ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR DE ... · 2.1.2 Modelos de negócios e ... coletivo, 10 milhões em ... apontava que o estado de São Paulo possuía apenas

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado Profissional em Administração

ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR DE TECNOLOGIA

Danilo Costa Nascimento

Belo Horizonte

2016

1


ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR

DE TECNOLOGIA

Dissertação apresentada ao programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais e

Fundação Dom Cabral, como requisito para

obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes

Belo Horizonte

2016

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Nascimento, Danilo Costa

N244e Estratégia competitiva e modelo de negócios no setor de tecnologia / Danilo

Costa Nascimento. Belo Horizonte, 2016.

75 f. : il.

Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Tecnologia - Indústria. 2. Negócios. 3. Estratégia. 4. Efetividade. 5.

Processo decisório. I. Lopes, Humberto Elias Garcia. II. Pontifícia Universidade

Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.

Título.

CDU: 658.012.2

2


ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR

DE TECNOLOGIA

Dissertação apresentada ao programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais e

Fundação Dom Cabral, como requisito para

obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Administração

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes (Orientador) – PUC Minas

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena – PUC Minas (Examinador)

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Lucas de Carvalho Marinho Teixeira – PUC Minas (Examinador)

Belo Horizonte, 23 de fevereiro de 2016

3

Resumo

Este estudo trata da avaliação da efetividade do modelo de negócios de uma

empresa de tecnologia focada no setor de estacionamentos. Descreve e analisa a

sequência de planos e decisões estratégicas adotadas pela empresa pesquisada

que culminaram com a implantação do modelo de negócios adotado. Relata o

histórico da empresa, para que se tenha um entendimento adequado da relação do

negócio, do contexto de sua fundação, das características do negócio que o levaram

a se tornar uma empresa em ascensão no setor de estacionamentos no Brasil.

Representa o modelo de negócios graficamente e suas relações de escolhas e

consequências. Faz breve revisão literária do que há de mais atual em relação ao

modelo de negócios. Conclui apontando para a necessidade de transformação do

modelo de negócios a partir de inovações, alterações e experimentações em

velocidade maior do que a transformação do próprio ambiente competitivo.

Palavras-chave: Modelo de negócios. Efetividade. Estratégia. Escolhas e

consequências.

4

Abstract

Deals with the evaluation of the effectiveness of the business of a technology

company focused model in the parking industry. It describes and analyzes the

sequence of strategic plans and decisions adopted by the company researched

which culminated in the implementation of the adopted business model. Retells the

history of the company, in order to have a proper understanding of the business

relationship, the context of its foundation, the business characteristics that led him to

become a company on the rise in car parks sector in Brazil. Represent the business

model graphically and their relationship choices and consequences. A brief literature

review of what is most current in relation to the business model. It concludes pointing

to a need for transformation of the business model from innovations, changes and

experiments at higher speed than the transformation of the very competitive

environment.

Keywords: Business Model. Effectiveness. Strategy. Choices and consequences.

5

Lista das Figuras

Figura 1 Framework genérico do processo competitivo de dois

estágios Fontes de geração de valor em e-business ..........

23

Figura 2 Fontes de geração de valor em e-business ......................... 32

Figura 3 Representação gráfica do modelo de negócios da Ryanair 38

Figura 4 Representação gráfica do modelo de negócios da Alpha ... 57

6

Lista de Tabelas

Tabela 1 Definições predominantes para modelo de negócios,

localizadas por Zott, Amit e Massa (2010)

28

Tabela 2 Escolha 1 e suas consequências .................................... 47



Tabela 5 Número de vagas para carros no setor de shopping ....... 52




Tabela 9 Receita total da Alpha, por origem entre 2012 e 2015 .... 58

Tabela 10 Total de recursos utilizados em 2015 .............................. 59

Tabela 11 Resumo da avaliação de efetividade do modelo de

negócios da Alpha ...........................................................

61

7

Sumário

1 Introdução ................................................................................. 9

2 Revisão da Literatura ............................................................... 20

2.1 Modelo de negócios ................................................................. 20

2.1.1 Definição de modelo de negócios .......................................... 24

2.1.2 Modelos de negócios e-business ........................................... 31

2.2 Efetividade de um modelo de negócios ................................. 33

2.3 Modelo de negócios e sua representação gráfica ................ 36

3 Metodologia .............................................................................. 39

4 Apresentação, análise e discussão dos resultados ............. 42

4.1 Análises e decisões que culminaram com a decisão pelo

modelo de negócios da Alpha. ...............................................

42

4.1.1 Escolha 1: Participação no programa de aceleração de

empresas ..................................................................................

43

4.1.2 Escolha 2: “Pivotar ou Preservar?” – O pivot na hipótese

estratégica original – a opção pelo pagamento móvel

48

4.1.3 Escolha 3: Estrutura de custos enxuta .................................. 50

4.1.4 Escolha 4: Foco comercial no setor de estacionamentos

de shopping centers ................................................................

51

4.1.5 Escolha 5: Investimentos em promoção e comunicação de

marketing ..................................................................................

53

4.1.6 Escolha 6: Lançamento de novos produtos e soluções:

8

reserva de vaga com bloqueio de hardware, solução

inteligente para a administração de estacionamentos

públicos ....................................................................................

54

4.1.7 Representação gráfica do modelo de negócios .................... 56

4.2 Análise da efetividade do modelo de negócios da Alpha .... 58

4.2.1 Alinhamento aos objetivos ..................................................... 61

4.2.2 Reforçamento ........................................................................... 62

4.2.3 Virtuosidade ............................................................................. 64

4.2.4 Robustez ................................................................................... 64

5 Conclusão ................................................................................. 67

Referências ............................................................................................ 72

9

1 Introdução

"O carro é o cigarro do futuro". Essa afirmação é de Jaime Lerner, importante

urbanista brasileiro, ex-prefeito de Curitiba e ex-governador do Paraná, durante sua

participação no FÓRUM Sustentabilidade - Cidades: Por uma vida sustentável, promovido

pela Exame, no mês de novembro de 2015 em São Paulo. (Lerner, 2014).

Ao fazer a analogia entre o carro e o cigarro, Lerner busca apontar os desafios

a serem superados nas cidades diariamente pelos motoristas. A afirmação reflete o

quão intenso tem sido o debate acerca do impacto que o aumento do número de

veículos e suas consequências provocarão na sociedade, bem como das

alternativas que o setor precisa explorar para preservar sua viabilidade econômica

diante desse novo contexto.

O cenário brasileiro em 2012 mostrava que a população brasileira era de

190,732 milhões de habitantes (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2010)

e a média era de um carro para cada 2,94 habitantes. De acordo com o

Departamento Nacional de Trânsito [Denatran], São Paulo nesse ano era a cidade

com mais veículos (6,390 milhões), seguida pelo Rio de Janeiro (2,063 milhões),

Belo Horizonte (1,340 milhões), Curitiba (1,247 milhões) e Brasília (1,245 milhões). A

frota total chegava a mais de 64 milhões de veículos no país e significava um

crescimento de 119% em dez anos (Moreira, 2011).

Os principais centros urbanos do Brasil também sofriam com graves problemas

de mobilidade urbana, com isso os deslocamentos ficavam mais lentos e as áreas

congestionadas cresciam. Têm-se, ainda, mais viagens, maiores distâncias

percorridas e, portanto, mais congestionamentos, aliando-se a isso o transtorno que

o cidadão enfrenta para encontrar vagas disponíveis para estacionamento, falta de

10

segurança e de conforto, fazendo o motorista optar pelas vagas dos

estacionamentos rotativos, que dispõem de vigias e abrigo. De acordo com o

Denatran, o estado de São Paulo possuía uma frota de mais de 20 milhões de

veículos (dez. 2010) e, segundo o Detran/SP (2010), a frota de veículos licenciados

na cidade de São Paulo ultrapassava 6 milhões. Praticamente um carro para cada

dois habitantes. A pesquisa Origem-Destino, realizada a cada dez anos, abrangendo

a área mais fortemente urbanizada da Região Metropolitana de São Paulo,

identificou 30 milhões de deslocamentos diários, sendo 10 milhões em transporte

coletivo, 10 milhões em transporte individual e os restantes 10 milhões a pé

(Moreira, 2011). Sindicato das Empresas de Garagens, Estacionamentos e de

Limpeza e Conservação de Veículos do Estado do Estado de São Paulo [Sindepark],

em 2012, apontava que o estado de São Paulo possuía apenas 1 milhão de vagas

para um fluxo diário de 10 milhões de veículos.

A mobilidade por automóvel aumentava rapidamente à medida que aumentava

a renda familiar. No extremo de renda alta, o uso do transporte particular era

dominante, correspondendo a 50% dos deslocamentos. É sabido que, num único

trajeto de ida e retorno, duas vagas de estacionamento são necessárias, sejam elas

públicas ou particulares. As empresas, de forma conjunta, acabam buscando formas

de resolver esses problemas. Sistemas de gestão de estacionamentos passam por

uma quantidade significativa de mudanças desde a sua introdução com pagamentos

em moeda, ainda muito presente, informações para os gestores em tempo real,

sensores de estacionamento e outros que acabaram por ajudar o rápido aumento da

procura de soluções para melhor gestão dos estacionamentos. Essas tecnologias

não só tendem a aumentar a eficiência dos sistemas de gestão, mas também

aprimoraram a segurança dos veículos.

11

Vê-se também o número crescente de cidades inteligentes em todo o mundo

abrindo novas oportunidades de negócios para fornecedores de gerenciamento de

estacionamento, bem como permitindo que esses mesmos fornecedores aumentem

a possibilidade de expandir suas ofertas nas cidades que ainda desconhecem esses

avanços. O aumento do número de veículos ajuda na implantação de tecnologias de

gestão de estacionamento, tais como os pagamentos móveis, sensores de

presença, melhores mecanismos de governança.

Além de ocupar espaço dentro dos centros urbanos, os estacionamentos

estimulam o aumento da frota nas cidades. Quanto mais vagas, mais carros.

Especialistas são categóricos ao afirmarem, e não há como contestá-los: o simples

fato de procurar um estacionamento por várias horas já coloca em risco qualquer

planejamento urbano. É como uma bola de neve.

Uma pesquisa realizada pela Ernest Young, divulgada em dezembro de 2013,

apontou que, no centro expandido de São Paulo, existiam vagas para 384 mil carros,

dos 509 mil que iam para a região. Ou seja, os 125 mil motoristas que não

conseguem estacionar passam mais tempo no trânsito procurando por vagas. O

estudo alerta para o fato de que os estacionamentos deixaram de ser uma

comodidade para se tornar um problema que vem se repetindo nas grandes cidades:

quanto maior a frota de veículos, mais engarrafamento e mais horas no trânsito

procurando por vagas.

Para diminuir esses aspectos negativos, algumas empresas já pensam em

trazer para o país tecnologias mais eficientes, os chamados “estacionamentos

inteligentes”. Uma das soluções mais inovadoras foi a grande responsável pela

melhoria na qualidade do trânsito da cidade americana de São Francisco. O sistema

funciona com sensores magnéticos wireless, que são instalados em garagens

12

espalhadas pela cidade. Esses dispositivos enviam para um comando central

informações sobre disponibilidade de vagas, que imediatamente as retransmite para

um website e um aplicativo de smartphone. Quando a demanda é muito grande em

determinado momento, o preço também se torna elevado, desestimulando a procura

dos motoristas.

Nesse contexto, a presente pesquisa tem como unidade de análise uma

empresa denominada Alpha, concebida pelo autor desta dissertação, em 2012,

período em que atuava como Diretor Nacional da unidade de consultoria para

Pequenas e Médias Empresas, em São Paulo. No portfólio das empresas atendidas

pela unidade, figuravam empresas de estacionamento. Além dessa atividade

profissional, o autor também era usuário de serviços desse tipo de negócio. Na

época, isso lhe permitiu visões distintas e importantes sobre o segmento, e que até

hoje ainda são latentes e envolvem profundos problemas na utilização dos serviços

prestados e de mobilidade urbana.

Pode-se destacar que, dentre as principais dificuldades do lado do motorista,

estão: a razoável dificuldade em localizar estacionamentos na região pretendida; o

trânsito caótico; a falta de infraestrutura mínima, nos estacionamentos, de tecnologia

e segurança em caso de furtos, roubos ou acidentes; a grande alteração de valores

cobrados de região para região; o crescimento absurdo desses valores em dias de

shows e jogos; e a recusa de meios de pagamentos eletrônicos, como o cartão de

crédito, tão importantes para a segurança no pagamento. Por outro lado, o

proprietário desse tipo de negócio sofre com a evasão de receita, ou seja, o alto

volume de erário movimentado no local permitindo ações individuais que subtraem

receita, alta rotatividade de funcionários e gestão do negócio nada transparente,

meios de pagamentos antigos.

13

Segundo a ABRAPARK (2012), o mercado no Brasil, nesse setor, gera receitas

anuais aproximadas de 5 bilhões de reais. De acordo com o levantamento realizado

pela Mastercard Mobile Payments Readiness Index (MPRI), em 2014, entre 34

países avaliados, o Brasil ficou acima da média mundial, com o 16° lugar, atrás

apenas da China (10º), entre os países que mais crescem no mundo, mas à frente

da Índia (21º), África do Sul (26º) e Rússia (28º). A pesquisa ainda relata que o Brasil

só não apareceu em uma posição melhor devido à cultura e ao ambiente regulatório

do país. Por outro lado, a projeção do número de linhas telefônicas com acesso à

internet é cada vez mais favorável para o aumento da quantidade de transações,

devido ao uso crescente de dispositivos móveis, acompanhado da ascensão de uma

sociedade conectada. Para a Alpha era evidente que parte da receita do setor de

estacionamentos seria capturada por pagamento móvel. Em 2012, não se tinha

notícia de empresas que estavam desenvolvendo essa solução, e, ao mesmo

tempo, os fundadores tinham certeza de que não estavam sozinhos e que tudo era

uma questão de tempo.

