I N O VA Ç Ã O E M G O V E R N A N Ç A P Ú B L I CA N º 1 J A N 2 0 1 0

Entrevista com J. P. Rossetti: lições do setor privado

São Paulo sai na frente, mas ainda tem muito a aprender

Prêmio Mario Covas: 25 exemplos de boa governança

Governançarequer probidade,

eficiência, inovaçãoe espírito público. Apoie essa ideia.

A Fundação Mario Covas não tem vínculos com governos ou partidos políticos. Sua independência financeira é garantida exclusivamente pelas contribuições de seu Quadro de Mantenedores, formado por pessoas físicas e por pessoas jurídicas do setor privado. Participe. O Brasil só tem a ganhar com isso. Mais informações no site www.fmcovas.org.br ou pelo telefone 11–3129.7341

DIFUNDIR A BOA GOVERNANÇA PÚBLICA É UMA DAS PRINCIPAIS MISSÕES DA

FUNDAÇÃO MARIO COVAS

I N O V A Ç Ã O E M G O V E R N A N Ç A P Ú B L I C A ANO 1 NÚMERO 1

FUNDAÇÃO MARIO COVAS

Editorial 6

Breves 8

São Paulo larga na frente 10

Entrevista: J.P. Rossetti 14

A noite dos vencedores 22

Assentados bem selecionados 24

Escola boa, escola limpa

Revista bimestral da Fundação Mario Covas

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Editora Vera Artaxo

Produção editorial Atelier de Imagem e Comunicação

Teresa Cristina MirandaLucia ReggianiDanilo Vicente

Projeto e direção de arteMario Cafiero

Designers gráficosDaniel Yuji Abrahão

Patrícia Hitomi Nakazone

DiretoriaPresidente

Osvaldo MartinsSecretário

Fernando GuarnieriTesoureiro

Marcos MonteiroComunicaçãoVera Artaxo

Conselho Curador

PresidenteBruno Covas Lopes

Vice-PresidenteRubens Naman Rizek

SecretárioEdson Tomaz de Lima Filho

Conselheiros vitalícios

Lila CovasRenata Covas Lopes

Mario Covas NetoBruno Covas Lopes

Belisário dos Santos JuniorRubens Naman Rizek

Conselheiros eleitos Edson Tomaz Lima Filho

Edson VismonaFernando Padula Novaes

José da Silva GuedesLuiz Carlos Frigério

Marco Vinício PetrelluzziMarcos ArbaitmanMarcos Mendonça

Mauro ArceMichael Paul Zeitlin

Sebastião Soares de FariasSami Bussab

Sede: Rua 7 de abril, 59 - 2° e 3° andares São Paulo , SP – CEP 01043-090Tel: 11 3129-7341 e 11 3129-7657

www.fmcovas.org.br

Capa: Arte – Cafiero Design sobre foto de Pedro Martinelli

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Enfermeiros nota 10 51

Cão também é cidadão

Pelo fim da dengue

Transplante na web 55

É o bicho! 56

Apenas para idosos 57

Lixo de luxo 58

Na hora marcada 59

Documento no ato

Cuidados especiais 61

Todos os premiados 62

Milton Rodrigues Alves 66

Xixi sob controle 31

Planejar, agir e poupar 34

Na dose exata

Um século a um clique 41

Contra o abuso 42

Pela atenção básica 44

Metrópole mapeada 45

Com mutirão é melhor

Natureza no etanol 48

O mestre virtual 49

Mais união, menos crime

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Este primeiro número da revista inova.gov reafirma o compromisso da Funda-ção Mario Covas de empenhar-se em contribuir para o aperfeiçoamento da boa

governança pública em nosso país. Instituída em abril de 2001, a FMC desde o início seguiu esta que é a sua vocação natural, inspirada no exemplo de vida do seu patrono, um gestor público de extraordinária capacidade de ação e de inovação.

Mario Covas entrou para a História como um dos maiores oradores que já passaram pelo Congres-so Nacional. E também como um político probo, veraz, corajoso e competente, sensível ao sofrimen-to dos menos favorecidos, retilíneo em sua inabalável coerência, in-transigente na defesa e na prática da democracia, implacável no combate à corrupção, portador de um senso de justiça sereno, porém firme, in-cansável na dedicação ao trabalho e rigoroso fiscal de si mesmo no trato de suas responsabilidades.

Por um desses descuidos da História, ela não o acolheu como um inovador. Não faz mal. A História tem a eternidade a seu favor e tempo suficiente para reparar o seu erro.

Que me lembre, Mario Covas nunca pronunciou a palavra governança. Mas exerceu-a o tempo todo com a audácia dos pioneiros. Passados oito anos da sua morte, podemos hoje entender que ele sabia

perfeitamente, pois praticava, cotidianamente, a diferença entre governabilidade e governança. A governabilidade, vulgarizada em nosso país como um modo do Poder Executivo de governar com maioria folgada e dócil no Legislativo, obriga a tantas concessões, a começar pelo loteamento da gestão pública, que os controles da austeridade

e da eficiência tendem a tornar-se perigosamente vulneráveis. Em outras palavras, a governabilidade a qualquer preço facilita a improbidade, que lhe é implícita, e deságua inevitavelmente na corrupção.

A história recente está repleta de exemplos dos descaminhos da governabilidade. Depois do escândalo do mensalão, ainda hoje sem punições a vista, a sociedade viu-se, perplexa, diante de uma sucessão de desmandos nas esferas federal e estaduais de poder, levando todos a uma perigosa vizinhança com a descrença nas instituições democráticas. Situações como as vividas recentemente fortalecem o argumento predileto dos desonestos,

segundo o qual os políticos são todos farinha do mesmo saco.

Não são. Tal como ocorre com os índices de criminalidade na sociedade, os desvios de conduta são praticados pela minoria, mas seu poder de repercussão na mídia ilumina de tal forma a cena que ao espaço das virtudes sobra apenas a penumbra, quando não o esquecimento.

Boa governança, missão a cumprir OSVALDO MARTINS (*)

Covas nunca pronuncioua palavra

governança,mas exerceu-a

o tempotodo com aaudácia dospioneiros.

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Ainda bem que, numa sociedade democrática, a imprensa cumpre o seu papel. Isso ajuda a com-preender, por exemplo, que a governança é o oposto da governabilidade. Em nome da eficiência (leia-se bom uso do dinheiro público) ela cria, desenvolve e aperfeiçoa mecanismos de gestão protegidos por salvaguardas e impulsionados por metas de produtividade. Boa governança, hoje um dogma no mundo corporativo, é uma necessidade imperiosa no setor público – ainda mais em um país como o Brasil, tão carente de austeridade e de justiça social.

A boa governança é o melhor ins-trumento de combate às dificuldades financeiras na luta permanente entre a demanda crescente e as limitações do erário. Ela requer a coragem política de dizer não, quando necessário, tanto quanto o zelo extremado que conduz à alegria do sim realizador. Esses atributos, porém, são insuficientes.

A equação só fecha se nela incluirmos a inovação e sua irmã gêmea, a criatividade. Foi o que fez Mario Covas ao se deparar com as obras paradas, abandonadas, de 14 hospitais na região metropolitana de São Paulo. Terminar as obras e equipar os hospitais era perfeitamente possível, mas contratar 2.800 novos funcionários era vetado pela lei que limita os gastos com a folha de pagamento do pessoal. Covas inovou: contratou organizações sociais idôneas, com expertise hospitalar, e estas admitiram o pessoal necessário.

E como realizar obras rodoviárias sem a menor capacidade de investimentos? Covas mais uma vez inovou: criou um sistema de concessões, pioneiro no Brasil, garantindo para São Paulo, com investimentos privados superiores a cinco bilhões de reais, uma das melhores malhas rodoviárias do mundo. Sem usar um centavo sequer dos cofres

do Estado.

São numerosos, e relevantes, os exemplos de boa governança a serviço do bem comum. Como erguer a Sala São Paulo, um templo da música admirado no mundo inteiro, num momento em que faltava esparadrapo no Hospital das Clínicas? Com criatividade e perseverança, Covas conseguiu. E não o fez por uma paixão pessoal pela música, logo ele que nunca comprou um disco e nunca pôs um disco para tocar. Fê-lo por reconhecer na cultura a marca indelével da identidade de um povo.

Essas lembranças, que ainda estão vivas na memória de São Paulo e

do Brasil, servem menos para enaltecer um grande estadista e mais para inspirar nossos passos e fortalecer nossa disposição de contribuir para melhorar a qualidade de vida do povo brasileiro. Por isso escolhemos o estudo, a formulação e o debate em torno da boa governança pública como compromisso a sustentar e missão a cumprir.

Boa governança, missão a cumprir

A governançaé uma

necessidadeimperiosano setor

público, ainda mais em um país comoo Brasil.

(*) Presidente da Fundação Mario Covas

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A Fundação Mario Covas vai realizar este ano dois grandes seminários sobre Governança Pública – um no primeiro se-mestre, de âmbito nacional, e outro no segundo, com a parti- cipação de palestrantes inter-nacionais. A FMC retoma, assim, o programa iniciado em 2005, quando realizou seu primeiro seminário internacional sobre o

tema no Memorial da América Latina com a participação, entre outros, da professora americana Barbara Kellerman, da Kennedy School of Government of Harvard University. Além dos seminários, a FMC começa a desenhar o for-mato de cursos livres, em vários níveis, para servidores interessa-dos nos avanços da governança na gestão pública.

Passados dez anos do conceito lançado por Mario Covas, nem sempre a definição dos deveres de uma empresa privada con-cessionária de obra ou serviço público é levada à prática. Em várias ocasiões, mas sobretu-do quando ocorrem acidentes graves, com ou sem vítimas, quem no primeiro momento as-sume a responsabilidade é a au-toridade pública contratante do serviço, e não a empresa que o executa. Esta quase sempre evita a exposição pública de natureza negativa na mídia e deixa esse ônus para os seus parceiros. O “nada a declarar”, presente com frequência nas relações do setor privado com a imprensa, nesses casos deveria dar lugar a um amplo e cabal esclarecimento de todos os aspectos que envolvem o episódio, como é dever de qualquer empresa pública. Para não restar dúvida, essas obriga-ções devem constar sempre dos contratos de concessão, desde o edital de licitação.

Breves Breves Breves Breves Breves BrevesEmpresa privada, deveres públicos

Quando uma empresa privada obtém concessão do governo para prestar um serviço público – por exemplo, construir e o- perar uma rodovia – essa empresa assume desde logo todas as obrigações inerentes a uma empresa pública. O que caracteriza a empresa pública não é a origem do seu capital, mas a natureza do serviço que presta. Enquanto durar esta concessão, para todos os efeitos vocês (a Ecovias) são uma empresa públi-ca, com os deveres e as responsabilidades que isso represente perante a sociedade. Essa definição, inédita à época (1999), é do então governador de São Paulo Mario Covas, em discurso na inauguração de melhoramentos no sistema Anchieta-Imigrantes, do qual a empresa Ecovias era concessionária – como ainda é.

Nada a declarar

O que caracteriza a empresa pública não é a origem do seu capital, mas a

natureza do serviço que presta.

Mario Covas

FMC retoma seminários e cursos em 2010

Barbara Kellerman, da Kennedy School, de Harvard, no seminário de 2005

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O VI Prêmio Governador Mario Covas de Inovação em Gestão Pública poderá ter uma novidade a partir deste ano: a atribuição de uma premiação especial, além das atuais, a ser conferida a uma das equipes vencedo-ras na categoria Excelência. A sugestão foi encaminhada pela Fundação Mario Covas e deverá constar do regulamento do pró- ximo concurso. A Fundap, vincu-lada à Secretaria de Gestão do Governo do Estado de São Paulo, organizadora do prêmio, examina a proposta da FMC e pretende acolhê-la. Os membros da equipe vencedora desse prêmio concor-rerão por sorteio a passagem aérea para Europa ou Estados Unidos, com acompanhante.

Os meios de capacitação dos gerentes públicos paulistas ga- nharam um importante reforço. A Secretaria de Gestão Pública e a Fundação do Desenvolvimento Ad-ministrativo (Fundap) lançaram em novembro último a versão semipre- sencial do PDG (Programa de De-senvolvimento Gerencial). O curso, antes totalmente presencial, agora conta com a tecnologia das sa-las de videoconferência distribuí-das pelo Estado para a realização de aulas à distância, além de ter conteúdo, metodologia e práticas novas. Todas as atividades são monitoradas por docentes tutores. A carga horária do PDG semipre-sencial é de 32 horas, das quais 24 de videoconferência e 8 de aulas em ambiente virtual.

Breves Breves Breves Breves Breves Breves

Nasce um monstro olímpico

Prêmio ampliado

inova.gov quer conhecer – e divulgar – experiências bem-sucedidas de inovação em governança pública praticadas em todo o país. O universo é bem amplo: ele abrange os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, nos níveis munici-pal, estadual e federal. Os me- lhores cases serão publicados na revista e terão um espaço especial no seu site. O ma-terial enviado poderá conter

fotos, gráficos, tabelas e ilus-trações, ficando a critério da revista adaptar os textos e determinar o seu tamanho. É indispensável que a inovação esteja implantada com êxito e em funcionamento. Não se trata de concurso, pelo me-nos por enquanto. O interesse da revista é divulgar o trabalho quase sempre anônimo des- ses servidores e assim con-tribuir para a eventual adoção das inovações em outros am-bientes de trabalho.

Mande o seu case

Treinamento virtual

O governo federal acaba de criar um monstro chamado Au-toridade Pública Olímpica (APO) para gerir todos os contratos de obras dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro. Seu principal executivo será o atual ministro dos Esportes, Orlando Silva, do PCdoB, com mandato até o final dos Jogos. Setores li-gados ao campo da governança

pública estão preocupados com três aspectos: primeiro, a ausên-cia de qualificação profissional do indicado; segundo, a irredu-tibilidade do mandato de sete anos; terceiro, o risco de apare-lhamento político da entidade, seja ela autarquia ou empresa estatal. A APO vai controlar um caixa de mais de 20 bilhões de reais saídos do Tesouro.

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Empresas e governos têm muito em comum e em diferenças. Ajustes de custos e de pessoal, por exemplo, seguem caminhos distintos. Na

companhia privada, a direção decide qual parcela da redução de custos caberá ao sacrifício de funcionários, a chefia escolhe os cortáveis e o departamento de recursos humanos cuida do acerto de contas. Salvo as categorias em que os sindicatos têm voz ativa, não há negociação. Na administração pública direta também não se negocia demissão: o servidor tem estabilidade no emprego, e o contribuinte arca com seu custo, seja ele eficiente ou não, na ativa, na aposentadoria e, em certos casos, até depois da morte. Apenas nas empresas públicas, que contratam profissionais celetistas, a redução de pessoal pode seguir um rito similar ao do setor privado, mas geralmente precedida de uma ampla negociação.

Beraldo: democracia pressupõe igualdade de condições a todos

O exemplo do ajuste de pessoal evidencia que qualquer comparação entre governança pública e corporativa passa pelo estágio de avanço democrático do país. “Comemoramos 20 anos da primeira eleição depois da ditadura militar. Numa democracia consolidada, o poder público tem de não só garantir a liberdade das instituições, como transformá-la em condições de oferecer igualdade a todos, atendendo às necessidades do cidadão”, diz o secretário de Gestão Pública do Estado de São Paulo, Sidney Beraldo. Além disso, o governo moderno se insere num contexto de globalização, uso de tecnologia e acesso fácil à informação pela internet, que resultam em aumento do nível de exigência da população. Assim, na avaliação do secretário, a construção da governança pública implica oferecer serviços de qualidade, cuidar dos gastos

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ção

São Paulo larga na frente e quer avançar maisCAPACITAÇÃO DE SERVIDORES, AVALIAÇÕES CONSTANTES, MERITOCRACIA E

CAPACIDADE DE INVESTIR COLOCAM ESTADO NO RUMO DA GOVERNANÇA

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públicos, atuar com transparência, possibilitando que o cidadão possa não só participar, mas acompanhar e cobrar. O Estado, acredita, também precisa ser capaz de fazer a interlocução com o poder Legislativo, com a imprensa, com as organizações sociais, trabalhar dentro das suas prioridades e escolhê-las com o maior grau de participação possível de discussão.O governo do Estado de São Paulo, segundo Beraldo, possui atualmente modelo de gestão por resultados e capacidade de investir quase 12% de tudo o que arrecada, o que o coloca nos trilhos da governança. “São Paulo é um Estado que avança, e isso é resultado de uma política de austeridade fiscal que começou em 1995, com o grande ajuste feito por Mario Covas para eliminar o déficit público. Depois, Geraldo Alckmin fez um ajuste mais fino, de melhoria da eficiência com o uso de tecnologia de informação, pregão eletrônico e o Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios (Siafem). E agora, na gestão José Serra, trabalhamos com planejamento, metas, indicadores, contratualização”, analisa o secretário.

MERITOCRACIA EM ALTA

Uma das metas importantes da Gestão Pública é a profissionalização da força de trabalho, com treinamento e capacitação. Fazem parte dessa orientação o Programa de Desenvolvimento Gerencial e a tecReg - Tecnologia para a Rede de Escolas de Governo, que utiliza salas de videoconferência em 50 pontos do Estado para realizar cursos à distância para equipes de várias cidades ao mesmo tempo. Pela tecReg, por exemplo, infectologistas orientaram profissionais de saúde a lidar com a gripe H1N1. Com foco na gestão por resultados, o Estado reduziu o número de cargos de confiança e, paralelamente, criou novas carreiras, como a de especialista em políticas públicas e de analista de planejamento e finanças. “Estruturamos o programa de certificação ocupacional, pelo qual mesmo os profissionais indicados para cargos de confiança, de livre provimento dos secretários e do governador, passam por um processo de avaliação”, diz Beraldo. Se o candidato ao cargo não for aprovado, será treinado e qualificado pela Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) no módulo em que não teve bom desempenho até estar preparado

para uma segunda prova. Se não for aprovado, será substituído por alguém que esteja certificado. A certificação, atualmente direcionada a dirigentes regionais de educação e diretores de hospitais, deverá ser ampliada para outros cargos.

Biasoto: um processo seletivo rigoroso para melhorar a qualidade

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São Paulo larga na frente e quer avançar mais

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A meritocracia é outro ingrediente da profissionalização. Nos últimos dois anos, foram aprovadas em São Paulo 59 leis tratando de recursos humanos e revisão de carreiras por mérito. Para avançar, o servidor passa por um processo anual de avaliação. Se for bem, a cada dois anos será promovido. E isso não é fácil. “Dos 3.900 candidatos aos novos cargos de gestor e especialista avaliados, quase a metade era de funcionários públicos, mas apenas 10% passaram”, revela Geraldo Biasoto Junior, diretor executivo da Fundap.

