ESTOQUE

CONTROLE DE ESTOQUESO objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que estadiligência resulte em estoque excessivos às reais necessidades da empresa.O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com asnecessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes. Para mantermoseste nível de água, no tanque, é preciso que a abertura ou o diâmetro doralo permita vazão proporcional ao volume de água que sai pela torneira. Se fecharmoscom o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de água, o nível, emunidades volumétricas, chegará, após algum tempo, a zero. Por outro lado, se amantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazão, o nível subirá até o ponto detransbordar. Ou, se o diâmetro do raio permite a saída da água, em volume maior que aentrada no tanque, precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior paracompensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.De forma semelhante, os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade dademanda. Se a constância da procura sobre o material for maior que o tempo deressuprimento, ou estas providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim deevitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, teremos a situação de ruptura ou deesvaziamento do seu estoque, com prejuízos visíveis para a produção, manutenção,vendas etc.Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque,poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seusníveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua , sobretudo, ocontrole de estoque, é um dos objetivos da gestão.1.4.1 FUNÇÕES DO CONTROLE DE ESTOQUEPara organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descreversuas funções principais que são:25a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Número de itens;b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;c) determinar "quanto" de estoque será necessário para um períodopredeterminado; quantidade de compra;d) acionar o Depto de Compras para executar aquisição de estoque;e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com asnecessidades;f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecerinformações sobre a posição do estoque;g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estadosdos materiais estocados;h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

GESTÃO ESTRÁTEGICA DE ESTOQUE

Ana Carolina Henrique da [email protected]

Karen Diégna Pereira [email protected]

Tatiane Ramos da [email protected]

Thaiane Siqueira [email protected]

RESUMOEste trabalho apresenta a importância de estratégias de armazenagem que podem ajudar as empresas a ter uma melhor qualidade de suas atividades, desde a entrada dos produtos até sua saída, esclarecendo como uma empresa deve ser organizada para atender as suas necessidades. O objetivo deste artigo é demonstrar como o processo administrativo de estoques pode ser utilizado como ferramenta estratégica em uma organização, analisando como a aplicação do sistema WMS, pode promover a eficiência das atividades desenvolvidas no estoque, ao ponto de reduzir custos, gerar uma maior eficiência no trabalho e trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Para isto, utilizou-se um estudo de caso onde os dados refletem os resultados de um programa de melhoria e aplicação da gestão estratégica de estoques. Palavras chaves: Gestão de estoques; estratégias de estoques; sistema WMS

1. INTRODUÇÃO

Com o crescimento da competitividade entre as organizações, ter uma boa estratégia na administração de materiais é de suma importância para que a empresa possa se destacar no mercado onde atua. Para tanto, é necessário que a empresa implemente um sistema que possa atender a suas expectativas quanto a redução de custos e maior rentabilidade em suas atividades. Como mostra FRANCISCHINI E GURGEL (2002), a administração de materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa.

Muitas empresas ainda têm problemas para conhecer exatamente o que possuem em seus estoques e em quais locais deverão armazená-los. A apuração dos dados de estoque ainda é uma das principais preocupações dos responsáveis pela gestão. Dois motivos aumentam ainda mais essa dificuldade, um deles está ligado ao atendimento da demanda, a qual, não podendo ser prevista com exatidão, requer um planejamento de certo nível de estoque final, denominado de estoque de segurança, visando aumentar a probabilidade de atendimento da demanda futura. O outro está ligado ao custo necessário para se manter os estoques, fazendo com que se deseje o menor nível de estoques possível, visando reduzir esses custos.

Na busca de uma estratégia de gestão de estoque onde maximizar o lucro sobre o capital investido na redução de custos é o principal objetivo, é importante otimizar esse investimento em estoque, aumentando a eficiência de planejamento e controle e minimizando as necessidades de capital para armazenagem. A proposta apresentada neste artigo trata-se da viabilidade da aplicação de um sistema de gestão que garante agilidade do fluxo de informações dentro de uma instalação de armazenagem, melhorando a operacionalidade e promovendo a otimização do processo, pelo gerenciamento eficiente de informação e recursos, permitindo à empresa tirar o máximo proveito dessa atividade.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos estoques (MARTINS et al, 2004, p.133)

Segundo Dias (1993), os objetivos típicos da administração de estoque são obter preços baixos e atingir alto giro de estoques para aumento de eficiência na utilização do capital e do retorno sobre o investimento. Ainda segundo Dias (1993), cabe à administração central determinar ao departamento de Controle de Estoques o programa de objetivos a serem atingidos que sirva de guia aos programadores e controladores, e os critérios para medir a performance do departamento. Essas políticas referem-se às metas da empresa quanto à necessidade de recebimento de produtos, definição do tipo de produto e a quantidade estocada, nível de flutuação de estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alteração de consumo, especulação com estoques com compras antecipadas para ter preços mais baixos ou aumentar o lote de compra para adquirir descontos; assim, a política de estoques tem influência significativa no capital de giro.

Para Lambert (1998), os seguintes sintomas de administração ineficaz de estoques são: aumento do número de pedidos em atraso; alta taxa de rotatividade de clientes; aumento do número de cancelamento de pedidos; falta periódica de espaço suficiente para armazenamento; grandes variações na rotatividade de estoque entre os centros de distribuição e entre os itens principais; grandes quantidades de itens obsoletos.

De acordo com Ching (2001,p 31)

“... nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes, uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão das vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de reposição, desde o pedido feito ao fornecedor até a chegada da mercadoria em nossas instalações”.

O melhor aproveitamento da edificação, da mão-de-obra e dos equipamentos e produtos de layout adequado trazem redução nos custos não só de estocagem, como também de manutenção. Os diferentes tipos de materiais e produtos, de acordo com suas características, podem exigir diferentes tipos de instalação, desde uma simples prateleira até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas. Segundo Dias (1993), o layout deve ser

planejado, quando ocorre a implantação de um depósito, desde a fase inicial do projeto até a etapa da operacionalização. Isso inclui a seleção do local, o projeto de construção, a localização de equipamentos, seleção do equipamento de transporte, a estocagem, a expedição e outros detalhes de localização.

3. METODOLOGIA

Com relação aos procedimentos técnicos, a metodologia escolhida para a realização deste trabalho foi à pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórica. Além disso, foi realizada uma visita técnica na empresa Cardeal Distribuidora, localizada no pólo industrial da cidade de Caruaru, para comprovar a aplicação da teoria estudada. O método aplicado para a observação do problema de pesquisa e a constatação da hipótese de que a gestão estratégica de estoques é eficaz na redução de custos, planejamento e controle do fluxo de materiais existentes na empresa, foi o método qualitativo. O tipo de pesquisa escolhido foi o exploratório, para possibilitar melhor conhecimento do assunto e possivelmente abrir novos campos para futuras pesquisas mais específicas. Para a coleta de dados, foi desenvolvido um questionário constituído por 28 questões, abrangendo o objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho. As informações foram obtidas através da entrevista com o supervisor de logística Luis Alberto. O período da coleta de dados sucedeu-se em 10 dias, desde o estudo do tema até a analise dos resultados alcançados.

4. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

4.1 Histórico

Fundada por Alfredo Alves da Cunha Neto, Dorgival Francisco de Melo e Alexandre da Cunha Melo, a Cardeal Distribuidora teve suas portas abertas pela primeira vez em 12 de agosto de 1991. Na época situada na Rua dos Guararapes, no Centro de Caruaru, exercia suas atividades com apenas quatro funcionários: dois internos e dois vendedores externos. Seu ramo de atividade principal era a comercialização de produtos para embalagens, alimentos e estivas em geral. E desta forma, aos poucos, a empresa foi crescendo.

Novos funcionários foram contratados, mais veículos foram adquiridos e ampliou-se a variedade de produtos comercializados. Assim, o espaço começou a ficar pequeno. Em junho de 2001, a Cardeal Distribuidora foi transferida para um prédio maior e mais cômodo. A mudança se estendeu também ao segmento ao qual passou a se dedicar a partir de então: o de distribuição. A empresa continuou a progredir e foram necessárias mais mudanças. Mais uma vez, a empresa foi transferida para um prédio maior, localizado às margens da BR 104 e que passou a acomodar com eficiência seus colaboradores e a variedade de itens que fazem parte do leque de distribuição.

Com toda dedicação e desempenho, a Cardeal Distribuidora cresceu ainda mais, e suas instalações mais uma vez ficaram pequenas. Em 2007, a mudança continuou e foi necessária a vinda da distribuidora para o Distrito Industrial de Caruaru, parque que reúne grandes empresas de vários segmentos. Hoje em dia, a Cardeal Distribuidora está localizada em uma área de 25.000 m2, sendo 12.000 m2 de área construída dividida em 7.200 m2 de

logística e 4.800 m2 de setor administrativo. Atendemos do Litoral ao Sertão de Pernambuco com 40 caminhões, 118 representantes e 370 colaboradores de diversas áreas.

4.2 Estratégia de estoque da empresa CardealA empresa Cardeal Distribuidora trabalha com 7000 itens distintos, dentre eles,

bebidas, produtos de higiene pessoal/perfumaria, produtos para animais, produtos de limpeza domestica, alimentos, entre outros. Seus principais fornecedores são: Red Bull do Brasil LTDA, Loreal Brasil Comercial de Cosmetic, Masterfoods Brasil Alimentos LTDA, Arcor do Brasil LTDA e Sapeka Indústria Com. De Fraldas. Devido a variedade e a quantidade de produtos a serem armazenados, a empresa utiliza um método de estocagem que facilita a sua identificação, mantém o controle dos itens de uma forma que possam ser encontrados pronta e corretamente, gerando um menor esforço físico total e menor custo de transporte dos produtos pra dentro e pra fora dos depósitos, além de oferecer atendimento pontual ao cliente. O estoque é dividido em corredores denominados de ruas, que vão da 01 a 16, cada uma possui um funcionário responsável pela sua organização e manutenção, conhecido como o “dono da rua”. Essas ruas são compostas por prateleiras de 12 metros de altura, que recebem paletes com os produtos a serem armazenados. O manuseio e transporte de materiais sobre paletes, é feito através de empilhadeiras elétricas que possuem acondicionamento rápido e seguro e possibilitam grande elevação, também são utilizadas empilhadeiras manuais que facilitam ainda mais a movimentação dentro do estoque. Para uma melhor conservação e segurança de seus produtos, a empresa implantou salas refrigeradas para armazenagem de itens que correm o risco de estragar ou derreter, além de outra sala com maior esquema de segurança, de acesso restrito e aparelhada com câmeras para estocagem de produtos de alto valor.Pela dificuldade de gerenciar um estoque com grande quantidade de produtos variados, a Cardeal adotou um sistema de gerenciamento chamado WMS – Warehouse Management Systems (Sistemas de gerenciamento de armazéns). De acordo com Banzato (1998), um WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.

O WMS possui diversas funções para apoiar a estratégia de logística operacional direta de uma empresa, ainda segundo Banzato (1998), entre elas: * Programação e entrada de pedidos; * Planejamento e alocação de recursos; * Portaria; * Recebimento; * Inspeção e controle de qualidade; * Estocagem; * Transferências; * Separação de pedidos; * Expedição; * Inventários; * Controle de contenedores e

* Relatórios.

Ao chegar a empresa a mercadoria é checada através da Conferência por acusação ou “contagem cega” que indica a quantidade recebida sem conhecer a quantidade faturada. Esse processo é feito manualmente por funcionários responsáveis pela área, o resultado da conferência é lançado no sistema WMS. De acordo com as características da mercadoria o sistema gera uma codificação que indica a localização exata da rua, edifício, nível e apartamento onde o produto deverá ser armazenado. O sistema armazena o estoque pulmão e estoque picking, na mesma prateleira, os diferenciando apenas no nível, onde o segundo localiza-se no nível zero e o primeiro, do nível um em diante.

A Cardeal Distribuidora utiliza classificação ABC, que norteia o gestor de estoque de que nem todo item mantido em estoque exige a mesma importância, e que as estratégias logísticas referente a estoques devem ser diferentes de acordo com sua importância na classificação. Alguns produtos ou linhas de produtos podem ser mais relevantes em termos de valor imobilizado em estoque que outras linhas ou produtos, assim surge a necessidade buscar maior giro e rentabilidade desses itens. Um exemplo de produto classificado no grupo “A” são as fraudas descartáveis, no grupo “B” os produtos de perfumaria e no grupo “C” estão os utensílios domésticos.

A empresa também baseia-se no sistema PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair). A avaliação por este método é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o produto que primeiro integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. Porém nem sempre este método é utilizado, pois algumas vezes os primeiros produtos a chegarem possuem um prazo de validade inferior aqueles que já estão no estoque.

O sistema utilizado para a escolha e montagem dos pedidos é por área, onde o pedido é montado por um profissional que vai pegando os itens como em um supermercado. Após este processo, o pedido passa por uma conferência onde um funcionário lança o código de cada item no sistema WMS o qual verifica se a montagem do pedido está correta, caso não esteja o pedido é reavaliado e o problema corrigido.A distribuidora Cardeal possui um diferencial em relação a reutilização de suas embalagens, as que estão em boas condições de uso são reaproveitadas para embalar outros produtos, já aquelas que não podem ser reaproveitadas são encaminhadas para organizações de reciclagens, contribuindo para sustentabilidade e trazendo redução de custos para empresa.

5. ANÁLISE DOS RESULTADOSBaseado no estudo realizado na empresa Cardeal Distribuidora foi comprovado que

a implantação estratégica do sistema WMS melhorou a qualidade do serviço e a assistência para vendedores e fabricantes, maximizou o uso do espaço de armazenamento, melhorou a visibilidade do inventário, diminuiu os erros através da identificação, rastreamento e resolução de problemas entre fabricantes e fornecedores e melhorou o desempenho do cumprimento das entregas e pedidos. Gerando assim, uma maior satisfação dos clientes e uma enorme redução de custos para a empresa.

Como prova da eficiência na gestão estratégica de estoques podemos citar ainda a sala refrigerada para conservação de determinados produtos e o espaço destinado para itens que possuem um alto valor, reduzindo assim, as perdas ocasionadas por furtos e deterioração.

Apesar de a empresa possuir um bom gerenciamento de estoque, ela enfrenta alguns problemas quanto à mão-de-obra qualificada, que ainda é bastante escassa no mercado e não oferece pessoas que saibam lidar com o seu sistema. Além disso, as devoluções de mercadorias ocorridas por erro dos vendedores na hora de fazer o pedido, cancelamento do pedido pelos clientes e a entrega em endereços equivocados acarretam o maior prejuízo da organização.

