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EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA EMPRESARIALESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Prof. Carlos Faria

PLANEJAMENTO

• É a previsão da destinação de recursos visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente competitivo e dinâmico.

• É o desenvolvimento de um projeto para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um caminho de ação, a decisão antecipada do que deve ser feito, a determinação de quando e como a ação deve ser realizada.

• Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua.

• O planejamento se faz necessário para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado.

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ESTRATÉGIA

Origem grega“a arte do general”

Meio (estabelecer caminhos), instrumento, modo de vencer o inimigo, ou ainda, vitória na guerra.

POLÍTICA ECONOMIAMEIO

EMPRESARIAL

Arte de estabelecer CAMINHOS

Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e com os objetivos

gerais da organização.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Método gerencial que permite estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa, visando a um grau maior de ajuste com o ambiente.

Visa dar sentido às ações organizacionais, proporcionando parâmetros dentro dos quais se deve trabalhar.

Não deve ser algo extremamente rígido, dada à elevada volatilidade do ambiente externo, que exige mudanças e adaptações a todo instante. Deve ser suficientemente flexível para se ajustar face às necessidades do mercado.

É uma ferramenta que permite um processo contínuo de interação da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificar suas potencialidades, além de orientá-la no aproveitamento de todos os seus recursos disponíveis

Importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de decisão, a se antecipar às mudanças ou mesmo a se preparar para tal.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É uma ferramenta que fornece à organização uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de uma empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades.

Implica numa visão do futuro, através da qual a empresa analisa o segmento de sua atuação, o mercado, os

concorrentes, os produtos e serviços oferecidos, o valor a ser estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a

lucratividade, entre outros aspectos.

Para que uma organização olhe para o futuro, aproveite as oportunidades, se previna das ameaças e se mantenha ativa e próspera em um mercado é necessário que ela tenha um planejamento estratégico ativo, contínuo e criativo. Caso contrário, a administração desta empresa estará apenas reagindo ao seu ambiente.

A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

Até 1950

Planejamento voltado para operações de fabricação.Início do planejamento institucional, com base em conceitos de administração econômica e orçamentária

Entre 1950 e 1960

Ampliação de horizonte da projeção econômico-orçamentária, originando o conceito de planejamento de longo prazo.Incorporação de tentativas de antecipar o crescimento e a complexibilidade administrativa, gerando o planejamento de longo prazo de negócios.Foco nos fatores internos e na extrapolação do passado.

Foco na análise e compreensão do ambiente externo relevante e seu impacto nas potencialidades internas.Surgimento do conceito de planejamento estratégico, que se ocupa com ofensivas globais variáveis e com habilidades estratégicas para responder a elas.

Entre 1970 e 1980

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A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

Após 1980Foco na administração estratégica de mercado: o ciclo de planejamento é inadequado para lidar com enorme quantidade e velocidade de mudança no ambiente externo.Crise do formalismo: tornar a estratégia explícita e formal, significava promover inflexibilidade e rigidez organizacionais.Crise de implementação: ênfase no raciocínio analítico e nas variáveis econômicas e tecnológicas, desprezando fatores como influências das lideranças, estrutura de poder e dinâmica organizacional, postura de resistência às mudanças, processos sociais e cognitivos envolvidos.

Como poderia uma organização

enfrentar um ambiente submetido a

freqüentes e profundas mudanças

quando sua trajetória já estava

prévia e formalmente estabelecida?

Como projetar o futuro sem

considerar os aspectos humanos,

sociais, culturais e subjetivos

envolvidos, sobretudo no que diz

respeito ao ambiente interno das

organizações?