Essas decisões permitiram à Alpha a participação em um importante programa

de aceleração de empresas, obtendo, em dois anos, por meio de editais

governamentais, R$ 408.000,00 em financiamentos, dois importantes clientes que,

somados, totalizavam 38.000 vagas de estacionamentos, bem como as integrações

necessárias com os fornecedores de infraestrutura. Estava claro para todos que as

ações e consequências nesses dois anos foram a sequência das iniciativas

adotadas.

Igualmente no período de criação da Alpha, o conceito de modelo de negócios

ganhava força com o surgimento dos negócios online. Os chamados eletronic

business ou e-business (empresas que fazem transações de negócio por meio

14

eletrônico) foram sendo gradativamente expandidos para se tornarem mais

conhecidos e incluírem também o entendimento dos arranjos de negócios

tradicionais. Fazia-se necessário compreender algumas das características

específicas de modelo de negócios de e-business.

O e-business permitiu que o consumidor comparasse preços e pesquisasse por

produtos de uma forma mais integrada. Essa modificação alterou a disposição dos

clientes para pagar suas compras, gerando mudança no ambiente no qual as

empresas estão inseridas (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;

Teece, 2010). Esse processo modificou a relação entre produtores e consumidores e

gerou a necessidade de se desenvolverem novas formas de analisar como as

empresas atingem posições superiores aos concorrentes.

Dentre as novas formas de analisar a lógica econômica das empresas, o

conceito de modelos de negócios surge para dar forma à diversidade e

complexidade das relações mais significativas entre as variáveis de decisão das

empresas (Mc Grath, 2010).

O modelo de negócios é um conjunto de ações que busca relacionar os

componentes relevantes para a implementação de um negócio, propiciando e

facilitando a visualização do funcionamento da empresa. A elaboração de um

modelo de negócios contribui para a compreensão dos vários vieses do negócio em

que se encontram inseridos, tais como riscos, produtos/serviços, diferenciais,

mercado, custos, fontes de receita, recursos, etc. Dessa forma, a representação dos

modelos de negócios dá suporte para a empresa apresentar sua organização e seu

funcionamento, tanto para potenciais parceiros como para clientes (Teixeira, 2014).

O modelo de negócios desempenha um papel relevante para o sucesso de

uma organização porque explica a forma como a empresa gera, obtém e cria valor

15

para os stakeholders. A expressão “modelo de negócios” é cada vez mais usada

tanto por acadêmicos como por executivos das organizações. O termo começou a

ser utilizado com frequência por esse público, principalmente, depois que surgiram

os negócios baseados na Internet (Zott, Amit, & Massa, 2010).

Por ser uma temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos

estudos de criação de valor das empresas "ponto.com " na década de 1990, os

modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que mostra uma

lacuna teórica importante. Essa lacuna se deve à existência de relativamente poucos

estudos empíricos (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;

Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008;

Lecocq, Demil, & Ventura, 2010; Magretta, 2002; Morris, Minet, & Allen, 2005;

Teece, 2010; Timmers, 1998; Zott et al., 2010).

A literatura acadêmica sobre estratégia indica que, segundo Zott et al. (2010),

os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma

definição única em relação ao tema. Essa incerteza conceitual representa uma

potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo

dos modelos de negócios. Pela inconsonância de entendimentos e por ser uma

temática relativamente recente, os modelos de negócios ainda provocam

controvérsias conceituais.

Para tentar minimizar essa lacuna, mostra-se necessária a compreensão da

estrutura de configuração dos componentes dos modelos de negócios e, a partir

disso, a exploração das oportunidades de negócios. Assim, o estudo dos modelos

de negócios demanda identificar os componentes centrais para fundamentar as

relações de causa e efeito, reivindicando a importância da utilização das teorias

centrais da literatura acadêmica na área de estratégia (Amit & Zott, 2001;

16

Casadesus-Mansanell & Ricart, 2007; Lecocq et al., 2010; Salas-Fumás, 2009).

Ainda que modelos de negócios possuam papel fundamental no âmbito

organizacional, inúmeras empresas ainda não incorporaram esse método em seu

processo de desenvolvimento. Assim, existe dificuldade em mapear e estruturar os

componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o presente estudo

utilizará a abordagem sobre modelos de negócios: “Modelo de Escolhas e

Consequências”, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010).

Importante enfatizar que o processo de compra e venda progrediu e passou da

simples troca de papel moeda e de cheques para a transferência eletrônica de

dados de cartões de pagamento de forma pessoal, pelo telefone e por meio da

Internet. Essa evolução envolveu a substituição da transferência física de moeda

para uma troca de informações entre vendedores e compradores.

O desenvolvimento e a evolução do comércio eletrônico ou eletronic commerce

(e-commerce) automatizaram o processo de pagamento. Os detalhes do pagamento

são transmitidos por meio de redes fechadas e abertas, e o contato físico nesse tipo

de transação entre o vendedor e comprador não é mais necessário. Esse avanço

dos pagamentos físicos para os virtuais trouxe grandes benefícios a compradores e

comerciantes.

O contínuo e acelerado desenvolvimento do e-commerce, a rápida

disseminação e utilização da infraestrutura de telefonia móvel e a gradual integração

entre esses dois ambientes está dando origem a um novo canal para transações

comerciais, chamado de mobile commerce (ou comércio eletrônico móvel).

As tecnologias móveis foram adotadas e legitimadas como uma plataforma e

meio para efetuarem serviços de comunicações, lazer e negócios e por isso têm se

tornado um mercado muito atrativo para organizações provedoras de soluções de

17

comércio eletrônico. Para maior aceitação e adoção dessas novas propostas de

negócios, a qualidade e o desempenho devem ser garantidos por meio de serviços

móveis (mobile services) básicos de suporte.

Um dos mais importantes serviços de suporte para o comércio eletrônico móvel

(mobile commerce) é o serviço de pagamentos móveis (mobile payments), e o

desenvolvimento e o crescimento do comércio eletrônico móvel têm relação direta

com soluções efetivas para esse serviço. Trazendo ao contexto da empresa, objeto

deste estudo, dados divulgados na pesquisa da Global Parking Summit Association

(Global Parking Survey 2013), numa pesquisa realizada com 13 associações de

estacionamentos em 21 países, incluindo o Brasil, e publicada em 2013, apontavam-

se duas tendências impactantes para o setor de estacionamentos, e o Brasil figura

em ambas: 1) tecnologias inovadoras para gestão de estacionamento, tais como

tecnologia de sensores e telefones móveis e 2) demanda por pagamentos

eletrônicos.

Esse cenário é não só um desafio para entrantes como principalmente para

empresas estabelecidas, e parece haver um consenso de que promover inovações e

mudanças em seu modelo de negócios é uma necessidade de empresas que

percebem seus mercados atacados por entrantes disruptivos (Christensen, Johnson,

& Kagermann, 2008; Doz & Kosonen, 2010; McGrath, 2010). Alguns autores

destacam, entretanto, que é muito mais difícil para as empresas já estabelecidas no

mercado promoverem essas alterações do que para os novos entrantes.

Christensen et al. (2008) afirmam que isso acontece porque as empresas não

entendem seus próprios modelos de negócios em profundidade suficiente para

identificar quando é necessário apenas se focar em algumas competências-chave

ou quando é necessário introduzir uma inovação completa no modelo de negócios.

18

Para Doz e Kosonen (2010) essa dificuldade surge porque a maior parte das

empresas permanece fazendo o que sempre fez por tempo demais e se torna vítima

de certa rigidez de seu modelo de negócios. Chesbrough e Rosenbloom (2002)

também avançam nessa linha, reforçando que as empresas têm dificuldades em

gerir inovações desalinhadas com suas experiências prévias, quando os

comportamentos e práticas anteriores já não podem ser aplicados integralmente.

Não há até aqui um modelo de negócios óbvio a ser seguido pela indústria de

estacionamentos, assim o modelo de negócios assumido pela Alpha merece

atenção especial em função de resultados positivos que começam a aparecer e de

sua adoção pelo setor. Diante desse contexto, a pergunta de pesquisa que norteia

essa dissertação é:

• Como o modelo de negócios adotado pela Alpha contribui para sua

efetividade?

O objetivo geral, portanto, é:

• Avaliar como o modelo de negócios adotado pela Alpha contribui para sua

efetividade.

Os objetivos específicos são:

a) descrever e analisar a sequência de planos e decisões estratégicas adotadas

pela Alpha que culminaram com a implantação do modelo de negócios

adotado;

b) representar o modelo de negócios graficamente sob a ótica de escolhas e

consequências de Casadesus Masanel e Ricart (2010);

c) analisar a efetividade do modelo de negócios da Alpha.

O presente trabalho se insere em um dos projetos de pesquisa do professor

orientador Humberto Elias Garcia Lopes, intitulado Análise de modelos de negócios

19

em estratégias competitivas, em particular com foco no modelo de escolhas e

consequências de Casadesus Masanel e Ricart. Esta dissertação dá continuidade

ao trabalho realizado por Bruno Henriques Watté, em 2013, intitulado O modelo de

negócios do The New York Times na Era da Internet: uma referência para a indústria

de jornais e também orientado pelo professor Humberto Lopes, valendo-se de uma

estrutura semelhante para tratar do tema Modelo de Negócios.

Esta dissertação possui cinco seções, sendo a primeira esta introdução. A

segunda seção aborda a revisão de literatura, tratando basicamente o conceito de

modelo de negócio, a efetividade de um modelo de negócios e, por fim, a

representação gráfica de um modelo de negócios. A terceira seção trata da

metodologia de pesquisa. A quarta seção aborda a análise dos dados, com uma

subseção para cada objetivo específico. A seção final é a conclusão.

20

2 Revisão da Literatura

2.1 Modelo de negócios

Há, na literatura, um entendimento de que o modelo de negócios deve ser visto

como uma nova unidade de análise (Salas-Fumás, 2009; Zott, et al. 2010) adequada

ao atual momento do mundo dos negócios, que é progressivamente mais complexo.

Essa complexidade decorre tanto das novas possibilidades de comunicação e

informação viabilizadas pelo crescimento das tecnologias online, como de mudanças

nas configurações socioeconômicas proporcionadas pela globalização, pela

crescente desregulamentação dos mercados e pela ascensão econômica de países

e classes sociais emergentes (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Osterwalder,

Pigneur e Tucci (2005) ousam dizer que modelo de negócios é candidato a substituir

a “indústria” como unidade de análise. Para defenderem essa ideia, eles citam o

exemplo da Apple, com a plataforma iTunes. Fazendo uma análise sob o paradigma

de “setores da indústria”, pode-se dizer que o iTunes inclui as indústrias da música,

de software, de hardware e de negócios online. Olhando-se sob o paradigma de

modelo de negócios, é possível dizer que a plataforma iTunes “forma um conjunto

de escolhas de negócios que se reforçam mutuamente, formando um todo” (Watté,

2013).

O termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a

década de 1950, com o trabalho de Ansoff (1957), porém os modelos de negócios

se tornaram um tema prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da

internet, no chamado e-commerce, em meados dos anos 1990. O conceito está

ganhando cada vez mais espaço no meio acadêmico e empresarial para seu estudo

21

e definição (Teece, 2010).

A literatura sobre modelos de negócio trata, basicamente, dos elementos

principais que os compõem e de como eles se articulam, de modo a garantir a

lucratividade da firma (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Lecocq et al., 2010). A

escolha de um modelo de negócios significa definir um jeito particular de competir,

de operar e de criar valor.

Boa parte do esforço teórico inicial a respeito de modelo de negócios teve por

objetivo separá-lo do conceito de estratégia (Zott et al., 2010). Atualmente há um

consenso de que modelo de negócios e estratégia são dois constructos distintos,

ainda que relacionados (Casadesus-Masanell & Ricart 2010; Chesbrough &

Rosenbloom, 2002; Lecocq, Demil, & Warnier, 2006; Magretta, 2002; McGrath, 2010;

Teece, 2010). Onde ainda não há consenso é justamente na relação existente entre

esses dois constructos. Teece (2010), por exemplo, afirma que modelo de negócios

é um conceito mais genérico que estratégia (para ele, selecionar a estratégia é mais

granular). Por outro lado, alguns autores o vinculam à operacionalização da

estratégia. Para Verstraete e Jouison-Laffitte (2011), o modelo de negócios

“estabelece uma ponte entre a estratégia e as operações da empresa”. Lecocq et al.

(2006) afirmam que “enquanto o conceito de estratégia está focado nas escolhas

que produzem e mantém um diferencial competitivo, modelo de negócios se ocupa

de questões mais operacionais, ligadas a gestão da empresa”. Para eles, trata-se de

“um nível intermediário de análise, entre a estratégia da empresa e suas traduções

funcionais”.

O conceito de estratégia é um dos temas mais estudados por acadêmicos da

administração, desde que esse campo de conhecimento tomou forma e ganhou

relevância, tanto na academia, quanto no meio empresarial (Ghemawat, 2002).

22

Como resultado, vários autores como Ansoff (1977), Porter (1996) e Barney (1991),

dentre outros, desenvolveram suas próprias teorias sobre o conceito; algumas das

quais marcaram definitivamente as decisões e os estudos relacionados às

organizações (Ghemawat, 2002).

Outros autores constroem a relação entre modelo de negócios e estratégia a

partir do conceito de valor econômico (Bradenburger & Stuart, 1996). Para eles, o

foco do constructo estaria na criação de valor para o conjunto de stakeholders,

enquanto o foco de estratégia estaria mais relacionado à captura desse valor. Nessa

linha, Chesbrough e Rosenbloom (2002) afirmam que “a preocupação central de

modelo de negócios é gerar valor para o cliente. Apesar de o conceito também tratar

de captura desse valor, a ênfase nisso é muito maior em estratégia”. Para Zott et al.