Gestão por resultados, meritocracia e avaliação de cargos de confiança são práticas utilizadas pelas empresas, que o setor público vem absorvendo. Mas há questões de governança que o setor privado ainda não entende. “O episódio da aluna de Turismo que vestia saia curta e foi atacada pelos colegas é típico. A universidade privada expulsou a moça porque não tem o trato com as questões sociais”, diz Biasoto. Na redemocratização, construiu-se a ideia de que todo movimento social tinha razão. Mas alguns distanciaram-se de seus interesses ou foram apropriados pelo mercado, como associações de doentes patrocinadas por laboratórios que querem vender produtos ao Estado. “Movimento social de um lado e repercussão na imprensa de outro transformam eventos em camisa de força. Para governar, o gestor público precisa ter condições de neutralizar essas ações”, avalia Biasoto.Como se vê, a governança pública é complexa. Envolve a legitimidade do poder, conquistada pelo voto, e a popularidade do gestor. “Muitas vezes é preciso equilibrar o desejo de realização com o que precisa ser feito, o ambiente e a popularidade. Se gastar toda a popularidade, o gestor não conseguirá apoio para realizar o que precisa nem o que deseja”, afirma Beraldo.

A governança pública está na pauta de discussões do Instituto Brasileiro de Governança Cor-

porativa (IBGC). Em 2009, pela primeira vez, a entidade montou um comitê de associados para discutir o assunto. “Tivemos três reuniões até novembro. Enxergamos que há um trabalho muito grande a ser feito e de longo prazo”, de-clara Heloisa Bedicks, diretora-executi-va da entidade.Pela evolução das discussões, o tra- balho será amplo, seccionado pelas es-feras de governo municipal, estadual e federal. “Teremos um documento amplo, que as pessoas compreendam e tenham a intenção de utilizar”, afirma Heloisa. O documento terá como linha mestra o Código de Governança Corporativa e a transposição de seus princípios básicos: transparência, equidade, responsabi-lidade corporativa e prestação de con-tas. Deles, a transparência e a prestão de contas tendem a ser reforçados. “Os gestores públicos, por deter um poder maior que o dos executivos, deveriam apresentar uma transparência propor-cionalmente superior. Deveria haver uma reciprocidade com os contribuintes maior do que a que existe entre acionis-tas e executivos”, defende Heloisa.Um exemplo de transparência no setor público é a iniciativa da prefeitura da cidade de São Paulo de publicar os salários pagos a seus servidores na internet. Na avaliação da diretora-executiva do IBGC, a prefeitura deu um passo maior do que as empresas, uma vez que apenas a Usiminas adotou procedimento semelhante. E sugere que seja apoiada em todos os setores.

IBGC entra no debate

Estamos longe do ideal. Há uma

mistura de atribuições a ser

equacionadaSidney Beraldo

Heloisa, do IBGC: transparência na gestão

O projeto de mudança na estrutura de carreiras é um exemplo de complexidade. Primeiro, foi necessário reunir competência técnica, analisar, avaliar, ouvir as experiências e queixas sobre o que deu certo e o que não. Depois, reviu-se a estrutura para avaliar o que era possível, diante dos problemas que determinadas ações poderiam causar. “Há toda uma articulação interna dentro do governo. É preciso negociar orçamento, convencer a Secretaria da Fazenda a dar dinheiro, formalizar o projeto e a Casa Civil encaminhá-lo para a Assembleia Legislativa. E aí começa uma outra negociação”, diz Beraldo.Somam-se à questão política interna as dificuldades da mudança de papel do Estado, de fazedor para regulador e comprador. “Quando o Estado é fazedor, fica fácil encobrir seus erros. Se não tem telefone, paciência. Quando se torna regulador do sistema privatizado, perde a capacidade de ter as informações exatas e enfrenta um interesse privado muito forte, às vezes apoiado pela imprensa. Por isso, o gestor público atual tem de ter mais qualidade técnica. Caso contrário, ficará travado num contrato de difícil negociação”, afirma o diretor da Fundap.

E será que as instituições de fiscalização estão preparadas para para lidar com a complexidade do Estado moderno? Na opinião do secretário de Gestão Pública, houve um importante avanço. “Temos liberdade de atuação com a Assembleia Legislativa, e o Tribunal de Contas e o Ministério Público estão mais bem estruturados do que há 10, 15 anos. A imprensa atua muito na área investigativa, cobra bastante do governo. Mas eu diria que ainda estamos longe do ideal. Há uma mistura de atribuições que precisa ser equacionada”, finaliza Sidney Beraldo.

O gestor público atualprecisa ter

mais qualidade técnica

Geraldo Biasoto Jr.

IBGC entra no debateMesmo com bons exemplos, o caminho da governança pública no Brasil promete ser longo, até pela característica do cidadão. “Temos um modelo patriarcal de Estado, em que o cidadão espera muito e não cobra nada. Recolhemos impostos e temos de pagar do nosso bolso pela escola de nossos filhos, pela segurança das nossas casas, pelos planos de saúde, pela previdência complementar. São serviços prestados pelo Estado, e temos de cobrar para que sejam de qualidade ótima”, afirma Heloisa Bedicks.

Divulgação

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UM DOS PRINCIPAIS FORMULADORES

DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL DESTACA A IMPORTÂNCIA DE

SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

Uma t ransposiçãopossível – e urgente

ENTREVISTA I JOSÉ PASCHOAL ROSSETTI

Ao pagar seus impostos, o contribuinte espera que o gestor público aplique os recursos da melhor forma possível, proporcionando bens e serviços de qualidade.

Mas nem sempre os interesses do cidadão combinam com os do gestor. Burocracia, fraudes, corrupção, nepotismo e fragilidade diante de pressões político-partidárias são alguns dos ingredientes que compõem o caldo de conflito entre as duas partes. Mobilizações populares e Tribunais de Contas são algumas das forças que contribuem para coibir o abuso estatal, mas não de forma perene. É nesse cenário que as regras da governança corporativa podem fazer a diferença.Nascida na primeira metade dos anos 90, para proteger os acionistas dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração e das omissões das auditorias externas, a governança corporativa baseia-se na criação de um conjunto de mecanismos, tanto de incentivo quanto de monitoramento, que assegurem o alinhamento dos interesses das duas partes.A experiência do setor privado pode ser transposta para o Estado, coibindo os abusos de poder dos gestores públicos contra os interesses dos contribuintes. De que forma a transposição se dará é o tema da entrevista com José Paschoal Rossetti. Economista, consultor e membro de conselhos de administração de grandes grupos empresariais, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, Rossetti falou a inova.gov.

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Rossetti: a governança pública envolve forças de controle

Divulgação

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inova.gov – Quais são as atuais tendências da governança corporativa?José Paschoal Rossetti – Há quatro grandes tendências, que podem ser sintetizadas em qua-tro palavras: convergência, adesão, diferenciação e abrangência. Elas estão entre as condições que podem influir na forma como serão conduzidas as empresas no século 21 quanto à estrutura e ao exercício do poder, às relações internas e externas, à definição da estratégia corporativa, à harmoniza-ção dos interesses privados em jogo em suas operações e à con-ciliação do máximo retorno total dos seus proprietários com as exigências de sua inserção no esforço global por maior e mais rápida inclusão socioeconômica e dilatação dos mercados básicos em todas as partes do mundo. O impacto positivo da boa gover-nança é uma das raras unanimi-dades nos campos da economia, das finanças e da administração. Tanto que observa-se uma quinta tendência: a de transposição dos conceitos de governança corpo-rativa para outros sistemas, como o terceiro setor e o Estado.

inova.gov – Como se dá essa transposição para o Estado?Rossetti – Conceitualmente, a governança corporativa surgiu para superar o chamado con-flito de agência, que ocorre entre os acionistas e os executivos responsáveis pela gestão da empresa, quando seus interesses não estão alinhados. Parale-lamente ao desenvolvimento da governança corpo-rativa, observam-se, pelo menos desde o início da segunda metade dos anos 90, vários esforços de transposição de princípios e de metodologias de aferição para o Estado. As transposições envolvem desde as questões relacionadas a problemas de agência até as que exploram as forças de controle e os mecanismos de sua redução ou anulação.

inova.gov – O sr. poderia citar um exemplo?Rossetti – O conflito de agência também aparece na gestão do Estado. Nesse caso, os contribuintes tomam o lugar dos acionistas como agentes princi-pais e outorgantes do modelo de governança públi-ca. Afinal, são os cidadãos contribuintes que canali-zam recursos para o Estado, capitalizando-o, para que ele possa produzir bens e serviços de interesse público. A expectativa é que os administradores do setor público cuidem da eficaz alocação destes re-

cursos e, consequentemente, ao máximo retorno total dos tributos pagos, expres-sos pelos dividendos sociais proporcionados por bens e serviços de interesse difuso. Ocorre, porém, que as de-cisões dos gestores públi-cos podem conflitar com os interesses dos contribuintes, até porque, enquanto agente alocador de recursos, o go-verno tende a ser menos per-feito do que os agentes priva-dos, seja pela alta dispersão dos contribuintes e pela difi-culdade de controle presen-cial e direto da administração pública, seja porque também é outorgada a representantes a participação nos processos decisórios envolvendo a des-tinação de suas provisões.

inova.gov – Como podem ser combinados os interesses dos contribuintes e os dos gestores do Estado? Rossetti – Os interesses dos contribuintes, que são os agentes outorgantes, e dos gestores públi-cos, os agentes outorgados, são imperfeitamente simétricos. As contraposições são claras. Os inte-resses dos contribuintes estão, em princípio, fo-cados na recepção de serviços de excelência, proporcionados por servidores comprometidos com qualidade e produtividade. E vão além: há razões

O conflito de agência também

aparece na gestão do Estado.

Nesse caso, os contribuintes

tomam o lugar dos acionistas como

agentes principais e outorgantes do modelo de governança

pública.

EFICIÊNCIA E CUSTOS BAIXOS

que os levam a preferir a execução de orçamen-tos que maximizem a relação entre dispêndios de investimento e de custeio, e a imposição de limi- tes para a carga tributária. Mais ainda: a preferirem ri- gorosa conciliação entre a carga tributária definida e os benefícios sociais por ela proporcionados. Obviamente, a satisfação desses interesses pres-supõe eficácia no emprego de recursos, gestão efi-ciente e baixos custos de transação. Implica também corrupção zero e prestação responsável de contas.

inova.gov – Os interesses de contribuintes e gestores cabem na realidade estatal? Rossetti – A realidade pode estar bem distante desses inte-resses. Os gestores públicos es-tão interessados em elevar seus próprios benefícios, o que im-plica pressões por aumento nos dispêndios de custeio, compri-mindo a poupança do governo e os orçamentos de investimento. Somam-se a essas pressões os vícios do jogo político partidário, tornando a alocação de recur-sos muito mais sujeita a aten-dimento clientelista do que a decisões orientadas por planos estrategicamente consistentes.

inova.gov – Há mais confli-tos de interesses entre con-tribuintes e gestores? Rossetti – Sim, há vários. Um ponto de conflito é a qualidade e a produtividade dos serviços públicos, geralmente afetadas pela ausência de avaliações de desempenho dos servidores e às garantias legais de estabilidade no emprego. Outro é o gigantismo da burocracia e os custos de transação, que, além de naturalmente altos, são inflexíveis para baixo e ten-dem a crescer. Quanto à carga tributária, em contra-posição à definição de limites, observam-se movi-mentos expansionistas, insensíveis à relação custo/benefício. Por fim, a auditagem e a prestação respon-

sável de contas podem ser comprometidas pelo pro-cesso e critérios de nomeação de juízes de Tribunais de Contas, uma vez que são escolhidos e indica-dos pelos próprios gestores. Seria surpreendente se essas práticas questionáveis não contrariassem as exigências de corrupção zero.

inova.gov – Quais são os resultados dessas as-simetrias na administração do Estado? Rossetti – Os principais são o questionável gigan-

tismo do Estado e a predo-minância da burocracia que não geram valor aos contribuintes; os altos custos de transação, alimentados por estruturas or-ganizacionais burocráticas, por lentidão processual e negocia-ção de sobrepreços; as estrutu-ras onerosas de controle, que, apesar das sobreposições, são pouco eficazes; a prática ge-neralizada de nepotismo; as a- locações pulverizadas de recur-sos, que privilegiam interesses regionais e político partidários, comprometendo os focos es-tratégicos que deveriam orien-tar a construção e a execução orçamentária; o aparelhamento político da máquina administra-tiva; e a promulgação de leis que enrijecem os benefícios autoconcedidos.

inova.gov – Mas o gestor público também está sujeito a mecanismos de controle.Rossetti – Claro. Há forças de controle do Estado que, como no caso das corporações, podem ser desdobradas em externas e internas. Entre as forças externas, destacam-se quatro. A primeira força é o julgamento público dos governos pelos processos eleitorais, levantamentos amostrais da opinião públi-ca e comparações abertas entre os objetivos anun-ciados e os resultados efetivos da atuação do go- verno. As liberdades civis, que ensejam a mobiliza-

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Há vários pontos de conflito entre contribuintes e

gestores. Um deles é a qualidade e a produtividade dos serviços públicos.

Outro é o gigantismo da burocracia e os

custos de transação, que são inflexíveis

para baixo e tendem a crescer.

OS RISCOS DO CLIENTELISMO

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ção coletiva contra atos que contrariem o direito e o interesse público, são outra força importante, segui-da da organização de grupos de poder atuantes, que se manifestam diante de desvios de conduta do governo, e da avaliação de indicadores nacionais de desempenho econômico e social. Entre as forças in-ternas, a mais importante remonta aos primórdios da construção do Estado e a separação dos poderes. Outras são as instituições expressas no direito constitucional; as restrições impostas às ações do governo, como as leis que re-gulam as ações fiscais; e a atu-ação de setores oposicionistas, corregedorias e dos diversos Tribunais de Contas.

inova.gov – Quais seriam os limites dessas forças? Rossetti – As forças exter-nas e internas estabelecem-se para o controle dos conflitos e dos custos de agência ex-pressos pela má gestão do Estado. Mas todas podem ser reduzidas pelo gestor público oportunista e expropriador. Os mecanismos utilizados vão da cooptação das oposições, em composições justificadas pela busca de governabili-dade, passam pelo compro-metimento do princípio de se- paração dos poderes e, no, li- mite, podem chegar à construção de estruturas totalitárias de poder, que suprimem as forças externas de controle, abrindo espaços para os interesses da burocracia. O uso do poder do Estado para impor restrições às liberdades civis e aos meios de comunicação é também forma de limitar a atuação das forças de controle, enquanto a manipulação de indicadores negativos podem se contrapor às ava- liações contrárias aos interesses do governo.

inova.gov – A história está repleta de casos de conflito entre o interesse público e o privado

buscado pelo gestor oportunista. Quais são os fatores que contribuem para a expropriação?Rossetti – Há vários fatores, mas destaco seis. O primeiro é a expansão do aparelho burocrático do Estado, geralmente decorrente da criação de ati-vidades-meio desnecessárias, cujos custos com-primem os recursos para atividades-fim. Um outro fator é a criação de empresas estatais em áreas que a iniciativa privada seria vantajosa. Temos também um número injustificável de nomeações para cargos

de confiança, a inexistência de limitações legais à gera-ção de déficits orçamentários, a cobertura de déficits por endividamento irresponsável e, finalmente, o recurso, apli-cado também sem limitações explicitadas na legislação, de aumento imoderado de carga tributária.

inova.gov – De que forma a governança pode coibir o uso de mecanismos de anu-lação das forças de controle das atividades do Estado? Rossetti – Boas e rígidas re-gras de governança podem ser estabelecidas tanto para coibir tais mecanismos quanto para limitar os fatores que fa-vorecem o oportunismo e a expropriação. No livro Cons-trução de Estados, Governo e

Organização no Século 21, o cientista político Fran-cis Fukuyama sugere que a concepção de um novo ordenamento para o setor público se estabelecerá a partir da revisão da governança do Estado em dois eixos: o das funções e dimensões e o das práticas de gestão. As boas práticas proporcionam transpa- rência e instituições sólidas, foco em bens públicos essenciais e bons fundamentos para o crescimento sustentável, resultando num Estado forte, com di-mensões limitadas às funções essenciais, aceitas pela sociedade e avaliadas como de alto interesse

As forças externas e internas

estabelecem-se para o controle

dos conflitos e dos custos de agência expressos pela má gestão do Estado. Mas todas podem ser reduzidas pelo

gestor público oportunista e expropriador.

TENDÊNCIA PARA O INCHAÇO

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público. Na pior combinação de fatores, temos insti-tuições frágeis, crescimento econômico sacrificado e burocracia contestada, enfraquecendo o Estado.

inova.gov – Em que cenário de governança se situa o Brasil? Rossetti – É notório que o Brasil está na pior com-binação possível, no ponto em que a reforma do Es-tado é um objetivo nacional irrecusável. A saída para uma posição melhor, com drástico enxugamento de estruturas improdutivas, é um propósito que se justificaria pela simples relação atualmente observada entre os custos e os benefícios das dimensões alcançadas pelo Estado no Brasil. Mas não bastaria esse deslocamento. Ele se comple-taria se um Estado essencial passasse a ser gerido pelas re-gras de boa governança, redu-toras de conflitos e de custos de agência. Ocorre, porém, que essa não é uma trajetória possível, pelo próprio enrijeci-mento legal do gigantismo do Estado e das mais variadas for-mas de oportunismo pratica-das ao longo dos anos – como é o caso das conhecidas dis-crepâncias entre os benefícios previdenciários concedidos aos egressos do setor público e do setor privado. A saída possível consiste no estabelecimento de regras rigorosas de governança, a partir das quais, daqui para o futuro, o Estado superdimensionado passaria a se concentrar no exercício de funções que, em essência, são de sua competência e responsabilidade.

inova.gov – É possível estabelecer regras rigo-rosas democraticamente no país? Rossetti – Não se propõe a implantação de estru-turas autocráticas de poder. A via de reconstrução há de ser a democrática, sancionada por propósitos

republicanos. Esse é o caminho sugerido pelo Insti-tuto Banco Mundial, que desde 1966 avalia e clas-sifica países de acordo com padrões de governança do Estado. O modelo do Instituto fundamenta-se em fatores como liberdade de voz e voto, poder da opinião pública e prestação de contas à sociedade; estabilidade política e das instituições; efetividade do governo; qualidade do ambiente regulatório; aplica-ção efetiva das leis e controle da corrupção. O Brasil é um dos 212 países avaliados.

inova.gov – E qual é a ava- liação que o Banco Mundial faz do Estado brasileiro? Rossetti – Compara os padrões de governança do Estado no Brasil com os dos países da Or-ganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômi-co (OCDE), os mais altos do planeta, e com os da América Latina e do Caribe. É desalen-tador verificar que o índice mé-dio brasileiro, de 49,5 pontos, é pouco mais alto do que os 42,7 da América Latina e Caribe e muito distante dos 88,9 alcan-çados pelos países da OCDE em 2007. Nossos indicadores apresentaram discreta melhoria no último quinquênio do século passado, deteriorando-se nos últimos anos.

inova.gov – A governança, então, é mais impor-tante para o Estado do que a governabilidade? Rossetti – Sem dúvida alguma. Enquanto a go-vernabilidade é uma conquista circunstancial e efêmera do poder estabelecido, a governança do Estado é uma conquista da sociedade, estrutural e duradoura. E estará alicerçada nos quatro princí-pios que definem a boa governança das corpora-ções: equidade, transparência, prestação de con-tas e responsabilidade corporativa na conformidade com as regras.

