquisa que consiste na avaliação dos processos de trabalho nas empresas que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o objetivo de se atingir o aprimoramento organizacional. Dessa forma, propicia uma comparação de processos e práticas administrativas entre as organizações que buscam alcançar a vantagem competitiva e a busca pela Gestão da Qualidade Total.

É importante registrar que:

O importante é entender os princípios e aplicações do benchmarking, e não se apegar à sua tradução literal. Assim, justifica-se manter o terno em sua forma original em inglês, assim como seus derivativos, tais como o verbo benchmark (ação de ter um padrão de referencia) e o substantivo benchamarker ( que significa a empresa que copia e aprimora alguma área tendo como referencial outra empresa considerada de excelência no mercado, concorrente direto ou não) (BOXWELL, 1996 p.2).

A dificuldade de acesso aos concorrentes, sistemas e processos internos levou os estudiosos de Benchmarking a analisar não apenas os concorrentes, mas também outras organizações de segmentos diferentes que tivessem como prática a excelência em seus processos. Desta forma, foram criadas parcerias entre organizações de diversos segmentos, onde o objetivo principal era o de alcançar a excelência através da busca das melhores práticas do mercado. Portanto, o Benchmarking pode ser praticado por empresas que não possuem segmento. Isto porque o Benchmarking é a comparação de processos e não de produtos.

Assim, Walleck (1991 apud Christopher, 2002), elucida o conceito de Benchmarking:

Além disso, enquanto a análise competitiva está limitada às companhias que fornecem produtos ou serviços mais ou menos similares, os estudos de Benchmarking são livres para procurar a “melhor espécie” de um processo ou habilidade, onde quer que possa ser encontrado.

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O autor enfatiza ainda que as empresas devem procurar superioridade competitiva e não paridades competitivas, assegurando dessa forma, que através do Benchmarking, pode-se e deve-se analisar organizações que não são do mesmo ramo de atividade.

As organizações que utilizarem o Benchmarking com empenho e dedicação em suas pesquisas e implementação, obterão êxito na realidade de suas metas. As empresas que dependem da aprovação de seus clientes para sobreviver e uma ferramentas para isso ocorra são as pesquisas feitas, onde poderão identificar as ameaças e oportunidades, necessitam estabelecer metas e construir seus próprios níveis ou marcas de qualidade. Trata-se de uma análise de SWOT.

Benchmarking é Benchmarking não é

um processo contínuo um evento isolado

uma investigação que fornece informações

valiosas

uma investigação que fornece respostas simples

um processo de aprendizado com outros

cópia, imitação

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que

requer disciplina rápido e fácil

uma ferramenta viável a qualquer organização e

aplicável a qualquer processo

mais um modismo da administração

Figura 1- Mitos de Benchmarking (Spendolini, 1994, p.34)

Para Chiavenato (2004), o benchmarking possui sete etapas: Determinar em quais funções se deve praticá-lo; Identificar

as principais variáveis de desempenho para mensurar; Identificar as melhores empresas do setor; Mensurar o desempenho dessas melhores empresas; Mensurar o desempenho da empresa em questão; Especificar programas e ações para eliminar discrepâncias; e Avaliar e monitorar os resultados.

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Figura 2 – Menu do Benchmarking (Araújo, 2007, p.230) A figura acima ilustra que o benchmarking trata-se de um processo contínuo, de longo prazo, utilizado pelas empresas como uma ferramenta polivalente, além disso, essa ferramenta pode ser adotada pelas mais diversas forma de organizações, independente do seu porte, poder economica, influência, localização ou objetivo. O princípio fundamental dessa tecnologia é absorver o que há de melhor em outras empresas ou nos próprios deportamentos e adaptar as idéais no ambiente desejado.

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CAPÍTULO II

O PROCESSO DE BENCHMARKING

As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma

quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinas quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.

Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, casa processo de benchmarking deve ser elaborada de acordo com as necessidades de cada empresa.

Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.

De acordo com Robert C. Camp – in Benchmarking – O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.

