Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM MARKETING
ENDOMARKETING NA HOTELARIA: A VALORIZAÇÃO
DO CLIENTE INTERNO
Por: Danielle Verduc dos Santos de Oliveira
Orientador:
Professor Dr. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2009
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM MARKETING
ENDOMARKETING NA HOTELARIA: A VALORIZAÇÃO
DO CLIENTE INTERNO
Trabalho monográfico apresentado ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como condição
prévia para a conclusão do curso de Pós-
graduação “Lato Sensu”, em Marketing.
Por: Danielle Verduc dos Santos de Oliveira
ii
DEDICATÓRIA
A Deus, por permitir que eu superasse todas as dificuldades e vencesse a etapa da vida
acadêmica; por me dar saúde para continuar a caminhada e me presentear com uma
criança maravilhosa, que é o Henrique, formando junto ao Sandro, uma família linda e
muito almejada.
iii
AGRADECIMENTOS
A Estelemar Verduc dos Santos, minha mãe, por ensinar que somente o estudo e o
trabalho me permitiriam alçar o vôo da liberdade.
Ao meu filho Henrique, por ter modificado de forma plena a minha vida,
Ao Sandro de Oliveira, meu marido, com a minha gratidão e o meu reconhecimento por
seu indispensável e incansável apoio para a realização deste trabalho; pelos momentos
compartilhados, alicerçados no amor e na amizade.
Ao meu orientador Professor Marcelo Saldanha pelo incentivo e a forma profissional
como foi conduzida a minha orientação.
iv
RESUMO
OLIVEIRA, Danielle Verduc dos Santos de. Endomarketing na Hotelaria: A valorização do Cliente Interno. Rio de Janeiro, 2009. Monografia (Especialização Lato Sensu) - Pós-graduação em Marketing da Universidade Cândido Mendes.
As buscas por qualidade nos produtos e serviços têm sido constante no ramo hoteleiro na atualidade. Neste contexto, o endomarketing visa proporcionar satisfação das necessidades individuais dos clientes internos, proporcionando as condições necessárias para existir motivações. Pois o cliente interno se sentindo bem dentro da empresa em que trabalha, rende muito mais em suas atividades e proporciona um atendimento com mais qualidade aos clientes externos, gerando uma harmonia entre os trabalhos de marketing externo e interno. Um funcionário motivado, que recebe da empresa na qual trabalha, educação, carinho, atenção, torna-se bem preparado, bem informado, criativo, feliz e transmite essa paixão na hora do atendimento ao cliente. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. A comunicação é uma oportunidade de ir ao encontro a mente do colaborador, é através dessa comunicação que se consegue o entendimento, a coordenação, e a cooperação que possibilitam o crescimento e desenvolvimento das organizações. No final desse processo, o endomarketing é como o funcionário percebe a empresa, sua gestão, e a forma como ela está organizada. Desta forma buscamos demonstrar que o cliente interno motivado apresentam um padrão de comportamento de acordo com as expectativas geradas pela função que ele exerce na empresa, tais como: qualidade no serviço (através de um ótimo atendimento), atendimento às necessidades do cliente externo e conseqüentemente a fidelização desse cliente que percebe o trabalho de maneira positiva.
Palavra-chave: endomarketing, marketing, cliente interno, hotelaria.
v
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I 10
CAPÍTULO II 16
CAPÍTULO III 25
CONCLUSÃO 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 38
Vi
INTRODUÇÃO
As buscas por qualidade nos produtos e serviços têm sido constante no ramo
hoteleiro na atualidade. Associado a este fato, encontram-se ainda, problemas
enfrentados devido às más condições de trabalho oferecidas ao cliente interno
(funcionários). Estes, vão desde prejuízos à saúde dos funcionários, intrigas,
desmotivação até um conseqüente descomprometimento do mesmo, com as atividades
pertinentes à sua função. Essa situação coloca em evidência a importância de se manter
um clima organizacional onde todos possam estar motivados e comprometidos com o
trabalho, para que assim os funcionários prestem um serviço de qualidade e possam
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes.
O endomarketing vem de encontro com essa necessidade, uma vez que objetiva
elaborar estratégias de marketing voltadas aos clientes internos ou funcionários. Esse
trabalho tem por finalidade mostrar ao leitor a importância da implantação do
endomarketing, focando o caso da hotelaria, evidenciando quais os benefícios gerados
por essa prática organizacional.
A Hotelaria, assim como qualquer outra atividade econômica, depende das ações
do marketing para atingir seus objetivos de mercado. As ações de marketing externo
dependem basicamente das ações de marketing interno, o que nos leva a dizer que não
existe uma boa ação externo sem um bom trabalho interno.
Por isso é importante para o profissional do ramo hoteleiro, saber com clareza o
papel do cliente interno como ponto de ligação entre a empresa e o cliente externo.
Qualquer ação desenvolvida pelo hotel tem como ponto de partida o contato cliente
interno e cliente externo. Isto demarca a essência do trabalho da empresa turística,
determinando sua qualidade ou seu descomprometimento.
