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1. Introdução
Os antigos gestores acreditavam que uma boa gestão era feita a partir da alta
eficiência pela centralização do poder, do alto grau de impessoalidade nas relações bem
como com técnicas de gestão onde se priorizava a alta qualidade e um grande volume de
produção por meio da racionalização do trabalho, e desprezavam o lado humano das
suas empresas. Atualmente verifica-se que essa forma de administração vem sendo cada
vez mais abandonada, apesar de em alguns casos ser o modelo ideal. Esse arquétipo de
visualizar uma organização é denominado de molde burocrático de organização,
delineado por Weber (1940 apud MORGAN, 2002, p.26):
[...] uma forma de organização que caracteriza a precisão, a rapidez, a
clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas através da
criação de uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras
detalhadas e regulamentos.
Atualmente ainda existem empresas que não aderiram à tendência de modelo de
gestão que existe no mercado global desde a década de 80, pois continuam com um alto
grau de burocracia em sua estrutura empresarial. Essa nova tendência é a gestão com
foco no empowerment, ou, segundo Mills (1996), GEM (Goals, Empowerment,
Measurement – Metas, Empowerment, Avaliação), que constitui-se no novo modelo de
gestão no qual são estabelecidas metas, ou seja, objetivos a curto e médio prazo,
outorga-se a cada funcionário uma maior autonomia e flexibilidade para que as
referidas metas sejam cumpridas, estabelecendo-se os passos para que o
empoderamento ocorra e por último é feita a avaliação da gestão para que se forneça um
feedback aos gestores.
De acordo com o supracitado autor, 6 são os passos para que ocorra o
empowerment: 1.desenvolver a tolerância a erros; 2.desenvolver a confiança; 3.
desenvolver a visão; 4. fixar as metas; 5.avaliar e 6.motivar. Para Tracy (2004), os 10
princípios para o empowerment são: (1) Dizer aos funcionários quais são suas
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responsabilidades, (2) dar a eles autoridade correspondente às responsabilidades citadas,
(3) estabelecer padrões de excelência, (4) oferecer a eles o treinamento necessário para
atingir tais padrões, (5) fornecer aos mesmos conhecimento e informação, (6) fornecer
feedback, (7) dar o reconhecimento propício pelas realizações de cada pessoa, (8)
confiar nos funcionários, (9) dar-lhes permissão para errar e (10) tratar todos com
dignidade e respeito. Conforme a autora, cada um desses princípios é dividido em vários
outros subpassos. Verifica-se que as etapas embrionárias supracitadas são os pontos
básicos para que se possa abordar de forma peculiar o tema. Os autores abordam o
empowerment sob uma perspectiva gerencial. Devido à sua grande complexidade torna-
se impossível defini-lo de uma maneira unívoca. O conceito também pode ser aplicado a
todas as pessoas, sejam elas funcionárias de uma empresa ou não. O educador Paulo
Freire é peremptório ao afirmar que o empoderamento é um processo que permite aos
indivíduos aumentar a eficácia do exercício de sua cidadania, por meio da utilização de
recursos que proporcionam ao mesmo um acréscimo de poder psicológico, sócio-
cultural, político e econômico, visando a libertação do indivíduo de estruturas,
conjunturas e práticas sócio-culturais injustas, opressivas e discriminadoras, por meio de
um processo de reflexão sobre a realidade humana. Nesse sentido, para Paulo Freire
(1970 apud VALOURA, 2005) o empoderamento visa transformar a maneira de sentir,
de pensar e de agir de uma pessoa qualquer.
Serão transcritas as ferramentas ou os passos que devem ser seguidos para a
implementação da referida técnica de gestão: desenvolver a tolerância a erros, a
confiança, a visão, fixar metas, motivar os funcionários e trabalhar a auto-estima dos
mesmos, fazendo com que o modo de enxergar a realidade dos supervisionados seja
transformado. As peculiaridades de cada passo serão analisadas minudenciadamente.