2.1 Fases do Benchmarking

Abaixo, é mostrada uma sequência básica e simples de um processo de Benchmarking. Esse processo consiste de cinco fases, começando com a fase de planejamento e evoluindo através da análise, integração, execução e amadurecimento.

Fase 1 – Planejamento:

O objetivo dessa fase é o desenvolver o plano de Benchmarking através da identificação da concorrência, identificação das categorias de informação a serem pesquisadas e a metodologia mais adequada para sua coleta.

Fase 2 – Análise:

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Essa fase irá auxiliar no entendimento dos pontos fortes da concorrência e na avaliação do seu desempenho em relação a esses pontos fortes encontrados.

Fase 3 – Integração:

O objetivo dessa fase é o de utilizar os dados coletados para a definição de metas, visando ganhar ou manter a superioridade no mercado, e para incorporar essas metas no processo de planejamento da organização.

Fase 4 – Execução:

Durante essa fase, as estratégias e planos de ação estabelecidos através do processo de benchmarking são implementados e periodicamente avaliados, com relatórios sobre o seu progresso e sobre os resultados alcançados.

Fase 5 – Amadurecimento:

O objetivo dessa fase é determinar em que momento é atingida a posição de liderança, e o de avaliar o quanto o processo de benchmarking se tornou essencial e é um elemento contínuo no gerenciamento dos negócios da organização.

2.2 Tipos de Benchmarking

Comparam-se produtos, serviços, processos, práticas empresarias entre diferentes organizações ou mesmo dentro da mesma companhia. O objetivo é sempre o mesmo: corrigir erros e avançar, o que inclui melhorar estrutura organizacional, nível de competitividade e superioridade.

Essas comparações devem estar apoiadas num longo e contínuo processo de pesquisa e podem acontecer de algumas maneiras. Para exemplificar, há quatro tipos comuns de benchmarking nas organizações: competitivo, interno, funcional e genérico.

• Benchmarking Interno:

O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.

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Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois a práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.

A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.

• Benchmarking Competitivo:

O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aqueles que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.

• Benchmarking Funcional:

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em pratica na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problema com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

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• Benchmarking Genérico:

Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independentes das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

Figura 3 – Tipologias de benchmarking (Adaptado de Spendolini, 1994, p. 40)

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Em suma, o que as quatros abordagens de benchmarking fazem é motivar as equipes de trabalho a olhar para fora de suas organizações, para seus concorrentes ou para outras empresas melhores do ramo, usando o conhecimento coletivo dessas outras organizações para toenar suas próprias organizações mais fortes. Uma visão externa na busca de melhorias incrementais como as que muitas vezes são feitas quando o processo da melhoria está meramente remendado uma atividade que exige uma grande revisão.

2.3 O Processo

O benchmarking pode ser descrito como um processo estruturado, cuja construção quase sempre é dada pelo desenvolvimento de um modelo passo a passo. Na maioria das vezes, essa forma de estruturação não é consolidada sob um modelo único, como também não apresenta uma rigidez que deva ser transmitida para as organizações que queiram utilizar essa ferramenta.

Inúmeros modelos genericos foram criados por organizações que utilizam o benchmarking para aprimoramento de suas atividades, processos produtos. Embora cada modelo tenha suas particularidades que não permitem uma generalização, existem quatro grandes recomendações específicas, feitas por especialistas, para construção de um modelo:

• Seguir uma sequencia simples e lógica das atividades;

• Dar forte ênfase ao planejamento e à organização;

• Utilizar o benchmarking como foco nos clientes da pesquisa;

• Tornar o benchmarking um processo genérico.

Um processo de benchmarking contempla essencialmente três grandes fases: o planejamento, a execução e a posterior implementação de melhorias.

Planejamento

O primeiro passo para um bom planejamento está relacionado à identificação e determinação das areas e atividades a serem pesquisadas. Para isso, é necessário definir critérios e métodos que permitam a seleção de atividades/ áreas efetivamente relevantes para a organização.