A mudança do comportamento do cliente externo fez com que os hoteleiros
alterassem a estrutura dos hotéis, buscando a adequação a esta nova situação. Porém
somente uma adequação estrutural não é o bastante para atender às necessidades
diferentes e instáveis do nosso cliente externo, é preciso também, uma alteração
comportamental.
Essa alteração comportamental passa pela nova visão do mercado customizado,
atendendo de forma personalizada cada cliente externo. Mas se os dirigentes não
tiverem esta mesma visão ao olhar para dentro de sua empresa, de nada vai adiantar
esses esforços externos. O que se deve realmente ter é uma visão única do mercado, se a
empresa “olha” o seu cliente externo de uma forma, deve ter esta mesma visão para o
seu cliente interno.
O endomarketing visa proporcionar satisfação das necessidades individuais dos
clientes internos, proporcionando as condições necessárias para existir motivações. Pois
o cliente interno se sentindo bem dentro da empresa em que trabalha, rende muito mais
em suas atividades e proporciona um atendimento com mais qualidade aos clientes
externos, gerando uma harmonia entre os trabalhos de marketing externo e interno.
CAPÍTULO 1
O CONCEITO DE ENDOMARKETING
Para Brum (2003, p.39)1 o endomarketing “(...) é a percepção do funcionário
sobre a empresa e seus processos de gestão”.
Em endomarketing o importante é o que se faz para a mente do funcionário, por
exemplo, o posicionamento que a empresa adota e transmite ao funcionário, faz com
que ele tenha a empresa em uma posição de destaque em sua mente e lute para mantê-la
sempre nesse patamar. Esse posicionamento adotado deve ser sustentado por
posicionamentos reais, podendo ser também mais subjetivos baseados na gestão, no
ambiente ou em nível de benefícios, dependendo da posição real que a empresa ocupa
no mercado, isso criará uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário.
Quando a comunicação interna é entendida como um processo de sedução isso garante
que esforços como esses tenham sucesso (BRUM, 2003). 2
(...) o marketing interno é uma preparação da empresa, e isso passa pela seleção,
treinamento, motivação e informação dos funcionários, com o objetivo bem definido de
mobilizar toda a organização para o atendimento às necessidades do cliente externo
(INKOTTE apud TÓFANI, 2007, p.27). 3
“O Endomarketing implica, pois, um conjunto de métodos e técnicas de gestão da
relação pessoal-organização que tem como objetivo que o pessoal adote voluntária e
espontaneamente a orientação frente à qualidade do serviço (...)” (BARBOSA, 2008,
p.7). 4
1 BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre o Marketing Interno. 3. ed. Porto Alegre: L & PM, 2003. 160 p.
2 Ibid nota1
3 TÓFANI, Flávio. Marketing Interno ou Endomarketing. Agosto de 2007.
4 BARBOSA, Maria de Fátima Nóbrega. Introdução ao marketing para empresa de pequeno porte.
Para Menshhein (2007, p.2)5 “Atualmente algumas organizações estão mudando
a maneira de agir com relação ao Marketing realizado internamente, as estratégias são
específicas e não devem ser iguais as usadas com o consumidor”.
1.1 IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING
Uma série de questões relacionadas à economia e a própria relação
capital/trabalho levaram as empresas a mudar o foco para a conquista e conservação do
cliente através de um ótimo atendimento, e para que esse atendimento se torne perfeito
faze-se necessário pensar primeiro na mudança de comportamento do funcionário. Um
funcionário motivado, que recebe da empresa na qual trabalha, educação, carinho,
atenção, torna-se bem preparado, bem informado, criativo, feliz e transmite essa paixão
na hora do atendimento ao cliente. E é essa paixão que vai fazer a diferença, o resultado
da associação do ambiente com o diferencial humano que provoca no cliente uma boa
surpresa deles por parte da empresa (BRUM, 2003). 6
(...) num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e serviços tornaram-se
commodities e a única coisa que os diferencia é o algo mais oferecido em cada
ambiente, alicerçado no diferencial estabelecido pelo contato humano (BRUM, 2003,
p.33). 7
5 MENSHHEIN, Rafael Maurício. Marketing Interno. Março. 2007. 6 Ibid nota 1 7 Ibid nota 1
Grandes grupos empresariais e empresas de médio porte ainda hoje não se
preocupam em cuidar e conduzir bem da comunicação interna. Esquece-se de manter
todos os funcionários informados sobre os planos, projetos, sobre a cultura da própria
empresa, não se vendem para os seus próprios funcionários. E por não existir
investimento no marketing interno das empresas, esse descuido acaba por desmotivar o
funcionário, que se sente muitas vezes “traído”.
Menshhein (2007, p.3)8 relata que, “Saber conquistar o cliente interno é um dos
diferenciais de maior valor para as empresas, também demonstrando que o sucesso deve
ser iniciado dentro de casa”.
