Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Quando um projeto bem
estruturado e se desenvolve tranqilamente, seus desafios podem ser
estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado
pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em
desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras Ralph
Keeling
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definies e Conceitos Ciclo de
Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de
Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio Deciso Sumrio
Gesto de Tempo Gesto de Custo Gesto da Qualidade Gesto de Recursos
Humanos Gesto de Comunicao Gesto de Riscos Gesto de Contratao Time
to Market
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PMBOK 2000 Como se tornar um
profissional em gerenciamento de projetos Qualitymark Administrao
de Projetos P.W.G. Morris Keeleing, Ralph. Gesto de Projetos uma
abordagem global. Gesto dos projetos de Reestruturao da Xbra -
desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001 Bibliografia
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PMBOK: Project Management
Body of Knowledge PMI: Project Management Institut PMP: Program
Management Process da Xerox (no o PMP: Project Management
Professional, certificado pelo PMI) Siglas
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Identificar a importncia da
rea de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em
um processo de gesto de projetos; Apresentar os pontos crticos
associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas
ferramentas utilizadas na gesto de projetos e no processo de tomada
de deciso. Objetivos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A sistemtica e os conceitos
que envolvem a conduo de um projeto, ou seja, a viso objetiva e
completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a
preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times,
acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que tm
objetivos rgidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de
recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho
integrado em times multidisciplinares. Orlando Cattini Junior EAESP
- FGV
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Empreendimento temporrio com
o intuito de criar um produto ou servio nico. Tem comeo e fim bem
definidos. (PMBOK). Definio de Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos As organizaes que desenvolvem
projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle
gerencial. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo
de vida do projeto. Definies
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Servios continuados e
projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros so
contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos. Assim,
um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas
distintas _ um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo
de criar um produto ou servio nico. Pode-se citar como exemplos de
projetos: Desenvolver um novo produto ou servio Implementar uma
mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de estilo
gerencial Planejar um novo veculo de transporte Desenvolver ou
adquirir um sistema de informao novo ou modificado Construir um
prdio ou instalaes Levar a cabo uma campanha poltica Implementar um
novo processo ou procedimento organizacional O que um Projeto
?
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Temporrio significa que cada
projeto tem um incio e um fim muito bem definidos. Um projeto
fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos
propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas (no
projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de
objetivos e o trabalho continua. nico significa que o produto ou
servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros
produtos ou servios semelhantes. Caractersticas de um Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Simplicidade de propsito
Clareza de propsito e escopo Controle independente Facilidade de
medio Flexibilidade de emprego til ao desenvolvimento individual
Mobilidade Facilidade de distribuio Caractersticas de um
Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Quando o Projeto diz... O
Projeto est 98% completo No temos concorrncia Nossa equipe tem
muita experincia no varejo Produzimos com custos baixos Estamos 6
meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado
teremos 60% de retorno Entenda-se... Completar os 2% demandar o
mesmo tempo e custar o dobro S a Microsoft e a IBM divulgaram
planos para entrar no negcio Minha mulher quando fez supermercado
disse... Ainda no produzimos nada, mas faremos com custos baixo se
aprovada a proposta Tivemos cuidado de no procurar saber que outras
empresas tambm esto na frente, nos ltimos 6 meses Se tudo que puder
dar certo der certo, talvez voc consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini Gesto de
Projetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia de Projetos a aplicao
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar
atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto. O que a
Gerncia de Projetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O ato de atingir ou exceder
as necessidades e expectativas das partes envolvidas;
invariavelmente envolve o equilbrio entre as demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e
expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e
expectativas O que a Gerncia de Projetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento de projetos:
conjunto tcnicas e mtodos recursos financeiros recursos materiais
objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) pessoas
restries Definio
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Um programa um grupo de
projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. Muitos
programas tambm incluem elementos de operaes continuadas. Exemplo:
Programa de Educao do Governo, Programa de Ao contra a Fome,
Programa de Defesa do Territrio Nacional, etc.. Programas
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Os projetos so freqentemente
divididos em componentes mais manuseveis ou subprojetos. Os
subprojetos so frequentemente contratados por uma empresa externa
ou por outra rea funcional na prpria organizao. Exemplo:
subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase
especfica; subprojetos associados a habilidades especficas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias. Subprojetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Seleo e suporte de projetos
ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e
programas so guiados pelo plano estratgico da organizao e recursos
disponveis. Gerenciamento de Portfolio de Projetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Em todo projeto existem
algumas partes envolvidas principais: Gerncia do projeto - indivduo
responsvel pela gerncia do projeto Cliente - indivduo ou organizao
que far uso do produto do projeto. Organizao executora - empresa
cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo.
Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora,
que prov os recursos financeiros para o projeto Partes envolvidas
no Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Cliente - indivduo ou
organizao que far uso do produto do projeto. Podem existir mltiplas
camadas de clientes num projeto. Nveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os
mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias
de seguro que pagam por ele. Partes envolvidas no Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciar Expectativas das
partes envolvidas pode ser um uma tarefa difcil porque,
freqentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes
que podem entrar em conflito: Exemplo: o contratante possui
interesse na qualidade do produto e o contratado na maximizao dos
lucros. Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem ser
resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no significa que
as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam
ser desconsideradas. Encontrar solues apropriadas torna-se o maior
desafio do gerente de projeto. Gerenciamento das Expectativas
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Tempo Incio Fase Inicial
Fases Intermedirias (uma ou mais) Fase Final Fim Nvel de Custo e
Pessoal Ciclo de Vida do Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diviso do projeto em vrias
fases para: melhor controle links com as operaes Define: que
trabalho deve ser feito em cada fase quem estar envolvido em cada
fase Ciclo de Vida do Projeto: Definio
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Caracterizada pelo
cumprimento de uma ou mais atividades Constituem uma sequncia lgica
Phase N BOM Definition Module Definition Define MoB Phase N+1
Economic Feasibility Ciclo de Vida do Projeto: Fases
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Premissas do Ciclo de Vida do
Projeto O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual tcnica de
trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido
em cada fase ? O trabalho de um arquiteto parte da fase de definio
ou da fase de execuo ? Requerimentos a serem apresentados a
Especialistas ou Tomadores de Deciso
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Determinao dos Requisitos da
Misso Ciclo de Vida Representativo da Aquisio pelo Sistema de
Defesa US DOD 5000.2 Explorao Conceitual e Definio Demonstrao e
Validao Desenvolvimento de Engenharia e Fabricao Produo e
Desdobramento Operaes e Suporte FASE 0FASE IFASE IIFASE IIIFASE IV
MARCO 0 Aprovao dos Estudos Conceituais MARCO I Aprovao da
Demonstrao de Conceitos MARCO II Aprovao de Desenvolvimento MARCO
III Aprovao de Produo MARCO IV Aprovao das Principais Modificaes
Quando Requeridas Ciclo de Vida do Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ciclo de Vida Representativo
de um Projeto de Construo Deciso de GO Principais Contratos
Negociados Instalao Praticamente Completa Plena Operao ESTGIO I
ESTGIO IIESTGIO IIIESTGIO IV VIABILIDADE PLANEJAMENTO E DESIGN
PRODUO ADAPTAO E LANAMENTO Formulao do Projeto Estudos de
Viabilidade Projeto Estratgico e Aprovao Projeto Bsico Custo e
Cronograma Termos e Condies Contratuais Planej. Determinado
Fabricao Entrega Obras Civis Instalao Teste Teste Final
Manuteno
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Habilidades Gerenciais Entre
outros pontos, inclui: Finanas e Contabilidade, Marketing e Vendas,
Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricao e Distribuio. Planejamento
Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional.
Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administrao
de Pessoal, Compensao, Benefcios etc. Gesto do relacionamento no
trabalho atravs de motivao, superviso, delegao, construo de equipes
de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Habilidades Gerenciais
Habilidades Comunicao Resoluo de Problemas Influncia na Organizao
NegociaoLiderana
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A administrao geral envolve
todos os aspectos de gerncia de um empreendimento: Finanas e
contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento,
fabricao e distribuio Planejamento estratgico, ttico e operacional
Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administrao
de pessoal Motivao de pessoal, delegao, superviso, administrao de
conflito, administrao de tenso Administrao pessoal Habilidades
Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Liderar Gerenciar no
necessariamente o lder ser o gerente mas os dois perfis so
necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders Liderar
envolve: Estabelecer uma direo Alinhar pessoas: para alcanar a viso
Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a superar questes polticas,
burocrticas, recursos Habilidades Gerenciais Liderar
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A informao deve ser clara, no
ambgua, integra, entendvel Como, quando, de que forma, e para quem
informar desempenho de projeto A Comunicao pode ser: escrita ou
oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mdia, pblico)
formal (relatrios) e informal vertical e horizontal Comunicar
Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Para tal: Escolha da Mdia:
escrita, oral Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal Conhecendo tcnicas de
administrao: preparando um programa de trabalho, lidando com
conflito Comunicar Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Chegar ao acordo quanto a:
Definio as necessidades do projeto no planejamento, custo,
objetivos mudanas no planejamento, custo, objetivos atribuies
recursos A negociao necessria no s no incio. Ocorre nos vrios nveis
de projeto Negociar Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definio (causas e sintomas)
do problema e tomada de decises Problemas podem ser: internos
(alocao de pessoas em outro projeto) externos (pendncias externas
atrasando o projeto) tcnicos (opinies do melhor modo de projetar)
gerenciais (um grupo no produz como esperado) interpessoais
(problemas de personalidades e estilo) Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Deciso quanto soluo consiste
em analisar o problema identificando as solues viveis e s depois
implement-las podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente A deciso certa pode no ser a melhor deciso se efetuada
muito cedo ou muito tarde Solucionar Problemas Habilidades
Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Fazer acontecer Requer
entendimento das estruturas formais e informais de todas as
organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica Poder: a
habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso
de eventos, superar resistncia, etc Poltica est sobre obter ao
coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante
diferentes Influenciar a Negociao Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O gerente de projetos precisa
ter habilidades diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de
engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve
ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos , antes
de tudo, um empreendedor. Consideraes Finais Habilidades
Gerenciais
Slide 42
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Estudo de Caso da Southern
Meta Works Questionrio Habilidades Gerenciais
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processo de Gerenciamento de
Projetos
Slide 44
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processo de Gerenciamento de
Projetos Contedo Processos de um Projeto Organizao de Processos em
reas de Conhecimento Grupos de Processo Interaes entre
Processos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Entender a gerncia de
projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados
Lidar com as interaes que podem ser: diretas e compreensveis sutis
e incertas Otimizar as chances de sucesso atravs do entendimento
dos processos e do gerenciamento de suas interaes Processo de
Gerenciamento de Projetos Objetivo
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Projetos so compostos de
processos Um processo uma srie de aes que provocam um resultado
Duas Categorias que se sobrepem e interagem ao longo do projeto:
Processos de administrao de projeto (descrever e organizar o
trabalho do projeto) Processos orientados a produto (especificar e
criar o produto de projeto) Processos ( Viso Dinmica ) Processo de
Gerenciamento de Projetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento de Projeto
Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicao Risco Aquisio
Processo de Gerenciamento de Projetos reas ( Viso Esttica )
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A Gerncia de projetos exige
uma forte interao com as demais reas. Estas interaes podem ser
claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes exigem do gerente de
projeto a capacidade de balancear a gesto de recur- sos x
objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em
algum sacrifcio em outra rea. Processos de Iniciao Processos de
Planejamento Processos de Controle Processos de Execuo Processos de
encerrameto 3.1 - Grupos de Processo - PMBOK Processo de
Gerenciamento de Projetos
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Controle
Processos de Execuo Processos de Planejamento Processos de
IniciaoProcessos de Encerramento Incio da fase Fim da fase Tempo
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos. Nvel de
Atividade
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Iniciao Planejamento Controle
Execuo Finalizao Definio e compromisso com o projeto Criao de um
plano que garanta que a execuo do projeto cumpre sua misso
Coordenao de pessoas e recursos para realizar o plano monitorao,
controle e aes corretivas para garantir que os objetivos sero
atingidos aceitao formalizada dos resultados do projeto terminao
coordenada Conexo entre os Grupos Processo de Gerenciamento de
Projetos As flechas representam os fluxos de entradas e sadas entre
os grupos de processos.
