ELABORAÇÃO DE PLANOS DE

DESENVOLVIMENTO

GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL

ESCOLAGOV – MS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERAIS

ELABORAÇÃO DE PLANOS DE

DESENVOLVIMENTO

Curso

Desenvolvida por Msc. Fabrizia Valle da Costa

Gerência de Qualificação e Formação de RH

Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

Campo Grande-MS, Outubro de 2017

SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL

Av. Mato Grosso, 5778, Bloco 2, Parque dos Poderes.

CEP: 79.031-001 • Campo Grande-MS

Fone/fax: (67) 3321- 6104

REINALDO AZAMBUJA SILVA

Governador do Estado de Mato Grosso do Sul

CARLOS ALBERTO DE ASSIS

Secretário de Estado de Administração e Desburocratização

WILTON PAULINO JÚNIOR

Diretor-Presidente da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

SILVANA MARIA MARCHINI COELHO

Gerente de Qualificação e Formação de Recursos Humanos da

Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

Permitida a reprodução total ou parcial desde que não se destine para fins comerciais e que seja citada a fonte.

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ORIENTAÇÕES PARA OS(AS) PARTICIPANTES

Prezado(a) participante,

É com satisfação que oferecemos a você mais um curso da Fundação Escola de

Governo de Mato Grosso do Sul (ESCOLAGOV-MS).

A seguir apresentaremos algumas informações básicas a respeito de como proceder

em determinadas situações.

Nossa equipe está à disposição para qualquer outro esclarecimento quanto às ações

disponíveis na instituição.

Sucesso a todos!

1.1. Quem pode fazer os cursos da Escola de Governo?

Os cursos do catálogo da Escolagov-Ms são destinados prioritariamente aos (às)

servidores (as) públicos (as) estaduais, podendo, no entanto, caso a atividade esteja prevista

em algum programa de parceria, ter suas vagas destinadas também aos (às) servidores (as)

municipais e aos (às) federais ou a indicações da sociedade civil.

1.2. Qual é o custo dos cursos do Catálogo da ESCOLAGOV-MS para os (as) servidores

(as)?

Os cursos geralmente são gratuitos, tanto para servidores (as) efetivos (as) e

comissionados (as), podendo, no entanto, ocorrer algum tipo de cobrança caso se verifique a

necessidade de complementação de seus custos devido à insuficiência orçamentária.

1.3. Qual é a carga horária dos cursos?

A carga horária dos cursos será de acordo com a área (turmas abertas) e a demanda das

instituições (turmas fechadas). Os (As) instrutores (as) convocados (as) serão comunicados

(as) com antecedência para adequar a carga horária de acordo com a demanda.

1.4. Onde encontrar informações sobre a programação de cursos?

O site da Escola de Governo www.escolagov.ms.gov.br apresenta o menu de cursos

localizado na lateral esquerda com o catálogo completo, contendo datas, horários e carga

horária das turmas abertas e fechadas. Também estão à disposição, as informações sobre os

cursos realizados por meio do Programa de Desenvolvimento de Competências nos

Municípios e da parceria com a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), além dos

cursos à distância.

1.5. Como fazer as inscrições?

Para se inscrever o (a) interessado (a) deve procurar o (a) Coordenador de Capacitação

do órgão onde trabalha ou de seu município, no caso de servidores municipais, e preencher

a ficha de inscrição.

Só serão analisadas para seleção, as inscrições dos servidores que tiverem seus nomes

encaminhados pelos (as) Coordenadores (as) de Capacitação.

A inscrição não garante a participação no curso. O (A) interessado (a) deverá aguardar a

confirmação da matrícula por e-mail.

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1.6. Quais são as regras para a participação nos cursos?

Para a participação nos cursos, devem ser observadas as seguintes regras:

A frequência mínima exigida para certificação é de 75% da carga horária total dos

cursos.

Somente as faltas nas disciplinas transversais podem ser justificadas e o (a) servidor (a)

será orientado (a) para fazer a disciplina em outro curso. O cumprimento da carga

horária destinada aos temas transversais é obrigatório para a certificação.

Caso o (a) servidor (a) já tenha participado de alguma disciplina transversal, deverá

informar a coordenação do curso, por escrito, quando e em qual curso cumpriu a carga

horária.

Em caso de desistência do curso, o (a) servidor (a) deverá imprimir o Formulário de

Justificativa da Desistência, encontrado no site www.escolagov.ms.gov.br, preenchê-

lo, solicitar a assinatura da chefia imediata e entregar na Fundação Escola de Governo.

Sem esse procedimento o (a) servidor (a) perderá, por um prazo de 02 (dois) anos, o

direito de matricular-se em outro curso oferecido pela ESCOLAGOV-MS.

Em caso de desistência em até 03 (três dias) antes do início do curso, o (a) servidor (a)

NÃO precisa apresentar uma justificativa formal, MAS deverá entrar em contato com a

coordenação do curso para informar a desistência. Caso não faça a comunicação,

incidirá as penalidades de desistente sem justificativa.

O certificado será expedido em até 30 dias após a conclusão do curso e o (a) servidor

(a) poderá retirá-lo na sede da ESCOLAGOV-MS.

A avaliação da aprendizagem será processual e definida pelo (a) instrutor (a) no plano

de curso. Em alguns cursos o aproveitamento dos (as) participantes será avaliado

mediante uma média final.

Os dirigentes dos órgãos públicos serão informados a respeito do aproveitamento que

seus respectivos servidores obtiverem nos cursos.

1.7. Como obter o material didático (apostilas, livros, textos) utilizados nos cursos?

As apostilas e textos ficam disponibilizados no site www.escolagov.ms.gov.br, acessando

o link “Download”, “Apostilas” para os (as) servidores (as) matriculados (as) nos cursos. Os

(As) mesmos (as) deverão imprimir o seu material e encaderná-los se achar necessário.

Em alguns casos, o instrutor poderá indicar o material didático que deverá ser adquirido

pelo aluno.

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SUMÁRIO

1. Gestão organizacional e a aprendizagem humana no trabalho. 3 1.1 Gestão organizacional: conceito e definição 3 1.2 O processo de aprendizagem 4 1.3 Aprendizagem em ambientes organizacionais 7

2. Gestão de competências e a capacitação na administração pública 10 2.1. Capacitação na administração pública: contexto geral e

importância. 10

2.2. A Competência no serviço público. 11 2.3. Competências organizacionais e competências individuais. 16 2.4. A avaliação de desempenho do servidor. 18 2.5. Gestão de competências. 20 2.6. Mapeamento de competências e avaliação da necessidade de

capacitação. 22

3. Plano Anual de Desenvolvimento dos Servidores (PADES) 25 3.1. Estrutura do plano. 26 3.2. O uso das Trilhas de Aprendizagem no Plano Anual de

Desenvolvimento dos Servidores 27

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28 ANEXOS 29

7

1. GESTÃO ORGANIZACIONAL E A APRENDIZAGEM HUMANA NO

TRABALHO

1.1 Gestão Organizacional: definição e conceito

A chamada gestão organizacional nada mais é do que a administração de um negócio, empresa ou organização com o objetivo de alcançar metas e conquistar resultados positivos e rentáveis. A função desse tipo de conceito de gestão tem como finalidade conduzir pessoas e processos de forma eficaz, promover melhorias, criar um ambiente colaborativo, motivado, propício ao autodesenvolvimento e, consequentemente, à conquista de resultados.

Mas, na prática, você sabe o que uma gestão organizacional faz?

Confira alguns dos aspectos e melhorias que ela oferece dentro de uma empresa:

Definir estratégias - A gestão organizacional é responsável por definir estratégias efetivas e assertivas para o crescimento e expansão dos resultados da organização. Essas estratégias devem estar alinhadas à missão e políticas da empresa. Perguntas como: Quem é a minha empresa e quais são os princípios e valores que ela tem? São fundamentais para a definição da estratégia e o conceito de gestão tornar-se efetivo.

Implantar a cultura organizacional - Comum no contexto empresarial, a Cultura Organizacional significa a junção de valores, crenças, normas e rituais adotadas por uma empresa. Uma boa gestão organizacional deve implantar uma cultura de práticas, valores e políticas que norteiam a empresa e devem ser seguidas por todos os colaboradores da organização. São as normas e condutas que regem a empresa, bem como a missão e visão organizacional.

Avaliar e promover o desenvolvimento dos colaboradores - A gestão organizacional também é responsável por avaliar o desempenho dos funcionários, além de promover melhorias, benefícios e desenvolvimento contínuo dos colaboradores para que estes sejam profissionais produtivos e com foco nos resultados. O conceito de gestão é fundamental no mundo dos negócios, pois é por meio da ferramenta de gestão empresarial que é possível analisar a postura profissional.

Recrutamento e promoção de profissionais - Uma boa gestão sabe investir nas pessoas, uma vez que o maior bem de uma organização é o capital humano (valor de cada indivíduo que contribui para o crescimento da empresa). Por isso, é essencial trabalhar o recrutamento de talentos e a promoção de colaboradores dentro da empresa.

Toda empresa almeja bons profissionais, mas para conquistá-los é preciso ter uma equipe motivada e comprometida com a organização. Além disso, a retenção de talentos é primordial para a fidelização dos colaboradores. O conceito de gestão tem a finalidade de conquistar os resultados mais satisfatórios possíveis. Porém, eles só são alcançados quando as estratégias e os processos estão em sintonia. A empresa constrói um conjunto próprio de princípios e valores que são resultantes da interação sobre as pessoas.

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1.2. O Processo de Aprendizagem

O processo de aprendizagem, em qualquer ambiente, é uma atividade muito complexa em todas as fases, em função do imenso número de informações que recebemos e das experiências que vivenciamos, tornando a tarefa do (a) professor (a) e do (a) psicólogo (a) um constante desafio. Esses (as) profissionais precisam compreender e ter a capacidade de explicar a aprendizagem em todos os aspectos, com o objetivo de facilitar o aprendizado e torná-lo mais eficaz e permanente para os alunos em todos os níveis.

A aprendizagem pode ser natural ou induzida. A natural ou espontânea é pouco sistemática e tem como base as preferências, estilos e motivações pessoais, e ocorre por observação, imitação, tentativa e erro. A ocorrência de aprendizagens autônomas é possibilitada por várias fontes de informações de nosso cotidiano, como jornais, revistas, televisão, internet e interações com outras pessoas. A aprendizagem induzida, por sua vez, é caracterizada pelos processos e métodos estruturados e planejados que facilitam a aprendizagem, através da retenção e transferência do conhecimento (instrução, treinamentos, programas educacionais etc.).

No sentido literal ou de acordo com o que se encontra nos dicionários, aprendizagem “é o ato de aprender, aprendizado”, e está associada às noções de “adquirir, tomar, reter, segurar, pegar, agarrar, prender, assimilar e apreender”. Esse conceito vem sendo usado no sentido figurado de apropriação, apreensão ou incorporação de algo que está no indivíduo.

No âmbito da psicologia as diversas abordagens existentes provocam variações no conceito de aprendizagem, que, de forma geral, faz referência às alterações provocadas no comportamento do indivíduo, em função de sua interação com o contexto em que vive e não unicamente como resultado de seu amadurecimento. Considerando que a aprendizagem proporciona mudança relativamente duradoura no comportamento potencial do sujeito devido à experiência, três aspectos devem ser observados:

• Gera mudança no indivíduo; • A mudança é o resultado da experiência; • O comportamento potencial do indivíduo sofre alteração.

Os psicólogos se dividem em duas linhas opostas de abordagem, segundo Fontana (2000):

Behaviorista – é entendida como a abordagem que ocorre por condicionamento, gerando modificação de comportamento, a partir da utilização dos mecanismos estímulo-resposta (S-R) atuantes no sistema nervoso central do indivíduo. Esse processo é vinculado ao Behaviorismo ou Comportamentalismo, que é o conjunto de ideias presentes na Psicologia e que vê o comportamento como único.

Skinner, através do condicionamento operante, afirma que todo comportamento sofre influências de seus resultados, existindo um estímulo reforçador, positivo ou negativo. Positivo quando fortalece o tipo de comportamento (recompensa) e negativo quando gera a inibição de certo comportamento (reforço negativo e punição). Baseado em estudos, Skinner afirmou que o condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. O hábito é gerado por uma

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ação do indivíduo e não está condicionado à necessidade de nenhuma resposta anterior, ao contrário do que ocorre com o condicionamento clássico de Pavlov.

A aprendizagem, de acordo com a abordagem behaviorista, ocorre quando há conectividade entre um estímulo (S) do ambiente e uma resposta (R) oferecida pelo sujeito, ou entre essa resposta e o reforço, confirmando que a aprendizagem é essencialmente ambiental. O estudo sobre o condicionamento operante foi desenvolvido a partir de 1930.

Cognitivista – apresenta o indivíduo como sujeito no processo de aprendizagem. Essa mudança de paradigma ocorreu no final da década de 1950, quando uma corrente de psicólogos se contrapôs ao pensamento behaviorista, que afirmava ser o homem um produto mecânico do ambiente.

Para haver compreensão, segundo os cognitivistas, faz-se necessário que o aluno reorganize mentalmente o seu campo psicológico (o mundo interior de conceitos, lembranças etc.) em resposta à experiência. O Conceitualismo Instrumental, proposto por Bruner (1966 apud FONTANA, 2000), é uma das teorias de Aprendizagem Cognitivista. Nessa concepção o comportamento não é algo que possa ser extraído de um estímulo e fortalecido pelo reforço. Para Bruner, o estímulo é reconhecido pelo aluno de modo individual e subjetivo, podendo interpretá-lo e transformá-lo do seu próprio modo, de acordo com suas experiências e pensamentos.

Em seu contexto, as operações cognitivas envolvem aspectos como memória, percepção, atenção, condução do raciocínio e resolução de problemas, os quais interagem com os processos que envolvem a autorregulação e a metacognição – componentes essenciais para um estudo eficaz. Bruner (1975 apud FONTANA, 2000) afirma que a transformação das informações está vinculada a três sistemas de representação na memória de experiências passadas (de longo termo) e sua utilização para lidar com o presente, desenvolvidos na infância:

• Sistema atuante – opera por meio da ação, é evidente em habilidades motoras e não faz uso de imagens, nem de palavras. É manipulativo. • Sistema icônico – caracteriza-se pelo uso de imagens ou ícones, vinculadas à organização visual ou de outras organizações sensoriais e apresentam um conceito, sem defini-lo. • Sistema simbólico – utiliza-se da linguagem verbal para representar a realidade, indo além da ação e das imagens. Essa representação possibilita o uso do pensamento reflexivo.

Para facilitar o entendimento dessas representações, suponhamos que uma

pessoa pergunte a você como localizar um determinado endereço. Certamente

você escolherá uma dentre as três posições a seguir:

• Modo atuante – quando você não sabe explicar a rota, mas pode conduzi-lo,

indicando o caminho mais fácil.

• Modo icônico – quando você consegue desenhar um mapa ou um roteiro,

mesmo não sabendo explicar.

• Modo simbólico – quando você orienta verbalmente.

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A natureza do aprendiz, a natureza do conhecimento a ser aprendido e a natureza do processo de

aprendizagem são variáveis essenciais para uma atividade de aprendizagem na visão cognitivista.

Natureza do aprendiz – cognição, inteligência, criatividade e capacidade de processar informações são alguns dos diversos fatores considerados nos próprios alunos que influenciam a aprendizagem. Outros fatores, também importantes, devem ser considerados pelo professor, como afetividade, motivação, idade, sexo, ambiente social, hábitos de estudo, memória etc.