Entende-se que os primeiros clientes estão dentro da organização e que, por
exemplo, num lançamento de uma campanha, a idéia precisa ser vendida, primeiro ao
funcionário, porque é ele quem está diretamente envolvi do com a organização e
depois para as pessoas que estão do lado de fora, campanhas internas são importantes,
pois, os primeiros clientes, os funcionários podem passar informações para outras
pessoas, fora da empresa e permitir que os produtos cheguem aos consumidores
(MENSHHEIN, 2007). 9
1.2 PLANEJAMENTO DE ENDOMARKETING:
ESTRATÉGIA X FERRAMENTAS
8 Ibid nota 5
9 Ibid nota 5
As empresas líderes de mercado possuem características em comum e uma
dessas características são as boas idéias, por exemplo, a idéia de trabalhar a imagem da
marca interna, concentrar esforços além da comunicação mercadológica, através de um
planejamento de endomarketing (BRUM, 2003). 10
“(...) para realizar uma campanha de endomarketing, o profissional de Marketing deve
elaborar um planejamento com a estratégia inclusa, para que os resultados sejam
mensurados e tragam benefícios as pessoas da organização” (MENSHHEIN, 2007, p.8). 11
Verifica-se que para um planejamento de endomarketing, estratégias como
seleção, treinamento, campanhas motivacionais, processos de comunicação interna
(informação para os colaboradores) são importantes para um desenvolvimento de
qualidade do processo, mas devem ser implementadas em conjunto com objetivos e
metas mais amplos, que envolvam toda a organização para que a conquista da satisfação
dos funcionários e clientes da empresa seja duradoura. E para essa atividade estratégica
que é o endomarketing todas as categorias de empregados, isso inclui a média e alta
gerência, precisam estar envolvidos.
Devem-se utilizar ferramentas como descrição de cargo, procedimentos de
recrutamento, plano de carreira, salário, prêmios e benefícios indiretos, incentivo à
iniciativa, atitude criativa, delegação de poderes assim como outras tantas, mas como
ferramentas ativas de marketing, fazendo isso às organizações contribuirão para
conquistar e manter o tipo adequado de funcionários, para que as metas do
endomarketing sejam atingidas (www.guiarh.com.br). 12
10 Ibid nota 1
11 Ibid nota 5
12 http//:www.guiarh.com.br
1.3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Schein (2001, p. 36), 13 “A cultura (...) pode ser vista como os
modelos mentais compartilhados que os membros de uma organização adotaram e
admitiram como corretos”.
Cada empresa tem a sua cultura e não existe a certa ou a errada, o que existe são
valores que se adequam ou não ao mercado em que cada organização está focada, se o
ambiente em que ela opera permite o argumento adotado isso já é um pré-requisito para
o sucesso (SCHEIN, 2001). 14
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo,
como conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem
nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores,
normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade,
tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros
(FREITAS, 2006). 15
O autor expõe que usando a cultura organizacional, os elementos culturais as
organizações conseguem fazer com que os seus colaboradores assimilem as
informações, sejam elas sobre missão, valores, virtudes, noções de comportamento, do
que é realização pessoal e as transformem em atitudes apropriadas, modos de pensar e
agir apropriados dentro e fora dela transmitindo ao mesmo tempo para os clientes, para
a sociedade o que a organização representa, a sua identidade.
13 SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. 191 p. 14 Ibid nota 13 15 FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? 5 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 180 p.
Schein (2001, p.36)16 afirma que “(...) a cultura é estável e difícil de mudar
porque representa o aprendizado acumulado de um grupo – as formas de pensar, de
sentir e de perceber o mundo que fizeram o sucesso do grupo”.
Conforme Schein (2001, p.37)17, a cultura organizacional pode ser dividida em
um nível visível, mais fácil de observar e outro invisível, mais profundo. “O nível mais
fácil de observar quando se entra em uma organização é o dos artefatos: o que se vê,
ouve e sente [...] nível mais profundo, você terá que pensar do ponto de vista histórico”.
Brum (2003)18 leva a compreender que a cultura nasce e cresce com a empresa e
não se muda, mas mesmo dentro de uma cultura corporativa e atrasada, ou seja,
fechada, pode-se estabelecer um contexto favorável a partir de pessoas positivas que
fazem o seu dia-a-dia.
A cultura organizacional é mais difícil de mudar, é mais profunda enquanto que
o clima percebe-se mais facilmente e devido a uma natureza transitória, a administração
tanto a curto quanto em médio prazo pode vir a ser possível.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de
seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das
condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e
valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que
participam da mesma, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do
estágio de vida da empresa (www.geocites.com.br). 19
16 Ibid nota 13 17 Ibid nota 13 18 Ibid nota 1 19 http//: www.geocites.com.br
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO
2.1 DEFINIÇÕES DA MOTIVAÇÃO E CARACTERÍSTICAS
De acordo com Bergamini (2006, p.31)20 “Motivação deriva originalmente da
palavra movere, que significa mover”.