(2010), “estratégia está mais ligado à competição, à captura de valor, enquanto

modelo de negócios está mais ligado à cooperação, à criação conjunta e captura

sustentável de valor”.

A relação entre estratégia e modelo de negócios assumida nesta dissertação

assume uma abordagem integrativa, proposta por Casadesus-Masanell e Ricart

(2010). Segundo eles, “estratégia se refere à escolha do modelo de negócios com o

qual a empresa irá competir (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)”. Em seu texto,

Casadesus-Masanell e Ricart (2010) fazem também uma referência às táticas da

empresa, que são escolhas residuais disponíveis para os gestores a partir do

modelo de negócios selecionado. Para integrar os três conceitos (estratégia, modelo

de negócios e tática), eles propõem um framework genérico de processo competitivo

de dois estágios (ver Figura 1). No primeiro estágio, a empresa escolhe a forma de

competir no mercado, escolhe a lógica de operação, de criação e captura de valor e,

no segundo estágio, ela faz as escolhas táticas mirando em seus objetivos.

23

Figura 1: Framework genérico do processo competitivo de dois estágios Fonte: Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.

Essa é uma abordagem complementar na medida em que está alinhada com a

noção de que modelo de negócios refere-se à operacionalização da estratégia da

empresa e que seu foco está na criação de valor para o cliente. Ela também se

alinha com a visão de que modelo de negócios pode ser visto como fonte para

propiciar e garantir desempenho econômico superior, a partir do entendimento de

que o conceito de estratégia está ligado às escolhas que a empresa faz para

produzir e sustentar esse desempenho econômico superior. Percebe-se ainda,

nessa proposta, a capacidade que o constructo tem de integrar as diferentes

perspectivas estratégicas. Ao ser tratado como fonte de desempenho econômico

superior, o próprio modelo de negócios pode ser visto como um recurso ou

capacidade da empresa (Barney, 1991) e, ao focar sua atenção na geração de uma

proposição única de valor para o cliente, envolvendo um conjunto de atividades,

demonstra um foco externo próprio da visão outside-in (Porter, 1996).

O exemplo da Alpha ilustra também a definição de estratégia como sendo um

“plano de ação contingente, desenhado para atingir determinado objetivo”

(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). A palavra “contingente” tem uma força

importante nessa definição, pois deixa claro que o conceito de estratégia envolve

24

alternativas ou caminhos que serão adotados se a opção escolhida não apresentar

os resultados previstos. O corolário dessa afirmação é que o modelo de negócios de

uma empresa é algo externamente observável, e que a estratégia não é. A diferença

entre os constructos estratégia e modelo de negócios fica evidenciada quando o

plano de ação da empresa contempla modificações em seu modelo de negócios a

partir da ocorrência de contingências.

2.1.1 Definição de modelo de negócios

No processo de criação de valor das empresas, a expansão do uso da internet

e das tecnologias de informação trouxe um número crescente de possibilidades de

representação dos negócios, criando novas configurações organizacionais,

permitindo, em virtude dos custos de transação e de coordenação reduzidos, que

empresas se beneficiem da criação conjunta de valor e de redes de canais múltiplos

de distribuição, por exemplo (Osterwalder, 2004).

Por outro lado, novos formatos organizacionais implicam maior número de

stakeholders e maior complexidade, o que dificulta a intervenção dos gestores.

Nesse sentido, o modelo de negócios pode ser visto como um instrumento que ajuda

a compreender e comunicar a lógica de uma organização, interna e externamente

(Osterwalder, 2004).

Embora esses pontos de vista dos stakeholders difiram em muitos aspectos,

todos eles têm em comum o elemento de definir escolhas. Os modelos de negócios

ajudam a refletir essas escolhas e suas implicações operacionais. Eles facilitam

análise, teste e validação das relações de causa e efeito que fluem das escolhas

estratégicas que foram feitas (Shafer, Smith, & Linder, 2005).

25

Nas escolhas estratégicas, as organizações e seus gestores precisam

compartilhar um terreno comum ou uma linguagem comum para facilitar a discussão.

Os modelos de negócios devem definir e articular a descrição de objetos de

interesse estratégico, que melhoram e aperfeiçoam as discussões estratégicas

relacionadas à tomada de decisão, possibilitando que se tornem cada vez mais

complexas (Osterwalder & Pigneur, 2013).

Independentemente da simplicidade ou complexidade, o conceito de modelo de

negócios é relevante para todo tipo de empresas (Osterwalder et al., 2005; Shafer et

al., 2005), podendo desempenhar um papel positivo na gestão, uma vez que, nesse

ambiente, a empresa que possuir as estratégias adequadas, nos momentos certos,

terá desempenho econômico superior sobre as demais. Para que se possa, então,

conduzir uma adequada gestão estratégica, é necessário conhecer, entre outras

práticas, a opção estratégica adotada pela organização. Porém, sua relevância

ainda tem de ser comprovada, dado que a investigação em torno do tema é muito

recente (Osterwalder et al., 2005).

A principal área de contribuição do tema pode ser a criação de conceitos e

ferramentas que ajudem os gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar,

gerir, perspectivar e mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalder et al.

2005), a reinventar o conceito de negócio (Johnson et al., 2008), a criar novas

abordagens para os negócios existentes (Hamel, 2000) ou a criar conceitos de

negócio totalmente novos.

Esses conceitos e ferramentas apresentam aos stakeholders uma nova forma

de análise da lógica econômica na qual as empresas operam. Assim, os modelos de

negócios têm sido apresentados como uma nova unidade de análise, que integram

várias perspectivas teóricas sobre a criação de valor. Seis principais funcionalidades

26

de modelos de negócios são: a proposta de valor; o segmento de mercado do

cliente; a cadeia de valor; a estrutura de custos e de lucro; a posição estratégica da

empresa em uma rede de valor; e a formulação de uma estratégia competitiva

(Weiller & Neely, 2013).

Como formulação de estratégia competitiva, pode-se destacar a importância do

modelo de negócios para a competição. Em muitos novos mercados, a competição

dá-se não entre produtos ou empresas, mas sim entre modelos de negócio rivais

(Grant, 2008; Hamel, 2000), porque nos modelos de negócios, tal como nos

produtos, também está presente o conceito de design dominante (Grant, 2008). Na

nova economia, a inovação estratégica é um imperativo, sendo a busca de novos

modelos de negócio fundamental para essa inovação estratégica (Chesbrough,

2007; Hamel, 2000). Entendem-se novos modelos de negócios, no sentido de novas

abordagens para a criação de valor (Grant, 2008).

Essas novas abordagens para a criação de valor são um aspecto fundamental

de um modelo de negócios para uma organização. O modelo de negócios permite

que, por exemplo, uma nova tecnologia seja transformada em valor econômico, uma

vez que ele agrupa atividades/componentes necessários para criar valor para os

consumidores e permitir a apropriação de parte desse valor. Assim, conhecer os

componentes do modelo de negócios de uma empresa auxilia também a percepção

de mudanças que precisam ser realizadas nesses componentes, por exemplo,

quando a empresa desenvolve uma nova tecnologia e precisa entregar essa

tecnologia a um novo mercado, colaborando para a inovação do modelo de negócios

e para o crescimento da organização (Chesbrough & Rosenbloom, 2002;

Osterwalder, 2004).

A partir disso, pode-se sintetizar a definição do modelo de negócios como uma

27

representação da lógica e das escolhas estratégicas fundamentais da empresa, para

criar e capturar valor de uma rede de valor (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

Segundo Zott et al. (2010), menos da metade dos 103 artigos analisados em

seu estudo propunham uma definição minimamente adequada para modelo de

negócios, que explorassem seus elementos constituintes. Ao analisá-los, eles

identificaram que a teoria sobre o conceito evolui em três grandes áreas de

concentração, que eles chamaram de silos: 1) e-business; 2) diferenças entre

modelo de negócios e estratégia (geração x captura de valor); 3) modelo de

negócios, inovação e gestão da tecnologia. Para Zott et al. (2010), há uma

oportunidade para a academia de construir “pontes” entre esses três silos e eles

mesmos propõem algumas dessas pontes ao identificarem quatros grandes

consensos em toda a literatura analisada: 1) modelo de negócios é uma nova

unidade de análise, posicionada entre a empresa e seus stakeholders; 2) o conceito

está ligado a uma visão holística e não apenas funcional da empresa (busca

entender o negócio como um todo e como ele é feito); 3) o conceito inclui atividades

organizacionais (citadas como atividade, processo, funcionalidade ou transação)

tanto da empresa como de parceiros; 4) modelo de negócios está mais ligado à

geração de valor (com foco no cliente), do que à captura. A Tabela 1 apresenta

algumas das definições predominantes para o conceito de modelo de negócios,

encontradas por eles.

28

Tabela 1

Definições predominantes para modelo de negócios, localizadas por Zott, Amit

e Massa (2010)

Autor(es)/ano Definição

Timmers, 1998 Modelo de negócio é a arquitetura de um produto, serviço, fluxos de informação, incluindo a descrição dos vários atores e seus papéis; a descrição dos benefícios potenciais para os vários atores.

Amit e Zott, 2001 Modelo de negócio descreve o conteúdo, a estrutura e a governança de transações desenhadas para criar valor ao explorar oportunidades de negócio.

Chesbroug e Rosenbloom, 2002

O modelo de negócio é a lógica heurística que conecta o potencial técnico com a realização de valor econômico.

Magretta, 2002 Modelos de negócio são histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócio responde às perguntas antigas de Peter Drucker: quem é o cliente? O que é valor para o cliente? Ele também responde a perguntas fundamentais que todo gestor tem de fazer: como vamos fazer dinheiro com esse negócio? Qual a lógica econômica de base que explica como entregamos valor para os clientes a um custo apropriado?

Morris et al., 2005 Modelo de negócio é uma representação concisa de como variáveis de decisão inter-relacionadas nas áreas de estratégia de risco, arquitetura e economia são endereçadas para criarem vantagem competitiva sustentável nos mercados definidos. Ele tem seis componentes fundamentais: proposta de valor, cliente, processos/competências interna, posicionamento externo, modelo econômico e fatores pessoais do investidor.

Johnson et al., 2008

Modelo de negócio consiste de quatro elementos travados entre si que, tomados em conjunto, criam e entregam valor. São eles: proposta de valor para o cliente, fórmula de lucros, recursos-chave e processos- chave.

Casadesus-Masanell e ricart, 2010

Modelo de negócio é o reflexo da estratégia realizada da empresa.

Teece, 2010 Um modelo de negócio articula a lógica. Os dados e outras evidências que suportam proposta de valor para o cliente e uma estrura viável de receitas e custos para a empresa que entrega esse valor.

Nota. Fonte: Zott, C., Massa, L., & Amit, R. (2010). The business model: theoretical roots, recent developments, and future research. IESE Business School – Unversity of Navarra, 3, 1-43.

Outra discussão interessante a respeito da definição do conceito modelo de

29

negócios está relacionada ao entendimento da palavra “modelo”. Salas-Fumás

(2009) afirma que “modelo” pode ter dois significados básicos: 1) representação

simplificada de uma realidade; 2) algo a ser imitado. Defende que o primeiro deles é

mais adequado ao conceito em estudo. Osterwalder et al. (2005) concordam com ele

e se referem a modelo como sendo “uma descrição e representação simplificada de

uma entidade ou processo complexo”. Banden-Fuller e Morgan (2010) foram mais

longe nessa discussão e propuseram, além das duas alternativas levantadas por

Salas-Fumás (que eles chamaram de “scale model” e “role model”), outras duas

abordagens para “modelo”. Uma delas está relacionada ao sentido científico da

palavra nos ramos da biologia ou economia, ou seja, como um termo mediador entre

uma teoria geral sobre o tema e descrições empíricas detalhadas, usado com o

objetivo de aprimorar o entendimento sobre o mundo real (nesse contexto, o modelo

deve ser investigado, confrontando tanto contra a teoria como contra a prática

existente para aprimorá-lo como um representante fidedigno do mundo real). A outra

abordagem proposta relaciona o termo “modelo” a uma “receita culinária”, que

possui uma série de orientações gerais sobre como usar os ingredientes, mas está

também aberta à inovação e ao tempero de quem a está preparando. Para fins

desta dissertação, a abordagem defendida por Salas-Fumás (2009) e o

entendimento de modelo como “receita culinária” proposto por Banden-Fuller e

Morgan (2010) estão alinhados aos objetivos específicos, uma vez que se intenciona

tanto representar o modelo de negócios da Alpha, bem como avaliar sua efetividade,

partir da sequência de planos e decisões estratégicas e de sua representação

gráfica.

A definição de modelo de negócios que esta dissertação assume é aquela

proposta por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Ao discutirem a teoria, eles

30

argumentam que a definição do constructo proposta por boa parte dos autores é

excessivamente normativa ao levar em conta cada um de seus aspectos particulares

(Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Christensen et al., 2008; Hedman & Kalling,

2003; Teece, 2010). Essas definições funcionam muito bem como uma espécie de

guia para a construção de um bom modelo de negócios, mas, por serem exaustivas,

acabam impondo uma série de barreiras e limitações à definição do conceito.

Casadesus-Masanell e Ricart (2010) se alinham a autores que propõem uma

definição mais conceitual para o constructo (Amit & Zott, 2001, Baden- Fuller &

Morgan, 2010, Doz & Kosonen, 2010; Lecocq et al., 2006; Magretta, 2002;) que

independe de sua qualidade e, em paralelo, propõem um modelo para avaliar a

eficiência de modelos de negócios. Para eles modelo de negócios é “a lógica da

firma, a forma como ela opera e como cria valor para os stakeholders” (Casadesus-

Masanell & Ricart, 2010), e é constituído, essencialmente, de duas partes: as

escolhas sobre como a empresa deve operar e as consequências dessas escolhas.