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A concentração nos fatores-chave para o sucesso no negócio, por exemplo, tende a proporcionar a melhor oportunidade para o secesso dos esfoços despendidos na pesquisa. Quanto maior o valor percibido pelos clientes numa das atividades da organização, maior o impacto de qualquer melhoria de desempenho gerada pelo benchmarking. Uma ilustração da importancia do valor do cliente é apresentada abaixo, através de um exemplo da General Motors:

“[a GM.] que se orgulhava especialmente do descongelador de vidros do seu carro. Era o mais poderoso que existia, executando a função em quinze segundos. O problema? Os clientes não se importavam. A versão significativamente mais barata e silenciosa levava dois minutos. Para os clientes tempo não era importante. O preço (custo) e o barrulho (qualidade) eram”. Stevem M. Hronec apud RAE Light (1994).

Por outro lado, o benchmarking às vezes é feito por razões bem menos tangiveis. Quanto mais ávidas as pessoas de uma organização estiverem por melhorias, maior a probabilidade das melhorias impulsionadas pelo benchmarking serem bem-sucedidas. Pode ser dificil quantificar tal valor, mas muitas organizações fazem benchmarking porque percebem que em certas atividades há um clima favorável à mudança.

A definição das atividades/ áreas a serem o foco da pesquisa pode ser feita, por exemplo, através de consulta interna aos funcionários, visto que detêm o conhecimento técnico necessário para a identificação de oportunidades de melhoria ou de ferramentas que permitam comparar o desempenho da organização com seus concorrentes no que diz respeito a competência necessárias para a vantagem competitiva em seu negócio.

A qualidade das medidas usadas no benchmarking é determinada, em parte, pelo nível de detalhes que se espera ter da coleta de dados. Por isso, após a definição das atividades-alvo da pesquisa, é necessário definir quais são os seus fatores criticos, ou seja, os elementos que influenciam de forma significativa e determinate os resultados pretendidos por uma organização.

Chegando-se a esse nével de detalhamento, garante-se que a investigação seja realizada exatamente daquilo que interessa à organização, e que a organização-alvo do benchmarking irá responder segundo os parametros de medição que a organização demandante estabelecer. É muito mais facil e produtivo começar com um fator critico de sucesso especifico e entrar numa discussão mais ampla das perguntas de uma atividades, do que começar com questões amplas da atividade e tentar limitar a discussão a ponto específicos que realmente se precise medir.

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Figura 4 – Especificação dos Fatores Criticos de Sucesso (Spendolini, 1994, p.36)

Outro aspecto importante para um bom planejamento de benchmarking está relacionado à escolha dos parceiros da pesquisa. A busca por uma qualidade cada vez maior de informações que sejam úteis para a investigação de benchmarking leva as empresas que executam essa prática a não se limitar somente a organizações que escolham como alvos da pesquisa, mas a todas as fontes de informações possiveis (como clientes, prêmios, bancos de dados, associações profissionais, etc.)

Três questões são fundamentais na identidicação das fontes de informação a serem utilizadas:

• Quem produz as informações desejadas? Procura-se identificar quais organizações produzem os dados e quem dentro delas é o responsável por sua produção.

• Quem mais utiliza as informações desejadas? Outras oranizações podem, também necessitar das mesmas informações, fato que a torna uma boa fonte.

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• Quem acumula as informações desejadas? Governos e associações comerciais são fontes comuns de informações.

Execução

A fase de excução do benchmarking contempla a denifição da metodologia de coleta de informações, a coleta de informações (internas e externas) propriamente dira e a análise das informações coletadas.

A definição de metodologia da coleta deve levar em consideração questões como: restrições de tempo disponível para a coleta de informações; restrições em relação ao tamanho da equipe e a recursos financeiros disponíveis para apoiar a atividade; a experiências das pessoas, visto que elas tendem a utilizar métodos com os quias já tenham trabalhado anteriormente; e a filosofia de coleta de informações da empresa.

Os métodos de coleta de informações mais utilizados são apresentados abaixo, assim como suas vantagens e desvantagens.

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Planejados e selecionados os métodos de coleta de dados a serem utilizados na pesquisa, precisa-se definir a forma com que as informações obtidas serão organizadas a fem de melhorar sua utilidade e significado. O que parece uma coleção enorme de fatos pode se tornar, por exemplo, uma revelação sobre uma tendência nas práticas de negócios de outras empresas.