AS ESCOLAS DE PENSAMENTO NAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Mintzberg (2000)

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Mintzberg (2000)

Processo de desenho informal, visando a uma adequação entre as capacidades internas e as oportunidades externas


Mintzberg (2000)

Formalização da perspectiva da Escola do Design por um processo de planejamento formal separado e sistemático

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Mintzberg (2000)

Focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado e os recursos necessários para atingir e manter essas posições


Mintzberg (2000)

Processo de formação de estratégia focalizado num líder único, como perspectiva, senso de direção, enfatizando aspectos subjetivos como intuição, julgamento e experiência

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Mintzberg (2000)

Compreensão da influência do conhecimento e do processamento individual das informações no processo de formulação das estratégias e de tomada de decisão


Mintzberg (2000)

Entendimento de como as estratégias se formam nas organizações, de forma iterativa e às vezes confusa e desordenada, sobretudo no âmbito governamental

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Mintzberg (2000)

Influência das relações de poder MICRO (política interna, negociações e concessões) e de poder MACRO (interdependência com o ambiente, uso seletivo das demandas dos agentes externos), na formulação das estratégias da organização.


Mintzberg (2000)

Influência da cultura interna das organizações na manutenção da estabilidade estratégica ou na resistência às mudanças estratégicas propostas

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Mintzberg (2000)

Baseada na teoria da contingência, nas relações entre dimensões do ambiente e atributos específicos internos à organização


Mintzberg (2000)

Descrição da relativa estabilidade da estratégia, interrompida por saltos ocasionais para novos estados de estabilidade

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Áreas gerais de concordância sobre a natureza da estratégia

• diz respeito tanto à organização como ao ambiente; • é complexa, pois mesmo considerando que as mudanças remetem a novas circunstâncias para a organização, a essência da organização deve permanecer inalterada; • afeta uma organização em seu todo; • implica em questões de conteúdo e processo; • existe em níveis diferentes na organização; • envolve vários aspectos conceituais e analíticos.


A estratégia está relacionada à ligação da empresa ao seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e

operacionalizar ações que maximizem os resultados da interação estabelecida.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• direcionamento de esforços da organização; • consolidação do entendimento da missão, dos propósitos, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das políticas e projetos da empresa por todos os funcionários da organização; • elaboração do programa de atividades das várias unidades da organização que integram a sua estrutura; • estabelecimento de uma agenda de trabalho para um período de tempo que permita a empresa se dedicar às prioridades estabelecidas e justificar alterações em sua estratégia;• construção de um modelo que indique um futuro e seja flexível, para ser alterado de acordo com as condições do ambiente.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA

Ambiente: mudanças e transformações em velocidade crescente

GRANDE

EMPRESA

falta de rapidez e de agilidade na tomada de decisões e na alteração de rumos

flexibilidade e facilidade nas manobras estratégicas e na mudança rápida em seus

mercados, produtos e serviços

PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas possuem características específicas — agilidade, inovação e incrível rapidez de resposta — que são invejadas pelas grandes corporações. Daí o fato de que muitas delas procuram desdobrar-se em pequenas unidades estratégicas de negócios a fim de aproveitar as vantagens típicas das pequenas organizações.


“Ser pequeno tem suas vantagens. Procure usar o seu tamanho a seu favor. Aposte na sua agilidade e na sua flexibilidade para alterar planos e produtos ou serviços. Concentre a sua atenção numa área específica.

Torne-se um especialista no que faz. Tente entender as necessidades do seu consumidor, adapte-se ao seu estilo de vida. Comprometa-se com a qualidade do atendimento e com a oferta de serviços diferenciados. Tudo

isso é fundamental....São ações que as grandes empresas não conseguem fazer porque estão mais distantes do mercado e pensam

apenas em grandes volumes.” (Juracy Parente – FGV)

As pequenas empresas são eficientes no seu dia a dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Com o aumento da competitividade através da utilização de um planejamento

estratégico eficiente, as pequenas empresas poderão até concorrer com as grandes organizações. (Almeida, 1994)

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O espírito empreendedor envolve emoção, paixão, impulso, inovação,risco e intuição. Mas deve também reservar um amplo espaço para a racionalidade.O balanceamento entre aspectos racionais e emocionais do negócio é indispensável.