As pessoas possuem interesses diversos, logo não se movem em direção a um
objetivo ou não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, à motivação cobre uma
série de formas comportamentais (BERGAMINI, 2006). 21
Com base em Kondo (1994, p.13)22motivação é “O estímulo à vontade de
trabalhar das pessoas”.
O autor defende que não existe um saber fazer técnico para resolver o problema
da falta de motivação dos colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir
a motivação no trabalho, mas podem ser utilizados estímulos que vão mexer com o
coração e a mente deles e provavelmente irão provocar reações.
Segundo Gade (2000, p.85)23 a motivação tem “(...) dois aspectos distinto:
1) Um estado motivador interno que impele o indivíduo em direção a algum
objetivo;
2) Um comportamento que visa alcançar este;
3) Objetivo e sua realização, (...)”.
20 BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 214 p. 21 Ibid nota 20 22 KONDO, Yoshio. Motivação humana: um fator-chave para o gerenciamento. São Paulo: Editora Gente, 1994. 214 p. 23 GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor e da Propaganda. ed. rev. e ampl. São Paulo: EPU, 2003. 269 p.
Essas duas características da motivação juntas nos colaboradores beneficiam e
muito as empresas, pois representa a conquista da lealdade de muitos indivíduos e
direciona suas energias em prol das metas da empresa (VROOM, 2000).24
Steers e Porter (apud BERGAMINI, 2006):25
Propõem que a motivação seja uma cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um
estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam
servir a esse propósito.
Conforme o autor quando se fala em motivação deve-se levar em conta que cada
indivíduo traz consigo características individuais e uma “bagagem” cultural própria e
essas diferenças podem levar a variadas interpretações de desejos e uma maneira
particular de cada pessoa na busca de seus objetivos, logo a motivação pode ser
considerada como um processo que vem de dentro das pessoas e dificilmente pode-se
motivar alguém. Entende-se que é possível diante de alguma expectativa que a pessoa já
tenha ativado um determinado tipo de busca de objetivos. Outro aspecto também
importante do ponto de vista do autor para o entendimento do comportamento
motivacional é que um indivíduo possui vários comportamentos motivacionais e à
medida que ele consegue suprir uma necessidade ele segue em busca de outros
objetivos, e isso acontece porque quando a pessoa atinge uma finalidade surge um
desequilíbrio interno.
2.2 MOTIVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
24 VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 274 p.
25 Ibid nota 20
De acordo com Kondo (1994): 26
Algumas pessoas acreditam que existem especialistas e técnicas voltadas
especificamente à motivação, e que quando esses especialistas usam essas técnicas, eles
fazem com que os funcionários trabalhem melhor sem nenhum benefício para eles
próprios.
Mas o autor não acredita que existam tais especialistas e nem técnicas para
motivar pessoas, um procedimento de motivação que é conveniente para um indivíduo,
com características e hábitos próprios pode não o ser para outro e esse procedimento de
motivação se utilizado para várias pessoas pode não proporcionar o mesmo resultado.
Para ele a teoria da motivação existe, mas para ativá-la é necessário tratar as pessoas
com honestidade, de forma sincera e aberta, dando vida a algo que estava preso,
escondido, pode-se dizer que motivação é uma questão de disposição do espírito.
(...) fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas
organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem
apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por
eles quando os perderam. Não é sua presença que motiva (BERGAMINI, 2006, p.54). 27
Percebe-se com as idéias do autor que fatores de satisfação motivacional são
confundidos com a própria motivação em si nas organizações. As empresas muitas
vezes optam por utilizar tais fatores motivacionais que estão fora das pessoas como, por
exemplo, premiação em dinheiro ou outros tipos de premiações, esperando com isso o
aumento da satisfação motivacional e que essa satisfação perdure por um bom tempo.
Mas de acordo com o autor as organizações precisam ter em mente que tais fatores
extrínsecos vão causar um efeito imediato e depois podem causar efeitos desastrosos,
frustrantes, pois a atitude de motivação diante de metas e objetivos estimulada pelos
mesmos desaparecerá, esses estímulos “[...] surgem e perduram enquanto a necessidade
que os valoriza não estiver satisfeita”.
26 Ibid nota 22 27 Ibid nota 20
O autor defenda que a motivação apresenta vários outros aspectos que podem ser
levados em consideração e não apenas aqueles que fazem com que os funcionários se
movimentem dentro das organizações, as pessoas querem ser valorizadas como pessoas
e não como objetos, utilizados como meio para se obter algo.
“(...) Queremos ser tomados por nós mesmos, sermos aceitos como indivíduos
completos e totais. Não nos agrada sermos percebidos como objetos úteis ou
instrumentos”. (MASLOW, 1970 apud BERGAMINI, 2006, p.61). 28
Conforme indicado por Vroom (2000, p.21)29 Do ponto de vista das empresas,
(...) a motivação para exercer o esforço é acionada pela perspectiva das recompensas
desejadas: dinheiro, reconhecimento, promoção e assim por diante.