A organização e análise dos dados não são dificeis se as estratégias de coleta e organização foram estabelecidas antes da excecução. Algumas recomendações podem ajudar uma equipe a planejar suas atividades de coleta e análise de dados: começar com um roteiro de perguntas relativas a fatores criticos de sucesso que foram identificados; o uso de uma matriz de informações que identifique as informações que se está coletando e os dados que foram obtidos junto aos parceiros; e a análise em fases já que algumas informações fornecidas pelos parceiros podem destacar organizações que devam receber maior atenção e esforços na pesquisa.

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Por fim, uma prática que facilita o processo de coleta de informações é o entendimento dos próprios processos, produtos e serviços. Sem esse auto-conhecimento, pode-se incorrer em alguns erros, tais como: ignorar a extensão das oportunidades de melhoria; ignorar algumas importantes oportunidades internas de benchmarking; prejudicar o diálogo com outras organizações elas normalmente fazem perguntas sobre as mesmas atividades da empresa; dificultar a absorção de informações dos dados externos, pois os menbros da equipe de benchmarking não conhecem seus próprios processos a um nível suficientemente detalhado.

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CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASOS

1º Estudo Caso:

A companhia internacional Fletcher Challenge, com sede na Nova Zelândia, é formada por quatro setores principais: setor de papéis, setor de construção, setor de energia e setor florestal, os quais operam sob uma mesma direção.

Vamos nos concentrar, porém, apenas na análise crítica do setor de produtos de construção, que abrange a produção e a distribuição de madeira, alumínio e outros materiais de construção. O objetivo do grupo de estudo foi, primeiramente, "buscar fornecedores de classe mundial de soluções para o setor de construção". Tal objetivo só poderia ser alcançado se o benchmarking fosse também de classe mundial e, mais importante ainda, se a companhia estivesse seguindo as práticas apropriadas.

Não demorou para que a alta administração da empresa percebesse a necessidade de realizar um benchmarking de suas próprias práticas de trabalho como processos finais, comparando-as com as práticas das melhores organizações no ramo. A fim de identificar oportunidades, a companhia também fez questão de transmitir a todos os sócios do grupo, de forma bastante significativa, a idéia de "melhores práticas" e o desejo de buscar a excelência. Para tanto, criaram um logotipo em que aparece a linha do horizonte, refletindo a indústria da construção na qual opera o setor; uma estrela, como símbolo da excelência; e um círculo, simbolizando o mundo; ou seja, um logotipo simbolizando as melhores práticas e a excelência global. O terceiro passo foi começar a utilizar melhores práticas, buscando incessantemente a excelência em cada aspecto do trabalho. Todas essas alterações foram conduzidas pelos líderes da organização.

A jornada dessa empresa começou em março de 1993 com uma viagem de estudos inaugural, incluindo visitas a dez das companhias mais proeminentes do mundo situadas nos Estados Unidos. A viagem durou cerca de duas semanas. Levando em consideração os objetivos traçados, a organização decidiu que, em cada uma das visitas, deveriam ser abordadas as seguintes áreas de interesse:

• Liderança "visionária" • Estratégias de recursos humanos • Iniciativas para a prestação de serviços ao cliente

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• Criatividade e inovação • Inspiração.

Das dez companhias que foram visitadas, nenhuma atuava no ramo de produtos de construção.

Uma das principais lições aprendidas é que, independentemente do tipo de indústria, existem processos fundamentais comuns a todas as organizações, tais como gerenciamento e desenvolvimento de pessoas e criação de valores para o cliente. O foco do grupo de estudos foi identificar o que faz com que uma organização se sobressaia em meio a outras.

A equipe gastou metade de um dia em reunião com a empresa anfitriã e, o restante do dia, documentando todas as constatações das entrevistas. Nos anos seguintes, foram realizados mais estudos para determinar as melhores práticas relacionadas com a inovação do produto e com a produção. Para cada um dos estudos, a empresa estabeleceu objetivos. Por exemplo, quanto à inovação do produto, seus objetivos foram:

• Compreender a estrutura para o desenvolvimento e a inovação de produtos, que inclui processos para manutenção de uma cultura de inovação, alocação de recursos e sistemas de medição

• Compreender as técnicas e os processos

• Compreender os métodos que ampliam a gama de produtos

• Compreender o modo pelo qual se desenvolvem as equipes multi-funcionais.