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Cada processo descrito em
termos de: Entradas (inputs): documentos de trabalho Ferramentas e
Tcnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar sadas Sada
(outputs): documentos que so os resultados do processo Interao dos
Processos Processo de Gerenciamento de Projetos
Slide 52
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Iniciao
Planejamento Iniciao Escopo do Projeto
Slide 53
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Planejamento
Iniciao Controle Execuo Processos CentraisProcessos Facilitadores
Planejamento e Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa
e custo) Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano Qualidade,
Comunicao Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco,
Concorrncia e Aquisies
Slide 54
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Planejamento: Processos
Centrais Processos Centrais de Planejamento Planejamento de Escopo
Definio de Atividades Planejamento de Recursos Sequenciamento de
Atividades Estimativa de Tempo Estimativa de Custo Cronograma
Oramento Plano do Projeto Definio de Escopo
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Execuo
Planejamento Controle Processos de Execuo Processos Facilitadores
Execuo do Plano do Projeto Distribuio de Informao Treinamento da
Equipe Garantia de Qualidade Verificao de Escopo Licitaes,
Administrao de Contrato
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Controle Execuo
Finalizao Planejamento Processos de Controle Controle Global de
Modificaes Processos Facilitadores Controle de Mudana de Escopo
Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco
Controle de Custo Relatrio de Desempenho
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Finalizao
Controle Processos de Finalizao Fechamento Administrativo
Encerramento do Contrato
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Planejamento, execuo e
controle so os elementos chave da gerncia de projetos. O tempo
dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de
execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade
de revises durante a execuo. Consideraes Finais Processo de
Gerenciamento de Projetos
Slide 59
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Integrao de Projeto
Planejamento Controle de Mudana Integrado Escopo do Projeto
Planejamento Definio Verificao Controle de Mudana Tempo do Projeto
Definio, Seqenciamento, estimao e controle de atividades Custo do
Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo
Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade
Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqirir e desenvolver times
de projeto Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e
controlar Aquisies do Projeto Planejar aquisies; Planejar
solicitaes; Comunicaes do Projeto Planejar comunicao e distribuio
de informaes Reportar desempenho reas de Conhecimento
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Q UALIDADE Q UALIDADE E SCOPO
E SCOPO C USTO C USTO T EMPO T EMPO R ECURSOS R ECURSOS H UMANOS H
UMANOS A QUISIES A QUISIES C OMUNICAES C OMUNICAES R ISCOS R ISCOS
I NTEGRAO I NTEGRAO reas de Conhecimento
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia do Escopo do Projeto
Gerncia do Escopo do Projeto Iniciao Planejamento do Escopo
Planejamento do Escopo Definio do Escopo Definio do Escopo
Verificao do Escopo Verificao do Escopo Controle de Mudanas do
Escopo Controle de Mudanas do Escopo Processos necessrios para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada
mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso. Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase.
Desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises
futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto
em componentes menores e mais manejveis. Formalizao e aprovao do
escopo do projeto. Controlar as mudanas de escopo, envolvendo
escopo do produto e escopo do projeto. reas de Conhecimento
Slide 62
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia do Tempo do Projeto
Gerncia do Tempo do Projeto Definio das Atividades Definio das
Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das
Atividades Estimativa de Durao das Atividades Estimativa de Durao
das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do
Cronograma Controle do Cronograma Controle do Cronograma Processos
necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo
previsto. Identificar as atividades especficas que devem ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as relaes de dependncia entre as
atividades. Estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero
necessrios para a implementao de cada atividade. Analisar a seqncia
e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto. Controlar as mudanas no cronograma do
projeto. reas de Conhecimento
Slide 63
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia do Custo do Projeto
Gerncia do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Planejamento
dos Recursos Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Oramentao
dos Custos Oramentao dos Custos Controle dos Custos Controle dos
Custos Processos necessrios para assegurar que o projeto termine
dentro do oramento aprovado. Determinar quais recursos e que
quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do
projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios implementao das atividades do projeto. Alocar as
estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de
trabalho. Controlar as mudanas no oramento do projeto. reas de
Conhecimento
Slide 64
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia da Qualidade do
Projeto Gerncia da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade
Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Garantia da
Qualidade Controle da Qualidade Controle da Qualidade Processos
necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais
padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a
forma como satisfaz-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral
do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes de
qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se
esto de acordo com os padres de qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatrios. reas de Conhecimento
Slide 65
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia dos Recursos Humanos
do Projeto Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento
Organizacional Planejamento Organizacional Montagem da Equipe
Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento da
Equipe Processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das
pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar
as funes, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir
que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao
projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para
aumentar o desempenho do projeto. reas de Conhecimento
Slide 66
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia das Comunicaes do
Projeto Gerncia das Comunicaes do Projeto Planejamento das
Comunicaes Planejamento das Comunicaes Distribuio das Informaes
Distribuio das Informaes Relato de Desempenho Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo Processos
necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio,
armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de
forma adequada e no tempo certo. Determinar as informaes e
comunicaes necessrias para as partes interessadas: quem, qual,
quando e como ela ser fornecida. Disponibilizar as informaes
necessrias para as partes interessadas de uma maneira conveniente.
Coletar e disseminar as informaes de desempenho, incluindo
relatrios de situao, medio de progresso e previses. Gerar, reunir e
disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de
todo o projeto. reas de Conhecimento
Slide 67
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia dos Riscos do Projeto
Gerncia dos Riscos do Projeto Processos necessrios para a
identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Planejamento da
Gerncia dos Riscos Planejamento da Gerncia dos Riscos Anlise
Quantitativa dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos Planejamento
das Respostas aos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitorao dos Riscos Controle e Monitorao dos Riscos
Identificao dos Riscos Identificao dos Riscos Anlise Qualitativa
dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos Determinar quais riscos
podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Analisar
qualitativamente os riscos e as condies para priorizar seus efeitos
nos objetivos do projeto. Monitorar riscos residuais, identificar
novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto. Decidir
como abordar e planejar as atividades de gerncia dos riscos do
projeto. Medir a probabilidade e as conseqncias dos riscos e
estimar as implicaes nos objetivos do projeto. Desenvolver
processos e tcnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas dos riscos. reas de Conhecimento
Slide 68
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia das Aquisies do
Projeto Gerncia das Aquisies do Projeto Planejamento das Aquisies
Planejamento das Aquisies Planejamento das Solicitaes Planejamento
das Solicitaes Obteno de Propostas Obteno de Propostas Seleo de
Fornecedores Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos
Administrao de Contratos Encerramento de Contratos Encerramento de
Contratos Processos necessrios para a aquisio de mercadorias e
servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Determinar o
que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou
servios e identificar possveis fornecedores. Obter propostas de
fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo,
cartas-convite, licitao). Escolher entre os possveis fornecedores.
Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar
o contrato, incluindo a resoluo de qualquer item pendente. reas de
Conhecimento
Slide 69
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia da Integrao do
Projeto Gerncia da Integrao do Projeto Desenvolvimento do Plano do
Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execuo do Plano do
Projeto Execuo do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanas
Controle Geral de Mudanas Processos necessrios para assegurar que
os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados.