Ao formular um compêndio sobre as abordagens de implementação do empowerment do
ponto de vista dos principais autores, partiu-se para uma pesquisa sobre as novas
alternativas de efetuar o termo. É importantíssimo informar que existem empresas que
se firmam de forma categórica no seu nicho mercadológico a partir de uma estrutura
tradicional e extremamente burocrática. Conforme acentua Morgan (2002, p.37):
Os enfoques mecanicista da organização funcionam bem somente sob
condições nas quais as máquinas operam bem, ou seja: (a) quando existe uma
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tarefa contínua a ser desempenhada; (b) quando o ambiente é suficientemente
estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados; (c)
quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; (d) quando a
precisão é a meta; e (e) quando as partes humanas da “máquina” são
submissas e comportam-se como foi planejado que façam.
A presente obra não foi elaborada pensando-se em tais estruturas, mas sim para
sistemas que possuem como característica um ambiente externo instável e turbulento.
Para uma empresa que desempenha uma mesma tarefa, continuamente, que produz um
mesmo tipo de produtos, que possui um macroambiente estável e que, principalmente,
possui indivíduos que aceitam o controle rígido, fortemente centralizado, não é
interessante, a princípio, falar-se em empowerment. Só seria interessante abordar essa
técnica quando o ambiente sofresse mudanças. Na medida em que essas mudanças
acontecessem, a alta gestão perceberia, cada vez mais, a importância dessa prática de
administração. Entretanto pode-se falar em empowerment, nesse tipo de organização,
somente no caso de ceder autoridade, autonomia e flexibilidade ao pessoal da alta
gerência.
Outra questão importantíssima são os aspectos culturais que muitas vezes são
incompatíveis com os princípios do empowerment. É comum que determinado grupo
pense que um administrador perde poder ao reparti-lo com seus supervisionados, pois
essa máxima perdurou por muito tempo na sociedade. Essa assertiva, que provém da
cultura de um povo, é extremamente prejudicial ao empoderamento.
Procurou-se também delinear o empowerment, traçando sua trajetória histórica,
generalizando-o para além da ciência da administração de empresas, fornecendo ao
leitor as origens do mesmo e sua filosofia, propagando seu conteúdo lato sensu, de
extrema importância a todos.
1.1 Objetivo Geral:
A pesquisa tem como objetivo geral elaborar uma nova maneira de
implementação do empowerment a partir do estudo detalhado do modelo burocrático de
organização e da análise de métodos de efetuação abordados por autores relevantes,
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bem como da averiguação das barreiras culturais que muitas vezes ofuscam o
empoderamento.
1.2 Objetivos Específicos:
1. Descrever como as organizações piramidais funcionam abordando conceitos como
administração científica e burocracia, para compreender o que deve ser mudado, tendo
como objetivo adequar as empresas ao empowerment;
2. Indicar as principais mudanças que devem ocorrer nas empresas burocratizadas, bem
como as transformações culturais para que ocorra a gestão com foco no empowerment;
3. Informar a história do empowerment;
4. Descrever métodos de implementação do empowerment elaborados por renomados
autores;
5. Formular um novo método de efetuação do empowerment.
1.3 Hipóteses
Ao seguir à risca os passos para a inserção do empowerment tem-se como
resultado uma maior eficiência, autonomia, flexibilidade e autoridade por parte dos
funcionários, o que permite que a organização torne-se proativa, sendo capaz de
atualizar-se sempre. Todavia, o não cumprimento das referidas etapas faz com que os
funcionários tornem-se desinteressados e a produtividade, bem como o atendimento ao
cliente sejam prejudicados, acarretando uma baixa lucratividade por parte da empresa.
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1.4 Justificativa
É de grande importância o estudo de organizações burocráticas, o conhecimento
de suas características, suas vantagens e desvantagens, pois elas muitas vezes sufocam a
criatividade dos membros de uma organização, impedindo que ela alcance a excelência
em suas diversas atividades. É também fundamental a pesquisa e o estudo de novas
formas de capacitação e empoderamento dos funcionários, para que eles tornem-se cada
vez mais proativos em face das transformações que vêm ocorrendo no mercado, bem
como também possui grande relevância para o desenvolvimento das organizações o
domínio das técnicas de implementação do empowerment.