Na área de manufatura, a equipe aprendeu as melhores práticas nas seguintes áreas e temas:

1. Foco no cliente

2. Controle de processos e gestão da qualidade

3. Controle da produção e do estoque

4. Gestão da tecnologia

5. Gestão de pessoas

6. Uso da produção como arma competitiva.

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É importante observar que os quatro primeiros objetivos alcançados abrangem ações particulares, o quinto reflete o ativo mais importante de uma companhia e como alcançar o máximo desempenho possível, e o sexto representa o objetivo geral do exercício.

Agora você deve estar pensando: "Que método complicado! Com certeza, essa companhia teve muito trabalho para conseguir o que queria".

Embora tenha sede na Nova Zelândia, a empresa implementou na própria companhia prêmios de melhoria com o principal objetivo de se consolidar, entre seus clientes, como uma organização de valor superior. Os critérios para os prêmios foram, basicamente, baseados no Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige e utilizados para gerar melhorias e compartilhar melhores práticas internamente.

A análise crítica aqui apresentada possibilita uma pequena compreensão da natureza agressiva dessa companhia na tentativa de determinar melhores práticas e desdobrá-las por toda a organização. A empresa não procurou visitar organizações concorrentes, mas companhias que tivessem que alcançar objetivos semelhantes relacionados com seus produtos, com grande foco na excelência na prestação de serviços aos clientes.

Lições aprendidas

A busca de melhores práticas funciona como catalisador, provocando as mudanças necessárias para atender aos desafios enfrentados pelas empresas hoje em dia.

Além de passar a conhecer melhor seus limites mediante a implementação de pequenos passos, que constituem melhorias incrementais para programas de mudanças maiores, a organização toma iniciativas bastante significativas e de grande impacto, dentre as quais podemos citar aquelas relacionadas com:

• Liderança

• Estratégias de recursos humanos

• Criatividade e inovação

• Criação de valores para o cliente

• Segurança

• Aprendizado.

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2º Estudo de caso:

Não faz muito tempo que profissionais e empresários japoneses perceberam a necessidade de utilizar as técnicas de benchmarking como ferramenta de gestão. Até então, o benchmarking não era considerado, no Japão, uma metodologia sistemática ou uma ferramenta para revolucionar os sistemas de gestão. Na verdade, ele era considerado apenas uma comparação do desempenho de empresas, ou seja, uma medida.

Examinemos mais de perto o que realmente aconteceu para entendermos melhor a importância do benchmarking para o crescimento do mundo empresarial japonês:

• O benchmarking, considerado por muitos japoneses como a "salvação" ou "palavra mágica", é para a alta administração das empresas japonesas uma metodologia e ferramenta de gestão recente. Foi quando a economia japonesa começou a estagnar, e as antigas metodologias de operação do país mostraram que não havia mais recuperação, que o Japão começou a buscar algo para acrescentar às suas próprias metodologias. Com a chegada dos anos 90, a depressão econômica do país começou a piorar mais e mais. A sensação de crise, retratada no relatório da Reforma Econômica Mundial (World Economy Reform) referente à competitividade, fez com que ocorresse uma drástica mudança no pensamento dos japoneses. Porém, quando o Japão conseguiu perceber a crise, já havia caído do 1º lugar (1993) para o 14º lugar (1997) na economia mundial.

• Foi nessa mesma época, nos anos 90, que ocorreu o renascimento das empresas americanas, cuja economia e desempenho também haviam sofrido uma queda.

Esses foram os motivos que levaram as empresas japonesas a reconhecer a importância do benchmarking para a restauração de sua competitividade, abrindo caminho para um outro nível de desempenho.

Em 1995, então, o Japão decidiu estabelecer uma série de conferências com o objetivo de:

• Promover o benchmarking;

• Treinar aqueles que defendiam o uso do benchmarking;

• Criar uma rede de benchmarking; e

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• Implantar um centro de informações sobre benchmarking para um intercâmbio internacional.