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento
construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o
projeto atravs das atividades nele includas. Coordenar as mudanas
atravs de todo o projeto. reas de Conhecimento
Slide 70
Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do
Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle
Fecham ento
Slide 71
Escopo do Projeto Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo
do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos
do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do
Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento
Definio Planejamento e Definio do Escopo Verificao e Controle da
Mudana do Escopo
Slide 72
Tempo Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto
Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia
- o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Definio,
Sequenciamento, Durao e Programao de atividades Controle da
Programao
Slide 73
Custo Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto
Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia
o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Planejamento de
Recursos; Estimativas de Custo; Oramento Controle de Custo
Slide 74
Qualidade Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do
Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do
Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto
Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Garantia da
Qualidade Controle de Qualidade Planejamento da Qualidade
Slide 75
Recursos Humanos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do
Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do
Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto
Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento
Desenvolvimneto do Time Planejamento da Organizao; Aquisio do
Staff
Slide 76
Comunicaes Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do
Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do
Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto
Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Distribuio das
Informaes Comunicao do Desempenho Planejamento da Comunicao
Comunicao formal de fechamento
Slide 77
Riscos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto
Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia
o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Planejamento,
Identificao, Anlise qualitativa e quantitativa e aes para os riscos
Monitoramento e Controle de Riscos
Slide 78
Aquisies Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto
Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia
o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Planejamento;
Solicitao Solicitao; Seleo de Fontes Fechamento do Contrato
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Integrao Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto
Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia
o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Desenvolvimento do
Plano Planejamento da Execuo do Projeto Integrao do Controle de
Mudana
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Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do
Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle
Fecham ento
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Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do
Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle
Fecham ento PMP
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento da Integrao do
Projeto reas de Conhecimento
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Inclui os processos
requeridos para garantir que os vrios elementos do projeto esto
propriamente coordenados. Gerenciamento da Integrao do Projeto
Objetivo
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento da Integrao do
Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histrico de
Informaes 3. Polticas Organizacionais 4. Restries 5. Suposies
T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento
Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para
Suporte Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do
Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Polticas Organizacionais 4.
Aes Preventivas 5. Aes Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc.
Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorizao 4. Reunies
de Reviso Outputs 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanas requeridas
Execuo do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de
Performance 3. Mudanas Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2.
Gerenciamento de Configurao 3. Medio de Performance 4. Planejamento
Adicional 5. Sistema de Informao Outputs 1. Atualizaes do Pl.Proj.
2. Aes Corretivas 3. Lies aprendidas Controle de Mudana de
Intergrao
Slide 85
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento do Escopo do
Projeto reas de Conhecimento
Slide 86
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Apresentar mtodos e tcnicas
para: Desenvolver uma declarao de escopo como a base para decises
futuras Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e
mais gerenciveis. Objetivo Gerenciamento do Escopo do Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Iniciao Planejamento de
Escopo Definio de Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto
Contedo
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos o processo formal de
autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um projeto j
existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral,
os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos
listados abaixo: Uma demanda de mercado Uma necessidade de negcio
Um requerimento especfico de um ou mais clientes Avanos tecnolgicos
Um requerimento legal Uma necessidade social Iniciao Gerenciamento
do Escopo do Projeto
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Iniciao Gerenciamento do
Escopo do Projeto Output Project Charter Identificao do Gerente do
Projeto Restries Suposies Tools & Tec. Techniques Mtodos de
Seleo do Projeto Julgamento de um especialista Inputs Descrio do
Produto Plano Estratgico Critrio de Seleo do Projeto Informaes
histricas
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1) Listar os inputs do
projeto: a)Descrio do produto detalhar o produto de acordo com a
complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior.
b)Plano Estratgico definio do objetivos estratgicos da organizao
c)Critrio de seleo do projeto envolve os mritos pela escolha do
projeto e todas as preocupaes (variveis) gerenciais (retorno
financeiro, market share, percepes do consumidor etc.) d)Histrico
de informaes informaes sobre projetos anteriores seleo e
performance assim como tendncias e informaes relevantes que
justifiquem o projeto. Exerccio - Projeto de um Portal de Servios (
o grupo define qual indstria ou rea especfica) 2) Listar as
ferramentas e tcnicas do projeto: a)Descrever o mtodo utilizado
para a seleo do projeto b)Resumir as avaliaes/julgamentos feitos
por especialistas. Quem eram eles ? De que reas funcionais ? Algum
consultor externo ? 3) Listar os outputs do projeto: a)Project
Charter documento que formalmente autoriza a execuo do projeto.
Deve compreender as necessidades de negcio cobertas pelo projeto e
a descrio do produto (item 3a). b)Identificao do gerente do
projeto, com as respectivas justificativas. c)Restries (oramento,
cronograma etc.) d)Suposies fatores considerados como certos, mas
que podem envolver um certo grau de risco.
Slide 91
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Consideraes sobre o trabalho
a)Grupo de 4 pessoas para desenvolvimento do processo de iniciao do
escopo do projeto. b)Aps o trabalho concludo, os trabalhos devem
ser trocados entre os grupos. c)Cada grupo avalia o trabalho de
outro grupo (outputs), sob a viso de um stakeholder. Exerccio -
Projeto de um Portal de Servios ( o grupo define qual indstria ou
rea especfica)
Slide 92
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Critrios que determinam se o
projeto ou fase foi completada com sucesso Base para um acordo
entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos
do projeto e o produtos resultantes da sua execuo Planejamento do
Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 93
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Planejando Processos Incio
Controle Execuo Core ProcessesFacilitating Processes Planejamento e
Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Schedule, Oramento, Plano Qualidade, Comunicao Plano
organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do
Planejamento Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do
Projeto
Slide 94
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Output Declarao de Escopo
Informao de Suporte Plano de Gerncia do Escopo Tools &
Techniques Anlise do Produto Benefcio / Custo Identificao de
alternativas Julgamento de um especialista Inputs Descrio do
Produto Project Charter Restries Suposies Planejamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 95
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O Escopo inclui:
Justificativa do projeto Descrio do produto Produtos ou Resultados
do projeto Objetivos: critrios para considerar o projeto um sucesso