A ansiedade destaca-se entre os fatores afetivos que podem interferir no processo de aprendizagem, de forma positiva ou negativa, constituindo-se em um fator estimulante ou inibidor. O relacionamento entre educador e educando, as pressões de tempo e as avaliações podem causar esse sentimento, considerando, sobretudo, que cada indivíduo tem um nível de ansiedade pessoal e outros se tornam ansiosos em função de pressões indevidas e externas à escola, como expectativas dos pais, colegas de trabalhos, chefes, por exemplo.

Outros fatores afetivos importantes estão estritamente ligados à ansiedade, como a autoestima, por exemplo, que oscila de acordo com a atenção, o incentivo, o afeto físico, a coerência, e o comportamento democrático dos pais, que podem reduzir ou aumentar a ansiedade. A extroversão e a introversão são outros fatores afetivos relacionados à natureza do aprendiz. Todo indivíduo extrovertido aceita bem as mudanças, gosta de variedades e está orientado para o mundo exterior e experiências, enquanto o introvertido, pensa e age de forma contrária, ou seja, está mais ligado à estabilidade e o mundo interior.

Natureza do conhecimento a ser aprendido – Costumeiramente ouvimos dizer que o professor experiente pode ensinar qualquer disciplina, sem necessidade de um conhecimento especializado, o que é um grande equívoco. Bruner (1966 apud FONTANA) define que a meta do ensino é ajudar o aluno a entender a estrutura de um conteúdo, ou seja, compreender os princípios básicos que o norteiam e definir, dar identidade e permitir que outros conhecimentos sejam relacionados com esse conteúdo de modo significativo. Sendo assim, para que essa meta do ensino seja alcançada, o nível de experiência do professor não é suficiente, é preciso que ele tenha conhecimento especializado do assunto a ser trabalhado em cada aula.

Natureza do processo de aprendizagem - A aprendizagem, de acordo com Gagné (1974 apud FONTANA, 2000), consiste tipicamente em uma cadeia de oito eventos ou etapas, que podem ser internos ou externos ao aprendiz.

• Motivação • Apreensão • Aquisição • Retenção • Recordação • Generalização • Desempenho • Feedback

No caso de detecção de falha de aprendizagem, orienta que o professor identifique em qual nível do processo ocorreu essa falha, utilizando a sequência de procedimentos descrita a seguir:

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1º – Obter a atenção do aprendiz; 2º – Estimular a recordação de informações; 3º – Explicitar os objetivos da instrução; 4º – Apresentar estímulos pertinentes; 5º – Proporcionar orientação que conduza à coordenação da aprendizagem atual na forma

de uma cadeia de conceitos; 6º – Possibilitar o desempenho do aluno; 7º – Proporcionar feedback; 8º – Avaliar o desempenho do aluno.

Além do conhecimento teórico, é imprescindível que o docente tenha experiência pedagógica para que possa atuar a partir de reflexões sobre a realidade de seus alunos. A aprendizagem por descoberta, cuja característica principal é o descobrimento, precisa ser abordada, para que o conteúdo estudado não seja simplesmente apresentado, mas que os alunos descubram e que incorporem essas descobertas à estrutura cognitiva, a partir de orientações do professor. Induzir o aluno ao pensamento reflexivo independe da natureza da aula e os professores devem assegurar que as situações-problema trabalhadas, despertem provocações, levando os alunos à descoberta, pois esse é o procedimento essencial para o desenvolvimento das habilidades metacognitivas. O principal objetivo das perguntas reflexivas consiste em fazer os alunos pensarem sobre alguns aspectos críticos do assunto em estudo, ajudando-os a compreender as sutilezas do assunto, a relação entre causa e efeito e os métodos de procedimento e investigação. As mais utilizadas são: Por quê? Para quê?

1.3. A Aprendizagem Humana em Ambientes Organizacionais

A aprendizagem humana pode ocorrer de várias maneiras. Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006) esclarecem que, nas organizações, nem todas as situações que geram aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento e educação. Além desses, os autores apresentam outros conceitos envolvendo ações de indução de aprendizagem: • Informação Entendida como uma forma de indução de aprendizagem, pode ser definida como módulos ou unidades organizadas de conteúdo, disponibilizadas em diferentes meios, com ênfase nas novas tecnologias da informação e da comunicação. O acesso à informação pode ocorrer, por exemplo, por meio de portais corporativos, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares. • Instrução A instrução pode ser definida como uma forma mais simples de estruturação de eventos de aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de procedimentos instrucionais. É utilizada para transmissão de conhecimentos, habilidades e atitudes simples, por intermédio de eventos de curta duração como aulas e similares. Os materiais podem assumir a forma de cartilhas, manuais, roteiros etc. • Treinamento Existem na literatura várias definições sobre treinamento; entretanto, observa-se que, embora numerosas, elas guardam grande coerência entre si. Para Hinrichs (1976), “treinamento pode ser definido como quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização.

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• Desenvolvimento Para Nadler (1984) a expressão desenvolvimento de recursos humanos tem uma única e identificada função: refere-se à promoção de aprendizagem para empregados (ou não), visando a ajudar a organização no alcance dos seus objetivos. O autor defende o uso dessa expressão porque nela estariam embutidos três importantes conceitos – treinamento, desenvolvimento e educação. Ao estabelecer distinções isoladas para cada um desses conceitos, Nadler define desenvolvimento como “aprendizagem voltada para o crescimento individual, sem relação com um trabalho específico”. Vargas (1996) agrupa os dois conceitos – treinamento e desenvolvimento – em uma única definição. Para a autora, treinamento e desenvolvimento representam a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudança de ser e de pensar do indivíduo, por meio da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades. Sallorenzo (2000) também reconhece a natureza menos específica do vínculo entre desenvolvimento e o contexto do trabalho. A autora define desenvolvimento como um processo de aprendizagem mais geral, porque propicia o amadurecimento de indivíduos de forma mais ampla, não específica para um posto de trabalho. As autoras apontam que os ganhos pessoais ampliam a visão de mundo, o autoconhecimento, os processos cognitivos, emocionais, a percepção, o preparo para novos desafios e o desenvolvimento de competências. Nesse sentido, os processos de aprendizagem são fundamentais para a construção de uma ponte entre os objetivos pessoais e organizacionais, considerando a identificação e o desenvolvimento de competências. • Educação Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos funcionários. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de graduação, cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto sensu (mestrado profissional, mestrado acadêmico e doutorado). A figura abaixo representa ações de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais.

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Esses autores apontam a importância de ressaltar que essas formas de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais podem ser associadas à hierarquia de objetos de aprendizagem. Objetos de aprendizagem são unidades ou módulos completos e reutilizáveis de informação, conhecimento ou conteúdo, veiculados por quaisquer meios de ensino. Esses objetos podem ser hierarquizados de acordo com o seu grau de estruturação e complexidade. Concluímos até aqui que a capacitação é uma das principais ferramentas para obtenção dos resultados almejados pela administração pública. Nessa linha de pensamento, surgem adequações das políticas voltadas para o desenvolvimento do servidor público, com o intuito de regulamentar e sistematizar ações visando à melhoria da prestação dos serviços prestados à população. Fonte: adaptado de Vianna, 2015.

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2. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E A CAPACITAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

2.1. A capacitação na administração pública: contexto geral e importância (adaptado de

Bachtold, 2013)

O Estado, em qualquer nível (federal, estadual ou municipal), é um dos principais atores na construção de políticas públicas e responsável direto pela condução da gestão pública, com rebatimento no desenvolvimento de sua área de atuação, onde influencia e é influenciado pelo ambiente onde está inserido. Os agentes públicos, ou seja, todos os servidores que prestem serviço público com ou sem remuneração, são os condutores da estrutura estatal, participando diretamente do processo como parte indissociável do Estado, dando-lhe vida e conduzindo suas ações. As mudanças ocorridas na sociedade fizeram surgir modelos de gestão pública voltados para

atender as demandas atuais, necessitando alterar formas de procedimentos dos servidores, para

adaptar-se aos desafios do cotidiano. No Brasil e na maioria dos países democráticos, a gestão

pública evoluiu segundo os modelos patrimonialista, burocrático e gerencial (BRESSER-PEREIRA,

1996, in BACHTOLD, 2013).

No Brasil, características da forma de gestão implantadas pela coroa portuguesa passaram a ser incorporadas pelos servidores públicos no modelo patrimonialista de gestão. A partir da década de 30, o governo Vargas reestruturou o aparelho do estado com a implantação do modelo burocrático weberiano, baseada no mérito profissional, materializado na criação do DASP – Departamento de Administração do Setor Público. No ano de 1967, o governo agregou valores gerenciais às práticas de gestão, com a edição do Decreto-Lei 200, prevendo: “[...] autonomia de gestão, descentralização administrativa do aparelho do Estado, com a expansão da administração indireta, sobretudo por meio da criação de empresas estatais”. A preparação do servidor público na busca de melhores resultados na gestão pública foi um dos marcos na mudança do modelo patrimonialista para o modelo burocrático de administração pública. Muitas tentativas foram realizadas procurando melhorar os processos e tornar os serviços prestados pelo funcionário público, eficientes e de qualidade. Na década de 80, por influência da globalização da economia e a crise estatal, o papel do Estado e por extensão o papel do servidor público, necessitou ser redefinido e as características gerenciais passaram a ser incentivadas para elevar o desempenho do servidor e da instituição em que está inserido, na busca da satisfação do cidadão, considerado cliente dos serviços públicos. A implantação da meritocracia para ingresso no serviço público, que busca a contratação de quem está mais apto para o cargo, foi consolidada pela Constituição Federal de 1988, que torna obrigatório a contratação de servidor efetivo através de concurso público. O esforço governamental de profissionalização do servidor se refletiu no Decreto nº 2.794/88, que instituiu a Política Nacional de Capacitação, trazendo ênfase na necessidade de treinamento e capacitação. Por fim, no governo de Fernando Henrique Cardoso, por meio da Reforma do Aparelho do Estado, destacou-se a importância da capacitação do servidor público: novas práticas da gestão deveriam ser incorporadas ao perfil do servidor público e uma das ferramentas utilizadas para desenvolver estas características é a capacitação profissional. Porém, até 2002 os resultados pretendidos não

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haviam sido alcançados. O que demonstra falha no processo de capacitação ou no suporte organizacional para aplicação dos novos conhecimentos. O conhecimento ao ser adquirido passa a incorporar as atitudes e manifesta-se por meio de ações e práticas no trabalho, mas para isso o servidor deve sentir-se realizado e competente. Muitas vezes há motivação e competência, mas a falta de apoio organizacional “seja ao desempenho, seja à aprendizagem ou à transferência para o trabalho daquilo que foi aprendido – gera problemas de desempenho” (PANTOJA; ANTONELLO, 2010, p.79, in BACHTOLD, 2013). Para impulsionar a capacitação profissional do servidor público, em 2006, o governo instituiu por

meio do Decreto nº 5.707/06, a “Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da

administração pública federal direta, autárquica e fundacional” com as seguintes finalidades

(BRASIL, 2006):

I. Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II. Desenvolvimento permanente do servidor público; III. Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições,

tendo como referência o plano plurianual; IV. Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e V. Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Neste contexto, a capacitação profissional emerge como tema de destaque, no desafio de moldar o perfil do servidor público na concepção moderna da nova gestão pública ou gestão pública gerencial, com o desafio de incluir características que atendam a objetivos e missão institucionais, convergindo com os interesses da sociedade. Como as novas tendências e os novos saberes apontam para a busca de inovação e aprendizagem contínua, pressupõe-se então, haver necessidade de capacitação permanente para melhorar seu desempenho e atender a demanda da população que espera receber serviços prestados com qualidade e eficiência, características que se pretendem no perfil do servidor público gerencial. Mesmo após a promulgação do Decreto nº 5.707/06, algumas deficiências se manifestaram como:

“deficiências normativas e organizacionais, fatores comportamentais e estilos tradicionais de

gestão, com ingerências políticas e traços culturais como paternalismo, formalismo e clientelismo,

entre outros” (BERGUE, 2010, p.31), demonstrando ainda focos de resistência ao

aperfeiçoamento profissional na gestão pública. Em 2010 foi aprovado o Decreto nº 7.133/2010

que trata da avaliação de desempenho individual e institucional, e o pagamento das gratificações

de desempenho.

2.2. A Competência no Serviço Público

O ponto central da discussão sobre a melhoria na qualidade de serviços da administração pública

passou a focar atualmente na gestão de pessoas e o respectivo desempenho do servidor público.

Vamos refletir: Como fazer com que profissionais com perfis tão distintos se

dediquem a prestar um serviço de qualidade ao cidadão que paga seus impostos e

espera do estado um serviço eficiente e de baixo custo? (CONSAD, 2011).

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A busca da excelência remete a importância da capacitação profissional, que é o “processo

permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o

desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências

individuais” (BRASIL, 2006), e tem como principal missão a eficiência e eficácia do serviço público

realizado, e cuja principal finalidade é o bem comum. A aprendizagem individual e a aprendizagem

coletiva são igualmente necessárias e interdependentes para o bom desempenho institucional.

A capacitação profissional do servidor público pode evitar que ele deixe de cumprir a legislação

por falta de conhecimento. Os sistemas de administração pública possuem mecanismos para

garantir que os servidores públicos de carreira sejam responsáveis por seus atos (PETERS; PIERRE,

2010, in BACHTOLD, 2013) por isso a importância de conscientizar o servidor sobre a relevância

de capacitação profissional. Além disso, o servidor público raramente ocupará a mesma função

até o fim de sua carreira profissional, passando por muitas funções e atribuições, impulsionando-

o a adquirir novas competências.

Considerar o conhecimento tácito dos servidores públicos e tratar de temas relevantes para a sua

formação profissional são fatores que interferem ativamente no interesse pela capacitação

profissional. Ocorre que muitas vezes, um dos grandes problemas com relação às políticas de

qualificação e educação profissional, seja em instituições públicas ou privadas, é que os

trabalhadores são ignorados ou tratados como objetos.

A capacitação do servidor público deve permitir o aprimoramento de suas competências técnicas

e comportamentais, e mais que isso, deve considerar a complexidade das funções, atividades,

atribuições e responsabilidades, bem como o resultado ou o retorno à gestão (LEME, 2006, in

BACHTOLD, 2013). Para tanto, o servidor público nomeado para exercícios de suas funções em

qualquer setor, necessita de auxílio para conhecer as atividades relacionadas à sua função. As

informações relativas às novas atribuições e a adaptação do servidor, geralmente conta com o

apoio dos servidores públicos que já estão desempenhando atividades no local. Entretanto, ainda

que se esforcem, quer seja pela falta de tempo, por excesso de atividades, falta de conhecimento

especializado ou mesmo aptidão para transmitir o conhecimento tácito, raros são os servidores

que prestam serviço de mentoria.

Competência no senso comum se utiliza para dizer que uma pessoa tem qualificação para realizar

alguma coisa (FLEURY, 2002), ou contrariamente, incompetência se traduz na falta de capacidade

para realização de algo ou ainda quando a realização não foi bem executada. Em alguns casos,

competência se traduz em responsabilidade, quando diz que tal atividade não foi realizada por ser

de competência de outra pessoa. De acordo com Carbone et al. (2009, p.42), a palavra

competência foi incorporada a linguagem organizacional no século passado sendo utilizado para

designar a “pessoa que desempenha eficientemente determinado trabalho” e a divulgação do

termo competência no ambiente organizacional fez surgir várias interpretações nos últimos 30

anos.

É possível utilizar a definição de Scott B. Parry para competência: “Um agrupamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade

de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões

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preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”

(LEME,2006, p.2). Nesta definição, destacam-se três palavras que são chaves na definição de

competência: conhecimento, habilidade e atitude, conhecida no meio de gestão de pessoas como

CHA.