O presente trabalho é de grande valia, pois, qualquer empresa, ao entrar em
contato com a presente obra, tornar-se-á apta a efetuar o empowerment no seu ambiente
interno, baseando-se no modo de implementação inovador contido no mesmo. A
presente obra é destinada não só aos administradores, como também para qualquer
funcionário de uma empresa, já que, segundo Paulo Freire (1970 apud VALOURA,
2005), toda pessoa que encontra- se subordinada, numa situação de dependência, a algo
ou a alguém, pode conquistar a liberdade a partir do empoderamento.
2.Referencial Teórico:
2.1 Diversas abordagens e definições do empowerment
Na literatura diversas são as definições do empowerment:
Para Slack (apud Santos, 2001, p.2) “empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é
desempenhado”
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Segundo Randolph (apud Santos, 2001, p.2) “ empowerment é o reconhecimento
e liberação dentro da organização do poder que as pessoas já possuem na riqueza de
seus conhecimentos úteis e na motivação interna”
Para Herrenkohl, Judson e Heffner (apud Santos, 2001, p.2) “empowerment é um
conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das pessoas com o
trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no processo
produtivo”
Segundo Cunninghamn e Hyman (apud Santos, 2001, p.3) “empowerment
significa conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões
estratégicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organização”
De acordo com Wilkinson (apud Santos, 2001, p.3) “empowerment é uma
referência muito comum na década de 80 baseada na mudança de atitude voltada para o
envolvimento dos funcionários nos processos de inovação”
Conforme Pfeiffer e Dunlop (apud Santos, 2001, p.3) “empowerment consiste da
capacitação e da valorização do funcionário para contribuir em inovação e resolução de
problemas em seu local de trabalho”
O empowerment é uma técnica de gestão que envolve uma mudança radical do
comportamento dos funcionários, mudança essa que faz com que os mesmos participem
ativamente de todos os processos decisórios da empresa. Ele muitas vezes é confundido
com uma simples participação, quando na verdade é uma participação radical.A
tecnologia requer uma mudança também radical da mentalidade dos gestores, os quais
devem acreditar que só conseguirão poder ao dar poder aos seus subalternos.
2.2 As barreiras dos sistemas burocráticos à implementação do empowerment:
Os modelos burocráticos ou mecanicistas possuem características que podem se
tornar barreiras à implementação do empowerment, as quais devem ser analisadas
minudenciadamente. O excesso de regulamentos, a rotinização e padronização
excessiva do trabalho, o acúmulo de normas, se utilizadas em excesso podem tornar-se
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impedimentos ao empowerment.”Weber ignorou os aspectos informais das organizações
e, portanto, não soube prever as disfunções burocráticas.” (Bobbio, 2001, p.129) ele
ignorou que o aspecto humano de uma organização é mais importante do que o modelo
ou estrutura na qual ela está baseada e, por isso, não soube prever as disfunções de seu
modelo “ideal”, o qual deve ser analisado sociotecnicamente, de uma perspectiva
contigencial e humana.
Conforme Morgan(2002, p.38):
[...] apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas da organização quase sempre têm severas limitações. Em particular, elas podem (a) criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança; (b) desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável; (c) ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles que trabalham na organização ganhem precedências sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organização; (d) ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional.