Enquanto a governabilidade é uma conquista

circunstancial e efêmera do poder

estabelecido, a governança do Estado é

uma conquista da sociedade,

estrutural e duradoura.

UM ENXUGAMENTO DRÁSTICO

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25 CASOS DE BOAS

PRÁTICAS DESENVOLVIDAS

POR SERVIDORES

PÚBLICOS DE SÃO PAULO

SÃO PREMIADOS EM 2009

A noite dos vencedores

Otempo de espera para consultas no Conjunto Hospitalar do Mandaqui, na zona Norte de São Paulo, chegava a duas horas, em média, e era campeão de reclamações. A direção designou

uma equipe para investigar o problema e descobriu que era o paciente que chegava cedo demais, porque não acreditava no sistema de hora marcada. Com um trabalho de orientação e convencimento dos usuários, o hospital reduziu o tempo de espera, as queixas e o trânsito nos corredores. Essa solução, simples e eficiente, foi uma das 25 que receberam o Prêmio Governador Mario Covas em 2009, sua quinta edição.Instituído em 2004 pela Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo e a Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), o Prêmio tem a missão de valorizar as boas práticas desenvolvidas por servidores públicos estaduais, motivá-los a participar da modernização da administração e abrir espaço para a troca de experiência entre os diversos órgãos públicos do Estado.“A grande filosofia do Prêmio Mario Covas é de valorização não do profissional em si, mas daquele que, na máquina administrativa, consegue interagir com os diferentes agentes e criar uma coisa nova”, diz Geraldo Biasoto Junior, diretor executivo da Fundap. A condição necessária para o servidor público fazer a diferença, segundo Biasoto, é a compreensão do todo em que seu trabalho se insere. “Embora cada funcionário tenha uma função específica, ele precisa ter ideia do conjunto da atividade onde trabalha. Se ficar só em sua posição, não conseguirá inovar nem melhorar o próprio trabalho”, afirma.As 25 experiências premiadas em 2009 – e detalhadas nas próximas páginas – evidenciam a capacidade de inovar e transformar dificuldades

Em clima de festa e muita comemoração, os prêmios foram entregues em cerimônia realizada na Sala São Paulo

PRÊMIO MARIO COVAS

23

em soluções que trazem benefícios para o Estado, o cidadão e o próprio servidor. Nesse ano, 184 trabalhos entraram na disputa, e 40 passaram a finalistas. Na cerimônia de entrega do Prêmio 2009 na Sala São Paulo, cinco casos receberam os troféus de Excelência, dez brilharam em Inovação e outros dez ficaram com as Menções Honrosas. Ao todo, nas cinco edições, foram inscritos 1.013 casos, de onde saíram 62 premiados. Podem concorrer ao Prêmio Governador Mario Covas as equipes de servidores públicos do Estado de São Paulo vinculados às diversas áreas dos órgãos da administração estadual, lotados no Executivo, no Legislativo ou no Judiciário, diretamente envolvidos no planejamento, desenvolvimento, na implantação e execução das iniciativas, com pelo menos seis meses de implementação e que possuam resultados verificáveis.As equipes concorrentes devem optar por uma de duas categorias: Excelência ou Inovação em gestão pública. A categoria Excelência compreende as iniciativas relacionadas à gestão orçamentária, financeira e tributária; controle e equilíbrio das contas públicas; gestão dos recursos materiais, incluindo suprimentos, contratações e logística; relacionamento com o usuário e a sociedade; gestão de pessoas; reestruturação de órgãos estaduais; promoção da transparência; emprego de ferramentas administrativas, entre outras ações que contribuam para o aperfeiçoamento do serviço público. A categoria Inovação compreende atividades de implantação de práticas administrativas ou operacionais, com ou sem uso de tecnologias de informação e comunicação, que melhorem as práticas existentes e introduzam práticas que venham a ser exemplo para novas evoluções.Uma banca avaliadora composta de especialistas seleciona até 40 trabalhos finalistas entre as duas categorias. Uma banca julgadora, formada por especialistas das diversas áreas contempladas pelo Prêmio, designará, dentre os finalistas, até 15 vencedores. As respectivas equipes serão então convidadas a fazer uma apresentação oral à banca julgadora. Por sua vez, a banca julgadora poderá ouvir depoimentos dos finalistas, esclarecer dúvidas e confirmar informações, antes de deliberar e designar os trabalhos vencedores.Os critérios de avaliação das iniciativas candidatas ao Prêmio Mario Covas consideram algumas diretrizes da gestão estadual, tais como: desburocratização, eficiência no uso dos recursos, efetividade de resultados, capacidade de respostas às demandas dos cidadãos, transparência das ações, estabelecimento de parcerias, satisfação dos usuários, valorização do funcionário, universalização dos serviços. Esses critérios serão utilizados para avaliar as práticas de gestão empregadas para atender às necessidades dos cidadãos e da sociedade, por meio do aprimoramento dos processos, das pessoas e dos resultados.A íntegra do regulamento, o formulário e o roteiro para a inscrição estão disponíveis no site www.premiomariocovas.sp.gov.br.

Mesa de troféus do Prêmio Mario Covas, quinta edição

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ITESP TORNA MAIS

TRANSPARENTE ESCOLHA

DE CANDIDATOS A LOTES

USANDO RECURSOS

DE ALTA TECNOLOGIA

Assentados bem selecionados

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A luta pela terra atravessa a história como uma das questões mais delicadas para a administração pública. Além dos conflitos en-tre movimentos de trabalhadores sem terra e donos de proprie-

dades, há as disputas entre as diversas organizações sociais envolvidas, que pressionam e complicam a seleção de candidatos a receber lotes em assentamentos. Para dar mais transparência e agilidade a esse pro-cesso seletivo, a Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo – Itesp, órgão responsável pelo planejamento e execução das políticas agrária e fundiária no Estado, implantou dois sistemas informatizados.Desenvolvidos por pessoal do próprio Itesp, o Sistema de Cadastro, em operação desde julho de 2004, e o Sistema de Seleção de Candidatos, de abril de 2005, substituíram um longo processo manual, que começava no cadastramento. Os dados dos sem terra eram preenchidos em formu-

Assentados bem selecionadoslários de papel e depois digitados em planilhas eletrônicas enormes. Os critérios de classificação definidos pela comissão de seleção e a pontua-ção de cada candidato também eram digitados nessas planilhas. Delas saía a lista classificatória com os nomes e as notas de cada participante, e as famílias mais bem classificadas eram chamadas a ocupar um lote.Agora, com os novos sistemas, o cadastramento é realizado online num único banco de dados (oracle 10g), conectando 18 escritórios de cam-po à sede do Itesp. O interessado vai até o escritório da região onde pretende se habilitar à seleção e faz o cadastro. A partir daí, passa a participar de todas as seleções por dois anos. Se não tiver sido convo-cado, pode pedir o recadastramento. As comissões de seleção lançam no sistema a pontuação dos critérios definidos, o que permite gerar rapi-damente a lista dos classificados.

A EQUIPE PREMIADA

Alexandre Ribeiro Mustafa

Antonieta Aparecida Fiori

Claudemir Peres Francisco de Oliveira

Fábio Luiz Nogueira de Almeida

Gustavo Ungaro

Isabel Peres dos Santos

João Carlos Corsini

Luiz Fernando Campos

Lydia Higuchi Hirao

Mirella Saori Rocha Kurata

Sivaldo da Motta

Em São Paulo, há 38 municípios com assentamentos públicos esta- duais, cada um com uma comissão de seleção, que prioriza, como crité-rio, a experiência do trabalhador na agricultura. Também contam pontos a moradia no município, o tempo que o candidato aguarda morando em acampamentos, a composição familiar e sua força de trabalho.

CORREÇÃO DE TRAJETÓRIA

Ao longo da operação do sistema, alguns ajustes tiveram de ser feitos. Verificou-se que a quantidade de informações no cadastro ainda era in-suficiente para uma perfeita seleção dos candidatos, levando ao uso frequente de critérios de desempate. Assim, foi implementado um novo painel com mais dados. A pontuação para os critérios que identificam a experiência na agricultura não deve ser inferior a 50% do total para apli-cação na seleção. E a escolha do representante da sociedade civil deve balizar-se no conhecimento do eleito em questões agrárias.A adoção dos sistemas de gestão de cadastro e seleção dos candidatos por meio de um banco de dados único deu ao Itesp visão geral e atualiza-da do número de famílias de trabalhadores rurais sem terra, consolidando as informações. No cadastro atualmente, além de 6.500 contemplados, constam 3.500 candidatos ativos. Há, ainda, outros 7 mil inativos, que podem renovar o cadastro na medida em que haja interesse.Por meio de outro sistema eletrônico, o de beneficiários, é possível ge-renciar irregularidades encontradas no lote, permutas e transferências de titularidade, além de emitir os Termos de Permissão de Uso e outros

Crianças do assentamento Santo Expedito leem a revista Fatos da Terra, uma publicação do Itesp sobre questões agrárias

Fotos: Dod

ora Teixeira/Itesp

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Odair Cardoso foi selecionado para Pirituba

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documentos. A cada vaga que surge por desocupação de lote ou a cada novo assentamento implantado, o sistema de seleção é acionado para a convocação das famílias em espera. Quando assumem os lotes, os novos assentados recebem a assistência de técnicos do Itesp para aproveitar melhor as terras, além de se beneficiar dos programas de in-fraestrutura (água, energia elétrica, estradas etc.), geração de renda (cal-cário, kits de irrigação, sementes etc.) e ações sociais. As informações geradas nessa fase também vão para o banco de dados.Os sistemas de cadastro e seleção foram projetados para garantir a in-tegração com outros que seriam desenvolvidos mais adiante, como o de levantamento rápido de produção, no qual são cadastradas informações da produção vegetal, animal, leiteira e de derivados de animais e ve- getais dos assentamentos estaduais e federais atendidos pelo Itesp.Assim, desburocratizou-se um processo bastante complexo, agregando mais facilidades. Agora, os interessados podem agendar o cadastro por telefone e há divulgação intensiva de cadastramento.A pressão dos movimentos sociais continua um desafio. Segundo João Carlos Corsini, diretor de Políticas de Desenvolvimento, “o contato é constante com as lideranças dos movimentos sociais dos sem terra, compartilhando preocupações e decisões”. Isso, naturalmente, sem intromissão nos assuntos de competência do Estado. Para Gustavo Ungaro, diretor executivo da entidade, “a mudança para um sistema de seleção mais democrático e abrangente, com a aplicação de critérios objetivos, permite ao Itesp dialogar com os movimentos sociais com segurança sobre sua isenção, transparência e concretude das ações”.

A produção avícola do assentamento Ipanema é controlada por um sistema que integra-se aos de cadastro e seleção

Cinco milhões de alunos, 5.400 escolas, 1 milhão de refeições diárias, 220 mil professores, 60 mil outros servidores. Números que fazem parte do cotidiano da Secretaria de Estado da

Educação de São Paulo e mostram o tamanho da maior rede de ensino do Brasil. Mais: apontam para a grandeza do desafio dos gestores da pasta estadual, que diariamente precisam transformar esse conjunto de números na segunda casa de crianças e adolescentes, que passam, em média, quase cinco horas por dia na escola.São Paulo tem estudantes de praticamente todas as idades. Crianças de 7 a 14 anos no Ensino Fundamental, adolescentes de 15 a 17 anos, no Ensino Médio, e os adultos, que estão na rede regular ou na Educação de Jovens e Adultos. Para se ter idéia do tamanho da missão, o Banco do Brasil, o maior do país, atende em 4.928 agências, com 103 mil funcionários e 9 mil estagiários. A Previdência Social tem 43 mil servidores, em 962 agências. Ou seja, comparando-se os números, a Educação estadual paulista tem o dobro de funcionários dos dois órgãos federais juntos e mais agências que o Banco do Brasil em todo o território nacional.Esse mundo de crianças, adolescentes, educadores e pais precisou ter sua rotina alterada no início de 2008. Em acordo com o Ministério Público do Trabalho paulista, a Secretaria da Educação decidiu modernizar o sistema de limpeza das escolas. O antigo modelo, com funcionários contratados diretamente por Associações de Pais e Mestres, ligadas às escolas, obrigatoriamente deveria deixar de existir, por exigência do próprio MPT, que apontava irregularidades no sistema havia cerca de quinze anos.Como suprir o serviço de limpeza em uma rede enorme, de maneira correta e padronizada? Era urgente a criação de um modelo que desse conta de atender eficientemente a toda a rede. A solução chegou com o projeto Modernização dos Serviços de Limpeza Escolar, que terceirizou e atualizou o serviço de asseio em escolas estaduais.

Escola boa, escola l impaSECRETARIA DA EDUCAÇÃO

MODERNIZA SERVIÇO DE

LIMPEZA E GARANTE

ESCOLAS ASSEADAS NA

MAIOR REDE DE ENSINO

DO BRASIL

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FAXINA DISPUTADA

Tarefa difícil. Foram realizados 91 procedimentos licitatórios, na modalidade pregão eletrônico, do tipo menor preço, em todas as 91 Diretorias Regionais de Ensino. Enquanto o processo acontecia, com a preocupação de manter as escolas limpas e bem cuidadas, cerca de 13 mil funcionários temporários foram contratados mediante concurso público. De início, 1.819 escolas entraram no projeto, 33,6% do total, e passaram a ter o serviço terceirizado de limpeza. Nas demais, funcionários concursados da Educação foram recebidos, sanando qualquer problema de falta de mão-de-obra.“Escolas receberam funcionários de unidades vizinhas e completaram seus módulos de servidores do Quadro de Apoio Escolar, que têm função de limpeza e preparação de merenda. As 1.819 restantes, que cederam funcionários para as outras escolas, receberam o serviço de limpeza terceirizado”, afirma Fernando Padula, chefe de gabinete da Secretaria.Os pregões eletrônicos adotados pela Secretaria resultaram em economia de 2,6 milhões de reais devido à acirrada disputa e participação dos licitantes em todas as regiões do Estado. A estimativa de gasto de 8,8 milhões de reais por ano caiu 29,26%, chegando a 6,2 milhões de reais após a disputa entre empresas.A qualidade do serviço prestado foi garantida por duas medidas: a elaboração de um caderno de procedimentos obrigatórios e a determinação de checagem por quem é mais afetado pelo procedimento, os funcionários das escolas. As empresas contratadas precisam, por exemplo, cumprir exigências de limpeza por metro quadrado e utilizar produtos que não prejudiquem a saúde dos alunos, pais e funcionários.“Em cada Diretoria de Ensino há um gestor de contrato, que foi capacitado pela Secretaria. Ele é a pessoa que recebe possíveis reclamações das escolas e providencia substituições. O importante é que as escolas estejam limpas, com todos os processos sendo seguidos à risca”, comenta Padula.

Terceirizadas limpam a

Escola EstadualJosé Maria Reys Lixeiras para coleta seletiva estimulam o asseio dos alunos da rede pública

Escola boa, escola l impa

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SOLUÇÕES POR E-MAIL

A Secretaria ainda preocupou-se em efetivar um canal constante com a ponta da rede, as escolas e Diretorias de Ensino. Criou um e-mail para receber de maneira rápida os possíveis questionamentos e alertas, passando a intervir imediatamente quando necessário. Mais: videoconferências passaram a fazer parte do dia-a-dia dos gestores, complementadas com reuniões presenciais.“Colocamos em prática três revoluções, que Mario Covas se comprometeu ao assumir o governo do Estado em 1994: revolução moral, administrativa e de produtividade. O projeto trouxe a responsabilidade de limpeza para o Estado, tirando essa carga dos diretores de escolas, liberando-os para tarefas pedagógicas. E criou uma importante relação contratual, com a qual podemos exigir qualidade, aplicando sanções para quaisquer problemas encontrados. Conseguimos assegurar um ambiente limpo, no qual o professor ensina, o aluno aprende e todos são beneficiados com a prestação dos serviços”, diz o chefe de gabinete.A questão ambiental também foi lembrada pela iniciativa. “Muitas das nossas unidades escolares, ainda que trabalhassem do ponto de vista pedagógico a questão da preservação ambiental, não dispunham de recipientes adequados para coleta de resíduos. O novo modelo passou a exigir adequações para uma coleta seletiva”, ressalta Padula.O projeto deu tão certo que, com a aposentadoria, a exoneração ou o falecimento dos funcionários de limpeza concursados, vem sendo expandido para outras escolas. “Atualmente, as escolas que ainda não passaram pela modernização querem entrar. Já conseguimos mais do que dobrar o número de escolas com o novo modelo. Das 1.819 iniciais, chegamos hoje a 3.871 escolas com o serviço contratado. O modelo dá instrumentos para o Estado exigir a melhora. A aceitação nas escolas é muito boa e concreta”, relata Padula. “Foi fundamental a colaboração e a dedicação dos funcionários da Educação, verdadeiros guerreiros nessa imensa rede de ensino, tanto nos órgãos centrais quanto nas Diretorias de Ensino.”Gradativamente, a Secretaria amplia a iniciativa em sua rede, que já serve de exemplo para todo o Brasil.