Essas recompensas, como o autor diz, podem ser extrínsecas, por exemplo,
dinheiro, ou intrínsecas, recompensas. Mas a presença da primeira pode inevitavelmente
diminuir as segunda, o que leva uma consideração do uso das duas em conjunto.
Segundo Bergamini (2006)30 nas organizações o estilo de liderança adotado
também influencia na motivação humana, existe uma diferença entre o líder e o chefe. O
chefe de acordo com o autor acredita que possa motivar pessoas para conseguir os
resultados esperado manipulado-as através de premiações e punições, a última quando
seus subordinados não seguem os padrões de comportamento estipulados por ele, já o
líder dentro das organizações é aquele que consegue influenciar o comportamento dos
seus funcionários sem precisar usar dessa manipulação de variáveis extrínsecas.
28 Ibid nota 20 29 Ibid nota 24 30 Ibid nota 20
Se os indivíduos estiverem motivados, seu desempenho estaria de acordo com o
nível de responsabilidade requerida pela função. Se o padrão de comportamento de uma
pessoa está conforme nossas expectativas a respeito da sua função, tendemos a dizer
que ela está motivada; se o padrão de comportamento não condiz com nossas
expectativas, tendemos a dizer que ela está pouco motivada (CONNELLAN apud
BERGAMINI, 2006). 31
O autor defende que essa forma de verificar a motivação dos colaboradores
proporciona o entendimento das possibilidades de mudança em relação as suas atitudes,
quais podem ser eliminadas e de acordo com os resultados positivos em relação a lucro
nas organizações quais devem ser intensificadas.
2.3 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
“O problema da motivação torna-se mais difícil na medida em que o padrão de vida e o
nível educacional das pessoas se elevam” (KONDO, 1994, p.13). 32
À medida que se têm estilos de vida diferentes e a sociedade amadurece, o valor
em relação ao trabalho muda e o trabalho irá se constituir em algo muito além de ganhar
dinheiro, por exemplo.
31 Ibid nota 20 32 Ibid nota 22
Todos possuem necessidades que são comuns a sua natureza e também
valorizam alvos que podem ser muito semelhantes. [...]; no entanto, a forma pelo qual o
fazem e o tanto que valorizam esse objetivo a ser alcançado depende dos seus
organizadores de comportamento motivacional. Trata-se de uma via preferencial de
ação, ou seja, a forma pelo qual as pessoas escolhem lidar com as diferentes situações
que se apresentam no decorrer da vida (BERGAMINI, 2006, p.119).33
De acordo com Bergamini (2006)34 existem pessoas que são motivadas pela
participação, outras que são orientadas pela ação e a satisfação no trabalho, existem
aquelas que são orientadas pela segurança e por fim existem pessoas que são orientadas
pela conciliação.
Entende-se que para cada um desses tipos de pessoas existem situações que
proporcionam grande satisfação no trabalho. Que vão desde poder consultar colegas de
trabalho e ser consultado por elas, usar talentos pessoais para o crescimento,
desenvolvimento da organização até reconhecer-se importante dentro do grupo ou
desfrutar de uma convivência social agradável e harmônica.
Segundo Vroom (2000)35 o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho
está relacionado a dois conjuntos de necessidades, de um lado está o conjunto de
necessidades que proporcionam a satisfação no trabalho ou que evitam a insatisfação do
funcionário na empresa, fatores de higiene como: salários, benefícios, condições de
trabalho, segurança, relacionamento interpessoal supervisão e outros e do outro lado
está o conjunto de necessidades dos seres humanos que levam a motivação e que está
diretamente relacionada com a tarefa ou o trabalho, a capacidade do indivíduo de
executar determinada tarefa e experimentar o crescimento, desenvolvimento do seu
potencial e suas realizações. Os fatores que estimulam o crescimento são: liberdade,
criatividade, responsabilidade, inovação, reconhecimento pelas execuções.
33 Ibid nota 20 34 Ibid nota 20 35 Ibid nota 24
Maslow (1970, apud GADE, 2003)36 expressa na sua teoria da motivação uma
abordagem diferente das descritas anteriormente, o ser humano é considerado na sua
totalidade, é altamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades,
(necessidades biológicas, psicológicas e sociais) que se relacionam entre si por uma
escala hierárquica. E nessa escala uma necessidade de estar razoavelmente satisfeita,
por exemplo, a necessidade de segurança, antes que outras, como as necessidades
sociais, de estima e auto-realização se manifestem.
2.4 O ENDOMARKETING E A MOTIVAÇÃO: CONCEITOS
QUE SE COMPLEMENTAM
Conforme Brum (2003)37 o endomarketing é todo um processo realizado na
empresa que vai desde a seleção, motivação, treinamento; que são as condições
necessárias ao desenvolvimento do trabalho, estímulos; benefícios, planos de carreira,
até a construção e manutenção da comunicação interna, de modo a disseminar os
valores e objetivos da organização, ouvir sugestões e reclamações e não apenas vender
idéias e formas de trabalhar.