6. CONCLUSÃO

Para a sobrevivência das organizações em um mercado que está em constante mudança é fundamental que se utilize técnicas estratégicas que permitam enfrentar as diversas alterações que o ambiente operacional impõe. Por isso, procuramos demonstrar com este artigo que devemos utilizar de algumas técnicas de análise com relação aos estoques, visto que são recursos indispensáveis em qualquer sistema logístico. Do ponto de vista estratégico devemos estabelecer políticas, padrões e procedimentos relacionados a estoques que mais contribuam para o alcance dos resultados finais. O estudo permite afirmar que com a implementação estratégica e sistêmica de gestão de estoques é possível gerar uma grande mudança na organização, desde a entrada até a saída do produto. A empresa analisada neste artigo teve como benefício principal a liderança em relação a suas concorrentes, que não conseguirão implantar o sistema WMS em seus processos, visto que essa implementação necessita de planejamento e um médio prazo além de ser necessário adequar seus funcionários e mudar a organização de seus estoques.

7. REFERÊNCIAS

Gestão Estratégica dos Estoques Irineu Gustavo N. Gianesi – Insper Instituto de Ensino e Pesquisa /Jorge Luiz de Biazzi – FEA, Universidade de São Paulo.

A Contribuição da Gestão de Estoques para analise de Investimentos - Rosane Aparecida Kulevicz.

A Gestão Logistica de Produtos Congelados e Resfriados - Emerson Kamagian, Kleber Aparecido Tomé, Paulo Marcos da Conceição, Plínio Bazarin da Silva, Ney Corsino.

CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J. Production & operations management: a life cycle approach. 6. ed. Boston: Irwin, 1992.

CHING, Hong Y. Gestão de estoques na cadeia logística integrada: supply chain. São Paulo:Atlas, 2001.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1985.______. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.

LAMBERT, Douglas M. Administração estratégica da logística. São Paulo: Vantini,1998.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão.______, 5º Edição. São Paulo: editora Atlas S.A., 2009.

ANEXO

1- Questionário Pesquisa sobre Gestão Estratégica de Estoques

Empresa: _______________________________________________________________Entrevistado (a):_________________________________________________________Cargo/Função:___________________________________________________________Data da realização da pesquisa:____/____/________

1. Qual a importância do estoque para sua empresa?

2. O espaço destinado a armazenagem de materiais nesta empresa é suficiente? Ele contém todas as exigências necessárias para conservação e armazenagem dos materiais? Justifique.

3. Em que a empresa se baseia para saber o quanto pedir e como é feito o processo de compras da mesma?

4. Quem é a pessoa ou a área responsável pelo controle de estoque?

5. Qual a freqüência em que é feito o controle de estoque?

6. Ao realizar uma compra de materiais como a empresa calcula os níveis mínimos de estoque a serem mantidos pela empresa?

7. Qual é o prazo de estoque que a empresa mantém por tipo de material armazenado?

8. A empresa já passou ou passa por problemas de falta de material estocado? Em caso afirmativo, como a empresa contorna este problema?

9. Os fornecedores da empresa possuem qualidade e eficiência na entrega dos produtos? Comente.

10. Os materiais recebidos são conferidos e inspecionados?

11. Como é a rotatividade de seu estoque? ( ) Baixa ( ) Alta ( ) Razoável ( ) alta para alguns itens e baixas p/outros ( ) Insignificante

12. Existe perda de material em seu estoque: ( ) Sim ( ) Não ( ) Já houve

13. Se já houve, o que foi feito para que não mais ocorresse?

14. Se Sim, você acredita que isso ocorre por que: (pode ser mais de uma alternativa).

( ) local inadequado ( ) Mal armazenado ( ) Mal controlado( ) Manuseio errado ( ) Falta de previsão de vendas( ) Material esquecido ( ) Material já ultrapassado

15. Se dividíssemos seu estoque por “modalidade” de produtos, como isso seria feito em sua opinião? É assim que é feito?

16. Você considera o local de armazenagem de seu estoque:

( ) Adequado ( ) Inadequado ( ) Suficiente ( ) poderia ser melhorado

17. Se pudesse ser melhorado, o que em sua opinião deveria ser feito? E porque ainda não foi?

18. Analisando o layout do estoque, Existe identificação dos produtos? ( ) Sim ( ) Não Se Sim eles estão ordenados em uma seqüência que facilite o carregamento para entrega (produtos mais requisitados em locais de fácil entrega)?

19. Utiliza o sistema ABC para controle de estoques (separa as matérias-primas em grupos de diferentes níveis de investimentos em estoque: alto, médio e baixo)? SIM ( ) NÃO ( ) - Se SIM, quais as principais vantagens que você considera neste método? - Se NÃO, por quê?

20. Utiliza o modelo de lote econômico de compra (quantidade ótima a ser pedida de itens estocados para minimizar o total dos custos com estoques)? SIM ( ) NÃO ( ) - Se SIM, quais as principais vantagens que você considera neste método? - Se NÃO, por quê?

21. A empresa utiliza outros métodos de gestão de estoques (ex. código debarras)?Quais?

22. O controle de estoques é realizado através de software ou planilhas eletrônicas?

23. O controle de estoques é feito através de software, ele foi adquirido do mercado ou envolvido pela própria empresa?

24. A empresa avalia o desempenho na gestão de estoques? Como?

25. Em relação à concorrência, você acredita que a empresa se situa acima, no mesmo nível ou abaixo na qualidade da gestão de estoques? Por quê?

26. Qual a quantidade de pedidos de compras mensal?

27. Qual o principal critério para escolha de fornecedor?

28. Atualmente quais são os pontos positivos e negativos quanto a administração de estoque dentro desta empresa? Para os pontos negativos existe alguma estratégia de melhoria? Explique.

2- FOTOS DA CARDEAL DISTRIBUIDORA

Fig.8.1 – Produtos de vários tipos ficam numa mesma prateleira;

Fig. 8.2 – Produtos separados por nível;

Fig. 8.3- Produtos armazenados em paletes e colocados nas prateleiras;

Fig. 8.4- Estoques divididos por prateleiras de 12 metros de altura que formam ruas;

Fig. 8.5 – Corredores com acesso a diferentes prateleiras;

Fig.8.6 – Prateleiras chamadas de edifício, com nível e apartamento, cada lote possui sua codificação;

Fig.8.7- Processo de armazenamento de materiais com empilhadeira;

Fig.8.9 – Processo de conferência dos pedidos feito através do sistema WMS;

Fig. 8.10- Conferência de materiais para entrega. Espaço de armazenagem temporária de mercadorias, conforme o tipo;

Fig.8.11 – Embalagens de papelão levadas para empresa de reciclagem;

Fig.8.12 – Acostamento de veículos: carga e descarga de caminhões.

estoque

Eficiência na reposiçãoSolução inovadora, adotada pela rede de varejo, resolve problema de ruptura do abastecimento de produtos na área de venda. A partir desse resultado, começaram a ser desenvolvidas outras aplicações para melhorar os processos nas suas lojas, apontando para uma gama de possíveis melhorias

Problemas:

A configuração de suas lojas – uma boa área de estoque, em estanterias sobre as gôndolas – e o giro de produtos, que é duas vezes o volume do estoque por mês, tornaram a reposição na área de vendas um importante foco para o negócio. A empresa passou a identifi car signifi cativas perdas de oportunidade de vendas nas lojas, mesmo tendo seus estoques abastecidos. Uma situação conhecida no setor varejista como ruptura, ou seja, falta do produto no ponto de venda, que, no caso do Atacadão, avalia-se, estava entre 5% e 10% do faturamento (cujo valor a empresa não revela).

“Entendemos que tínhamos necessidade de buscar uma solução para o fato de estarmos perdendo dinheiro, já que o produto estava no depósito da loja, mas não disponível para o cliente na área de vendas. Só quando o cliente solicitava ao funcionário mercadorias que não encontra na prateleira é que este iria procurar pelo produto, e isso demorava muito tempo, de modo que só levava o produto quem realmente estivesse muito disposto. Temos também o cliente que não fala nada, não encontra o que quer e vai embora, o que é muito ruim para nós”, explica Alexandre Romeu, gerente do Projeto do Atacadão.

Foi então, segundo ele, que uma equipe da empresa foi destacada para discutir o problema internamente, quando surgiram várias propostas, mas a principal conclusão era a de que seria necessário investir em tecnologia da informação (TI). O passo seguinte foi contratar um estudo da G.I.C. – Gerenciamento, Informação e Consultoria –, empresa que, em sua origem, esteve entre as pioneiras na implementação de sistemas WMS (Warehouse Management System) no país. 50 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2011 TECNOLOGIA Atacadão: efifi ciência na reposição Fotos: Divulgação

SOLUÇÃO:

O resultado desse estudo levou a uma solução inovadora para monitoramento e controle da exposição de produtos, que o Atacadão começou a implementar há quase três anos. A G.I.C. desenvolveu o sistema RuB para equipamento móvel da Motorola, modelo CA50, dispositivo integrado de voz e dados que permite chamadas de voz individuais e de grupo, equipado com rede sem fi o e leitor de código de barras. O sistema antecipa e gera automaticamente tarefas de ressuprimento, mantendo os produtos na área de exposição para

o consumidor. A partir dessa solução, a empresa passou a ter total controle do abastecimento no ambiente de vendas.

Origem do projeto

Irineu Fernandes, diretor da G.I.C., conta que, quando da contratação da consultoria, a diretoria do Atacadão lançou o desafi o: ajudar na resolução do grave problema de ruptura na área de exposição dos produtos. “Como eles sabiam que tínhamos muita experiência em movimentação física, propuseram que desenvolvêssemos um sistema que pudesse resolver essa falha.”

Ao iniciar esse trabalho, a consultoria primeiro foi entender as chamadas rupturas do varejo, conhecer as lojas e os processos. “Dos três tipos de ruptura que existem, o primeiro é aquele em que é feita a compra e o produto não é entregue em tempo hábil, e nesse caso não é preciso um sistema nosso para resolver o problema; o segundo é quando é necessário transferir a mercadoria do centro de distribuição para as lojas, que um WMS pode resolver; e o terceiro ocorre quando o produto se encontra no estoque da loja, mas não está exposto, que era o ponto crítico do Atacadão. Constatamos que essa falha no processo existia, de fato, mas não havia meios disponíveis, com custos compatíveis, para uma solução”, informa Fernandes.

Quando conheceu as características das lojas do Atacadão, a G.I.C. notou uma semelhança com os espaços de armazenagem bem conhecidos por ela; contudo, Fernandes sabia que não seria possível adotar as mesmas soluções que se aplicam aos centros de distribuição. “Ao ver como era uma loja do Atacadão, muito grande, considerei que era quase um CD, com produtos expostos no nível da loja e acima, parecendo um armazém, mas não tinha como adotar os padrões normais que usamos em um CD porque os equipamentos são muito caros.”

A equação a ser resolvida nesse momento era encontrar os recursos tecnológicos adequados para resolver o problema de ressuprimento da área de vendas, mas que fossem viáveis economicamente. Nessa busca, Fernandes conta que a Motorola lhe apresentou o aparelho CA50, que poderia ser adaptado para os objetivos do projeto que a G.I.C. estava desenvolvendo para o Atacadão, embora não tivesse sido fabricado para esse tipo de aplicação.

“Conversando com a Motorola pude ver que os protocolos de comunicação e uma série de tarefas não estavam adaptados para fazer esse trabalho que necessitávamos, mas a empresa nos ofereceu três desses equipamentos para que pudéssemos fazer um estudo. Nossa equipe fez os estudos junto com os engenheiros da Motorola nos Estados Unidos e conseguiu adaptar esse equipamento para ser um terminal wireless com leitor de código de barras, trabalhando no chão de loja”, explica o diretor da G.I.C., complementando que o equipamento tem preço acessível, “em torno de U$ 500.00”.

Esse desenvolvimento da G.I.C., com a colaboração de profi ssionais da matriz da Motorola, tornou-se um caso de sucesso para ambas as empresas. “Parte da nossa equipe foi aos Estados Unidos para homologar a solução e a Motorola gostou tanto do resultado que

nos convidou para participar de eventos internacionais para apresentar a solução, que foi a primeira da América Latina homologada pela empresa”, ressalta Fernandes.

Além do sistema para os equipamentos CA50, a G.I.C. desenvolveu interfaces com os sistemas corporativos do Atacadão, para a troca de informações, e de outros equipamentos operados no ambiente da loja, como empilhadeiras e checkouts.

O sistema resolveu o problema de perda de vendas pela falta de produtos que, embora disponíveis no estoque, não estavam nas gôndolas

A aplicação

A primeira etapa do projeto para a implementação da solução foi organizar a loja por endereços, como explica o diretor da G.I.C.: “O primeiro passo foi endereçar a loja, fazer o seu layout. Visitei diversas lojas do gênero e nenhuma fez isso; o Atacadão é a primeira empresa a organizar a área de suas lojas por ruas, setor, tipo de produto, etc. Fomos criando endereços por racks (prateleiras), considerando cada uma como um ponto de venda. Por exemplo, sabemos que no rack de sucos temos os sabores pêssego, manga, laranja e abacaxi. Poderíamos criar um endereço para uma gôndola inteira, vinculando todos os produtos dali a ele, mas é mais complicado. Quanto menos endereços eu tiver, mais complicada fi ca a administração.”

Depois disso, foi criado um código para cada endereço e, a partir daí, passou-se a vincular os produtos, por meio do código deles, a esses endereços. “Assim, sabemos que, por exemplo, no endereço 1 temos tais e tais sucos; no endereço 2, tais e tais xampus; no 3 temos tal vinho, licor e conhaque, assim por diante. Dessa forma, passamos a ter controle do processo, a enxergar os produtos endereçados e que tipo de item existe em cada ponto da loja”, detalha Fernandes.

Também na área de armazenagem, os produtos passaram a ser endereçados de modo a agilizar a localização. “Quando o produto passa do estoque para a área de vendas é feito o que chamamos de check-in, ou seja, é controlada a transferência, dada baixa no depósito e entrada na loja. Passou-se a ter uma organização que antes não havia”, completa o diretor da G.I.C..

Isso concluído, entraram em operação os equipamentos com o sistema RuB. Cada repositor de produtos na loja recebeu um aparelho e, com isso, mudou completamente sua forma de trabalhar. “Qualquer um deles, ao passar em frente a um determinado endereço e ver que tem pouco produto, pode fazer a leitura do endereço e já gerar, automaticamente, uma tarefa para aquela pessoa que é a responsável por repor os produtos naquele setor”, comenta o diretor da G.I.C., para quem, dessa forma, a reposição tornou-se proativa. Uma mudança signifi cativa em relação à situação anterior, quando na maioria das vezes era o próprio cliente que apontava a falta de um produto na prateleira.

Cada loja tem de 36 a 48 repositores – o número varia em função do seu tamanho e do fl uxo de clientes, para cobrir as 16 horas de funcionamento. “A loja pode ser menor, porém ter mais consumidores fi nais, precisando então de mais repositores; da mesma forma, uma

loja pode ser maior, mas ter mais comerciantes comprando, por isso a equipe de reposição pode ser menor, porque esse tipo de cliente quer fi car o mínimo de tempo possível ali, pois tem de tomar conta do seu negócio”, explica Alexandre Romeu, do Atacadão.