A EQUIPE PREMIADA

Alexandre de Andrade

Ana Leonor Sala Alonso

Andréia de Oliveira Vieira Rodrigues

Ângelo Manoel Lucas Martinho

Consuelita Freitas

Fernanda Neves de Oliveira

Fernando Padula Novaes

Graziele Okamoto

João Bosco Pinto de Faria

Magda Vieira

Márcia Regina Yuri Ito

Margaret Cruz

Maria Inez Vanz

Paulo Henrique Martins Rocha

Roberto Barbosa

Viviane Ferreira

A terceirização levou a

responsabilidadeda limpeza para

o Estado

Paulo P

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ÀS DISFUNÇÕES DO

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REÚNE ESPECIALISTAS

DE DIVERSAS ÁREAS

DA SAÚDE E

REDUZ O TEMPO DE

ATENDIMENTO

As mulheres da região de Jaú deram graças a Deus quando o NUG foi criado. Finalmente, tinham um lugar especial para tratar questões muito íntimas e chatas, como as escapadas do xixi. NUG

é o apelido do Centro de Prevenção e Tratamento de Disfunções do As- soalho Pélvico - Núcleo de Uroginecologia, de Jaú, ligado à Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. Nasceu em outubro de 2004 com a vocação de oferecer diagnóstico especializado e tratamentos diversos em um só local, evitando a sobreposição de consultas e reduzindo o tempo entre a procura pelo serviço e a solução da queixa. “O projeto partiu da necessidade de oferecer serviços de uroginecolo-gia a pacientes, idosas em boa parte, com diagnóstico rápido, além de tratamentos para a completa reabilitação. Na rede pública estadual de saúde, esses serviços eram oferecidos apenas em hospitais universi-tários”, diz o dr. José Tadeu Nunes Tamanini, idelizador do projeto. Um objetivo secundário era coletar dados para trabalhos científicos, realiza-dos em parceria com universidades estaduais e federais paulistas.Por estranho que pareça, as disfunções do assoalho pélvico são comuns, e duas delas, consideradas problemas de saúde pública: incontinên-cia urinária e prolapso genital, que ocorre quando os órgãos pélvicos internos da mulher são projetados para fora. No Brasil, a incontinên-cia urinária atinge 35% das mulheres de 45 a 60 anos, e os prolapsos genitais afetam mais da metade das que passaram dos 50 anos. Só em 2007, 80.048 mulheres sofreram cirurgias para corrigir prolapsos, de acordo com dados do Ministério da Saúde.Antes do NUG, as pacientes da região de Jaú eram atendidas por gine-cologistas não especializados em uroginecologia. “As cirurgias, quando raramente realizadas, eram feitas com técnicas obsoletas e baixo índice de cura. A maioria das pacientes desistia de tratamento por falta de condições financeiras ou mesmo de locomoção”, diz Tamanini.

O doutor José Tadeu Nunes Tamanini atende uma de suas pacientes no NUG – Núcleo de Uroginecologia de Jaú

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O primeiro desafio para a concretização do NUG foi montar a equipe mul-tidisciplinar, composta de médico urologista, ginecologista, enfermeira, fisioterapeuta e auxiliar de enfermagem especializados e um profissional de tecnologia da informação. A maioria são funcionários concursados municipais ou estaduais. “Nos primeiros meses de funcionamento, houve muita desinformação e desinteresse por parte de alguns membros da equipe, que não entendiam o objetivo de um serviço especializado den-tro da rede pública estadual. Com o tempo, perceberam a gravidade dos casos e a importância de haver tratamento específico”, conta o idealiza-dor do NUG. Um outro ponto crítico foi incorporar práticas científicas na alimentação do banco de dados.A implantação do NUG se deu em salas desativadas do Núcleo de Gestão Assistencial 25 de Jaú, adaptadas para o atendimento uroginecológico. Uma empresa de engenharia doou material e mão-de-obra para a reforma, que incluiu adaptação de sanitário para deficientes e salas de fisioterapia (bio-feedback e eletroestimulação). Depois, procurou-se obter da Secretaria da Saúde os equipamentos para o tratamento comportamental (orientações sobre dieta, controle de peso, uso de absorventes e remédios) e fisiote- rapêutico das mulheres. As próteses para cirurgias uroginecológicas inicialmente eram fornecidas pelas Secretarias Municipais de Saúde. Atualmente, têm sido adquiridas por meio de verba doada por um parlamentar.O banco de dados foi criado com software livre (MySQL e servidor de web Apache) para utilização em ambiente de internet, numa parceria do Departamento Regional de Saúde VI de Bauru com um consultor de tecnologia da informação. Os computadores foram doados pela Nossa Caixa Nosso Banco. “Uma segunda versão do sistema precisa ser de-senvolvida, melhorando a qualidade dos dados e a integração com siste-mas nacionais de saúde”, diz Tamanini.

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A fisioterapeuta Rachel Pinheiro Machado atende uma de suas pacientes do NUG

A EQUIPE PREMIADA

José Augusto Christianini Filho

José Tadeu Nunes Tamanini

Maria Aparecida Martinez Peres

Mirce Milhomem da Mota Tamanini

Rachel Pinheiro Machado Silva

Renata Cristina de O. Souza Castro

Pacientes operadas no Núcleo recebem a homenagem da equipe médica nas comemorações do dia das mães de 2009

O NUG recebe pacientes de 12 cidades da microrregião de Jaú. Abre 12 horas por semana para consultas especializadas (cinco casos novos por dia e cinco a sete retornos) e 20 horas por semana para tratamento fisioterapêutico. O atendimento inicial é acompanhado de coleta de da-dos sociodemográficos e avaliação da qualidade de vida. Em seguida, a paciente é encaminhada para avaliação com a fisioterapeuta e, na se-quência, encaminhada para o médico ginecologista ou urologista para exame físico, tudo no mesmo dia. Com esse atendimento, diminuíram os retornos, os gastos das pacientes com transporte e alimentação e o tempo de espera para a consulta e o tratamento. Durante o período de 48 meses da primeira fase do projeto (de outu-bro de 2004 a outubro de 2008), foram atendidas 1.404 pacientes com queixas de incontinência urinária ou prolapso genital, com idade média de 53,2 anos. Realizaram-se 3.892 consultas e 2.528 sessões de fisiot-erapia. A maioria das pacientes era branca e proveniente de Jaú (80%); 81% eram analfabetas ou tinham cursado até quatro anos do ensino fundamental e 55% eram do lar. Das pacientes atendidas, 253 fizeram tratamento comportamental e 306 submeteram-se à fisioterapia. O trata-mento com medicamentos foi indicado para 368 pacientes, equanto 185 enfrentaram a cirurgia.Na atual segunda fase do NUG, um dos desafios será ampliar a equipe com profissionais de psicologia e serviço social, além de uma secretária, diminu-indo a carga sobre a equipe de enfermagem, que assumiu essas funções. E para suportar o aumento da demanda, outros profissionais médicos e paramédicos devem ser contratados. Tamanini também espera conseguir um equipamento de urodinâmica, exame essencial em uroginecologia, dis-ponível na região apenas no Hospital Estadual de Bauru. “Dessa forma, a paciente evitaria fila de espera do exame e gastos de locomoção até Bauru, o que otimizaria o atendimento”, conclui esperançoso.

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O patrimônio público pertence a todos os cidadãos, mas nem todos entendem que devem preservá-lo e cortar gastos desnecessários. No Hospital de Reabilitação de Anomalias Craniofaciais (HRAC),

da Faculdade de Odontologia de Bauru da Universidade de São Paulo, mais conhecido como Centrinho, o desperdício estava incrustado no consumo de materiais hospitalares, adquiridos em excesso e usados sem critério. Para combatê-lo, a diretoria do Departamento Hospitalar implantou, em 2004, uma estrutura de planejamento e controle batizada de Gerenciamento de Materiais Hospitalares (GMH).A nova estrutura nasceu com o objetivo de otimizar o consumo de mate-riais hospitalares na instituição, conscientizar os usuários, diminuir con-sumo e gastos desnecessários em 27 setores, entre seções e serviços técnicos ligados ao Departamento Hospitalar.O projeto enfrentou resistência e questionamentos já na implantação, mas, após o primeiro ano de atuação, a melhora no fluxo de materiais e a diminuição de gastos renderam aliados, transformando críticas em respeito e colaboração.A enfermeira Kátia Rosana Gomes, conhecedora das rotinas de con-sumo dos materiais hospitalares, foi designada para assumir o gerencia-mento. A escolha foi estratégica, pelo conhecimento que a profissional tem das rotinas de consumo dos materiais hospitalares. As sugestões de práticas que pudessem gerar economia foram avaliadas, e as ideias com

Planejar, agir e

pouparHOSPITAL DE REABILITAÇÃO

DE ANOMALIAS

CRANIOFACIAIS REDUZ 30%

OS GASTOS COM

MATERIAIS DE CONSUMO

Nascido na década de 1960 como Centrinho, o HRAC recebeu seu nome atual em 1998

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possibilidade de aplicação imediata entraram em prática. A responsável pelo GMH atuou também como ponte entre os usuários e o hospital, no processo de elaboração de novas descrições para a aquisição de mate-riais de consumo. E passou a participar de licitações públicas e acom-panhar os processos de aquisição de produtos nos pregões presenciais, o que facilitou o gerenciamento administrativo.Vários foram os desafios a enfrentar na melhoria dos serviços de entrega de materiais de consumo aos setores. Um deles era a despadronização que imperou até 2005. Materiais sem utilidade, alguns fora de validade e outros obsoletos continuavam no estoque. Cada profissional de saúde realizava, sem um planejamento adequado, a padronização do material de sua área, substituindo alguns por outros que se apresentavam como novidades. “Realizamos então um levantamento dos materiais com vali-dade expirada ou inúteis. Substituímos materiais, elaboramos nova pa-dronização em parceria com fornecedores e com o almoxarifado central da instituição. Nessa ação, mais de 3.500 itens foram revisados e 40% deles retirados da rotina de consumo diário do hospital”, diz Kátia.O armazenamento incorreto era outro problema. O GMH tratou de man-ter os materiais em locais adequados, limpos, bem arejados e próximos das áreas de consumo. A medida garantiu alta rotatividade aos produ-tos e, consequentemente, evitou a proliferação de fungos e ácaros que poderiam destruir os estoques.

A EQUIPE PREMIADA

Kátia Rosana Gomes

Mara Silvia Lyra Campos

Marcos Paulo da Silva

Maria Irene Bachega

Vitor Estevam Bastos Pereira

Fo

tos: D

ivulg

ação

Área do campus da USP em Bauru que concentra os prédios do Hospital de Reabilitação de Anomalias Craniofaciais

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A EQUIPE PREMIADA

José Augusto Christianini Filho

José Tadeu Nunes Tamanini

Maria Aparecida Martinez Peres

Mirce Milhomem da Mota Tamanini

Rachel Pinheiro Machado Silva

Renata Cristina de O. Souza Castro

A FORÇA DO HÁBITO

Uma das tarefas mais difíceis para o gerenciamento foi o controle dos materiais dentro das unidades ou setores. Apesar da orientação de não manter estoques, os usuários insistiam em pedir quantidades maiores do que as necessárias, gerando subestoques. Com a nova rotina do GMH, organizaram-se as solicitações e entregas diárias de materiais e os subestoques acabaram, aumentando a rotatividade dos produtos e evitando a deterioração. Uma das tarefas periódicas do GMH são as visitas aos locais de trabalho dos profissionais de saúde para reforçar as orientações e substituir materiais não utilizados. Antes da implantação do gerenciamento, não havia controle na solici-tação diária de materiais de consumo. O GMH implantou uma rotina na entrega. Apenas são repostos os produtos se forem apresentados seus refis. “Toda a solicitação é feita por um sistema online da USP, o Sistema Mercúrio, mas estamos procurando um novo software que facilite ainda mais o gerenciamento”, afima a responsável pelo GMH.Cada um dos setores do Departamento Hospitalar elabora sua previsão de consumo mensal de materiais. Assim, o GMH pode realizar o controle de estoque por meio dos pedidos e das saídas dos itens. A implantação das novas rotinas resultou na redução de 30% nos gastos em materiais de consumo hospitalar ou 400 mil reais mensais. “Nos anos de 2006 a 2008, houve grande aumento do volume de cirurgias e dos gastos com materiais, mas a economia manteve-se, proporcionalmente, em 30%”, pondera Kátia. (veja quadro).Além de gerir os materiais, o GMH realiza um trabalho de educação per-manente das pessoas que os utilizam. Elaborou campanhas para mo-bilizar os usuários a fazer uso consciente dos recursos públicos, como a substituição dos copos descartáveis pelas canecas duráveis. Estabe- leceu também controles no fornecimento de copos e caixas de lenços de papel para pacientes e acompanhantes e orientou os pacientes a trazer de casa seus próprios produtos de higiene pessoal.Os materiais de escritório não escaparam do controle. A utilização das impressoras passou a ser feita no modo econômico, estimularam-se as impressões frente e verso, substituíram-se blocos de papéis autoadesi-vos por papéis reaproveitados, implantou-se o controle de fotocópias e o compartilhamento das impressoras, criando ilhas de impressão. Tudo com responsabilidade social e ambiental e bom uso dos recursos públicos.

2004

2005

2006

2007

2008

1.108.955,96

659.949,02

667.313,37

891.151,30

904.886,24

GASTOS DO HRAC – USP COMMATERIAIS NA ÁREA HOSPITALAR

Em reais, por ano

Fonte: HRAC – USP

Lu

cas de A

gu

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A enfermeira Kátia Rosana Gomes e o auxiliar Vitor Bastos do GMH

A maioria dos medicamentos prescritos pelos médicos é produzida pela indústria farmacêutica em larga escala, obedecendo a padrões de apresentação e dosagem que não atendem às

necessidades de todos os pacientes. Alguns não suportam a dosagem ou formas como drágea, comprimido, cápsula ou supositório, mas a indústria não pode preparar um remédio personalizado. Nesse espaço é que se encaixa a farmácia hospitalar, manipulando medicamentos de acordo com as necessidades do paciente.Desde sua fundação, em 1944, o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo dispõe de uma farmácia hospi-talar, a Unidade de Farmacotécnica Hospitalar (Ufar), que produz medi-camentos para todos os institutos do complexo HC, incluindo produtos exclusivos e descontinuados no mercado. Reembala remédios em dose unitária, manipula fórmulas, orienta, avalia e desenvolve medicamentos e placebos para projetos de pesquisa e realiza ensaios físico-químicos, microbiológicos e biológicos dos medicamentos e matérias-primas. Uma questão que incomodava na produção da Ufar era a viabilidade financeira, sempre questionada porque o sistema de controle de custos deixava a desejar. Foi então criado um programa de gestão estratégica, com o objetivo de implantar um sistema de apuração de custos. Desen-

Na dose exata

SISTEMA DE

ADMINISTRAÇÃO DE

MATERIAIS COROA

PROGRAMA DE GESTÃO

ESTRATÉGICA DA

FARMACOTÉCNICA DO

HOSPITAL DAS CLÍNICAS

Ste

la M

urg

el

37

A Unidade de Farmacotécnica Hospitalar do Hospital das Clínicas produz 30% dos medicamentos utilizados pela instituição

volvido em 2003, em parceria com a Faculdade de Economia e Adminis-tração da USP, um sistema de apuração de custos que permitiu mel-horar a seleção de produtos, aumentar a eficiência na utilização dos recursos e planejar economicamente as atividades da entidade.O sistema contempla os gastos diretos, como mão-de-obra e insumos, e gastos indiretos de fabricação, como aluguel, energia elétrica, depre-ciação de equipamentos, serviços de terceiros, manutenção e materiais de consumo, proporcionando transparência aos cálculos dos custos de produção. Faz o gerenciamento logístico dos medicamentos e dos insu-mos, dando acesso a todos os usuários do complexo HC. Permite também a programação de compra trimestral de acordo com a verba orçamentária.Os relatórios semanais de monitoria, obtidos no Sistema de Adminis-tração de Materiais (SAM), possibilitam o acompanhamento dos níveis de estoque, embasando a reposição dos itens. Há relatórios mensais dos produtos fabricados, informando as unidades produzidas em es-cala e manipuladas; dos custos de produção de itens com similares no mercado, exclusivos do HC e desenvolvidos para pesquisas e a eco-nomia proporcionada com sua fabricação. As informações são ava- liadas e utilizadas na construção do relatório de gestão anual da Divisão de Farmácia e do painel de indicadores. O painel é afixado em mural, para conhecimento de toda a equipe. “Depois de implantado o sistema de apuração de custos, verificou-se que alguns dos medicamentos fabricados na Ufar tinham custo de produção

38

39

superior ao preço de mercado, e foram descontinuados. Nos últimos cinco anos, 87 produtos deixaram de ser produzidos, gerando redução dos gastos com matérias-primas e embalagem”, diz Márcia Lúcia de Mário Marin, diretora técnica de serviço de saúde da Ufar.Além da implantação do SAM, houve a readequação das linhas de produção, proporcionando ganhos de produtividade e a incorporação de novos serviços, como o fracionamento de especialidades farmacêuticas em dose unitária para pacientes internados. A equipe da Ufar é composta por 65 profissionais, entre farmacêuticos, encarregados de setores, auxiliares técnicos de saúde, técnicos de labo-ratório e de nível operacional. Farmacêuticos gerentes das áreas de tra- balho formam o comitê gestor, que troca informações com os comitês de apoio de farmacêuticos operacionais e da equipe técnica e de suporte.Nos últimos cinco anos, essa estrutura promoveu agilidade de respos-tas, melhor comunicação entre as áreas, criatividade, iniciativa e coope-ração, com o desenvolvimento do trabalho em equipe.Para a melhoria da qualidade de gerenciamento de pessoas, em 2001 foi estruturada na Divisão de Farmácia a área de Educação Continuada, para centralizar as atividades de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores. Em 2005, iniciou-se o processo de avaliação de desempenho e por competências. Além disso, a Divisão de Farmácia mantém parceria com o Centro de Formação e Capacitação em Ciências da Saúde - Cefacs para a realização do Curso Técnico em Farmácia. Em

Funcionária da Ufaravalia frascos demedicamentos

A EQUIPE PREMIADA

Carlos Alberto Suslik

Eliza Yaeko Yamamoto

José Manoel de Camargo Teixeira

Márcia Lúcia de Mário Marin

Sonia Lucena Cipriano

2008, foram realizadas 76 horas/homem de treinamento.A equipe farmacêutica participa das comunidades científicas e socie-dade de classe, colaborando com desenvolvimento de boas práticas na farmácia hospitalar, e ministrando palestras e cursos. Os funcionários uti-lizam caixas de sugestão da Coordenadoria da Hospitalidade do ICHC, o Programa Fale Com a Diretora e o comitê funcional, para manifestar críticas e sugestões. “Todas as ocorrências são respondidas, tabuladas e transformadas em planos de ação”, diz Márcia. Atualmente, a Ufar fabrica medicamentos em escala semi-industrial, dis-tribuídos em sete linhas de produção. Em 2008, foram fabricados 165 itens padronizados e desenvolvidos 24 produtos para ensaios e pes-quisas, totalizando 15.789.167 de unidades de medicamentos. Foram fabricadas 1.315.204 doses unitárias para os pacientes internados. As-sim, a produção da Ufar gerou uma economia anual de 10,5 milhões de reais para a instituição. Nesse ano, foram manipulados 8.547 pedidos de fórmulas personalizadas, que corresponderam a 182.366 unidades de líquidos orais, não-orais, semi-sólidos, sólidos e fracionamentos. A Farmacotécnica do HC produz cerca de 30% dos medicamentos consu-midos pelos pacientes internos e externos do complexo.

