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CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA - UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

JULIANA GUIMARES MELO

ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB

Joo Pessoa - PB 2009

JULIANA GUIMARES MELO

ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP como requisito parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos

Joo Pessoa - PB 2009

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M428e Melo, Juliana Guimares ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/ PB

/ Juliana Guimares/ Joo Pessoa - PB 2009.

78 p. Orientadora: Prof. Msc. Ilka Maria Soares Campos Monografia (Curso de Bacharelado em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP

1. Estratgia. 2. Endomarketing. 3. Comunicao Interna. I. Ttulo

BC/UNIP CDU-658.8

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JULIANA GUIMARES MELO

ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP como requisito parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

Aprovada em ........./......./ .........

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________

Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos Orientador UNIP

______________________________________________

Prof. Ms. Mrcio Reinaldo de Lucena Ferreira Examinador UNIP

_______________________________________________

Prof. Ms. Gustavo Olimpio Rodrigues Examinador UNIP

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H pessoas que transformam o sol em uma pequena mancha amarela, porm h tambm as que fazem de uma simples mancha amarela o prprio sol.

Pablo Picasso

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A minha me, exemplo de vitrias, serenidade e perseverana.

Dedico!

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha famlia que atravs do amor sempre me impulsionou a procurar ser a melhor em tudo, agregando valores s minhas atitudes e servindo-me de fortaleza nas situaes adversas.

Agradeo a Dataprev/PB por ter me dado o aval na aplicao deste estudo, especificamente nas pessoas do Sr. Dalvan Correa gerente da Unidade Regional Paraba e o Sr. Rmulo Rocha gerente da Unidade de Desenvolvimento Paraba, pessoa excepcional que possibilitou que eu participasse de eventos que me repassaram valor e clarearam ideias sobre a empresa.

Agradeo a todos os empregados da Dataprev/PB que participaram desta pesquisa seja pela contribuio de suas respostas aos questionamentos, seja pelo interesse quanto aos objetivos e andamento do estudo.

Agradeo a Professora Nilza pela sua pacincia em frequentemente revisar este trabalho e pelos elogios dados aos resultados alcanados.

Agradeo ao Professor George Washington pela dose de auto estima repassada quando em meio a um de seus compromissos deu uma breve olhada em meu trabalho ainda no concludo.

Agradeo a Professora Ilka Campos por assumir a responsabilidade de me amparar na defesa do estudo e por mostrar as possibilidades que este trabalho possui, oferecendo seu auxlio quanto a isso.

Agradeo a Professora Carolina Barroca que atravs das suas condies me fez perceber que eu tinha capacidade de desenvolver algo muito superior a expectativas mesmo sem orientao docente.

Agradeo tambm aos demais professores que busquei auxlio no clareamento de ideias e de modo geral aos que contriburam para o meu aprendizado durante o curso.

Agradeo aos colegas de sala tanto das turmas da manh quanto da noite pelas parcerias e receptividade.

Agradeo aos funcionrios que compem a coordenao do curso de Administrao por sempre estarem a postos para me servir seja com uma informao, material, contato com professores, ou muitas vezes servindo de ouvintes dos meus problemas no decorrer do desenvolvimento deste trabalho.

E a Deus por abrir janelas onde portas eram fechadas e, por me amparar quando eu mais precisava, dando-me equilbrio para ser racional.

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MELO, Juliana Guimares. ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB. 2009. 78 p. Monografia. (Graduao em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP.

RESUMO

O endomarketing soluciona a necessidade de aplicar o marketing junto aos empregados, dentro de um contexto de integrao, fortalecimento da comunicao interna e envolvimento dos empregados. Sendo uma ferramenta de uso e efeitos de ao tanto em empresas pblicas quanto privadas, o endomarketing se apresenta como forma de potencializar a fora de trabalho para a atividade fim da empresa. Neste estudo h o interesse de disseminar o endomarketing atravs da anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB, elencando como objetivos especficos o levantamento do perfil do cliente interno, averiguao do uso da comunicao interna, identificao da existncia de integrao na empresa, verificao do comprometimento dos empregados, constatao da concordncia ou discordncia dos empregados quanto aos incentivos subjetivos que a empresa oferece e conferindo o grau de importncia atribuda pelos empregados atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua. Em se tratando de metodologia, foi empregada a descritiva exploratria com uma abordagem quantitativa, e como instrumento de coleta de dados fez-se uso de um questionrio composto por 30 questes objetivas aplicado, de maneira proporcional, aproximadamente em 60% do pblico interno da empresa dividida em trs setores. Contudo, os resultados obtidos podem ser classificados como satisfatrios, visto que foi possvel verificar os pontos almejados com mxima confiana. Enfim, comprovou-se que na Dataprev/PB informalmente e em determinado setor usa de algumas das aes no contexto do endomarketing, mas que o uso pode ser aperfeioado. Destaca-se que a implantao seria bem aceita visto que alguns dos pilares desta temtica j existem dentro da organizao.

Palavras - chave: Estratgia. Endomarketing. Comunicao Interna. .

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MELO, Juliana Guimares. ENDOMARKETING: analysis of the strategies in use in Dataprev/PB. 2009. 78 p. Monografia. (Graduao em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP.

ABSTRACT

The endomarketing addresses the need for employees from the marketing, within a context of integration, strengthening of internal communication and employee involvement. As a tool of use and effects of action in both public and private companies, the endomarketing is presented as a way to increase the workforce to core business end of the company. In this study there is the interest of the endomarketing spread through the analysis of the strategies in use in DATAPREV/PB, as listing specific goals to lift the profile of the internal customer, investigating the use of internal communication, identification of the existence of integration in the company, verifying the commitment of employees, finding the agreement or disagreement of the employees on the subjective incentives that the company offers and giving the degree of importance attached to activity by employees that the company performs and the field in which it operates. When it comes to methodology, was used for descriptive exploratory with a quantitative approach, as data collection instrument has been made use of a questionnaire consisting of 30 objective questions used in a proportional manner, approximately 60% of the public company's internal divided into three sectors. However, the results can be classified as satisfactory, as it was possible to verify the desired points with maximum confidence. Finally, it was found that DATAPREV/PB used informally some endomarketing actions, but it could be improved in a bat of ways. It appears that the endomarketing application would be well accepted as some of the pillars of this topic already exist within the organization.

Keywords: Strategies. Endomarketing. Internal Communication

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LISTA DE QUADROS

LISTA DE TABELAS TABELA 1 Sexo 42

TABELA 2 Faixa Etria 42

TABELA 3 Estado Civil 43

TABELA 4 Nvel de Escolaridade 44

TABELA 5 Tempo de Servio 45

TABELA 6 Motivao para o trabalho 45

TABELA 7 Importncia do trabalho executado 47

TABELA 8 Importncia do comprometimento dos empregados para empresa 47

TABELA 9 Importncia do papel social exercido pela empresa 48

TABELA 10 Importncia dada disseminao do voluntariado e cidadania 49

TABELA 11 Comunicao Interna URPB 51

TABELA 12 Comunicao Interna UDPB 52

TABELA 13 Comunicao Interna SQS/SAS 53 TABELA 14 Integrao empresa/empregado URPB 55

TABELA 15 Integrao empresa/empregado UDPB 56

TABELA 16 Integrao empresa/empregado SQS/SAS 57 TABELA 17 Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa URPB 59 TABELA 18 Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa UDPB 60 TABELA 19 Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa SQS/SAS 61 TABELA 20 Comprometimento dos empregados URPB 62

TABELA 21 Comprometimento dos empregados UDPB 63

TABELA 22 Comprometimento dos empregados SQS/SAS 65

QUADRO 01 Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho 26

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SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................... 12

2 ESTRATGIA..................................................................................................... 2.1 Conceituaes.....................................................................................................

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3 ENDOMARKETING.......................................................................................... 3.1 Conceito, definio e objetivos........................................................................... 3.2 Envolvendo os clientes internos.......................................................................... 3.3 Endomarketing como fora motivacional........................................................... 3.4 Aplicando o Endomarketing............................................................................... 3.5 O papel da liderana no Endomarketing.............................................................

17 18 21 24 28 29

4 COMUNICAO INTERNA............................................................................ 4.1 A comunicao nas organizaes....................................................................... 4.2 Comunicao como fora organizacional...........................................................

32 32 33

5 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................... 5.1 Caracterizao do estudo.................................................................................... 5.2 Problematizao.................................................................................................. 5.3 Objetivo geral...................................................................................................... 5.4 Objetivos especficos.......................................................................................... 5.5 Campo emprico.................................................................................................. 5.6 Universo e amostra............................................................................................. 5.7 Instrumentos de coleta de dados......................................................................... 5.8 Coleta e tratamento dos dados............................................................................

35 35 35 36 36 37 38 39 39

6 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS............................................ 6.1 Perfil do Cliente Interno...................................................................................... 6.2 Importncia atribuda empresa......................................................................... 6.3 Uso da comunicao interna............................................................................... 6.4 Integrao Empresa/Empregado......................................................................... 6.5 Incentivos subjetivos oferecidos......................................................................... 6.6 Comprometimento dos empregados...................................................................

41 41 46 49 54 58 62

7 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................

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REFERNCIAS......................................................................................................

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APNDICE Questionrio de Pesquisa.................................................................

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ANEXOS - ...............................................................................................................

76 ANEXO A: Empresa pblica com jeito de empresa privada................................... ANEXO B: Tabela de nmeros aleatrios...............................................................

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1 INTRODUO

Em meio a inmeras opes para aprofundamento do conhecimento acadmico e atravs de vrias sugestes, surgiu o ainda no muito divulgado nas academias o tema Endomarketing, termo paradidtico e atual, assunto perfeito para o objetivo e experincia profissional, pois por se tratar de nova rea em administrao que usa de estratgias de marketing direcionadas ao pblico interno das empresas, interage nos princpios e mtodos das reas de recursos humanos e marketing, de uma forma atual e com novas abordagens.