Informao de suporte: restries e suposies Plano de Gerncia:
identificar mudanas e integr- las ao projeto Planejamento do Escopo
- Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 96
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Subdividir os resultados do
projeto principal a fim de: obter preciso no custo e na alocao de
recursos definir uma baseline para medida de desempenho e controle
facilitar a definio de responsabilidades Quando a definio de escopo
pobre: tempo e custos planejados no so alcanados qualidade geral
reduzida aparecem problemas de produtividade e moral da equipe
Definio do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 97
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Output Work breakdown
structure Tools & Techniques Work breakdown structure templates
Decomposio Inputs Declarao do Escopo Restries Suposies Outras
Informaes Histrico de Informao Definio do Escopo Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Slide 98
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS: organizao dos elementos
de atividade do projeto em uma estrutura de hierrquica A hierarquia
de produto: indica como os vrios componentes de software se
relacionam: rotinas, mdulos, subsistema, etc; Usado para estimar o
custo do software: a partir do nmero de pessoas e tempo gasto em
cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software:
reflete a estrutura bsica projetada. Definio do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 99
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS templates: reutilizao
padronizao Decomposio dos resultados: identificar os principais
elementos decidir o custo e durao estimado em cada nvel identificar
produtos verificar correo da decomposio Definio do Escopo T&T
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 100
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS (cont.) A hierarquia de
Atividades: indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do
projeto; a definio de atividades baseada no ciclo de vida do
software; as atividades se relacionam com cada componente de
software. Definio do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do
Projeto
Slide 101
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A ilustrao de cada parte do
projeto contribui em termos de: performance responsabilidade
oramento prazos estimar custo e durao de tarefas, para cada
atividade definir o nmero de pessoas envolvidas em cada atividade
WBS - Utilidades Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 102
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Identificar os dados
pertinentes: materiais, vendedores, recursos, durao, etc. Revisar a
organizao e responsabilidades de pessoal Definir o oramento baseado
em 2 elementos: oramentos diretos de cada tarefa um oramento de
custo indireto para o projeto Agregar informaes em uma estrutura
central WBS - Procedimentos Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 103
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Meetings Administration
Planning Software Product Release Project Management Project
Requirements Detail Design Software User Docu. Training Program
Materials Construction Software User Docu. Training Program
Materials Software User Docu. Training Program Materials Project
Management... WBS - Exemplo Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 104
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ao final do planejamento e
definio de escopo so produzidos: Declarao de Escopo: semelhante
proposta de projeto WBS: resultados atividades responsabilidades A
partir destes documentos: escalonar as atividades definir custos e
oramento Concluses Gerenciamento do Escopo do Projeto
Slide 105
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Sistemas de Apoio Tomada de
Deciso reas de Conhecimento
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Sistemas de Apoio Deciso
Deciso
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Cincias da Deciso Sistemas de
Apoio Deciso
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Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processo de Tomada de Deciso
Sistemas de Apoio Deciso
Slide 109
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Apoio Deciso Sistemas de
Apoio Deciso
Slide 110
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Apoio Deciso Sistemas de
Apoio Deciso
Slide 111
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Caractersticas de Problemas
de Deciso Envolvem objetivos conflitantes; Interesses especficos e
divergentes de diversos departamentos da empresa; Critrios
financeiros com peso significativamente alto comparado com outros
critrios, muito em funo do elevado valor envolvendo estas transaes;
Tomada de deciso envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas
apresentam seus prprios interesses e pontos de vista ; Sistemas de
Apoio Deciso
Slide 112
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Caractersticas de Problemas
de Deciso Decises em condio de risco ou incerteza; Elevada exposio
da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da
deciso; Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que
so claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir
de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002;
Goodwin e Wright, 2000 Sistemas de Apoio Deciso
Slide 113
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Sistemas de Apoio Deciso A
tomada de deciso basicamente, a escolha de uma opo entre diversas
alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente
estabelecidos e culminando na resoluo de um problema de modo
correto ou no. Envolve oito etapas: Anlise e identificao da situao;
Definio dos critrios e sub-critrios Identificao das restries
Desenvolvimento de alternativa; Comparao entre as alternativas;
Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor
alternativa; Execuo e avaliao
Slide 114
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ferramentas de Apoio Tomada
de Deciso Apresentao do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy
Process) Sistemas de Apoio Deciso
Slide 115
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Exerccio Sistemas de Apoio
Deciso Com o intuito de definir o local ideal para a instalao de
uma sorveteria, alguns dos objetivos/critrios para essa estratgia
podem ser naturalmente atribudos em escalas. Como exemplos, podemos
citar a minimizao do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas
outros atributos, como a visibilidade do local, para os
consumidores que transitam prximo loja, no possuem uma escala
natural. A partir deste cenrio, desenvolva as seguintes questes: a.
Estruture o modelo de deciso a partir de cada etapa do processo
decisrio b. Que condio de deciso voc entende se situar o exemplo
dado ? Justifique sua resposta.
Slide 116
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de Tempo do Projeto
Definio de Atividades e Seqenciamento reas de Conhecimento
Slide 117
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Estudar mtodos para definio,
sequenciamento e interatividade entre atividades que iro produzir
os resultados descritos na WBS Contedo Definio de Atividades
Sequenciamento Objetivos Gesto de Tempo do Projeto
Slide 118
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Planejamentos
Incio Controle Execuo Processos CentraisProcessos Facilitadores
Planejamento e Definio de Escopo Atividades (definio,
sequenciamento, estimativa e calendrio) Oramento e Plano Qualidade,
Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e
Solicitao do Planejamento Processos de Planejamento Gesto de Tempo
do Projeto
Slide 119
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definio de Atividades
identificao das atividades Sequenciamento de Atividades identificar
e documentar as dependncias entre atividades Sub-processos
envolvidos Gesto de Tempo do Projeto
Slide 120
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Identificar e documentar as
atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and
sub- deliverables identificados no WBS. necessrio definir
atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.
Processo de Definio de Atividade Gesto de Tempo do Projeto
Slide 121
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Output Lista de Atividades
Detalhes de Suporte Atualizao da WBS Tools & Techniques
Decomposio Templates Inputs WBS Scope statement Inform. Histricas
Restries Premissas Elementos da Definio de Atividades Gesto de
Tempo do Projeto
Slide 122
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS Declarao de Escopo as
justificativas e os objetivos de projeto devem estar explcitos
Informaes Histricas Restries que restries limitaro as opes das
equipes Premissas envolve e identifica riscos Definio das
Atividades - Input Gesto de Tempo do Projeto
Slide 123
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Decomposio Subdiviso do
projeto em elementos menores, mais gerenciveis, mais controlveis A
diferena que as produes finais aqui so descritas como atividades e
no como resultados Templates Lista de atividades padro que pode ser
utilizada como um modelo para um novo projeto Definio das
Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto
Slide 124