Bastante tempo se gastou nessas reuniões, realizando-se benchmarkings do desenvolvimento de produtos; da inovação, criatividade e medição para o desenvolvimento de produtos; e da relação entre reengenharia e qualidade do desenvolvimento de novos produtos.

Novo Movimento

Olhando para a sua própria situação de corte de custos, redução de postos de trabalho e garantia de emprego, as empresas japonesas perceberam que seria necessário tomar uma nova iniciativa. Com a globalização, tornada evidente pelos benchmarking dos EUA, foram introduzidas práticas e novos sistemas de gestão que lhes possibilitaria sobreviver ao dólar. Isso também encorajou os japoneses a olharem para a gestão de seus sistemas e operações sob uma perspectiva mundial e de longo prazo.

Assim, com o benchmarking, tornou-se clara para as empresas japonesas a necessidade de se mudar a ênfase dada à competitividade e aos rígidos conceitos de controle de qualidade, e de se dar mais atenção às questões referentes à estrutura das mudanças e ao desenvolvimento harmonioso de uma economia mundial.

Lições aprendidas

A lição tirada aqui foi que os programas de benchmarking se tornaram uma importante ferramenta para a implementar as reformas de gestão necessárias às empresas japonesas, a fim de tirar vantagem da globalização e restaurar a economia nacional.

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3º Estudo de Caso:

Analisaremos, a seguir, um caso referente à cirurgia de artéria coronariana. A organização em questão é a Escola Médica de Darmouth (Darmouth Medical School), situada ao norte da Nova Inglaterra. O objetivo do estudo, realizado por um grupo da Escola Médica, foi melhorar os resultados das cirurgias do coração em sua instituição.

As equipes que conduziram o estudo foram treinadas para usar uma proposta de melhoria chamada "Serial V", um método que relaciona medidas, conhecimento de processos e melhoria contínua com resultados. Relacionando os três itens, fica mais fácil saber onde encontrar as diferenças e o que enfocar. Além disso, as equipes acharam que as melhores práticas poderiam ser motivo para se conduzir um benchmarking, método descoberto durante o projeto. Foram definidas ações tais como observar as melhores práticas durante as visitas e ser capaz de convertê-las numa pequena lista de lembretes abrangendo estilo, intercambialidade, ritmo, comunicação, autonomia, posse e completude do relatório.

Os resultados foram significativos: a taxa de mortalidade caiu para 24%. Examinando dados históricos, a organização verificou que o uso de melhores práticas trouxe resultados melhores do que se esperava.

Lições aprendidas

A proposta para o uso de dados, ferramentas de melhoria e benchmarking proporcionou à organização uma redução significativa nas taxas de mortalidade. Outros benefícios da proposta foram um ambiente de trabalho seguro, um consenso quanto à medição dos resultados finais e um fórum para discutir os resultados juntamente com o conhecimento adquirido a partir do processo comparativo. Esse último item foi importante, porque proporcionou mais dados referentes à mortalidade para serem usados em qualquer cirurgia.

CONCLUSÃO

A principal lição a se tirar dessa breve análise das três situações apresentadas é que, para usar o benchmarking a fim de buscar melhoria, deve-se, primeiramente, compreender os processos da própria empresa e, em seguida, explorar os processos de melhores práticas que possam atender e superar suas próprias expectativas.

Site: http://www.qsp.org.br/biblioteca/estudo_casos.shtml

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CAPÍTULO IV

A UTILIZAÇÃO DO BENCHMARKING

Segundo o palestrante Carlos Hilsdorf o benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante. Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade. Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa a utilização da inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo.

Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:

• Conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;

• Compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;

• Estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva;

• Gerar uma cultura empresarial focada no cliente.

Para mensurar a sintonia entre sua estratégica e as expectativas dos clientes, a 3M desenvolveu o chamado um sistema chamado “top box system”, que consiste em três perguntas feitas aos clientes:

1. Você está totalmente satisfeito? Se não, por quê?

2. Você compraria de nós novamente? Se não, por quê?

3. Você nos recomendaria a outras pessoas? Se não, por que não?

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O nível de satisfação dos clientes indica o nível de excelência do produto total e serviço que uma empresa entrega a seus clientes. Assim, a prática de benchmarking fornece as bases para as correções na estratégia, comparando as melhores práticas de uma empresa com as melhores práticas do mercado e, ao mesmo tempo, com as expectativas de seus clientes.