Atualmente, são 31 lojas, das 70 que compõem a rede, que estão adotando a solução. “Pretendemos alcançar todas as unidades no decorrer de 2011, sendo que toda nova loja será inaugurada já com a utilização do RuB”, completa Romeu.

Durante a verifi cação que os repositores fazem, o sistema também alerta sobre os produtos que estão fora do seu endereço. “É o que chamamos de auditoria de presença. Se o funcionário estiver fazendo a leitura num determinado rack e houver um produto que não é daquele lugar, o sistema indica e diz para onde deve ser levado aquele produto. Isto dá um controle, um gerenciamento de chão de loja, perfeito”, enfatiza Fernandes.

Controle total

Outra tarefa importante que passou a ser controlada pelo sistema RuB foi a movimentação das empilhadeiras, organizando melhor o trabalho. “O estoque fi ca na loja, lá no alto, então o repositor precisa pedir para uma empilhadeira descer os produtos. Para agilizar essa operação, criamos uma fi la, uma ordem de serviço para o operador da empilhadeira. Quando o repositor faz a leitura do endereço, vincula que a empilhadeira terá de pegar tal palete que está em tal endereço, mandando uma mensagem para o operador da empilhadeira. Cada palete que ele baixa devolve a informação para o repositor, confi rmando a baixa”, informa o diretor da G.I.C..

Além desse trabalho executado pelos repositores, a empresa integrou mais um elemento para ajudar no controle do abastecimento no ponto de venda. “Fizemos uma interface com o sistema do checkout e passamos a acompanhar, por meio das vendas, a saída de produtos, segundo a segundo. Dessa forma, se um produto vende de cinco em cinco minutos e depois de 15 minutos não houve movimentação dele, é gerada uma tarefa de alerta para

o repositor ir ao endereço e checar a situação do estoque. Ele tem de tomar uma providência, porque a tarefa é medida e tem tempo para ser cumprida”, ressalta Irineu Fernandes.

A facilidade de acompanhar o andamento do trabalho é destacada por Alexandre Romeu. “A central do RuB fi ca no nosso escritório Central, na Vila Maria (bairro da capital paulista); ali enxergo todas as lojas, quem está abastecendo, quem está fazendo as tarefas e quem não está, com atualização das informações pelo sistema a cada três segundos. Isso me permite, por exemplo, ligar para o gerente de uma fi lial em Salvador e perguntar o que aconteceu com a empilhadeira que não está trabalhando naquele dia, porque estou vendo que ela está recebendo tarefas que não estão sendo cumpridas.”

O mesmo acontece em relação aos repositores. O RuB gera uma série de relatórios, entre os quais o que mostra quantos colaboradores se logaram e por quanto tempo, em cada setor. “Então posso questionar um gerente a seis mil km de distância sobre o que aconteceu ontem naquela loja, na qual dois repositores fi caram no corredor de bebidas somente

durante meia hora, sendo que a loja funciona 16 horas. Fica muito fácil administrar, com mais detalhe, com mais propriedade. Esse é um ganho muito grande que o RuB nós dá”, exemplifi ca o gerente do Projeto do Atacadão.

O acesso a todas essas informações é feito por meio de portal na internet, com uso de senha, de qualquer lugar. “Do meu notebook posso entrar a qualquer momento. À noite, posso entrar para ver o que está acontecendo e ter uma ideia de quais lojas vão amanhecer bem abastecidas ou não”, diz Romeu, acrescentando que todas as pessoas que têm acesso às informações sabem quem está logado.

Depois que se passou a ter o controle da reposição de produtos na loja, novas aplicações para a solução começaram a ser vislumbradas. Exemplos foram os preços nas prateleiras, que algumas vezes eram discrepantes com os registrados no checkout ou nem existiam no ponto de venda. “Descobrimos que o número de etiquetas faltantes na prateleira era muito maior do que aquele que observávamos. Outro problema era o de etiquetas com preço errado, que registravam um valor na prateleira e outro quando era passado pelo caixa, o que nos causava prejuízos, porque tínhamos que vender pelo menor valor,” lembra Romeu.

Para resolver esse problema, a G.I.C. criou um algoritmo próprio para controlar preços e, com isso, o sistema passou a identifi car e apontar a falta ou o erro e gerar a etiqueta correspondente para ser colocada ou substituída na prateleira – que tem data e hora e um código que é vinculado ao código de barras do produto. “Assim, logo de manhã é feita uma checagem dos preços, que é muito rápida. O funcionário passa pelo corredor fazendo a leitura e toda vez que o sistema encontrar um preço errado o aparelho vibra na mão dele, que gera outra etiqueta com o preço correto em uma impressora próxima integrada ao RuB”, detalha Irineu Fernandes.

Outro desenvolvimento interessante, bem mais focado na melhoria do atendimento ao cliente e que surgiu depois de algum tempo da implementação da solução, foi no sentido de minimizar o tempo nos caixas. “Percebendo a fi la que se formava no checkout, criamos um processo chamado ‘papa-fi la’. É entregue para o segundo cliente da fi la um cartão que é lido, também, pelo equipamento CA50, e a partir daí começam a ser vinculados àquele cartão todos os produtos que estão no carrinho daquele cliente. Quando ele chega no caixa, basta entregar esse cartão que, automaticamente, são registrados todos os produtos e, assim, ele rapidamente faz o pagamento e vai embora. Para o comerciante, que é o principal cliente do Atacadão, quanto menos tempo fi car esperando na fi la do caixa, melhor”, observa Fernandes.

Desdobramentos do projeto

Com uma avaliação bastante positiva das mudanças que a solução provocou nas lojas do Atacadão, Alexandre Romeu acredita que outras aplicações poderão ser exploradas, considerando que o RuB suporta um vasto banco de dados, é rápido no processamento e de fácil operação para os usuários.

“Considero que o RuB hoje está sendo aplicado 30% menos do que poderia aqui no Atacadão. Ele começou a ser utilizado há menos de três anos

Cada repositor pode fazer a vistoria e gerar pedidos automaticamente ao sistema

e vem evoluindo. O sistema nasceu no olho do furacão, que era a situação de ruptura do abastecimento, e agora começaremos a desenvolvê-lo para as áreas periféricas à loja, como os setores de recebimento, de armazenamento e de frios. Ficamos bastante focados na administração e na venda e hoje começamos a nos deslocar para a área de recebimento de mercadorias”, conta o gerente do Projeto do Atacadão.

Como próximo passo nesse sentido ele diz que tudo que antes era feito manualmente, na entrada dos produtos, começa a ser executado por meio do CA50 e do sistema RuB, integrando e agilizando mais esse processo e a informação sobre o estoque disponível, que, na sua opinião, hoje é bastante demorado em relação ao que será em breve.

“Tem o tempo de receber, fazer a conferência com a nota fi scal, etc. Com o RuB, quando o recebimento de mercadorias efetivar a nota, enviará uma mensagem para o aparelho do repositor, informando que aquela mercadoria chegou no estoque e, assim, já está disponível para o abastecimento da gôndola. O repositor fi ca sabendo no momento em que a mercadoria chega no depósito, podendo buscála, sem mais depender do funcionário daquele setor. Se hoje ele fi ca sabendo disso em uma hora, quando o módulo RM estiver pronto ele vai saber no mesmo momento”, esclarece Romeu.

Na sua opinião, também no processo de inventário de produtos, área em que o gerente tem pleno domínio (o sistema utilizado atualmente foi desenvolvido por ele), a solução poderá trazer benefícios. “Tenho certeza de que, com o RuB, dá para deixar o processo mais rápido, mais econômico e com uma acurácia melhor do estoque. Pela qualidade da linguagem em que o RuB é feito, podemos estender sua aplicação para vários setores.”

A ideia, segundo o gerente do Projeto do Atacadão, é passar a trabalhar com o RuB desde a hora em que a mercadoria é colocada na plataforma de entrada até o momento da entrega dos produtos para o cliente no caixa, passando por tudo que está envolvido em cada um desses processos. E até um pouco mais.

“Futuramente, pretendemos descobrir o que o nosso cliente está querendo comprar. Por exemplo, ele chega na loja procurando um determinado produto que não encontra; o repositor então vai anotar essa solicitação no aparelho dele e, ao fazer isso, a informação vai para o setor de compras, que vai administrar as solicitações de todas as lojas. Esse é um módulo que estamos desenvolvendo”, informa Romeu.

Com isso, o Atacadão poderá adaptar o mix de produtos de cada loja ao perfi l de sua clientela, uma condição que a empresa entende ser necessária, mas até agora não dispunha de uma ferramenta que a viabilizasse.

“Em Salvador temos várias lojas, mas duas delas, em específi co, têm públicos bastante distintos. A clientela da loja em Lauro de Freitas (região metropolitana de Salvador) é extremamente elitizada, tem um nível de consumo classe A, totalmente diferente da loja que atende a uma classe menos privilegiada. Para o comprador da empresa que está seis mil

km distante da loja, é difícil escolher qual mercadoria deve colocar lá. Agora, com o cliente lá na outra ponta dizendo qual produto procura, há uma grande mudança. Muito provavelmente vamos negociar as compras em melhores condições, focando em produtos que terão melhor venda. A aplicação do RuB para esse objetivo é totalmente possível”, fi naliza Alexandre Romeu

Artigo publicado na Revista CEPPG – Nº 24 – 1/2011 – ISSN 1517-8471 – Páginas 119 à 135

GESTÃO DE ESTOQUES NAS MICRO E MÉDIAS EMPRESAS: UMESTUDO DE CASO NA EMPRESA MADEIREIRA CATALANA LTDA1Ricardo Acácio de Paula Vaz2Samuel Gomes3

RESUMO

A pesquisa tem como finalidade apresentar um estudo sobre gestão de estoques namicro e média empresa, tendo como foco uma análise da Curva ABC na empresa MadeireiraCatalana Ltda na cidade de Catalão-GO. Tem-se como objetivo geral, analisar os métodosutilizados no processo de gestão de estoques. E como objetivos específicos: identificar omelhor e mais simples método para a gestão de estoques; analisar a Curva ABC na empresaMadeireira Catalana. A metodologia utilizada para consecução desse trabalho seráfundamentada a partir de conceitos analisados na bibliografia consultada (internet, livro,revista), trazendo conceitos teóricos. Será feito um estudo de caso em uma empresa deCatalão, o que irá propiciar uma aproximação no ambiente real vivido por ela. Os dadoslevantados e a organização do trabalho trarão maior credibilidade à pesquisa. A pesquisa foidividida em três capítulos, o primeiro faz uma abordagem sobre gestão de estoques, conceitos,definições e objetivos. O segundo capítulo apresenta um estudo sobre as micros e médiasempresas no Brasil, destacando a importância do controle de estoques. O capítulo trêsapresenta um estudo de caso realizado na empresa Madeireira Catalana Ltda e em seguida asconsiderações finais.

Palavras-chave: Administração de Materiais; Gestão de Estoque; Micro Empresas

1

Artigo desenvolvido a partir da monografia aprovada no Centro de Ensino Superior de Catalão (CESUC) emjulho de 2010.2Graduado em Administração de Empresa pelo Centro de Ensino Superior de Catalão (CESUC). E-mail:[email protected]

Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


1. INTRODUÇÃO

Mesmo com o grande número de empresas que nascem todos os dias em nosso país,muitos não conseguem sobreviver e fecham suas portas com menos de cinco anos deatividades, entre os vários fatores que levam essas empresas fecharem suas portas, podemosdestacar a falta ou a forma incorreta de gestão e do controle dos estoques tendo em vista quenem sempre essas micro ou médias empresas tem em seu quadro de funcionários pessoasqualificadas, para desempenhar tal função, sendo que uma mesma pessoa desempenha váriasfunções como: comprador, gerente, financeiro, almoxarife, etc.Assim não tem tempo e nem conhecimento para concluir as etapas e fazer uma boagestão, nem tão pouco agir estrategicamente, pois ocupa parte de seu tempo com outrasfunções que mudam o foco, fazendo perder oportunidade no mercado e concluir grandesnegócios. No entanto esses hábitos podem influenciar de maneira negativa toda saúdefinanceira da empresa, causando insuficiência de recursos em caixa e investimento demasiadoem estoques, que gerido de maneira incorreta pode não transformar em receitas com rapidezcomo deveria se eventualmente fosse necessário, sendo assim notamos a importância destetema nas organizações.É notável que a forma como é gerido os estoques em uma micro ou média empresatem grande relevância e pode trazer conseqüência terríveis se for mal administrado.Como foi citado anteriormente a micro e médias empresas sofrem diversasdificuldades para sobreviver no mercado, por diversos fatores, o que este trabalho pretende étentar demonstrar que a falta de conhecimento e a má gestão de recursos investido em seusestoques podem contribuir e muito para o fracasso da mesma, mas certamente se orientar etreinar os indivíduos envolvidos neste processo, partindo do pressuposto que conseguirá umaequipe competente e comprometida com a causa em estudo, provavelmente poderá minimizaros impactos ou até mesmo atingir o objetivo final, um controle mais eficiente dos estoques emespecial os materiais com prazo de validade.Por que de nada adiantará o conhecimento e os recurso para tal implementação doprocesso de gestão e controle de estoque se não tiver pessoas comprometidas e responsáveis3

Graduado em Administração de Empresa pela Universidade Federal de Uberlândia / MG, Pós Graduado emComércio Exterior pela mesma Universidade e mestrando em Planejamento Urbano por esta mesma instituição.

Professor do CESUC e de outras instituições em Uberlândia / MG. E-mail: [email protected]



com a causa, afinal as organizações são compostas por pessoas e o grande desafio é fazê-lasempenharem com a causa da empresa.Os métodos utilizados na gestão de estoque comprometem diretamente a lucratividadedas empresas e pode levar a sérios problemas de capital giro, devido os altos níveis de estoqueque imobiliza grande parte do capital da empresa, custo de estocagem também é alto devidoos níveis de estoque, tornando visível o despreparo dos profissionais envolvidos.Tem-se como objetivo geral, analisar os métodos utilizados no processo de gestão deestoques. E como objetivos específicos:•

Identificar o melhor e mais simples método para a gestão de estoques.

•

Analisar a Curva ABC na empresa Madeireira Catalana Ltda.

Justifica-se que estudar este tema é de grande relevância porque contribui para amudança no ambiente empresarial das micro e médias empresas de materiais para construção,despertando nos profissionais da área e empresários a importância de uma boa gestão deestoque, garantindo assim sua sobrevivência e uma boa saúde financeira.A metodologia utilizada para consecução desse trabalho será fundamentada a partir deconceitos analisados na bibliografia consultada (internet, livro, revista), trazendo conceitosteóricos. Será feito um estudo de caso em uma empresa de Catalão, o que irá propiciar umaaproximação no ambiente real vivido por ela. Os dados levantados e a organização dotrabalho trarão maior credibilidade à pesquisa.Foi feito na pesquisa uma abordagem sobre gestão de estoques, conceitos, definições eobjetivos e um estudo sobre as micros e médias empresas no Brasil, destacando a importânciado controle de estoques. Nossos trabalhos foram concluidos com um estudo de caso realizadona empresa Madeireira Catalana Ltda e em seguida as considerações finais.