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Lista de Atividades: Extenso
da WBS garantindo que no h qualquer atividade que no faa parte do
escopo do projeto Inclui descries de cada atividade, garantindo que
a equipe entenda o que deve ser feito Informaes de Suporte:
Documentao de todas as premissas e restries identificadas Deve ser
documentada para facilitar o uso por outros processos de
administrao de projetos Definio das Atividades - Outputs Gesto de
Tempo do Projeto
Slide 125
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Atualizao da WBS Na WBS, a
equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correo
As atualizaes devem ser documentadas numa nova WBS Estas atualizaes
so chamadas refinamentos e so mais provveis quando o projeto
envolve novas tecnologias Definio das Atividades - Outputs Gesto de
Tempo do Projeto
Slide 126
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Envolve a determinao de
dependncias e interaes entre atividades O sequenciamento essencial
na construo do cronograma Tcnicas automatizadas so mais indicadas
para grandes projetos Sequenciamento das Atividades Gesto de Tempo
do Projeto
Slide 127
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Atividade: tarefa necessria
ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento:
resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinao de
atividades e eventos que define relaes de precedncia entre
atividades Caminho: srie de atividades conectadas entre quaisquer
dois eventos Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, iro atrasar o projeto. Definies Preliminares Gesto de
Tempo do Projeto
Slide 128
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos OutputTools & Techniques
Inputs Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias:
obrigatrias discretas externas Restries Premissas PDM ADM Mtodos de
diagrama- o condicionais Network templates Network diagram
Atualizao da lista de atividades Elementos do Sequenciamento das
Atividades Gesto de Tempo do Projeto
Slide 129
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Lista de Atividades Descrio
do Produto Dependncias: obrigatrias preferenciais externas Restries
Premissas Sequenciamento das Atividades - Input Gesto de Tempo do
Projeto
Slide 130
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diagramas de precedncia ns
representam atividades setas representam dependncias
Activitiy-on-node (AON) Incio A5A2 A3 A4 A1 Fim Sequenciamento das
Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto
Slide 131
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diagramas de setas setas
representam atividades ns conectados representam dependncias
Activity-on-arrow (AOA) Incio A1 A2 A3 A4A5 Sequenciamento das
Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto
Slide 132
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Mtodos de diagramao
condicionais permitem loops e atividades condicionais Network
templates alguns padres podem ser utilizados para otimizao ideal
para projetos com vrias etapas idnticas ou muito semelhantes
Sequenciamento das Atividades T&T Gesto de Tempo do
Projeto
Slide 133
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diagrama de rede dependncia
entre atividades Atualizao da lista de atividades quebrar ou
redefinir atividades para corrigir relaes de precedncia
Sequenciamento das Atividades Outputs Gesto de Tempo do
Projeto
Slide 134
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Utilizar AON ou AOA
equivalente AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas descreve
milestones mais claramente Redes de atividades so grafos
direcionados vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico
Cronogramas so grafos direcionados com pesos O tempo e custo da
atividade so os pesos do grafo Concluses Gesto de Tempo do
Projeto
Slide 135
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto da Equipe do Projeto
reas de Conhecimento
Slide 136
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Recente pesquisa conduzida
junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforos de
projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na
conduo de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou
que so responsveis por projetos os tratam a partir de uma viso mais
estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e 66% apontam os
problemas de coordenao de esforos e dos integrantes do time do
projeto como o principal problema. Gesto da Equipe do Projeto
Slide 137
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Objetivos Discutir a montagem
de equipes para administrao e desenvolvimentos de projetos Contedo
trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento
equipes de gerncia montagem das equipes de projeto Gesto da Equipe
do Projeto
Slide 138
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Projetos complexos e grandes
so desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede
cresce com o quadrado do nmero de ns Fatores crticos:
interdependncia: definio de tarefas e alocao de pessoas comunicao:
compartilhamento de solues e identificao de riscos personalidade:
convivncia, esprito de equipe e complementaridade Trabalho em
Equipe Gesto da Equipe do Projeto
Slide 139
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Atividades do Gerente:
Planejar: custos e cronograma Organizar a obteno e alocao de
recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e
mant-la balanceada Lidar com obstculos Estabelecer compromissos
(trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais
de comunicao: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o
projeto e outras partes da organizao Dirigir, monitorar e controlar
o desenvolvimento Gerente de Projeto Gesto da Equipe do
Projeto
Slide 140
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Times Cirrgicos Cirurgio:
responsvel pela anlise e programao Co-piloto: reviso, projeto e
avaliao Equipe: atividades complementares (documentao testes,
administrao) Procedimento: estabelecido com a convivncia; define
etapas, seqncia de atividades e responsabilidades; difcil de
modificar Equipe em Desenvolvimento Gesto da Equipe do Projeto
Slide 141
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Times de Gerncia: Papis
complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis
Necessidade de balano Equipes de Gerncia Gesto da Equipe do
Projeto
Slide 142
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A partir do questionrio de
perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possvel)
Complementaridade tcnica Estabelecer um time cirrgico Reviso das
Equipes Gesto da Equipe do Projeto
Slide 143
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Equipes so necessrias em
grandes projetos Comunicao e diversidade so as principais fontes de
problemas Aspectos tcnicos e gerenciais devem ser levados em conta
na montagem de equipes Concluses Gesto da Equipe do Projeto
Slide 144
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de conflitos reas de
Conhecimento
Slide 145
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O objetivo da Gerncia de
Projetos em relao ao conflito resolv- lo. Assim, quando todas as
partes envolvidas no conflito esto satisfeitas diz-se que o
conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995). Conflitos em
projetos: desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou
propostas; desarmonia entre opinies; discusses, colises que
impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma
parte percebe que a outra est frustrada ou est para se frustrar a
seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). Gesto de conflitos
Slide 146
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 0 1 2 BaixaAlta Intensidade
Schedules Prioridades Mo-de-obra Questes Tcnicas Administrao Choque
de Personalidades Custo Principais causas de conflitos Gesto de
conflitos
Slide 147
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerentes de Projetos resolvem
os conflitos atravs de... Retirada - sada da rea de conflito;
Smoothing (Panos Quentes) - evita reas de diferenas buscando reas
de convergncia; Confronto (Negociao) - enfrenta o conflito atravs
de resoluo de problema entre as partes; Compromisso (Colaborao) -
barganha e busca solues que trazem alguns graus de satisfao para as
partes; Fora - d nfase um ponto de vista como alternativa. Gesto de
conflitos
Slide 148
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Preferncias de estilo para
soluo de conflitos... % de Gerente de Projeto rejeitam este
modofavorveis a este modo Negociao Compromisso Smoothing Fora
Retirada 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 Gesto de
conflitos
Slide 149
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de Indicadores
Competncias gerenciais bsicas
Slide 150
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de indicadores o
exerccio de medir e coletar dados, fatos, evidncias e resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e evidncias, transformando-os
em informao; usar a informao na tomada de deciso e definio de aes
de curso Gesto de Indicadores
Slide 151
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Indicadores so: formas de
representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do
tempo; estatsticas, sries estatsticas e todas as outras formas de