Cartelas de comprimidos produzidas para pacientes do complexo HC

A Ufar fabrica medicamentos em

escala semi-idustrial

Fim do século 19: o primeiro exemplar do Diário Oficial do Estado de São Paulo chega, em papel, aos leitores. Começo do século 21: fica disponível pela primeira vez na internet uma edição completa

da publicação. Os 114 anos que separam o primeiro jornal impresso (1891) de sua versão digital (2005) dão uma idéia do desafio enfrentado pela Imprensa Oficial do Estado ao definir que todos os exemplares do DO seriam publicados na rede mundial de computadores.O trabalho foi enorme. Cerca de 10 milhões de páginas tinham sido elaboradas pela Imprensa Oficial desde 1891. “Além de digitalizar todo o passado, teríamos de criar um sistema que desse conta das 2 mil páginas diárias”, afirma Hubert Alquéres, diretor-presidente da Imprensa Oficial do Estado. “Mas os resultados compensaram. A população ga-nhou em agilidade, e o governo do Estado, em transparência.”Com investimento de 9 milhões de reais, o projeto teve total prioridade. Todas as edições foram digitalizadas em tempo recorde. O sistema de busca criado para o DO.online, adaptado aos padrões do World Wide Web Consortium, consórcio internacional que padroniza as tecnologias utilizadas na internet, permite que, ao estilo Google, a procura por infor-mações seja feita por palavras ou conjunto de palavras.A arquitetura de informação do DO.online e a navegação seguem a or-dem cronológica. Na estruturação do conteúdo, há um índice de seções dos cadernos. Assim, é possível alcançar o conteúdo desejado com, no máximo, três cliques.Desde outubro de 2008, o acesso ao DO.online é totalmente gratuito (no início era grátis para as últimas sete edições e para as edições entre 1891 e 1992). Dados do governo do Estado apontam que dos 827 mil acessos ao www.imprensaoficial.com.br, 60% são de consultas ao Diário Oficial. E a expectativa é de, em dois anos, dobrar esse número.

Um século a um cliqueA IMPRENSA OFICIAL

DO ESTADO DIGITALIZA

E COLOCA NA INTERNET

TODAS AS EDIÇÕES

DO DIÁRIO OFICIAL

A EQUIPE PREMIADA

Antônio Carlos Lopes de Freitas

Fábio de Andrade Leal

Lucas Maranhão Matis Pereira

Maria Angélica Rinaldi

Regina de Cássia Brazio Braga

Ricardo Fracaroli Vilanova

Div

ulg

ação

Tela de busca do Diário Oficial no site da Imprensa Oficial do Estado de SP

41

O governo paulista gastou cerca de 500 milhões de reais nos últimos cinco anos cumprindo ações judiciais para a compra de medicamentos. Já o Ministério da Saúde, apenas em 2008,

desembolsou 52 milhões de reais para o mesmo fim. Outros Estados não ficaram atrás: Rio Grande do Sul e Minas Gerais gastaram 80 milhões de reais e 40 milhões de reais, respectivamente, em 2007. As cifras mostram que as despesas com remédios, equipamentos e di-etas adquiridos por ordem judicial têm sido uma pedra no sapato dos gestores de saúde. O dinheiro, muito, é distribuído entre poucos – foram 30 mil ações em cinco anos em São Paulo, Estado com 40 milhões de habitantes. E não há grandes benefícios, pois, segundo o Ministério da Saúde, 60% dos vencedores na Justiça poderiam ser tratados com re-médios disponíveis no Sistema Único de Saúde (SUS) – os outros 40% pedem drogas de última geração, algumas não aprovadas no país. O problema, que ano a ano resulta em gastos crescentes em todo o país, teve pela primeira vez um freio em São Paulo. Inovadora parceria entre a Secretaria de Estado da Saúde e a Procuradoria Geral do Estado (PGE) derrubou em 22,5% o número de ações judiciais para a aquisição de medicamentos – 3.098 pessoas obtiveram remédios por via judicial no ano passado, contra 3.996 em 2007.

SISTEMA DE CONTROLE JURÍDICO

A mudança deu seu primeiro passo com a implantação do Sistema de Controle Jurídico (SCJ), no qual concentraram-se os dados relevantes de todas as ações (nome do paciente, doença, medicamentos e produ-tos solicitados, e dados do processo, do advogado, do médico e do ser-viço de saúde). Com o mapeamento de produtos reclamados, médicos e advogados, o software permitiu identificar a repetição de padrões das ações na Justiça. Dessa forma, foi possível municiar a polícia judiciária de elementos para investigação, que acabaram levando a uma organiza-ção criminosa, na região de Marília, em setembro de 2008. Nove pes-soas foram presas, acusadas de causar ao Tesouro Paulista um prejuízo de 63 milhões de reais. O movimento seguinte consistiu em monitorar os medicamentos e insumos reclamados em cada ação. Isso possibilitou à Secretaria apurar a alta demanda por determinados produtos e, se segu-ros e eficazes, incorporá-los em programas de distribuição rotineiros.O terceiro ponto foi uniformizar o recebimento, pela Secretaria, de pedi-dos administrativos de medicamentos não padronizados pelo SUS, que antes eram conseguidos exclusivamente por ações judiciais. Após o tra-balho de conscientização da Procuradoria, o Judiciário passou a exigir a comprovação de que houve previamente o pedido administrativo como condição para dar andamento à demanda judicial.Assim, o objetivo do projeto está sendo alcançado. O medicamento deve chegar a quem necessita, sem desperdício de dinheiro público.

Contra o abusoATUAÇÃO CONJUNTA

DE ÓRGÃOS DA SAÚDE

E DO JUDICIÁRIO

REDUZ O VOLUME

DE AÇÕES JUDICIAIS

PARA A OBTENÇÃO

DE MEDICAMENTOS E

IDENTIFICA FRAUDES

AS EQUIPES PREMIADAS DA PGE:

Alexandre Dotoli Neto, Ana Maria

Fernandes, Elpídio Mario Dantas

Fonseca, Jane Terezinha de Carvalho

Gomes, Luciana Augusta Sanchez,

Luciana Nigoghossian dos Santos,

Luiz Duarte de Oliveira, Márcia Coli

Nogueira, Maria Luciana O. Facchina

Podval, Marina Benevides Soares,

Milena Carla Azzolini Pereira, Mirian

Gonçalves Dilguerian, Rodrigo Augusto

Carvalho Gomes, Rosinete da Silva

e Stela Cristina Furtado

Fo

tos: D

ivulg

ação

Em 2008, 3.098 pessoas obtiveram remédios por via judicial em São Paulo

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DA SECRETARIA:

Aline Negrini, Ana Luiza Chieffi, Celeste

Zulmira Batalha Souza, Claudia Regina

Camargo, Cristina Valino Nakamura,

Daercio Domingos de Souza, Debora

Wysocki Martins, Edla de Paulo Lima,

Fernanda Vargas Terrazas, Glylse M.

Martinelli Rocha Mello, Helena Morioka,

Iara Alves de Camargo, Ingborg

Calvalcanti Orlandi, Isabel Cristina

de Oliveira Guerra, Kátia Piccardi,

Lucelia de Sousa Santos, Maibi Doria

Ferraz Checo, Marcelo Amorim Martins,

Marcello Scattolini, Marcia Evangelina

Alge, Maria Cecília M. M. A. Corrêa,

Maria das Graças de A. Oliveira, Maria

Inês C. de Mattos, Mariane Ghizellini

Wyatt, Mônica Carvalho de Oliveira,

Nelson M. Nogueira Pesciotta, Paulo

Ricardo Lucas Duarte, Tania Regina

Matucci Hotsumi, Tatiana Abrão, Teresa

Yoshihara Orsatti e Thiago José Soares

DE RIBEIRÃO PRETO:

Alexandra Cruz Abramovicius,

Alexandre Monteiro Barboza, Ana

Célia Beltran de Souza, Andrea Protti

de Andrade Larogian, Carlos Eduardo

Menezes Rezende, Cecília Maria

Rodrigues Nahas, Darlene Caprari

Pires Mestriner, Emilia Maria Paulina

Campos Chayamiti, Gilberto Ramos

Alves, Giulliene Magna Trajano Silveira,

Homero Peixoto do Carmo, Iolanda

Evangelista Silva dos Santos, Ivanice

Gelli Perin, Luiza Helena Paiva, Maria

Cristina Bárbaro, Maria de Lourdes

Marcondes Evangelista Mauad, Maria

Thomazina Romano Tassinari, Mercia

Girotto dos Santos, Nancy Yamamoto

Tanaka, Regina Helena do Carmo,

Shigemaru Nakayama, Silverlei Gava,

Valdes Roberto Bollela, Valéria Moro,

Vanessa Milan Teixeira

e Wanderli Campos Fazan

RIBEIRÃO VAI AO PACIENTE

Na cidade de Ribeirão Preto, a distribuição de medicamentos, equipa-mentos e dietas por ordem da Justiça não era diferente do restante do país: havia excesso de ações judiciais, benefício de poucos e incerteza sobre resultados efetivos. A cada ano, a área absorvia mais dinheiro público. De 2003 a 2007, o número de ações judiciais para obtenção de remédio saltou de 64 para 540, quase oito vezes e meia mais, somando gastos de 1,5 milhão de reais. Tal situação levou a Diretoria Regional de Saúde, órgão estadual, a ampliar, em parceria com a Secretaria Munici-pal de Saúde e o Hospital das Clínicas de Ribeirão, um programa espe-cífico para a emissão de pareceres técnicos aos pedidos judiciais.A Comissão de Análise de Solicitações Especiais (Case), que existia desde 2002, ganhou reforço em 2007. Em pedidos de dietas, a ava-liação passou a ser responsabilidade de nutrólogo, pediatra, assistente social e nutricionista. Em relação a medicamentos, a responsabilidade passou para médico infectologista, pediatra, farmacêutico e auditor. Nas solicitações que envolvem equipamentos, materiais de insumos e oxige-noterapia hiperbárica, a avaliação ficou com a enfermeira e o médico.O trabalho não parou por aí. A Comissão iniciou um programa de visitas aos pacientes que obtinham parecer favorável da Justiça. “A partir de 2007, o foco das visitas domiciliares foram os pacientes com processo para solicitação de equipamentos, serviços e materiais de insumo. Mui-tas vezes a pessoa tem de mudar de dieta, segundo determinação de seu médico, por exemplo. Com o acompanhamento da equipe, a Justiça fica sempre informada, e isso ocorre de maneira mais ágil. Há também casos de falecimentos, nos quais antes a Justiça não era nem informada, e o poder público mantinha o gasto sem necessidade”, diz a assistente social Ivanice Gelli Perin, do grupo de dietas da Comissão.Em Ribeirão, a cada seis meses uma esfera de governo é responsável por atender às demandas judiciais – em outras cidades brasileiras não há cooperação similar entre Estado e Prefeitura. “Com a Comissão e as visitas, conseguimos otimizar o gasto de dinheiro público, beneficiando mais pessoas com o mesmo recurso financeiro. A Justiça passou a ter rotineiramente subsídios para a tomada de decisão, beneficiando quem realmente precisa”, ressalta Ivanice.

Cooperação entre governo estadual e municipal reduz gastos em Ribeirão Preto

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O ano de 2008 foi marcante para a saúde no país: o Sistema Único de Saúde completou 20 anos. Nessas duas décadas, melhorar a atenção básica foi o grande desafio dos gestores na área. Em

todo o Brasil, em governos municipais, estaduais ou federal, a prioridade à atenção básica integrava os discursos e projetos. Nada mais lógico. Trata-se do primeiro atendimento médico, da prevenção a doenças, do controle de indicadores de saúde. É com uma atenção básica eficiente que o sistema todo pode funcionar. O atendimento inicial correto evita problemas de saúde mais graves, filas deixam de ser formadas, doenças são prevenidas. É o núcleo de toda a estrutura do SUS.Mas quem seria responsável pela atenção básica? Por anos essa questão foi discutida entre governos estaduais e municipais. Isso até 1996, quando a atribuição recaiu sobre os municípios. De lá para cá, ainda são escassos os projetos de sucesso. Poucos, mas não inexis-tentes. Na região de Araraquara, uma parceria do governo estadual com 24 secretarias municipais de Saúde dá o exemplo.Coordenadas pela Diretoria Regional de Saúde de Araraquara, órgão da Secretaria de Estado da Saúde, as prefeituras locais resolveram trocar experiências de sucesso e assumiram o compromisso de fortalecer a

atenção básica. Para isso montaram, em 2006, o Co-legiado de Atenção Básica da DRS III – Araraquara. Em reuniões mensais, os integrantes definiram sete áreas de atuação: gestão, regionalização, acolhimen-to, gestão do trabalho e educação na saúde, mo- delo assistencial, humanização e controle social. Reco-mendações de projetos integraram as reuniões.“Criamos um blog (colegiadodrsiii.blogspot.com) para centralizar as informações. Foi imediata a aproximação entre as cidades, que assumiram a responsabilidade de oferecer uma atenção básica de qualidade. Há tro-ca contínua de idéias e projetos. O que deu certo em uma cidade pode muito bem ser adaptado para outra”, afirma Maria Teresa Luz Eid da Silva, diretora regional da Saúde de Araraquara.Foram estabelecidos exercícios práticos que apresen-taram resultados para discussão e análise. “O Colegiado se constituiu em um espaço de troca de experiências, disseminação de tecnologia e novos conhecimentos. Fomentamos discussões sobre ações que envolvam outros setores, como educação, assistência social e esportes. Todos os movimentos das secretarias pas-saram a ser acompanhados. E buscamos apoio de uni-versidades para formação e graduação em diferentes cursos de Saúde, voltados às necessidades do SUS”, finaliza Maria Teresa.

Pela atenção básicaDIRETORIA REGIONAL

DE SAÚDE DE

ARARAQUARA REÚNE

MUNICÍPIOS E FORMA

COLEGIADO PARA

MELHORAR O PRIMEIRO

ATENDIMENTO MÉDICO

A EQUIPE PREMIADA

Elisete Trovão de Sá

Fábio de Mello Falvo

Maria Teresa Luz Eid da Silva

Sônia Regina Souza Silva

Fo

tos:

Div

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ação

Reunião mensal do colegiado de atenção básica da DRS III

44

A EQUIPE PREMIADA

Alexandre Monteiro Barboza

Cecília Maria Rodrigues Nahas

Gilberto Ramos Alves

Shigemaru Nakayama

Silverlei Gava

Em quais cidades das regiões de São Paulo, Campinas e Santos se encontram as maiores concentrações de crianças de 7 a 14 anos e os menores números de parques? Há carência de escolas nas

cidades dessas regiões com baixo Índice de Desenvolvimento Humano? As cidades dispõem de infraestrutura turística? E em saúde, onde estão as unidades de atendimento? O EmplasaGeo responde.Criado pela Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano (Empla-sa), vinculada à Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, o site (www.emplasa.sp.gov.br/emplasageo) oferece georreferenciamento com um diferencial: vasto conteúdo. Gratuito, o EmplasaGeo mostra, em mapas, a localização de escolas, hospitais, cinemas, bares, hotéis, postos do Poupatempo, postos de saúde e outras unidades de atendi-mento na macrometrópole paulista (regiões metropolitanas de São Pau-lo, Campinas e Baixada Santista), mais as concentrações urbanas de São José dos Campos, Sorocaba-Jundiaí e Piracicaba-Limeira. “Sempre com vídeos, fotos, dados, estatísticas, enfim, informações que geram conhecimento”, diz Gilberto Ramos Alves, gerente da unidade de instru-mentos para o planejamento da Emplasa. O EmplasaGeo vem se atualizando constantemente. Lançado em abril de 2008, no início não dispunha de outras imagens além de mapas das metrópoles. “Produzimos e disponibilizamos vídeos para proporcionar uma noção sobre cada uma dessas regiões”, informa a geógrafa Cecília Nahas, coordenadora de informações da Emplasa. Com cerca de dois minutos de duração cada, trazem, além de imagens sobre essas regiões, dados sobre população, Produto Interno Bruto, transportes, turismo, cultura, entre outros aspectos.O objetivo da equipe é tornar o EmplasaGeo mais interativo, com os usuários colaborando na organização do conteúdo, e oferecer um canal para as prefeituras atualizarem os dados de seus municípios online.

Metrópole mapeadaA EMPLASA CRIA

UM SERVIÇO ONLINE

COM INFORMAÇÕES

AMPLAS E

GEORREFERENCIADAS

DE REGIÕES

METROPOLITANAS

Mapa da macrometrópole paulista na tela inicial do EmplasaGeo

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45

Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente. Essa é a missão da Sabesp, seguida em dois projetos vencedores do Prêmio

Governador Mario Covas. Com a Implantação de Coleta, Afastamento (transporte para fora) e Tratamento de Esgoto em Comunidades Rurais de 150 a 1.000 habitantes e a Recuperação Ambiental de Vila Machado, na capital, a empresa passou a oferecer saneamento básico a pequenas comunidades, melhorando a infraestrutura e unindo a população.No primeiro projeto, 2.530 trabalhadores rurais de cinco pequenas áreas na região Oeste do Estado – Povoado do Sol, Prudêncio e Moraes, Bandeirantes D’Oeste, Fátima Paulista e São Luiz do Japiúba (nas cidades de Jales, Sud Mennucci e Fátima Paulista) – foram beneficiados, entre 2003 e 2009, com a implantação de completa infraestrutura de saneamento. Antes da iniciativa, o esgoto corria a céu aberto, sempre em direção às áreas agrícolas e aos córregos. A saúde era prejudicada, e a produção, comprometida. Além das ligações entre os imóveis, a Sabesp instalou rede coletora, de tratamento e de afastamento de esgoto.A definição dos locais seguiu a urgência de atendimento. Mas cada área tinha um ponto específico a ser melhorado. Em Prudêncio e Moraes, por exemplo, um conjunto habitacional aguardava havia dois anos uma rede de esgoto. No caso de Bandeirantes D’Oeste, um ponto de fluxo de esgoto a céu aberto corria em frente a uma escola. O sucesso do projeto ocorreu, segundo a Sabesp, devido à adesão dos beneficiados. Em 100% dos casos, os imóveis tiveram seus esgotos ligados à rede coletora. Para isso, a empresa aplicou apenas uma tarifa social na conta de água (de 8,32 reais a 69,47 reais, de acordo com a quantidade utilizada). Nos casos de renda muito baixa, a empresa auxiliou com os tubos e até a mão-de-obra para a execução da ligação.