Com a deciso tomada e o estudo iniciado, o prximo passo foi principiar as anotaes de foco do estudo prtico e real, sempre atentando para as transformaes do meio organizacional e percebendo a importncia do assunto estudado. Com base em estudos sobre o termo Endomarketing e a percepo aguada para estratgias empresariais em uso nas empresas, surgiu facilmente o objeto de estudo: Identificar as diversificadas atividades de recursos humanos e o uso de estratgias de marketing comparando-as ao uso do endomarketing.

Estudando a viso de vrios autores sobre o tema, um deles como Saul Bekin - palestrante renomado, autor e pioneiro no termo endomarketing, registrado no INPI Instituto Nacional de Propriedade Nacional desde 1995. Iniciou sua atuao como gerente de produtos em uma multinacional desenvolvendo parmetros at hoje utilizados para a implementao do endomarketing nas organizaes, foi o que se tornou uma das linhas de execuo desse trabalho.

E assim com base em pioneirismos no campo do endomarketing, esta pesquisa foi desenvolvida para abordar as estratgias utilizadas na Dataprev Empresa Pblica de Desenvolvimento de Softwares na Paraba, verificando o uso, e a existncia ou no de disfunes de aplicao do endomarketing e sugerindo melhoras no uso da comunicao e no gerenciamento de informaes como fator motivacional.

Pois, visto que a comunicao interna um dos pilares para a gesto das informaes organizacionais e do efetivo andamento empresarial, o endomarketing se apresenta como instrumento de mobilizao do pblico interno das empresas para o alcance de objetivos. Assim, o endomarketing tem como funo a atividade de marketing com valor intrnseco em todos os departamentos da organizao a fim de obter o comprometimento das pessoas que dela fazem parte.

Nos captulos a seguir ser verificado um repasse dinmico de informaes, primeiro iniciamos tratando do que seria estratgia, seus conceitos e definies que basearam a

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abordagem que pretendemos com o tema. No terceiro captulo, comeamos a estudar o endomarketing propriamente dito, iniciando com a conceituao de marketing, e logo aps com o que seria endomarketing conceitos, definies e objetivos, apresentando os principais aspectos do tema.

Tratamos neste terceiro captulo do envolvimento do cliente interno onde se coloca o empregado tambm como cliente da empresa, no entanto numa outra viso, e ainda apresentamos algumas das estratgias de marketing para uso interno e a importncia de ter este concepo de clientela dentro da empresa.

Ainda neste captulo, falamos acerca do endomarketing como fator motivacional que atravs de vrios autores defendemos o conceito de dar poder s pessoas como forma de galgar o comprometimento dos empregados.

A aplicao do endomarketing mais uma das abordagens que tratamos neste captulo, mostrando passo a passo as formas de situar o endomarketing nas empresas. E por fim, neste ainda falamos sobre o papel da liderana no contexto de endomarketing, o dever do lder na rotina das empresas que fazem uso deste conceito e exemplos de lideranas.

No quarto captulo, mostramos a comunicao interna, fazemos um apanhado de como est a comunicao nas organizaes e apresentamos a comunicao como fora organizacional, visto que atualmente com as mudanas mais que dinmicas o que mais conta para as empresas manterem-se vivas a informao.

No quinto captulo apresentamos a metodologia usada nesta pesquisa, englobamos os objetivos, a motivao para esta pesquisa, especificando o objeto de estudo, o universo amostral e o instrumento utilizado. No sexto captulo intitulado como descrio e anlise dos dados, mostramos o resultado da pesquisa em si, a frequncia com que as respostas apareceram e a percepo dos empregados sobre os aspectos utilizados neste estudo.

Ainda trazemos no stimo captulo as consideraes finais sobre o estudo, indicando as falhas detectadas, e deixando sugestes que podem auxiliar no uso do endomarketing dentro da organizao. E arrematando este estudo anexamos alguns dos instrumentos que auxiliaram a confeco da pesquisa e defesas de alguns autores sobre o mesmo tema.

Enfim, como contribuio a Academia obter uma comprovao prtica da importncia da verificao do tema abordado em sala de aula, como tambm o enriquecimento e defesa cientfica de um assunto empresarial. Para a Empresa DATAPREV/PB este estudo ser oportuno para a avaliao das estratgias aplicadas na regio a qual contm peculiaridades especficas.

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E por fim, para a sociedade, a anlise sobre a aplicao do endomarketing mostra que marketing tambm lida com pessoas no mbito de cidadania, compatibilidade de objetivos (empresariais e indivduos-pessoais) e responsabilidade social fazendo com que no s o ramo de recursos humanos utilize-se de estratgias para o aproveitamento dos colaboradores da organizao.

Contudo, espera-se despertar interesse e clareza neste estudo para que, futuramente, seja utilizado tambm como base para outros estudos na rea, com a pretenso em desenvolver este aspecto em empresas que exercerei meu intelecto como administradora, levando em considerao que o desenvolvimento das empresas se faz inicialmente dentro delas. Deste modo, aqui est um estudo merecedor de ateno, que traz em seu contedo definies, conceitos de novas abordagens, e o mais importante: a pesquisa que analisa o comprometimento no funcionalismo pblico, a importncia da comunicao e sugestes de melhora atravs da implantao das estratgias de endomarketing. Ento, sejam bem vindos anlise de endomarketing numa empresa pblica federal com unidade na Paraba, a qual se destaca entre outros rgos existentes no pas pela sua eficiente atuao e conscincia da responsabilidade social exercida.

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2 ESTRATGIA

Atualmente as organizaes sejam elas do primeiro, segundo ou terceiro setor, precisam do constante enriquecimento do cerne organizacional, at mesmo como forma de repaginao e adequao as transformaes decorrentes do tempo.

Desse modo necessria a atualizao dos conceitos e linhas de execuo da administrao dentro das empresas, como forma de acompanhar as mudanas do meio ambiente que a rodeiam.

Fazer nesta repaginao um planejamento, incluindo de forma competitiva, estratgias administrao um dos primeiros passos para a modernizao da gesto. Neste captulo, seguem conceitos e definies de estratgias e seus usos atrelados ao Endomarketing em nvel funcional pela viso de autores renomados que servir de embasamento para o entendimento desse estudo.

2.1 Conceituaes

Bem como os dicionrios expressam suas definies: Estratgia a arte de planejar e executar movimentos e operaes visando alcanar ou manter posies, e a arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos, e a arte de arquitetar operaes em planos de conjunto, e por fim, a arte de dirigir coisas complexas.

No entanto, nos dicionrios as definies propriamente ditas de estratgia ainda encontram-se muito atreladas a aspectos de guerra, mas no quer dizer que no so aplicveis em outras reas, bem como a Administrao, pois bem como define Mintzberg (1994 apud ZACCARELLI, 2006, p. 41) Estratgia um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na soluo de certos problemas.

Em termos organizacionais, Chiavenato (2001, p. 365) define estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos de longo prazo.

Compartilhando da mesma viso Scholes (1988 apud HOOLEY, SAUDERS e PIERCY, 2001, p. 29) defende estratgia como a compatibilizao das atividades de uma organizao com o ambiente em que ela opera e com as capacidades de seus recursos.

Oliveira (1999, p. 27) aprofunda o conceito e acrescenta: Estratgia um conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, a diretriz e a regra formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa em seu ambiente.

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Telles (2003, p. 99) resume estratgia como um conjunto de princpios e/ou enunciados que orientam a deciso e a ao em uma organizao, qualquer que seja.

E ainda visando estratgias de fortalecimento organizacional e o alcance de metas, Chandler (1962, apud OLIVEIRA 1999) sustenta que estratgia a determinao das metas bsicas no longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas.

Assim, unindo o conceito especfico de estratgia administrao, define Certo et al (2005, p. 3) a administrao estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

E Oliveira (1999, p. 29) complementa:

A administrao estratgica envolve um ajustamento interativo entre mudanas nos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa. Esse processo deve procurar a otimizao dos resultados da empresa, principalmente os de mdio e longo prazo; a satisfao crescente de seus clientes, bem como a acumulao gradativa do lucro qualitativo, ou seja, a realizao pessoal e profissional de seus funcionrios e colaboradores.

A estratgia formulada em trs nveis diferentes: nvel organizacional, de negcio e funcional, sendo cada uma delas encaixadas uma na outra por hierarquia e abrangncia, sendo as estratgias de negcio submetidas s estratgias organizacionais, e as estratgias funcionais submetidas s de negcio (CERTO, 2005).

Certo (2005, p. 89) define estratgias funcionais como as que so elaboradas por especialistas de cada rea da empresa que juntos, descrevem tarefas especficas que devem ser executadas para implementao da estratgia.

Chiavenato (2001, p. 365) analisa:

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a ser alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a estratgia adotada.

Igualmente como existem variadas estratgias funcionais, nas reas de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, marketing, entre outras, as estratgias de Endomarketing tambm visam garantir de forma eficiente a execuo das estratgias do negcio da empresa - como, por exemplo, a melhora da satisfao do cliente externo a partir do trabalho de integrao dos clientes internos.

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Pois como diz Bowersox et al (1990, p. 336):

A viso estratgica pede mais do que a presteza no atendimento ao cliente; ela incita a vontade de oferecer servios extras e com valores agregados. As empresas comprometidas [...] tm padres nos quais pretendem que seus clientes confiem e esperam tambm que os funcionrios venham a aderir a eles.

E finalizando, Zaccarelli (2006, p. 137) determina que em estratgia s vale a pena escolher aquelas alternativas que o estrategista tem confiana de que a administrao far a implementao da trilha melhor do que os concorrentes.