Segundo eles, as escolhas podem ser de três tipos: relacionadas a políticas, a ativos

e a estrutura de governança da empresa. Já as consequências podem ser rígidas ou

flexíveis. Essa definição, além de ser prática e operacional, tem um alinhamento com

o que foi exposto por Salas-Fumás (2009): “o estudo acadêmico de modelo de

negócios justifica a importância da teoria para fundamentar as relações de causa-

efeito que se acumulam até se chegar à representação simbólica de uma realidade

que se queira representar”.

2.1.2 Modelos de negócios e-business

O termo “modelo de negócios” ganhou força com o surgimento dos negócios

31

online baseados na internet e foi gradativamente se expandindo para se tornar mais

abrangente e incluir também o entendimento das configurações de negócios

tradicionais. Não obstante, compreender algumas das características particulares de

modelo de negócios de e-business (empresas que fazem transações de negócio

eletronicamente) é importante para esta dissertação, uma vez que é o objeto de

estudo.

As características particulares do e-business, viabilizadas pelo surgimento e

crescimento das novas tecnologias de informação e comunicação, incluem, dentre

outras, alta conectividade, importância das redes de informação, alcance e

abrangência, riqueza da informação, facilitação de transações e redução em seus

custos, redução em custos de coordenação, quebra de fronteiras geográficas,

quebra de fronteiras entre empresas na cadeia de valor, desintermediação dos

negócios, novas formas de conexão direta entre compradores e vendedores e maior

conhecimento a respeito da disposição a pagar de cada cliente (Amit & Zott, 2001;

Hedman & Kalling, 2003; Salas-Fumás, 2009). Essas características produzem forte

impacto na cadeia de geração de valor e abrem uma série de novas possibilidades

para as empresas, tais como extensão de linha de produtos, novas formas de

colaboração, redução da assimetria da informação entre agentes, customização de

massa. Todas essas novas possibilidades viabilizadas pelo e-business se traduzem

em um potencial de geração de valor em negócios online que vai além das

possibilidades de negócios tradicionais e desafiam as teorias tradicionais a respeito

do tema (Amit & Zott, 2001).

De maneira geral, os estudos específicos sobre modelos de negócios online se

concentraram em duas grandes correntes de pesquisa. Uma delas está focada em

descrever e definir os elementos constituintes desses modelos para depois

32

categorizá-los e outra focada em desenvolver descrições de alguns modelos

específicos de negócios online (Amit & Zott, 2001, Hedman & Kalling, 2003). A

grande exceção é o texto de Amit e Zott (2001), que se tornou a referência nesse

tema, ao proporem um estudo bastante sólido do ponto de vista teórico, com uma

abordagem focada na geração de valor de negócios online. Para Amit e Zott (2001),

a geração de valor em e-business (ver Figura 2) vai muito além das fronteiras da

empresa (acontece na rede de valor, tendo a empresa focal apenas como

referência) e se dá a partir de quatro grandes fontes: eficiência, complementaridade,

trava e novidade.

Figura 2: Fontes de geração de valor em e-business Fonte: Amit, R; Zott, C. (2001). Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), 493–520.

“Eficiência” está fortemente ligada à redução dos custos de transação,

proporcionada por reduções nos custos de busca, redução de assimetria da

informação, tomadas de decisão mais rápidas e outras reduções de custos

33

proporcionadas pelas características de e-business citadas acima. No caso de

jornais fica evidente, por exemplo, que oferecer o conteúdo online reduz os custos

de distribuição.

“Complementaridade” surge quando oferecer dois ou mais produtos

conjuntamente gera mais valor do que oferecer cada um deles isoladamente. Ela

pode ser vertical (por exemplo, serviços atrelados a um determinado produto) ou

horizontal (diversos produtos juntos). Enquanto eficiência afeta a linha dos custos,

complementaridade afeta a linha das receitas.

“Trava” está relacionada a manter o cliente fiel ao longo de repetidas

transações com a empresa, a partir de incentivos específicos. Esses incentivos

podem ser benefícios adicionais, imposição de elevados custos de troca, força da

marca ou loops positivos de externalidades de redes (Eisenmann et al., 2006).

“Novidade” está ligada a novas possibilidades e formas de fazer negócio em

função de conexão entre partes que antes não estavam conectadas, quedas de

barreiras geográficas e fluxos reversos de informação.

As quatro fontes mencionadas são fontes de geração de valor e não devem ser

confundidas com fontes de desempenho econômico superior, cujo foco está na

captura de valor (Amit & Zott, 2001).

2.2 Efetividade de um modelo de negócios

A avaliação da efetividade de um modelo de negócios pode ser feita partir da

premissa da empresa em isolamento (sem considerar outros players) ou da empresa

em competição (levando em consideração outros players) (Casadesus-Masanell &

Ricart, 2007). A avaliação num cenário de competição envolve uma série de

34

variáveis que não estão relacionadas diretamente ao objetivo deste estudo como,

por exemplo, interações táticas (empresas realizando escolhas táticas dentro de seu

modelo de negócios) ou interações estratégicas (empresas fazendo escolhas de

diferentes modelos de negócios para competir no mercado) entre as empresas.

Dessa forma, o foco desta seção estará na avaliação da efetividade de um modelo

de negócios em isolamento.

Toda empresa em atividade possui um modelo de negócios (implícita ou

explicitamente definido) e não se pode perder de vista que, em última instância, a

melhor medida de sucesso ou de fracasso de um modelo de negócios é o sucesso

econômico da empresa (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Avançando um pouco

mais, Magretta (2002) afirma que um modelo de negócios fracassa porque “falha em

sua narrativa (a história que ele conta não para de pé) ou falha no teste dos

números (a conta de receita e despesa não fecha)”. Segundo ela, os fracassos estão

normalmente ligados à falta de conhecimento sobre o comportamento do

consumidor, do que é valor para ele: “erra-se quando se vai atrás de uma solução

para um problema que não existe” (Magretta, 2002). Ainda numa linha conceitual,

Casadesus-Masanell e Ricart (2007) afirmam que um bom modelo de negócios é

aquele que permite à empresa atingir seus objetivos.

Entre o sucesso e o fracasso absolutos de um modelo de negócios, entretanto,

existem níveis intermediários de efetividade, que se traduzem (ou poderão se

traduzir) em maior ou menor sucesso econômico para as empresas. Retomando a

definição de modelo de negócios adotada por esta dissertação, tem-se que ele é

constituído essencialmente pelas escolhas da empresa (em três dimensões

distintas) e pelas consequências decorrentes dessas escolhas. O objetivo final da

organização, qualquer que seja ele, nunca será uma escolha; será sempre uma

35

consequência de escolhas previamente realizadas (por exemplo, não se pode

escolher deliberadamente ter lucro). Casadesus-Masanell e Ricart (2007) dividem

essas consequências entre flexíveis (que variam facilmente com mudanças nas

escolhas) ou rígidas (que não variam tão facilmente). Segundo eles, pode-se

entender uma consequência rígida como uma espécie de estoque, que vai se

acumulando ao longo do tempo a partir das escolhas feitas.

A dinâmica decorrente da relação entre as escolhas e suas consequências,

que variam no tempo, dá origem a ciclos de feedback (escolhas gerando

consequências, que geram outras escolhas). Esses ciclos podem ser virtuosos

(quando dão origem a resultados positivos) ou viciosos (quando dão origem a

resultados negativos). Em ciclos virtuosos, as escolhas e consequências vão se

reforçando mutuamente e se transformam numa força que não pode ser facilmente

quebrada. Eles são, portanto, desejáveis, especialmente quando afetam as

consequências relacionadas aos objetivos da empresa (Casadesus-Masanell &

Ricart, 2007).

Um modelo de negócios pode ser considerado efetivo se ele permite à

organização atingir seus objetivos em isolamento. Segundo Casadesus-Masanell e

Ricart (2007), essa efetividade é medida a partir da avaliação de quatro

componentes, descritos a seguir.

a) Alinhamento aos objetivos: avalia se as escolhas geram consequências que

levam a organização a caminhar na direção de seus objetivos definidos.

b) Reforçamento: avalia se as escolhas feitas se reforçam mutuamente, o que

leva à noção de complementaridade de escolhas (semelhante à noção de

consistência interna de Porter (1996).

c) Virtuosidade: avalia a presença e a força de ciclos virtuosos em pontos-

36

chave do modelo de negócios. Virtuosidade pode ser entendida como uma

versão dinâmica do “Reforçamento”.

d) Robustez: avalia a habilidade do modelo de negócios de sustentar sua

efetividade ao longo do tempo. Há, essencialmente, quatro ameaças à

robustez:

• Imitação: modelos de negócios difíceis de imitar possuem grande

quantidade de consequências rígidas e alto nível de “Reforçamento”;

• Assalto: refere-se à possibilidade de outros stakeholders capturarem

parte do valor gerado pela empresa. Boas escolhas de “Governança”

ajudam a minimizar esse risco;

• Folga: refere-se à complacência organizacional ou baixo nível de

envolvimento e energia dos colaboradores. O ajuste correto entre

incentivos e vigilância ajuda a prevenir essa ameaça;

• Substituição: refere-se à perda de valor percebido do modelo de

negócios em função de outros produtos disponíveis no mercado.

2.3 Modelo de negócios e sua representação gráfica

Uma vez que seres humanos têm capacidade limitada de processar grande

quantidade de informações complexas, utilizar uma forma de suporte visual pode

elevar significativamente a capacidade de lidar com esse tipo de informação.

Especificamente em relação a modelo de negócios, sua representação visual pode

ser bastante útil, uma vez que a relação entre os diferentes elementos e os fatores

de sucesso ali presentes não são imediatamente observáveis (Osterwalder et al.,

2005). Segundo Zott e Amit (2010), diferentes autores propuseram alternativas para

37

construção de um modelo de representação gráfica para modelos de negócio, mas a

maioria tratava de propostas pontuais, orientadas especificamente para seus

estudos. Nesta dissertação, em coerência com a definição de modelo de negócios

adotada, a proposta apresentada por Casadesus-Masanell e Ricart (2010) será

utilizada.

Segundo Casadesus-Masanell e Ricart (2010), uma forma útil de representar

modelos de negócios é a partir de um diagrama de loop causal. Nesse diagrama,

escolhas e consequências são ligadas por uma seta que representa a relação de

causalidade entre elas. É evidente que se torna muito difícil representar

absolutamente todas as escolhas feitas pela gestão (especialmente para um analista

externo) e é aparentemente impossível prever todas as consequências de um

modelo de negócios.

Dessa forma Casadesus-Masanell e Ricart (2007) propõem a utilização dos

recursos de agregação e decomposição para que seja possível capturar os

elementos mais importantes ou representativos do modelo. Agregação, que também

foi proposta por Zott e Amit (2010), funciona como uma espécie de “zoom-out”, ou

seja, significa colocar sob uma única escolha uma série de escolhas reais que sejam

relacionadas entre si. O nível de agregação dá uma ideia da quantidade de escolhas

que estão sendo consolidadas. Decomposição significa separar do todo um conjunto

de escolhas e consequências que não estejam estritamente relacionadas com as

demais, como forma de analisá-las mais aprofundadamente, separadas do todo.

38

Figura 3: Representação gráfica do modelo de negócios da Ryanair Fonte: Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.

Na proposta feita por Casadesus- Masanell e Ricart (2010), as escolhas são

marcadas em negrito e sublinhadas, as consequências rígidas ficam dentro de

caixas, as consequências flexíveis fora de caixas. A Figura 3 mostra um exemplo de

uma representação gráfica simplificada do modelo de negócios da empresa de

aviação Ryanair.

39

3 Metodologia

Para garantir uma resposta adequada à pergunta de pesquisa, o método do

estudo de caso se mostrou ser a melhor abordagem, dado que o caso em questão

passa na avaliação das duas condições propostas por Yin (2010) para a utilização

desse método: 1) tem-se de uma questão do tipo “como” e “porque”; 2) não há

nenhum controle do pesquisador sobre o evento em questão. Trata-se claramente

de um fenômeno contemporâneo, sendo essa a principal discussão em curso

atualmente nas empresas de base tecnológica.

Uma vez definido o método de pesquisa, fez-se necessário precisá-lo um

pouco mais, especificando e detalhando algumas características determinantes para

o estudo. Optou-se por um estudo de caso único, tendo como unidade de análise a

empresa de reserva de vagas e pagamento móvel de estacionamentos Alpha, a

partir de uma pesquisa do tipo qualitativa.

Segundo Yin (2010), o estudo de caso único se justifica na presença de uma

ou mais das seguintes quatro situações específicas: 1) quando ele é um caso

decisivo para se testar uma teoria; 2) quando ele é um caso raro ou extremo; 3)

quando ele é um caso revelador (previamente inacessível à investigação científica);

4) quando ele é um caso representativo ou típico. A presente dissertação se

enquadrou na primeira situação, uma vez que o objeto de estudo escolhido foi uma

das poucas empresas no Brasil que fazem reserva de vagas e pagamento móvel de

estacionamentos.

Das seis principais fontes de evidências possíveis para um estudo de caso

(análise documental, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,

observação participante, artefatos físicos), esta pesquisa concentrou sua atenção na

40

análise documental, em entrevistas com fundadores/gestores e na observação

participante. O acesso a boa parte da documentação analisada e a observação

participante foram facilitadas por ser o autor desta dissertação o fundador e um dos

atuais gestores da empresa. Foi importante se apoiar nesses três instrumentos de

coleta de dados para viabilizar a triangulação de evidências oriundas de múltiplas

fontes, o que reforçou a qualidade das conclusões obtidas.