Saber fixar metas e objetivos globais e localizar os meios adequados para “chegar lá”, da melhor maneira possível. Isso significa estratégia.

RAZÃOEMOÇÃO


PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

Cerca de 3,5 milhões de unidades

Contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, suas famílias e funcionários

Respondem por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços

Respondem por 60% dos empregos urbanos

(SEBRAE, 2004)

49,4% destas empresas morrem com até dois anos de existência

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Necessidade de abordar o planejamento estratégico de forma menos complexa e formal, considerando as principais particularidades de gestão na pequena empresa.

Nesse tipo de empresa, via de regra, os dirigentes criam uma visão estratégica, por meio de síntese e intuição, ao invés de formular estratégias deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais.

As ferramentas de planejamento estratégico não são integralmente ignoradas, mas utilizadas de maneira bastante informal.


CONSTATAÇÕES

METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Permite orientar e manter o foco da organização em objetivos claros e atingíveis

• Promove o comprometimento

• Facilita o acompanhamento e o processo de melhoria

Não desta forma...

Mas, desta...

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

CONTROLE E

AVALIAÇÃO

MISSÃO E VISÃO

INSTRUMENTOSPRESCRITIVOS EQUANTITATIVOS


MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO

(oportunidades e ameaças)

AMBIENTE INTERNO (forças e fraquezas)

METAS E OBJETIVOS

ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO

FEEDBACK E CONTROLE

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MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO



METAS E OBJETIVOS


FEEDBACK E CONTROLE

O QUE O QUE O QUE O QUE SOMOS?SOMOS?SOMOS?SOMOS?

METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - MISSÃO

A missão é uma declaração de propósito ampla e duradoura que individualiza e

distingue o negócio e a razão de ser da instituição em relação a outras do

mesmo tipo.

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Deve necessariamente conter:

• A razão de ser da organização; • Seu mercado alvo; • Seu "negócio" ou linhas de produtos-serviços; • Algumas condições de desempenho consideradas essenciais.

A Missão deve ser sintética, conter poucas diretivas, tergrandes referências e ser de fácil compreensão. É,

essencialmente, uma definição de atitudes e valores; uma orientação global que pretende ser permanente.



“Nós construímos carros que são

admirados em todo o mundo.” (Toyota)

“Somos a melhor empresa de eletricidade dos EUA e somos

reconhecidos como tal.” (Flórida Power & Light)

“Contribuir decisivamente para o desenvolvimento sócio-econômica e

melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando

instrumentos da Metrologia e da Qualidade, de forma a promover ainserção competitiva e o avanço tecnológico do País assim comoassegurar a proteção do cidadão

especialmente nos aspectos ligados à saúde, à segurança e ao meio

ambiente.” (INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial)“Assegurar o abastecimento do mercado

nacional de óleo, gás natural e derivados, através das atividades definidas na

constituição e na Lei 2.004, de forma rentável e aos menores custos para a

sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país.” (Petrobras Petróleo

Brasileiro S.A)

“Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o

desenvolvimento sustentável dos segmentos agropecuário, agroindustrial e

florestal em benefício da sociedade.” (EMBRAPA)

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“Reproduzir o mais fielmente possível os sons e imagens da

natureza.” (Sony)

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a

pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança

superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo

inteiro." (Elevadores Otis)

"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os

outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e

enfrentá-las."

“A Universidade de Oxford objetiva atingir e manter excelência em todas as áreas em que leciona e realiza pesquisas, mantendo e desenvolvendo a sua posição histórica

como universidade de nível mundial e enriquecendo as comunidades

internacionais, nacionais e regionais por meio dos frutos de sua pesquisa e das habilidades dos seus pós graduados.”

“Solucionar, de modo inovador, problemas ainda sem solução.”