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3 ENDOMARKETING

Antes de definir e iniciar nosso estudo sobre endomarketing devemos ter o conceito do marketing j que deste ele se deriva. Marketing uma palavra em ingls derivada de market, que significa mercado. Esta palavra utilizada para expressar a ao voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razo e o foco de suas aes (ARRUDA et al, 2005, p. 2).

Geralmente o marketing descrito como a arte de vender produtos, e segundo Kotler (2005, p. 6) de acordo com uma definio social, marketing um processo societal por meio do qual indivduos e grupos obtm aquilo de que necessitam e que desejam com a criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios.

Drucker citado por Kotler (2005) aprofunda este conceito defendendo que o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou o servio se adapte a ele e se venda por si mesmo. Num conceito entusiasta, Souki (2000, p. 231) considera:

Marketing paixo pelo servio extraordinrio. Pelo deslumbramento dos clientes. Marketing o suprasumo da criatividade e da comunicao no intuito de servir cada vez melhor, para servir cada vez mais. Marketing a habilidade de comunicar-se de forma impecvel com os clientes. Comunicar possuir uma imagem interna de vencedor e passar essa imagem para os outros. mostrar seu produto ou servio com orgulho.

E so inmeras as linhas de abordagens do marketing, cujas praticas so diferenciadas e aperfeioadas com o passar do tempo. Dentre estas vertentes est o marketing interno ou endomarketing, como ser utilizado neste trabalho. Kotler (2004, p. 50) atenta que as empresas mais inteligentes adotam a pratica do marketing interno que leva em conta as diferentes necessidades do seu pessoal.

Em meio s necessidades de pessoal que Kotler faz referncia, est a qualidade de relacionamento interno dentro das empresas. Arruda et al (2005, p. 503) diz que quando o nvel de relacionamento das pessoas dentro da organizao bom, elas ficam mais produtivas, o que gera maior competitividade.

Logo, dependendo da qualidade de relacionamento interno, a empresa ser mais ou menos competitiva. O autor defende que detectar problemas de relacionamento e elimin-los tarefa do endomarketing, ou seja, marketing interno, que deve vender s pessoas da organizao os objetivos e as estratgias da empresa, para que todos vibrem num s sentido.

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3.1 Conceito, definio e objetivos

Saul Bekin (2005) atravs de sua vivncia no ramo empresarial diz que o termo Endomarketing est fundamentado na importncia da adeso a estratgias de marketing voltadas para o pblico interno como diferencial para as organizaes e o desenvolvimento por meio do comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da organizao.

Para o alcance de melhores resultados Bekin (2005), prope mobilizar o pblico interno para que eles tenham uma razo pela qual trabalhar. Bekin (2005, p. 6) observa que mesmo empresas estatais, de economia mista, ou setores governamentais exercem papel de atender ao pblico, o cidado contribuinte; consequentemente, em maior ou menor nmero grau, necessitam aplicar aes de Endomarketing.

Partindo da sua grafia, a palavra Endomarketing por si s j se define, Endo descende do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro, deste modo o endomarketing representa marketing para dentro sendo toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos.

Kotler (1998) defende que marketing interno como uma empreitada bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionrios competentes que desejam acolher bem aos consumidores e ele ainda enfatiza que o marketing interno deve ocorrer antes do externo.

Para Kotler (2004, p. 49):

Os empregados produzem mais quando so bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Isso no ocorre em uma empresa que simplesmente contrata aos montes, d aos empregados pouco ou nenhum treinamento, pouca autonomia decisria e ainda vive criticando o seu trabalho. Esses empregados tem grande possibilidade de se tornarem sabotadores dentro da empresa. No recomendvel contratar empregados antes que a administrao superior tenha definido claramente os valores, viso, misso, posicionamento e pblico alvo da empresa. S ento se deve sair em busca das pessoas certas para trein-las apropriadamente e lhes delegar responsabilidades sabendo que elas vivero a marca da empresa.

Endomarketing , segundo Bekin (2005, p. 47), um processo cujo foco alinhar sintonizar e sincronizar para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa que visa e depende da ao para o mercado e a sociedade. Sendo assim, o endomarketing nada mais como o uso de aes de marketing direcionadas para o pblico interno em busca de uma maior potencialidade dos meios para se

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alcanar os objetivos organizacionais, como mesmo diz Bekin (2005) endomarketing a extenso da clssica funo do marketing s que voltada para dentro da organizao. J Berry (1991) citado por Las Casas (2000), afirma que Marketing interno a viso do empregado como cliente e a viso de cargos como produtos e, a partir da, um esforo para oferecer um produto interno que satisfaa os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcanar os objetivos da organizao. Porm os objetivos do endomarketing so mais abrangentes, mais complexos, e mais fceis de serem identificados.

Conforme Bekin (2005, p. 47) Endomarketing tem por objetivo:

Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o pblico interno compartilhamento os objetivos empresariais e sociais da organizao, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relaes e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado.

Brum (2003) complementa que Endomarketing no s vender para dentro, vender um produto internamente e ainda, de preferncia, antes que ele seja divulgado para os clientes externos.

Deste modo, no h como esperar que a mudana acontea de fora para dentro da empresa, mas sim de dentro dela para o ambiente externo os incentivos devem ser orientados primeiramente comeando a agregar valor ao pblico interno.

Bekin (2005) ainda faz contraponto com o marketing que se utiliza de pesquisa de mercado, usando desta no endomarketing atravs de pesquisa entre funcionrios, direcionando o marketing aos funcionrios para implementao de projetos baseados no desempenho das pessoas na organizao com intuito de reter clientes internos, especialmente os bons, pois como no marketing um dos objetivos fidelizar clientes, a empresa deve fidelizar o seu quadro de funcionrios a fim de t-los engajados nas prticas empresariais e, sobretudo motivados. Bekin (2005, p. 73) atenta que realizando-se pesquisas, inclusive pela intranet, pode-se mensurar melhor os objetivos e ajustar esses funcionrios a funes mais condizentes com os seus anseios. Como todos ns sabemos, satisfao, frequentemente, sinnimo de produo. Essa motivao aspecto decisivo na relao empresa-empregado, porque todas as pessoas possuem expectativas e que a todo o momento so postas em prova por meio da comparao com a realidade que lhe proposta, Bekin (2005, p. 79) cita algumas destas como sendo quatro pontos essenciais, consistindo em:

reconhecimento pelo trabalho realizado;

reconhecimento de sua importncia como individuo na empresa;

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remunerao adequada;

possibilidade se avano profissional.

Brum (2007, p. 15) concordando com Bekin destaca em seus livros que fazer endomarketing nada mais do que oferecer ao colaborador educao, ateno e carinho, tornando-o bem preparado e melhor informado, a fim de que possa ser uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Ento, Se a empresa colocar como ponto de vista que ela necessita do cliente no s o externo, este ser um princpio que levar a iniciao do processo de valorizao do capital humano da empresa atravs de estratgias que faro com que o desperdcio de tempo sem ao seja reduzido, iniciando enfim o uso do endomarketing.

Pois hoje, uma das vantagens competitivas o modo pelo qual a empresa trata os seus recursos, e o capital humano o fundamental para gerar rentabilidade para uma empresa. Por exemplo: numa organizao que retem os melhores profissionais ela oferece maior

reconhecimento perante ao pblico externo; empresas que realizam responsabilidade social como forma cultural adquire extrema visibilidade na captao de talentos profissionais e at mesmo de parceiros e clientes.

Segundo Brum (2007, p. 15) o propsito do endomarketing transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado.

No artigo Endomarketing como ferramenta eficaz para gesto, Silva (2007) cita que no endomarketing:

O principal benefcio que se busca o fortalecimento e construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relaes, inserindo a noo de que todos so clientes de todos tambm dentro da empresa. Antes de vender o produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo.

A tica dentro da organizao tambm afeta a imagem da empresa interna e externamente, seguir uma conduta de credibilidade faz com que o pblico se sinta confiante no servio ou produto adquirido ou na contribuio intelectual que repassa a organizao. Contudo, o endomarketing pode ser considerado a essncia empresarial, tema de grande importncia para o desenvolvimento do comprometimento de todas as pessoas que fazem parte de qualquer organizao que almeja o crescimento.

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3.2 Envolvendo os clientes internos

Como hoje as empresas no tem como funo somente produzir e vender produtos e servios, mas sim gerar satisfao em seus clientes para fideliz-los. O endomarketing como uma estratgia de comprometimento da organizao com os clientes internos e vice e versa, entende-se que antes de iniciar qualquer planejamento de melhoria em qualquer organizao necessrio ter o conhecimento dos recursos que esto disponveis para implantao de qualquer mudana, e um dos recursos mais importantes o recurso humano.

Visto que, no conhecer os colaboradores da empresa faz com que a prpria empresa no se conhea profundamente, Almeida (1997, p. 68) expe que o entendimento de conceito de Cliente interno, por todos que trabalham na empresa, vital e indispensvel para que tenhamos uma organizao verdadeiramente voltada para o Cliente, ou seja, competitiva.

Hoje ter a cincia do ambiente externo fundamental, no entanto no basta s este, porque as mudanas comeam dentro da prpria organizao para posteriormente apresentarem efeitos no mercado em que a empresa atua.

Afinal, empregados descontentes com o trabalho podero fazer uma publicidade contra a empresa cada vez que cresce o sentimento de insatisfao. No entanto, se for ao contrrio, se estiverem satisfeitos com a empresa, podero promov-la ao cliente externo (BEKIN, 2005). Essa atitude estratgica visa dar aos empregados uma noo da importncia de um servio orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorizao e, principalmente, qualificao do funcionrio, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de servio da empresa onde atuam.