Segundo Yin (2010), os documentos que são objetos da análise documental

podem assumir diferentes formas, como, por exemplo, documentos administrativos,

relatórios e atas de reuniões, recortes de jornais, etc. Para complementar a análise

documental, foram utilizadas ainda outras fontes de informação, como reportagens

de sites especializadas em negócios (Startupi, Tecmundo, Exame). As principais

informações e contribuições obtidas nessas fontes foram confirmações,

detalhamentos ou pontos de vista diferentes daqueles obtidos nas fontes principais.

As entrevistas realizadas no presente estudo tiveram por objetivo central obter

a percepção do outro fundador e também atual gestor da empresa a respeito dos

fatores de sucesso do modelo de negócios da Alpha, da relevância de cada uma das

escolhas de negócio feitas pela empresa. O mesmo roteiro de entrevista utilizado foi

respondido pelo autor desta dissertação, fundador e Diretor de Operações. A

observação participante foi realizada a partir da experiência pessoal do pesquisador

com o modelo de negócios, na condição de gestor e usuário. Ao longo do período de

coleta de dados, o pesquisador se tornou usuário dos serviços da empresa no

estado do Espírito Santo e São Paulo. Também se tornou usuário das empresas

Parkingaki, que permite o aluguel de vagas em residências, da empresa Enapark,

que permite o pagamento móvel de tickets de estacionamento, e da Explora Parking

que permite a localização e pagamento móvel do estacionamento em vias públicas

41

pelo período utilizado. As observações feitas na condição de usuário dos serviços

prestados pelas empresas que adotam diferentes modelos de negócio permitiu ao

pesquisador observar e analisar as principais características da relação de cada uma

delas com seus clientes.

A análise de dados foi centrada principalmente na triangulação de evidências

entre as diferentes fontes, como forma de reforçar os resultados alcançados. O

trabalho de análise teve início com o levantamento de relações entre as decisões de

negócio e suas consequências, com a identificação de padrões e tendências

presentes nas informações obtidas nos documentos pesquisados. Objetivou-se

principalmente identificar a correlação entre as decisões de negócios e seu impacto

na implantação do modelo de negócios adotado. Dessa etapa inicial se chegou a um

conjunto preliminar das escolhas e consequências feitas pela Alpha, que constituem

seu modelo de negócios e sua consequente representação gráfica sob a ótica de

Casadesus Masanel e Ricart (2010). Essa lista inicial foi enriquecida e confrontada

com informações oriundas das fontes secundárias e se chegou a um conjunto

semifinal de dados que foi submetido à análise dos especialistas entrevistados. Esse

processo sequencial de testagem de ideias culminou com a lista final de escolhas e

consequências identificadas.

A efetividade do modelo de negócios foi avaliada a partir da confrontação dos

dados levantados na pesquisa com a teoria proposta por Casadesus-Masanell e

Ricart (2010) e foi enriquecida a partir do ponto de vista dos fundadores

entrevistados e de dados levantados na análise documental das fontes secundárias.

42

4 Apresentação, análise e discussão dos resultados

A subseção, a seguir, apresenta um relato histórico da Alpha, para que se

tenha um entendimento adequado da relação do negócio, do contexto de sua

fundação, das características do negócio, que o levaram a se tornar uma empresa

em ascensão no setor de estacionamentos no Brasil, sendo selecionada a receber

três rounds de investimentos, convidada num seleto grupo de 20 empresas a

representar o Brasil num dos maiores eventos de tecnologia do mundo nos Estados

Unidos e duas participações como convidada no maior evento de tecnologia da

América Latina, e de alguns dos desafios de negócio que precisaram ser superados

em seus primeiros três anos de existência. As subsessões seguintes tratarão de

responder a cada um dos objetivos específicos propostos na primeira seção.

4.1 Análises e decisões que culminaram com a decisão pelo modelo de

negócios da Alpha

Esta subseção vai descrever o modelo de negócios, a partir do detalhamento

das escolhas feitas pela empresa e suas consequências. Da definição do constructo

modelo de negócios e da relação entre ele e a estratégia da empresa, propostas por

Casadesus-Masanell e Ricart (2010), depreende-se que o modelo de negócios de

uma empresa é algo externamente observável (ainda que a estratégia não seja) e

que ele é constituído essencialmente de duas partes: as escolhas sobre como a

empresa deve operar e as consequências dessas escolhas. As escolhas podem

estar relacionadas às políticas, aos ativos ou à estrutura de governança da empresa.

As consequências dessas escolhas podem ser flexíveis ou rígidas, de acordo o grau

43

de volatilidade em relação a mudanças nas escolhas que as causaram.

Esta pesquisa, a partir dos dados levantados na análise documental e de

diferentes fontes de evidência, identificou um conjunto de seis escolhas

fundamentais feitas pela Alpha, associadas a doze consequências diretas e indiretas

dessas escolhas, que caracterizam adequadamente o modelo de negócios da Alpha.

Conforme visto na fundamentação teórica, não é possível, nem tampouco útil,

produzir uma relação exaustiva de todas as escolhas e consequências existentes

em um modelo de negócios. Há de se encontrar o nível adequado de agregação,

que viabilize uma correta análise a respeito da efetividade do modelo de negócios e

uma discussão adequada dos objetivos propostos para esse trabalho. Para cada

uma das seis escolhas identificadas no trabalho de pesquisa, serão apresentadas a

descrição detalhada de seu significado, as evidências encontradas de que se trata

de uma escolha relevante para a compreensão do modelo de negócios, sua

classificação segundo o modelo proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010) e

as consequências decorrentes dessa escolha, com sua devida classificação.

4.1.1 Escolha 1: Participação no programa de aceleração de empresas

A Alpha nasceu com o propósito claro de trazer inovação ao setor de

estacionamentos, com soluções que fossem simples, convenientes e seguras - seus

principais pilares até hoje - em 31 de dezembro de 2012, no mesmo ano de

fundação, em Vitória, estado do Espírito Santo. Em janeiro de 2013, a empresa foi

comunicada pela aceleradora que havia sido aceita no processo de seleção e seria

acelerada durante 12 meses. Após 30 dias de análises e discussões, em fevereiro

do mesmo ano, foi firmada a carta de intenções. O instrumento tinha por objeto a

44

formalização da estrutura dos direitos e deveres inerentes às partes interessadas,

bem como a respectiva contrapartida de cada uma no que tangia ao Programa de

Aceleração 2013.

O fenômeno das aceleradoras é recente e cresce rapidamente. A primeira

aceleradora, fundada em 2005, chama-se Y Combinator e encontra-se estabelecida

no Vale do Silício (EUA), enquanto a segunda, TechStars, surgiu em 2007, no

estado americano do Colorado (Cohen & Hochberg, 2013). Não obstante tratar-se

de fenômeno recente, estimativas dão conta da existência de 300 a mais de 2.000

aceleradoras operando no mundo e que o número cresce rapidamente. A título de

exemplo, indicam que o programa TechStars e suas afiliadas operam em 11

cidades, e que o Accelerator Global Network, uma organização para programas

aceleradores que seguem o modelo TechStars, conta com 50 aceleradores, em 63

cidades de seis continentes entre seus membros (Cohen & Hochberg, 2013).

Para Cohen (2013), as aceleradoras são um tipo novo de organização que

auxiliam os empreendedores a definir e construir seus negócios a partir de seus

produtos e serviços iniciais, e a identificar os segmentos de consumidores mais

promissores. Além disso, providenciam recursos, incluindo algum capital (capital

semente) e espaço físico de trabalho, oferecem oportunidades de networking com

pares, mentores, egressos do programa de aceleração, capitalistas de risco e até

executivos de empresas.

As aceleradoras de startups surgiram num contexto para tentar ajudar

empreendedores a construírem e consolidarem suas startups, além de se manterem

no mercado e a lucrarem. O espaço de tempo entre a criação de uma empresa e

seu ponto de equilíbrio financeiro – quando elas conseguem pagar suas próprias

contas – costuma ser muito grande, tempo esse que pode determinar o sucesso ou

45

fracasso da empresa. Fora isso, é fundamental que uma startup crie parcerias e para

isso ela vai precisar de uma vasta rede de relacionamentos e conexões precisas.

Várias foram as evidências de que essa escolha de negócios feita pelos sócios

foi relevante. Dentre as evidências destacam-se o aporte financeiro recebido pela

empresa no valor de R$120.000,00 por 12% de participação no negócio a serem

investidos no prazo de 12 meses, contribuindo de forma significativa para o

financiamento das operações, desenvolvimento pessoal e profissional dos

empreendedores, acesso a investimento por meio de fundos privados e

governamentais conforme resultados publicados em diário oficial da união. Outra

clara evidência foi que, no mesmo mês, uma enorme oportunidade de aporte

financeiro veio ao encontro de uma das importantes escolhas da empresa, a de

participar do programa de aceleração. Como condição e de caráter eliminatório só

poderia participar do programa em processo de aceleração – O Programa Start-Up

Brasil. Lançada em 2011, a Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação

(ENCTI 2012-2015) preconizava ciência, tecnologia e inovação como um eixo

estruturante do desenvolvimento econômico e social do país e estabelecia, no

âmbito do Programa Prioritário de Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs),

a construção de uma estratégia para o setor de software e serviços de TI.

Com o “Programa Estratégico de Software e Serviços de TI”, o Ministério da

Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) ajudaria o Brasil a se posicionar como

protagonista global no setor. O Programa possuía cinco pilares: Desenvolvimento

Econômico e Social, Posicionamento Internacional, Inovação e Empreendedorismo,

Produção Científica, Tecnológica e Inovação e Competitividade. O programa Start-

Up Brasil é parte do Plano TI Maior, lançado em 2012, que previa o aporte de R$ 60

milhões do governo federal até 2015 em 300 startup’s.

46

Certamente, com maior integração entre Governo, comunidade científica e

setor privado, o país potencializaria então sua capacidade de formação de recursos

humanos, de desenvolvimento de novas tecnologias e de aproveitamento do fluxo

de capital internacional, para transformar o latente ciclo de empreendedorismo em

inovação aplicada e ampliar sua competitividade com vistas à superação de seus

desafios econômicos e sociais.

Em 29 de julho do mesmo ano, ocorreu a divulgação dos selecionados

(http://blogs.estadao.com.br/link/start-up-brasil-divulga-projetos-selecionados/). Na

lista constava a Alpha, a única selecionada no setor de estacionamentos do

programa. Na primeira fase, o Start-Up Brasil escolheu 56 empresas entre um total

de 908 projetos, sendo 672 de startups brasileiras e 236 de estrangeiras para fazer

parte do programa. Essas empresas receberiam durante um ano até R$ 200 mil em

bolsas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico [CNPq]

para custeio de despesas com salário e teriam acesso a outros R$ 36 milhões, no

total, ao se associar com uma das nove aceleradoras do programa, em troca de

participação societária.

Foram escolhidos 45 projetos brasileiros e 11 internacionais. “O objetivo do

programa é criar startups de qualidade internacional, que desenvolvam soluções

inovadoras e tecnologias avançadas”, disse o secretário titular da Secretaria de

Política de Informática (Sepin), Virgílio Almeida. Do total de empresas selecionadas,

61,5% são da região sudeste, 17,7% do sul e 12,2% do nordeste. A maioria dos

projetos é da área de educação (19,64%). Outros setores com grande número de

startups aprovadas foram varejo (14,29%), saúde (8,93%), eventos e turismo

(8,93%) e logística (7,14%).

Por último, a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos

47

[Apex-Brasil] divulgou, no início de 2014, a lista com 21 startups selecionadas para

participarem do South By Southwest™ Interactive Festival – SXSW 2014, que foi

realizado de 7 a 12 de março 2014, em Austin, no Texas (EUA). Promovido há 25

anos e, desde 1999, contava com um espaço específico para as empresas iniciantes

de base digital. Em notícia publicada no site da revista Veja, em fevereiro de 2014, o

texto afirmava que o Brasil finalmente será representado por companhias locais, que

tentarão mostrar ao público por que merecem estar entre os ícones da inovação.

A partir dessas evidências fica claro que, do ponto de vista de sua

classificação, trata-se de uma escolha relacionada à política da empresa.

Dentro do nível de agregação proposto para este trabalho de pesquisa, foi

possível identificar duas consequências diretas da escolha por participar do

programa de aceleração de empresas: profissionalização da empresa e

empreendedores, que se traduz diretamente em melhor gestão e acesso a capital

para o financiamento das operações. Essas duas consequências diretas podem ser

classificadas como rígidas, dado que continuarão a existir mesmo que essa escolha

possa ser alterada por um período de tempo. A Tabela 2 resume as informações a

respeito dessa escolha.

Tabela 2

Escolha 1 e suas consequências

ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO

1

Participação no programa de aceleração de empresas Política

Profissionalização do Negócio Acesso a capital para o financiamento das operações

Rígida Rígida

Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.

48

4.1.2 Escolha 2: “Pivotar ou Preservar?” – O pivot na hipótese estratégica

original – a opção pelo pagamento móvel

Para Eric Ries (2012) empreendedores acabam enfrentando enormes desafios

no desenvolvimento de um produto bem-sucedido: decidir quanto pivotar e quando

preservar. Pivotar significa para o autor uma correção de curso estruturada,

projetada para testar nova hipótese fundamental acerca do produto, da estratégia e

do motor de crescimento. Por intermédio da rede de relacionamentos da

aceleradora, a Alpha foi ao mercado apresentar seu modelo de negócios para o

setor de estacionamentos. Após algumas reuniões com clientes, rapidamente a

direção da empresa aprendeu que o fracasso nesse processo é pré-requisito no

processo de aprendizagem. A proposta de valor interessava, mas não o suficiente. A

inexperiência dos diretores nesse setor não permitiu identificar variáveis de negócios

que podiam comprometer a plena implantação e execução do projeto. Nenhum

contrato foi estabelecido. Estava claro que algo precisava ser rapidamente alterado.