Portanto, as limitações da metáfora mecanicista provêm da referida assertiva, a
saber, a de que o arquétipo considera a parte humana previsível e “robótica”.O lado
humano é postergado e em lugar dele coloca-se a eficiência e o lucro em primeiro
lugar.A racionalização contribui para que os gestores estudassem como trabalhar da
maneira mais mecânica, “racional” para que se auferisse maiores lucros.Acreditou-se
que o potencial lucrativa advinha do estudo de tempos e movimentos proposto por
Taylor em sua administração científica.Para ele transferir toda a responsabilidade da
organização do trabalho do trabalhador para o gerente, usar métodos científicos,
selecionar, treinar e fiscalizar as pessoas constituem o modo mais eficiente para a
empresa.(MORGAN, 2002)Esse pensamento foi predominante durante décadas e
pensou-se moldar toda a organização aos princípios de Taylor, ou seja, não só os
aspectos da maneira de trabalhar, do estudo de tempos e movimentos, mas de toda a
estrutura organizacional seriam vistos de uma maneira científica.Com isso surgiu a
administração clássica, proposta por Fayol que constitui-se na adequação de todos os
aspectos da empresa sob o ponto de vista da administração científica.Segundo
Morgan(2002, p.30), “toda a crença básica da teoria da administração clássica e a sua
aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas
racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível”.Portanto toda a
organização, na administração clássica é vista como um sistema racional, como uma
7
máquina.A idéia da máquina está presente também em na administração por
objetivos(APO), nos modernos sistemas de informações gerenciais(SIG´s) e no
PPBS(planning, programing, budgeting, system) e em várias outras técnicas da moderna
teoria da administração(MORGAN, 2002)
Todavia, paralelamente ao surgimento de vários modos de abordar a racionalização e a cientificação do trabalho e da organização, os administradorese perceberam que aos aspectos humanos devem ser também considerados.As organizações passaram a ser vistas como sistemas sociotécnicos , como estruturas que almejam adequar o lado humano à face técnica, e não o contrário, ou seja, são sistemas onde o ser humano é posto em primeiro lugar.Sistemas sociotécnicos buscam adequar os aspectos técnicos e sociais, pois “esses aspectos do trabalho são inseparáveis, devido à natureza de que um elemento nessa configuração sempre tem importantes conseqüências para o outro.”(Morgan,2002,p.46)Nesse sentido os aspectos técnicos influenciam o lado humano e vice-versa. Essa mentalidade foi desenvolvida com o passar dos anos, a partir da necessidade que os gestores sentiram de que a empresa deve voltar-se ao suprimento das necessidades dos seus membros para que eles possam atingir metas no trabalho nunca antes alcançadas, agregando valora à empresa.
Segundo Morgan (2002, p.36):
Ao considerar a organização como um processo racional e técnico a imagem macanicista tende não só a subvalorizar os aspectos humanos da organização, como também a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organizações são, muito frequentemente, mais complexas, imprevisíveis e difíceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das máquinas
2.3. Passos para implementação do empowerment:
Para os autores o empowerment é implementado ao se seguir uma seqüência de passos específica.Essa seqüência de passos oferece diretrizes aos gestores e constituem uma maneira de orientá-los para averiguar qual ponto precisa ser melhorado para que a tecnologia seja implantada definitivamente. Mills (1996) aborda que são 6 os passos para o empowerment: 1.desenvolver a tolerância a erros; 2.desenvolver a confiança; 3. desenvolver a visão; 4. fixar as metas; 5.avaliar e 6.motivar.Para Tracy(2004) os 10 princípios para o empowerment são: 1. dizer às pessoas quais são suas responsabilidades; 2. dar-lhes autoridade correspondente ás suas responsabilidades; 3. estabelecer padrões de excelência; 4. oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões; 5. fornece-lhes conhecimento e informação, 6. dar-lhes feedback sobre o seu desempenho; 7. reconhecê-las pelas suas realizações; 8. confiar nelas; 9. dar-lhes permissão para errar; 10. tratá-las com dignidade e respeito. Para Quinn e Spreitzer(1999 apud Santos, 2001), a implementação do empowerment é feita considerando-se as várias etapas de um ciclo, as quais são: 1.empowerment de si e dos outros, 2.novas experiências e perspectivas, 3.redefinição de papéis e atividades, 4.novos padrões de ação, 5.resultado da inovação, 6.reforço, 7.aprendizado e crescimento(é interessante notar que se o resultado da inovação for negativo, tem-se,
8
logo após a referida etapa: punição, desencantamento e eliminação do empowerment).Portanto, partir-se-á dos supracitados modelos de inserção da tecnologia de gestão, procurando esquadrinhá-los ao máximo por meio de um estudo das obras dos autores.