(3M)“Preservar e melhorar a vida humana.” (Merck)


MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO



METAS E OBJETIVOS


FEEDBACK E CONTROLE

O QUE O QUE O QUE O QUE QUEREMOS QUEREMOS QUEREMOS QUEREMOS

SER?SER?SER?SER?

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - VISÃO

A Visão de Futuro é a descrição (ou imagem) da situação desejada para a organização em um determinado ano

horizonte. Exprime uma conquistaestratégica de grande valor.


A Visão deve ser desafiante e mobilizadora, canalizando os “corações e mentes” de todos os que dirigem a organização para esta conquista. É

um “sonho” bom, difícil, porém alcançável no futuro.

Também pode ser entendida como uma imagem instigante do futuro desejado para a organização num dado horizonte de tempo,

geralmente de longo prazo. Ou ainda, como um conjunto compartilhado de intenções estratégicas, desafiantes, porém plausíveis, relativas a

este futuro.

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A Visão deve ainda:

Ser descrita, preferencialmente, em uma única frase;

Ser grande e desafiadora o suficiente para mobilizar as pessoas e, ao mesmo tempo, estar embasada na realidade, de modo tal que todos possam acreditar que poderá acontecer, e, assim, disponham-se a engajar-se na construção deste “sonho”;

Apresentar a descrição de como o mundo (ou o ambiente de atuação da instituição) será mudado ou terá uma configuração diferente caso a instituição atinja seus propósitos;

Ter o foco principal no cliente a ser atendido e não no modo como a organização estará estruturada no futuro.


Atributos essenciais da Visão

NOÇÃO DE DIREÇÃO

NOÇÃO DE DESCOBERTA

NOÇÃO DE DESTINO

diferenciadora, implicando um ponto de vista competitivo

único sobre o futuro

transmissão a todos os envolvidos da promessa de

explorar novos territórios competitivos.

alvo que os integrantes dainstituição percebem como

intrinsecamente válido

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“Em 2020, Mato Grosso do Sul será uma sociedade integrada, com justiça social, alicerçada em economia competitiva, em

bases tecnológicas modernas e ambientalmente sustentáveis, num quadro

político de elevada governabilidade e competência gerencial” (Governo do

Estado do Mato Grosso do Sul, 2020)

“Satisfazer plenamente as expectativas da Sociedade no âmbito da Metrologia

e Qualidade, em fortalecimento da competitividade brasileira e

melhoria da qualidade de vida, dispondo de autonomia de gestão e produzindo resultados comparáveis

aos seus congêneres que conquistaram reconhecimento

internacional.”(INMETRO, 2010)

“Em 2010, o SENAI ocupará posição nacional de liderança como instituição

de educação para o trabalho, reconhecida internacionalmente,

tecnologicamente inovada e gerida por resultados (SENAI, 2010)

"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida

através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate

Corporation (Empresa de Seguros)


“Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações

devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo” (Merck)

“Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida,

serviço atencioso e clima agradável.”(The Applewood Café

(Pequeno Restaurante) )“Mudar o mundo através da tecnologia (Apple Computer, Inc)

“Ser Empresa de excelência no ciclo de energia elétrica, contribuindo para o bem-estar da sociedade, desenvolvimento tecnológico do país e a

proteção do meio-ambiente.” (Furnas Centrais Elétricas)

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MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO



METAS E OBJETIVOS


FEEDBACK E CONTROLE

O QUE HÁ À O QUE HÁ À O QUE HÁ À O QUE HÁ À NOSSA NOSSA NOSSA NOSSA VOLTA?VOLTA?VOLTA?VOLTA?

O QUE O QUE O QUE O QUE TEMOS?,TEMOS?,TEMOS?,TEMOS?,

METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - AMBIENTES

Análise do Ambiente Externo

Consiste no monitoramento das forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e dos atores microambientais relevantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam a habilidade de obter lucro.