2. Gestão de estoques

No Brasil ouve-se muito falar em gestão de estoques, onde meu desejo é fazer comtodos compreendam melhor o termo gestão de estoques e suas contribuições para ocrescimento das organizações. Sobre a gestão de estoques, Wanker (2003), revela que é muitoimportante atualmente para a redução e controle dos custos como também melhoramento nonível de serviços prestado pelas empresas. As empresas estão buscando cada dia mais atrabalhar com o nível menor de estoque sem comprometer a disponibilidade de produtos.

Nessa mesma linha de raciocínio, Arnold (1999), diz que a gestão de estoque tem aRevista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


responsabilidade de planejar e controlar os estoques, desde a matéria-prima até a entrega aocliente do produto acabado. Como o estoque resulta da produção ou a apóia, os dois nãopodem ser visto isoladamente e deve ser coordenado, o estoque exige uma observância emcada um dos níveis de planejamento e por isso faz parte do planejamento de produção.Segundo Dias (1993)A gestão de estoques visa elevar o controle de custos e melhorar a qualidade dosprodutos guardados na empresa. As teorias sobre o tema normalmente ressaltam aseguinte premissa: é possível definir uma quantidade ótima de estoque de cadacomponente e dos produtos da empresa, entretanto, só é possível defini-la a partir daprevisão da demanda de consumo do produto. (DIAS, 1993, p. 36)

Dias (1993) define, que os estoques podem ser tanto a matéria-prima, material emprocesso e o produto acabado, as empresas precisam de estoques para trabalhar, pois sem elestorna-se impossível, mas também tem com meta principal maximizar seus lucros sobre ocapital investido, pois o bom atendimento as vendas e produção dependem do seu nível, sendoassim busca pelo estoque ideal é imprescindível.O controle de estoque é uma responsabilidade muito grande da empresa, pois acabainfluenciado no capital da empresa, ou seja, os estoques absorvem o capital da empresa quepoderia ser aplicado para outros investimentos. Aumentar a rotatividade do estoque liberaativo e economiza o custo de manutenção do inventário.A gestão de estoques tem como objetivo tornar seguro os investimentos em estoques,tornado eficiente os meios internos utilizados pela empresa, diminuindo o capital investidoem relação aos estoques. Sobre esse assunto, Dias, (1993), revela que o objetivo do estoque éaperfeiçoar investimento, aumentando o uso dos meios internos da empresa e minimizando asnecessidades de investimento.A principal meta das empresas é maximizar o lucro sobre o capital investido emfábrica e equipamento, em financiamento de vendas, reserva de caixa e em estoques.Segundo Ballou (1993, p. 204), os estoques possuem uma série de objetivos. São eles:Melhorar o nível de serviço;Incentivam economias na produção;Permitem economia de escala nas compras e no transporte;Agem como proteção contra aumentos de preços;Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;Servem como segurança contra contingências. (BALLOU, 1993, p. 204)

O controle de estoques tem o objetivo de minimizar o capital total investido emestoques. Para tanto, faz-se necessário que as políticas de estoque sejam adequadamentedefinidas pela empresa determinando qual o tempo de entrega dos produtos ao cliente; até que



nível deverá flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alteraçãode consumo; e definição da rotatividade de estoques. A gestão de estoques tem como objetivotornar viável aos empresários o armazenamento das mercadorias sem causar grandesinvestimentos desnecessários, ou seja, a empresa vai estocar somente os materiais querealmente forem necessários, evitando assim, o comprometimento desnecessário do capital daempresa.Não basta que as empresas tenham um bom planejamento de estoques é preciso queesse planejamento seja colocado em uso, cabe as empresas contratar profissionais qualificadosem gestão de estoques para que esse profissional não somente faça o planejamento, mas,também o execute de forma correta. De acordo com Dias (1993), para organizar um setor deestoque é necessário primeiramente descrever suas principais funções, a saber: Determinar “oquê” deve ser permanecer em estoque - número de itens:•

Determinar “quando” devem ser reabastecidos os estoques – periodicidade;

•

Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado;

•

Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;

•

Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre aposição do estoque;

•

Manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados de materiaisestocados;

•

Identificar e retirar do estoques os itens obsoletos e danificados. (DIAS, 1993, p. 34)O planejamento passa pela análise de estoques, através de observações das variações,

suas causas e efeitos, para que sejam projetadas as necessidades futuras. Logo após é aprevisão de demanda futura que estima quais produtos, quanto desses produtos e quando serãonecessários. As previsões de demanda baseiam-se normalmente, na projeção para o futuro dosdados históricos da demanda, procurando antever o comportamento do estoque no futuro.De acordo com Dias (1993), qualquer tipo de materiais gera custos que são: juros,depreciação, aluguel, equipamentos de movimentação, deterioração, obsolescência, seguros,salários e conservação. Esses custos podem ser agrupados em modalidades como: custos decapital (juros, depreciação); custo com pessoal (salários, encargos sociais); custos comedificação (aluguel, impostos, luz, conservação); custos de manutenção (deterioração,obsolescência, equipamento).Existem duas variáveis que aumentam os custos diretamente, que são a quantidade emestoque e o tempo de permanência dos materiais em estoque. Sendo assim grande quantidadesRevista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


em estoque necessitam para serem movimentas de um número maior de pessoal ou deequipamentos, aumentando o custo de armazenagem, no caso de uma quantidade de menorvolume em estoque o efeito é o contrario.Para Dias (1993), o custo de estocagem é a soma todas as despesas que a empresa temem função do volume do estoque mantido. O custo de estocagem é proporcional ao volume deestoque e é também muito relativo com os materiais que estão sendo estocados, pois se existirmateriais de pequeno porte, será necessário um espaço físico e uma estrutura pequena paraque os materiais possam ser armazenados, porém se tivermos um estoque com materiais degrande porte será necessário além do espaço físico maior, equipamentos e pessoas paramovimentar tais materiais, além disso, será necessário pallets e prateleiras adequadas, o quefará com que tenha nos custo um aumento significativo.Segundo Arnold (1999)Os custos relacionados a seguir são utilizados nas decisões sobre a administração deestoques: custo por item; custo de manutenção; custo de pedidos; custo deesvaziamento de estoque e custos relacionados à capacidade. (ARNOLD, 1999, p.274)

Custo por item: está relacionado ao preço pago por cada unidade, ou custo diretoassociado de como trazê-lo até a fábrica. Esse custo pode ser adquirido no departamento decompras ou com o departamento de contabilidade.Custo de estocagem: trata-se das despesas em função do volume de estoques mantidopela empresa. À medida que os estoques aumentam, os custos também aumentam, essescustos podem ser subdivididos em três categorias:1. Custo de capital – o dinheiro que foi investido em capital não está disponívelpara outras utilizações e por isso representa o custo de oportunidade perdida.2. Custo de armazenagem – esse requer espaço, funcionários disponíveis eequipamento. À medida que aumenta os estoques os custos também tendem aaumentar.3. Custo de risco – os risco de manter um estoque podem estar relacionados a:obsolescência, ou seja, a perda do valor do produto; estoques danificados;pequenos furtos; estoques apodrecendo e outros.

Custos de pedidos – esses estão associados à emissão de um pedido ou para a fábricaou para um fornecedor. O custo da emissão de um pedido não depende exatamente daquantidade pedida.Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


Custo da falta de estoque – pode ser reduzida pela manutenção de um estoque extra,para proteger a empresa dessas ocasiões em que a demanda, durante o 4lead time, é maior quea prevista.Custo associado à capacidade – quando é preciso alterar os níveis de produção, ouseja, produção de itens em períodos de folga para serem vendidos nos períodos de pico.De acordo com Silva (2001) a falta de materiais no estoque pode causar um grandetranstorno para as organizações, seja para a parte operacional quanto também para a partefinanceira, tendo em vista que a empresa pode até parar o seu processo de produção, ouatrasar um pedido de um cliente, pelo simples fato de não ter o material em seu estoque, e issosem duvida irá trazer enormes danos para a empresa, como por exemplo, a insatisfação dosclientes junto à empresa pelo o atraso de entrega de um material.Dessa maneira o ideal seria não ter um grande nível de estoque porque isso implicariaem desperdiço de dinheiro (capital parado) e também não ter um estoque baixo que poderiaparalisar a produção deixando de atender o cliente, por isso é necessário conhecer os seusestoques e obter dados e informações, para conhecer e controlar os estoques o autor apresentaduas ferramentas básicas: o fichário de estoque e a classificação ABC, além de métodos decontroles como: sistema de duas gavetas, máximo-mínima, renovações periódicas,planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.). Dias (1995), ressalta a importância dadeterminação do estoque mínimo para administração do estoque, esta importância se dá aoenvolvimento direto com o financeiro da empresa, devido grau de imobilização de recursosem estoque. Para Dias (1993), a curva ABC é um importante instrumento para oadministrador; ela identifica itens que merecem atenção e tratamento diferenciado dos demaisquanto a sua administração, através de sua ordenação de acordo com a relativa importância decada item em estudo, definem técnicas de gestão, conforme a relevância dos itens A, curvaABC tem sido usada para definição de políticas de vendas, para estabelecer prioridade paraprogramação da produção e outro problemas.A classe A, pertencem o grupo de itens mais importantes e devem ser tratados demaneira especial. Em geral cerca de 20% dos itens estão nesta classe e correspondem aaproximadamente 80% da utilização em valor monetários.4

lead time - tempo de aprovisionamento é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu

término.



A classe B pertence o grupo de itens intermediário entre a classe A e C. Em geralcerca de 30% dos itens estão nesta classe e correspondem a aproximadamente 15% dautilização em valor monetários.A classe C, o grupo de itens menos importantes e devem ser tratados com poucaatenção, Em geral cerca de 50% dos itens estão nesta classe e correspondem aaproximadamente 5% da utilização em valor monetários.O Sistema ABC, conhecido também como Curva de Pareto, surgiu para identificar eindicar soluções e ações para um controle adequado, sua metodologia é extremamentevantajosa, pois, reduz as imobilizações em estoque sem prejudicar a segurança do mesmo.Por estar dividido em três classes, ele controla rigidamente os itens de Classe A, ondese trata dos mais altos custos e controla de forma superficialmente os de Classe C onde seencontra a maior parte do estoque, porém a de menor custo total. Araújo (1981), aindasalienta que almoxarifado é sinônimo de conservação, controle, de fiscalização econcatenação de esforços para o êxito de um empreendimento, relata ainda que a palavrapossa ser usada como referência a tudo que se refere à ordem, disciplina, registro de fatos,previsões e provisões, não só de materiais e matérias-primas, como tudo o que se diz respeitoà ordenação correta, da forma pela qual decorrem os fatos e as previsões como deverãoocorrer.

Segundo Dias (1993), atualmente as empresas estão tendo uma grande

preocupação, com a logística para um bom andamento dos estoques da empresa, tendo emvista que as empresas a cada dia estão tentando diminuir custos, com seus estoques, por issose faz necessário 5just in time. A expressão just-in-time (JIT), que pode ser traduzida como nahora certa, é utilizada para se referir a um sistema de produção em que a movimentação demateriais durante a produção e os suprimentos provenientes de fornecedores sãocuidadosamente sincronizada, de tal forma que em cada passo do processo um lote (que égeralmente pequeno) chegue para processamento tão logo, que o lote precedente tenha sidocompletado.O método PEPS ou FIFO é o mais comum de negócio de uma indústria que produzconforme a demanda de vendas. Assim podemos dizer que: à medida que as mercadorias sãovendidas, damos baixa e expedimos as primeiras compras, ou seja, vendemos primeiro asprimeiras fabricadas/produzidas. Primeiro que entra primeiro que sai, o controle dos estoques5

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a

eliminação de desperdícios.



realizado através deste método é feito, pela ordem cronológica das entradas dos materiais, ouseja, sai o primeiro que entrou no estoque. Esse método é utilizado, quando o giro dosestoques ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações normais de custos podem serabsorvidas no preço do produto ou quando dispõe de materiais estocados em longo prazo,esse tipo de avaliação serve para controlar os estoques. Conseqüentemente, os estoques sãomantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preços atuais de mercado,conforme destaca, Dias (1995).Para o bom funcionamento do método peps, é necessária que ao receber novosmateriais, faça o rodízio, colocando o material existente a frente dos recém chegado,facilitando o manuseio e o controle dos mesmos.Já o ueps considera o último a entrar e o primeiro a sair do estoque o material que foidado à última entrada, fazendo com que o saldo seja avaliado de acordo com o preço daúltima entrada. Esse método é o mais adequado em períodos onde o índice de inflação é alto,pois equipara o preço dos produtos em estoques para a venda no mercado consumidor.Para Hoji, (2009), normalmente o investimento em estoque tem um peso significativopara as empresas sejam elas, comerciais, industriais ou/e serviços. Sendo assim não é deresponsabilidade do administrador financeiro a administração do estoque da empresa, maspode influenciar diretamente no resultado final da organização, apesar do administradorfinanceiro não está diretamente envolvido nas compras de materiais para estoque, paraassegurar o processo produtivo garantindo as vendas, não podemos esquecer que toda adecisão afeta a organização como um todo, então o que deve ser feito é comprar somente onecessário mesmo quando há desconto para comprar de um lote maior, tornandodesnecessária aquela quantidade.O administrador financeiro não controla o estoque, ela costuma ter acesso naadministração de estoque indiretamente. Há pontos de vista funcional em relação a níveis deestoques, pontos de vistas conflitantes dentro da empresa as áreas funcionais básicasenvolvidas são: financeira, marketing, produção e compras. Cada uma vê de acordo com assuas necessidades, os níveis de estoques. Em seguida apresento um estudo sobre a micro emédia empresa.



3.Dificuldades das Micro e Médias Empresas em relação a Gestão de Estoques.

Segundo Dolabela (1999, p. 32) “a nova organização da produção no mundo coloca apequena e a média empresa em seu centro. Elas são responsáveis pelas taxas crescentes deemprego, de inovação tecnológica, de participação no PIB, de exportação.” Tal colocação sedá provavelmente em função de serem as microempresas pequenas unidades comerciais,onde as decisões tendem a ser tomadas mais rapidamente e, onde os investimentos sãoproporcionalmente menores.Junges (1999) destaca que, embora a importância das pequenas empresas na economianacional seja evidente,O papel das micro, pequenas e médias empresas no processo de formação ecrescimento econômico nacional tem sido discutido: ser pequeno e flexível não ésuficiente, é necessário, antes de tudo, ser inovador e saber gerenciar

suas

competências e tecnologias no alcance de maior competitividade. (JUNGES,1999,p.34)

Procura-se definir à luz dos ordenamentos jurídicos e dos organismos que atuam comMicro e Pequenas Empresas, o que é Micro Empresa, Pequena Empresa, Média Empresa eGrande Empresa no Brasil. Estes ordenamentos são o Estatuto da Microempresa e da Empresade Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e o SIMPLES (Lei nº 11.196/2005), que usam o critériode receita bruta anual. As entidades que a atuam com MPE são o Ministério do Trabalho eEmprego – MTE (RAIS) e o SEBRAE que definem o porte das empresas pelo número deempregados. No quadro a seguir, encontram-se estas definições.