Obrigatoriamente, no processo de aceleração, cada empresa recebia mentoria.

Esse processo era de extrema e relevante importância, pois foi conduzido por um

profissional experiente e com conexão com o modelo de negócios. Em maio de

2013, a aceleradora apresentou o primeiro mentor do negócio: ninguém menos que

Jesper Rhode, um alto executivo de marketing da multinacional Ericsson.

Rapidamente uma reunião foi agendada em 17 de maio do mesmo mês e ano, na

sede da Ericsson, na cidade de São Paulo. E foi num desses processos de mentoria

que a Alpha decidiu acreditar numa nova hipótese estratégica, o que significou

grande mudança. O produto ofertado ao mercado foi simplificado, permitindo

49

otimizar o investimento financeiro no desenvolvimento e a percepção de valor dos

clientes. O produto ofertado era apenas o pagamento móvel de tickets de

estacionamentos em oposição ao modelo anterior de reserva de vagas antecipada.

A partir dessas evidências, fica claro que, do ponto de vista de sua

classificação, a correção de curso acerca do produto e da estratégia é uma escolha

relacionada à política e ativos da empresa. Percebe-se ainda que duas

consequências decorrem dessa escolha. Em primeiro lugar essa modificação

permitiu a Alpha aprimorar o modelo de monetização ou receita, uma parte

intrínseca da hipótese de produto. A captura de valor seria recorrente e a busca por

crescimento mais lucrativa. Outra mudança significativa ocorreu na tecnologia, pois o

pagamento móvel, apesar de ser muito atrativo naquele momento, era uma inovação

de sustentação projetada para atrair e reter uma base existente de clientes. Diante

desse desafio, a solução projetada seria global, permitindo a empresa operar em

qualquer lugar do mundo e permitindo pagamento móvel no setor de

estacionamentos públicos e privados.

Com essa escolha por correção de curso e integração com fornecedores,

essas consequências tendem a desaparecer se concorrentes seguirem nesse

mesmo caminho. A Tabela 3 resume as informações a respeito dessa escolha.

Tabela 3



2

Pivot na proposta de valor: a opção pelo pagamento móvel Política/Ativos

Modelo de monetização ou receita Solução global de pagamento móvel de tickets de estacionamento

Rígida Rígida


50

4.1.3 Escolha 3: Estrutura de custos enxuta

A estrutura organizacional adequada para enfrentar o ambiente competitivo e

de altíssima incerteza que cerca empresas iniciantes de tecnologia faz com que uma

estrutura de custos enxuta fosse necessária desde a fundação. De acordo com as

diretrizes de governança corporativa, a empresa buscou otimizar os custos com

despesas administrativas e pessoal, em relação às receitas oriundas dos recursos

obtidos. Apesar de controles rigorosos, a Alpha percebeu que parte do

desenvolvimento poderia ser contratada de terceiros, e isso atenuou bastante os

custos de pessoal. Em 2015 a empresa reduziu o quadro de funcionários, o que teve

expressivo impacto, uma sólida escolha por um de seus principais pilares, a

simplicidade. O número total caiu de cinco para um, dois sócios e prestadores de

serviços contratados sob demanda. A Alpha ainda mantém suas modestas

instalações no ambiente compartilhado de trabalho da aceleradora, visto que ela

oficialmente se tornou sócia da empresa em 2015. Essa decisão reduz

drasticamente custos e despesas provenientes de um escritório próprio.

Uma estrutura de custos enxuta permitiu que a Alpha assumisse os custos

iniciais de setup de todo o projeto, não incorrendo em investimentos iniciais para os

clientes. A captura de valor ocorre no momento em que o cliente paga o uso do

estacionamento utilizando o smartphone.

A escolha por uma estrutura de custos enxuta inclui uma parte que é

relacionada às políticas da empresa e outra que é relacionada aos ativos

(consolidação de operações, venda de ativos, etc.). A principal consequência dessa

51

redução de custos é uma potencial melhoria dos resultados econômicos, decorrente

de menores despesas. É evidente que se trata de uma consequência flexível, na

medida em que ela deixará de existir se a Alpha revogar a escolha por uma estrutura

enxuta de custos. A Tabela 4 resume as informações a respeito dessa escolha.

Tabela 4



3 Estrutura custos enxuta Política/Ativos

Elevação do resultado econômico da empresa

Flexível


4.1.4 Escolha 4: Foco comercial no setor de estacionamentos de shopping

centers

Permitir que clientes paguem o tempo de uso do espaço de estacionamento

utilizando um dispositivo móvel requer uma infraestrutura adequada. É necessário

que o estacionamento possua software para gestão administrativa, cancelas,

conexão com internet e contratos firmados com operadoras de cartão de crédito. O

cenário descrito acima apontou para os gestores da Alpha algo importante. A

ABRAPARK busca concentrar e divulgar informações sobre esse setor. Mesmo com

uma associação dedicada ao segmento, ainda são escassos os dados sobre o

mercado de estacionamentos. Percebeu-se que a solução proposta não atenderia a

todos da mesma forma, por isso o início deveria ser por um segmento específico, era

necessário segmentar. O setor de shopping centers mostrou-se muito atrativo, pois

possuía infraestrutura adequada, gestão mais profissional e atenta às evoluções do

52

setor, baixa adoção desse tipo de inovação e expressivo número de vagas

disponíveis. Em números atualizados segundo a Associação Brasileira de Shopping

Centers [ABRASCE], são 537 shoppings e 870 mil vagas para carros.

Tabela 5

Número de vagas para carros no setor de shopping

BRASIL: NOVEMBRO 2015 Número total de shoppings 537

A inaugurar em 2015 1

Número previsto para dezembro de 2015 538

Área bruta locável (em milhões de m2) 14,640

Área construída (em milhões de m2) 34,30

Vagas para carros 870.463


Em 28 junho de 2013, após sugestão da aceleradora, foi realizada uma reunião

na cidade do Rio de Janeiro com o presidente e assessores de um grande grupo

empresarial. O modelo de negócios foi compartilhado. Exatos cinco minutos eram o

tempo para apresentar a proposta e como esta agregaria valor ao negócio de

estacionamento de shoppings do grupo. A apresentação se estendeu por 32

minutos. Durante esse tempo não foi permitida nenhuma apresentação digital ou

impressa. Porém a aderência da proposta com as estratégias do grupo foram

suficientes para que o principal executivo autorizasse o início imediato do projeto

nos estacionamentos dos shoppings, tendo como ponto de partida o estado do

Espírito Santo. O acordo fechado trazia para o negócio 11.000 vagas de

estacionamentos.

Foi possível identificar duas consequências diretas da escolha por iniciar em

estacionamentos de shopping centers: o desenvolvimento da primeira versão do

aplicativo de pagamento móvel da Alpha e as integrações necessárias com os

53

fornecedores de infraestrutura. Trata-se de uma consequência flexível, visto que ela

deixará de existir se a Alpha revogar essa escolha. A Tabela 6 resume a respeito.

Tabela 6



4

Foco inicial em estacionamentos de shopping center – comercial Política

Primeira versão funcional do aplicativo de pagamentos Integração com fornecedores de infraestrutura

Flexível Flexível


4.1.5 Escolha 5: Investimentos em promoção e comunicação de marketing

Para garantir o sucesso do negócio da expansão do pagamento móvel de

tickets de estacionamentos, a Alpha iniciou em 2013 seus investimentos na

promoção de vendas e comunicação de marketing de seu novo produto, nos

primeiros dois anos após o lançamento, visando gerar novos contratos, comunicar a

proposta de valor e se posicionar como uma das primeiras empresas a trazer essa

inovação ao setor. Assim foi contratada uma empresa de assessoria de imprensa,

um novo website, nova logo e a participação em uma importante feira do setor, a

Expo Parking. Essas ações somadas consumiram importantes recursos financeiros,

aproximadamente R$ 55.000,00 da empresa, sem trazer o resultado esperado. A

Alpha tinha como meta, em 2013 e 2014, fechar com 25 estacionamentos, num total

de 50 mil vagas. Da meta projetada, o resultado atingido foi de 68% e 37 mil vagas.

Houve um descompasso entre as ações disparadas e o desenvolvimento do

aplicativo. Um dos mais relevantes ocorreu durante a maior e principal feira do setor

54

de estacionamentos, onde a Alpha participava com um stand. Fora veiculado que a

empresa faria o lançamento da solução durante a feira, o que não ocorreu. Apesar

disso, um novo contrato foi fechado com um grupo com sede no estado de São

Paulo: um negócio de 15 shoppings e 19.000 vagas.

A principal consequência dessas ações foi a contribuição direta para um

resultado de vendas abaixo da expectativa da Alpha e fruto de um planejamento

inadequado.

A escolha por investimentos em promoção e comunicação de marketing está

relacionada à política da empresa. Novos contratos, comunicar a proposta de valor e

se posicionar como uma das primeiras empresas a trazer inovação aos meios de

pagamentos para esse setor são todas consequências rígidas decorrentes dessa

escolha. A Tabela 7 resume as informações a respeito dessa escolha.

Tabela 7



5

Investimentos expressivos em promoção e comunicação de marketing

Políticas

Novos contratos Comunicar a prposta de valor Posicionamento no mercado

Rígida Rígida Rígida


4.1.6 Escolha 6: Lançamento de novos produtos e soluções: reserva de vaga

com bloqueio de hardware, solução inteligente para a administração de

estacionamentos públicos

Em junho de 2015, a solução de pagamento móvel de tickets de

55

estacionamentos foi definitivamente lançada nos estados do Espírito Santo e São

Paulo. Um passo significativo para o negócio. A empresa encontra-se nesse

momento num processo de expansão nos dois contratos existentes.

O fechamento de novos contratos foi momentaneamente adiado pelos clientes,

visto que a economia brasileira enfrentava forte desaceleração, com inflação

aproximada de 10%, PIB negativo de aproximadamente 3%, desemprego crescente,

escassez de crédito e falta de confiança generalizada na condução da economia

pelo governo federal. Esse cenário permitiu que Alpha desenvolvesse novos

produtos para o segmento de estacionamentos.

Três projetos foram rapidamente desenvolvidos. Reservam-se vagas com

bloqueio de hardware – com o nome de Vaga Vip, e o desenvolvimento tecnológico

do projeto foi finalizado na última quinzena do mês de dezembro. A proposta foi

bloquear qualquer vaga de estacionamento com hardware utilizando o aplicativo da

empresa. Torna-se possível que motoristas reservem a vaga com antecedência, ou

seja, antes de chegar ao estacionamento desejado, sem correr o risco de ter outro

ocupante ao chegar ao local.

Na solução inteligente para a administração de vagas de estacionamentos em

vias públicas, também conhecidas como vagas rotativas nas ruas, a tecnologia é

composta por sensores instalados nas vagas a serem administradas. Esses

sensores, por sua vez, enviam sinais às estações que alimentam uma base de

dados única e que concentram os dados de todas as vagas. Cada agente de

fiscalização tem uma visão completa de sua área de administração e pode fazer

ações de venda de créditos pré-pagos ou acionar as autoridades caso algum veículo

estiver estacionado de forma irregular. Os estacionamentos podem ser monitorados

em tempo real tanto por gestores do sistema quanto pelos cidadãos.

56

A escolha do lançamento de novos produtos e soluções visa ao crescimento e

à rentabilização do negócio e está relacionada à política da empresa e aos ativos e

tem, como consequências, novos investimentos e enorme potencial para o aumento

das receitas provenientes do pagamento móvel (a primeira delas é uma

consequência rígida e a segunda é uma consequência flexível). A Tabela 8 resume

as informações a respeito dessa escolha.

Tabela 8



6

Lançamento de novos produtos Políticas

Crescimento Rentabilização do negócio

Rígida Flexível


4.1.7 Representação gráfica do modelo de negócios

A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e

consequência de uma empresa, pois, por mais que se possa representar um modelo

de negócios em um diagrama, esse modelo envolve interações de difícil visualização

e informações que são restritas às empresas.

Para representar o modelo de negócios, foi utilizado o diagrama de relações

causais (Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta

para organizar o mapa conceitual do modelo de negócios da Alpha, para o período

2012-2015, foi o Visual Understanding Environment [VUE], desenvolvido pela

Universidade Tufts, nos Estados Unidos, para realizar mapas de sistemas de

atividades e assim ajudar a organizar projetos, ideias e análises.

57

Os mapas de sistemas de atividades podem ser úteis para examinar e

fortalecer a adequação estratégica, mostrando como a posição estratégica de uma

empresa está contida em um conjunto de atividades projetado para alcançá-la

(Porter, 2001).

A partir disso, o modelo de negócios da Alpha foi representado em um

diagrama que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências

rígidas em caixa, enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum

destaque. As informações foram extraídas dos documentos, relatórios, participação

na administração da empresa no período de 2012 a 2015. A visualização gráfica do

modelo facilita sua compreensão e sua disseminação, em especial diante da

capacidade limitada do ser humano de processar grande quantidade de informações

complexas.

Figura 4: Representação gráfica do modelo de negócios da Alpha Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.

4.2 Análise da efetividade do modelo de negócios da Alpha

Como visto na revisão da literatura, a melhor medida (ainda que simplista) de

sucesso ou fracasso do modelo de negócios de uma empresa é, em última instância,

58

seu sucesso econômico. A Tabela 9 apresenta um resumo dos principais

investimentos recebidos pela Alpha no período compreendido entre 2012 (ano de

fundação) e 2015 (últimos resultados disponíveis), bem como a evolução de sua

receita após o lançamento.

Tabela 9

Receita total da Alpha, por origem entre 2012 e 2015

Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, a partir da tabulação de dados extraídos dos relatórios anuais.