Cobra (1993, p. 471) expe que:

Quando o nvel de relacionamento das pessoas dentro da organizao bom, elas se tornam mais produtivas, alavancando maior competitividade. Portanto, quando o nvel de relacionamento for alto, ou for baixo, a empresa estar sendo mais ou menos competitiva. Deletar problemas de relacionamento e elimin-los tarefa do endomarketing, ou seja, do marketing interno que deve vender s pessoas da organizao os objetivos e as estratgias da empresa, para que todos vibrem num s sentido [...]. Controlar esse fator por certo um dos novos desafios do profissional de Marketing.

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Gil (2001, p. 44) destaca:

Os empregados mais produtivos so os que mais se identificam com a cultura da empresa e seus objetivos; so os que vestem a camisa: os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratgias para atrair e manter empregados com essas caractersticas.

Jack Welch, citado por Mayo (2003) afirmava que existiam trs medies fundamentais nos negcios: a satisfao do cliente, satisfao do funcionrio e o fluxo de caixa da empresa. Mas recentemente, ele declarou o engano quanto ordem dos dois primeiros os funcionrios deveriam vir em primeiro lugar, pois tudo depende das pessoas: aptides, motivao, criatividade, habilidades organizacionais e a liderana.

Las Casas (2000, p. 314) defende que os meios de pesquisa de marketing, por exemplo, tambm pode ter uso internamente sendo direcionada para identificar o cliente que est dentro da organizao: o cliente interno, delineando as pretenses e costumes dos funcionrios.

Zaccarelli (2006, p. 101) tambm atenta como vantagem competitiva a existncia de talentos especiais na empresa, e afirma que os administradores devem estar cientes que como as pessoas talentosas levam consigo a vantagem competitiva quando saem da empresa, preciso haver esquemas sofisticados para ret-las.

E isso retoma ao uso dos princpios de endomarketing que deve existir dentro das companhias para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, tentando com essa estratgia obter significativos resultados para as empresas, e por conseqncia atraindo e retendo clientes externos tambm pela eficincia do colaborador.

Brum (2000) em seu livro Um olhar sobre o Marketing interno expe que, do mesmo modo do marketing externo, o posicionamento da empresa referente ao cliente interno tem que ser fortalecido de uma maneira privilegiada. O essencial que a empresa seja a nmero 1 para o seu funcionrio e que ele creia nisto e trabalhe para mant-la neste patamar.

Bekin (2005, p. 77) refora exemplificando quais so os meios mais eficazes para fidelizar o cliente interno:

So os programas de incentivo, de treinamento e de desenvolvimento, os programas de motivao que envolve o funcionrio, que garantem sua segurana nas atividades de trabalho. Paralelamente, programas de bem estar do incentivo ao esporte e atuao comunitria, planos de carreira, de reconhecimento e crescimento.

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E continuando com a defesa de Bekin (2005, p. 76): Enquanto o marketing atrai e retm clientes, o endomarketing atrai e retm funcionrios, que, por sua vez, retm clientes. As empresas devem ter por entendimento que o cliente interno o que participa da gerao de valor para os clientes externos, so colaboradores que devem estar integrados ao cotidiano da empresa atravs da motivao, valorizao e envolvimento sendo exigida para tal uma performance de comunicao organizacional eficaz dentro do sistema produtivo. Saber o valor agregado do pessoal empregado pela empresa e suas qualidades, caractersticas e habilidades um fator essencial para elaborao de qualquer posicionamento estratgico coerente.

Ento para assegurar a aplicao de qualquer plano elaborado pela empresa deve ser considerado o fator humano. Deste modo, Scott (2002, p. 36) defende que para obter mais daquilo que voc quer, trate cada pessoa de dentro de sua organizao do mesmo modo como seria tratado um cliente externo importante. Quando voc o faz, garantido que obter maior cooperao.

Carla Furlong (1994) ilustra em seu livro que atentar para melhorias dos servios internos junto aos funcionrios pode aparentar ser uma medida adversa, mas uma medida que far com que os clientes internos se envolvam mais com a causa da empresa e que conseguinte com a obteno de melhores resultados.

A matria Heads usa jovens da Petrobras para estrelar campanha, disponvel em http://www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=57214, mostra que campanha publicitria hoje uma das aes que empresas do campo pblico investem como forma de valorizao dos funcionrios e tambm para integr-los:

A ideia de utilizar os prprios funcionrios como personagens em campanhas publicitrias tem como objetivo valorizar o pblico interno, alm de criar uma relao de proximidade entre os jovens que trabalham na empresa e aqueles que demonstraram interesse em, um dia, fazer parte dos quadros da companhia.

Esta uma das maneiras que a empresa tem para vender a imagem dos produtos, servios e a empresa como um todo primeiramente aos clientes internos, pois a forma pela qual o funcionrio v a empresa d nfase a como as metas organizacionais tem importncia para ele e qual o esforo partir do mesmo para o alcance destas metas. Portanto, como se aferir com que nvel de entusiasmo o cliente interno veste a camisa da causa de existncia de tal empresa e a transparece aos clientes externos aumentando a fora de mercado desta e consequentemente o lucro operacional.

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3.3 Endomarketing como fora motivacional

O uso de meios motivacionais que trata o endomarketing um plano de constante aprimoramento de tratamento para com o funcionrio o igualando a importncia dada ao cliente que consome os servios e/ou produtos da empresa, com toda a importncia que lhe agrega e a quo a empresa fica vulnervel ao perd-lo, sempre atribuindo fatores como dignidade, responsabilidade e liberdade de ao.

No livro Endomarketing Como pratic-lo com sucesso, Bekin (2005, p. 78) defende que quanto mais aberta for uma empresa, quanto mais delegar responsabilidades de forma precisa e valorizar os funcionrios como parte de uma estratgia de eficincia, maiores sero as perspectivas de que obtenha o mximo do potencial deles.

Bekin (2005, p. 112) cita que para mobilizar o pblico interno evitando que falhas da empresa reflitam no cliente externo, o endomarketing entra num processo de compartilhar responsabilidades. No de forma imposta, mas de carter mercadolgica, dando a entender ao funcionrio que cumprindo com suas responsabilidades ser bom para ele, para a empresa e para o mercado. Atuando com maior responsabilidade em sua relao com os funcionrios, a empresa reduz sensivelmente a incidncia de correes ou de outras falhas internas, seja qual for sua natureza.

Chiavenato (2003) cita Covey (1991) que defende que o novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Ele diz que isso expressa confiabilidade nas pessoas para que elas possam alcanar alto nvel de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade.

Weiss (1991, p. 29) destaca que parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organizao e que outras pessoas contam com ela.

No suficiente as pessoas saberem o que devem fazer, elas precisam saber tambm a razo de o estarem fazendo. Elas precisam ser capazes de enxergar a correlao entre as responsabilidades das suas funes e as metas e objetivos dos seus departamentos e da sua empresa. Do contrrio, as responsabilidades que lhes so exigidas nada mais sero do que uma lista de atividades sem nenhum significado (TRACY, 1994, p. 4).

O empowerment assume como fatores de trabalho o poder, como forma de compartilhamento de responsabilidade e f no desempenho das pessoas, a motivao, como fator criativo, incentivador e de reconhecimento das qualidades, o desenvolvimento, que rege a capacitao e evoluo do profissional no aperfeioamento de suas habilidades, e a liderana, mobilizando as aes como desafios a superar, gerando a proatividade na formao

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de novos desafios. No empowerment est a ideia de repassar poder s pessoas, a liberdade e a informao a fim de permitir a tomada de deciso e participao ativa dentro da organizao.

Assim define Silva (2008, p. 465):

Empowerment significa a passagem da autoridade e responsabilidade permanentemente da tomada de deciso dos gerentes/administradores para os funcionrios. [ ] O empowerment um sentimento de motivao intrnseca, no qual os empregados percebem que seu trabalho tem significado, isto os leva a perceber sua competncia provocando um impacto e capacidade de autodeterminao.

Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002, p. 396) complementam:

O empowerment baseia-se no modelo do envolvimento (ou compromisso) com a administrao, que supe que a maioria dos funcionrios consegue tomar boas decises e produzir boas idias para operar o negcio se forem devidamente socializados, treinados e informados.

Ainda na viso de Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002) o empowerment pode ocorrer de variadas formas, uma delas a de alto envolvimento que propicia aos colaboradores de nveis mais inferiores, um sentido de comprometimento no desempenho total da organizao.

Segundo Chiavenato (2003, p. 34) cada pessoa em qualquer nvel da organizao precisa estar preparada para solucionar problemas medida que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer hierarquia para obter aprovao de suas ideias e sugestes.

Para Marras (2002, p. 314) o empowerment visto como uma tcnica de mudana na estrutura organizacional e complementa:

Mudana que tem por objetivo ampliar o sistema decisrio estrutura abaixo, at o menor nvel possvel na pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de como realizar suas tarefas, reforando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade. Paradoxalmente, essa mudana requer que a empresa possua um estilo de liderana muito bem construdo ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequncias advindas desse modelo.

O empowerment, empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providncias fundamentais, segundo Chiavenato (2003):

Participao direta das pessoas nas decises;

Atribuio de responsabilidades;

Liberdade para escolha de mtodos de trabalho;

Trabalho em equipe;

Auto-avaliao do desempenho da equipe.

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Kouzes e Posner (1997, p. 199) retratam outra abordagem defendendo que o compartilhamento do poder tem como resultado o aumento da realizao pessoal com o emprego e do desempenho em toda a organizao.

Exercer o lado positivo do poder e fazer com que os outros se sintam fortes requer sensibilidade em relao aos outros. Embora seja impossvel imaginar algum que no se importe em receber empowerment, cada funcionrio tem uma necessidade diferente de empowerment (KOUZES e POSNER, 1997, p. 203).