2.4 As várias metáforas da organização.
As organizações podem ser vistas como (a) máquinas, (b) organismos, (c) cérebros, (d) centros culturais, (e) sistemas políticos, (f) prisões psíquicas, (g) fluxo e transformação e (h) instrumentos de dominação (MORGAN, 2002). O trabalho procurará imaginar ou imaginizar(termo criado pelo autor) uma organização a partir das formas ou metáforas supracitadas: modelo burocrático, orgânico ou contingencial, cerebral ou holográfico, cultural, político, da prisão psíquica, do fluxo e transformação e da face repugnante ou instrumentos de dominação.Essas formas de visualizar têm suas vantagens e limitações, cada uma, e são importantes para que se entenda como implementar o empowerment.
Na análise do modelo burocrático, pode-se enxergar a empresa dando ênfase ao modelo ODS(organizar, delegar e supervisionar) ou ao GEM(metas, empowerment, avaliação) (MILLS, 1996).Toda estrutura que têm características mecanicistas, burocráticas, divisionalizadas possui peculiaridades próprias do modelo ODS, todavia, as organizações mais contigencias, abertas e sociotécnicas equiparam-se ao GEM. Também serão abordadas as características da organização clássica, burocrática ou moderna e da organização pós-moderna delimitadas por Sykes, Simpson e Shipley (1997 apud Santos, 2001).
3.Metodologia:
A metodologia constitui-se do delineamento da pesquisa, definição da população e
amostra, plano de coleta dos dados e plano de análise dos dados.
3.1 Delineamento da Pesquisa
No delineamento da pesquisa analisou-se o método da pesquisa, o nível e a estratégia.
9
O método da pesquisa será o método qualitativo. Os dados utilizados serão
textos e a pesquisa será essencialmente interpretativa, ou seja, o enfoque será a
interpretação e não na quantificação. A pesquisa qualitativa evita números, pois baseia-
se em textos, os quais constituem os seus dados, possui como forma de análise dos
dados a interpretação.A pesquisa qualitativa é também denominada interpretativa e tem
como característica ser uma pesquisa soft.(Bauer;Gaskell, 2002)Muitos autores afirmam
que toda pesquisa é tanto qualitativa como quantitativa., já que “não existe importância
com relação à precisão das medidas, uma vez que o que é medido continua a ser uma
qualidade.”(Oliveira, 1999, p.116) Para mensurar algo a partir de técnicas estatísticas
deve-se primeiro qualificar ou seja fazer o levantamento baseado na qualidade dos
dados.Contudo, com relação ao enfoque, a essência da pesquisa pode ser ou qualitativa
ou quantitativa, apesar de que para quantificar deve-se primeiro qualificar.
Quanto ao nível da pesquisa, ela será caracterizada como explicativa e
descritiva. Ela é considerada descritiva porque o fenômeno e suas variáveis serão
pormenorizados, detalhados para que o leitor os compreenda.Segundo Acevedo e
Nohara(2004) a pesquisa descritiva pode ser utilizada quando o objetivo for descobrir
ou compreender as relações entre os constructos envolvidos no fenômeno,ou, conforme
salienta Gil (1987), as pesquisas descritivas narram as características de determinado
fenômeno.Primeiro procurou-se, portanto, caracterizar o fenômeno, detalhando-o,
descrevendo-o, analisando os constructos dos diversos autores, interligando as
diferentes formas de visualizar o assunto. Logo em seguida fez-se um levantamento das
características do fenômeno para se chegar a uma explicação do mesmo e das suas
variáveis.Por isso, a pesquisa também é classificada como explicativa, por tentar
devassar o conceito do empowerment e da burocracia, relacionando as diversas
variáveis, analisando os porquês que constituem a base de toda pesquisa científica, por
meio de indagações como ”qual a relação entre A e B”, “como a variável Y influencia
as variáveis X e Z”, ou seja, tentando dar respostas aos porquês a partir da análise
individual das variáveis e qual a influência que uma exerce sobre a outra.De acordo com
Acevedo e Nohara(2004, p.47) “a explicação implica necessariamente conhecer as
relações entre os eventos”.As respostas surgem, ao saber como os eventos estão
relacionados entre si e como o fenômeno que se deseja analisar. Conforme aborda Gil
(1987), esse é o tipo de pesquisa que procura conhecer a realidade, o porquê das coisas,
a razão ou os fatores que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.É importante
10
assinalar que quando o fenômeno foi suficientemente descrito e detalhado partiu-se para
a explicação do mesmo.