Conhecimento – É o saber. São informações internalizadas pelo indivíduo em sua memória que

causam impacto em seu julgamento ou comportamento (CARBONE et al., 2009). Habilidade – É o

saber fazer, é a aptidão para desempenhar determinada tarefa (PONTES, 2010). Atitude – É o

saber fazer acontecer. A ação que leva ao uso da habilidade e conhecimento que permite alcançar

e superar metas, agregar valor, obter excelência e focar nos resultados (CHIAVENATO, 2010).

O conhecimento, a habilidade e o julgamento podem se classificar como competência técnica

enquanto a atitude tem a ver com o comportamento, por isso classificada como competência

comportamental. Moscovici (2011), afirma que é reconhecida a necessidade de competência

técnica do funcionário em sua na área de especialidade, mas as competências intrapessoal e

interpessoal são igualmente necessárias.

De acordo com Moscovici (2011, p.72), a competência técnica, que envolve a conhecimento

específico, pode ser adquirida por cursos, seminários, leituras, experiência ou com a prática. A

competência interpessoal, que é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais,

ocorre pelo desenvolvimento da percepção e habilidades diversas como flexibilidade perceptiva e

comportamental. Igualmente importante é a competência intrapessoal, que se relaciona com o

controle da dimensão emocional e afetiva, popularizada como inteligência emocional na obra de

mesmo nome, de Daniel Goleman (GOLEMAN, 1996).

O quadro Resumo sobre competência, apresenta de forma sintética, verbos relacionados com

elementos que compõem a competência, que pode ser técnica ou comportamental.

Quadro Resumo sobre competência

Conhecimento Saber Competência Técnica

Habilidade Saber fazer

Julgamento Saber analisar

Atitude Querer fazer Competência Comportamental

Fonte: Bachtold, 2013.

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Com base na obra “De la compétence – essai sur um attracteur étrange” de Le Boterf (1995),

Fleury e Fleury (2001, p.188) definem competência como: “um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,

que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” propondo definições de

competências na organização como segue:

Saber agir - Saber o que e por que faz, Saber julgar, escolher,

decidir.

Saber mobilizar recursos - Criar sinergia e mobilizar recursos e

competências;

Saber comunicar - Compreender, trabalhar, transmitir informações,

conhecimentos;

Saber aprender - Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever

modelos mentais; saber desenvolver-se;

Saber engajar-se e comprometer-se - Saber empreender, assumir

riscos. Comprometer-se;

Saber assumir responsabilidades - Ser responsável, assumindo os

riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido;

Ter visão estratégica - Conhecer e entender o negócio da

organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e

alternativas (FLEURY; FLEURY, 2001, p.188).

No caso da gestão pública, o retorno econômico é o serviço eficiente, portanto, é possível adaptar

o modelo de competência, conforme figura abaixo – Competências como fonte de valor para o

servidor e o órgão público.

Figura Competências como fonte de valor para o servidor e o órgão público

Fonte: Bachtold, 2013.

Quais são as habilidades necessárias para o bom exercício profissional do servidor público? Não

há uma lista pronta e exata, mas sugestões diversas, dentre elas, ser empreendedor; criativo;

dinâmico; decidido, etc. Não se pode, entretanto, focar apenas nas habilidades coletivas. O

19

conhecimento individual deve encontrar no ambiente organizacional condição adequada à sua

propagação, permitindo a geração da inteligência coletiva que é a soma dos saberes da

organização construída pela sinergia das colaborações. Paulo Freire, educador brasileiro, afirmou

ser importante “saber que ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para

a sua própria produção ou a sua construção” (FREIRE, 1996).

Considerando as habilidades atualmente requeridas do servidor público, justifica-se a reflexão de

que a aprendizagem envolve níveis distintos que podem receber contribuições específicas, já que

as mudanças pessoais podem abranger diferentes níveis de aprendizagem: nível cognitivo

(informações, conhecimentos, compreensão intelectual; nível emocional (emoções, sentimentos,

gostos, preferências); nível atitudinal (percepções, conhecimento, emoções e predisposição para

ação integrados); nível comportamental (atuação e competência) (MOSCOVICI, 2011).

Que características deverá ter o profissional do futuro? De acordo com Abbad (2007, p.352), o

profissional deverá buscar a aprendizagem ao longo da vida e desenvolver quatro grandes

competências, que constituem os pilares da educação moderna, apresentados no relatório de

Delors à Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura - UNESCO:

Aprender a conhecer, combinando uma cultura geral, suficientemente

ampla, com a possibilidade de estudar, em profundidade, um número

reduzido de assuntos, ou seja: aprender a aprender, para beneficiar-se das

oportunidades oferecidas pela educação ao longo da vida. Aprender a fazer,

a fim de adquirir não só uma qualificação profissional, mas, de uma maneira

mais abrangente, a competência que torna a pessoa apta a enfrentar

numerosas situações e a trabalhar em equipe. Além disso, aprender a fazer

no âmbito das diversas experiências sociais ou de trabalho, oferecidas aos

jovens e adolescentes, seja espontaneamente na sequência do contexto local

ou nacional, seja formalmente, graças ao desenvolvimento do ensino

alternado com o trabalho. Aprender a conviver, desenvolvendo a

compreensão do outro e a percepção das interdependências – realizar

projetos comuns e preparar-se para gerenciar conflitos – no respeito pelos

valores do pluralismo, da compreensão mútua e da paz. Aprender a ser, para

desenvolver, o melhor possível, a personalidade e estar em condições de agir

com uma capacidade cada vez maior de autonomia, discernimento e

responsabilidade pessoal. Com essa finalidade, a educação deve levar em

consideração todas as potencialidades de cada indivíduo: memória,

raciocínio, sentido estético, capacidades físicas, aptidão para comunicar-se

(DELORS et al, 1996, p. 31, grifo nosso).

Para que os objetivos sejam alcançados, é interessante considerar o que se pretende com os

programas de capacitação. Com o treinamento, o foco é melhorar o desempenho em uma tarefa

específica de curto prazo, é a transmissão do conhecimento para melhorar o saber fazer. O

desenvolvimento busca capacitar o funcionário para posições na carreira com alcance de médio

prazo, trabalha as habilidades, o poder fazer. A educação visa dar formação para a vida e o

trabalho, tem longo alcance e duração que tratam as atitudes, o querer fazer (EBOLI, 2002).

20

O treinamento, desenvolvimento e a educação, são instrumentos utilizados para preparar o

trabalhador para melhor desempenhar o seu papel na organização. Para tanto, a identificação das

competências que devem fazer parte do perfil do servidor deve ser previamente levantada pela

instituição. Uma ferramenta normalmente utilizada para mapear o desempenho do funcionário

em relação às competências desejadas pela organização é a avaliação de desempenho.

2.3. Competências Organizacionais e Competências Individuais É necessário haver o compartilhamento de competências para ocorrer um processo articulado entre pessoas e organização, de forma que a organização possa transferir seu patrimônio às pessoas e essas possam colaborar para a organização por meio de suas experiências. Os principais aspectos da competência individual são: a) constitui-se de atributos do indivíduo (conhecimentos, habilidades e atitudes); b) esses atributos são associados ao contexto em que são utilizados; c) revela-se na ação da pessoa frente às situações de trabalho (desempenho); d) desenvolve-se por meio de processos de aprendizagem; e) agrega valor, econômico ou social, ao indivíduo ou à organização (Brandão, 2012). Entretanto as competências de uma instituição podem ser compreendidas em outros níveis, não se referindo apenas as competências de uma pessoa. Podemos considerar estes níveis como as competências organizacionais, expressa por grupos de trabalhos e que influencia o desempenho de um profissional, assim como são influenciadas por ele. Entende-se que as competências organizacionais são aquelas essenciais à organização, que conferem vantagem competitiva, ou seja, são percebidas pelos usuários como destaque daquela organização e não podem ser facilmente imitadas por outras (Brandão; Guimarães, 2001; Brandão, 2012). Competência organizacional ou essencial é, portanto, o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam a organização a proporcionar determinados benefícios aos seus clientes. Esse conjunto é resultante de processos de aprendizagem coletiva, pois são frutos das interações que ocorrem no ambiente organizacional e conferem vantagem competitiva à organização. Veja o exemplo do sistema de capacitação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que adota três categorias de competências: • competências transversais governamentais; • competências transversais organizacionais ou institucionais; • competências setoriais: competências individuais técnicas e competências individuais gerenciais. As competências transversais governamentais compreendem as competências básicas requeridas de todos os servidores públicos federais da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. As denominadas transversais organizacionais se referem ao conjunto de elementos essenciais ao funcionamento da organização, ou seja, são aquelas necessárias a todos os indivíduos e equipes que atuam na instituição. As setoriais compreendem as competências técnicas e gerenciais, sendo respectivamente aquelas necessárias ao desempenho de atividades de assessoramento ou operacionais, que não requerem o exercício formal da liderança, e as gerenciais referem-se aos comportamentos requeridos dos servidores que exercem funções de supervisão ou direção. As competências transversais governamentais para a administração pública já foram previamente estabelecidas e são as seguintes:

Atendimento ao público Comunicação Ética Orientação para resultados Visão Sistêmica

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Abordando a relação da competência com o desempenho no trabalho, Ruas (2005) explica que a

mobilização desses atributos da competência depende de recursos tangíveis (instrumentos,

sistemas, equipamentos, instalações diversas etc.) e sua efetividade está sujeita aos resultados

desejados e critérios de legitimação. Portanto, a expressão das competências pode ser observada

no desempenho apresentado pelo trabalhador, segundo critérios definidos para esse

desempenho, tendo em vista as condições e os recursos disponíveis para sua expressão.

Você deve estar se perguntando o que significa, então, o desempenho do profissional? O

desempenho é resultante das competências inerentes ao profissional expressas em

comportamentos apresentados no trabalho. Lucena (1992 apud Pires et al., 2005) relaciona a

atuação do profissional ao cargo que ocupa, às responsabilidades que detém, às tarefas lhe foram

atribuídas e aos desafios que enfrenta a fim de produzir resultados.

Entretanto, o desempenho no trabalho envolve também outros aspectos destacados por Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996 apud Brandão; Guimarães, 2001), como as relações interpessoais, o ambiente e as características da organização. Pires et al. (2005)1 detalham aspectos que influenciam o desempenho no trabalho: • Contexto extraorganizacional (social, político, econômico); • Características organizacionais, tais como: clima, cultura, políticas, práticas de gestão, sistema de recompensas, relações de poder etc; • Ambiente de tarefas, tais como: características do trabalho, condições de trabalho etc; • Características do profissional, tais como: conhecimentos, habilidades, motivações etc; É importante que você compreenda a relação entre competência, desempenho profissional e os aspectos que o influenciam, pois na elaboração e planejamento das ações de capacitação, treinamento e desenvolvimento dos servidores de sua instituição, esses aspectos deverão ser considerados a fim de que as competências, necessárias ao desempenho no trabalho, sejam desenvolvidas adequadamente. Exemplo: Em uma instituição pública de vigilância sanitária estabeleceu-se como desempenho esperado (demandas do contexto) que os servidores manifestem o comportamento de “atender ao cidadão com cortesia, respeitando as normas internas e a legislação vigente”, ou seja, a competência que deverá ser expressa nessa instituição. Portanto, para atender a essa expectativa, o servidor dessa instituição terá que mobilizar os seguintes atributos: • Conhecimentos sobre os serviços prestados pela instituição, as regras internas de funcionamento, processos de trabalho e legislação em vigor, referentes à instituição. • Habilidades de identificar quais as necessidades do cidadão que será atendido. • Habilidades de comunicar-se de forma clara, orientar sobre os procedimentos a serem seguidos. • Atitudes de manifestar empatia e cortesia. Sem algum desses elementos, poderá o desempenho do servidor ficar comprometido e os resultados não alcançarem a expectativa esperada. Os resultados são as consequências de seus comportamentos. Se esse desempenho corresponder às expectativas, irá agregar valor para o profissional e para a organização. São exemplos desse valor: a) reconhecimento da qualidade do atendimento desse servidor; b) reconhecimento da qualidade do atendimento da instituição. Assim como o contexto social, econômico e político influencia como a sua instituição é organizada e conduzida, influencia também as competências a serem expressas pelos profissionais. Isso

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ocorre porque, para o profissional lidar com as demandas do contexto organizacional, isto é, os problemas e desafios do cotidiano, precisa mobilizar e aplicar conhecimentos, habilidades e atitudes. A combinação desse conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes é expressa por meio do desempenho profissional, ou seja, por meio de comportamentos manifestados pela pessoa frente às situações de trabalho. Os resultados desse desempenho, ou seja, as consequências desses comportamentos possuem valor, econômico ou social, para o profissional ou para a instituição, afirmam Carbone et al. (2005). Fonte: Vianna, 2105

2.4. A Avaliação de Desempenho do Servidor

A meritocracia e avaliação de desempenho são assuntos polêmicos em muitos países, seja em empresas públicas, seja em empresas privadas. A avaliação das pessoas dentro da organização normalmente está relacionada a um instrumento de gestão conhecido como avaliação de desempenho, que busca auxiliar na observação, mensuração, formalização e recompensa de comportamentos e resultados alcançados pelas pessoas, na maioria das vezes uma tarefa complexa (HIPÓLITO; REIS, 2002). A gestão de desempenho pode ser definida como o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade. Os programas de avaliação de desempenho começaram em 1842 nos Estados Unidos, com o objetivo de que o trabalhador público tivesse controle e o governo fosse mais racional e eficiente, nos moldes do setor privado. No Brasil, a base inicial da avaliação de desempenho iniciou no governo Vargas, em 1963. Mas foi a partir de 1995, que a administração pública seguiu as Diretrizes do Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado – PDRAE, onde a progressão e promoção dos servidores eram os únicos objetivos da Avaliação de Desempenho (DIAS, 2010). Em especial, na gestão púbica quando o servidor adquire a estabilidade começa a luta dos gestores em busca de eficiência, valendo-se de capacitação para cargos públicos, choques de gestão e modelos inovadores. Agora o novo desafio passou a ser exigir eficiência do servidor de carreira e a aceitação da avaliação de seus resultados (CONSAD, 2011). Nesse sentido, antes da aplicação da avaliação de desempenho, deve-se determinar o que será avaliado, para que haja o empenho consciente do funcionário no cumprimento das metas. Quando o servidor receber a devolução de sua avaliação e souber se atingiu o desempenho máximo ou não, bem como o motivo, poderá esforçar-se sabendo onde é possível melhorar (LEME, 2006).

Muitas são as variáveis que podem ser utilizadas para avaliar o desempenho de

funcionários nas organizações. Aqui temos uma lista com as mais comuns:

administração do tempo, assiduidade, atendimento às normas da empresa,

colaboração com o grupo, comunicação, conhecimento do trabalho, conservação

dos bens da organização, criatividade, cumprimento de metas, cumprimento de

prazos, cumprimento de normas de segurança no trabalho, etc.

23

É preciso atenção ao fato de que finalidade principal de uma avaliação de desempenho sempre é buscar a eficiência, eficácia, qualidade e economicidade (KANAANE et al., 2010), mas estabelecer parâmetros para identificar o resultado produzido pelo funcionário público torna-se muitas vezes um processo complexo. Em parte, os críticos discordam da forma como os funcionários são avaliados por considerar que geralmente quem avalia os trabalhadores são seus chefes imediatos e a principal referência para análise é o desempenho no cargo, entrando em conflito com a ideia de ambiente organizacional com relações multidirecionais e visão estratégica organizacional (HIPÓLITO; REIS, 2002). Pontes (2010), afirma que a avaliação de desempenho deve se preocupar com o comportamento do servidor dentro do ambiente de trabalho e não com a sua pessoa. O quadro abaixo relaciona diferenças que devem ser consideradas ao estabelecer o foco da avaliação, e faz distinção entre avaliação de cargos, avaliação de potencial e avaliação de desempenho.