Quando bem utilizado o benchmarking visa obter vantagens competitivas e não o nivelamento com as melhores práticas da concorrência, por isso jamais deve se limitar a mera referência para cópia ou imitação. As melhores empresas utilizam o benchmarking em sentido diametralmente aposto: para encontrar a melhor maneira de se diferenciarem da concorrência conquistando um posicionamento de unicidade.

Cuidado, porque o senso comum toma benchmarking apenas por cópia das melhores práticas da concorrência e as confunde com estratégia de posicionamento. As melhores práticas permitem atingir eficácia operacional, mas este não é o único fator determinante para o sucesso no mercado. A batalha das percepções continua sendo prioritária. Não podemos prescindir da eficácia operacional, mas possui-la não garante o sucesso no mercado.

4.1 As etapas de Implementação do Benchmarking

Como todo processo estratégico, o Benchmarking carrega uma lógica de implementação que deve ser levada em conta:

Análise do ambiente interno

Antes de analisar os pontos fortes da concorrência, você precisará compreender perfeitamente cada detalhe de sua própria empresa.

Por isso, a primeira etapa do Benchmarking consiste em um estudo do ambiente interno de seu empreendimento.

Procure identificar quais são seus diferenciais, o que de melhor sua empresa vem oferecendo ao mercado e quais são os processos que necessitam de melhoria para que o negócio ganhe posições na disputa por novos consumidores.

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Investigação das empresas líderes

Em seguida é preciso definir que empresas serão analisadas em seu estudo.

Quais empresas têm tido mais destaque em seu segmento? De que forma elas atingiram esse patamar? Como elas são vistas pelos clientes e por outras organizações do setor?

Para responder a esses pontos é válido analisar indicadores do mercado, realizar pesquisas de campo com consumidores e traçar outros questionamentos que podem lhe trazer informações válidas no momento em que você for implementar alterações na sua empresa.

Definição de estratégias

A terceira etapa do Benchmarking consiste em planejar de que forma as informações sobre os processos e produtos das companhias concorrentes chegarão até você.

Embora alguns desses dados, como dissemos, possam ser obtidos por meio de pesquisas de campo e estudos de indicadores, geralmente faz-se necessária a contratação de especialistas ou a criação de parcerias para obtenção de tais informações.

Estudo do mercado

Definidas as estratégias do Benchmarking é chegada a hora de realizar o estudo da concorrência.

Foque em coletar o máximo de dados possível, pois este fator será crucial para o planejamento e para a efetivação das ações de melhoria contínua da sua empresa.

Identificação de pontos de melhoria e comparação

Por meio do conhecimento que você obteve a partir da análise do ambiente de seu negócio, foque nos pontos que precisam ser melhorados e realize análises comparativas com o intuito de saber o que as empresas líderes de seu segmento têm feito de diferente para obter sucesso com estes processos.

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Planejamento das ações

Nesta sexta etapa do Benchmarking você definirá quais ações precisam ser tomadas tendo em vista o alcance da excelência nos pontos críticos de sua empresa.

Estipule prazos, metas e estratégias concretas para a realização de tais objetivos.

Implementação de ações

É chegado o momento de implementar as ações. Aqui é importante considerar as peculiaridades de seu negócio e efetivar um processo de adaptação.

Lembre-se: o Benchmarking não é uma imitação da concorrência, mas uma absorção das melhores práticas do mercado — portanto, não é preciso deixar de lado as características particulares de sua organização.

Continuidade dos processos

Por fim, nunca é demais reforçar: o Benchmarking deve ser algo contínuo na realidade de um empreendimento, algo a ser verdadeiramente integrado na rotina da cultura interna.

Nesse sentido, reavalie-se constantemente, tendo sempre como “ponto de referência” os melhores do mercado.