Ao se compararem os dados da Tabela 9 com o histórico de receitas da Alpha

nos últimos três anos, é possível perceber que a participação no processo de

seleção e implantação do novo modelo de negócios em 2013 contribuiu diretamente

para que a receita total da empresa crescesse nos anos seguintes. Os aportes

recebidos de editais governamentais e os clientes conquistados foram possíveis

devido ao processo de aceleração de empresas, a saber: 1) para receber os aportes

governamentais, a Alpha obrigatoriamente teria de estar em processo de

desenvolvimento no programa de aceleração de empresas; 2) os clientes

conquistados vieram por intermédio da rede de relacionamentos e mentoria da

aceleradora. Percebe-se ainda que esse crescimento é devido quase que

integralmente às receitas provenientes de participação em editais, o que no longo

2012 2013 2014 2015 13vs.12 14vs.13 15vs.14OutrasReceitasOperacionais

AporteSócio 7.000,00R$ 5.000,00R$ -R$ -R$ -29% 0% 0%Aporte1 -R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ -R$ 100% 0% -100%Aporte2 -R$ 94.887,50R$ 132.842,50R$ -R$ 100% 40% -100%Aporte3(edital) -R$ -R$ 35.000,00R$ -R$ 0% 100% -100%Aporte4(edital) -R$ -R$ -R$ 111.410,00R$ 0% 0% 100%

ReceitadePagamentosCliente1 -R$ -R$ -R$ 3.250,00R$ 0% 0% 100%Cliente2 -R$ -R$ -R$ 1.750,00R$ 0% 0% 100%

ReceitaTotal 7.000,00R$ 129.887,50R$ 197.842,50R$ 116.410,00R$ 1756% 52% -41%

59

prazo não promoverá um crescimento econômico sustentável. A Alpha tem pela

frente o enorme desafio de aumentar a receita proveniente de pagamentos

realizados pelos usuários com a tecnologia de pagamento móvel desenvolvida pela

empresa.

Os relatórios anuais da Alpha reportam-se a custos e despesas difíceis de

mensurar. O aporte recebido por meio do sócio fundador e do programa Start-UP

Brasil nos anos 2012 a 2014 não foram contabilizados no CNPJ da empresa. O valor

recebido por aporte governamental foi pago por meio de bolsas pesquisa

diretamente pelo CNPQ, e da mesma forma o não registro contábil da utilização do

recurso. A informação obtida por relatórios da administração foi que o recurso foi

integralmente utilizado mês a mês durante o programa, e no aporte recebido do

Tecnova consta a planilha de gastos nos documentos registrados obrigatoriamente

no órgão e dispostos abaixo na Tabela 10. Esse recurso é totalmente contabilizado,

para que a última parte do recurso no valor de R$ 100.000,00 sejam destinados à

empresa, e ainda não estava disponível no fechamento desta pesquisa. Os aportes

recebidos da aceleradora foram devidamente contabilizados e utilizados em sua

totalidade.

Tabela 10

Total de recursos utilizados em 2015

VALOR DEPOSITADO (FEV.) VALOR UTILIZADO (dez.) VALOR EM CONTA

R$ 111.410,00 R$ 111.361,47 R$ 48,53

Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, com base na tabulação de dados extraídos dos relatórios anuais.

Os dados analisados até aqui mostram que o modelo de negócios Alpha

conseguiu viabilizar um novo fluxo importante de receitas para a empresa, que foi

60

até aqui capaz de financiar seu desenvolvimento e crescimento. Esse novo fluxo de

receitas proveniente dos pagamentos, associado a um bom trabalho de controle de

custos, pode gerar o crescimento necessário nos resultados operacionais do

negócio. Essa afirmação pode ser feita, pois a Alpha ainda atua em apenas dois

estacionamentos dos 15 previstos para expansão nos dois contratos fechados. O

processo de expansão iniciou no final de 2015. Ao se avaliar a efetividade do

modelo de negócios sob uma perspectiva exclusivamente econômica, e num

horizonte de tempo de dois anos, não seria incorreto afirmar que o modelo de

negócios da Alpha se mostrou efetivo, na medida em que contribuiu diretamente no

desenvolvimento da tecnologia, na profissionalização e para a melhoria dos

resultados econômicos do negócio. Diante desse cenário, a empresa se prepara

para um novo aporte, dessa vez privado, no valor total de R$ 500.000,00, para a

expansão em todo o Brasil. A Alpha foi avaliada, no final de 2015, em 3,5 milhões de

reais por uma importante empresa de financiamento coletivo, conforme relatório

financeiro analisado durante a pesquisa.

Entretanto, essa não é a única forma de se analisar a efetividade de um

modelo de negócios, em especial porque entre o sucesso absoluto e o fracasso

absoluto há uma série de gradações possíveis de avaliação. Segundo Casadesus-

Masanell e Ricart (2007), a efetividade de um modelo de negócios pode ser

adequadamente avaliada a partir de quatro componentes principais: alinhamento

aos objetivos, reforçamento, virtuosidade e robustez. A Tabela 11 resume a

avaliação da efetividade do modelo de negócios em estudo, a partir de cada um

desses componentes. O detalhamento e a discussão dessa análise, que serão feitos

nas subseções seguintes, estão fortemente amparadas na análise visual do modelo

de negócios, apresentada anteriormente na Figura 4.

61

Tabela 11

Resumo da avaliação de efetividade do modelo de negócios da Alpha

COMPONENTE AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO JUSTIFICATIVA

Resultado econômico Efetivo

Adequado ao momento da empresa e capaz de financiar suas operações por três anos.

Alinhamento aos objetivos Efetivo

Alinhado entre as escolhas feitas e os objetivos perseguidos.

Reforçamento Efetivo

A grande maioria das escolhas é complementar. Poucos casos de escolhas conflitantes.

Virtuosidade Não efetivo

Não foram encontrados ciclos virtuosos ou viciosos evidentes.

Robustez Pouco efetivo

Modelo está submetido a risco iminente e concreto de “substituição”. Contornado até aqui.


A conclusão a respeito da efetividade do modelo de negócios da Alpha adotado

é que ele pode ser considerado moderadamente efetivo. Se, por um lado, ele se

mostrou efetivo nesse período inicial de três anos, por outro lado fica evidente que o

modelo possui fragilidades estruturais (detalhadas abaixo) e está submetido a

ameaças que não asseguram essa efetividade ao longo do tempo.

4.2.1 Alinhamento aos objetivos

Esse componente da avaliação da efetividade de um modelo de negócios em

isolamento aponta se as escolhas feitas pela empresa a levam a caminhar em

direção aos objetivos definidos ou se a afastam deles. Em função disso, para se

fazer uma avaliação correta, é necessário que se tenha claro qual ou quais objetivos

62

a empresa persegue. Para a Alpha, fica evidente que um dos objetivos centrais está

ligado a dois fatores: o crescimento e a elevação do resultado econômico da

empresa.

Quando se avaliam as seis escolhas e as consequências detalhadas neste

trabalho, e as confrontam com esses dois objetivos, fica evidente que a quase

totalidade delas leva a empresa a caminhar no sentido desses dois objetivos

centrais. A escolha mais recente pelo lançamento de novos produtos merece um

destaque especial pelo potencial de gerar novos contratos e contribuir com o

crescimento e consequente elevação do resultado econômico da empresa. Cabe

fazer um questionamento pontual em relação à manutenção da escolha pelo negócio

de estacionamentos de shopping centers e sua relação com o crescimento do

negócio. A economia brasileira enfrenta, neste momento, forte retenção e queda no

consumo, o que pode comprometer o crescimento do resultado econômico da

empresa.

De qualquer forma, a avaliação é de que há sim um alinhamento entre as

escolhas feitas pela empresa e os objetivos a que a empresa se propõe. Essa

constatação confirma a efetividade do modelo de negócios, identificada pelos

resultados econômicos dos três primeiros anos.

4.2.2 Reforçamento

A avaliação de reforçamento está relacionada à presença ou ausência de

escolhas que se complementam, ou seja, que se reforçam mutuamente e produzem

uma consequência ainda mais forte do que se alguma delas não estivesse presente.

A falta de reforçamento ocorre quando há duas escolhas que geram consequências

63

conflitantes.

No caso da Alpha, é possível identificar várias escolhas que se complementam

para gerar consequências rígidas. Por exemplo, “o programa de aceleração de

empresas” e “a opção pelo pagamento móvel” se complementam na medida em que

os efeitos do desenvolvimento da tecnologia com a primeira versão do aplicativo de

pagamentos e os primeiros contratos efetivados permitiram a entrada e elevação do

resultado econômico da empresa no mercado. Outros exemplos de escolhas que se

complementam são “o programa de aceleração de empresas” e investimentos em

promoção e comunicação de marketing” (que contribuem para comunicar a proposta

de valor, posiciona a empresa no mercado e na conquista de novos contratos de

negócios).

Há também, no modelo de negócios analisado, escolhas que não se reforçam.

Essa falta de reforçamento está concentrada nas escolhas relacionadas à

necessidade de a empresa ainda conviver com foco no negócio de estacionamentos

presentes em shopping centers. Ainda que não seja uma escolha primária, a Alpha

tem feito movimentos táticos cuja consequência é atuar no segmento de

estacionamentos públicos e de residências e prolongar o ciclo de vida do produto

para estacionamentos de shoppings, na medida em que a receita ainda está

atrelada a esse produto, mas ela não reforça a escolha por enfrentar concorrência e

retração do consumo.

De toda forma, de uma maneira geral, a avaliação é de que a grande maior

parte das escolhas feitas no modelo de negócios Alpha se reforçam. A partir disso é

possível afirmar novamente que se está diante de um modelo efetivo.

64

4.2.3 Virtuosidade

Virtuosidade está ligada à presença de ciclos virtuosos, ou seja, ciclos de

realimentação positiva entre escolhas e consequências, que acabam por construir

consequências cada vez mais rígidas, ou seja, uma versão dinâmica do

reforçamento. Se essas estiverem próximas aos objetivos centrais da empresa,

traduzem-se em resultados econômicos cada vez mais fortes e sólidos.

No modelo de negócios da Alpha, não foi possível identificar a presença de

ciclos virtuosos, o que nos mostra que, apesar termos identificado escolhas e

consequências que se complementam, elas não geram consequências cada vez

mais rígidas. Não há ciclos virtuosos evidentes ou relevantes, o que deixa clara a

oportunidade de a empresa aprimorar seu conjunto de escolhas de forma a

aumentar a presença nos ciclos. Percebe-se também que não há presença de um

ciclo vicioso (ciclo de realimentação negativa) relacionado à Alpha.

Diante do exposto, é possível afirmar que o modelo de negócios da Alpha não

é um modelo virtuoso. Não há ciclos virtuosos relevantes, nem a presença de um

ciclo de realimentação negativa. Avaliando-o sob essa perspectiva, é possível

afirmar que se trata de um modelo de negócios sem efetividade.

4.2.4 Robustez

Robustez está relacionada à capacidade de o modelo de negócios se manter

efetivo ao longo do tempo, em especial diante de quatro ameaças principais:

imitação, assalto, folga e substituição. Dessas quatro possibilidades, o risco de

65

“folga” não será avaliado, pois ele está essencialmente relacionado à avaliação da

cultura organizacional e à consistência dos modelos de incentivo existentes na

empresa, o que foge do escopo de análise deste estudo.

Quando se avalia o risco de imitação do modelo de negócios Alpha, percebe-se

que há um número significativo de consequências rígidas (oito), que dificultam a

imitação plena. Essa dificuldade cresce na medida em que algumas dessas

consequências estão ligadas à percepção de valor do produto e à disposição dos

clientes para pagar, que são construídas ao longo de anos de investimento e

trabalho consistente. O modelo apresenta ainda um volume de escolhas que se

reforçam, o que também dificulta a imitação. De uma maneira geral, trata-se de um

modelo com moderado grau de possibilidades de imitação, apesar de haver

escolhas replicáveis (como, por exemplo, o pagamento móvel que está sendo

indiscriminadamente copiado por alguns poucos concorrentes e até mesmo por

shoppings centers).

Outra ameaça à robustez do modelo de negócios adotado pela Alpha é a

“substituição”, que está relacionada à possibilidade de surgimento de produtos

substitutos àquele produzido pela empresa. Esse risco fica materializado na

possibilidade de concorrentes, redes de estacionamentos e shoppings centers

desenvolverem uma solução de pagamento de tickets de estacionamentos. Daí a

iminente necessidade de lançar novos produtos com o mesmo caráter de inovação.

Para amenizar as ameaças, a empresa precisa estar com seus sensores de

competividade em estado de alerta e tomar medidas constantes para garantir e

defender a percepção de valor de seu produto e a disposição de seu público em

utilizar outras soluções que são atualmente seus diferenciais competitivos.

A partir de uma avaliação conjunta dessas ameaças, não se pode afirmar que o

66

modelo de negócios da Alpha seja robusto. Se, por um lado, a imitação não é uma

ameaça relevante, a substituição é risco concreto à sustentação da efetividade do

modelo de negócios no longo prazo. Até aqui a empresa conseguiu contornar a

situação.

Não está descartada a possibilidade de a empresa conseguir sustentar a

efetividade de seu modelo de negócios ao longo do tempo, mas isso dependerá

basicamente da viabilidade de a empresa conseguir continuar capturando valor

numa velocidade maior ou igual a dos concorrentes.

67

5 Conclusão

O objetivo central do presente trabalho foi analisar o modelo de negócios da

Alpha. Buscou-se, fundamentalmente, analisar a sequência de planos e decisões

estratégicas adotadas pela empresa e o processo de desenvolvimento do modelo de

negócios. Ele se insere num contexto de mudança no ambiente competitivo das

empresas de estacionamentos, provocado cada vez mais pela necessidade de

adoção de novas tecnologias, na penetração de smartphones, nas tendências de

pagamentos móveis, etc.