De acordo com Snell e Bohlander (2011, p.330), os fatores que podem influenciar o desempenho do funcionário podem ser sintetizados nas áreas da motivação, ambiente e capacidade, conforme apresentado no quadro abaixo:

Relacionando as áreas de capacidade, motivação e ambiente, com a competência, comportamento e os resultados apresentado pelo funcionário, é possível, de acordo com Snell e Bohlander (2011) fazer o seguinte mapa de diagnóstico:

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Observa-se na figura acima, que há uma integração entre competência, comportamento e resultados. Inicialmente é feita avaliação da competência do funcionário, como fator essencial para a produção de resultados. Quando o funcionário tem competência, mas não tem o comportamento (atitude), pode necessitar de motivação. Quando o funcionário tem competência e atitudes, mas o resultado não é o esperado, é possível que existam fatores externos influenciando o desempenho deste funcionário. Conforme Dias (2010), ainda perduram na administração pública sistemas de avaliação formais sem o correspondente conjunto de ações para o aperfeiçoamento de desempenhos, sendo um grande desafio encontrar um sistema de recompensa justo que motive o servidor público a melhorar seu desempenho. 2.5. Gestão de Competências (adaptado de Vianna, 2015) Quando dizemos que gerenciar uma organização por meio da gestão de competências, significa que a organização planeja, capta, desenvolve e avalia as competências necessárias para o alcance dos objetivos institucionais. Significa, também, envolver os diversos subsistemas de gestão de pessoas de forma a recrutar, selecionar, treinar, avaliar o desempenho das pessoas com base nas competências e na estratégia organizacional. Para estas empresas e instituições públicas, dominar e deter certos recursos determinam o desempenho de uma organização. Desta maneira, para Bahry, 2005, a gestão de competência propõe-se “a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização”. Este modelo de gestão é um processo contínuo, onde a etapa inicial é a formulação da estratégia organizacional. É nesta etapa que são definidos os objetivos estratégicos, os quais representam o que a organização deseja alcançar e em quanto tempo. Aqui também são definidas a missão e a visão da organização. Esta etapa é muito importante, uma vez que, por meio dela, as estratégias são requisitos para que a empresa ou órgão possa gerenciar as competências.

25

Para Vianna (2015), “A estratégia é a maneira como a organização se comporta em relação ao ambiente em que está inserida; refere-se aos esforços integrados e coordenados da organização para obtenção de resultados, minimizando-se os pontos fracos e utilizando-se de seus potenciais. Portanto, a estratégia organizacional direciona as ações da instituição”. Ao formular a estratégia organizacional, definem-se as metas e os indicadores de desempenho, para então se identificar as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado. Uma vez definida esta etapa, parte-se para o mapeamento das competências, onde é possível identificar as competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e as competências internas já disponíveis na instituição. Na figura abaixo, é possível observar a dinâmica de implantação da gestão de competências e sua contínua manutenção. Figura Modelo de gestão de competências.

É importante destacar que a dinâmica e complexidade do contexto, no qual a organização está inserida, precisam ser consideradas na formulação da estratégia organizacional, bem como influenciam o surgimento de novas competências, pois algumas competências tornam-se obsoletas e outras são exigidas em face das mudanças sociais, econômicas, culturais e políticas pelas quais a sociedade pode passar. Por isto mesmo, é comum a existência de algum gap, ou seja, de alguma lacuna entre as competências necessárias e as competências existentes. Mas para que a organização consiga minimizar estes gaps, é preciso que ela saiba quais são essas competências, atuais e necessárias e a partir daí, identifica o gap. É para isso que serve o mapeamento de competências, uma etapa fundamental na gestão de competências. Sem isso, as informações poderão ser imprecisas e os resultados ineficazes. Uma vez identificadas as competências, a próxima etapa é captação de competências externas ou desenvolvimento das competências internas. O diagnóstico das competências subsidia a tomada de decisões no que diz respeito ao investimento em desenvolvimento ou captação de competências. A quarta etapa do processo é de acompanhamento e avaliação dos resultados. Por meio dos indicadores de desempenho planejados, a organização monitora as ações realizadas e analisa-as

26

com os resultados esperados, no sentido de identificar desvios e corrigi-los, se necessário. Essa etapa também permite a retroalimentação do sistema. A avaliação do desempenho do servidor permite a retroalimentação do sistema, gerando informações, tais como lacunas de desempenho existentes, Por fim, a última etapa, a retribuição, onde são definidas as formas pelas quais as pessoas e equipes de trabalho poderão ser reconhecidas e retribuídas pelos resultados alcançados, como forma de estimular a manutenção das competências desejadas e correção de eventuais. Em organizações públicas, pode ser aplicada nas políticas de progressão na carreira. 2.6. Mapeamento de Competências e Avaliação da Necessidade de Capacitação (adaptado de

Vianna, 2015)

Reforçando, o mapeamento de competências tem a função de identificar os gaps das competências, ou seja, a discrepância entre as competências que são necessárias à instituição e aquelas que já existem internamente, como mencionado anteriormente. A organização pode fazer uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico para identificação da lacuna de competências e também para o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional. Os métodos que serão discutidos a seguir podem ser utilizados para identificar competências profissionais ou individuais. Uma das técnicas que poderão ser aplicadas ao mapeamento são: • análise documental; • entrevista; • grupo focal; • observação; • questionário. Em Mato Grosso do Sul, com base no Decreto nº 14.719, de 18 de Abril de 2017, que regulamenta

a Avaliação de Desempenho Individual (ADI) dos Servidores Civis do Estado, o artigo 20 determina

as fases de mapeamento de competências.

Art. 20. As competências essenciais, gerenciais e técnicas dos órgãos da Administração Direta e

Indireta do Poder Executivo do Estado de Mato Grosso do Sul serão identificadas, obedecendo às

seguintes fases:

I - pesquisa: levantamento perante os servidores, por meio de preenchimento de um aplicativo

web, onde serão indicados os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que, na sua percepção

são necessárias para o órgão cumprir sua finalidade;

II - consolidação: tabulação da pesquisa, análise e tratamento dos dados pela equipe técnica da

SAD;

III - validação: aprovação do mapa de competências perante os gestores e os servidores do órgão.

Necessidades de capacitação devem representar descrições de lacunas de competências ou os elementos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) na organização. Avaliar estas necessidades tem como objetivo diagnosticar ou prognosticar necessidades de TD&E, de modo que as mesmas, transformadas em objetivos instrucionais, facilitem o desenho de ações de aprendizagem para atendê-las.

27

As necessidades de TD&E são fenômenos que se manifestam em múltiplos níveis, embora o mais comumente tratado seja o individual. Elas podem decorrer de fatores extraorganizacionais, tais como mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais e ecológicas, entre outras, que afetam a vida da organização, seus negócios ou serviços. As necessidades de TD&E são diagnosticadas por meio de avaliação do contexto intra e extraorganizacional. O profissional de TD&E deve conhecer o contexto de trabalho e as pessoas com as quais a organização se relaciona, tais como usuários, fornecedores, colaboradores, parceiros e outros atores envolvidos.

Vamos refletir: Ações educacionais são recomendadas apenas para remoção

de lacunas de CHA. Quando as necessidades educacionais decorrem

unicamente de condições de trabalho inadequadas ou de baixos níveis

motivacionais para o trabalho, as ações educacionais pouco podem contribuir

para a promoção do desempenho dos indivíduos. Nesse caso, programas de

Qualidade de Vida no Trabalho, por exemplo, seriam mais recomendados

(Meneses, Zerbini e Abbad, 2010).

A avaliação de necessidades é um momento para se analisar o que deve ser treinado, para quem o treinamento serve, o que pode ser mudado. Borges-Andrade (1986) define necessidades como as discrepâncias existentes entre os desempenhos esperados e aqueles apresentados no trabalho (reais). No modelo de gestão de competências, o que deverá então ser identificado são as competências que os profissionais ainda não dominam, parcial ou integralmente, na organização. Portanto, são as carências de competências que se pressupõe relevantes a determinado contexto organizacional. Uma das maneiras de avaliar a necessidade de capacitação se refere à identificação do grau de

importância e em que medida o profissional expressa a competência no trabalho, similar à avaliação de desempenho por competências, na qual é apresentado o domínio ou a expressão das competências necessárias no cotidiano de trabalho. A avaliação de desempenho tem como objetivo identificar tanto as potencialidades quanto as lacunas de desempenho. Portanto, no caso de Mato Grosso do Sul, o Decreto nº 14.719, de 18 de Abril de 2017 estabelece algumas diretrizes, conforme abaixo. As informações geradas a partir dos resultados avaliativos poderão subsidiar o planejamento das ações de capacitação, ou seja, o planejamento instrucional.

Subseção II Do Plano de Gestão de Desempenho Individual (PGDI)

Art. 21. A Elaboração do Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI) consistirá no

preenchimento de um aplicativo web que conterá a identificação do órgão e suas respectivas

competências, a identificação do servidor e de sua chefia imediata, com os seguintes campos:

I - planejamento: listar as principais entregas do servidor, as competências necessárias relacionadas às

respectivas entregas e as ações que deverão ser desenvolvidas pelo servidor;

II - pontos fortes: citar os pontos de destaque, habilidades e atitudes inerentes ao servidor que se

destacam ao longo do seu desempenho e que contribuirão para o servidor apresentar um bom

desempenho;

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III - acompanhamentos: listar os registros realizados no decorrer do período avaliativo, relatando as

ocorrências que contribuem ou dificultam as entregas do servidor.

Subseção III Do Termo de Avaliação de Desempenho Individual (TADI)

Art. 22. Ao final do ciclo de avaliação será preenchido o Termo de Avaliação de Desempenho Individual

(TADI), considerando as informações contidas no PGDI, seus registros de acompanhamento e as

efetivas entregas do servidor.

Art. 23. O TADI do servidor contemplará no máximo 7 (sete) competências e cada competência

apresentará as descrições das contribuições efetivas que serão avaliadas.

Art. 24. O TADI do gerente de equipe conterá cinco competências, definidas de acordo com o

mapeamento de competências gerenciais do órgão, e, cada uma apresentará as descrições das

contribuições efetivas que serão avaliadas.

Art. 25. Os conceitos no formulário de avaliação dos servidores e dos gerentes serão dispostos da

seguinte forma:

I - de 0 a 20 = não apresentou as competências necessárias;

II - de 21 a 40 = apresentou com pouca frequência as competências necessárias;

III - de 41 a 70 = apresentou com razoável frequência as competências necessárias;

IV - de 71 a 90 = apresentou com grande frequência as competências necessárias;

V - de 91 a 100 = apresentou plenamente as competências necessárias.

Subseção IV Do Resultado da ADI

Art. 26. Para apurar a nota final da ADI, serão processadas médias aritméticas simples, resultado da

soma das notas atribuídas a cada competência, dividido pelo número de competências.

Parágrafo único. Para se chegar à nota de cada competência, será apurada a média aritmética simples,

resultado da soma das notas de cada contribuição efetiva, dividida pelo número de contribuições

efetivas, nos seguintes termos:

I - Média de cada Competência:

Soma das notas de cada contribuição efetiva

Nº total de contribuições efetivas

II - Média Final:

Soma das médias de cada competência

Nº Total de competências

Art. 27. O resultado da ADI será divulgado na imprensa oficial e disponibilizado no sistema de

informação do servidor.

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3. PLANO ANUAL DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES (PADES)

A Política de Desenvolvimento dos Servidores Públicos Estaduais tem como uma de suas finalidades,

o desenvolvimento das competências dos servidores públicos estaduais em temas alinhados aos

objetivos e metas estabelecidas no Plano Plurianual do Poder Executivo Estadual. Sendo assim, deverá

abranger, dentre outras, as seguintes ações:

I. Ações de educação profissional: a) seminários, congressos, fóruns, e outros eventos; b)

cursos e treinamentos específicos ou não específicos; c) intercâmbios com organizações

nacionais e internacionais de interesse público.

II. Ações de educação superior, devidamente reconhecidas pelos órgãos competentes: a)

cursos de graduação; b) cursos sequenciais e técnicos ministrados por IES; c) cursos de

extensão e aperfeiçoamento, ministrador por IES; d) cursos de pós-graduação, lato sensu,

ministrados por IES e Escolas do Governo credenciadas para a oferta destes cursos; e)

cursos de pós-graduação, stricto sensu, reconhecidos pelo sistema federal ou estadual e

recomendado pela CAPES ou no caso de MS, pelo CEE.

Em Mato Grosso do Sul, o instrumento que deverá ser apresentado com as proposições de

desenvolvimento de competências do servidor público é o Plano Anual de Desenvolvimento dos

Servidores (PADES). Este plano deverá ser elaborado pelas Secretarias, autarquias e pelas fundações

que, alinhado à gestão por competências, apresentará as necessidades de qualificação dos servidores

do órgão.

O PADES deverá contemplar ações de desenvolvimento prioritárias elencadas no §1º do art 7º do

Decreto que trata da respectiva política, bem como as ações específicas de cada secretaria, autarquia

e fundação:

I. Ações destinadas ao desenvolvimento gerencial;

II. Ações que visem ao atendimento das necessidades a partir do resultado da ADI;

III. Ações que visem ao atendimento das necessidades no contrato de gestão da

secretaria, autarquia ou da fundação;

IV. Curso introdutório de caráter informativo sobre os principais programas

desenvolvidos pelo governo, secretaria, autarquia ou da fundação;

V. Cursos de caráter permanente coordenados pela Secretaria de Estado de

Administração e Desburocratização (SAD), e realizado pela Escola do Governo;

VI. Ações visando à qualificação de servidor, nas funções inerentes no seu cargo, em

processo de readequação funcional.

3.1. Estrutura do plano

Conforme a Política de Desenvolvimento dos Servidores Públicos Estaduais, o PADES deverá conter

para cada ação de desenvolvimento do servidor:

I Justificativa Descrever e contextualizar a organização. Apresentar argumentos que fundamentem o plano, processo de estruturação e o porquê de sua realização. A justificativa de um plano trata de destacar a relevância e por que tais ações deverão ser realizadas.

30

Para deixar claras as razões que levaram a abordar o plano, pode-se responder em formato dissertativo- argumentativo às seguintes questões: “Quais motivos justificam a realização do plano da instituição?” “Que contribuições para a organização e para a comunidade este plano pode trazer? ” É importante colocar aqui os objetivos instrucionais do plano, ou seja, as competências organizacionais, técnicas e gerenciais, bem como as informações obtidas pelo mapeamento de competências. Os referenciais de desempenho e as competências servirão para o processo de retroalimentação do plano e resultados esperados.

II Resultados esperados

“Que resultados se espera a partir do alcance e das consequências das ações empreendidas? ” Descrever as principais metas e resultados esperados com a implementação do plano em termos de melhoria dos processos de trabalho e desempenho dos servidores. Colocar aqui as ações de desenvolvimento alinhadas à captação de competências externas ou desenvolvimento das competências internas, descrevendo, inclusive, as modalidades dos cursos, a localização, quem fornece a ação, etc. Informar também o procedimento de planejamento, implementação e acompanhamento das atividades previstas no plano. Sugestão: usar trilhas de aprendizagem

III Público-alvo Definição do público a que se destina o plano e/ou ação de desenvolvimento.

IV Carga horária Definição ou inserção da carga horária, caso já exista a ação de desenvolvimento.

V Número previsto de participantes

Definir número para a ação de desenvolvimento

VI Estimativa do investimento

Compatível com a previsão de recursos orçamentários disponíveis

3.2.O uso das Trilhas de Aprendizagem no Plano Anual de Desenvolvimento dos Servidores

O PADES pode se apoiar em Trilhas de Aprendizagem, que indicam ações capazes de

capacitar/desenvolver o servidor nos conhecimentos, habilidades e atitudes em que apresentam gaps.

A implementação do Plano é realizada, em suas dimensões, elaborada com base em mapeamentos

periódicos de competências, sob a coordenação da área de Gestão de Pessoas, em cada organização.