Oportunidades

Situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir para a realização da sua missão ou objetivos permanentes e/ou bom desempenho competitivo;Podem ou não ser aproveitadas, dependendo das condições internas;Constituem possibilidades e não conquistas líquidas e certas.Áreas de necessidade do mercado em que se pode atuar com rentabilidade, por meio de geração de maior valor para o consumidor.

Probabilidade de sucesso Atratividade X

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Ameaças

Situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem prejudicar o cumprimento da sua missão ou objetivos permanentes e/ou bom desempenho competitivo;Podem ou não se concretizar, e seus impactos podem ou não afetar a organização, dependendo das condições internas de defesa ouneutralização;Constituem riscos e não perdas líquidas e certas;Tendências ou desenvolvimentos desfavoráveis que levam, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro.

Probabilidade de ocorrênciaRelevância X


ATRATIVIDADE

BAIXA

BAIXA

ALTA

ALTA

PROBABILIDADE DE SUCESSO

1 2

3 4

OPORTUNIDADES

1 Devem ser perseguidas

2 Devem ser monitoradas3

Não despertam interesse4

RELEVÂNCIA

BAIXA

BAIXA

ALTA

ALTA

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA

1 2

3 4

AMEAÇAS

1 Devem ser enfrentadas

2 Devem ser monitoradas3

Podem ser desconsideradas4

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OPORTUNIDADES

AMEAÇASNEGÓCIO IDEAL

OPORTUNIDADES

AMEAÇASNEGÓCIO ESPECULATIVO

OPORTUNIDADES

AMEAÇASNEGÓCIO MADURO

OPORTUNIDADES

AMEAÇASNEGÓCIO ARRISCADO


Análise do Ambiente Interno

Consiste na análise das características internas da organização sob um ponto de vista estratégico, a fim de caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão e/ou ao seu desempenho competitivo, identificar e hierarquizar as forças e fraquezas que determinam este potencial e identificar os principais fatores determinantes das forças e as principais causas das fraquezas.

Forças

Fenômenos ou condições internas à organização, atuais ou potenciais, capazes de auxiliar a realização da sua missão ou objetivos permanentes e/ou a obtenção de bom desempenho competitivo;

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Fraquezas

Fenômenos ou condições inernas à organização, atuais ou potenciais, capazes de dificultar o cumprimento da sua missão ou objetivos permanentes e/ou a obtenção de bom desempenho competitivo;

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades.


AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA (ANÁLISE SWOT)

VULNERABILIDADESCAPACIDADEDEFENSIVA

POTENCIALDE ATUAÇÃOOFENSIVA

DEBILIDADEDE AÇÃOOFENSIVA

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MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO



METAS E OBJETIVOS


FEEDBACK E CONTROLE

O QUE O QUE O QUE O QUE BUSCAR?BUSCAR?BUSCAR?BUSCAR?

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão.As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos.Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando, geralmente associados a números e datas.

Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;

� Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;


OBJETIVOS E METAS

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MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO



METAS E OBJETIVOS


FEEDBACK E CONTROLE

COMO COMO COMO COMO ALCANÇAR?ALCANÇAR?ALCANÇAR?ALCANÇAR?

Definição do direcionamento estratégico, em função do resultado das etapas anteriores:• Liderança total em custos;• Diferenciação;• Foco em segmentos do mercado, com ou sem alianças estratégicas.

Divulgação do plano estratégico estabelecido da forma mais ampla possível;

Elaboração dos planos tático e operacional, como desdobramento da estratégia pretendida nos níveis funcionais pertinentes;

Definição e disponibilização dos recursos necessários à viabilização da estratégia pretendida e à consecução dos objetivos traçados.


DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E IMPLEMENTAÇÃO

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MISSÃO E VISÃO

AMBIENTE EXTERNO



METAS E OBJETIVOS


FEEDBACK E CONTROLE

COMO COMO COMO COMO ESTAMOS ESTAMOS ESTAMOS ESTAMOS INDO?INDO?INDO?INDO?