Quanto à estratégia de pesquisa que será utilizada, a pesquisa é considerada
bibliográfica, pois serão utilizados livros de leitura corrente e de referência informativa.
Segundo Acevedo e Nohara(2004,p.48) “o levantamento bibliográfico consiste na busca
de estudos anteriores que já foram produzidos por outros cientistas e que geralmente são
publicados em livros ou artigos científicos”. Os livros de leitura corrente serão as obras
literárias e utilizar-se-á o dicionário como livro de referência informativa.
Empregar-se-á, nesse projeto de pesquisa, a técnica dedutiva, partindo da busca
de características gerais de como implementar o empowerment, para que toda empresa
possa efetuá-lo, ou seja, do geral para o particular. O método dedutivo, proposto por
Descartes, Leibiniz e Spinoza faz uso de silogismos e construções lógicas para se chegar
a uma verdade, a qual pode ser derrocada, ou não. Conforme assinala Cervo e Bervian
(2002, p. 34,35):
A dedução é a argumentação que torna explícitas
verdades particulares contidas em verdades universais. O ponto
de partida é o antecedente, que afirma uma verdade universal, e
o ponto de chegada é o conseqüente, que afirma uma verdade
menos geral ou particular contida implicitamente no primeiro.
Com isso pode-se dizer que far-se-á uso do conhecimento científico, tratando
com racionalidade os métodos de implementação do empowerment, sendo esquemático
e metodológico, procurando descrever e explicar a relação das variáveis entre si e de
cada uma delas com o fenômeno, fazendo uso da razão.
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3.2 Definição da População e da Amostra
3.3 Plano de Coleta dos Dados
3.4 Plano de Análise dos Dados
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4. Cronograma e Orçamento
Cronograma
Mês/2010 Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
1.escolha do
tema
2.levantamento
bibliográfico
3.elaboração
do projeto de
pesquisa
4.entrega do
projeto de
pesquisa
5. coleta de
dados
6. organização
do trabalho
7. redação do
trabalho
8. revisão final
9. entrega e
defesa da
monografia
Orçamento
Gasto com folha para impressão do trabalho: R$4,00;Gasto com passagens de ônibus: R$ 15,00;Gastos com cartucho para impressão: R$40,0Gastos com a aquisição de um livro: R$27,00Total: R$86,00
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5. Referências
Araújo, Luís Cesar Gonçalves. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006
BÍBLIA. Português.Bíblia de Estudo de Genebra.São Paulo: Cultura Cristã e Sociedade Bíblica do Brasil, 1999.1728 p.
BOBBIO, Norberto; MATTEUCCI, Nicola;PASQUINO, Giafranco. Dicionário de Política. 5. ed. São Paulo: Imprensa oficial do estado, 2001.
CERVO, Amado; BERVIAN, Pedro. Metodologia Científica. 5 .ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.
Gil, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Mills, Daniel Quinn. Empowerment, um imperativo: seis passos para se estabelecer uma organização de alto desempenho. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
Morgan, Gareth.Imagens da Organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Rodrigues, Claudia Heloisa Ribeiro; Santos, Fernando César Almada. Empowerment: ciclo de implementação, dimensões e tipologia. 5 mar. 2010. Disponível em:< http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2001000300003&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 5 mar. 2010.
Tracy, Diane.10 Princípios para o Empowerment.1.ed.Rio de Janeiro:Campus/Elsevier, 2004.
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Vasconcelos, Eduardo Mourão. O Poder que brota da dor e da opressão: empowerment, sua história, teorias e estratégias. 1. ed. São Paulo: Paulus, 2003.
Valoura, Leila de Castro. Paulo Freire, o educador brasileiro autor do termo empodermaneto, em seu sentido transformador. 5 mar. 2010.Disponível em: <http://www.paulofreire.org/twiki/pub/Crpf/CrpfAcervo000120/Paulo_Freire_e_o_conceito_de_empoderamento.pdf>.Acesso em 5 mar. 2010.
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