As trilhas de aprendizagem surgiram com o propósito de responder à complexidade do mundo

contemporâneo e permitir a integração do espaço de trabalho e do desenvolvimento de competências.

As trilhas são caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Constituem uma estratégia educativa para a realização da excelência profissional e da excelência

humana das pessoas que constituem a organização.

As Trilhas de Aprendizagem são conjuntos de ações que recorrem a múltiplas formas de aprendizagem,

visando à aquisição e ao desenvolvimento de competências – conhecimentos, habilidades e atitudes –

requeridas para o desempenho profissional. As Trilhas estruturam-se por competências, ou seja, a

cada competência é associado um conjunto de ações que podem ser utilizadas para a capacitação,

atualização ou aperfeiçoamento de conhecimentos habilidades e atitudes.

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As ações de aprendizagem sugeridas nas Trilhas se inserem em três diferentes tipos de arquitetura

instrucional:

Formativa: ações interativas, baseadas na aprendizagem instrutiva que permite a construção

gradual do conhecimento, por exemplo, cursos presenciais, cursos on-line, estratégias de

aprendizagem em serviço;

Informativa: ações receptivas, baseadas na aprendizagem com absorção passiva do

conhecimento, por exemplo, palestras, livros, vídeos, dicas, políticas e procedimentos; e

Aplicativa: ações vivenciais que partem da utilização de problemas reais para acelerar o

aprendizado por meio da experimentação, por exemplo, estudos de caso, visitas técnicas,

estágios, treinamentos em serviço, planos de ação, prática no trabalho etc. Em anexo, segue um

exemplo de trilha de aprendizagem elaborada para uma hipotética competência de suporte

“Aprendizagem Contínua”, registrando, entretanto, que a trilha é dinâmica, devendo ser

constantemente avaliada e ampliada em função das novas necessidades identificadas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABBAD, Gardênia da Silva. Educação a distância: o estado da arte e o futuro necessário. In: Revista do Serviço Público. v. 58 nº 3, jul/set 2007. Brasília: ENAP,2007. BACHTOLD, Ciro. Capacitação profissional e funcionalismo público no Brasil: a educação à distância como instrumento de mudança. (dissertação) Curitiba: PUCPR, 2013. BRASIL. DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006. COSTA, Alexandre. Aprendizagem. (artigo). Disponível em http://www.rhportal.com.br/artigos-rh

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração 8ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. ____________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CNM - Confederação Nacional dos Municípios. Nova Administração Pública: Gestão Municipal e Tendências Contemporâneas. Brasília: CNM, 2008. CONSAD – Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração. Revista governança e desenvolvimento. Ed. 16, 2011. Disponível em:<http://www.consad.org.br/sites/1500/1504/00002581.pdf>. Acesso em: 20 Abr. 2012. EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In:FLEURY, Maria Tereza Lema (org.). As pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Construindo o Conceito de Competência. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10>. Acesso em: 15 Mai. 2012. LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para remuneração por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. MEDEIROS, Valéria Maura Rocha de. Programa de Capacitação a distância para servidores públicos: A experiência da Escola de Governo do Rio Grande do Norte,2010. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 20ª ed.Rio de Janeiro: José Olympio, 2011. SNELL, Scott; BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos. Trad. ROSA, Maria Lúcia G. L. e VISCONTI, Solange Aparecida. São Paulo: Cengage Learning, 2011. VIANNA, V. A. Elaboração de planos de capacitação. (apostila) Brasília: ENAP, 2015. Sites www.ibccoaching.com.br

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ANEXO 1

Competências Profissionais Essenciais No Século XXI Estamos vivendo um momento na história da humanidade com inúmeros acontecimentos inovadores e simultâneos ao redor do mundo que causam um tremendo impacto na vida dos profissionais de qualquer região. Temos visto o aumento significativo de profissionais aventureiros. Que estão cruzando fronteiras em busca de melhores oportunidades devido às crises econômicas, catástrofes, guerrilhas ou simplesmente novas possibilidades do mercado global. O aumento do número de estrangeiros trabalhando no Brasil é surpreendente. Este novo contexto empurra os profissionais para fora de sua “zona de conforto”, porque na realidade o risco está justamente em “acomodar” e achar que as coisas são como sempre foram e continuarão sendo. Portanto, nos dias atuais, os profissionais precisam estar em constante movimento e desenvolvendo competências que garantam sua relevância profissional. 1. Conhecimento tecnológico e de novas tendências Com a avalanche de novos produtos que tem sido disponibilizado para tornar as empresas cada vez mais inovadoras e eficazes em seus serviços e produtos, é preciso estar literalmente “antenado” para conhecer e utilizar estas novas tecnologias. Não basta, por exemplo, ter experiência de vários anos como garçom, quando se pretende trabalhar em um restaurante que utiliza novas tecnologias na execução dos pedidos dos clientes. Se não souber utilizar as ferramentas disponíveis, fatalmente perderá a vaga para outro profissional mais preparado. 2. Aprendizado contínuo A empregabilidade dependerá também desta capacidade de atualizar-se constantemente e fazer uma gestão do conhecimento. Na era da informação, o conhecimento tornou-se acessível com inúmeros cursos e graduações online, inclusive com valores mais baixos. Existem vários cursos gratuitos disponibilizados por instituições sérias, como o SEBRAE e a FVG. Aprender é vital para a sobrevivência no mercado de trabalho. É preciso analisar coerentemente quais são os desafios futuros na caminhada profissional para antecipar-se no aprendizado criando diferenciais competitivos. Aprender novas línguas? Tecnologias? Pós-graduação? Agregar novas competências é fundamental! 3. Relacionamento interpessoal O ambiente corporativo é composto por pessoas com diferentes culturas familiares, regiões e, cada vez mais, estrangeiros compartilhando os mesmos projetos. A capacidade de relacionar-se bem com as pessoas torna o clima organizacional agradável, cria sinergia na equipe e possibilita um ambiente de brainstorming e trocas saudáveis de ideias. O bom relacionamento interpessoal é fruto de uma boa comunicação, postura profissional adequada, integridade, educação e respeito ao próximo. Está diretamente relacionado à atitude pessoal no local de trabalho. As estatísticas mostram que a maioria das pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas por suas competências comportamentais. 4. Visão Global A interatividade possibilitada pela internet está tornando as fronteiras cada vez menos distantes e realmente transformando o mundo em uma “aldeia global”.

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Acontecimentos em países distantes geograficamente possuem um impacto tremendo em outras partes do mundo. O mercado mundial está completamente conectado e integrado fazendo com que alterações econômicas, políticas, sociais ou climáticas tenham influencias além do próprio país. É preciso enxergar mais do que o escritório, cidade ou país para antecipar possíveis mudanças, ameaças ou oportunidades profissionais. 5. Automotivação O entusiasmo pessoal é fundamental para o desenvolvimento profissional contínuo. O profissional que se mantém motivado de “dentro para fora” possui muito mais comprometimento com sua profissão, pois possui antes de tudo um compromisso pessoal de crescimento e alcance de metas. Nem sempre o ambiente ao redor proporcionará ânimo e motivação aos colaboradores, portanto ser auto motivado é um dos primeiros passos para estar acima da mediocridade, acima da média. 6. Equilíbrio emocional O ambiente profissional está cada vez mais desafiador. Com mudanças aceleradas, pressões externas, altamente competitivo e sem a antiga “zona de conforto”. Tudo ao redor está em constante transformação e movimento. Não basta ter uma excelente formação acadêmica se o emocional estiver em desequilíbrio, pois é imprescindível manter a calma e saber administrar as emoções para lidar com as pessoas e as decisões. Muita empresa, no processo seletivo para uma vaga, tem criado simulações de pressão ou tensão para ver a reação dos candidatos. Portanto, no gerenciamento de carreira é preciso focar não apenas na parte intelectual, mas priorizar o bem estar emocional procurando manter uma boa rotina de lazer, exercícios físicos e alimentação saudável. 7. Inovação A capacidade de inovar e “pensar fora da caixa” é de fato uma competência muito procurada pelas empresas do século XXI. O profissional que consegue criar novas alternativas no ambiente de trabalho apresenta comprometimento, conhecimento dos processos e habilidade de enxergar soluções. A inovação também é fruto de pessoas que questionam, duvidam, não se conformam e estão sempre em busca de novos caminhos e possibilidades. Estes profissionais garantem os diferenciais competitivos das empresas e, portanto, são muito valorizados. ________________________________________ Dany Novaes Sócia-Diretora da Moving On Graduada em Gestão de RH | MBA em Gestão Empresarial | Especialista em Docência do Ensino Superior | Superior em Empreendedorismo e Inovação na UFF

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ANEXO 2 ANEXOS DA RESOLUÇÃO SAD N. 72, DE 27 DE ABRIL DE 2017.

Anexo I - Tabela das Competências Gerenciais

Competência Contribuições efetivas LIDERANÇA DE EQUIPES: Motiva e influencia pessoas e equipes de forma ética e positiva para que contribuam para o alcance dos resultados, promovendo o desenvolvimento do potencial da equipe e buscando a retenção de talentos.

a. Promove a descentralização das ações e das decisões, com acompanhamento dos resultados; b. Identifica e utiliza as competências profissionais dos membros da equipe de trabalho para o alcance dos objetivos e resultados institucionais; c. Administra as diferenças de opiniões e os conflitos entre os membros da equipe; d. Discute e soluciona problemas de forma compartilhada; e. Dá autonomia aos membros da equipe, com responsabilidade, para a realização das ações, segundo as orientações estratégicas e metodologias de trabalho definidas em conjunto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Organiza de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, fundamentais para o sucesso da instituição.

a. Organiza a memória institucional em repositórios adequados, para utilizá-los na otimização dos resultados; b. Desenvolve estratégias para o aprendizado contínuo; c. Busca novos conhecimentos, identifica, sistematiza e socializa as informações e os conhecimentos necessários para a melhoria dos processos e a inovação no trabalho; d. Realiza a comunicação interna e externa das informações e dos conhecimentos necessários para o alcance dos resultados institucionais; e. Contribui para a mudança da cultura organizacional, com a assunção de valores para o compartilhamento e para a cooperação

GESTÃO DE CONFLITOS: Define e implementa estratégias individuais e coletivas que permitam a colaboração e relacionamento positivo entre as partes, a ajuda mútua e a tolerância aos pontos divergentes.

a. Busca equilíbrio entre questões institucionais e os interesses econômico e social; b. Soluciona os problemas e conflitos com impessoalidade e flexibilidade, propiciando um ambiente de trabalho saudável; c. Utiliza abordagem correta em situações de conflito e na busca de soluções de problemas; d. Gera alternativas para a resolução de problema/ conflito, criando um ambiente favorável à inovação

INOVAÇÃO: Explora com sucesso novas ideias, geradoras de impactos significativos na organização, criando vantagens econômicas e sustentáveis a médio e longo prazo.

a. Utiliza conhecimentos e experiências para o desenvolvimento do trabalho e de novas práticas; b. Adota uma postura crítica construtiva, contribuindo para a melhoria contínua do trabalho; c. Propõe ideias aplicáveis para o aperfeiçoamento dos processos de trabalho e/ou serviços; d. Propõe alternativas que contribuam para a solução de problemas; e. Assume postura positiva frente às mudanças que forem necessárias, favorecendo sua efetivação; f. Fomenta a cultura de inovação, quebra paradigmas e contribui para a equipe introduzir novos processos, soluções, projetos e dinâmicas de trabalho.

GESTÃO ESTRATÉGICA POR RESULTADOS: Situa-se no contexto externo e interno, identificando nos processos e políticas públicas uma interdependência entre as partes e o todo. Estabelece metas com clareza, objetividade e exatidão, definindo indicadores e metodologia de monitoramento e avaliação dos resultados de interesse do cidadão.

a. Fixa objetivos precisos, alinhados à estratégia de governo e define um caminho para si e para seus colaboradores alcançá-los; b. Planeja e trabalha com metas - no curto, médio e longo prazos - sem se deixar absorver pela burocracia; c. Atua de forma articulada, Identificando por meio de redes formais e informais, demonstrando visão dos contextos da Administração Pública Estadual para assegurar maior eficiência nos processos e melhoria dos serviços; d. Compreende as estratégias e toma decisões, prioriza as ações em função dos resultados, busca qualidade e efetividade, avaliando custos e benefícios de suas ações; e. Avalia os resultados das ações implantadas.

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Estabelece metas claras e objetivas, alinhadas ao planejamento estratégico do Órgão e do Poder Executivo Estadual, definindo

a. Fixa objetivos precisos, alinhados à estratégia de gestão governamental, definindo as formas de alcançá-los; b. Compreende as estratégias e prioriza as ações em função dos prazos estabelecidos; c. Planeja, trabalha e toma decisões visando resultados, estabelecendo metas no curto, médio e longo prazos; d. Busca permanentemente qualidade e efetividade, avaliando os

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indicadores e metodologia de monitoramento e de avaliação dos resultados intervindo, quando necessário, para o alcance das metas.

custos, os riscos e os benefícios de suas ações; e. Constrói alianças com seus superiores, pares e subordinados buscando processos inovadores para o sucesso das ações.

VISÃO SISTÊMICA: Situa-se no contexto externo e interno, identificando nos processos e políticas públicas a integração e a interdependência entre as partes e o todo, buscando uma inter-relação eficaz.

a. Atua de forma articulada, demonstrando visão do contexto político, econômico e social da Administração Pública Estadual, de forma a assegurar maior eficiência nos processos fim, para a melhoria dos serviços prestados a sociedade. b. Identifica e relaciona-se com os atores inseridos no contexto econômico e fiscal das três esferas (Federal, Estadual e Municipal) e a sociedade civil organizada, por meio das redes formais e informais; c. Gerencia e identifica os processos de trabalho e seu papel para a obtenção das metas estabelecidas, contribuindo assim para a melhoria dos serviços e produtos entregues a sociedade; d. Avalia os resultados das ações implantadas, verificando os reais benefícios a sociedade; e. Observa e analisa o ambiente no qual está inserido para a proposição de mudanças, de forma a planejar e executar ações que favoreçam a consecução da missão e o alcance da visão de futuro do Órgão; f. Promove ações de curto, médio e longo prazo de melhoria contínua, assim como projetos que visem colocar a unidade em um patamar de eficiência superior, sempre alinhado com a estratégia do Órgão e do Governo e em prol do interesse público.

GESTÃO DE PESSOAS: Promove um bom ambiente de trabalho, com ação integrada dos colaboradores, motivando-os e orientando-os para o alcance dos objetivos estabelecidos. Valoriza o capital humano e o respeito às pessoas.

a. Aloca os membros da equipe nas atividades específicas, considerando suas competências individuais; b. Ouve, interage e orienta o servidor em busca do seu desenvolvimento profissional e pessoal, valorizando o hábito do reconhecimento e da crítica construtiva; c. Proporciona capacitação e busca reter as pessoas talentosas no exercício das atividades, propiciando o desenvolvimento das competências técnicas requeridas para o servidor e a elevação da maturidade profissional; d. Gerencia o ambiente de trabalho, propiciando o bom relacionamento interpessoal e consequentemente favorecer a otimização da equipe; e. Apresenta disposição para mudanças comportamentais que favoreçam a gestão de pessoas e às estratégias organizacionais.