Porte das empresas

Micro Empresa

Pequena Empresa

R$ 433.000,00

R$ 2.133.000,00.

-----------

SIMPLESReceita bruta anual

R$ 240.000,00

R$ 2.400.000,00

-------------

MTE/RAISNº de empregados

0 – 19

20 - 99

100 – 499

SEBRAEIndústriaNº de empregados

0 – 19

20 – 99

100 – 499

OrdenamentosJurídicosEstatuto da MPEReceita bruta anual

Média Empresa

SEBRAERevista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


Comércio e Serviços0–9Nº de empregadosFonte: SEBRAE (2010)

10 – 49

50 – 99

Quadro 1: Definições sobre micro, pequena e média empresas.

As micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do número total deempresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em funçãodo número expressivo de empregos gerados entre os dois anos, nos dois segmentos, amassa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% naspequenas.As médias e grandes empresas responderam, em 2002, por 42,8% do total deempregos e 74,0% da massa de salários: a massa salarial aumentou menos que nas MPE, entre1996 e 2002, respectivamente; 7,6% nas médiasdecorrência da menor

empresas; e 3,2% nas grandes, em

taxa de crescimento dos empregos gerados no período, nesses

segmentos.(SEBRAE, 2010) O Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuiçõesdas Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte é a nova sistemática aplicável àspequenas empresas e as empresa de pequeno porte, implica no enquadramento da empresa,em uma alíquota diferenciada e no recolhimento simplificado de diversos tributos econtribuições, possibilitado pela Lei nº 9317, de 05 de dezembro de 1996, que entrou emvigor em 01 de janeiro de 1997. O SIMPLES tem a seguinte definição da Receita Federal.(CAMPOS, 1998) 1. O Simples está em vigor desde 1.º de janeiro de 1997. Consiste nopagamento unificado dos seguintes impostos e contribuições: IRPJ, PIS, COFINS, CSLL,INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI). 2. A inscrição no Simples dispensa a pessoajurídica do pagamento das contribuições instituídas pela União, como as destinadas ao SESC,ao SESI, ao SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE, e seus congêneres, bem como as relativas aosalário-educação e à Contribuição Sindical Patronal. 3. O Simples poderá incluir o ICMS e/ouo ISS devido por microempresa e/ou empresa de pequeno porte, desde que o Estado e/ou o

Município em que esteja estabelecida venha aderir ao Simples mediante convênio. Segundo oSEBRAE (2010), as micro e pequenas empresas podem ser de dois tipos: empregadoras efamiliares. As MPE's empregadoras foram definidas como aquelas que tinham pelo menosuma pessoa na condição de empregado em 2001 e as familiares como aquelas em que apenastrabalhavam os proprietários, os sócios ou membros da família. O estudo computou, em 2001,um total de 1,1 milhão de MPE's empregadoras e 926,8 mil familiares, nas atividades decomércio e serviços, correspondentes a 54,7% e 45,3% do total, respectivamente. As micros eRevista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


pequenas empresas familiares são mais numerosas, em termos relativos, nas atividades deserviços, representando 47,6% das empresas desse segmento. Um estudo de caso foi realizadoem uma organização na cidade de Catalão.

4. Um estudo realizado na empresa Madeireira Catalana Ltda em Catalão-GO

Fundada em outubro de 1972, pelo Sr. Celso Gomes Pires, com uma estrutura modestae em cenário de baixa concorrência, na cidade de Catalão estado de Goiás a empresaMadeireira Catalana Ltda., iniciou suas atividades no seguimento de madeiras para construçãocivil.A ampla visão de seu proprietário e a demanda do mercado por novos produtos fezcom a sua política de atuação fosse modificada ao longo dos anos, buscando sempre atenderas necessidades de seus clientes. Foi ampliado o portfólio de produtos, para atender osclientes desde o básico (areia, tijolos, telhas, cimentos, madeiras, etc.), até o acabamento finalde suas obras (metais, acessórios, fios, luminárias, tintas, louças, etc). A preocupação com osclientes faz se presente em todas as fases de alteração das políticas da empresa, buscandosempre melhorar o atendimento. A pesquisa busca fazer uma análise da Curva ABC dosestoques da Empresa Madeireira Catalana. O objetivo é mostrar os pontos fortes e fracosdessa análise. Nos casos em que as taxas de consumo não são previsíveis, temos a situação emque os estoques são necessários para fazer frente a estas incertezas (DIAS, 1995). Se ademanda pelos produtos fornecidos pela empresa fosse conhecida com exatidão e asmercadorias fossem fornecidas instantaneamente, teoricamente não haveria necessidade demanter estoques. É verdade que as técnicas de gestão de estoques conseguem reduzirsensivelmente os níveis, mas não quanto a todos os itens, principalmente quando a sua gama émuito ampla. O volume e a diversificação de produtos produzidos pela Indústria de Tintastrazem a necessidade de manutenção de estoque como estratégia mercadológica, de acordocom tendências de mercado previamente analisadas, para proporcionar um melhoratendimento a seus clientes de acordo com a necessidade atual. Dentro do contexto foramcoletados dados de um período de um ano e cinco meses (janeiro de 2009 a maio de 2010), deconsumo de diversos produtos aleatoriamente com o intuito de não interferir no resultadofinal em estudo. Lembrando que em cada um dos grupos analisados contém diversos itens nãosendo um número igual a todos. Dentro do contexto foram coletados dados da média deRevista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


consumo, consumo acumulado, porcentagem e

porcentagem acumulada.Com os dados

obtidos, pode-se reformular a sistemática de estocagem tomando como base a ferramenta deanálise curva ABC de maneira clássica, utilizando o princípio conhecido como curva ABC,consistindo na alocação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o giro de estoque,consumo e porcentagem.Classe A, produtos que possuem alto valor de demanda: produtos diversos, fios ecabos, cimento, conexões Tigre Soldável, Acessório Tigre, Conexões Tigre Esgoto,Argamassa e Rejuntamento, Eternit, Conexões. Esses grupos de produtos correspondem a17,78% e uma demanda de 80,96%.Classe B, produtos que possuem um valor intermediário de demanda: Tigre Aquaterme Roscável, Tábua de Pinus, Vedacit, Tintas Leinertex, Pregos, Plena Acessórios, CalhaGalvanizada, Tintas Coralatex, Tintas e Complementos Anjo, Tintas Coralit, Tubos Plastubos,Telha de Vidro, Tinta e Complementos Hydronorth, Perflex Metais Sanitários. Esses gruposcorrespondem a 28,89% e uma demanda de 15,40% .Classe C, produtos que possuem um valor baixo de demanda: Docol MetaisSanitários, Conexões Galvanizadas, Chapa p/ Madeiramento, Sayerlack Verniz e Selador p/Madeira, Chuveiros Lorenzetti, Metalurgica Ullian, Bacia de Louça Deca, Porta de MadeiraFuck, Sika, Tintas Coralplus, Cuba de Louça Deca, Concentrado p/ Tintas Coral,Desengraxante, Sasazaki, Acessório p/ Banheiro, Tubos Galvanizado, Tanque e Pias MármoreDecoralita, Ferro Fundido, Metalúrgica Dolfer, Profield, Gabinete de Aço Cozimax,Metalúrgica Açometal, Tanque Inox. Esse grupos correspondem a 53,33% e uma demanda de3,64%.Em seguida o gráfico 1 mostra uma análise da curva ABC, na empresa em estudo.



4000003500003000002500002000001500001000005000000

CLASSIF.

10

20

ITENS

30

%DEMANDA

40

%GRUPOS

50

CONSUMOACUMULADO

A

8

80,96

17,78

292381

B

13

15,40

28,89

347992

C

24

3,64

53,33

361137

Gráfico 1: Análise da Curva ABCFonte: O autor

O estudo de caso vem confirmar a necessidade de fazer uma gestão eficiente e eficazdos estoques diminuindo custos e antecipando a possíveis faltas. A curva ABC de demandados diversos produtos constante em seu portfólio, mais de sete mil itens, de uma loja demateriais de construção, mostra a dificuldade de gerir todos estes materiais, e a curva ABCvem de maneira simples e eficiente mostrar que é importante ferramenta de auxilio a gestãode estoque, desde a micro empresa até as grandes corporações.

5.Considerações Finais

A gestão de estoques é fator de grande importância para as empresas, pois se bemadministrada gera vantagem competitiva no mercado em que atua. Possuindo um controle deestoque é possível atender os clientes de forma rápida e hábil. Um planejamento ineficienteRevista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


ocasiona prejuízos, perda de clientes. Um sistema de estoques é um conjunto de políticas econtroles que monitora os níveis de estoque e determina quais os níveis que devem sermantidos.A empresa que decide investir em altos estoques se responsabiliza pelos riscos queisso pode causar. A administração de estoques deve minimizar o capital investido emestoques, pois ele é oneroso e aumenta gradativamente. Um nível ótimo garante estoquesuficiente para cobrir as vendas esperadas, não apresenta excessos de capital e proporcionabons índices de giro de estoque.Uma análise ABC possibilita um bom planejamento de alocação de produtos,otimizando o estoque e reduzindo os investimentos e custos desnecessários. A administraçãodos níveis de estoques deve ser cuidadosamente aplicada, visando à minimização doinventário e almejando o nível de gestão desejado. O método ABC costuma levar em contaapenas os aspectos financeiros envolvidos na compra de materiais. Uma opção seria o uso dométodo ABC com criticidade.REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ARAÚJO, Sequeira De. Administração de materiais. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1981.ARNOLD, J. R. Tony, Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.ASSAF NETO, Alexandre; e SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração docapital de giro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiaise distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.CHIAVENATO, Iadalberto. Iniciação à administração de materiais. São Paulo:Mcgraw-Hill, Ltda e Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1991.CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada –SupplyChain. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: edição compacta. 4 ed. SãoPaulo: Atlas, 1995.DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4ed..São Paulo:Atlas, 1993.DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. Cultura Editores, São Paulo,1999.FERNANDES, Jose C. de F.- Administração de material: uma abordagem básica. 3ed. São Paulo:Atlas, 2001.GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,2009.GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. Trad. JacobAncelevic; Francisco José dos Santos Braga. 3. ed. São Paulo: Harbra, 1987.HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeiraaplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalão, Ano XIV, Nº 24 - 1º Semestre/2011


JUNGES, IVONE. Inovação e competitividade em pequenas empresas: adaptaçãoda metodologia de vidossich para diagnóstico de modernização de micro e pequenas empresasindustriais. 1999, 146 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina,Santa Catarina.KASSAI, Silva. As empresas de pequeno porte e a contabilidade. São Paulo,1995McGraw-Hill, MAKRON Books, 1990.RESNICK, Paul. A bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança suapequena empresa e ser muito bem sucedido. Tradução por Maria Cláudia Oliveira Santos. SãoPaulo,SEBRAE - Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas, Projeto deLei Geral das Micro e Pequenas Empresas/2010.SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thonson Laearving,2001.


Gestão de Estoque

O Apolo Gestão de Estoque, proporciona maior organização, das ações do estoque. Com a automatização de tarefas e recursos podem ser redirecionadas e melhor aproveitadas.

O sistema efetua a administração de materiais, de maneira eficaz segura e flexível. O programa possui um cadastro com sistema de gestão de compras, Data base, Marketing, Assistência técnicas, vendas e financeiro. CONTROLE DE VERBAS E PROJETOS

Atrás deste recurso a empresas que trabalham com vendas de projetos, podem cadastrar seus projetos e estipular uma verba para cada um através das requisições de material.

FINALIDADES

Controle de estoque mínimo, máximo lote econômico de compra estoque excessivo.Entrada e saída de matéria de estoque.Controle de lotes.Geração de cálculos de custo médio e custo fifo.Controle dos impostos relacionados a comercialização e prestações de serviços.Previa e consumo anual. (PCA).Controle de orçamento.Integração com média financeira compra fiscal, patrimônio contábil, vendas e assistência técnica e controle de orçamento.Entre outras finalidades.

CONTROLE DE ESTERELIZAÇÃO

Este processo serve para gerenciar a qualidade do produto através desta análise sabe-se se o produto esta disponível para venda.

NOTA FISCAL ELETRONICA DE SERVIÇO

Através deste módulo geram-se notas pelo site da Receita Federal TERMO DE RECEBIMENTO DE MATERIAL

È o documento de recebimento que libera nota fiscal de compra para departamento financeiro efetuar o pagamento. Este recurso é utilizado em empresas públicas.

TRASFERENCIA ENTRE LOCAIS E ARMAZENAGEM

Permite transferir determinada quantidade de um local para outro. EsteProcedimento gera um lançamento de saída e outro de entrada de estoque.

RECEBIMENTO DE MERCADORIA

Permite que vários usuários trabalhem em processos distintos. Ex: digitação, conferência, integração com o estoque, devolução de mercadoria.

O recebimento de mercadoria realiza a integração com o estoque, permitindoAinda integrações com o financeiro, fiscal e contábil.

PESQUISA DE MATERIAL

Permite fazer requisições de retirada,devolução e transferência de materiais.È verificado o saldo do estoque. A requisição pode ser total e parcial, essas requisições baixam o estoque automaticamente.

PREVISAO DE COMSUMO ANUAL (PCA)

Esse recurso é comum e utilizado por empresas públicas. Documento que gera as previsões de consumo de materiais em determinado período.

LAUDO

Documento para produtos que necessitam de uma expenção. Neste é registrado o responsável pelo exame. O laudo pode ser tornar o responsável por oficializar a entrada das mercadorias no estoque.

FECHAMENTO DE ESTOQUE

O estoque é fechamento em determinada data. Impedindo novos lançamentos e alterações.