fatos e evidncias que permitem avaliar os requisitos, valores e
objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vo; variveis
aleatrias em funo do tempo - I = f(t).variveis aleatrias em funo do
tempo - I = f(t). Gesto de Indicadores
Slide 152
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Reduo das incertezas atravs
da coleta, anlise e uso de dados DADOS coleta de fatos
independentes geram dados INFORMAES interpretao ou anlise de dados
geram informaes. CONHECIMENTOS assimilao ou anlise crtica das
informaes geram previses e/ou conhecimentos SABEDORIA otimizao ou
uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de deciso e maximiza
os recursos disponveis Gesto de Indicadores
Slide 153
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ciclo de medio, anlise e uso
Planejamento Coleta / Medio Eventos e Acontecimentos Evidncias
Fatos e Dados Questes e Dvidas Identificao Descoberta Execuo Anlise
Tomada de deciso Causas Resultados Reduo de incertezas Seleo
Tecnologia Progresso Uso / Ao Ao corretiva e preventiva Efeito Meta
/ Previso Exatido, Certeza e Preciso Soluo Inovao Fatos, Dados e
Informaes Conhecimentos Sabedoria ElaboraoInterpretaoMelhoria Gesto
de Indicadores
Slide 154
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos +Seletivo ou importante;
+Simples e claro; +Baixo custo de obteno e de uso; +Representativo
ou abrangente; +Estvel e durvel; +Rastrevel e acessvel; +Confivel e
coerente; +Comparvel. Critrios para gerao, medio e uso de
indicadores Gesto de Indicadores
Slide 155
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Racionalidade dos indicadores
Ferramental Calculvel Impessoal Tcnico Controlado Intrnseco
Desconhecido Pessoal Social Participativo RACIONALIDADE BASEADA NOS
FATOS (formal, associado ao gestor) RACIONALIDADE BASEADA NOS
VALORES (informal, associado ao cliente) Indicadores de desempenho
(gerenciamento) Indicadores no popular (mobilizao) Gesto de
Indicadores
Slide 156
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos +Forma de representao
quantificvel de uma caracterstica do produto ou processo. Ex.:
produo mdia diria, temperatura, lucratividade; +Termos para
comparao de mesma grandeza do indicador. Ex.: m 3 /d, o C, %;
+Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m 3 /d em 1997, 39 o C s
14:00 horas; +Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m 3 /d em
1999, 36,5 o C s 24:00 horas. INDICADOR UNIDADE do indicador
(mtrica) RESULTADO do indicador META do indicador Gesto de
Indicadores Diferenas entre indicador, mtrica, resultado e
meta
Slide 157
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PROPORO OU PERCENTUAL undice
de pacotes danificados (%) (nmero de pacotes danificados / nmero
total de encomendas despachadas no perodo) x 100 uMargem de lucro
(%) (lucro / vendas no perodo) x 100 undice de clientes satisfeitos
com o tempo de entrega (%) (nmero de entrevistados satisfeitos com
o tempo de entrega da encomenda / nmero de entrevistados no perodo)
x 100 TAXA DE VARIAO uVariao de vendas [(vendas no ano / vendas no
ano anterior) x 100] - 100 RELAO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS u
Entrega mdia diria nmero de encomendas entregues / nmero de dias do
perodo u Pacotes danificados por dia nmero de pacotes danificados /
nmero de dias do perodo u Consumo de combustvel por encomenda
combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no perodo TEMPO DE
CICLO u Tempo mdio de entrega nmero total de dias entre a postagem
e a entrega das encomendas / nmero de encomendas entregues no
perodo Gesto de Indicadores Formas, ttulos e definies
Slide 158
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de Riscos reas de
Conhecimento
Slide 159
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definio de Risco:
Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza
caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou atividade
provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado
(Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois
componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a grandeza ou
severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em Projetos,
1997). Gesto de Riscos Gesto de Riscos em Projetos: O conjunto de
aes para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.
Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as
conseqncias de eventos adversos. Tcnicas que minimizem a
probabilidade de ocorrncia de um acidente e suas conseqncias.
Slide 160
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Riscos Internos Tecnologia
Complexidade do Sistema Concepo Alteraes Produo Servios Custos e
Prazos Riscos Externos Fornecedores e Contratados Financiamentos
Mercado Riscos Gerais (Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997) Tipos
de riscos: Gesto de Riscos
Slide 161
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Modelo de Gesto de Riscos
Identificao Quantificao Resposta Controle Gesto de Riscos
Slide 162
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Time to Market (TTM)
Slide 163
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Problemas no Desenvolvimento
de Produtos Definio do TTM Viso Geral do TTM Logo Fases Documentao
Sub-processos Conceitos Customizao do TTM Contedo
Slide 164
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos E E E E E E E Causa Raz
Diagrama de Causa-e- Efeito
Slide 165
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Produtos no foram entregues
no tempo correto requerimentos pouco claros Cascateamento pouco
efetivo de iniciativas anteriores Planejamento e desenvolvimento de
tecnologias, insuficiente frente aos recursos disponveis Prticas
limitadas de produtividade Cadeia de Suprimento pouco veloz
Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado Confiana
no tradicional versus mudanas Loops sem sucesso Problemas no
Desenvolvimento de Produtos
Slide 166
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Inadequada utilizao do
conhecimento do time Gerenciamento ineficiente Falta de objetivos
congruentes Falta de coerncia ao longo do processo de negcios
Cultura Custo priorizado frente ao cronograma Falta de nfase da
razoabilidade Inadequada validao das especificaes do produto com o
cliente Disciplina de processo inadequada Doom loops Causa Raz
Slide 167
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ausncia de uma ferramenta de
padronizao do processo de lanamento de produtos. Dificuldade de
mudana cultural quando novos processos so propostos ou implantados
No h histrico de lanamentos anteriores (estamosconfiando na nossa
memria) Nem todas as BDs possuem um Business Proposal para seus
produtos No existe estimativa de gastos para cada lanamento No
existe um check list (atividades e decises) durante o processo
(Go/No go) Dificuldades no Brasil
Slide 168
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Existe pouco apoio da alta
gerncia e informao da base (campo) nos lanamentos O processo de
lanamento de produtos demorado Falta integrao entre as reas de
Marketing Falta uma viso sistmica do processo As informaes de
produto no so lidas pelo campo devido ao dinamismo do negcio e ao
contedo no atrativo No h um formato e um padro de
documentos/manuais Ausncia de um meio comum de veiculao e
armazenagem das informaes (intranet, banco de dados, etc.)
Dificuldades no Brasil
Slide 169
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PMP Phase Picture Business
strategy MPSV 3.0 3.1m Program Delivery 3.1p 3.23.3 3.4 Revenue and
profit growth 3.5 Projeto
Slide 170
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos do ciclo de vida e
o PMP MPSV 3.0 3.1m 3.1p 3.23.3 3.4 3.5 Projeto
Slide 171
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 5 6 7 3 4 2 ACT PLAN CHECK DO
1 3.1 Root Causes 1 Understand 2 Analyze 3 Generate Ideas 4
Solution Designed 5 Solution Implemented 6 Evaluating Solution
Problem Solving Process Gap Options Selected Actions Implemented
Success Gap by Measure Actions Who When 1 snrmehtfkr W F M 6 / 96 2
fdjgefyjda J T B 9 / 96 3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97 Countermeasures
Causals Impact Results MBF Storyboard Program Managment Process 3.1
Xerox Management Model MPSV 3.4 Demons trate 3.5 Deliver Delight
3.1m MAP 3.1p 3.2 Define 3.3 Design
Slide 172
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 7 Problem Management Gaps /
Root Causals Countermeasures Program Managment Process 5
Measurements 4 In Process Inspection(s) 6 Outputs Delivered 3 Do
The Work Catchball ACT PLAN CHECK DO 1 Program Objectives; Boundary
Conditions & Management Plan Draft A Level Schedule / Plan 2
Functional Area Strategies Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans B Level - Deliverables Integrated
Program Plan 3.1p
Slide 173
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1.0 Leadership 2.0Human
Resource Management 6.0 Results 3.0 Business Process Management 4.0
Customer & Market Focus 5.0 Information Utilization &
Quality Tools Market Infrastructure Xerox Business Architecture
Time To Market Time To Market Integrated Supply Chain Market To
Collection Customer Services Managing for Results Gerenciamento de
Processos Processos Principais Permitindo o uso dos Processos...