Monitoração das premissas e variáveis consideradas na análise dos ambientes interno e externo da organização;

Monitoração do progresso da execução do plano estratégico, por meio da avaliação do cumprimento dos planos de ação (táticos e operacionais), da consecução dos objetivos estratégicos, e do impacto desses resultados junto às partes interessadas;

Identificação de novas e imprevistas variáveis que tenham impacto significativo junto às premissas ou à capacidade de consecução do plano estratégico.


CONTROLE ESTRATÉGICO

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Concebido em 1979, consiste numa ferramenta de análise do microambiente da organização, sendo utilizado na análise da competição entre empresas.

Esse modelo propões a consideração e a análise de 5 "forças" competitivas que devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente de atendimento às necessidades e expectativas dos clientes e de geração de lucros.

Segundo Michael Porter, a estratégia competitiva deve ser formulada com base em regras da concorrência, as quais definem a atratividade de uma indústria.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOAS 5 FORÇAS DE PORTER

O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER


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Constitui o principal determinante Constitui o principal determinante da competitividade do mercado da competitividade do mercado em grande parte das indústrias, em grande parte das indústrias, estando relacionada a aspectos estando relacionada a aspectos como preço, inovação, marketing, como preço, inovação, marketing, dentre outros, sendo influenciada dentre outros, sendo influenciada por diversos fatores:por diversos fatores:

•• Número de concorrentes;Número de concorrentes;•• Taxa de crescimento da Taxa de crescimento da indústria;indústria;•• Diversidade de concorrentes;Diversidade de concorrentes;•• Complexidade e disseminação Complexidade e disseminação de informações;de informações;•• Nível de publicidade.Nível de publicidade.

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Os clientes competem na indústria Os clientes competem na indústria principalmente pelo exercício de principalmente pelo exercício de pressão sobre os demais agentes pressão sobre os demais agentes no sentido da redução dos preços no sentido da redução dos preços dos produtos e serviços e na dos produtos e serviços e na melhoria da sua qualidade.melhoria da sua qualidade.

À medida em que exigem mais À medida em que exigem mais qualidade por um menor preço, qualidade por um menor preço, “empurram” os concorrentes uns “empurram” os concorrentes uns contra os outros, visando à contra os outros, visando à satisfação de tais expectativas.satisfação de tais expectativas.

•• Relação custoRelação custo--benefício;benefício;•• Preço total da compra;Preço total da compra;•• Informações sobre os produtos;Informações sobre os produtos;•• Produtos substitutos.Produtos substitutos.


Fornecedores de matériasFornecedores de matérias--primas, primas, componentes e serviços exercem componentes e serviços exercem poder sobre a indústria, por meio poder sobre a indústria, por meio de recusa de fornecimento, de recusa de fornecimento, dilatação de prazos de entrega, ou dilatação de prazos de entrega, ou cobrança de preços elevados para cobrança de preços elevados para recursos exclusivos.recursos exclusivos.

•• Grau de diferenciação dos Grau de diferenciação dos insumos;insumos;•• Representatividade dos insumos Representatividade dos insumos relação ao preço de venda;relação ao preço de venda;•• Exclusividade de fornecimento.Exclusividade de fornecimento.

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A dinâmica dessa força consiste na A dinâmica dessa força consiste na entrada de novas empresas na entrada de novas empresas na indústria visando conseguir uma fatia indústria visando conseguir uma fatia de mercado e recursos de mercado e recursos correspondentes.correspondentes.

A ameaça de entrada é inversamente A ameaça de entrada é inversamente proporcional à complexidade proporcional à complexidade tecnológica e à existência de barreiras.tecnológica e à existência de barreiras.

•• Barreiras de entrada (patentes, Barreiras de entrada (patentes, direitos, etc);direitos, etc);•• Acesso a canais de distribuição;Acesso a canais de distribuição;•• Diferenciação dos produtos;Diferenciação dos produtos;•• Exigências de capital;Exigências de capital;•• Restrições legais e políticas Restrições legais e políticas governamentais;governamentais;•• Força da marca.Força da marca.