Universidade de São Paulo Faculdade de Economia e AdministraçãoGraduação em Administração

Gestão de Estoques:uma ferramenta para a redução de custosRoberto Flores Falcão

RESUMOA necessidade de profissionalização da administração é uma realidade nos tempos atuais. Dada a crescente agressividade da concorrência, a avalanche de informações e produtos gerada pela globalização, a redução dos parâmetros de tempo e espaço causados pela internet, somente as empresas mais preparadas e adaptadas às mudanças do cenário mercadológico permanecem. A gestão de estoques, assim como outras áreas relativas às operações, muitas vezes recebe atenção diminuta por parte dos empresários. Este fato pode prejudicar a saúde da empresa ou reduzir sua lucratividade. Os estoques são drenos, às vezes imperceptíveis, do fluxo de caixa das empresas, podendo ser os grandes responsáveis por problemas financeiros, falta de liquidez ou deficiências no atendimento. O presente estudo tem o objetivo de comparar o impacto financeiro de um sistema formal de gestão de estoques em relação a um sistema empírico, sem bases formais e metodológicas. A análise foi baseada em uma pequena empresa do setor de estética e beleza, na qual o volume (financeiro e em quantidade de itens) e o giro dos estoques são bastante elevados. Com base no modelo de previsão desenvolvido, foi elaborada uma análise quanto ao melhor modelo de gestão de estoques para cada um dos itens selecionados, a partir da qual os aspectos e impactos financeiros foram avaliados. Palavras chave: Gestão de estoques, Gerenciamento da cadeia de produção, Previsão de demanda, Planejamento da produção, Estoque de segurança, Inventário.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 Gestão de Estoques “[...] Outra vantagem da gestão eficiente é possibilitar ajustes eficazes em seu processo, resultante em redução de custo e economia nas aquisições. O estoque tem efeito impactante no êxito das empresas. Um dos motivos é o alto volume de dinheiro empregado”. (MOURA, página 1) Com base nisso, pode-se refletir sobre a influência de uma excelente gestão de estoques para o sucesso de uma empresa. Além disso, para tornar a gestão de estoques eficaz, é vital que o gestor tenha acesso a informações abrangentes e de qualidade relativas a todas as áreas envolvidas: compras, acompanhamento, gestão da armazenagem, controle de produção e gestão de distribuição física. 1.1.1 Definição de Estoques De acordo com Moura, estoque é um conjunto de bens armazenados, com características próprias, que atendem aos objetivos e necessidades da empresa. Dessa forma, todo item armazenado em um depósito, almoxarifado, prateleira, gaveta ou armário para ser utilizado pela empresa em suas atividades – de produção ou administrativa – é considerado um item do estoque da organização. Além de estabelecer o nível de estoques e sua localização, o gestor deve monitorar os custos de pedir e de manter estoque, de modo a encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. Para tanto, é importante que a empresa mapeie com exatidão cada fornecedor, conhecendo seu tempo necessário para processar o pedido, produzir e entregar. No capítulo 17 de seu livro, Corrêa comenta que uma das razões que mais influencia o surgimento de estoques é a necessidade de conciliação entre as flutuações de demanda e as taxas de fornecimento de insumos e/ou matérias-primas. 1.1.2 Previsão das Incertezas A variação entre a demanda real e sua previsão é inevitável. Praticamente, sempre haverá um erro de previsão. No entanto, dependendo da dimensão desse erro, os impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Assim, não basta saber se há erros, mas quanto se erra e como este varia.

2

O acompanhamento da razão de previsão é aconselhável para que ajustes possam ser feitos nos modelos matemáticos de previsão de demanda, aproximando os resultados previstos dos reais. Além da incerteza entre as previsões e a realidade, também há outras incertezas que devem ser monitoradas e consideradas, como a incerteza do lead time e a incerteza da quantidade recebida. Independente da incerteza, é recomendável a criação de um banco de dados, com a série histórica, respectivos desvio-padrão e média de cada produto. 1.2 Previsão da Demanda “Todas as decisões [estratégicas e de planejamento] da cadeia de suprimento são baseadas em uma estimativa da demanda futura” (CHOPRA, página 65), sendo, portanto, essencial que as empresas mantenham e acompanhem registros sobre o histórico de informações sobre a demanda. Não apenas as decisões sobre produção e distribuição dependem de previsões, mas toda a empresa se beneficia de informações sobre a demanda. Por exemplo: • • • Marketing: alocação da força de vendas, promoções; Finanças: investimentos na fábrica e em equipamentos; Pessoal: planejamento de mão-de-obra, contratações, demissões.

1.2.1 Características das Previsões Chopra apresenta algumas características das previsões que devem ser observadas pelos gerentes de estoques e da cadeia de suprimentos: 1. As previsões estão sempre erradas e devem, por isso, incluir o valor esperado e uma medida de erro de previsão; 2. As previsões a longo prazo são normalmente menos precisas que as de curto prazo, possuindo um desvio-padrão maior que as de curto prazo; 3. As previsões agregadas são normalmente mais precisas que as desagregadas. A demanda não surge a partir do nada. Ela é influenciada por um conjunto de fatores que, se conhecidos, podem auxiliar na determinação dos valores futuros. Assim, uma boa previsão da demanda depende de dois aspectos: o conhecimento dos fatores que afetam a demanda, e a determinação da relação entre tais fatores e a demanda futura.

3

Os modelos de previsão são classificados, segundo Chopra, de acordo com os seguintes tipos: • • • Qualitativo: são modelos essencialmente subjetivos; Modelos de séries temporais: utilizam o histórico da demanda; Causal: pressupõem que a previsão de demanda é amplamente correlacionada com alguns fatores conjunturais; • Simulação: reproduzem as escolhas dos consumidores que geram a demanda. Toda demanda observada pode ser desmembrada em:Demanda observada (O) = Componente sistemático (S) + Componente aleatório (R)

O componente sistemático mede o valor esperado da demanda e consiste em: • • • Nível: demanda atual dessazonalizada; Tendência: taxa de crescimento ou declínio da demanda para o período seguinte; Sazonalidade: flutuações sazonais previsíveis na demanda.

Estes três sub-componentes podem ser previstos com base nos históricos da empresa, gerando o componente sistemático. Com relação ao componente aleatório, “A empresa não pode prever o componente aleatório. Tudo que uma empresa pode prever é sua dimensão e variabilidade, o que fornece uma medida de erro de previsão.” (CHOPRA, página 71) O objetivo do gestor de estoques ao prever a demanda é, portanto, minimizar o impacto do componente aleatório sobre a demanda observada, aproximando esta da demanda real. Em outras palavras, seu objetivo é reduzir ao máximo o erro da previsão. Uma das técnicas mais comuns e eficazes de previsão é o modelo de previsão de séries temporais, que pode ser dividido em duas categorias: • Estático: estimativas desenvolvidas para um dos aspectos do componente sistemático da demanda que não são atualizadas futuramente; • Adaptável: as estimativas do componente sistemático da demanda são atualizadas após a observação de cada demanda real. Há diversos modelos adaptáveis: • • • • • Média Móvel; Suavização Exponencial simples; Suavização Exponencial com tendência (modelo de Holt); Suavização Exponencial com tendência e sazonalidade (modelo de Winter); Média Corrida. 4

1.3 Modelos de Lote Econômico de Compra e Outros Modelos Definida a previsão da demanda, é necessário determinar o tamanho do lote e a freqüência com a qual ele será adquirido. Uma das opções existentes é o LEC – Lote Econômico de Compra. Segundo Moura, os modelos de LEC podem se transformar numa poderosa ferramenta para o controle de custos envolvidos no estoque e sua manutenção. A partir de alguns dados coletados – como demanda e custos de pedir e de manutenção – pode-se chegar a uma quantidade de compra muito próxima da ideal. A quantidade calculada é chamada de Quantidade ótima (Q). Contudo, a quantidade ideal de um material que deveria ser pedida pode ser restringida. “Por exemplo, a capacidade de armazém pode limitar a quantidade pedida de um material. Além disso, a capacidade de produção e os programas de produção de outros produtos podem limitar o tamanho das quantidades pedidas.” (GAITHER, página 300) Especialmente se os insumos e/ou matérias-primas têm prazos de validade curtos. Percebe-se, portanto, uma das grandes falhas dos modelos LEC: ainda que apresentem as quantidades ótimas a serem adquiridas, minimizando os custos envolvidos, tais modelos não vislumbram as restrições impostas pela estrutura organizacional. Em sua apostila, Biazzi apresenta alguns critérios para a seleção do sistema ideal de reposição de estoques, todos relativos a itens com demanda independente: • • • Quantidade fixa; Reposição periódica; Estoque base.

Os modelos de reposição de estoque são divididos em: Revisão Contínua e Demanda Estável; Demanda Variável. 2. A EMPRESA Notabile, a clínica de estética estudada, iniciou suas atividades em agosto de 2002. Tendo sido inicialmente constituída como um salão de beleza, a empresa foi montada sob a forma de um licenciamento de sua marca (espécie de franquia). Passando por diversas mudanças, Notabile é, hoje, um centro de beleza com um portfólio completo no segmento de beleza e estética e reconhecida em sua região de atuação. Pioneira em diversos aspectos, Notabile sempre focou a excelência no atendimento, com grande direcionamento de seus esforços para a assepsia e a esterilização de todo o material utilizado, posicionando-se como uma empresa que, além de fornecer serviços e produtos 5

estéticos, zela pela saúde de seus clientes. Este aspecto gera a necessidade de muitos produtos serem descartáveis, com elevado giro. Percebe-se, pois, que a gestão de estoques exercida de forma profissional passou a ser uma real necessidade da empresa. Não apenas pelo fato comentado, mas também pela necessidade de se manter em estoques, grande variedade de itens (cores de esmalte, coloração de cabelo etc). 2.1 Gestão de Estoques Atual Atualmente a gestão de estoques da empresa é desenvolvida com base no conhecimento empírico dos gestores; o estoque é conferido integralmente uma vez por mês, verificando-se o saldo real com aquele informado pelo sistema operacional da empresa. Todo material que é retirado dos estoques é marcado em relatórios detalhados de consumo de material, que são posteriormente transferidos para o sistema informatizado. Assim, havendo divergências, é possível verificar os lançamentos e os responsáveis. Uma vez atualizados e confirmados os saldos no sistema, define-se o volume de compras necessário para os atendimentos do mês seguinte. O atual sistema tem resultados positivos, permitindo o controle de entradas e saídas de material, reduzindo seu consumo e inibindo eventuais furtos e desperdícios de material. Contudo, percebem-se dois possíveis problemas do atual sistema: 1) compras excessivas, onerando a empresa tanto pelo desembolso com o material adquirido quanto por seu custo de estocagem; 2) eventuais faltas de material, afetando a excelência no atendimento ou elevando o custo do serviço. 3. MANIPULAÇÃO DOS DADOS Toda a manipulação dos dados é apresentada a seguir, na forma de tópicos: i. O primeiro passo da parte prática foi o levantamento de dados e a seleção dos itens a serem analisados. Para o levantamento da demanda mensal (janeiro de 2003 a maio de 2008), foram coletados o volume de clientes por área de atendimento e o número de profissionais de cada área, sendo então calculados a quantidade média de clientes por profissionais, mês a mês, e o volume total de clientes (soma das multiplicações dos dois dados). A seleção de 14 itens foi necessária para viabilizar o desenvolvimento do trabalho, dentro de suas pretensões acadêmicas.

6

ii. A partir do volume de clientes mês a mês, foi possível averiguar a existência tanto de sazonalidade quanto de tendência. Assim, foram selecionados dois modelos de previsão de demanda para que os resultados fossem comparados: Modelos de Holt e de Winter; os demais modelos, por sua simplicidade, foram descartados. Com base nas planilhas com os modelos, percebeu-se que o modelo de Winter se adequou melhor do que o de Holt (adequado quando a demanda possui nível e tendência no componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade). iii. Montada a planilha inicial com o modelo de Winter, ajustou-se os parâmetros α, β e γ com a ferramenta Solver do Excel. Para tanto, foi seguido o seguinte raciocínio: localizou-se o maior erro percentual e buscou-se o resultado ótimo dele, ponto mínimo, variando-se os três parâmetros entre 0,000001 e 0,999999. A partir deste ponto, foi procurada a melhor solução para a previsão de demanda. Foram utilizadas diversas alternativas de base para a previsão: apenas o ano de 2003, 2003 e 2004, e de 2003, 2004 e 2005. Para cada opção de base, foram consideradas três possibilidades de previsão: mensal, bimestral e trimestral. Para assegurar a qualidade do modelo, todas as nove variações de previsão foram desenvolvidas para a demanda total e para a demanda por área. iv. Após esta exaustiva análise, não foi obtido um resultado com qualidade satisfatória nas previsões de demanda total: - Cada área apresentou um modelo mais adequado (menor erro percentual nas previsões da demanda) para sua previsão específica; - A somatória das melhores previsões para cada área apresentou um resultado melhor do que a previsão direta da demanda total (demanda agregada); - O melhor resultado geral foi obtido a partir da seleção de previsões individuais, por área. Assim, a previsão da demanda total (demanda agregada) foi feita a partir da soma das previsões por área. Decidiu-se refazer as análises, utilizando como critério o erro percentual médio. Além das planilhas com previsão da demanda total e da demanda por área, foram novamente selecionadas as melhores previsões por área, e a partir da soma delas, estimada a previsão da demanda total. As planilhas foram retrabalhadas com o auxílio da ferramenta Solver do Excel e os resultados finais apresentaram erros médios inferiores a 10%. v. A fim de analisar a qualidade das previsões de consumo por item, foi feita uma planilha comparando os volumes reais consumidos e os volumes previstos. 7

vi. Para simplificar os estudos, foi considerado que os insumos analisados tiveram preços constantes em todo o período analisado. vii. De forma análoga, para os cálculos dos custos de pedido e estocagem, o salário dos responsáveis pela gestão de estoques teve sua base fixada. viii. O passo seguinte foi determinar os custos de estocagem, de pedido e de falta. Variáveis: Salário médio do responsável: R$ 1.400,00 Jornada mensal total: 240 horas x 60 minutos = 14.400 minutos/mês Custo do minuto (T)= 1.400 / 14.400 = R$ 0,097 Espaço ocupado pelo item = ξ Papel e caneta consumidos = R$ 0,04 Custo de estocagem: Para o cálculo do custo de estocagem, foi considerado que o espaço dos estoques é uma área sem faturamento. Assim, este custo envolve duas variáveis: 1) a inexistência de faturamento no espaço físico necessário (base de R$ 300,00 / m2); 2) o custo de manutenção dos estoques (organização, contagem do inventário, verificação da validade dos itens etc). Com relação à questão 2), foi considerado que: i. 40% da jornada de trabalho da Gerente Operacional correspondem ao controle e ao acompanhamento dos estoques; ii. Os 1.118 produtos em estoque na empresa representam uma média de 20.000 unidades de todos os itens, de modo que o custo de manutenção é: ( 14.400 minutos x 40% ) / 20.000 = 0,288 minutos Assim, o custo de estocagem (ce) foi calculado da seguinte forma: ce = ( ξ x R$ 300,00) + Espaço ocupado Custo de pedido: Para simplificar a análise, foi considerado que todo o pedido, independente do item ou de fornecedor, gera o mesmo custo para a empresa. De modo geral, os pedidos são efetuados através de ligações telefônicas, sendo alguns poucos pedidos efetuados na presença de representantes e alguns outros exigem a retirada do material diretamente no fornecedor. ( 0,288 x R$ 0,097) Custo com manutenção

8

Considerou-se que: - Nos casos em que o fornecedor visita a empresa para tirar pedidos, o tempo consumido é um pouco superior ao gasto apenas com um telefonema. Assim, substitui-se o custo da ligação por alguns minutos a mais por produto pedido; - Nos casos em que o produto é retirado diretamente no fornecedor, as distâncias percorridas são todas pequenas, de modo que o gasto com combustível é semelhante ao da ligação que não foi efetuada. Além do custo da ligação (foi considerado um custo médio de R$ 0,37 por item do pedido), cada pedido envolve alguns outros custos: - Tempo despendido na ligação: foi considerado 1 minuto por item por pedido; - Tempo despendido na recepção do pedido, para verificar os lançamentos na nota fiscal de compra, os itens entregues e as quantidades, e para organizar os itens no estoque: foi considerado um consumo de 5 minutos por item; - Consumo de papel e caneta. Assim, o cálculo do custo de pedido (cp) foi feito da seguinte forma: cp = R$ 0,37 + ( 1 x R$ 0,097) + ( 5 x R$ 0,097) + R$ 0,04 = R$ 0,990 Ligação Custo de falta: Para o custo de falta, foi considerado que, de modo geral, é possível contornar a inexistência de um item (utilizar uma cor semelhante de esmaltes, por exemplo). Dessa forma, considerou-se que o custo de falta médio equivale a: - Item é necessário ao atendimento: perda da margem gerada pelo faturamento médio de 2 clientes da área afetada, mais a margem de um tíquete médio da empresa (média de clientes afetados enquanto o produto é adquirido: R$ 32,31) em virtude do impacto negativo à imagem na excelência no atendimento; - Item é de uso geral, a margem de um tíquete médio, analogamente ao raciocínio anterior quanto à imagem da empresa. ix. Com base em todos os custos, foi montada uma planilha para cada item, comparando-se quatro modelos de gestão de estoques apresentados na parte inicial deste estudo, conforme figura 1, adiante. Tempo Ligação Tempo Recebim. Caneta/Papel

9

x. xi.