COMUNICAÇÃO: Expressa ideias, presta informações, posiciona-se de forma objetiva, utilizando os diversos meios de comunicação institucional, garantindo a precisão, integridade, confiabilidade e compreensão dos assuntos tratados.

a. Expressa suas ideias de forma clara e objetiva, apresentando postura profissional compatível com o cargo e o conhecimento necessário, para o alcance dos resultados institucionais; b. Dissemina informações e possibilita novos conhecimentos, práticas e informações agregadas; c. Ultiliza múltiplos canais para transmitir e receber informações e opiniões, mantendo a integridade do conteúdo; d. Contribui para a mudança da cultura organizacional, com assunção de valores para o compartilhamento e para a cooperação; e. Estabelece e mantem relacionamento estratégico com órgãos governamentais, entidades ou empresas, evidenciando o respeito às diretrizes governamentais

VISÃO SISTÊMICA E ATUAÇÃO ESTRATÉGICA: Situa-se no contexto externo e interno, identificando nos processos e políticas públicas, uma interdependência entre as partes e o todo, de como funcionam e se integram articulando-se com as partes interessadas de forma eficaz.

a. Atua de forma articulada demonstrando visão dos contextos (político, econômico e social) da Administração Pública Estadual e da SEFAZ de forma a assegurar maior eficiência nos processos finalísticos e para a melhoria dos serviços prestados à sociedade; b. Identifica e se relaciona com os atores inseridos no contexto econômico e fiscal nas três esferas (Federal, Estadual e Municipal) e a sociedade civil organizada por meio de redes formais e informais; c. Gerencia e identifica os processos de trabalho e seu papel na consecução e contribuição para a melhoria dos serviços e produtos entregues à sociedade; d. Avalia os resultados das ações implantadas, verificando os reais benefícios à sociedade; e. Observa e analisa o ambiente no qual está inserido para proposição de mudanças, de forma a planejar e executar ações que favoreçam a consecução da missão e o alcance da visão de futuro da SEFAZ; f. Tem visão de curto, médio e longo prazo, promovendo ações de melhoria contínua e projetos que

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visem a alçar a unidade a um patamar de eficiência superior, sempre alinhado com a estratégia da SEFAZ e do Governo e em prol do interesse público.

ANEXO II DA RESOLUÇÃO SAD N. 72, DE 27 DE ABRIL DE 2017.

Anexo II - Tabela das Competências Essenciais

Competência Contribuições Efetivas TRABALHO EM EQUIPE: Capacidade do indivíduo de participar de um esforço coletivo para resolução de problema ou atingimento de um resultado, utilizando-se para tal, a troca de conhecimento e experiências, conectando suas ideias com as ideias dos demais integrantes da equipe, de forma contributiva e flexível.

a. Atua de forma participativa e colaborativa no desenvolvimento dos trabalhos propostos, contribuindo para a melhoria dos resultados da equipe; b. Age de forma flexível, transparente e compartilhada adaptando-se às diferentes situações de trabalho para melhor desempenho da equipe; c. Relaciona-se respeitosamente com a equipe, lidando com a diversidade de interesses e opiniões para propiciar um ambiente favorável; d. Registra, de maneira organizada, as informações essenciais ao trabalho, facilitando o acesso aos demais membros da equipe; e. Compartilha conhecimentos e experiências, possibilitando o desenvolvimento da equipe.

COMUNICAÇÃO: Recebe, transmite e dissemina informações, ideias, e posições de forma objetiva, por meio dos diversos meios de comunicação institucional, garantindo a precisão, a integridade, a confiabilidade e a compreensão dos assuntos tratados.

a. Expressa ideias de forma clara e objetiva; b. Ultiliza múltiplos canais para transmitir e receber informações e opiniões, mantendo a integridade do conteúdo; c. Dissemina informações e possibilita novos conhecimentos e práticas agregadas; d. Contribui para a mudança da cultura organizacional, com assunção de valores para o compartilhamento e para a cooperação; e. Estabelece e mantém relacionamento estratégico com órgãos governamentais, entidades ou empresas.

GESTÃO ADMINISTRATIVA INSTITUCIONAL: Planeja e gerencia os recursos financeiros, humanos, materiais, logísticos e tecnológicos, visando o alcance dos resultados para a área finalística.

a. Realiza as atividades primando pela legalidade; b. Conhece e acompanha os trabalhos da unidade, contribuindo com a entrega dos resultados; c. Utiliza os recursos disponíveis na unidade com eficiência, primando pela economia e diligência; d. Apresenta postura profissional compatível com o cargo e conhecimento técnico da área de atuação.

GESTÃO DE PROCESSOS E PROJETOS PARA RESULTADOS: Aplica técnicas de planejamento e aprimoramento dos projetos e processos, desenvolvendo estratégias que facilitem o alcance dos resultados e metas preestabelecidas.

a. Elabora, acompanha e avalia, assim como dá suporte e executa, projetos e ou processos, para o atingimento das metas institucionais; b. Procura conhecer metodologias para identificar, analisar e aprimorar os processos internos visando à diminuição dos prazos; c. Desenvolve projetos com foco nas necessidades intitucionais; d. Descreve e aprimora atividades e rotinas, observando a sua interação e a otimização dos recursos; e. Dimensiona a necessidade de recursos para os processos de trabalho

INOVAÇÃO: Explora novas ideias, buscando o aprimoramento de processos tecnológicos, organizacionais, produtivos e de marketing, que resultarão em impactos positivos no serviço público e na melhoria de qualidade dos serviços oferecidos para a sociedade.

a. Utiliza conhecimentos e experiências para o desenvolvimento do trabalho e de novas práticas; b. Adota uma postura crítica construtiva, contribuindo para a melhoria contínua do trabalho; c. Propõe ideias aplicáveis para o aperfeiçoamento dos processos de trabalho e/ou serviços; d. Propõe alternativas para a solução de problemas que possam surgir ao desenvolver suas atividades; e. Contribui para a implementação de ideias inovadoras, assumindo postura positiva frente às mudanças e favorecendo sua efetivação

GESTÃO DE CONFLITOS: Busca aplicar estratégias individuais e coletivas que permitam a colaboração e relacionamento positivo entre as equipes, os

a. Busca o equilíbrio entre questões institucionais e os interesses econômico e social; b. Soluciona os problemas e conflitos, com impessoalidade e flexibilidade, propiciando um ambiente de trabalho saudável; c. Utiliza abordagem correta em situações de conflito e na busca

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setores, os órgãos do governo e os demais agentes públicos e a sociedade, favorecendo a ajuda mútua e a tolerância, minimizando os pontos divergentes.

de soluções de problemas; d. Gera opções de solução para a resolução do problema/ conflito.

GESTÃO DO C O N H E C I M E N T O: Compreende a cultura governamental, buscando absorver os conhecimentos tácitos e teóricos de sua organização, mantendo-se atualizado e buscando agregar e disseminar o conhecimento adquirido na prática diária.

a. Usa fontes internas e externas para capturar conhecimento, bem como identifica, sistematiza e socializa novos conhecimentos; b. Dá continuidade à sua formação formal e desenvolve estratégias para o aprendizado contínuo na instituição; c. Contribui para a organização da memória corporativa, preservando o conhecimento institucional; d. Ajuda a manter e atualizar as bases de dados corporativos; e. Mantem-se atualizado em relação a conhecimentos específicos de sua área de atuação e dissemina o conhecimento adquirido; f. Busca agregar o conhecimento institucional, promovendo a comunicação no espaço de trabalho e a colaboração entre equipes

FOCO EM RESULTADOS: Busca atingir os resultados institucionais definindo estratégias, integrando esforços e monitorando as atividades desenvolvidas para qualificar e quantificar os resultados e avaliar os esforços dispensados, contribuindo na melhoria das ações de trabalho.

a. Planeja o trabalho para executar suas atividades de forma eficiente e eficaz; b. Administra o tempo, priorizando as atividades para a entrega dos resultados e no prazo acordado; c. Monitora as atividades, identificando as etapas do processo e realizando as devidas adequações para o alcance dos resultados; d. Realiza o trabalho com qualidade a fim de garantir entregas efetivas e evitar o retrabalho; e. Compreende as estratégias e prioriza as ações em função dos resultados; f. Lida com os desafios e situações inesperadas, assegurando a continuidade dos trabalhos.

GERENCIAMENTO DE CRISE: Minimiza, reduz ou, se possível, elimina os impactos causados por uma disrupção, por motivos internos ou externos, buscando o menor prejuízo à instituição no momento em que ocorre.

a. Busca equilíbrio entre questão prisional e a segurança pública; b. Soluciona os problemas, crises e conflitos, com impessoalidade e flexibilidade, propiciando um ambiente de trabalho seguro; c. utiliza abordagem correta em situações de crise e na busca de soluções de problemas; d. gera alternativas para a resolução de problemas e crises

ANEXO III DA RESOLUÇÃO SAD N. 72, DE 27 DE ABRIL DE 2017.

Anexo III - Tabela das Competências Finalísticas - Definição das Competências/ Contribuições Efetivas

AGÊNCIA ESTADUAL DE METROLOGIA (AEM-MS) Competência: GESTÃO METROLÓGICA E DE AVALIAÇÃO DE

CONFORMIDADE: Executa, monitora e avalia o processo de análise de conformidade e qualidade, nas medições e

nos produtos, promovendo a harmonização das relações de consumo e garantindo a confiança da sociedade sul

mato-grossense.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

AGÊNCIA DE HABITAÇÃO POPULAR DE MATO GROSSO DO SUL (Agehab) Competência: GESTÃO SOCIAL E

HABITACIONAL: Promove a habitação de interesse social construindo moradias, em especial para população

economicamente vulnerável diminuindo o déficit habitacional do Estado.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

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AGÊNCIA ESTADUAL DE REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS DE MATO GROSSO DO SUL (AGEPAN) Competência:

GESTÃO DE REGULAÇÃO E FISCALIZAÇÃO Promove e zela pelo equilíbrio econômico e pela eficiência técnica dos

serviços públicos delegados em Mato Grosso do Sul, assegurando a prestação de serviços adequados, a modicidade

das tarifas e a estabilidade nas relações entre o poder concedente, entidades reguladas e usuários.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

AGÊNCIA ESTADUAL DE ADMINISTRAÇÃO DO SISTEMA PENITENCIÁRIO (AGEPEN) Competência: SEGURANÇA

PENITENCIÁRIA: Efetiva gestão do sistema penitenciária realizando ações administrativas e de custódia, e execução

de penas buscando promover a ressocialização e reintegração social dos sentenciados.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

AGÊNCIA DE PREVIDÊNCIA SOCIAL DE MATO GROSSO DO SUL (AGEPREV) Competência: GESTÃO PREVIDENCIÁRIA

Desenvolve políticas e ações que visem administrar o regime próprio de previdência do MS mediante legislação

específica.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

AGÊNCIA ESTADUAL DE GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS (AGESUL) Competência: GESTÃO DE

EMPREENDIMENTOS: Implementa políticas de obras públicas, de viação e transportes, de edificações, de irrigação

de áreas, de controle de erosão e de saneamento ambiental e exerce autoridade rodoviária.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

AGÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO E EXTENSÃO RURAL (AGRAER) Competência: GESTÃO AGRÁRIA: Define

políticas e coordena as atividades de assistência técnica, extensão rural, pesquisa e outros serviços ligados ao

desenvolvimento e ao aprimoramento, da agricultura e pecuária, em todo o território do Estado de Mato Grosso do

Sul.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

D E P A R T A M E N T O ESTADUAL DE TRÂNSITO DE MATO GROSSO DO SUL (DETRAN) Competência: GESTÃO DAS

ATIVIDADES DE TRÂNSITO: Promove e implementa a política de trânsito como um direito a ser respeitado, ancorado

em valores como cooperação, solidariedade e civilidade para atender às necessidades de locomoção de todo

cidadão.

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Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL (ESCOLAGOV) Competência: DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS: Aperfeiçoa as capacidades e motivações dos servidores a fim de torná-los futuros membros valiosos da

organização. Abarcando os diversos conhecimentos, conceitos, recursos e técnicas relacionados ao desenvolvimento

do potencial humano.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO DE CULTURA DE MATO GROSSO DO SUL (FCMS) Competência: GESTÃO CULTURAL: Planeja, promove,

coordena, fomenta, apoia e executa as atividades culturais voltados para a difusão e a preservação do patrimônio

artístico e cultural do Estado.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO ESTADUAL JORNALISTA LUIZ CHAGAS DE RÁDIO E TV EDUCATIVA DE MATO GROSSO DO SUL (FERTEL)

Competência: RÁDIO E TELEVISÃO: Estimula as manifestações do pensamento, a criação, a expressão e a informação,

através do sistema de radiodifusão sonora e de sons e imagens, visando a disseminação do conhecimento, da

informação, da educação e da cultura no Estado.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DO ENSINO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO ESTADO DE MATO

GROSSO DO SUL (FUNDECT) Competência: GESTÃO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA: Apoia e incentiva a pesquisa

científica, tecnológica e de inovação nas Instituições de Ciência e Tecnologia públicas ou privadas.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO DE DESPORTO E LAZER DE MATO GROSSO DO SUL (FUNDESPORTE) Competência: DESPORTO E LAZER:

Desenvolve políticas e ações que visem ao fomento, ao planejamento e à difusão de atividades destinadas ao

desenvolvimento do esporte, e promovem iniciativas que criem oportunidades de lazer esportivo.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

41

INSTITUTO DE MEIO AMBIENTE DE MATO GROSSO DO SUL (IMASUL) Competência: GESTÃO AMBIENTAL:

Desenvolve políticas e ações que visem o desenvolvimento sustentável usando práticas e métodos que reduzam ao

máximo o impacto ambiental nas atividades econômicas e sociais mediante legislação específica.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO DE TURISMO DE MATO GROSSO DO SUL (FUNDTUR) Competência: GESTÃO DE TURISMO: Fomentar o

desenvolvimento do turismo no Estado de Mato Grosso do Sul.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO SERVIÇOS DE SAÚDE DE MATO GROSSO DO SUL (FUNSAU) Competência: GESTÃO HOSPITALAR:

Oferece assistência e comprometimento à saúde, garantindo eficiência no atendimento e acolhimento pessoal,

provendo respeito à diversidade e atuando com responsabilidade social.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO DO TRABALHO DE MATO GROSSO DO SUL (FUNTRAB) Competência: GESTÃO DO TRABALHO: Combate

ao desemprego e promove a proteção social do trabalhador com base nas políticas nacionais e estaduais de inclusão

social, com ênfase na intersetorialidade, responsabilidade social corporativa, cidadania e economia solidária, de

modo a contribuir para o desenvolvimento sustentável do estado.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

AGÊNCIA ESTADUAL DE DEFESA SANITÁRIA ANIMAL E VEGETAL (IAGRO) Competência: DEFESA E VIGILÂNCIA

SANITÁRIA VEGETAL E ANIMAL: Define políticas e coordena as atividades de assistência técnica, extensão rural,

pesquisa e outros serviços ligados ao desenvolvimento e ao aprimoramento, da agricultura e pecuária, em todo o

território do Estado de Mato Grosso do Sul.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

JUNTA COMERCIAL DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL (JUCEMS) Competência: GESTÃO DO SERVIÇO

MERCANTIL: Promove o registro público de empresas mercantis e atividades afins no MS com segurança e eficácia.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

42

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

PROCURADORIA-GERAL DO ESTADO (PGE) Competência: COMPETÊNCIA JURÍDICA: Desenvolve ações que visem

representar o Estado de Mato Grosso do Sul, judicial e extrajudicialmente, defende seus direitos e interesses na área

judicial e administrativa e exerce atividades de consultoria e assessoramento jurídico mediante legislação específica.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

POLÍCIA CIVIL DE MATO GROSSO DO SUL (PCMS) Competência: INVESTIGAÇÃO E SEGURANÇA: Age na defesa da

sociedade e na preservação da ordem pública, promovendo e participando de medidas de proteção à sociedade e

ao indivíduo.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO (SAD) Competência: GESTÃO DA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Gerência os recursos humanos, materiais, patrimoniais e as compras governamentais,

visando potencializa-los para o alcance dos resultados das áreas finalísticas do governo do MS.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA E CIDADANIA (SECC) Competência: CULTURA E CIDADANIA: Promove, orienta

e executa a implementação das políticas de Cultura, da mulher, da igualdade racial, das populações indígenas, LGBT

e da juventude promovendo a inclusão social, cultural e à garantia da cidadania no estado do MS.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE DIREITOS HUMANOS, ASSISTÊNCIA SOCIAL E TRABALHO (SEDHAST) Competência:

GARANTIA DE DIREITOS: Estuda e propõe a execução de políticas públicas de direitos humanos, assistência social e

de trabalho, visando à inclusão social e à garantia da cidadania.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO (SED) Competência: GESTÃO EDUCACIONAL Formula e executa a política

educacional do MS, em conformidade com a lei de diretrizes e bases da educação nacional, através dos estabelecidos

de ensino da rede pública escolar e do apoio supletivo as redes da iniciativa privada.