Alignment with XMM Arquitetura de Negcios da Xerox
Slide 174
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.3 Design MPSV 3.3 Demons
trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define TTM um processo
de negcios baseado em etapas para o desenvolvimento e entrega de um
produto Time To Market TTM um Modelo Referencial Definio do
TTM
Slide 175
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos TTM Logo TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource &
Skills Sub-Process Globalization Sub-process 3.1p Viso Geral dos
Processos Principais do TTM
Slide 176
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p Resource & Skills
Sub-Process Globalization Sub-process TTM Logo TTM Phase Picture
TTM Subprocess TTM Core Process 3.0 Documentation Viso Geral dos
Processos Principais do TTM
Slide 177
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.0 MPSV 3.1 MAP 3.2 3.3 3.4
3.5 O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo Logo do
TTM
Slide 178
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase
Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource
& Skills Sub-Process Globalization Sub-process Viso Geral dos
Processos Principais do TTM
Slide 179
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Business strategy MPSV 3.0
3.1m Program Delivery 3.1p 3.23.3 3.4 Revenue and profit growth 3.5
Desenho das Fases do TTM
Slide 180
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos MPSV Necessidades do Cliente
e Tendncias de Mercado Business Charter Posio Competitiva Objetivos
Financeiros Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais Tendncias da
Tecnologia e da Cadeia de Valor MPSV 3.0 MPSV
Slide 181
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Padres Economic Case Segmento
de Mercado Ofertas de Produtos Regras da Arquitetura da Plataforma
de Produtos Planejamento da Cadeia de Suprimentos Elementos da
Plataforma de Produtos Outros Elementos Habilidades Recursos 3.1m
MAP 3.1m Market Attack Plan
Slide 182
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Desenvolver e
garantir a aprovao do TTM Proposal, baseado no de acordopara
iniciar o desenvolvimento do trabalho; Conduzir demonstrao do
sucesso da capacidade da cadeia de valor Projetar o Time do
Programa do TTM. MAP 3.1p 3.1p Proposal
Slide 183
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Consolidar os
requerimentos do cliente e do mercado; Completar os requerimentos
de tecnologia e cadeia de valor; Completar as especificaes dos
sistemas e subsistemas 3.2 Define 3.2 Define
Slide 184
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Completar o modelo;
Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Testar o
modelo; Planejar para o lanamento. 3.3 Design 3.3 Design
Slide 185
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Testar todos os
aspectos do programa; Informar sobre os requerimentos para o
lanamento o produto; Assegurar a aprovao do lanamento do produto.
3.4 Demons trate 3.4 Demonstrate
Slide 186
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.5 Deliver Delight Propsito
Demonstrar a realizao do Business Case; Maximizar a satisfao e
lealdade do cliente; Conduzir reviso anual; Conduzir reviso
presidencial (mid-length and long programs); Documentar as lies
aprendidas. 3.5 Deliver and Delight
Slide 187
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase
Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource
& Skills Sub-Process Globalization Sub-process Viso Geral dos
Processos Principais do TTM
Slide 188
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Estrutura do Documento
Management Overviews Process Overview Plataform
Newess&Complexity Risk Phase Gates eTTM at a glance Side One
Key Documents Side Two Work breakdown TTM Core Process References
1. eTTM Policy Letter 2. Change Control & 3. Configuration
Management 4. Channels 5. Competitive Analysis and Benchmarking 6.
Crown Jewels 7. Customer Disclosure 27. Software Process
Improvement MPSV 3.0...... One brochure per phase Phase at a
glance(input/key activities/output) Summary Document Outlines and
Checklists Exit criteria
Slide 189
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase
Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource
& Skills Sub-Process Globalization Sub-process Processos
Principais do TTM
Slide 190
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4
Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan
Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process Electronic Sub-Process Resource &
Skills Sub-Process Software Sub-Process Globalization Sub-process
Supplies and Consumables Manufacturing & Supply Chain Critical
Parameter Mgmt Extended Enterprise Sub-Process Economic Case /
Business Case (Financial ) Sub-process Architecture & Sys
Engineering (ISD) Viso Geral dos Sub- processos do TTM
Slide 191
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design
3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack
Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain Viso Geral dos Sub- processos do
TTM
Slide 192
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design
3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack
Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain TTM phase encloses activities to
limit a development gate TTM sub-process encloses related
activities to clarify their use by functional areas Viso Geral dos
Sub- processos do TTM
Slide 193
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Time Revenue Market Portfolio
Strategy Vision Feedback
Slide 194
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4
Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan
MAP Propo sal Market Portfolio Strategy Vision TTMDT - TTM Decision
Team PT - Program Team TAT Transfer Advisory Team TAT Transfer
Advisory Team BGT - Business Group Team MAT Market Attack Team MAT
Market Attack Team Co-Development Team MLT - Multinational Launch
Team MPSV Team Time do TTM
Slide 195
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4
Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan
Proposal Market Portfolio Strategy Vision PT MPSV MAT TTMD BGT
TTMDT BGT MAT MPSVT PTTAT Co-Development Team Decision Maker
Responsible Concurrence Input TAT Viso Organizacional
Slide 196
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Go Redirect No-Go / kill
Decides Advises PT Program Team Demonstrates Self Assessment TTMDT
TAT Advises Questions Informs Phase Gates
Slide 197
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.5 Deliver Delight 3.4 Demon
strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1m MAP 3.1 p MPSV Exit Criteria
Product Proposal Criteria 1. O modelo atinge o acordado com o
cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatrios e entrega A
proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciao definido no
Market Attack Plan (MAP) Product Definition Exit Criteria Product
Design Stability Exit Criteria Product Launch Readiness Exit
Criteria
Slide 198
Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.5 Deliver Delight 3.4 Demon
strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1 MAP 3.1p MPSV TTMDT PT TAT MAT
Product Proposal Product Definition Product Launch Readiness
Product Design Stability Time de Reviso das Fases