O desempenho pode ser afetado pela existência de O desempenho pode ser afetado pela existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, capazes de desempenhar funções equivalentes, ou capazes de desempenhar funções equivalentes, ou mesmo de suprir carências advindas da mesmo de suprir carências advindas da obsolescência.obsolescência.

•• Relação preço/rendimentoRelação preço/rendimento•• Nível de diferenciaçãoNível de diferenciação•• Poder de barganha do compradorPoder de barganha do comprador•• Qualidade do produtoQualidade do produto•• Desenvolvimento tecnológico e Desenvolvimento tecnológico e obsolescênciaobsolescência

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA MATRIZ DE ANSOFF

Consiste num modelo desenvolvido por Igor Ansoff para determinaroportunidades de crescimento de unidades de negócio, a partir da análise da situação dos produtos da organização e dos mercados nos quais ela atua ou pretende atuar.

A partir dessas duas dimensões, produtos e mercado, são propostas quatro estratégias distintas a serem adotadas para o aprimoramento do negócio:

• Penetração;• Desenvolvimento de Mercado;• Desenvolvimento de Produto;• Diversificação.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA MATRIZ DE ANSOFF

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA MATRIZ BCG

Desenvolvida por uma consultoria denominada Boston Consulting Group, consiste num modelo utilizado para determinaroportunidades de crescimento, definir parâmetros de gestão de marketing e para a análise de carteiras de produtos ou serviços, com base no conceito de ciclo de vida do produto.

Essa matriz analisa o posicionamento estratégico dos produtos com base em duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (em relação à participação do maior concorrente).


RECEITA

INV

ES

TIM

EN

TO

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Vaca leiteiralucros e geração de caixa altos, sem necessidade de

grandes investimentos


Estrelaprodutos líderes no mercado, geradores de receitas, porém

que exigem grandes investimentos, mantendo um fluxo de caixa equilibrado. A

manutenção da participação de mercado é crucial.

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Abacaxibaixa capacidade de geração de receita,

apresentando fluxos de caixa desfavoráveis, devendo ser evitados e minimizados no portifólio de uma empresa.


Em questionamentofluxo de caixa extremamente

desfavorável, com altos investimentos e baixo retorno.Sua

transição para “estrela” ou “abacaxi” depende da evolução

dos fatores concorrentes.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOA MATRIZ GE

A Matriz GE / McKinsey consiste de uma evolução da Matriz BCG, ampliando o conceito das dimensões a serem consideradas na análise do posicionamento estratégico, sendo igualmente utilizada para apoiar a construção de definições de investimentos em relação à carteira de produtos e serviços.

Na Matriz GE, a dimensão "crescimento do mercado" é substituída por "atratividade do mercado“, a qual inclui uma gama maior de fatores externos que apenas o crescimento do mercado para medir a atratividade da indústria.

Seguindo o mesmo raciocínio de ampliação da gama de fatores a serem analisados, também a dimensão "participação relativa de mercado" é substituída por "força competitiva" na representação dos fatores internos que interferem na posição competitiva da organização ou de uma unidade de negócio.


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ATRATIVIDADE DO MERCADO (Fatores Externos)

• tamanho do mercado• taxa de crescimento do mercado• lucratividade do mercado• tendências de preço• intensidade da rivalidade dos concorrentes• risco total do retorno dos investimentos no setor• barreiras para entrada no setor• oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços• variação da demanda• segmentação do mercado• estrutura de distribuição• desenvolvimento tecnológico


FORÇA COMPETITIVA (Fatores Internos)

• força dos ativos e competências• força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)• participação de mercado• taxa de crescimento da participação de mercado• lealdade dos clientes• posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)• margem de lucro em relação aos concorrentes• capacidade de produção e força de distribuição• patentes tecnológicas e de outras inovações• qualidade• acesso a recursos financeiros e investimentos• capacidade administrativa

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