Segundo Porter et al (1990, p.159) a motivao individual para o trabalho e para expandir habilidades tambm importante para a vantagem competitiva. Assim, atentar para anlise de desempenho dos funcionrios nada mais que buscar verificar os fatores existentes na empresa e fora dela que possam estar influenciando os funcionrios a no estarem to produtivos e buscar solues para corrigir estas falhas, para que com estas aes corretivas o comprometimento organizacional seja fortalecido.

Gil (2001) evidencia como exemplo empresas de tecnologia so particularmente sensveis a perda de talentos, da a necessidade de intensificar estratgias capazes de combater esta evaso, sendo preciso para isto desenvolver condies que corroborem para a vontade do empregado em permanecer na empresa, de forma que sintam a contribuio significativa para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Oliveira-Castro, Lima e Veiga citados no artigo Criatividade e Comprometimento Organizacional: suas relaes com a percepo de desempenho no trabalho por Fonseca e Bastos, levantaram fatores capazes de impactar o comportamento no trabalho, indicando a busca da fonte dos problemas de desempenho, como segue no quadro a seguir:

Quadro 01: Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho Fonte: www.endomarketing.com/diversos/artigo_criatividade.pdf

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Ainda sobre comprometimento organizacional tem-se disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Comprometimento_Organizacional, que:

Comprometimento Organizacional um conceito que descreve o vnculo organizacional do indivduo com uma instituio. O vnculo pode ser estabelecido de vrias formas. De acordo com Dela Coleta (2003) o comprometimento pode ser descrito como o envolvimento com a organizao que incita a realizar um esforo considervel em prol da empresa, sendo este afetado pela natureza do vnculo.

O comprometimento para Davenport (2001) se refere ao elo entre as pessoas e a organizao, de base emocional ou intelectual, e dividido por ele em trs classes:

a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organizao e gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por ela.

b) Programtico: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deix-la so muito altos. Preferem no se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas no investem efetivamente seu capital humano.

c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas organizao por um senso de obrigao; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crem ser o certo para a organizao. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicao e absoro dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador.

Eugenio Mussak, professor de MBA da Fundao Instituto de Administrao (FIA) e consultor da Sapiens Sapiens, afirma no artigo Tema do ms: comprometimento, que os laos para o comprometimento so:

A admirao - fundamental para qualquer tipo de relao. A admirao incita o desejo de engajar-se em uma tarefa cujo resultado se admira. Pois no se consegue ser eficaz trabalhando em uma empresa cujos valores no provoquem nenhuma admirao;

O respeito - pois no h comprometimento sem respeito, e ele deve ser mtuo. Deriva da admirao e d o passo seguinte;

A confiana j que s se confia no que se admira e respeita. As pessoas s se comprometem de verdade quando percebem que as outras confiam nela;

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A paixo - sentimento que surge com frequncia por algum a quem se admira, respeita e confia; E a intimidade visto que podemos nos apaixonar por causas, empresas.

Tudo leva a entender que todos esses laos citados so formas de incentivos que motivam subjetivamente e que as empresas devem estimular no funcionrio. Ter o comprometimento do pblico interno dever ser para a empresa uma das metas intrnsecas, pois assim ser aumentada a interao empresa/empregado.

3.4 Aplicando o Endomarketing

O endomarketing aplicado em qualquer contexto, pois prega a necessidade do envolvimento do pblico interno para com o alcance dos objetivos organizacionais por meio da maximizao da eficincia na produtividade no ambiente de trabalho a fim de promover entre funcionrios e os departamentos valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do caso, consumidor (BEKIN, 2005, p. 3).

No entanto, Brum (2007, p. 91) atenta que a integrao entre reas um pouco mais difcil, em funo dos objetivos no serem os mesmos e, na maior parte das vezes, a estrutura e o funcionamento tambm no. Um dos objetivos e um ponto importante da aplicao do endomarketing fazer com que o cliente interno no se limite a executar somente suas tarefas do dia-a-dia, mas sim que ele tenha a noo que aquela necessria para empresa e ter a conscincia que desta empresa ele tambm faz parte. Por que bem como defende Kotler (1998) - organizaes no somente celebram negociaes, elas edificam relacionamentos. Essa conscientizao de responsabilidade geralmente de uma comisso ou programa de integrao de funcionrios. Mesmo aos novos funcionrios necessria a participao em programas do tipo, para que eles desde o incio saibam as metas e objetivos da organizao, sendo o treinamento vlido tambm para este caso, desde que no aborde somente as prticas operacionais. Pois de fundamental importncia que o pblico interno saiba mais do que at o cliente externo qual o carter da empresa, qual a finalidade de sua existncia alm da atividade que exerce para obteno de lucro, tudo deve ser abordado para que o cliente interno tenha a conscincia da real consistncia da existncia daquela organizao.

Segundo Bekin (2005), o endomarketing possui trs nveis de abrangncia para sua aplicao:

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O primeiro nvel ou situao surge quando se percebe que a empresa necessita de uma conscientizao estratgica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado: sua misso. Assim, o Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noo de marketing deve estar presente em todos os setores, na conscincia e na prtica de todos os funcionrios. preciso introduzir a noo do funcionrio tambm como cliente, de seu envolvimento, da integrao dos setores, do trabalho em equipe. o nvel mais abrangente;

O segundo nvel ou situao para o Endomarketing ocorre quando, apesar de j criada na empresa a mentalidade de uma cultura de servio, torna-se necessrio um novo mtodo para manter essa cultura. Trata-se de fazer com que a importncia da cultura de servio possa integrar ao cotidiano da organizao, de torn-la efetiva;

No terceiro nvel ou situao, a conscincia j foi criada e mantida, j se integrou ao cotidiano da empresa, em todas as atividades e setores. Mas tambm, verifica-se, alm disso, devido dinmica da empresa, que preciso ampliar essa conscincia, inserindo novos bens e servios aos funcionrios, ao lado de aes de marketing.

Bekin (2005) finaliza a implantao do endomarketing adicionando gesto da empresa a conscientizao de administrao compartilhada, considerao dos funcionrios como clientes internos, administrao do conhecimento, disseminao da informao, apoio a comunicao, atribuies de responsabilidade a todos, facilitando a eficcia das operaes empresariais.

Dentre estas Mayo (2003, p. 156) intensifica o uso da administrao do conhecimento atravs do compartilhamento de conhecimento atravs da aprendizagem com os outros que inclui treinamento, orientaes, experincias compartilhadas, pertencer a comunidade prtica, seminrios e conferncias.

3.5 O papel da liderana no Endomarketing

Nas palavras de Brum (2007, p. 118) tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/empregado, do programa mais sofisticado ao mais simples, est inserido no contexto do Endomarketing

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Complementa a autora: Mas do que simplesmente informar, o Endomarketing serve para disciplinar a direo e as lideranas das empresas para determinadas atitudes de aproximao que possam provocar maiores nveis de motivao no pblico interno (BRUM, 2007, p. 218)

Segundo Chiavenato (2003, p. 128) liderana uma influncia interpessoal exercida e uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.

Para Hunter (2006, p. 18) liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter.

Arnold e Plas (1996, p. 45) defendem que se quisermos que as pessoas na organizao comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir o no pelo sim e as limitaes por estmulos.

E os autores sustentam a argumentao: a chave para o desenvolvimento da coragem para assumir riscos est na capacidade da administrao de passar uma atitude de que novas idias so sempre uma mercadoria valiosa. A liderana tem o papel de gerir pessoas de forma a incit-las a tomar iniciativas, e que estas no gerem competio, mas sim promovam a interao e integrao das pessoas. Arnold e Plas (1996, p. 53) visionam que a competio dentro de uma empresa cria medo, desconfiana e pessoas solitrias que trabalham mais pelos seus prprios objetivos do que pela organizao.

Mussak defende no artigo Como ser um lder inspirador, que para introduzir um entusiasmo criador nas pessoas o lder precisar de alguns elementos, dentre os quais ele destaca:

Trs componentes so fundamentais para inspirar sua equipe ou os colegas que orbitam em seu entorno: ter uma ideia relevante, acreditar profundamente nela e ser dotado de boa capacidade de comunicao. A qumica desses atributos pode fazer a alquimia da transformao. Lderes que inspiram tm legitimidade, ou seja, no dizem uma coisa e fazem outra. Demonstram que so confiveis e que sabem o que esto fazendo. Representam causas, tm os olhos postos no horizonte e falam com sinceridade. Grandes lderes sabem que, se a respirao vital ao corpo, a inspirao essencial alma.

Kouzes e Posner (1997, p. 168) expem que Os lderes podem usar de maneira consciente o layout fsico, o compartilhamento de recursos e uma variedade de outros mecanismos para encorajar as interaes frequentes e durveis entre os funcionrios. Tudo para gerar interaes tanto por convenincias fsicas quanto psicolgicas.

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Brum (2007, p. 107) faz referncia aos lderes como pessoas que precisam ter um grupo de conceitos/idias que julguem importantes para a empresa [...] e que precisam ser trabalhadas junto ao pblico interno.

Disponvel em www.sapiensapiens.com.br/site/falando-em-lideranca, o artigo Falando em liderana, Mussak complementa diferenciando as caractersticas do lder das de um chefe:

O lder, alm de conduzir aes, tem a capacidade de influenciar comportamentos, e isso que o diferencia do chefe. O chefe manda, o lder influencia. A liderana um tipo importante de poder, por isso perigosa quando emana de uma pessoa com viso distorcida da verdade. A histria da humanidade est cheia de lderes negativos.

Para Chiavenato (2003, p. 165) o lder deve possuir habilidades no relacionamento humano:

O lder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicao. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias.