Para o autor a comunicação é uma oportunidade de ir ao encontro a mente do
colaborador, é através dessa comunicação que se consegue o entendimento, a
coordenação, e a cooperação que possibilitam o crescimento e desenvolvimento das
organizações. No final desse processo, o endomarketing é como o funcionário percebe a
empresa, sua gestão, e a forma como ela está organizada.
36 Ibid nota 23 37 Ibid nota 1
Para Gade (2003, p.85)38 motivação é “(...) um estado ativado que gera
comportamento direcionado”.
A partir dessa reflexão, podemos dizer que cada colaborador possui interesses,
ou seja, necessidades e desejos internos ou externos, fisiológicos ou psicológicos que
são diferentes, pois as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões e
através de estímulos esses indivíduos se tornam motivados, se empenha em atividades
até alcançar um determinado objetivo.
Conforme a autora os responsáveis por empresas geralmente solicitam para o
quadro de funcionários, pessoas motivadas, como se isso fosse possível, esquecem que
não é uma qualidade permanente do indivíduo e que as pessoas possuem
comportamento motivacional diferentes.
Conforme Bergamini (2006)39 nas organizações existem orientações para
determinados grupos de pessoas, para incentivá-las a seguir um direcionamento em
busca da satisfação motivacional, mas os indivíduos são diferentes e alguns podem
achar difícil aceitar e compreender esse direcionamento, pois o seu estilo motivacional
também é diferente, logo se faz necessárias campanhas motivacionais, mas levando-se
em conta as situações que irão motivar cada indivíduo.
38 Ibid nota 23 39 Ibid nota 20
CAPÍTULO 3
MARKETING DE SERVIÇOS
3.1 O CONCEITO SOBRE MARKETING DE SERVIÇOS
Pode-se classificar os serviços como uma maneira de expressar a intenção da
empresa para solucionar certos tipos de problemas, de uma determinada forma. Isto
significa que o conceito de serviço tem que incluir informações sobre o que a empresa
intenciona fazer para certo segmento de clientes (GRONROOS, 1995).40
Serviços ao cliente envolvem o cuidado, consideração e atenção focados nos
clientes. Geralmente, serviço ao cliente é uma atenção e assistência não esperada pelos
clientes, que os ajuda a obter maior satisfação de um produto ou serviço (VAVRA,
1992).41 Os serviços devem ser percebidos pelos clientes como algo de sinceridade; de
outra forma, eles podem ser interpretados como apenas outro artifício de marketing para
aumentar vendas.
Os serviços devem atender plenamente às necessidades e expectativas dos
clientes. Para que eles sejam executados com qualidade, é necessário saber como as
expectativas são formuladas. “As expectativas de qualquer produto ou serviço
especifico são estabelecidas durantes o tempo de experiência. Oferecer produtos e
serviços que satisfaçam, exige conhecimento das expectativas dos clientes”
(BOGMANN, 2000, p.11 e 12). 42
3.2 COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES
40 GRÖNROOS, Christian. Marketing - Gerenciamento e Serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 406p. 41 VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: aftermarketing; Tradução Ailton Bonfim Brandão - São Paulo: Atlas,1993. 42 BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento – Estratégias de Fidelização e Suas Implicações Financeiras. São Paulo: Nobel, 2000.
Como muitas atividades do Hotel, o sucesso de um programa de comunicações
com clientes depende da fixação de objetivos. Esses objetivos devem estar vinculados
com o posicionamento da empresa. Uma empresa pode usar a comunicação com
clientes para posicionar-se, identificar-se com os clientes específicos ou fortalecer sua
imagem global. O Hotel deve, também, informar os clientes sobre os serviços atuais e
educar os clientes. Os clientes necessitam saber da superioridade dos serviços de uma
empresa e precisam sentir que são importantes e que fazem parte grupo exclusivo ou
privilegiado do mesmo (VAVRA, 1992). 43
Segundo Mckenna (1992),44 a comunicação é um diálogo e, quando esse diálogo
é eficaz, as duas partes ganham à empresa e o cliente. No novo marketing, comunicar-se
com os clientes compreende tanto ouvir quanto falar. É através do diálogo que as
relações são construídas e os produtos são concebidos, adaptados e aceitos. As empresas
estão aprendendo o valor da comunicação direta.
Existem várias maneiras de fazer contatos informais com os clientes: telefônicos,
correspondência, contatos diretos no próprio local. Porém, é importante deixar claro que
o Hotel deve abrir um canal de comunicação que seja facilmente captado pelo cliente
externo.
As organizações têm que conscientizar de que ouvindo a voz do cliente
encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização. Basta ter vontade e
pensar na maneira mais prática de facilitar o canal de comunicação entre clientes e
organização. Deve-se incentivar o cliente a reclamar, afinal, é a partir dele que a
empresa saberá sua real expectativa em relação ao produto e ao comportamento.