Foi então selecionado o melhor modelo de gestão de estoques para cada item, a partir de uma planilha na qual todos os dados financeiros foram compilados. A última etapa deste estudo compreendeu uma comparação entre os reflexos financeiros da política atual e da melhor política obtida na gestão de estoques. Para o desenvolvimento da análise financeira, considerou-se como custo, o capital alocado em itens em excesso ao final do mês. A perda foi calculada a partir do valor dos itens e da taxa de interesse de 0,987% a.m., conforme abaixo:

xii. Outra etapa necessária ao desenvolvimento deste estudo, foi a determinação de fatores de consumo de cada produto. Ou seja, um parâmetro que mostrasse, com base na demanda total, o percentual de consumo de cada item por cliente. Decidiu-se utilizar a demanda total como base para todos os produtos, pois, além de simplificar a análise para qualquer item do estoque, a previsão é agregada, ou seja, gera erros menos significativos. O raciocínio utilizado foi: com base na demanda mensal real total e no consumo mensal de cada item, calculou-se a relação entre o consumo e o volume de clientes para o todo o período. O passo seguinte foi calcular as médias das porcentagens encontradas, mês a mês, obtendo-se um fator mensal de consumo para cada item. Afim de assegurar a qualidade dos fatores calculados, comparou-se o valor máximo e o mínimo, bem como o desvio padrão de cada série mensal. xiii. Para simplificar as análises, considerou-se que toda compra é efetuada no início do período e que o consumo dos itens é linear ao longo de cada período. xiv. Na análise financeira, considerou-se que a compra de insumos é necessária para o desenvolvimento das atividades da empresa, de modo que não foi desenvolvida nenhuma comparação com outras possibilidades de investimento com eventuais taxas de retorno mais atraentes do que as margens obtidas na prestação de serviços. xv. A análise financeira foi elaborada a partir das variáveis abaixo: 1. Consumo: consumo real no mês em questão, obtido pelo sistema operacional da empresa;

10

2. Previsão de consumo: consumo previsto para o item e para o período em questão, a partir de sua previsão de demanda e de consumo; 3. Compra: volume comprado do item no mês em questão, obtido pelo sistema operacional da empresa; 4. Lote: tamanho total de todos os lotes no período em questão, obtido pelo melhor modelo de gestão de estoques para o item; 5. Estoque inicial consumo: estoque do item no início do período em questão. Para janeiro de 2003, o valor foi aquele levantado no sistema operacional da empresa. Para os demais, o estoque inicial é igual ao estoque final real do período anterior; 6. Estoque inicial previsão: estoque do item no início do período em questão. Para janeiro de 2003, o valor foi aquele levantado no sistema operacional da empresa. Para os demais, o estoque inicial é igual ao estoque final da previsão do período anterior; 7. Estoque final consumo: estoque no final do período foi calculado como: estoque inicial + compras no período - consumo real; 8. Estoque final previsão: estoque no final do período, tendo sido calculado como o estoque inicial da previsão, mais os lotes adquiridos, menos o consumo previsto; 9. Perda consumo e Perda previsão: perdas ocorridas no período por estoques insuficientes. Ambas calculadas a partir do estoque final, sendo igual a ele em caso de estoque final negativo e igual a zero em caso de estoque final positivo; 10. Custo de pedido consumo e Custo de pedido previsão: o custo de pedido foi calculado, em ambos os casos, conforme explicado acima, tendo sido multiplicado pelo número de pedidos necessários. No caso real, considerou-se apenas um pedido por período e no caso previsto, considerou-se a quantidade de pedidos indicadas pelo melhor modelo. Para os itens em que o modelo utilizado foi o de Demanda Estável, calculou-se primeiramente a quantidade de pedidos, a partir do quociente entre a demanda média do período e o Q indicados; 11. Custo de estocagem consumo e Custo de estocagem previsão: calculados conforme apresentado acima e multiplicados pelo volume total comprado realmente ou então pelo volume total dos lotes apresentados pela previsão. Seguiu-se o raciocínio abaixo: - Estoque final menor ou igual a zero: considerou-se o custo de estocagem igual à metade do volume adquirido multiplicado pelo custo de estocagem;

11

- Estoque final maior do que zero: empresa exagerou nas compras ou carregou estoques desde o período anterior, o custo de estocagem foi calculado pela soma do custo de estocagem dos itens consumidos, como acima, e do custo dos itens não consumidos (estoque final no período multiplicado pelo custo de estocagem). 12. Custo de falta consumo e Custo de falta previsão: calculado conforme apresentado acima e multiplicado pelo valor de perda para cada caso; 13. Custo de excesso consumo e Custo de excesso previsão: sempre que ao final de um período um item apresentava estoques positivos, considerou-se que, além do custo de estocagem, havia um custo financeiro, calculado através da multiplicação da taxa de interesse apresentada anteriormente pelo estoque final; 14. Custo de compra consumo e Custo de excesso previsão: valor total pago por compra; multiplicação do custo do produto pela compra (real ou lote previsto); 15. Custo total consumo e Custo total previsão: somatória de todos os custos apresentados acima para cada uma das situações: política atual de gestão de estoques e modelo indicado para cada item. 4. ANÁLISE FINANCEIRA Para simplificar a análise financeira, foi desenvolvida uma planilha para cada item analisado, com todos os dados levantados e calculados anteriormente. Ainda que não seja perfeita, a comparação financeira apresenta uma visão geral, gerando uma boa base sobre a diferença entre a gestão estoques de modo empírico, sem bases formais, e a gestão com base numa metodologia formal. As principais falhas da análise financeira são: i. A inflação não foi considerada, o que pode afetar a qualidade dos resultados;

ii. Não foi utilizado nenhum fator de comparação em termos de taxas de retorno, a fim de se verificar a qualidade dos investimentos em estoques; iii. Não foi possível avaliar as perdas ocorridas pelo sistema atual, uma vez que sempre que a empresa verificou deficiências em seus estoques, mais itens foram adquiridos e lançados no sistema; iv. O modelo considerou consumos lineares ao longo de cada período;

12

v.

A qualidade dos dados levantados é duvidosa, de modo que tanto os dados sobre

consumo quanto aqueles sobre compras podem não ser fidedignos; vi. Diversas características do mercado e da empresa não tiveram como ser transcritas nos modelos pela excessiva complexidade que gerariam. A análise financeira demonstrou resultados positivos com relação à implantação do modelo sugerido. Dos quatorze itens analisados, o modelo mostrou-se melhor do que o sistema atual em 12, ou seja, foi adequado em 86% dos casos. A figura a seguir, apresenta uma das planilhas construídas no desenvolvimento do modelo de previsão com base nos custos totais gerados.

Figura 1: Previsão do consumo e comparação dos modelos de gestão de estoques

5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS Conforme esperado, os modelos desenvolvidos apresentaram resultados positivos em diversos aspectos: i. foram capazes de prever a demanda com erros percentuais médios baixos, viabilizando não apenas o volume de clientes na empresa em cada período, mas

13

também a previsão de faturamento e a tomada de decisão com antecedência quanto a adequações da capacidade produtiva (equipamentos, estrutura física, gargalos, número de profissionais etc); ii. permitem a previsão de consumo dos itens com margem de segurança satisfatória; iii. demonstraram a possibilidade de se reduzir os custos com a gestão de estoques; iv. geram base prévia para as tomadas de decisão. A principal conclusão deste estudo é a comprovação da importância de desenvolvimento e adoção de um sistema formal de previsão e gestão da demanda e de estoques. Apesar dos aspectos positivos do sistema atual (baixa complexidade, revisão contínua e aquisição/consumo que se aproximam de um sistema just in time), suas falhas apresentam maior impacto no resultado final. Algumas de suas falhas são: a necessidade de conhecimento empírico da demanda por serviços e por produtos mês a mês, a dificuldade de transmissão do formato de gestão para novos gestores, a inexistência de base na tomada de decisão, a ausência de previsões e, como comprovado, custos mais elevados. Ainda que tenha apresentado resultados gerais positivos em diversos aspectos, o modelo desenvolvido é, sem sobra de dúvidas, passível de melhorias. Não apenas pelo aprimoramento de fatores e pesos de cálculo, mas pelo próprio aumento de períodos com demanda mais estabilizada. O pequeno número de períodos de base para as previsões, as grandes alterações na estrutura, gerando variações elevadas na demanda absoluta e relativa, bem como a elevada quantidade de dados de qualidade duvidosa certamente afetam a qualidade dos modelos. Também vale ressaltar a importância de se avaliar o grau de complexidade exigida no desenvolvimento e na avaliação de novos modelos de previsão e gestão de demanda e estoques. O investimento em termos de tempo e de capital podem não compensar os ganhos com as alterações e melhorias do sistema. É pertinente ainda colocar que o foco nos erros médios de toda e qualquer previsão é mais interessantes do que aquele nos erros máximo ou mínimo. Ainda que o erro máximo possa ser elevado (ou o mínimo, baixo), ele pode ser pontual, não revelando a qualidade das previsões em todos os demais períodos. Algumas sugestões e recomendações para novos estudos, podem ser enumeradas:

14

i. tomar o devido cuidado com eventuais falhas no critério de análise da qualidade dos resultados obtidos, focando medidas que representem o conjunto de dados e não apenas os extremos e/ou outliers; ii. criar modelos alternativos, reduzindo aspectos negativos, comentados; iii. avaliar a complexidade e a qualidade dos resultados de modelos de previsão de consumo para cada item; iv. aperfeiçoar o procedimento de determinação dos níveis de consumo para cada item (previsão de consumo com base na demanda total) e comparar com os resultados obtidos na sugestão acima; v. rever o cálculo dos custos de estocagem que se demonstraram bastante elevados em itens com grandes quantidades, como o envelope para autoclave, por exemplo; vi. desenvolver análises mais profundas sobre o volume e o impacto de perdas e excessos gerados pelas previsões; vii. desenvolver um procedimento que viabilize a comparação entre modelos de forma dinâmica/interativa, eliminando a análise isolada de cada modelo de previsão e gestão.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIAZZI, Jorge L. de. Planejamento e Controle de Estoques. Apostila utilizada na disciplina Gestão de Estoques. Impresso, 2002. BIAZZI, Jorge L. de. Transparências sobre Modelos de Previsão de Demanda, 2006. CHOPRA, Sunil et MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 1ª. Reimpressão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. GAITHER, Norman et FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8ª. Edição. São Paulo: Thomson, 2002. MOURA, Cássia E. de. Gestão de Estoques. 1ª. Edição. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2004. CORRÊA, Henrique L. et CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. www.atlasnet.com.br/correa/admproducao, acessado em 28 de maio de 2006. 15

Eficiência na reposiçãoSolução inovadora, adotada pela rede de varejo, resolve problema de ruptura do abastecimento de produtos na área de venda. A partir desse resultado, começaram a ser desenvolvidas outras aplicações para melhorar os processos nas suas lojas, apontando para uma gama de possíveis melhorias

Problemas:

A configuração de suas lojas – uma boa área de estoque, em estanterias sobre as gôndolas – e o giro de produtos, que é duas vezes o volume do estoque por mês, tornaram a reposição na área de vendas um importante foco para o negócio. A empresa passou a identifi car signifi cativas perdas de oportunidade de vendas nas lojas, mesmo tendo seus estoques abastecidos. Uma situação conhecida no setor varejista como ruptura, ou seja, falta do produto no ponto de venda, que, no caso do Atacadão, avalia-se, estava entre 5% e 10% do faturamento (cujo valor a empresa não revela).

“Entendemos que tínhamos necessidade de buscar uma solução para o fato de estarmos perdendo dinheiro, já que o produto estava no depósito da loja, mas não disponível para o cliente na área de vendas. Só quando o cliente solicitava ao funcionário mercadorias que não encontra na prateleira é que este iria procurar pelo produto, e isso demorava muito tempo, de modo que só levava o produto quem realmente estivesse muito disposto. Temos também o cliente que não fala nada, não encontra o que quer e vai embora, o que é muito ruim para nós”, explica Alexandre Romeu, gerente do Projeto do Atacadão.

Foi então, segundo ele, que uma equipe da empresa foi destacada para discutir o problema internamente, quando surgiram várias propostas, mas a principal conclusão era a de que seria necessário investir em tecnologia da informação (TI). O passo seguinte foi contratar um estudo da G.I.C. – Gerenciamento, Informação e Consultoria –, empresa que, em sua origem, esteve entre as pioneiras na implementação de sistemas WMS (Warehouse Management System) no país. 50 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2011 TECNOLOGIA Atacadão: efifi ciência na reposição Fotos: Divulgação

SOLUÇÃO:

O resultado desse estudo levou a uma solução inovadora para monitoramento e controle da exposição de produtos, que o Atacadão começou a implementar há quase três anos. A G.I.C. desenvolveu o sistema RuB para equipamento móvel da Motorola, modelo CA50, dispositivo integrado de voz e dados que permite chamadas de voz individuais e de grupo, equipado com rede sem fi o e leitor de código de barras. O sistema antecipa e gera automaticamente tarefas de ressuprimento, mantendo os produtos na área de exposição para o consumidor. A partir dessa solução, a empresa passou a ter total controle do abastecimento no ambiente de vendas.

Origem do projeto

Irineu Fernandes, diretor da G.I.C., conta que, quando da contratação da consultoria, a diretoria do Atacadão lançou o desafi o: ajudar na resolução do grave problema de ruptura na área de exposição dos produtos. “Como eles sabiam que tínhamos muita experiência em movimentação física, propuseram que desenvolvêssemos um sistema que pudesse resolver essa falha.”