Ivan Zurita, presidente da Nestl Brasil, em entrevista a Revista HSM Manangement, quando questionado sobre o que aprendeu nos seus 30 anos de carreira, responde:

O principal que precisa ter sensibilidade com as pessoas, estar sintonizado com elas. S assim se constri credibilidade. Tambm aprendi que as principais caractersticas de um lder devem ser a transparncia, inovao permanente, criatividade e, principalmente, persistncia naquilo em que acredita.

Brum (2007, p. 114) destaca: Uma empresa pode se esforar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o bem estar fsico e psquico seja possvel, contribuindo fortemente para essa questo complexa e subjetiva que a felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de gnero e tantas outras questes individuais.

Mas a autora complementa defendendo que no correto ter na empresa a responsabilidade pela felicidade individual das pessoas que trabalham nela. No entanto, nenhuma organizao pode funcionar sem certo nvel de comprometimento e de esforo por parte de seus membros destacam Stoner e Freeman (1999, p. 322).

Concluindo, Drucker (2001) diz que o contrato de trabalho a base do relacionamento na organizao, mas que isso no exclui fatores como afeio, gratido, amizade, respeito mtuo e confiana entre a organizao e as pessoas, as quais precisam ser conquistadas.

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4 COMUNICAO INTERNA

Nenhum princpio de Endomarketing se faz seno atravs da especializao da informao. Informar o grande desafio das empresas para a incluso do pblico interno como parte determinante para o sucesso. Mas o desafio ainda maior fazer com que os empregados se envolvam com os conceitos e objetivos da empresa. Por isso a importncia de se trabalhar a informao corporativa.

Comunicao interna, como observa Brum (2007, p. 35), a comunicao empresa/empregado. a informao, decorrente de uma deciso, que deve sair da parte de cima da pirmide organizacional e descer at a base.

Assim, a comunicao um fator de mxima importncia cabendo aos gestores atentar para uma mesma linguagem com o objetivo de otimizar a informao. Fazer valer uma linguagem unificada e a livre interao sem exageros, j o comeo para a incluso dos colaboradores nos processos organizacionais.

4.1 A comunicao nas organizaes

O dito popular ningum gosta daquilo que desconhece um fato no ambiente empresarial. Brum (2003) evidencia em seu livro Respirando Endomarketing, que a informao passada de pessoa para pessoa, sofre alteraes de forma acumulada, e com estas alteraes ela pode tornar-se algo inteiramente diferente do que era inicialmente.

Por estes e outros motivos, as empresas devem assumir a comunicao com algo relevante para produtividade, transmitindo a informao com credibilidade e difundindo fortemente esta de forma a coibir o acrscimo de mensagens indesejadas, j que uma das melhores tticas de aproximao empresa/funcionrio.

Na comunicao interna h dois tipos de estratgia, uma concentrada na administrao e outra nas tarefas. A primeira direcionada empresa como um todo, engloba viso, propsitos de gesto, objetivos e metas organizacionais. Esta busca a intensificao da cultura, implantao de mudanas na organizao, visa modificao de atitudes e o compromisso do funcionrio com a empresa. J a segunda focaliza o trabalho e est direcionada importncia da comunicao de fatores especficos a atividade da empresa, mas no s isso, nesta h tambm relevncia das opinies dos funcionrios para melhorar o desempenho e a adoo de novos mtodos de trabalho, visando o aumento da eficincia e eficcia nos processos da empresa (BRUM, 1998).

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Afinal, comunicao interna, segundo Bekin (2007, p. 218) nada mais do que um processo pelo qual sentimentos e idias so transmitidos pela empresa para o indivduo, a fim de que ele se perceba como algum importante e necessrio.

4.2 Comunicao como fora organizacional

Na comunicao interna, necessrio adotar mecanismos que propiciem a certeza da compreenso das informaes com o menor tempo possvel. O funcionrio aceitando a informao haver processo informativo e o alcance dos objetivos globais da empresa (BRUM, 2003).

A comunicao s ser eficaz quando as pessoas com as quais voc est se comunicando receberem, entenderem, memorizarem e o mais importante responderem adequadamente s suas mensagens (CHANG, 2000, p. 26). Ainda nesta linha de pensamento, Chang (2000, p. 27) defende:

A equipe que no se comunica se fragmenta e no tem comprometimento; perde tempo e no alavanca os objetivos; as discusses se arrastam, fazendo pouco ou nenhum progresso. Entretanto, uma equipe que se comunica adequadamente progride e atinge seus objetivos.

Assim, para o desenvolvimento de uma viso a qual pessoas participem e se envolvam nos processos de mudana a comunicao ferramenta fundamental para a construo de um futuro estimulante no sentido de fazer com que os integrantes da mudana os funcionrios se percebam parte importante do processo, gerando assim comprometimento em todas as partes envolvidas.

Para Tracy (1994, p. 74) esperar que uma pessoa desempenhe uma funo sem conhecimento e as informaes adequadas como pedir-lhe para construir uma casa sem as ferramentas necessrias:

Uma pessoa pode ter uma compreenso clara das suas responsabilidades. Pode ter a autoridade necessria para assumir essas responsabilidades. Mas se no tiver o conhecimento e as informaes necessrias, ficar extremamente limitada na sua capacidade de assumi-las, de exercer a sua autoridade e de utilizar essas aptides e essa capacidade de forma eficaz. Sem o conhecimento e as informaes adequadas, as pessoas so obrigadas a trabalhar no escuro. Diante da falta de uma base slida para tomar decises sensatas, elas procuram adivinhar as coisas e contar com a sorte. Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam decises dessa maneira, o resultado coletivo arrasador. A desorganizao e a ineficincia so a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal informaes necessrias nas ocasies certas.

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Brum (2003) atenta para o fato de que no instante em que uma empresa democratiza a informao internamente, permitindo que os seus funcionrios saibam mais sobre o gerenciamento, processos, produtos, mercados, desafios, etc., acaba promovendo a socializao, onde todos se sintam parte do processo e isso projeta um nvel maior de motivao pelo simples fato de colocar as pessoas numa posio de importncia.

Brum complementa que ainda que a empresa esteja num ambiente usual de marketing voltado para dentro, em endomarketing no h dinheiro envolvido no alcance da informao, mas sim, troca de informaes - boa para o interesse tanto do empregado, quanto do empregador. Em seu livro Endomarketing como Estratgia de Gesto, a autora mostra aes inseridas no contexto de endomarketing, exemplificando que reconhecer publicamente os bons trabalhos, verificar se o funcionrio tem ferramentas melhores para realizar os trabalhos atribudos, usar o desempenho como requisito para distribuio de promoes, fortalecerem a idia de compromisso com a manuteno da empregabilidade na empresa, proporcionar a participao nos lucros e remuneraes por talentos, entre outros, so frmulas para

motivao.

No entanto, muitas destas geram custos que algumas empresas no se interessam em administrar, neste caso, a motivao passa a exigir algo mais simples e sem custo, levando ao uso da comunicao com essa colocao, como por exemplo: a informao para o aumento do desempenho no trabalho, o cumprimentar pessoalmente um funcionrio pela tarefa bem executada, mensagens escritas que gere reconhecimento e busca do envolvimento do empregado nas questes da empresa atravs da solicitao de idias (BRUM, 1998).

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5 METODOLOGIA DA PESQUISA

Na pesquisa h vrios requisitos para se seguirem na caracterizao da metodologia a ser usada, segundo Rey (1987 citado por Baptista e Campos, 2007) O mtodo cientfico prope a observao imparcial dos fatos que deve levar a capacidade de discriminar, entre todas as variveis ligadas ao fenmeno, quais so as mais relevantes para se chegar a um resultado verdadeiro.

5.1 Caracterizao do estudo

O presente trabalho se caracteriza como abordagem quantitativa com uso de pesquisa descritiva exploratria. Descritiva por que tem por finalidade observar, registrar e analisar os fennemos sem, entretanto, entrar no mrito de seu contedo.

Conforme Richardson (apud BEUREN, 2004), abordagem quantitativa:

Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio-padro, as mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise de regresso etc.

Na pesquisa descritiva no h interferncia do investigador, que apenas procura perceber, com o necessrio cuidado, a frequncia com que o fenmeno acontece.

A anlise exploratria de dados utilizada para organizar, medir, analisar e apresentar os dados referentes s variveis de uma pesquisa, informando sobre sua distribuio, tendncias, variabilidade e explicando informaes subjacentes ao fenmeno estudado (BAPTISTA e CAMPOS, 2007, p. 168).

5.2 Problematizao

Toda empresa est conceituada para atender a necessidade das pessoas atravs da comercializao de produtos ou a disponibilizao de um servio, sejam elas de qualquer ramo ou setor, o cliente sempre estar presente no sentido pelo qual mantm a empresa em atuao no mercado, seja ele interno ou externo.

Neste sentido, faz-se necessrio e de fundamental importncia saber com quem a empresa se relaciona quem o seu alvo, como o cliente que consome tal produto, quem o cliente fora de trabalho. Para que com posse deste conhecimento as estratgias da empresa sejam elaboradas conforme a necessidade do negcio.

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No mbito do setor pblico este parmetro considerado para o progresso das atividades necessrias a comunidade, j que o Estado est encarregado de prestar servios essenciais a sociedade. No entanto, pela extensa atuao do Estado certas funes possuem dificuldades no que remete a eficincia, quando na verdade seria de fundamental importncia o uso de aes eficazes como meio de crescimento estas no so utilizadas.

Estratgias de envolvimento de pessoas que intensifique a funcionalidade do Estado reduziriam as deficincias detectadas pela comunidade que faz uso dos servios prestados pelos rgos pblicos.