43

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA (SEFAZ) Competência: GESTÃO DAS FINANÇAS Desenvolve políticas, planeja,

gerencia e controla os recursos financeiros, humanos, materiais, logísticos e tecnológicos, visando o equilíbrio fiscal

sustentável do Estado e com foco na sociedade.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA ESTADO DE GOVERNO E GESTÃO ESTRATÉGICA (SEGOV) Competência: GESTÃO ESTRATÉGICA

GOVERNAMENTAL: Presta assessoria e assistência direta ao governador, coordena o relacionamento com a

Assembleia Legislativa, a relação com os municípios e a comunicação governamental e formula, coordena, monitora,

e promove o planejamento estratégico do governo promovendo a integração das ações.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE INFRAESTRUTURA (SEINFRA) Competência: INFRAESTRUTURA, URBANISMO E

SUSTENTABILIDADE: Estuda e propõe políticas públicas de viação, de integração de transporte, de infraestrutura, de

obras públicas e de energia. Elabora e executa programas de desenvolvimento das produções habitacionais e de

promoção do desenvolvimento urbano dos municípios do Estado.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA (SEJUSP) Competência: GESTÃO DA SEGURANÇA

PÚBLICA: Promove as medidas necessárias à preservação da ordem e da segurança pública, a defesa dos direitos

humanos, e a segurança das pessoas e do patrimônio.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE MEIO AMBIENTE, DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, PRODUÇÃO E AGRICULTURA

FAMILIAR (SEMAGRO) Competência: GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS, ECONÔMICO E AMBIENTAL: Promove,

acompanha e desenvolve ações de meio ambiente, turismo, agropecuária, ciência e tecnologia e dá diretrizes para

orientar os agentes públicos e privados na execução de atividades de fomento e desenvolvimento sustentável no

Estado.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área

de atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

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da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE (SES) Competência: GESTÃO EM SAÚDE: Planeja, coordena, executa, controla e

avalia as ações sob a responsabilidade do Estado relativas à prevenção, à preservação e à recuperação da saúde da

população.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MATO GROSSO DO SUL (UEMS) Competência: PRODUÇÃO DE

CONHECIMENTO: Gera e dissemina o conhecimento, com vistas ao desenvolvimento das potencialidades humanas,

aos aspectos político, econômico e social do Estado, com compromisso democrático de acesso à educação superior

e o fortalecimento de outros níveis de ensino, contribuindo, dessa forma, para a consolidação da democracia.

Contribuições efetivas: a. Busca apreender e manter atualizado os conhecimentos teóricos e práticos da sua área de

atuação no governo. b. Conhece e utiliza as ferramentas de trabalho e de gestão assegurando os resultados com

qualidade. c. Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e modelos mentais para melhoria

da equipe. d. Executa, acompanha os trabalhos da sua unidade, analisando o impacto de suas ações para a

sociedade.

45

ANEXO 3 DECRETO Nº 14.719, DE 18 DE ABRIL DE 2017.

Regulamenta a Avaliação de Desempenho Individual (ADI) dos Servidores Civis, Integrantes do Plano

de Cargos, Empregos e Carreiras do Poder Executivo do Estado de Mato Grosso do Sul.

O GOVERNADOR DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL, no uso da atribuição que lhe confere o

inciso VII do art. 89 da Constituição Estadual, e tendo em vista o disposto no artigo 40 da Lei nº

2.065, de 29 de dezembro de 1999,

D E C R E T A:

CAPÍTULO I DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

Art. 1º A Avaliação de Desempenho Individual (ADI) dos servidores públicos civis, integrantes das

carreiras previstas no artigo 11 da Lei nº 2.065, de 29 de dezembro de 1999, que dispõe sobre o Plano

de Cargos, Empregos e Carreiras da administração Direta e Indireta do Poder Executivo do Estado,

regula-se por este Decreto e aplica-se aos servidores estáveis, aos empregados públicos e aos

servidores comissionados.

Parágrafo único. Nas avaliações de desempenho reguladas por este Decreto, serão respeitadas as

peculiaridades das carreiras previstas em leis específicas.

Art. 2º Para os fins deste Decreto, considera-se:

I - competência: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário ao desempenho das

funções públicas, visando a alcançar os objetivos dos órgãos, das entidades e ou da instituição;

II - conhecimento: o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções

adquiridos por meio da educação e de experiências;

III - habilidade: a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais;

IV - atitude: a ação particularizada diante de um contexto ou de uma situação;

V - competências essenciais: aquelas comuns aos servidores do Estado, vinculadas à estratégia

governamental;

VI - competências gerenciais: aquelas comuns aos servidores do Estado que ocupam atividades de

supervisão e de direção;

VII - competências técnicas: aquelas específicas requeridas aos servidores e aos gestores, vinculadas

às atividades do órgão e diretamente relacionadas às unidades, aos cargos e ou às funções;

VIII - contribuição efetiva: subdivisão das competências, utilizadas para definir a ação contributiva na

efetivação de cada competência;

IX - Plano Anual de Desenvolvimento dos Servidores (PADES): plano elaborado pelas Secretarias,

autarquias e pelas fundações que, alinhado à gestão por competências, apresentará as necessidades

de qualificação dos servidores do órgão;

X - Plano de Gestão de Desenvolvimento Individual (PGDI): ferramenta utilizada pelas chefias para

planejar, negociar e definir as entregas, competências e as ações de desenvolvimento que o servidor

realizará durante o ciclo de gestão de desempenho;

XI - Ciclo de Gestão de Desempenho: processo anual de planejamento, acompanhamento, avaliação e

desenvolvimento do servidor;

XII - Avaliação de Desempenho Individual (ADI): apreciação sistêmica de cada servidor, durante o ciclo

de gestão, pautada nas atividades que desempenha, nas entregas planejadas e no seu potencial de

desenvolvimento;

46

XIII - Termo de Avaliação de Desempenho (TADI): formulário disposto como aplicativo web para

registro das informações aferidas no final do ciclo anual da Avaliação de Desempenho Individual (ADI);

XIV - gerente de equipe: pessoa responsável pela chefia imediata de equipe de trabalho com dois ou

mais membros do serviço público;

XV - Comissão de Recursos da Avaliação de Desempenho (CRADI): comissão interna de cada órgão,

com competência para instruir e para julgar os recursos da ADI.

Art. 3º São objetivos da Avaliação de Desempenho Individual (ADI):

I - orientar a política de gestão de pessoas nos órgãos do Poder Executivo Estadual;

II - aferir as competências essenciais e gerenciais dos servidores, no exercício de suas funções, e

compatibilizá-las às competências institucionais mapeadas no órgão de sua lotação;

III - definir critérios para as ações de desenvolvimento e de qualificação, identificando as lacunas de

competências que necessitam ser desenvolvidas;

IV - vincular a promoção por merecimento ao desempenho individual;

V - subsidiar as ações relativas à mobilidade funcional e na indicação de cargos de chefia e gerência;

VI - contribuir com a definição de perfis profissionais para concursos públicos, visando ao provimento

de cargos, às seleções, às contratações e à manutenção de contratos.

CAPÍTULO II DOS ÓRGÃOS INTEGRANTES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

INDIVIDUAL

Seção I Do Órgão Central

Art. 4º A Secretaria de Estado de Administração e Desburocratização (SAD), por intermédio da unidade

competente, será o órgão central do sistema de avaliação de desempenho individual, a quem compete

planejar, gerenciar, orientar e acompanhar todo o processo de implantação e de operacionalização da

gestão por competências, mais especificamente:

I - coordenar as ações de implantação do processo de ADI, dentro dos parâmetros da gestão por

competências dos órgãos da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo do Estado de Mato

Grosso do Sul;

II - viabilizar o sistema de informação para a operacionalização da ADI;

III - controlar o cumprimento dos prazos referentes ao cronograma anual para o desenvolvimento do

ciclo de avaliação de desempenho;

IV - qualificar a equipe responsável, no órgão, pela implantação do projeto de gestão por

competências;

V - coordenar e viabilizar a política de qualificação dos servidores e apoiar na formulação dos PADES,

em consonância com as demandas mapeadas no processo de ADI dos órgãos da Administração Direta

e Indireta do Poder Executivo do Estado de Mato Grosso do Sul;

VI - promover a articulação, a divulgação e propiciar a integração dos responsáveis pela implantação

da ADI;

VII - acompanhar e orientar os atos de homologação dos resultados da ADI, de possíveis recursos

interpostos e as demais ações decorrentes do processo de avaliação de desempenho individual dos

servidores públicos.

Seção II Dos Órgãos Executores

Art. 5º Os órgãos da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo do Estado de Mato Grosso do

Sul serão os executores das ações referentes à ADI de seus respectivos servidores, a quem compete:

47

I - executar as ações previstas no cronograma estabelecido pela SAD, por intermédio dos setores

responsáveis por cada etapa do ciclo de avaliação;

II - participar da qualificação de equipes que irão atuar no mapeamento das competências dos órgãos

da Administração Pública Estadual;

III - participar de treinamentos referentes ao processo de ADI dos servidores e orientar o público-alvo

da ADI;

IV - receber e encaminhar os recursos interpostos pelos servidores à CRADI;

V - propor o PADES, mediante a identificação das lacunas de competências no processo de ADI;

VI - monitorar o processo de gestão do desempenho, elaborar e encaminhar relatórios à coordenação

geral na SAD e propor o aprimoramento do processo.

Parágrafo único. O dirigente do órgão executor deverá indicar à SAD, dentre sua equipe, um servidor

designado a operacionalizar a implementação, gerência e o monitoramento do processo de ADI no

âmbito do órgão.

Art. 6º Compete aos gerentes de equipe de cada órgão executor:

I - divulgar a sistemática da ADI aos servidores;

II - obedecer aos prazos previstos no cronograma anual;

III - elaborar o PGDI, em conjunto com o servidor avaliado, definindo as entregas e identificando as

competências necessárias;

IV - realizar dois acompanhamentos do PGDI durante o ciclo de avaliação, procedendo-se aos registros

necessários;

V - preencher o Termo de Avaliação de Desempenho (TADI) dos servidores sob sua responsabilidade,

ao final do ciclo de avaliação, observando o PGDI e os acompanhamentos;

VI - ouvir os servidores durante o processo, zelando pela ética e pela transparência na realização da

ADI;

VII - adotar as ações necessárias à solução dos problemas detectados no decorrer do período e do

processo de avaliação.

§ 1º Caso o gerente de equipe não realize ou deixe de participar o servidor do preenchimento do PGDI

e dos respectivos acompanhamentos, findo o prazo, cabe ao servidor encaminhar notificação à

unidade responsável pela gestão por competência em seu órgão.

§ 2º É vedado aos gerentes de equipe atuar na avaliação de cônjuge, companheiro ou de companheira,

parente consanguíneo ou afim, em linha reta ou na colateral até o terceiro grau, devendo declarar-se

impedido nessa hipótese.

Art. 7º São deveres do servidor:

I - inteirar-se da legislação que regulamenta o processo de ADI;

II - manter-se informado de todos os atos que tenham por objeto a ADI;

III - acompanhar todas as fases da ADI, participando da elaboração do PGDI e de seus

acompanhamentos, juntamente com a chefia imediata;

IV - responsabilizar-se, juntamente com a chefia imediata, pelo cumprimento dos prazos e das etapas

do seu processo de ADI;

V - avaliar corretamente a chefia no processo de ADI.

§ 1º Caso o servidor se negue a participar da elaboração do PGDI e dos respectivos acompanhamentos,

findo o prazo, cabe ao gerente de equipe realizar o preenchimento destes, e encaminhar notificação

ao servidor e à unidade responsável pela gestão por competência em seu órgão.

48

§ 2º Aplica-se ao servidor o mesmo impedimento previsto no parágrafo único do art. 6º deste Decreto,

no que couber.

Seção III Do Órgão Recursal

Subseção Única Da Comissão de Recursos da Avaliação de Desempenho (CRADI)

Art. 8º Será instituída, no âmbito de cada órgão executor, uma comissão recursal composta por 3 (três)

membros e seus respectivos suplentes, da seguinte forma:

I - o presidente será o servidor a que se refere o art. 5º, parágrafo único, deste Decreto;

II - um membro será indicado pelos sindicatos ou pelas entidades afins, representantes dos servidores

avaliados, que estejam legalmente constituídos;

III - um membro será indicado pela autoridade máxima do órgão executor, dentre seus servidores

efetivos.

§ 1º O suplente do Presidente será por este escolhido, dentre os servidores do respectivo órgão, e os

demais suplentes serão indicados da mesma forma que os titulares e os substituirão em seus

impedimentos, legais ou eventuais.

§ 2º Os membros da CRADI deverão estar em exercício, no mínimo, há um ano no mesmo órgão ou

entidade do servidor avaliado.

Art. 9º Compete à CRADI receber, instruir e julgar os recursos interpostos pelos servidores avaliados,

e submeter sua decisão à homologação do dirigente do órgão executor.

Art. 10. É vedado aos membros da CRADI atuar na apreciação dos recursos interpostos por eles

próprios ou por servidor:

I - que ele tenha avaliado; ou

II - que seja seu cônjuge, companheiro, parente consanguíneo ou afim, em linha reta ou colateral, até

o terceiro grau, na forma da legislação vigente.

§ 1º Ocorrendo alguma das hipóteses previstas neste artigo, o membro deverá declarar seu

impedimento, convocando-se o respectivo suplente.

§ 2º Na hipótese de impedimento simultâneo do titular e do suplente, o substituto será escolhido, na

forma dos incisos I, II e III do art. 8º deste Decreto, conforme o caso, apenas para o julgamento

específico do recurso que gerou o impedimento.

Art. 11. As seções da CRADI serão instaladas quando presentes todos os seus membros e poderão ser

acompanhadas pelo servidor avaliado e pelo seu respectivo avaliador.

CAPÍTULO III DO CICLO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

Seção I Disposições preliminares

Art. 12. A ADI, pautada no modelo de gestão por competências, obedecerá aos princípios

constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, respeitados o

contraditório e a ampla defesa.

Art. 13. A ADI será realizada permanentemente, com ciclo de duração anual, conforme prazos

estabelecidos em cronograma elaborado e publicado pela SAD.

49

Parágrafo único. O cronograma anual deverá ser publicado até a primeira quinzena do mês de

dezembro, obedecendo às seguintes diretrizes:

I - o ciclo de avaliação do servidor se inicia em janeiro com a elaboração do PGDI e termina dia 20 de

dezembro do ano em curso, com o preenchimento do TADI;

II - o julgamento dos recursos ocorrerá no mês de janeiro do ano subsequente, assim como a

elaboração do PADES para o próximo ciclo.

Art. 14. A ADI ocorrerá em dois níveis, sendo uma em nível de gerência de equipe e a outra para os

demais servidores.

§ 1º Os gerentes de equipe serão avaliados pelas competências gerenciais, descritas em formulário

específico, conforme as metas do órgão em que trabalha, de forma que não há necessidade de

elaboração de PGDI.