Com mutirão é melhorSABESP E PEQUENAS

COMUNIDADES

IMPLANTAM PROJETOS

DE RECUPERAÇÃO

AMBIENTAL E MELHORIA

DE INFRAESTRUTURA PARA

COLETA E TRATAMENTO

DE ESGOTO

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Obra de canalização de esgotos em Bandeirantes D’Oeste

AS EQUIPES PREMIADAS

Por Comunidades Rurais:

Antonio Rodrigues da Grela Filho

José Emilio Scapim

Luiz Paulo de Almeida Neto

Por Vila Machado:

Carlos Roberto Dardis

Dilmara Veríssimo de Souza

Márcia Alice Alves

Maria Lúcia G. Borba

PARCERIA REVITALIZA VILA MACHADO

O Sistema Produtor de Água Cantareira, um dos maiores do mundo, é responsável pelo abastecimento de cerca de 9 milhões de habitantes da região metropolitana de São Paulo. Integrante desse sistema, a represa Paulo de Paiva Castro é a mais próxima da capital, com margens na cidade de Mairiporã, especificamente na Vila Machado, onde há 5,1 quilômetros de espelho d´água, uma atração turística. Predominam no bairro as vias de terra batida e de difícil trânsito por carro. As casas tinham fossas, e a água suja era descartada a céu aberto. Em consequência, o manancial estava sendo degradado. Aí entrou a Sabesp, numa parceria com a prefeitura de Mairiporã para revitalizar a área com o auxílio dos moradores.Nesse projeto, foram elencados quatro objetivos: reduzir as fontes de poluição das águas, disciplinar o uso e a ocupação do solo, fomentar práticas sociais voltadas à conservação do ambiente e promover a gestão territorial integrada entre Estado, prefeitura e comunidade.Tarefas foram distribuídas. A Sabesp cuidou da opção de lazer, abrindo área de sua propriedade para a comunidade, com direito a campo de futebol. Também fechou o acesso de carros à represa. A população ficou responsável pelo corte de mato, limpeza e oferta de lixeiras. À prefeitura, além do comando das atividades de esporte e lazer, coube a implantação de drenagem e de iluminação e ampliação da coleta de lixo.Apesar das placas, proibindo o acesso de banhistas à represa, era comum a prática de natação e casos de afogamento. Além disso, o turismo causava transtornos, como o estacionamento inadequado de veículos, fechando a entrada e a saída dos moradores de suas casas. “Isso não acontece mais. Não se vê mais acúmulo de lixo, a vegetação ciliar está se regenerando, os moradores não são mais constrangidos por pessoas embriagadas. Cercamos a área da Sabesp e implantamos vigilância 24 horas por dia”, afirma o engenheiro Carlos Roberto Dardis, gerente da Divisão de Recursos Hídricos Metropolitano Norte, da Sabesp.A parceria entre Sabesp, prefeitura e comunidade continua rendendo resultados. “O projeto está sendo respeitado. Recentemente estivemos na área, acompanhando representantes da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental, em busca de recursos para implantação de sistema alternativo de coleta e tratamento de esgoto”, diz Dardis.

O investimento de até 1.200 reais por beneficiado melhorou as condições de saneamento de comunidades rurais

47

Aproximadamente 110 mil hectares, equivalentes a 155 mil campos de futebol. A impressionante medida representa a área que deixou de ser queimada para a colheita de cana-de-açúcar

no Estado de São Paulo. E o resultado se deve ao programa ambiental estratégico Etanol Verde, das Secretarias de Estado do Meio Ambiente e da Agricultura e Abastecimento, que fecharam parcerias e estabeleceram metas para fornecedores de cana e usineiros.Lançado em junho de 2007, o projeto tem como objetivo fechar acordos com o setor sucroalcooleiro para estimular a produção sustentável do etanol com controle da poluição. Em contrapartida, as empresas com boas práticas recebem certificado de conformidade.O Etanol Verde já teve adesão de 100% dos fornecedores e de mais de 90% das usinas processadoras, que se comprometem a seguir o Protocolo Agroambiental. Além de o uso do fogo para queimar a palha da cana ter di-minuído, a área de colheita mecanizada cresceu 657 mil hectares. Significa que metade da colheita foi feita mecanicamente na safra 2007/2008, contra 35% do período anterior.Estimativa da Secretaria do Meio Ambiente aponta que em cinco anos haverá no Estado de São Paulo cerca de 7 milhões de hectares de cana plantada. Dessa área, 5,9 milhões de hectares estarão em áreas me-canizadas. Sem o projeto, em 2014 seriam queimados 3,83 milhões de hectares. Com ele, haverá queima em menos de 440 mil hectares.Outro resultado esperado é que o setor sucroalcooleiro recupere pelo menos 140 mil hectares de mata ciliar até 2017. Significa uma proteção de mais de 23 mil quilômetros de cursos d’água e equivale ao plantio de mais de 22 milhões de mudas. “Já encontramos 14 viveiros próprios, capazes de produzir 1,3 milhão de mudas. Em 20 anos, serão 90 mil toneladas de carbono absorvido”, diz Rodrigo Campanha, diretor de de-senvolvimento tecnológico da Secretaria do Meio Ambiente.

PROJETO PROMOVE

ACORDOS COM O SETOR

SUCROALCOOLEIRO

PARA A PRODUÇÃO

SUSTENTÁVEL

DE ÁLCOOL, COM

CONTROLE DE POLUIÇÃO

A EQUIPE PREMIADA

Ana Cristina Pasini

Ana Cristina Poleto

Helio Ungari

Luís Ricardo Viegas

Maitê de Souza Sandoval

Oswaldo Lucon

Roberta Buendia Sabbagh

Rodrigo César Finardi Campanha

Raquel Castelluci Caruso Sachs

Valquíria da Silva

Natureza no etanolColheita mecanizada da cana-de-açúcar no Estado de São Paulo cresce e reduz a poluição provocada pelas queimadas

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A EQUIPE PREMIADA

Berenice Kfouri

Débora Schuskel

Elisete Trovão de Sá

Fábio de Mello Falvo

Francila Novaes

Maria Teresa Luz Eid da Silva

Raquel Soares

Sônia Regina Souza Silva

Suzanete Zahed Coelho

Tânia Tavares Silva

O curso de especialização de Gestão Pública em Saúde, preparado para funcionários da Secretaria do Estado da Saúde, enfrentava um problema: seus 200 alunos estavam espalhados

por diversos municípios paulistas. A dispersão geográfica dificultava a troca de informações, a distribuição do material didático para leitura prévia, o aprofundamento da matéria vista na aula e até a confecção do trabalho de conclusão de curso. Foi aí que a internet entrou em ação.A Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), em parceria com a Secretaria da Saúde, criou a Comunidade Virtual de Aprendiza-gem Saúde. “A solução foi a construção de um espaço virtual de con-sulta, discussão e aprendizagem com recursos de interação e apoio às aulas presenciais”, afirma Tânia Tavares Silva, técnica da Fundap que coordenou a iniciativa, em parceria com Suzanete Zahed Coelho.O sistema, que entrou em operação em 2007, foi estruturado por meio da personalização do Snitz, software de uso livre empregado em fóruns de discussão. O programa ganhou tradução para a língua portuguesa, nova configuração de cores e adaptação de alguns dos recursos. As áreas de administração, gerenciamento de notas, conteúdo didático, inscrição e matrícula foram dispostas em separado. Na Comunidade Virtual, a administração de inscrição e matrícula contempla todas as etapas do processo: desde o pedido de participação até a aceitação pela administração e a liberação do acesso.Com conteúdos disponíveis em sala de aula e na internet, os participantes passaram a aprender de maneira contínua. Após determinada sessão pre- sencial, a discussão continuava na Comunidade durante dez dias úteis, para aprofundar a matéria. As discussões eram acompanhadas por me-diadores técnicos, os timoneiros do barco. “Conseguimos agregar valor ao curso presencial. A Comunidade Virtual possibilitou a construção de uma rede viva de trabalho e aprendizagem”, afirma Tânia. Com parte das horas aula à distância, economizou-se tempo e dinheiro (veja quadro).

O mestre v i r tua lCOMUNIDADE

CRIADA PELA FUNDAP NA

INTERNET AUXILIA

SERVIDORES DA SAÚDE EM

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO

PRESENCIAL

Aula presencial do curso de especialização de Gestão Pública em Saúde

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A EQUIPE PREMIADA

Capitão Eduardo Zorttino de Andrade

Sargento José Maria Maia dos Santos

Sargento Marcos Vinícius Porto Dias

Sargento Claudio Inácio Bezerra

Soldado Carlos Alberto Teixeira

Quanto mais a população se integra à polícia local, menos o crime ganha espaço. Partindo dessa premissa, a Polícia Militar de São Paulo vem desenvolvendo ações de aproximação com a

comunidade. Em Guarulhos, segunda cidade mais populosa do Estado, com cerca de 1,3 milhão de habitantes, o projeto Taboão - Paraíso, Polícia e Comunidade em Ação atingiu seu objetivo com muito sucesso.Desde 2006, membros da 3ª Companhia do 15º Batalhão apostaram na integração entre PM e moradores do distrito Taboão, mais especifica-mente no bairro Paraíso. São três anos de trabalho conjunto, com oferta de serviços como acupuntura, fisioterapia, aulas de capoeira e informáti-ca e assistência jurídica. Conselhos Comunitários de Segurança foram formados, e a Ronda Escolar passou a oferecer palestras às crianças.A iniciativa nasceu da oferta de acupuntura, especialidade médica domi-nada por um sargento do batalhão. Em seguida, veio a fisioterapia. Mais adiante, a festa Polícia e Criança Brincando na Praça. Meninos e meni-nas receberam presentes, lanches e refrigerantes, e toda a comunidade pôde beneficiar-se de serviços como cortes de cabelo, orientação para conservação dentária e palestras sobre alimentação. O sucesso foi tão grande, que a iniciativa ganhou espaço.“Os policiais passaram a usar suas habilidades, seus talentos, para, além de fazer o policiamento, levar benefícios à comunidade. O horário de folga ganhou um novo significado, sendo dedicado ao convívio social na região. A sociedade civil entrou no projeto, que cresce cada vez mais”, afirma o capitão Eduardo Zorttino de Andrade, do 15º Batalhão. Os re-sultados não demoraram a surgir: os indicadores de produtividade dos policiais cresceram, e os de criminalidade recuaram (veja quadro).A iniciativa nada custou para o poder público, uma vez que a ideia con-quistou a colaboração de empresários. “Não vamos parar por aí. Outras parcerias estão sendo estudadas. Quanto maior a participação popular, maior a necessidade de ampliar a rede de atendimento social e a capaci-dade de servir a população”, diz o capitão Andrade.

Mais união, menos crimeINTEGRAÇÃO ENTRE

POLÍCIA MILITAR E

MORADORES DE

GUARULHOS REDUZ

CRIMINALIDADE NO

DISTRITO TABOÃO

Crianças e membros da PM do bairro Paraíso durante a entrega de cestas básicas

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O que não pode ser medido não pode ser avaliado e, portanto, não pode ser corrigido. Partindo desse princípio, a divisão de enfermagem do Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia

(IDPC), de São Paulo, criou o programa Indicadores de Qualidade e Quantidade em Enfermagem: a Gestão Moderna de Gerenciamento de Qualidade. Com o intuito de melhorar o atendimento aos pacientes, foram estabelecidos para a equipe indicadores de qualidade e quantidade no gerenciamento de recursos, assistência, pesquisa e educação.Obedecendo ao padrão do Controle de Qualidade Hospitalar (CQH), os indicadores foram implementados em todas as áreas de atuação de enfer-magem. Os de resultados medem qualidade, custos e entrega de serviços. Os de desempenho mensuram a eficiência de um processo ou operação.A diretoria da divisão de enfermagem mede, monitora e analisa os seguintes indicadores: gerenciamento de recursos (absenteísmo, banco de horas); assistência (índice de queda, erros de medicação etc.); pes-quisa (publicação e/ou divulgação); educação (treinamentos e avaliação de desempenho) e satisfação do cliente.

TUDO NA PLANILHA

As reuniões do grupo de acompanhamento dos indicadores começaram em janeiro de 2005, com o objetivo de avaliar resultados, propor metas e criar ações corretivas. Inicialmente, os indicadores eram calculados manualmente. Depois, em planilhas eletrônicas.Para facilitar a visualização dos indicadores e racio-nalizar o tempo para as análises, construiu-se uma planilha geral, distribuída em CD-ROM para as chefias das áreas. Todas tiveram treinamento individual para o preenchimento das planilhas. Em reuniões de análise dos indicadores, percebeu-se que algumas áreas não estavam dando importância ao plano de ação corretiva, exigindo maior envolvimento das chefias. A diretoria de enfermagem decidiu então uniformizar as condutas, fazendo reuniões mensais de análise crítica dos indicadores fora da meta com as gestoras de enfermagem, todos os chefes das seções e o grupo de indicadores. Por meio de auditorias in-ternas nos indicadores assistenciais fora da meta, planejaram-se trei- namentos de gestão, realizados pela diretoria de educação continuada, e setoriais, promovidos pelas chefias do setor.A experiência não ficou restrita ao IDPC. Foram feitas parcerias com vários hospitais no programa de qualidade hospitalar mantido pela As-sociação Paulista de Medicina e o Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo para a troca de experiências e informações sobre os indicadores de enfermagem.

Enfermeiros nota 10DIVISÃO DE ENFERMAGEM

DO DANTE PAZZANESE

CRIA INDICADORES

DE QUALIDADE PARA

MELHORAR O ATENDIMENTO

A EQUIPE PREMIADA

Andrea Cotait Ayoub

Aparecida Irian Guidugli Cunha

Rika Miyahara Kobayashi

Voluntários participam de reunião para melhoria do atendimento no IDPC

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O tratamento dentário de portadores de síndrome de Down, pa-ralisia cerebral e outras deficiências físicas e mentais pode ser complicado, muitas vezes exigindo sedação ou anestesia geral.

Era o que acontecia no Centro de Assistência Odontológica a Portadores de Necessidades Especiais (CAOE), mantido pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) no campus de Araçatuba. Para aliviar a ansiedade des-ses pacientes, em 2003 criou-se o Projeto Cão Cidadão Unesp.O projeto baseia-se em atividades de terapia assistida por animais, téc-nica mundialmente utilizada na socialização de pessoas, em psicoterapia e em tratamentos de pacientes com necessidades especiais. Inicialmente foram selecionados cães adestrados da raça Retriever Labrador, para realizar atividades lúdicas na sala de espera do CAOE. Pretendia-se tam-bém integrar os cursos de graduação em Odontologia e Medicina Vete-rinária e utilizar o cão para demonstrar técnicas de escovação dentária.Os resultados vieram rápido. As atividades com os cães deixavam o pa-ciente mais calmo, mais colaborativo com o odontologista, e o índice de comparecimento às consultas cresceu. A partir daí, as visitas passaram a ser semanais, e, em média, são atendidos 20 pacientes por semana. Assim, as atividades foram se diversificando. Atualmente, o Projeto Cão Cidadão Unesp estende-se a outras três instituições de Araçatuba. No

Cão também é cidadãoATIVIDADES COM ANIMAIS

AUXILIAM O ATENDIMENTO

ODONTOLÓGICO

A DEFICIENTES FÍSICOS

E MENTAIS

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Na AMA, os cães da Unesp auxiliam

no desenvolvimento dos autistas

Hospital Neurológico Ritinha Prattes, instituição filantrópica de abrigo e tratamento de pessoas com distúrbios neurológicos graves, o projeto atende aos 60 internos há três anos, em visitas semanais. Os animais motivam os pacientes a colaborar nas sessões de fisioterapia.Na Associação de Amigos do Autista, são atendidos semanalmente 25 pacientes de diferentes faixas etárias. As atividades visam ao desen-volvimento de autocontrole e da concentração. No Lar da Velhice e As-sistência Social, 30 idosos recebem a visita semanal dos cães, que criam um ambiente mais alegre, além de acompanhá-los em caminhadas e exercícios físicos.Todas as atividades são gratuitas, realizadas com o apoio da pró-reitoria de extensão da Unesp e da diretoria do campus de Araçatuba. A pró-reitoria concede bolsas de 200 reais mensais a alunos de graduação e fornece verba anual de 500 reais para material de divulgação. As pes-soas envolvidas são voluntárias, com exceção dos alunos bolsistas.Para este ano, está prevista a criação de um núcleo de estudos em terapia assistida por animais, sediado nas dependências do curso de Medicina Veterinária da Unesp. Em dezembro, será inaugurado um canil especial para o projeto. Nas dependências do núcleo e no canil, a reitoria da Unesp investiu 124 mil reais.