No entanto, em reas onde o sistema governamental j divide mercado com empresas privadas este aspecto j comea a ser visivelmente valorizado como forma de desenvolvimento e engajamento entre os ramos do prprio estado. Medidas tais como tornar os servidores colaboradores, usar de comunicao transparente, alimentar o comprometimento dos servidores e resistir ao comodismo que a carreira pblica incita seriam formas pela qual a organizao potencializasse sua fora competitiva e gerasse mais lucro para inovar

tecnologicamente e conseguintemente tornasse o seu cliente externo, o povo, satisfeito.

Uma destas empresas do ramo pblico a Dataprev Empresa de Tecnologia da Previdncia Social. Instalada em Joo Pessoa desde 2002, ela vem se aperfeioando em seus projetos e procurando a utilizao de seu quadro funcional com eficcia e comprometimento no dever e responsabilidade o qual possui.

Deste modo, por esta explanao, o intuito desta pesquisa foi estudar fatores que determinam as vantagens estratgicas para a empresa pblica atravs da utilizao do endomarketing tornando-a competitiva num sistema poltico social onde o servio pblico tem uma responsabilidade agregada gigantesca - o de servir a sociedade, surgindo ento o questionamento: Quais as estratgias de Endomarketing em uso na DATAPREV/PB?.

5.3 Objetivo geral

Analisar o uso das estratgias de Endomarketing na DATAPREV/PB.

5.4 Objetivos especficos

Levantar o perfil do cliente interno;

Averiguar o uso da comunicao interna;

Identificar a existncia de integrao na empresa;

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Verificar o comprometimento dos empregados;

Constatar a concordncia ou discordncia dos empregados quanto aos incentivos subjetivos que a empresa oferece;

Conferir o grau de importncia atribuda pelos empregados atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua.

5.5 Campo emprico

A Dataprev - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, por se tratar de um rgo de grande eficincia na prestao de servios e pelo quadro funcional gigantesco, muito especializado, e por exercer vrios pontos de abordagem do endomarketing, foi escolha acertada para esta pesquisa.

Originada dos centros de processamento de dados dos institutos de previdncia existentes em 1974. Denominada primeiramente como Empresa de Processamento de Dados da Previdncia, a Dataprev uma empresa pblica instituda pela Lei n. 6.125, de 4 de novembro de 1974 com personalidade jurdica de direito privado, patrimnio prprio e autonomia administrativa e financeira. Com a Medida Provisria n. 2.143-36, de 24 de agosto de 2001, alterou a razo social da Dataprev para Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social com sede e foro em Braslia, filial regional na cidade do Rio de Janeiro e ao em todo o territrio nacional. Atualmente, a empresa conta com cerca de 3000 empregados e quatro Unidades de Desenvolvimento de Tecnologia as quais so subordinadas ao Departamento de Desenvolvimento de Software criado em 01/10/2007 e localizado na DATAPREV/RJ, cujo objetivo de gerir as Unidades de Desenvolvimento de Software do Cear, da Paraba, do Rio de Janeiro e de Santa Catarina que haviam sido tambm recm criadas.

As Unidades de Desenvolvimento (UDs), alm de elaborar a especificao e construir projetos de software atividade fim da empresa, de acordo com as normas e padres adotados, so responsveis por aes de sustentao e de manuteno de produtos desenvolvidos na nova tecnologia.

No Estado a Dataprev se faz presente pela instalao de uma das UDs, pela existncia da Unidade Regional URPB e pela instalao de uma equipe de servio de Qualidade e outra de Arquitetura. A primeira tem a competncia de realizar o atendimento operacional e tcnico no mbito regional, visando o cumprimento dos compromissos e consecuo das atividades para suprir as necessidades da Previdncia Social em conformidade

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com as diretrizes da empresa. A URPB possui carter predominante de execuo. J a segunda, executa e controla um conjunto de tarefas operacionais pr-estabelecidas.

Conhecer melhor a Dataprev significa saber a importncia do trabalho que ela desenvolve para a Previdncia Social brasileira, informatizando os diversos rgos previdencirios e contribuindo para que o segurado receba um atendimento de qualidade. A Dataprev responsvel pelo processamento da maior folha de pagamento do pas, alcanando mais de 20 milhes de beneficirios/ms. A Dataprev tem como objetivo estudar e viabilizar tecnologias de informtica na rea da Previdncia Social.

5.6 Universo e amostra

Conforme conceito de que afirma o autor Marconi e Lakatos (1999) o universo quantidade de todos os elementos com pelo menos uma caracterstica em comum. Deste modo, a DATAPREV com unidades no estado da Paraba situada na cidade de Joo Pessoa foi o universo desta pesquisa, estando composta por 134 empregados pblicos em regime celetista, pois a empresa est subordinada a Consolidao das Leis do Trabalho.

Neste trabalho teremos como amostra 80 empregados (composta por homens e mulheres) representando aproximadamente 60% do universo. Pois continuando com os conceitos de Marconi e Lakatos (1999, p. 43): O conceito de amostra que a mesma constitui uma poro ou uma parcela convenientemente selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo.

Como a DATAPREV/PB encontra-se subdividida em trs setores, usamos de amostragem estratificada a qual tenta-se diminuir o erro amostral obtendo-se maior representatividade ao se selecionar uma amostra de cada subgrupo da populao (BAPTISTA E CAMPOS, 2007, p. 84).

A DATAPREV/PB apresenta-se estruturada da seguinte forma: URPB - Unidade Regional da Paraba unidade que composta por 26 empregados, sendo pesquisados neste estudo 16 destas pessoas, que exercem atividades nas seguintes reas:

SPBA - Servio Administrativo, Financeiro, Logstico e Comercial que trata da parte administrativa;

SPBS - Servio Sustentao a Produtos;

SPBT - Servio Suporte Ambiente Computacional e Tecnolgico Setor de Suporte Tcnico que prestam atendimentos e suporte s Agncias da Previdncia Social e do INSS em todo o estado;

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SPBP - Servio Gesto de Pessoas, que d apoio de pessoal aos empregados e responsvel pela administrao de aprendizagem dentro e fora da empresa.

A UDPB - Unidade de Desenvolvimento de Software da Paraba, que trata da atividade principal da empresa, trabalha a parte de desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de projetos e upgrade de produtos. Sendo esta composta por 98 empregados, sendo pesquisadas 58 destas pessoas.

E no estando agregada a nenhuma das unidades citadas, mas locada na DATAPREV/PB esto as equipes de servio: SQS - Servio de Qualidade de Servios, composta por 06 empregados; e a SAS - Servio de Arquitetura de Servios, composta por 04 empregados, sendo dos 10 membros das equipes de servio, pesquisados 06 desta parcela.

5.7 Instrumentos de coleta de dados

O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa foi o questionrio composto por 30 questes objetivas de mltipla escolha aplicadas junto aos empregados da Dataprev/PB que compunham a amostra pr-selecionada.

De acordo com Chizzotti (2001, p. 55),

O questionrio consiste em um conjunto de questes pr-elaboradas, sistematicamente e sequencialmente dispostas em itens que constituem o tema da pesquisa, com objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente sobre assunto que os informantes saibam opinar ou informa. uma interlocuo planejada.

As questes abordaram os objetivos e os fundamentos estudados de forma a mensurar quantitativamente os fatores que englobam as aes de endomarketing e suas repercusses no ambiente de trabalho.

Os dados foram coletados no perodo de 27 de abril a 07 de maio de 2009 e conferidos o nmero de vezes que determinada resposta apareceu na anlise dos resultados de forma a possibilitar uma anlise clara e coesa.

5.8 Tratamento dos dados

De uso de mtodos estatsticos a amostra pesquisada foi escolhida de forma aleatria por meio de tabela de nmeros randnicos e de forma estratificada, proporcional s divises da DATAPREV/PB, a fim de seguir margem de confiana de 95% e margem de erro de 7%, sendo uma pesquisa com nvel razovel de erro.

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Aps a coleta dos dados em pauta nos questionrios aplicados, os resultados foram somados e inclusos de forma tabelada gerando os resultados a serem expostos a seguir, e para melhor visualizao e entendimento usou-se tabelas a fim de demonstrar a variao das respostas recolhidas evidenciando o intuito deste estudo.

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6 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS

Conforme resultados da pesquisa aplicada atravs de um questionrio, a anlise de dados ser dividida entre os setores j apresentados: URPB, UDPB e equipes de servio SAS/SQS. Sendo ainda a descrio dos dados subdivida pelos campos abordados no questionrio, sendo eles: Perfil dos clientes internos, Importncia atribuda empresa, Comunicao interna, Integrao Empresa/Empregado, Incentivos subjetivos oferecidos e Comprometimento dos empregados.

Deste modo iniciaremos pelo exame dos dados coletados na Unidade Regional Paraba - URPB, Unidade de Desenvolvimento Paraba UDPB e equipes de Servio de Qualidade e Arquitetura conjuntamente no que se refere aos questionamentos sobre perfil do cliente interno e importncia atribuda empresa.

Mas tambm, em uma segunda parte desta anlise veremos de forma distinta os trs grupos, cuja apreciao ser sobre as respostas dadas sobre os assuntos: Importncia atribuda empresa, Comunicao interna, Integrao Empresa/Empregado, Incentivos subjetivos oferecidos e Comprometimento dos empregados.

6.1 Perfil dos clientes internos

Ter o conhecimento de como so seus clientes internos uma vantagem competitiva para empresa, pois a partir do momento que o empregador possui tal informao ele poder trabalhar em prol de manter aquele perfil de empregado ou buscar no mercado de trabalho o que mais se encaixa nas necessidades da empresa.

Las Casas (2000) atenta que usar de pesquisas de marketing voltadas ao pblico interno serve como forma de obter a identidade dos empregados, os quais so de mxima importncia para empresa, j que tudo depende deles.