A escolha metodológica por um estudo de caso único, ancorado na Alpha, deu-

se por essa empresa se enquadrar adequadamente no conceito de caso decisivo,

proposto por Yin (2010). De fato, a Alpha é hoje uma empresa reconhecida pelo que

faz, sendo convidada a se apresentar em importantes eventos no Brasil e no Mundo.

Adicionalmente, trata-se de uma empresa de capital fechado, que se encontra em

processo de autorização pela Comissão de Valores Mobiliários [CVM] para nova

captação de investimentos. Como afirmado anteriormente, a empresa foi avaliada

em 3,5 milhões de reais, em 2015, pelo site de financiamento coletivo. Para melhor

compreensão das informações levantadas e para avaliação de sua relevância e sua

pertinência, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com dois executivos do

negócio.

O estudo de caso mostrou que o modelo de negócios adotado pela Alpha é

fruto de uma sequência de experimentações, erros, acertos, aprendizados e

decisões tomadas ao longo de um período de três anos, compreendido entre 2012 e

2015. Entre os principais passos dados nesse período, destaca-se a decisão pelo

pagamento móvel de estacionamentos, um mercado ainda pouco explorado nesse

68

segmento. Uma empresa explora modelo semelhante no Brasil, no setor privado, a

Enapark, com forte presença no estado de Minas Gerais, e outras duas merecem

especial atenção, pois atuam em dois setores que a Alpha definiu como

estratégicos: 1) a Explora Parking no setor de vagas públicas, mercado pouco

explorado no Brasil e com enormes oportunidades; e 2) a Parking, aqui, que explora

a reserva e pagamento de vagas de estacionamentos em residências, porém com

tecnologia em desenvolvimento e apresentando muitos problemas na utilização. O

desenvolvimento e o lançamento do pagamento móvel foi a primeira experiência da

empresa nesse mercado. Essa sequência de erros, acertos e aprendizados, que

culminou com a adoção do modelo de negócios, confirma a premissa proposta por

Teece (2010) e McGrath (2010), de que é impossível se chegar a um modelo de

negócios adequado simplesmente a partir de um trabalho de análise ou

planejamento. O processo de construção e inovação em modelo de negócios

pressupõe a experimentação, o ajuste, a correção de rumos, como parte da

caminhada para se chegar ao modelo final.

A identificação e o detalhamento dos elementos constituintes centrais do

modelo de negócios em estudo e a posterior representação gráfica permitiram a

realização de uma análise adequada de sua efetividade.

Apesar de ter contribuído decisivamente para os resultados de modo geral

nesses três anos, o modelo de negócios pode ser considerado apenas

moderadamente efetivo de acordo com a avaliação realizada, seguindo o método

proposto por Casadesus- Masanell e Ricart (2010). A moderada efetividade está

relacionada à dificuldade de o modelo sustentar sua efetividade ao longo do tempo,

principalmente em função de sua baixa robustez decorrente da ameaça concreta de

substituição.

69

Para sustentar a efetividade de seu modelo de negócios ao longo do tempo, a

Alpha precisará ser capaz de acelerar sua atuação em duas frentes principais: 1)

sustentar ou mesmo elevar o valor percebido de seu produto e, consequentemente,

a disposição dos clientes para pagar por ele, pois ainda apresenta baixo volume de

utilização; 2) seguir fazendo ajustes em seu modelo de negócios e nas escolhas

táticas dele decorrentes, de forma a atuar em dois segmentos importantes, o setor

vagas de estacionamentos no setor público e vagas de estacionamento residenciais,

não somente com a solução de pagamento mas com sensor de presença e reserva

antecipada.

Em resumo, a transformação no ambiente competitivo da indústria de

estacionamentos que originou a decisão pela implantação do modelo de negócios

ainda está em pleno curso. A Alpha terá tanto sucesso com seu modelo de negócios

daqui para frente quanto maior foi sua capacidade de transformá-lo (a partir de

inovações, alterações e experimentações) em velocidade maior do que a

transformação do próprio ambiente competitivo. De acordo com Doz e Kosonen

(2010), isso é absolutamente necessário, pois, “diante da velocidade de mudanças

no cenário competitivo, atualmente as empresas precisam promover inovações e

alterações em seu modelo de negócios de forma mais rápida, mais frequente e mais

profunda do que antes”. O entendimento é de que se está diante de um modelo de

negócios em evolução que precisa avançar na direção de maior efetividade.

Algumas limitações desse estudo são bem claras. A primeira delas está no fato

de que são necessárias muita cautela e prudência para se fazerem generalizações a

partir de um estudo de caso único. Ainda que a Alpha possa ser entendida como um

caso relevante numa indústria abrangente, há certamente uma série de situações e

questões que se aplicam especificamente àquela empresa. Há de se ter cuidado

70

ainda como fato de este ser um caso nacional num setor com evidente escassez de

dados, visto que é representativo financeiramente, movimentando, conforme

afirmação da Abrapark, cinco bilhões de reais anuais, aproximadamente. Esse ponto

é especialmente relevante para as possíveis avaliações deste trabalho por empresas

brasileiras que atuam nesse setor.

Do ponto de vista teórico, uma limitação importante está relacionada ao fato de

que a efetividade do modelo de negócios ter sido avaliada a partir de uma premissa

de modelo de negócios em isolamento. Essa premissa afasta a possibilidade de

avaliação desse modelo num cenário concorrencial. Cabe ainda observar que toda a

análise e discussão dos dados foi desenvolvida a partir da abordagem de modelo de

negócios proposta pelos autores Casadesus-Masanell e Ricart (2010). A utilização

de abordagens propostas por outros autores, em especial aqueles que propõem

uma definição mais exaustiva para modelo de negócios, como Christensen et al.

(2008), Hedman e Kalling (2003) e Teece (2010), poderia produzir alguns resultados

diferentes.

Dado que a capacidade de adaptação deste modelo de negócios será uma

competência cada vez mais exigida das empresas diante do cenário de negócios

cada vez mais complexo, uma sugestão de sequência desta pesquisa é se buscar o

entendimento das características da estrutura e da cultura organizacional que

favorecem a inovação em modelos de negócios.

Toda linha de pesquisa que promova melhor compreensão dos fatos e passos

a serem dados, quer seja no entendimento do público consumidor, no entendimento

das competências da organização ou das alternativas estratégicas existentes, irá

contribuir para a manutenção da relevância no futuro.

Como recomendação para futuras pesquisas, pode-se sugerir a continuidade

71

dos estudos sobre modelo de negócios a partir da estrutura de dissertação

inaugurada por Watté (2013) e replicada neste trabalho. Desse modo, a linha de

pesquisa permitirá, no futuro, estudos comparativos e integração de abordagens

sobre o tema.

72

Referências

Associação Brasileira de Estacionamentos - ABRAPARK (2012). Abrapark apresenta resultados de 2012 da pesquisa de tarifas de Estacionamento no Brasil. Recuperado de http://www.abrapark.com.br/revista/9.pdf.

Associação Brasileira de Shopping Centers. Portal dos shoppings. Recuperado de http://www.portaldoshopping.com.br/monitoramento

Amit, R, & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), 493–520.

Ansoff, I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-122

Baden-Fuller, C., & Morgan, M. S. (2010). Business models as models. Long Range Planning, 43(2-3), 156-171.

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Baum, J.A.C., & Singh, J.V. (1994). Evolutionary dynamics of organizations. New York: Oxford University Press.

Brandenburger, A. M., & Stuart, H. W. (1996). Value-based business strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 5(1), 5–24.

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2007). Competing through business models. Harvard Business School, Module Note 708-452.

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.

Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), 529-555.

Chesbrough, H. (2007). Why companies should have open business models. Sloan Management Review 48(2), 22-28.

Christensen, C. M., Johnson, M.W., & Kagermann, H. (2008). Reinventing your business model. Harvard Business Review, 86(12), 50.

Cohen, S. (2013). What Do Accelerators Do? Insights from incubators and angels. Innovations. Technology, Governance, Globalization, 8(3-4), 19–25.

Cohen, S., & Hochberg, Y. (2014). Accelerating startups: the seed accelerator phenomenon. Available at SSRN 2418000, 1–16. Recuperado de: http://papers.ssrn.com/sol3/Papers.cfm?abstract_id=2418000 C.

Doz, Y., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: a leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2-3), 370-382.

Eisenmann, T., Parker, G., & Van Alstyne, M.W. (2006, October). Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review, 84(10), 92-101.

73

Ernest Young. (2013). Faltam vagas de estacionamento em São Paulo, mas a diária é mais barata do que no exterior, aponta EY. Recuperado de http://www.ey.com/BR/pt/Services/Release_EY_pesquisa_estacionamento

EXAME Fórum Sustentabilidade - Cidades: por uma vida sustentável - EXAME.com. (2014, Nov.). Recuperado de: http://exame.abril.com.br/eventos/exame-forum-sustentabilidade/2014.

Ghemawat, P. (2002). Competition and business strategy in historical perspective. Business History Review, 76(1), 37-74.

Global Parking Survey (2013, August 17). Global Parking Summit Association 2013. Recuperado de http://www.parking.org/media/261966/pdfgpals_ global_parking_survey_presentation_dublin_9_11_13.pdf

Grant, R. M. (2008). Contemporary Strategy Analysis. Oxford: Blackwell. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston, MA: Harvard Business School

Press. Hedman, J., & Kalling, T. (2003). The business model concept: theoretical

underpinnings and empirical illustrations. European Journal of Information Systems, 12(1), 49-59.

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. (2010). Censo Demográfico 2010. Recuperado de http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/

Johnson, M. W., Chistensen, C., & Kagermann. (2008). Reinventing your business Model. Harvard Business Review, 86(12), 58-69.

Lecocq X., Demil B., & Warnier V. (2006). Le business model, outil d’analyse stratégique. L’Expansion Management Review, 123, 96-109.

Lecocq, X., Demil, B., & Ventura, J. (2010). Business models as a research program in strategic management: an appraisal based on Lakatos. M@n@gement, 13(4), 214-225.

Lerner, J. As cidades como motor da prosperidade e da sustentabilidade. FÓRUM Sustentabilidade - Cidades: Por uma vida sustentável. Recuperado de: http://exame.abril.com.br/eventos/exame-forum-sustentabilidade/2014.

Magretta, J (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5), 86-92.

Mastercard Mobile Payments Readiness Index. (2014). Brasil: Referência em M-payment entre países do BRICS. Recuperado de: http://startupi.com.br/2014/05/brasil-referencia-em-m-payment-entre-paises-brics/

McGrath, R. G. (2010). Business models: a discovery driven approach. Long range Planning, 43(23), 247-261.

Moreira, Ardilhes. (2011). Frota-de-veículos cresce 119% em dez anos no Brasil – aponta Denatran. Recuperado de http://g1.globo.com/carros/noticia/2011/02/frota-de-veiculos-cresce-119-em-dez-anos-no-brasil-aponta-denatran.html

Morris, M., Minet, S., & Allen, J. (2005). The entrepreneur's business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58(6), 726-735.

Osterwalder, A. (2004). The business model ontology - a proposition in a design science approach. Ph.D. (Thesis). University of Lausanne, Ecole des Hautes

74

Etudes Commerciales HEC, Lausanne, Switzerland. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2013). Designing business models and similar

strategic objects: the contribution of IS. Journal of the Association for Information Systems, 14(5), 237-244.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., &Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: origins, present, and future of the concept. Communications of the Association for Information Systems, 16(1), 1-1.

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78. Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 79(2), 63–

78. Ries, E. (2012). A Startup Enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a

renovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Texto Editores Ltda.

Salas-Fumás. (2009). Modelos de negocio y nueva economía industrial. Universia Business Review, 23(3), 122-143.

Shafer, S., Smith, H., & Linder, J. (2005). The power of business models. Business horizons, 48(3), 199-207.

Sindicato das Empresas de Garagens, Estacionamentos e de Limpeza e Conservação de Veículos do Estado de São Paulo (2012). Não há vagas para franqueados. Recuperado de http://sindepark.com.br/parking-news/noticia/nao-ha-vagas-para-franqueados-31082012-113.

Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2-3), 172–194. doi:10.1016/j.lrp.2009.07.003

Teixeira, L. D. (2014). Estratégias competitivas em modelos de negócios de Bancos Públicos Federais. Recuperado de http://www.biblioteca.pucminas.br/teses/Administracao_TeixeiraLC_1.pdf, 16-17;

Timmers, P. (1998) Business models for electronic markets. Journal of Electronics Markets, 8(2), p. 3-8.

Verstraete, T., & Jouison-Laffite, E. (2011). A conventionalist theory of the business model in the context of business creation for understanding the organizational impetus. Management International, 15(2), 109-124.

Watté, B. H. (2013). O modelo de negócios do The New York Times na era da internet: uma referência para a indústria de jornais. Recuperado de http://www.biblioteca.pucminas.br/teses/Administracao_WatteBH_1.pdf

Weiller, C., & Neely, A. (2013). Business model design in an ecosystem context. British Academy of Management, 50, 25-32.

Yin, R.K. (2010). Estudo de Caso – Planejamento e Métodos (4a Ed.). Porto Alegre: Bookman.

Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: an activity system perspective. Long Range Planning, 43(2-3), 216–226.

Zott, C., Massa, L., & Amit, R. (2010). The business model: theoretical roots, recent developments, and future research. IESE Business School - University of Navarra, 1-43.

75

Zott, C., Amit, R. (2009). Business model design: an activity system perspective. Long Range Planning, 43(2-3), p. 216-226. Elsevier Ltd. doi: 10.1016/j.lrp.2009.07.004.

Documents

ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR DE ... · 2.1.2 Modelos de negócios e ... coletivo, 10 milhões em ... apontava que o estado de São Paulo possuía apenas