§ 2º Os demais servidores serão avaliados pelas competências essenciais do órgão em que está no

exercício da função, tendo como base as ações descritas no PGDI.

Art. 15. Para os gerentes de equipe será adotado o modelo de múltiplas avaliações, sendo uma do

superior hierárquico, uma de sua equipe de trabalho e uma autoavaliação, com os seguintes pesos:

I - 50% (cinquenta por cento) para a avaliação do superior hierárquico;

II - 25% (vinte e cinco por cento) para a autoavaliação;

III - 25% (vinte e cinco por cento) para avaliação da equipe.

Art. 16. Para os demais servidores haverá a avaliação da chefia imediata e a autoavaliação, com os

seguintes pesos:

I - 70% (setenta por cento) para a avaliação da chefia imediata;

II - 30% (trinta por cento) para a autoavaliação.

Art. 17. Na hipótese de o servidor ter exercício em outro órgão da Administração Direta ou Indireta do

Poder Executivo do Estado de Mato Grosso do Sul, este deverá realizar novo PGDI e ser avaliado pela

nova chefia.

Art. 18. Serão utilizados aplicativos disponibilizados pela web, para a implementação da ADI, nos

seguintes módulos:

I - Questionário de mapeamento das competências;

II - Plano de Gestão de Desempenho Individual (PGDI);

III - Termos de Avaliação de Desempenho Individual (TADI) do servidor e do gerente de equipe.

Parágrafo único. Os aplicativos serão disponibilizados de acordo com as etapas previstas no

cronograma.

Seção II Das Etapas de Avaliação de Desempenho Individual

Art. 19. A gestão do desempenho por meio do processo de ADI compreenderá as seguintes etapas:

I - definição das competências essenciais, gerenciais e técnicas pautadas na missão, na visão, nos

valores e na pesquisa perante os servidores, com o preenchimento do questionário mencionado no

inciso I do art. 18 deste Decreto;

50

II - elaboração do PGDI pela chefia, em conjunto com o servidor, com preenchimento do formulário

mencionado no inciso II do art. 18 deste Decreto, no início do ciclo da avaliação, definindo as entregas

individuais previstas para o período avaliado, as competências existentes e ou necessárias ao bom

desempenho, e às ações de desenvolvimento que deverão ocorrer no período;

III - realização de dois acompanhamentos formais no próprio formulário do PGDI, envolvendo a chefia

imediata e o servidor, com intervalo de tempo de quatro meses entre os acompanhamentos;

IV - elaboração do TADI de acordo com o PGDI com preenchimento no final do período avaliativo,

conforme formulário indicado no inciso III do art. 18 deste Decreto;

V - notificação do servidor do resultado de sua ADI;

VI - fase recursal.

Parágrafo único. A elaboração do PGDI e dos acompanhamentos, previstos nos incisos II e III do caput

deste artigo, será obrigatória para o preenchimento do TADI.

Subseção I Do Mapeamento das Competências

Art. 20. As competências essenciais, gerenciais e técnicas dos órgãos da Administração Direta e

Indireta do Poder Executivo do Estado de Mato Grosso do Sul serão identificadas, obedecendo às

seguintes fases:

I - pesquisa: levantamento perante os servidores, por meio de preenchimento de um aplicativo web,

onde serão indicados os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que, na sua percepção são

necessárias para o órgão cumprir sua finalidade;

II - consolidação: tabulação da pesquisa, análise e tratamento dos dados pela equipe técnica da SAD;

III - validação: aprovação do mapa de competências perante os gestores e os servidores do órgão.

Subseção II Do Plano de Gestão de Desempenho Individual (PGDI)

Art. 21. A Elaboração do Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI) consistirá no

preenchimento de um aplicativo web que conterá a identificação do órgão e suas respectivas

competências, a identificação do servidor e de sua chefia imediata, com os seguintes campos:

I - planejamento: listar as principais entregas do servidor, as competências necessárias relacionadas às

respectivas entregas e as ações que deverão ser desenvolvidas pelo servidor;

II - pontos fortes: citar os pontos de destaque, habilidades e atitudes inerentes ao servidor que se

destacam ao longo do seu desempenho e que contribuirão para o servidor apresentar um bom

desempenho;

III - acompanhamentos: listar os registros realizados no decorrer do período avaliativo, relatando as

ocorrências que contribuem ou dificultam as entregas do servidor.

Subseção III Do Termo de Avaliação de Desempenho Individual (TADI)

Art. 22. Ao final do ciclo de avaliação será preenchido o Termo de Avaliação de Desempenho Individual

(TADI), considerando as informações contidas no PGDI, seus registros de acompanhamento e as

efetivas entregas do servidor.

Art. 23. O TADI do servidor contemplará no máximo 7 (sete) competências e cada competência

apresentará as descrições das contribuições efetivas que serão avaliadas.

Art. 24. O TADI do gerente de equipe conterá cinco competências, definidas de acordo com o

mapeamento de competências gerenciais do órgão, e, cada uma apresentará as descrições das

contribuições efetivas que serão avaliadas.

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Art. 25. Os conceitos no formulário de avaliação dos servidores e dos gerentes serão dispostos da

seguinte forma:

I - de 0 a 20 = não apresentou as competências necessárias;

II - de 21 a 40 = apresentou com pouca frequência as competências necessárias;

III - de 41 a 70 = apresentou com razoável frequência as competências necessárias;

IV - de 71 a 90 = apresentou com grande frequência as competências necessárias;

V - de 91 a 100 = apresentou plenamente as competências necessárias.

Subseção IV Do Resultado da ADI

Art. 26. Para apurar a nota final da ADI, serão processadas médias aritméticas simples, resultado da

soma das notas atribuídas a cada competência, dividido pelo número de competências.

Parágrafo único. Para se chegar à nota de cada competência, será apurada a média aritmética simples,

resultado da soma das notas de cada contribuição efetiva, dividida pelo número de contribuições

efetivas, nos seguintes termos:

I - Média de cada Competência:

Soma das notas de cada contribuição efetiva

Nº total de contribuições efetivas

II - Média Final:

Soma das médias de cada competência

Nº Total de competências

Art. 27. O resultado da ADI será divulgado na imprensa oficial e disponibilizado no sistema de

informação do servidor.

Subseção V Da Fase Recursal

Art. 28. O servidor avaliado poderá interpor recurso contra o resultado de sua ADI perante a CRADI do

respectivo órgão de lotação, no prazo de cinco dias úteis, a contar da data da sua notificação.

Parágrafo único. O recurso deverá ser, necessariamente, fundamentado e instruído com o PGDI e o

TADI.

Art. 29. O Presidente da CRADI receberá o recurso, e, verificando presentes os requisitos do artigo

anterior, designará data para julgamento, sorteará relator para o processo e notificará o avaliador para

se manifestar sobre as razões recursais, no prazo de 2 (dois) dias úteis.

Parágrafo único. O recurso intempestivo ou não instruído com os documentos necessários será

indeferido liminarmente pelo Presidente da CRADI.

Art. 30. Após a manifestação do avaliador, abrir-se-á vista dos autos ao relator que, entendendo haver

discrepância entre a avaliação do gerente e a autoavaliação do servidor, poderá designar audiência

para oitiva dos membros da equipe do servidor avaliado, a qual será reduzida a termo.

Art. 31. Durante a sessão de julgamento, o relator fará a leitura do voto fundamentado, podendo o

revisor apresentar voto oral divergente, hipótese em que o desempate será realizado pelo voto do

Presidente.

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Art. 32. Findo o julgamento, a decisão será submetida ao dirigente máximo do órgão para

homologação ou veto fundamentado, o qual prevalecerá sobre a decisão da CRADI, notificando-se o

servidor da decisão definitiva do recurso.

Art. 33. A decisão da CRADI, homologada pela autoridade competente, é irrecorrível.

Art. 34. Eventual procedimento não previsto nesta subseção será decidido pela maioria simples da

Comissão.

Art. 35. Os julgamentos da CRADI obedecerão às regras previstas neste Decreto e nas diretrizes

estabelecidas pela SAD.

CAPÍTULO IV DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS E FINAIS

Art. 36. Os critérios estabelecidos por este Decreto não devem representar prejuízo ao servidor nos

casos em que o órgão já esteja adotando avaliação para fins de promoção por merecimento, devendo

a transição ocorrer no período avaliativo subsequente, da seguinte forma:

I - computar o resultado das avaliações já realizadas ou em andamento, no ano e no critério anterior,

desde que dentro do período previsto para apurar o desempenho do servidor;

II - dar continuidade ao processo de ADI, considerando o que dispõe este Decreto a partir da próxima

avaliação anual de desempenho;

III - apurar a média final das últimas três avaliações de desempenho anual, independente do critério

adotado para as avaliações.

Art. 37. Não será avaliado o servidor que estiver, durante o ano da avaliação de desempenho,

licenciado ou afastado por mais de 120 (cento e vinte) dias consecutivos.

Parágrafo único. O prazo previsto no caput deste artigo poderá ser ampliado para 180 (cento e oitenta)

dias, no caso da licença-maternidade.

Art. 38. Será atribuída a pontuação de setenta pontos em cada período avaliativo, para o servidor

afastado de seu órgão de origem, nas hipóteses consideradas por lei como de efetivo exercício.

Art. 39. Os documentos da ADI dos servidores serão disponibilizados em base de dados individual,

permitida a consulta pelo servidor, a qualquer tempo, sendo que o resultado final da ADI deverá

constar em seus registros funcionais.

Art. 40. Todos os atos normativos que dispuserem sobre critérios, metodologia, procedimentos, prazos

e delegação de competência relativa à ADI deverão ser publicados no Diário Oficial do Estado.

Art. 41. Os prazos de que trata o art. 13 deste Decreto não se aplicam para o ano em curso, podendo

as datas do cronograma serem adaptadas, conforme a conveniência da Administração Pública

Estadual.

Art. 42. A SAD, na qualidade de órgão central, poderá editar resoluções com normas complementares

necessárias ao cumprimento das disposições deste Decreto.

Art. 43. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 44. Revogam-se:

I - os Decretos nº 12.016, de 28 de dezembro de 2005; nº 13.685, de 12 de julho de 2013, e o Decreto

nº 14.022, de 29 de julho de 2014;

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II - os arts. 16, 17, 18, 19 e 20, dos Decretos:

a) nº 11.517, de 30 de dezembro de 2003;

b) nº 11.704, de 22 de outubro de 2004;

c) nº 11.711, de 28 de outubro de 2004;

d) nº 11.712, de 28 de outubro de 2004;

e) nº 11.713, de 28 de outubro de 2004;

f) nº 11.749, de 21 de dezembro de 2004;

g) nº 11.839, de 15 de abril de 2005;

h) nº 11.898, de 11 de julho de 2005;

i) nº 11.899, de 12 de julho de 2005;

j) nº 11.904, de 20 de julho de 2005;

k) nº 11.979, de 24 de novembro de 2005;

l) nº 12.008, de 27 de dezembro de 2005;

III - os arts. 17, 18, 19, 20 e 21, do Decreto nº 12.009, de 27 de dezembro de 2005.

Campo Grande, 18 de abril de 2017.

REINALDO AZAMBUJA SILVA

Governador do Estado

CARLOS ALBERTO DE ASSIS

Secretário de Estado de Administração e Desburocratização

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ANEXO 4 Verbos que indicam comportamentos observáveis no trabalho

Fonte: The Commonwealth of Learning (1999, p. 69), com adaptações de Vianna, 2015.

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ANEXO 5 Artigo: Trilhas da aprendizagem: o que são e para que servem?

Vivemos em um ambiente onde as mudanças são constantes e a tecnologia evolui de forma exponencial. Para se adaptarem ao mercado e se manterem competitivas, as empresas precisam se reinventar a cada dia, desenvolver novas competências, inovar. E isso só acontece a partir do desenvolvimento de seus colaboradores. Há anos atrás, a Educação Corporativa focava em ações isoladas, por exemplo: se fosse identificada a necessidade dos gestores aprenderem a dar feedback, era desenvolvido um treinamento com esta finalidade, o público-alvo era treinado e pronto. A partir dali, os gestores teriam “aprendido” as novas técnicas e estariam aptos a dar ótimos feedbacks. Atualmente, sabe-se que a aprendizagem deve ser compreendida como um processo contínuo. Ela se dá a partir da interação do indivíduo com estímulos do meio em que vive, causando mudança de comportamento. A partir desse conceito, o foco da Educação Corporativa passa a ser outro: ao invés cursos e programas, o objetivo é entregar profissionais que apresentem o desempenho esperado pela empresa. E o que isso significa? A área de Treinamento e Desenvolvimento deve se preocupar em garantir que ocorra a transferência de aprendizagem, ou seja, que o colaborador possa demonstrar a aquisição ou a mudança de comportamento em seu dia-a-dia de trabalho. Para que isso aconteça, a Educação Corporativa precisa proporcionar experiências completas de aprendizagem. É dentro desse contexto que surgem as trilhas de aprendizagem, sequências integradas de experiências, estruturadas, com a finalidade de proporcionar a aprendizagem das competências necessárias ao desempenho em diferentes atividades e perfis dentro da empresa. Diferentes das grades de treinamento, que são um conjunto de cursos obrigatórios a determinado cargo, as trilhas de aprendizagem apresentam características que possibilitam uma aprendizagem contínua, mais centrada no participante e suas necessidades de desenvolvimento, sem perder o foco nas necessidades de desenvolvimento da própria empresa. A primeira característica das trilhas é a flexibilidade. É possível trabalhar com soluções de aprendizagem obrigatórias e outras elegíveis pelo colaborador. No caso de trilhas eletivas, o colaborador é incentivado a ser o protagonista de seu desenvolvimento, uma das principais competências nos dias atuais. A segunda caraterística é o conceito de experiência completa de aprendizagem. As trilhas são desenhadas pensando no pré e pós treinamento, ou seja, que sequência de experiências poderão ser proporcionadas aos participantes de forma que eles possam efetivamente apreender as novas competências requeridas. Por fim, a terceira característica das trilhas de aprendizagem é a diversidade de estímulos. A fim de que os objetivos de aprendizagem e desempenho sejam alcançados, a educação corporativa pode lançar mão de diferentes soluções e recursos instrucionais. Alguns exemplos: cursos presenciais ou online, tutoria, vídeos, fóruns, chats, participação em congressos ou seminários, mentoria, coaching, atividades on the job, livros e apostilas, participação em projetos, entre outros. Para planejar quais ações farão parte de cada trilha de aprendizagem, é preciso realizar, previamente, uma análise bem estruturada. Conhecer profundamente o público e as necessidades de aprendizagem e desempenho é fundamental para que as trilhas não representem apenas uma sequência de atividades, mas sim estratégias educacionais que proporcionem uma continuidade no desenvolvimento dos colaboradores. Veja as vantagens na utilização de trilhas de aprendizagem:

Possibilita que o colaborador tenha uma visão mais clara das competências necessárias.

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Nivela conhecimentos necessários.

Estimula o autodesenvolvimento, permitindo que os colaboradores tenham autonomia na escolha das trilhas que deseja percorrer.

Proporciona um ambiente de aprendizagem contínua.

Potencialização do processo de aprendizagem a partir de diferentes estímulos.

Associa a Educação Corporativa aos processos de desenvolvimento de carreira e plano de sucessão, possibilitando que o colaborador defina metas de aprendizagem de acordo com seus objetivos.

As trilhas de aprendizagem ampliam a capacidade de aprendizagem da empresa. Ao desenvolver seus colaboradores de forma contínua, a empresa estará também desenvolvendo sua capacidade de se reinventar e se adaptar a um ambiente em constante processo de mutação. Fonte: http://blogrh.com.br/trilhas-de-aprendizagem-o-que-sao-e-para-que-servem/ Quadro Exemplo de trilhas de aprendizagem