Mayo (2003) pelas palavras de Jack Welch ainda destaca que perceber a motivao que levou o empregado a trabalhar na empresa, por exemplo, elucida pontos fortes ou a serem trabalhados, que ajudaro a organizao a fidelizar seus talentos.

Assim, segundo dados colhidos pela pesquisa obtiveram-se as seguintes informaes apresentadas a seguir referentes ao levantamento do perfil dos clientes internos que formam o quadro funcional da DATAPREV/PB.

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Fonte: Pesquisa aplicada

De acordo com a tabela 01 fica caracterizada a predominncia de empregados homens ou mulheres na URPB. A pesquisa aponta que dos 16 sujeitos pesquisados nesta um pouco mais da metade so mulheres, que neste caso representam 56% do corpo funcional da URPB.

J na UDPB a maioria do quadro de pessoal constitudo por homens, obtendo nesta pesquisa representatividade macia de 72% da amostra, e as mulheres somente o percentual de 28%. Este fato reflete a prpria caracterstica da rea de atuao dos empregados, que por se tratar da formao em tecnologia da informao apresenta geralmente ainda mais homens do que mulheres.

E na ltima diviso da DATAPREV/PB feita neste trabalho onde esto as equipes de servio de arquitetura e qualidade, o resultado foi homogneo, existindo metade dos empregados homens 50% e metade mulheres, outros 50%.

No entanto, na representatividade geral h mais homens que mulheres no campo emprico estudado devido justamente ao setor fim da empresa e com maior representatividade a UDPB, possuir mais pessoas do sexo masculino.

Fonte: Pesquisa aplicada

Na tabela 02, est representada a faixa etria dos empregados da URPB, UDPB e SQS/SAS. No primeiro setor a pesquisa constatou predominncia de pessoas com faixa etria entre 41 e 50 anos, apresentando representatividade de 63%, em seguida h pessoas com faixa etria com mais de 50 anos representando 31%, e somente 6% da pesquisa esto na faixa de

Tabela 1: SEXO

Variveis Freqncia

URPB % Freqncia

UDPB % Freqncia SQS/SAS %

Feminino 9 56 16 28 3 50 Masculino 7 44 42 72 3 50 Total 16 100 58 100 6 100

Tabela 2: FAIXA ETRIA

Variveis Freqncia

URPB % Freqncia

UDPB % Freqncia SQS/SAS %

18 a 25 anos 0 0 15 26 2 33 26 a 30 anos 0 0 22 38 3 50 31 a 40 anos 1 6 14 24 1 17 41 a 50 anos 10 63 5 9 0 0 Mais de 50 anos 5 31 2 3 0 0

Total 16 100 58 100 6 100

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31 a 40 anos. Este resultado se d por no ter havido abertura de novos concursos, com isso mantiveram-se os empregados mais antigos, dos quais alguns mesmo aposentados continuam exercendo sua atividade laborativa dentro da empresa.

No segundo, a pesquisa destacou um quadro funcional jovem, a faixa etria predominante com 38% foi de 26 a 30 anos, com 26% de 18 a 25 anos, com 24% de 31 a 40 anos e somando os restantes 10% est o pessoal com um pouco mais idade de faixa etria de 41 a mais de 50 anos. A UDPB, mesmo por se tratar de um setor que exerce a atividade fim da empresa, sua implantao se deu no Estado recentemente, valendo-se de concursados recm formados em seu quadro funcional.

E no terceiro setor, como mostra a tabela 50% dos empregados esto entre 26 a 30 anos, alguns representados por 33% esto com idade entre 18 e 25 anos e somente uma pessoa com idade entre 31 a 40 anos, no existindo nenhum dos entrevistados com idade maior que 40 anos. A equipes de servio, equiparando-se a UDPB, ganhou formao tambm a pouco tempo, sendo uma partio descendente da UDPB, cuja subordinao saiu da unidade de Desenvolvimento Paraba e passou a ser a outra diviso, mas ainda possui caractersticas do grupo que inicialmente fazia parte, sendo o fator idade uma dessas.

Assim, v-se que a maior parte das pessoas que compem a DATAPREV/PB est na faixa etria de 18 a 30 anos, predominando a idade do pessoal da UDPB que possui um pblico interno mais jovem.

Fonte: Pesquisa aplicada

Com relao ao estado civil dos empregados da URPB a pesquisa, conforme representao da tabela 03, mostra que so em sua maioria pessoas casadas, correspondendo a 88% dos pesquisados, mas h tambm um sujeito solteiro e outro divorciado que representam os outros 12% da pesquisa.

Tabela 3: ESTADO CIVIL

Variveis Freqncia

URPB % Freqncia

UDPB % Freqncia SQS/SAS %

Solteiro(a) 1 6 25 43 3 50 Casado(a) 14 88 28 48 3 50 Divorciado(a) 1 6 5 9 0 0 Vivo(a) 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0

Total 16 100 58 100 6 100

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Na UDPB, a pesquisa mostrou uma diviso bem aparente entre somente duas variveis, pois como a tabela aponta: 43% das pessoas so solteiras e 48% casadas.

E de modo anlogo a SQS/SAS aponta que o seu pblico interno a metade de pessoas casadas e a outra metade so solteiras.

Fonte: Pesquisa aplicada

Na Tabela 04, est caracterizado o nvel de escolaridade dos empregados da DATAPREV/PB. Dos que atua na Unidade Regional Paraba nota-se atravs dos dados coletados, que o nvel de escolaridade de 56% do total da amostra, est representado pelo ensino superior e os outros 44% pelo ensino mdio. Com isso, os demais itens no obtiveram resultados. Na Unidade de Desenvolvimento Paraba, percebe-se que os empregados possuem formao superior ou mais elevada, somando 97% da amostra, incluindo respostas de formao em mestrado. Em nvel mdio existem somente os 3% restantes da amostra. E nas equipes de servio, s houve representatividade em nvel superior e ps-graduao, sendo 33% no primeiro e 67% restantes com o segundo nvel citado. A reflexo dos resultantes tanto da UDPB quanto da SQS/SAS consistir em possurem o pblico mais jovem da empresa como j estudado, onde a capacidade laborativa mais exigida por ser a atividade fim da empresa e a formao acadmica ser vista de uma forma continuada, mesmo porque a prpria rea tecnolgica passa sempre por muitos aprimoramentos.

Tabela 4: NVEL DE ESCOLARIDADE

Variveis Freqncia

URPB % Freqncia

UDPB % Freqncia SQS/SAS %

Ensino Fundamental 0 0 0 0 0 0 Ensino Mdio 7 44 2 3 0 0 Ensino Superior 9 56 28 48 2 33 Ps-graduao 0 0 22 38 4 67 Outro 0 0 6 10 0 0

Total 16 100 58 100 6 100

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Tabela 5: TEMPO DE SERVIO

Variveis Frequncia

URPB % Freqncia

UDPB % Freqncia SQS/SAS %

menos de 1 ano 0 0 7 12 0 0 de 1 a 3 anos 0 0 45 78 6 100 de 3 a 7 anos 0 0 0 0 0 0 de 8 a 10 anos 0 0 0 0 0 0 mais de 10 anos 16 100 6 10 0 0

Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada

Na URPB, os empregados tem em comum mais de 10 anos de servio na empresa, como mostra a tabela 05, atravs dos 100% de representatividade no apresentando percentual nenhum para as demais respostas. Esta resultante se d pelo motivo j citado de no ter acontecido nenhum concurso para ocupao de cargos na Unidade Regional do Estado em menos de 10 anos. A tabela 5 tambm apresenta que a UDPB e a SQS/SAS possuem tempo de contribuio de servio recente na DATAPREV, como se v no resultado deste questionamento 100% dos entrevistados tem de menos de 1 ano a 3 anos de trabalho reflexo da recente criao dos setores.

Tabela 6: MOTIVAO PARA O TRABALHO

Variveis Freqncia

URPB % Freqncia

UDPB % Freqncia SQS/SAS %

Salrio e benefcios 3 19 12 21 0 0 Busca por estabilidade 3 19 22 38 1 17 Realizao profissional 7 44 8 14 0 0 Regio que a empresa est instalada 0 0 11 19 3 50 Outro 3 19 5 9 2 33

Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada

Quando questionados sobre qual o fator que os motivou a trabalhar na DATAPREV/PB, o pessoal da Unidade Regional em sua maioria responderam que o fator motivacional foi a realizao profissional, representados na tabela 06 por 44% da amostra, ficando os outros fatores salrio e benefcios, busca por estabilidade e outros como o conjunto destes dois ltimos fatores j citados, com representatividade de 19% cada um, e a

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pesquisa mostrou que a regio em que a empresa est instalada no foi considerado pelos empregados da URPB como fator motivacional para ingresso na empresa. J na Unidade de Desenvolvimento, todas as variveis foram usadas como resposta, obtendo predomnio a varivel de busca por estabilidade com 38%, curiosamente, visto que o regime da empresa em questo celetista, onde no h garantia de empregabilidade. Outros 21% da amostra responderam que o salrio e benefcios foram maiores motivaes para busca de uma vaga na empresa. Em terceiro lugar, com 19% est a regio em que a empresa est instalada. E alguns, mesmo representando minoria com percentual de 3%, esto outros fatores que os entrevistados citaram como motivao, cuja amostra conjuntou mais de uma varivel oferecida, tais como: busca por estabilidade acrescentando regio em que a empresa est instalada. Ou ainda juno de trs variveis: salrio/benefcios, mais busca por estabilidade, mais realizao profissional ou busca por estabilidade, mais realizao profissional, mais regio que a empresa est instalada. J na SQS/SAS o fator motivacional que contou mais foi a localizao da empresa representada por 50%