(BOGMANN, 2000). 45
43 Ibid nota 41
44 MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Tradução Outras Palavras Consultoria Lingüística e Serviços de Informática - Rio de Janeiro: Campus, 1992.
45 Ibid nota 42
Existem quatro atitudes, que segundo Vavra (1992), 46 podem ser antecipadas
para melhorar o relacionamento da empresa com os clientes: Defensiva: significa
simplesmente reagir às reclamações procurando eliminar o confronto direto através de
panos quentes. Ouvinte: é um processo de reação, em que a empresa solicita o
“feedback” do cliente, mas não toma providências para resolver o problema.
Atendimento às reclamações: tomar providências é bom, mas é ainda reagir às
reclamações do cliente, não estimulando a comunicação. Pós-marketing: coloca a
empresa em um papel ativo estimulando as comunicações e corrigindo os problemas.
Qualquer que seja a estratégia de comunicação adotada pela organização, a
chave da realização bem sucedida da comunicação com o mercado está em como as
interações entre a organização e seus clientes tenham sido dirigidas às necessidades e
anseios desses clientes. (GRONROOS, 1995). 47
3.3 PREPARANDO O HOTEL PARA ATENDER AS
NECESSIDADES DOS CLIENTES
O primeiro papel do líder do marketing de relacionamento é assegurar que o
aprendizado seja absorvido corretamente pela organização. Os funcionários devem estar
bem treinados para que possam identificar de que modo os clientes podem ficar
emocionalmente envolvidos com o tratamento, de que maneira a marca e a fidelidade
dos clientes afetam as percepções de relacionamento deles, e o que esses clientes dizem
para você (STONE & WOODCOCK, 1998). 48
46 Ibid nota 41 47 Ibid nota 40 48 STONE, Merlin e WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento; Tradução Luiz Liske - São Paulo: Literatura Mundi, 1998.
Por isso, é importante que o Hotel tenha consciência da importância do cliente,
incentivando seu pessoal de atendimento a valorizar as suas reclamações, além de
estabelecer os canais e processos para que as reclamações possam ser conduzidas de
forma adequada (PEPPERS & ROGERS, 2004). 49
Para ter qualidade no atendimento é necessário continuar desenvolvendo uma
parceria com os clientes, antecipar e atender às necessidades de mudanças sentidas
pelos clientes de modo que a empresa esteja sempre em primeiro lugar na mente dos
consumidores (FRANCES & ROLAND BEE, 1995). 50
Segundo Peppers & Rogers (2004), 51 o atendimento tem três pontos cruciais:
perfil do atendente (deve estar preparado para dar boas vindas ao cliente, mostrar boa
vontade, ser rápido, evitar atitudes negativas); o atendimento em si (evitar as demoras
ou qualquer barreira entre clientes e empresa); o ambiente de trabalho (deve ser
organizado de modo que reflita a qualidade da organização).
Quando uma empresa trabalha com qualidade e prioriza o atendimento aos
clientes, eles compreendem que o prestador de serviços possui o conhecimento e as
habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional, sentem
que os funcionários de serviços estão preocupados com eles e se interessam por
solucionar seus problemas de uma forma espontânea e acreditam que as operações do
prestador de serviço merecem sua confiança (GRONROOS, 1995). 52
49 PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1. 3º. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
50 FRANCES & ROLAND BEE. Fidelizar o Cliente; Tradução Edite Sciulli . São Paulo: Nobel, 2000.
51 Ibid nota 49
52 Ibid nota 40
Conhecendo cada um dos seus clientes, pode-se identificar suas necessidades e
tratá-los de forma individualizada. Os clientes são diferentes. Satisfação não traz
fidelidade. Clientes satisfeitos mudam-se desde que não haja custo nessa mudança
(PEPPERS & ROGERS, 2004). 53
53 Ibid nota 49
CONCLUSÕES
Depois das pesquisas para a construção deste trabalho, percebe-se que a
importância da implantação do endomarketing como instrumento estratégico das
empresas, em especial os Hotéis, e principalmente a motivação conferem uma forte
estratégia nessa proposta do comprometimento dos funcionários. Através do estudo de
vários autores de livros técnicos específicos sobre marketing, endomarketing e
motivação.
Como objeto de estudo, pôde-se constatar que o endomarketing é uma
ferramenta poderosa para propiciar uma relação sadia, transparente e duradoura nessa
nova parceria que emerge dos tempos atuais. Atribuí-lo um alto grau de importância
como uma ferramenta de gestão e altamente estratégica para alinhar todos em uma só
visão, é imprescindível para obtenção do êxito na sua totalidade.