Cão também é cidadão

A EQUIPE PREMIADA

Coordenação:

Sandra Maria Coelho Ávila de Aguiar

Valéria Nobre Leal de Souza Oliva

Colaboradores:

Alcides Branco da Silva Júnior

Ana Carolina R. de Moraes Ferreira

Bianca Paludetto Dias

Duquestei da Silva

Gervásia Roledo Masotti

Gisele Batista da Cruz

João Caetano

Juliana Campos Chotolli

Leonardo Viana Pereira

Michele Sobral

Natália Rodrigues Camargo

Osmael Valcir Coli

Raquel Barroso Parra da Silva

Renato Campos

Ricardo Wahys

Roberta Soliga Voltam

Verônica Batista de Albuquerque

Wilma Arruda Tefé Gomes

A dengue é um grande problema de saúde pública. Estima-se que, no mundo, 50 a 100 milhões de pessoas sejam infectadas anualmente. Dos infectados, cerca de 550 mil são hospitalizados

e 20 mil morrem. No Estado de São Paulo, os casos de dengue explodiram em 2007. Diante disso, a Secretaria de Estado da Saúde, por meio da Superintendência de Controle de Endemias (Sucen), adotou medidas para integrar a população e os órgãos públicos e privados no combate ao Aedes aegypti, o mosquito transmissor da doença.O Comitê Estadual de Mobilização contra a Dengue, criado em 2002, foi buscar parcerias nos mais diversos setores. Entre os grupos que aderi-ram à ideia estão: Metrô, CPTM, Federação das Associações Comer-ciais de São Paulo, Fiesp, Vivo, Associação dos Bancos do Estado de São Paulo, Ecovias, Nova Dutra, Dersa, Sabesp, Correios, Secretaria de Vigilância em Saúde do Ministério da Saúde e Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, entre outros.Com o apoio, a Sucen implementou ações que fizeram os casos recuarem de 92.345 infectados e 35 mortos em 2007 para 7.142 casos e um morto em 2008, uma queda de 92,2% no número de doentes. A cada 30 dias, os parceiros do Comitê eram convocados para uma re-união na Secretaria de Estado da Saúde, e novas formas de atingir o pú-blico eram traçadas. Afinal, os criadouros estavam, em 80% dos casos, dentro da casa das pessoas. Do total de larvas coletadas no Estado que deram positivo para Aedes aegypti, 28,9% estavam em vasos, pratos ou outros tipos de recipientes associados a uma planta. Calhas, lajes, ralos e fontes representaram 8,9% dos locais positivos, e os pneus, 6%. Já os bebedouros de animais responderam por 5,5% do total, e os recipientes naturais, como bromélias e ocos de árvores, por 2,4%.Cartazes e folders da campanha de combate à dengue foram distribuí-dos para todos os parceiros. Não faltou estímulo visual no trabalho, na escola, no transporte, no lazer. Em outra frente, a operadora de celular Vivo enviou mais de 4 milhões de mensagens a seus usuários sobre a necessidade de evitar a doença. A Sabesp e as concessionárias de e- nergia elétrica Grupo Rede e Grupo Bandeirante distribuíram cerca de 20 milhões de informativos anexados nas contas de luz e água.A Secretaria de Estado da Saúde, em parceria com a da Educação, promoveu videoconferências sobre prevenção, transmitidas para as 90 diretorias de ensino do Estado, com a participação de profissionais das duas pastas. Já a Defesa Civil realizou trabalho de conscientização em suas regionais e divulgou informações para 20 mil pessoas.O Secovi (sindicato da habitação) realizou cursos para zeladores de pré-dios, porteiros e pessoal de manutenção. O Creci (conselho de corre-tores) treinou perto de 200 mil pessoas para vistoriar imóveis fechados para venda ou locação e distribuiu adesivos para tampar ralos e vasos sanitários. Já o Conselho Regional de Farmácia deu treinamento para farmacêuticos orientarem pessoas com sintomas da doença.

Pelo f im da dengueCOMITÊ DE COMBATE

AO MOSQUITO

TRANSMISSOR REDUZ

92,2% DOS CASOS DA

DOENÇA NO ESTADO

A EQUIPE PREMIADA

Affonso Viviani Junior

Patricia de Souza Lopes

Ricardo Teixeira Liguori

Agentes de combate à dengue verificam possível foco do mosquito transmissor

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A EQUIPE PREMIADA

Daniel Casellato Carnasciali

Diogo Alves Pineda

Fábio Luiz Dias

Luiz Augusto Pereira

Marcelo Caetano Scandiuzzi

Sonia A. Coria

Os transplantes de órgãos começaram no país no final da década de 1960 e não pararam de crescer. Apenas o Estado de São Paulo realiza perto de 6 mil procedimentos ao ano e possui

atualmente uma lista de 14.198 pacientes na fila de espera. Uma falha no gerenciamento ou no acesso ao banco de dados de pacientes e de potenciais doadores pode custar a vida de uma pessoa. Por isso, a Central de Transplantes da Secretaria de Estado da Saúde levou o sistema informatizado da área para a internet.Desenvolvido pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas – IPT, o novo sistema web começou a ser implantado em maio de 2005. Por estar disponível na internet 24 horas por dia, permite descentralizar e agilizar a entrada de dados, racionalizar o fluxo de informações e dar transparên-cia ao sistema de transplantes.Pelo endereço www.saude.sp.gov.br/transplante, usuários autorizados e cadastrados pela Central de Transplantes acessam o sistema com senha e número de identificação, e suas ações são registradas a cada operação. Também por segurança, os dados são replicados em outro local. Os pacientes em lista de espera podem consultar seu cadastro e as informações relativas a cada órgão. Os inscritos para transplante hepático, por exemplo, acessam os dados de exames laboratoriais que definem a gravidade do caso e sua posição na lista de espera. Para cada órgão existem critérios definidos por leis, normas e portarias.Além de facilitar o acesso de futuros transplantados, o sistema web proporcionou queda significativa do número de documentos impressos, reduzindo tempo e espaço físico gastos com arquivamento de papel. Com o sistema anterior, a Central de Transplantes recebia cerca de 90 mil formulários por ano. Mais de 1 milhão de dados eram digitados no sistema, demandando pessoal treinado e equipamentos. O Estado de São Paulo é responsável por mais de 40% dos procedimen-tos realizados no Brasil. No período de 1998 a 2007, foram pagos pelo SUS 8.568 transplantes de órgãos e 16.890 de córneas.

Transplante na webPACIENTES EM FILA DE

ESPERA POR UM ÓRGÃO

PODEM ACOMPANHAR O

PROCESSO PELA INTERNET

Laboratório de histocompatibilidade

Sistema informatizado com tecnologia WEB

Distribuição de órgãos

Telefone

Central de Transplantes

Equipes deTransplante

O PO Paciente centro de diálise

Secretaria de Estado de Saúde

LAN

Sistema Dados

Médico e policial civil levam orgão para um futuro transplantado

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Seres humanos convivem com animais de estimação em todo o mundo há tempos. Uns tratam bem seus bichos, enquanto ou-tros os abandonam. Ao poder público cabe controlar a população

de cães e gatos e prevenir zoonoses, recolhendo os animais soltos nas ruas. Os funcionários que desempenham essa função, conhecidos como “laçadores”, são malvistos pela sociedade, como consequência de deficiências no trato dos animais durante o recolhimento, o transporte e a manutenção nos serviços municipais.Sem capacitação adequada, os “laçadores” também não encontram um trabalho seguro e mais humano nos centros de controle de zoonoses. Tal quadro levou à criação, em 2005, do Curso de Formação de Oficiais de Controle Animal – FOCA, numa parceria entre a Secretaria de Estado da Saúde, o Instituto Técnico de Educação e Controle Animal (ITEC) e a World Society for the Protection of Animals (WSPA).O curso FOCA visa humanizar os serviços de controle de populações animais e de zoonoses, tanto do lado dos humanos quanto dos animais. Procura promover a mudança de atitude dos participantes, tanto para a reestruturação do serviço como para estimular a participação social, implantar o manejo racional e sem violência e capacitar para o controle reprodutivo e eutanásia animal, entre outras questões.A duração do curso é de uma semana, com carga horária de 44 horas. Nesse período, há aulas teóricas, práticas (nas ruas, em canis e gatis, nos serviços de controle animal e com a comunidade), demonstrações, trabalhos em grupo e individuais e dinâmicas que acompanham o obje-tivo de cada dia. Os participantes são avaliados por meio dos trabalhos que realizam durante o curso, prova teórica e prova prática. Antes da realização do curso, é feita uma visita aos centros de controle de zoonoses municipais participantes, para avaliação das condições de trabalho e manutenção dos animais. Aspectos epidemiológicos regionais também são levantados, e todas as informações são levadas em consi- deração no planejamento e organização.O FOCA já capacitou mais de 570 funcionários de 128 municípios pau-listas. O projeto se mantém graças ao envolvimento de instituições diver-sas, como o Conselho Regional de Medicina Veterinária de São Paulo e organizações não-governamentais de proteção animal.

É o b icho !CURSO DE FORMAÇÃO

DE OFICIAIS DE

CONTROLE ANIMAL

HUMANIZA O TRATO DE

PESSOAS, CÃES E GATOS

A EQUIPE PREMIADA

Adriana Maria Lopes Vieira

Cecília Santos Silva Abdalla

Cristina Magnabosco

Ênio Roberto Carreiro

Evelyn Nestori Chiozzotto

Luciana Hardt Gomes

Mônica Almeida

Néstor Alberto Calderón Maldonado

Rita de Cassia Maria Garcia

Roberval Lins de Andrade

Teresa Cristina Souza

Vania de Fátima Plaza Nunes

“Laçadores” aprendem formas de manejo mais humanas no curso FOCA

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A EQUIPE PREMIADA

Betina Barbiero Saad

Fabio Rainha Lopes

Juliana Yumi Tizon Kasai

Márlon Juliano Romero Aliberti

Sonia Regina Silva Thiago

Rozany dos Santos

Wilson Jacob Filho

O brasileiro está vivendo mais. A expectativa de vida ao nascer quase dobrou nas últimas quatro décadas, chegando a 72,1 anos em 2005. Atualmente, o grupo com 60 anos ou mais

supera 19 milhões de pessoas ou 10% da população total, significando um crescimento de 38,8% em dez anos, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).No que toca à saude, 75,5% dos idosos possuem doenças crônicas, to-mam mais remédios e voltam mais vezes ao hospital. Apenas no período de maio a outubro de 2008, o pronto socorro do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC) atendeu a 14.198 idosos, dos quais 2.165 (15%) foram internados.Como o setor de emergência muitas vezes não atende adequadamente às demandas do idoso, em fevereiro de 2007 entrou em operação no HC o Hospital Dia Geriátrico (HDG). A unidade oferece recursos hospitalares ao idoso com descompensação aguda durante o dia, permitindo que ele volte para casa ao longo do tratamento. Assim, podem-se resolver rapidamente os problemas, programar a terapêutica individualizada, pre-venir a perda de autonomia e trabalhar na reabilitação, além de reduzir o número de internações e reinternações.O HDG funciona no 5º andar do Prédio dos Ambulatórios do HC. Começou com quatro leitos e passa por ampliação para 12. Conta com equipe de médicos geriatras, enfermeiro, auxiliares de enfermagem, nu-tricionista e fonoaudióloga. Diariamente, os médicos do HDG visitam o setor de emergência para verificar se há idosos com indicação de atendi-mento em hospital dia e os captam. Todos passam por uma avaliação de admissão e alta em que vários aspectos de saúde são considerados. De maio a outubro de 2008, 484 idosos foram atendidos no HDG. Na avaliação dos 75 pacientes ou cuidadores que responderam a um ques-tionário no período, a maioria (98%) manifestou-se satisfeita com o atendimento e considerou que o principal problema havia sido resolvido (93,4%). Um dos fatores que contribuíram para esse resultado foi o vín-culo acadêmico com o serviço de geriatria do HC, que facilitou o apri-moramento da equipe. Residentes e estagiários de geriatria passam em estágio obrigatório no HDG por 45 dias.

O HOSPITAL DIA

GERIÁTRICO DO HC

INAUGURA UMA NOVA

FORMA DE CUIDAR

DOS MAIS VELHOS

Apenas paraidosos

Idoso passa por avaliação de admissão

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O Hospital Dia Geriátrico recebe idosos com descompensação aguda

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A EQUIPE PREMIADA

Alberto Camilli

Alessandra Falciano

Edson Lima

Eduardo Bonilha

Irã Margarido

Leila Martins

Ligia Sonnewend

Neuci Bicov

Rosa Mitie

Suely Vilela

Suzana Moraes

Tereza Cristina M. B. Carvalho

A Universidade de São Paulo possui mais de 37 mil micro-computadores, 15 mil impressoras e 4 mil equipamentos de rede. O ciclo de vida desses aparelhos varia de três a quatro

anos, quando são suplantados por outros mais sofisticados. Na prática, em torno de 10% do parque computacional da universidade se torna obsoleto a cada ano. O que fazer com esse lixo eletrônico? Como garantir um fim honroso e sustentável para tantas máquinas?A resposta partiu da comissão de sustentabilidade do Centro de Com-putação Eletrônica (CCE), responsável pela prestação de serviços de tecnologia de informação para a USP, com o projeto Cadeia de Trans-formação de Lixo Eletrônico. Criado no início do ano passado, o projeto teve três fases. Na primeira, foi criado o Dia do Descarte Legal, em 5 de junho de 2008, para a coleta de resíduos de informática e eletrônicos no CCE. Cartazes e um boletim informativo divulgaram a atividade. Resul-tado: dois contêineres com 5.208,7 quilos de puro lixo.Na segunda fase, foram pesquisadas empresas de reciclagem para par-ceria e fornecedoras de equipamentos eletroeletrônicos “verdes”. Como a USP adquire grande parte das máquinas em pregões e, em agosto de 2008, não havia o número mínimo de três fornecedores, os requisitos dos micros verdes foram especificados como opcionais. Para estimular a empresa vencedora da licitação a entregar sistemas sustentáveis, o CCE criou o Selo Verde, atribuído aos aparelhos com componentes não poluentes, menor consumo de energia e compromis-so de descarte sustentável.Para a terceira fase, ficou o Centro de Descarte e Reciclagem de Lixo Eletrônico (CEDR), para atuar na identificação e classificação da com-posição dos resíduos de informática mais comuns, pesquisar e desen-volver formas de descarte e reciclagem, identificar parceiros e treinar funcionários. O projeto deve ser replicado nos campi da USP em São Carlos, Ribeirão Preto, Pirassununga, Piracicaba, Bauru e Lorena, com o suporte da Agência USP de Inovação.

Lixo de luxoA USP DEFINE UM

FIM SUSTENTÁVEL

PARA OS EQUIPAMENTOS

DE INFORMÁTICA

OBSOLETOS

Equipamentos e suprimentos de informática e telecomunicação obsoletos, recolhidos pelo CCE no campus da USP em São Paulo

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A EQUIPE PREMIADA

Chang Chung Sing Waldman

Elaine Maria dos Santos

Eliana Rodrigues Goulart

Laís Moisés

Rosilaine Silva Ataíde

Valéria Bispo dos Santos

Yone Ferreira de Oliveira

Circulam pelos corredores do Ambulatório de Especialidade do Conjunto Hospitalar do Mandaqui (CHM), na zona Norte de São Paulo, cerca de 2.500 usuários diariamente, a maioria por conta

de consultas. Muitos utilizam mais de um atendimento por dia, nem todos ficam satisfeitos e alguns reclamam. As 227 queixas registradas no primeiro trimestre de 2008 indicaram que algo estava errado. Ao analisar os motivos das reclamações, a direção do CHM observou que 65% estavam relacionadas ao tempo de espera. De fato, em março de 2008, depois de uma pesquisa, verificou-se que a permanência mé-dia do usuário no ambulatório era de cerca de duas horas. Muito estra-nho, uma vez que as consultas tinham hora marcada.Ao acompanhar o movimento dos pacientes na recepção, descobriu-se o motivo: o usuário chegava com muita antecedência. Quem tinha con-sulta marcada para as 15h, por exemplo, chegava às 12h porque sabia que o médico estaria lá às 13h e pedia senha para ser atendido antes. A recepção, para não entrar em atrito, entregava a senha.Para resolver a questão, a direção do ambulatório se reuniu com os recepcionistas e funcionários do Programa Conte Comigo. Desse grupo saiu a equipe Força Tarefa, com a missão de supervisionar as filas nas recepções, orientar e verificar se o usuário estava no horário correto. Foram distribuídos cartazes e anexadas filipetas aos cartões de consul-ta, orientando os usuários a chegar com 15 minutos de antecedência.Não bastou. Foi preciso esclarecer cada usuário que insistia em ser atendido fora do horário. Internamente, a direção do CHM promoveu encontros com os funcionários sobre atendimento, divulgou os valores e metas da instituição e tomou outras providências, como a criação de espaço de convívio e relaxamento e a realização de cursos.Com o tempo, as pessoas passaram a ficar menos tempo na instituição, reduzindo filas, barulho nos corredores e a sobrecarga na estrutura física e de atendimento. Em oito meses de projeto, o número de queixas sobre o tempo de espera caiu para 13% do total. Missão cumprida.

Na hora marcadaCONJUNTO HOSPITALAR

DO MANDAQUI ESCLARECE

USUÁRIO, TREINA PESSOAL

E REDUZ TEMPO DE ESPERA

PARA CONSULTAS

140

120

100

80

60

40

20

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1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês

Fonte: CHM

Orientação aos pacientes diminuipermanência no hospital do Mandaqui

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A EQUIPE PREMIADA

Poupatempo/Prodesp:

Ana Paula Aguiar Rekmani

Arley Barros Ferreira

Carlos Eduardo Nolli Coelho

Cristina Aragão Onaga

Ilídio M. Machado

Luís Gonzaga Amim

Sadako Komessu

Tânia Virgínia de Souza Andrade

Prodesp:

Carlos Wagner Cabral

Edna Ribeiro

Jorge T. Ikedo

Lídia Rosenfeld

Marco Antonio Ferreira de Carvalho

Paulo Eduardo Patrício Vasconcelos

Antes de contratar um funcionário, boa parte dos empregadores costuma pedir o atestado de antecedentes criminais. No Estado de São Paulo, o documento é emitido gratuitamente pelo Instituto

de Identificação Ricardo Gumbleton Daunt (IIRGD) e informa se há ou não registro de antecedentes criminais no momento da pesquisa. Desde 1997, os paulistas podem solicitar o atestado nos postos Poupatempo e, a partir de 2006, obtê-lo pela internet, pelo endereço www2.ssp.sp.gov.br/atestado. Mas isso não foi suficiente. O serviço online, que registra 15 mil acessos por dia, em média, só fun-ciona para portadores de RG emitidos no Estado de São Paulo. Além disso, o documento tem baixa aceitação, porque alguns órgãos públicos e privados exigem a chancela do delegado diretor do IIRGD. Assim, a Prodesp, o Poupatempo e o IIRGD uniram-se para implantar um novo sistema nos postos de atendimento. Criado em maio de 2008, o sistema estende o atestado a cidadãos com RG de outros Estados e contempla as exigências de segurança (registro automático dos aten-dentes e policiais responsáveis) e da sociedade (chancela automática do delegado diretor), reduzindo em 30% o tempo de emissão.O documento é gerado e impresso a laser somente após pesquisa au-tomática no banco de dados, que retorne com o resultado Nada Consta. Caso o cidadão tenha alguma pendência judicial, ela será analisada por um policial civil. O atestado vem com um código de validação para que possa ser conferido no site da Secretaria de Segurança Pública.A entrega imediata vale para atestados de cidadãos com RG paulista. Para os portadores de RG de outros Estados, dada a dependência de consulta a outros bancos de dados, o documento não tem a chancela automática, e o prazo de entrega é de até 11 dias úteis, na capital. Desde a implantação do novo sistema, foram emitidos mais de 200 mil atestados com Nada Consta.