Ao iniciar esse trabalho, a consultoria primeiro foi entender as chamadas rupturas do varejo, conhecer as lojas e os processos. “Dos três tipos de ruptura que existem, o primeiro é aquele em que é feita a compra e o produto não é entregue em tempo hábil, e nesse caso não é preciso um sistema nosso para resolver o problema; o segundo é quando é necessário transferir a mercadoria do centro de distribuição para as lojas, que um WMS pode resolver; e o terceiro ocorre quando o produto se encontra no estoque da loja, mas não está exposto, que era o ponto crítico do Atacadão. Constatamos que essa falha no processo existia, de fato, mas não havia meios disponíveis, com custos compatíveis, para uma solução”, informa Fernandes.

Quando conheceu as características das lojas do Atacadão, a G.I.C. notou uma semelhança com os espaços de armazenagem bem conhecidos por ela; contudo, Fernandes sabia que não seria possível adotar as mesmas soluções que se aplicam aos centros de distribuição. “Ao ver como era uma loja do Atacadão, muito grande, considerei que era quase um CD, com produtos expostos no nível da loja e acima, parecendo um armazém, mas não tinha como adotar os padrões normais que usamos em um CD porque os equipamentos são muito caros.”

A equação a ser resolvida nesse momento era encontrar os recursos tecnológicos adequados para resolver o problema de ressuprimento da área de vendas, mas que fossem viáveis economicamente. Nessa busca, Fernandes conta que a Motorola lhe apresentou o aparelho CA50, que poderia ser adaptado para os objetivos do projeto que a G.I.C. estava desenvolvendo para o Atacadão, embora não tivesse sido fabricado para esse tipo de aplicação.

“Conversando com a Motorola pude ver que os protocolos de comunicação e uma série de tarefas não estavam adaptados para fazer esse trabalho que necessitávamos, mas a empresa nos ofereceu três desses equipamentos para que pudéssemos fazer um estudo. Nossa equipe fez os estudos junto com os engenheiros da Motorola nos Estados Unidos e conseguiu adaptar esse equipamento para ser um terminal wireless com leitor de código de barras, trabalhando no chão de loja”, explica o diretor da G.I.C., complementando que o equipamento tem preço acessível, “em torno de U$ 500.00”.

Esse desenvolvimento da G.I.C., com a colaboração de profi ssionais da matriz da Motorola, tornou-se um caso de sucesso para ambas as empresas. “Parte da nossa equipe foi aos Estados Unidos para homologar a solução e a Motorola gostou tanto do resultado que nos convidou para participar de eventos internacionais para apresentar a solução, que foi a primeira da América Latina homologada pela empresa”, ressalta Fernandes.

Além do sistema para os equipamentos CA50, a G.I.C. desenvolveu interfaces com os sistemas corporativos do Atacadão, para a troca de informações, e de outros equipamentos operados no ambiente da loja, como empilhadeiras e checkouts.

O sistema resolveu o problema de perda de vendas pela falta de produtos que, embora disponíveis no estoque, não estavam nas gôndolas

A aplicação

A primeira etapa do projeto para a implementação da solução foi organizar a loja por endereços, como explica o diretor da G.I.C.: “O primeiro passo foi endereçar a loja, fazer o seu layout. Visitei diversas lojas do gênero e nenhuma fez isso; o Atacadão é a primeira empresa a organizar a área de suas lojas por ruas, setor, tipo de produto, etc. Fomos criando endereços por racks (prateleiras), considerando cada uma como um ponto de venda. Por exemplo, sabemos que no rack de sucos temos os sabores pêssego, manga, laranja e abacaxi. Poderíamos criar um endereço para uma gôndola inteira, vinculando todos os produtos dali a ele, mas é mais complicado. Quanto menos endereços eu tiver, mais complicada fi ca a administração.”

Depois disso, foi criado um código para cada endereço e, a partir daí, passou-se a vincular os produtos, por meio do código deles, a esses endereços. “Assim, sabemos que, por exemplo, no endereço 1 temos tais e tais sucos; no endereço 2, tais e tais xampus; no 3 temos tal vinho, licor e conhaque, assim por diante. Dessa forma, passamos a ter controle do processo, a enxergar os produtos endereçados e que tipo de item existe em cada ponto da loja”, detalha Fernandes.

Também na área de armazenagem, os produtos passaram a ser endereçados de modo a agilizar a localização. “Quando o produto passa do estoque para a área de vendas é feito o que chamamos de check-in, ou seja, é controlada a transferência, dada baixa no depósito e entrada na loja. Passou-se a ter uma organização que antes não havia”, completa o diretor da G.I.C..

Isso concluído, entraram em operação os equipamentos com o sistema RuB. Cada repositor de produtos na loja recebeu um aparelho e, com isso, mudou completamente sua forma de trabalhar. “Qualquer um deles, ao passar em frente a um determinado endereço e ver que tem pouco produto, pode fazer a leitura do endereço e já gerar, automaticamente, uma tarefa para aquela pessoa que é a responsável por repor os produtos naquele setor”, comenta o diretor da G.I.C., para quem, dessa forma, a reposição tornou-se proativa. Uma mudança signifi cativa em relação à situação anterior, quando na maioria das vezes era o próprio cliente que apontava a falta de um produto na prateleira.

Cada loja tem de 36 a 48 repositores – o número varia em função do seu tamanho e do fl uxo de clientes, para cobrir as 16 horas de funcionamento. “A loja pode ser menor, porém ter mais consumidores fi nais, precisando então de mais repositores; da mesma forma, uma loja pode ser maior, mas ter mais comerciantes comprando, por isso a equipe de reposição pode ser menor, porque esse tipo de cliente quer fi car o mínimo de tempo possível ali, pois tem de tomar conta do seu negócio”, explica Alexandre Romeu, do Atacadão.

Atualmente, são 31 lojas, das 70 que compõem a rede, que estão adotando a solução. “Pretendemos alcançar todas as unidades no decorrer de 2011, sendo que toda nova loja será inaugurada já com a utilização do RuB”, completa Romeu.

Durante a verifi cação que os repositores fazem, o sistema também alerta sobre os produtos que estão fora do seu endereço. “É o que chamamos de auditoria de presença. Se o funcionário estiver fazendo a leitura num determinado rack e houver um produto que não é daquele lugar, o sistema indica e diz para onde deve ser levado aquele produto. Isto dá um controle, um gerenciamento de chão de loja, perfeito”, enfatiza Fernandes.

Controle total

Outra tarefa importante que passou a ser controlada pelo sistema RuB foi a movimentação das empilhadeiras, organizando melhor o trabalho. “O estoque fi ca na loja, lá no alto, então o repositor precisa pedir para uma empilhadeira descer os produtos. Para agilizar essa operação, criamos uma fi la, uma ordem de serviço para o operador da empilhadeira. Quando o repositor faz a leitura do endereço, vincula que a empilhadeira terá de pegar tal palete que está em tal endereço, mandando uma mensagem para o operador da empilhadeira. Cada palete que ele baixa devolve a informação para o repositor, confi rmando a baixa”, informa o diretor da G.I.C..

Além desse trabalho executado pelos repositores, a empresa integrou mais um elemento para ajudar no controle do abastecimento no ponto de venda. “Fizemos uma interface com o sistema do checkout e passamos a acompanhar, por meio das vendas, a saída de produtos, segundo a segundo. Dessa forma, se um produto vende de cinco em cinco minutos e depois de 15 minutos não houve movimentação dele, é gerada uma tarefa de alerta para

o repositor ir ao endereço e checar a situação do estoque. Ele tem de tomar uma providência, porque a tarefa é medida e tem tempo para ser cumprida”, ressalta Irineu Fernandes.

A facilidade de acompanhar o andamento do trabalho é destacada por Alexandre Romeu. “A central do RuB fi ca no nosso escritório Central, na Vila Maria (bairro da capital paulista); ali enxergo todas as lojas, quem está abastecendo, quem está fazendo as tarefas e quem não está, com atualização das informações pelo sistema a cada três segundos. Isso me permite, por exemplo, ligar para o gerente de uma fi lial em Salvador e perguntar o que aconteceu com a empilhadeira que não está trabalhando naquele dia, porque estou vendo que ela está recebendo tarefas que não estão sendo cumpridas.”

O mesmo acontece em relação aos repositores. O RuB gera uma série de relatórios, entre os quais o que mostra quantos colaboradores se logaram e por quanto tempo, em cada setor. “Então posso questionar um gerente a seis mil km de distância sobre o que aconteceu ontem naquela loja, na qual dois repositores fi caram no corredor de bebidas somente durante meia hora, sendo que a loja funciona 16 horas. Fica muito fácil administrar, com mais detalhe, com mais propriedade. Esse é um ganho muito grande que o RuB nós dá”, exemplifi ca o gerente do Projeto do Atacadão.

O acesso a todas essas informações é feito por meio de portal na internet, com uso de senha, de qualquer lugar. “Do meu notebook posso entrar a qualquer momento. À noite, posso entrar para ver o que está acontecendo e ter uma ideia de quais lojas vão amanhecer bem abastecidas ou não”, diz Romeu, acrescentando que todas as pessoas que têm acesso às informações sabem quem está logado.

Depois que se passou a ter o controle da reposição de produtos na loja, novas aplicações para a solução começaram a ser vislumbradas. Exemplos foram os preços nas prateleiras, que algumas vezes eram discrepantes com os registrados no checkout ou nem existiam no ponto de venda. “Descobrimos que o número de etiquetas faltantes na prateleira era muito maior do que aquele que observávamos. Outro problema era o de etiquetas com preço errado, que registravam um valor na prateleira e outro quando era passado pelo caixa, o que nos causava prejuízos, porque tínhamos que vender pelo menor valor,” lembra Romeu.

Para resolver esse problema, a G.I.C. criou um algoritmo próprio para controlar preços e, com isso, o sistema passou a identifi car e apontar a falta ou o erro e gerar a etiqueta correspondente para ser colocada ou substituída na prateleira – que tem data e hora e um código que é vinculado ao código de barras do produto. “Assim, logo de manhã é feita uma checagem dos preços, que é muito rápida. O funcionário passa pelo corredor fazendo a leitura e toda vez que o sistema encontrar um preço errado o aparelho vibra na mão dele, que gera outra etiqueta com o preço correto em uma impressora próxima integrada ao RuB”, detalha Irineu Fernandes.

Outro desenvolvimento interessante, bem mais focado na melhoria do atendimento ao cliente e que surgiu depois de algum tempo da implementação da solução, foi no sentido de minimizar o tempo nos caixas. “Percebendo a fi la que se formava no checkout, criamos um processo chamado ‘papa-fi la’. É entregue para o segundo cliente da fi la um cartão que é lido, também, pelo equipamento CA50, e a partir daí começam a ser vinculados àquele cartão todos os produtos que estão no carrinho daquele cliente. Quando ele chega no caixa, basta entregar esse cartão que, automaticamente, são registrados todos os produtos e, assim, ele rapidamente faz o pagamento e vai embora. Para o comerciante, que é o principal cliente do Atacadão, quanto menos tempo fi car esperando na fi la do caixa, melhor”, observa Fernandes.

Desdobramentos do projeto

Com uma avaliação bastante positiva das mudanças que a solução provocou nas lojas do Atacadão, Alexandre Romeu acredita que outras aplicações poderão ser exploradas, considerando que o RuB suporta um vasto banco de dados, é rápido no processamento e de fácil operação para os usuários.

“Considero que o RuB hoje está sendo aplicado 30% menos do que poderia aqui no Atacadão. Ele começou a ser utilizado há menos de três anos

Cada repositor pode fazer a vistoria e gerar pedidos automaticamente ao sistema

e vem evoluindo. O sistema nasceu no olho do furacão, que era a situação de ruptura do abastecimento, e agora começaremos a desenvolvê-lo para as áreas periféricas à loja, como os setores de recebimento, de armazenamento e de frios. Ficamos bastante focados na administração e na venda e hoje começamos a nos deslocar para a área de recebimento de mercadorias”, conta o gerente do Projeto do Atacadão.

Como próximo passo nesse sentido ele diz que tudo que antes era feito manualmente, na entrada dos produtos, começa a ser executado por meio do CA50 e do sistema RuB, integrando e agilizando mais esse processo e a informação sobre o estoque disponível, que, na sua opinião, hoje é bastante demorado em relação ao que será em breve.

“Tem o tempo de receber, fazer a conferência com a nota fi scal, etc. Com o RuB, quando o recebimento de mercadorias efetivar a nota, enviará uma mensagem para o aparelho do repositor, informando que aquela mercadoria chegou no estoque e, assim, já está disponível para o abastecimento da gôndola. O repositor fi ca sabendo no momento em que a mercadoria chega no depósito, podendo buscála, sem mais depender do funcionário daquele setor. Se hoje ele fi ca sabendo disso em uma hora, quando o módulo RM estiver pronto ele vai saber no mesmo momento”, esclarece Romeu.

Na sua opinião, também no processo de inventário de produtos, área em que o gerente tem pleno domínio (o sistema utilizado atualmente foi desenvolvido por ele), a solução poderá trazer benefícios. “Tenho certeza de que, com o RuB, dá para deixar o processo mais rápido, mais econômico e com uma acurácia melhor do estoque. Pela qualidade da linguagem em que o RuB é feito, podemos estender sua aplicação para vários setores.”

A ideia, segundo o gerente do Projeto do Atacadão, é passar a trabalhar com o RuB desde a hora em que a mercadoria é colocada na plataforma de entrada até o momento da entrega dos produtos para o cliente no caixa, passando por tudo que está envolvido em cada um desses processos. E até um pouco mais.

“Futuramente, pretendemos descobrir o que o nosso cliente está querendo comprar. Por exemplo, ele chega na loja procurando um determinado produto que não encontra; o repositor então vai anotar essa solicitação no aparelho dele e, ao fazer isso, a informação vai para o setor de compras, que vai administrar as solicitações de todas as lojas. Esse é um módulo que estamos desenvolvendo”, informa Romeu.

Com isso, o Atacadão poderá adaptar o mix de produtos de cada loja ao perfi l de sua clientela, uma condição que a empresa entende ser necessária, mas até agora não dispunha de uma ferramenta que a viabilizasse.

“Em Salvador temos várias lojas, mas duas delas, em específi co, têm públicos bastante distintos. A clientela da loja em Lauro de Freitas (região metropolitana de Salvador) é extremamente elitizada, tem um nível de consumo classe A, totalmente diferente da loja que atende a uma classe menos privilegiada. Para o comprador da empresa que está seis mil km distante da loja, é difícil escolher qual mercadoria deve colocar lá. Agora, com o cliente lá na outra ponta dizendo qual produto procura, há uma grande mudança. Muito provavelmente vamos negociar as compras em melhores condições, focando em produtos

que terão melhor venda. A aplicação do RuB para esse objetivo é totalmente possível”, fi naliza Alexandre Romeu

Documents

ESTOQUE