O Endomarketing passa a ser um recurso a favor dos hotéis que visam estreitar a
sua relação com o cliente interno visando à satisfação do cliente externo e a
consolidação de uma imagem positiva no mercado. Tornar este cliente interno peça
chave para o negócio, atendendo suas necessidades, munindo-o de todas as informações
essenciais para um bom desempenho, valorizando-o como ser humano e como parte
diretamente relacionada ao sucesso do negócio passa a ser o início de uma relação em
que os dois saem vitoriosos, onde os objetivos são alcançados por ambos. Por um lado
teremos um funcionário satisfeito em pertencer a uma empresa que lhe dê valor, e por
outro lado, a empresa atinge seus objetivos e se destaca no mundo competitivo de hoje.
Neste contexto, a motivação, como foi tratada, é um fator chave para que o
cliente interno trabalhe em favor dos objetivos organizacionais, com o máximo
desempenho, com qualidade e ampliando o potencial da atuação grupal. Os funcionários
constituem o primeiro cliente de uma empresa. Devem ser valorizados como pessoas, e
não como instrumentos.
Observa-se com bastante ênfase, que para que os hotéis busquem o
comprometimento por parte dos indivíduos, precisam desenvolver uma cultura que leve
em conta o estilo de liderança, o estímulo à participação, a flexibilidade, a interação
humana, entre outros. Desta forma, se faz necessário o endomarketing, integrando todos
os departamentos, funcionários, por meio dos mais variados recursos tecnológicos,
estabelecendo um fluxo contínuo de informações.
Atendendo ao objetivo geral do estudo, constatou-se através do referencial
teórico, que Indivíduos motivados apresentam um padrão de comportamento de acordo
com as expectativas geradas pela função que ele exerce na empresa, tais como:
qualidade no serviço (através de um ótimo atendimento), atendimento às necessidades
do cliente externo e conseqüentemente a fidelização desse cliente que percebe o
trabalho de maneira positiva.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBOSA, Maria de Fátima Nóbrega. Introdução ao marketing para empresa de
pequeno porte. Disponível em: http//: www.sied.com.br Acesso em: 01 de Março de
2009.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2006. 214 p.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre o Marketing Interno. 3. ed. Porto Alegre:
L & PM, 2003. 160 p.
BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento – Estratégias de Fidelização e
Suas Implicações Financeiras. São Paulo: Nobel, 2000.
FRANCES & ROLAND BEE. Fidelizar o Cliente; Tradução Edite Sciulli . São Paulo:
Nobel, 2000.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? 5 ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2006. 180 p.
GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor e da Propaganda. ed. rev. e ampl. São
Paulo: EPU, 2003. 269 p.
GRÖNROOS, Christian. Marketing - Gerenciamento e Serviços: a competição por
serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 406p.
KONDO, Yoshio. Motivação humana: um fator-chave para o gerenciamento. São
Paulo: Editora Gente, 1994. 214 p.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratégias bem sucedidas para a
era do cliente. Tradução Outras Palavras Consultoria Lingüística e Serviços de
Informática - Rio de Janeiro: Campus, 1992.
MENSHHEIN, Rafael Maurício. Marketing Interno. Março. 2007. Disponível em:
http//: www.artigonal.com Acesso em: 20 de fevereiro de 2009.
PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series – Marketing 1 to 1. 3º. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: José
Olympio, 2001. 191 p.
STONE, Merlin e WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento; Tradução Luiz
Liske - São Paulo: Literatura Mundi, 1998.
TÓFANI, Flávio. Marketing Interno ou Endomarketing. Ago. 2007. Disponível em:
http//: www.mundodomarketing.com.br . Acesso em: 20 de fevereiro de 2009.
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: aftermarketing; Tradução Ailton
Bonfim Brandão - São Paulo: Atlas, 1992.
VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000. 274 p.
Sites
http//: www.geocites.com.br Acesso em: 21 de fevereiro de 2009.
http//: www.guiarh.com.br Acesso em: 21 de fevereiro de 2009.
ÍNDICE
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO 1
O CONCEITO DE ENDOMARKETING 10
1.1 - A Importância do Endomarketing 11
1.2 - Planejamento de Endomarketing: Estratégia X Ferramentas 12
1.3 – Cultura e Clima Organizacional 14
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO 16
2.1 - Definições da Motivação e Características 17
2.2 – Motivação Como Estratégia Empresarial 18
2.3 - Motivação e Satisfação no Trabalho 21
2.4 – O Endomarketing e A Motivação: Conceitos Que Se Complementam
23
CAPÍTULO 3
MARKETING DE SERVIÇOS 25
3.1 – O Conceito Sobre Marketing de Serviços 26
3.2 – Comunicação Com os Clientes 26
3.3 - Preparando O Hotel Para Atender As Necessidades dos Clientes 28
CONCLUSÃO 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Curso: Marketing
Título da Monografia:
Endomarketing Na Hotelaria: A Valorização do Cliente Interno
Por: Danielle Verduc dos Santos de Oliveira
Data de Entrega:__________________________________________________
Avaliado por:_____________________________________________________
Grau:___________________________________________________________
Rio de Janeiro, de de 2009.
__________________________________________________
Coordenador do Curso