POUPATEMPO

AUTOMATIZA A EMISSÃO

DE ATESTADO DE

ANTECEDENTES CRIMINAIS

Atendimento do Poupatempo para atestado de antecedentes criminais

Documento no ato

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O Hospital Local Sapopemba Dr. David Capistrano Filho nunca teve unidade de terapia intensiva. A instituição foi criada na zona Sudeste da capital para atender a usuários do Sistema Único de

Saúde (SUS) com patologias de baixa complexidade. Como a maior parte do tratamento dessas patologias é ambulatorial e dispensa internação, seus leitos ficavam ociosos. Por que não ocupá-los com pacientes graves ou crônicos sem possibilidade de cura e dar a eles boa qualidade de vida? Assim nasceu o projeto da enfermaria de cuidados paliativos.Com o objetivo de oferecer atendimento personalizado por equipe mul-tidisciplinar a doentes terminais, o serviço entrou formalmente em o-peração em 1º de fevereiro de 2007. Nos meses seguintes, diversas instituições foram visitadas em busca de apoio e pacientes. O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, do qual o Hospital Local Sapopemba faz parte, é um dos que encaminham doentes.Os desafios enfrentados na implantação do serviço foram vários. In-cluíram a necessidade de criar um padrão de assistência em enfermaria pública, a adequação de espaço físico na unidade de internação, au-mento das atividades recreativas, farmácia e pessoal técnico próprio. Ti-veram de ser capacitados os profissionais de todas as áreas do hospital, dos porteiros aos médicos, por meio de treinamento, educação continu-ada e reuniões técnicas semanais sobre como lidar com a dor e outros sintomas do paciente paliativo. Paralelamente, passou-se a atender a família do paciente, o que permite uma melhor compreensão do quadro e torná-la aliada nos cuidados. Foi criado um programa para cuidadores, que são convidados a participar já na internação. O programa engloba aspectos de enfermagem, medicina, psicologia, serviço social, fisioterapia e nutrição. A partir de janeiro de 2008, com a chegada dos primeiros estagiários, a equipe de cuidados paliativos assumiu atividades de ensino. A equipe tem sido procurada por outras instituições para dar treinamento, aulas e apresentar o modelo de cuidado adotado.O Hospital Local Sapopemba opera com orçamento anual de cerca de 7,2 milhões de reais. Possui enfermaria com 30 leitos, dos quais 15 são destinados à internação de pacientes adultos de clínica médica, 7 aos pacientes crônicos e 8 aos paliativos. A taxa de ocupação, de 45% em janeiro de 2007, saltou para 78% em outubro de 2008.

Cuidados especia isHOSPITAL LOCAL

SAPOPEMBA OFERECE

QUALIDADE DE VIDA A

PACIENTES TERMINAISA EQUIPE PREMIADA

Adriana Zebalos Cipolli

Anne Caroline de Oliveira Ramos

Cibele de Almeida

Daniela dos Santos Galli

Dinaura Aparecida H. Thomaz

Djinane Spinoza Zerlotto

Elissandra Patrícia Melo

Fábio Ho

Francye Yara Batan

Guilherme Zwicker da Rocha

Isnard da Silva Carvalho

Jairo de Melo Peigo

José Abi Karam

Luiza Gabriella D. de Araújo

Márcio Henrique C. Meireles

Maria de Fábia A. Ferreira

Marivalda Conceição dos Santos

Maurício Sunao Nakabayashi

Mirian Januário A. Lopes

Rodrigo César dos Santos

Rodrigo Micheletti

Sílvia Maria de M. Barbosa

Solange Aparecida L. Gonçalves

Sula Paiva Fagundes

Valéria Errera Melo

Vania Cecília da Silva Rosa

Yasuko Yamaguchi Nishikuni

Instalações da enfermaria de cuidados paliativos do Hospital Local Sapopemba Dr. David Capistrano Filho

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tos:

Div

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ação

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Disque Denúncia, Embarque na Leitura e Nota Fiscal Paulista são algumas das iniciativas da administração pública no Estado de São Paulo que receberam o Prêmio Governador Mario Covas desde 2004. Em suas cinco edições, foram inscritos 1.013 casos. Da peneira da banca avaliadora saíram 246 finalistas e, deles, os 62 traba lhos premiados, incluindo as menções honrosas, criadas em 2008. A seguir, os vencedores desde 2004.

ambiente propício para a sua recuperação social, prefe- rencialmente no município onde reside sua família.

INCLUSÃO DIGITALPromover Saúde, do Infocentro Vila ConceiçãoPara promover a inclusão digital dos agentes comunitá- rios de saúde do posto Dom João Nery, no extremo Leste da Capital, o Infocentro Vila Conceição foi utilizado como espaço de capacitação para uma equipe de 16 agentes, cada um responsável pelo atendimento de 150 famílias. INFRAESTRUTURAProjeto Intragov, da Prodesp A criação de uma infraestrutura de comunicação para o governo do Estado proporcionou a redução de gastos com circuitos de comunicação de dados, a integração de informações da administração pública, a racionalização de recursos e a identificação de novas tecnologias.

TRANSAÇÕES INTERNASSistema Integrado de Informações Clínicas, do Insti-tuto do Coração – Hospital das ClínicasO sistema informatizado reúne todas as informações de saúde, clínicas e administrativas dos pacientes, substi- tuindo prontuários e registros médicos em papel. Inclui re-sultados de exames, imagens, medicamentos e procedi-mentos prescritos, laudos e sinais vitais em tempo real.

TRANSAÇÕES PARA A SOCIEDADE Leia Livro, uma comunidade de leitores, da Secretaria da CulturaO site Leia Livro (www.leialivro.sp.gov.br) permite a troca de dicas de leitura e informações sobre eventos do mun-do literário. A interação dos participantes produz conteú-do editorial exclusivo e gratuito, aproveitado em boletins transmitidos pelas Rádios Cultura AM e FM.

Todos os premiados

ATENDIMENTO AO CIDADÃOSão Paulo — um Estado de leitores, da Secretaria da CulturaCom a meta de colocar livros à disposição da popula-ção em todo o Estado e incentivar o hábito da leitura por prazer, o programa criou bibliotecas tradicionais e comu-nitárias, instaladas em conjuntos habitacionais, hospitais, estações de metrô, entre outros espaços públicos.

Central de Atendimento e de Informações, da Secre-taria da EducaçãoReestruturação do organograma, reorganização dos pro-cessos e fluxos de procedimentos de diversos órgãos internos e remoção de entraves burocráticos foram algu-mas das armas da Central para melhorar o atendimento.

EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS PÚBLICOSEficiência na Dispensação de Medicamentos Ambu-latoriais, da Prodesp O novo sistema informatizado para a dispensação am-bulatorial de medicamentos baseia-se em condutas de entrega padronizadas, banco de dados com informações dos remédios e indicadores de desempenho.

Projeto Cidadania no Cárcere, da Secretaria de Ad-ministração PenitenciáriaFocado na administração de unidades prisionais em par-ceria com ONGs, o projeto busca oferecer ao preso um

1ª edição

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inscritos finalistas premiados

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CONHEÇA OS VENCEDORES NAS QUATRO PRIMEIRAS EDIÇÕES

ATENDIMENTO AO CIDADÃOPrograma de Segurança contra Incêndios em As-sentamentos Urbanos Precários, do IPT — Instituto de Pesquisas TecnológicasCom uma equipe multidisciplinar e parceiros, o IPT criou e implementou o Programa de Segurança contra Incêndio em favelas e cortiços da capital, capacitando os moradores a analisar os perigos e solucioná-los.

Embarque na Leitura, do Metrô — Companhia do Metropolitano de São PauloEm parceria com o Instituto Brasil Leitor, o Metrô im-plantou bibliotecas nas estações Paraíso e Tatuapé. O passageiro escolhe o livro e o leva para ler por dez dias. Uma caixa coletora recebe as devoluções.

EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOSPÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃOTeleaudiências Criminais, da ProdespO Sistema de Teleaudiência é um conjunto de recursos e serviços para a realização de audiências criminais à distância e em tempo real, evitando o deslocamento do réu ou do juiz. Está presente em salas de audiências e em seis unidades prisionais do Estado.

Protocolo de Ações Integradas em Atendimento a Vítimas de Violência Sexual, da Secretaria da Se-gurança Pública — Superintendência da Polícia Téc-nico-Científica — Instituto Médico Legal — Núcleo de Perícias Médico-Legais de SorocabaPelo protocolo, as vítimas de violência sexual da região de Sorocaba são atendidas no Conjunto Hospitalar So-rocaba, que comunica a Polícia Civil e o Instituto Médi-co Legal. Representantes desses órgãos deslocam-se ao hospital para completar o atendimento.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSSistema de Autoavaliação para Melhoria da Quali-dade de Educação Profissional do Estado de São Paulo, do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula SouzaCom o Sistema de Autoavaliação, as escolas ligadas ao Centro Paula Souza refletem sobre seus procedimen-

tos de trabalho e criam parâmetros e subsídios para elevar o padrão de qualidade do ensino.

Rede do Saber — Tecnologia a Serviço da Gestão dos Recursos Humanos, da Secretaria da Educação — Coordenadoria de Estudo de Normas Pedagógicas O principal objetivo da Rede do Saber é viabilizar a formação à distância dos profissionais da Secretaria. Conta com cem ambientes de aprendizagem, cada um com salas de videoconferência, informática e estudos, com capacidade para 12 mil pessoas por dia.

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃOE COMUNICAÇÃOCidadão.sp — Design de Hipermídia, da Prodesp O portal Cidadão.SP (www.cidadao.sp.gov.br) foi cria-do para ajudar o cidadão a encontrar serviços públicos. A parte nobre da página principal traz a classificação de serviços por eventos da vida.

SIGNOS — Sistema de Informações Geográficas no Saneamento, da SabespO sistema de informações geográficas dá à Sabesp maior controle de sua rede de distribuição de água e de coleta de esgotos. A visualização gráfica dos dados geográficos é combinada com as informações alfanu-méricas dos sistemas corporativos.

Site www.escoladafamilia.sp.gov.br, da Secretaria da EducaçãoPara auxiliar o gerenciamento do Programa Escola da Família, foi criado um site de controle de atividades, registros e projetos de 5.305 escolas estaduais pau-listas, 10,7 mil profissionais, 28,4 mil bolsistas, 36 mil voluntários e 311 instituições privadas de ensino.

2ª edição

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inscritos finalistas premiados

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ATENDIMENTO AO CIDADÃODisque Denúncia — Segurança e Sociedade Civil, da Secretaria da Segurança PúblicaO Disque Denúncia recebe informações anônimas da população, que auxiliam a Polícia nas investigações. Seu banco de dados variado fornece um retrato da ação dos bandidos e da Polícia. O informante recebe uma senha para acompanhar o andamento do caso.

HC inova no atendimento, do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP — Instituto CentralO agendamento de consultas do Hospital das Clínicas foi integrado ao call center da Secretaria da Saúde. O pa- ciente passou a ser atendido com script pronto e encami- nhado de acordo com a lista internacional de doenças, o que melhorou o atendimento a doentes graves.

EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOSPÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃOSistema OMEGA — Inteligência Policial Investigativa Suportada por Inteligência Artificial, da Secretaria da Segurança Pública — Polícia Civil — DIPOLO OMEGA, primeiro aplicativo desenvolvido no Brasil para inteligência policial, utiliza rotinas de inteligência artificial, aplicando tecnologias de recuperação de in-formações e redes de relacionamento. O sistema tra-balha com bases de dados dentro de um ambiente completo e integrado. Nota Fiscal Eletrônica — A Modernização do Fisco a Serviço da Sociedade, da Secretaria da FazendaA Nota Fiscal Eletrônica substitui a nota fiscal em papel por um modelo nacional eletrônico, com validade jurídi-ca. Proporciona redução de custos para o contribuinte, melhoria do controle fiscal e alavancagem do comércio eletrônico no Brasil.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSEnsino Médio em Rede, da Secretariada Educação — Coordenadoria de Estudose Normas PedagógicasApoiado na tecnologia de formação de educadores de-senvolvida pela Rede do Saber e sob a gestão da Funda-ção Vanzolini, o Ensino Médio em Rede promoveu uma

formação em cadeia que atingiu em torno de 60 mil agen-tes educacionais.

Integração Serviços de Saúde e Universidade: Es-tratégia para Melhoria da Gestão em Saúde, da Uni-versidade Estadual Paulista — Unesp — Faculdade de Odontologia de AraçatubaA pós-graduação em Odontologia Preventiva e Social da FOA–Unesp desenvolve um projeto para a melhoria da gestão em saúde e o fortalecimento do SUS em municí-pios de pequeno porte, por meio de parceria com as pre-feituras e usuários do sistema de saúde local.

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO ECOMUNICAÇÃO DESIGN DE HIPERMÍDIACOE — Centro de Orientação e Encaminhamen-to para Pessoas com Necessidades Especiais e Respectivas Famílias, da ProdespO site (www.coe.sp.gov.br), destinado a portadores de de-ficiência, oferece informações pertinentes a esse público e recursos especiais de acessibilidade, como a narração do conteúdo por um leitor de tela, as cores alternativas que podem ser escolhidas e os atalhos de navegação.

INCLUSÃO DIGITALAcessa São Paulo — Tecnologia a Serviço do Ci-dadão, da Imprensa Oficial do Estado de São PauloO Acessa São Paulo abre e mantém infocentros, espaços públicos com computadores para acesso gratuito e livre à internet. Conta com 386 postos em funcionamento, 18 milhões de atendimentos, 890 mil usuários cadastrados, 3.151 computadores instalados em 301 municípios. Coisas Boas da Minha Terra — Coisas Boas para Minha Terra, da Secretaria da Educação — Coorde-nadoria de Estudos e Normas Pedagógicas O projeto estimula o trabalho colaborativo à distância en-tre escolas da rede pública estadual por meio de uma co-munidade virtual de aprendizagem no Portal EducaRede, auxiliada por videoconferências da Rede do Saber.

TRANSAÇÕES INTERNASSistema de Gerenciamento de Contratos de Ser-viços Terceirizados, da Fundap — Fundação do Desenvolvimento Administrativo O cerne do sistema é um banco de dados que consolida informações de todos os contratos de serviços terceiriza-dos do Estado.

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3ª ediçãoinscritos finalistas premiados

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ATENDIMENTO AO CIDADÃO Contribuição para o Controle Sustentável e In-clusão de Moléstia Milenar — Integração Docen-te, Discente e Assistencial, do Hospital das Clíni-cas da Faculdade de Medicina da USP — Núcleo Multidisciplinar de HansenologiaO Núcleo de Hansenologia, responsável por assistência a portadores da moléstia de Hansen (lepra), pesquisa e ensino multidisciplinar no HC, faz campanhas para a re-alização de diagnóstico e tratamento precoce da doença nas áreas carentes de São Paulo, onde predomina.

Impacto do Atendimento Resolutivo em Masto-logia na Redução da Mortalidade por Câncer de Mama em São Paulo, do Hospital Pérola Byington — Centro de Referência da Saúde da Mulher — Secretaria da SaúdeO Hospital Pérola Byington criou um Centro de Atendi-mento rápido e integrado para diagnóstico de câncer de mama em consulta única. Em 24 meses, foram atendidas 33.774 mulheres e diagnosticados 2.701 casos de cân-cer, dos quais apenas 26% em estágio avançado. EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOSPÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO Programa de Estímulo à Cidadania Fiscal — Projeto Nota Fiscal Paulista, da Secretaria da FazendaPelo projeto Nota Fiscal Paulista, a Fazenda devolve aos consumidores 30% do ICMS recolhido pelo esta- belecimento. Além de diminuir a carga tributária individual, espera-se reduzir a comercialização de produtos ilegais.

Gestão com Instrumento para Elevar a Taxa de Adesão ao Tratamento Antirretroviral de Pacientes Vivendo com HIV/AIDS, da Casa da Aids — Hospi-tal das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP — Secretaria da SaúdeO Serviço de Extensão ao Atendimento de Pacientes HIV/Aids desenvolveu projeto de gestão com foco na adesão do paciente ao tratamento. Assim, aumentou a retirada de medicamentos, diminuíram as faltas às con-sultas e o tratamento foi eficaz em 93% dos pacientes.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSOs caminhos de uma empresa socialmente respon-sável, da Sabesp A Sabesp mantém mais de cem ações de respons-abilidade social. Esse universo inclui desde ações muito estruturadas, como a Tarifa Social, até trabalhos de base, como a prestação de auxílio de saúde em favela.

Sistema de Avaliação Institucional — Um Instru-mento para a Melhoria da Qualidade da Educa-ção Profissional, do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula SouzaO Sistema de Avaliação Institucional tem o propósito de apurar a qualidade da educação profissional oferecida pelo Centro Paula Souza. Fornece dados para um plane-jamento compromissado com o sucesso escolar.

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃODESIGN DE HIPERMÍDIAPortal Acessa SP, da Prodesp O portal pretende ser referência em programas de in-clusão digital, oferecendo conteúdos e facilitando a nave-gação por meio de ferramentas inovadoras. Baseia-se na ideia de construção colaborativa.

E-SERVIÇOS PÚBLICOSSistema de Controle de Dispensação de Medica-mentos, da Fundação Faculdade de MedicinaO sistema é responsável pela dispensação de aproxi-madamente 175 mil pacientes por mês, distribuídos em 18 pólos de 13 municípios de São Paulo. Além de permitir um controle eficaz do estoque, evita as filas de espera para a obtenção do medicamento.

INFRAESTRUTURA Ambiente Online de Pagamentos e Tributos de IPVA, Licenciamento Eletrônico, Multas de Trânsito e Se-guro Obrigatório, da ProdespO sistema em tempo real para pagamentos de tribu-tos de IPVA e licenciamento de veículos centraliza as operações numa base de dados única, à qual os bancos recebedores têm acesso.

TRANSAÇÕES INTERNAS Sistema de Gerenciamento de Licitações — SGL, da SabespO sistema atende ao novo modelo de gestão descentra- lizada da empresa em unidades de negócios, dando trata-mento uniforme aos processos de licitação.

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4ª ediçãoinscritos finalistas premiados

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Milton Rodrigues Alves

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