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CONCLUSÃO

Esta pesquisa apresentou o benchmarking como uma ferramenta de excelente indicador de qualidade de produtos, serviços e processos com o propósito das organizações não só sobreviverem, mas desenvolver-se e se diferenciarem.

Através do benchmarking, as organizações podem descobrir oportunidades reais de melhorias e estabelecer um mecanismo de aprendizagem continua de novas práticas. Este processo permite planejar corretamente, conseguir os comprometimentos, ter subsídios confiáveis para tomada de decisões, ter bem definidos os objetivos do projeto e manter um fluxo de informações bem estruturado entre os participantes; são apenas algumas recomendações para o seu total sucesso.

Vale a pena destacar as razões essenciais que justificam a realização do benchmarking:

• Desenvolver medidas reais de melhorias dentro da organização;

• Ajuda a motivar equipes;

• Estabelece objetivo e medidas de desempenhos significativos que refletem enfoques externos;

• Provê uma abordagem estruturada para alcançar metas e objetivos que estão associados à visão geral da organização;

• Revisão das estratégias existentes;

• Novos empreendimentos.

O benchmarking dentro de uma organização é fonte de vantagem competitiva, pois dissemina o conhecimento na empresa e está relacionado diretamente ao processo de melhoria continua.

O benchmarking pode ser aplicado em todos os níveis da organização e em empresa independente do seu porte, podendo ser utilizado como instrumento de auxilio nos processos de melhoria continua, sendo capaz de criar uma cultura de aprendizagem rápida e constate em toda organização, enfatizando sua importância e beneficiando a todos os envolvidos, com sua

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capacidade de adaptação diante das mudanças geradas com o advento da globalização.

O problema objeto desde estudo foi a necessidade de sobrevivência no mercado competitivo atual, disponibilizando o benchmarking como ferramenta para detectar e atuar com processos de melhoria continua nas organizações, alicerçando as empresas para o alcance da qualidade no âmbito organizacional. Através das pesquisas bibliográficas, pode-se fazer considerações, partindo do principio que a integridade das informações só poderão ser atestadas após o inicio do processo.

Dentro desde contexto, podemos perceber o benchmarking como uma ferramenta de difusão do conhecimento. Logo, o capital intelectual da empresa é fundamental neste processo. Pois, são as pessoas que vão utilizar de forma eficaz este modelo de referencia de forma a trazer para a organização as melhores práticas de gestão de forma a contribuir para o sucesso da empresa.

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BIBLIOGRAFIA

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São Paulo: Pioneira, 1998

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed.

São Paulo: Campus, 2003

DOEBEREINER, E. James. Critério de Excelência: Estudo de três casos de

Benchmarking. Janeiro,2001. Disponível em:

http://www.qsp.org.br/biblioteca/estudo_casos.shtml. Acessado em 10 Janeiro

2016.

Portal Endeavor: Uma Espiada na grama do vizinho, ou: Como fazer

Benchmarking. Disponível em: https://endeavor.org.br/benchmarking/

Acessado em 10 Janeiro 2016.

Portal Administradores. Sua empresa faz Benchmarking? Disponível em:

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/sua-empresa-faz-

benchmarking/34186/ Acessado em 10 Janeiro 2016

Portal Wikipédia. Benchmarking. Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking Acessado em 10 Janeiro 2016

SPENDOLINI, Michael J – Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993 p.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

BENCHMARKING – ORIGEM E DEFINIÇÃO 09

1.1 – Origem 09

1.2 – Definição de Benchmarking 12

CAPÍTULO II

O PROCESSO DO BENCHMARKING 16

2.1 – Fases do Benchmarking 16

2.2 – Tipos de Benchmarking 17

2.3 – Processos do Benchmarking 20

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASOS 26

CAPÍTULO IV

A UTILIZAÇÃO DO BENCHMARKING 21

4.1 As Etapas de Implementação 33

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 39

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ÍNDICE DE FIGURA 41

41

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Mitos de Benchmarking 14 Figura 2 – Menu do Benchmarking 15 Figura 3 – Tipologias de Benchmarking 19 Figura 4 – Especificação dos Fatores Críticos de Sucesso 22