UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

Departamento de Engenharia de Produo

ESTRATGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUO EM DUAS PEQUENAS EMPRESAS: uma Comparao Entre a

Teoria e a Prtica

Hannah Mayumi Morikawa

SO CARLOS

2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

Departamento de Engenharia de Produo

ESTRATGIA EM PEQUENAS EMPRESAS: uma Comparao Entre a Teoria e a Prtica

Hannah Mayumi Morikawa

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) como parte dos requisitos para obteno do ttulo de bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Edemilson Nogueira

SO CARLOS

2014

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a colaborao e compreenso dos meus pais,

familiares, amigos que me apoiaram e apoiam, desde o comeo de minha carreira na UFSCar.

Este apoio foi essencial para que pudesse ter a oportunidade de estudar, desenvolver esta

monografia e concluir o curso.

Os amigos que fiz durante meu curso so pessoas muito especiais que

marcaram minha vida, sem eles o perodo em que frequentei a universidade no teria sido

uma das pocas mais agradveis que j vivi. Tanto eles como minha famlia, me motivaram e

serviram de inspirao para que eu completasse este ciclo.

Agradeo tambm aos professores do Departamento de Engenharia de

Produo e da UFSCar que me passaram muitos conhecimentos e me guiaram a encontrar o

tema desta monografia. O intercambio mediado pelo departamento possibilitou grandes

experincias e foi uma oportunidade imensamente agregadora para minha vida profissional e

pessoal.

Em particular, expresso meus agradecimentos aos professores, Marcelo Silva

Pinho, Rosane Lucia Chicarelli Alcantara, Edemilson Nogueira, grandes pessoas que me

inspiram e me promoveram importantes oportunidades de crescimento profissional. Ao

Murillo Biscegli igualmente ofereo minha gratido, por seus suportes frequentes. Agradeo

enormemente aos colaboradores deste trabalho, aos entrevistados e empresas que participaram

das entrevistas, pois alm de acreditarem e confiarem em mim, dedicaram seu tempo com

muita disposio.

Sou muito grata aos funcionrios da UFSCar, que com muito empenho e

carinho, cuidam da administrao da universidade, da limpeza de salas, banheiros, ruas do

restaurante universitrio, da biblioteca, e dos alunos e professores.

Por fim, agradeo a Deus, quem me deu a vida e promoveu todas as conquistas

que obtive at hoje, sempre me acompanhando e me motivando a procurar novos objetivos.

RESUMO

O elevado ndice de mortalidade de pequenas empresas no Brasil revela que o mercado

interno altamente competitivo. Cerca de 64% das empresas (SEBRAE-SP, 2008) no

sobrevivem ao stimo ano de existncia. Como soluo para este problema, este trabalho

assume que a adoo de determinadas estratgias poderia evitar a falncia de diversos

negcios. Henderson (1989) explica que a vantagem competitiva pode ser obtida atravs de

posicionamentos estratgicos, os quais permitem melhor desempenho e/ou direcionam ao

caminho da sobrevivncia. O objetivo deste projeto foi encontrar o significado de estratgia

aplicado em pequenos negcios e comparar com as definies encontradas na literatura. Visto

que o entendimento do conceito de estratgia amplo, primeiramente foi realizada uma

reviso bibliogrfica sobre estratgia em negcios, em seguida, sobre estratgia em pequenos

negcios. E depois, foi investigada, atravs de dois estudos de caso, a prtica das estratgias

em duas empresas. Entre os resultados obtidos, constatou-se a diferena entre a finalidade da

estratgia para as pequenas e para as grandes empresas. Para negcios menores a estratgia

existe, porm apresenta-se informalmente e para planos de curto prazo.

Palavras chave: Estratgia; Pequena Empresa; Planejamento.

ABSTRACT

The high mortality rate of small businesses in Brazil reveals that the domestic market is

extremely competitive. About 64 % of businesses (SEBRAE - SP , 2008) do not survive the

seventh year of existence . As a solution to this problem, this paper assumes that the adoption

of some strategies could prevent the failure of many businesses. Henderson (1989 ) explains

that a competitive advantage can be achieved taking strategic placements , which allow better

performance and / or lead to the path of survival. So, the objective of this project was to find

the meaning of strategy applied in small business and compare it with the existent literature

about the subject. Since the understanding of the concept of strategy is wide, firstly a

literature review on business strategy has been held, then, about strategy in small business. In

this way, the research was introduced, through two case studies to find out what is the strategy

in small firms. Among the results, it was found some differences between the purpose of

strategy for small and large businesses. For smaller business strategy exists, but it is presented

informally and for short-term plans.

Key words: Strategy; Small Enterprise; Planning.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.Estrutura do trabalho. .............................................................................................................. 17 Figura 2. Cinco foras de Porter. Fonte: adaptado de PORTER, 1979. ................................................ 24 Figura 3. Formulao da estratgia corporativa. Fonte: adaptado de ANDREWS, 1980. .................... 26 Figura 4. Benefcio Competitivo dos Fatores Ganhadores de Pedidos e Qualificadores. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)................................................................................... 33 Figura 5. Apresentao dos Resultados. ................................................................................................ 42 Figura 6. Esboo da planta do salo. ..................................................................................................... 57 Figura 7. Esboo dos galpes da metalrgica. ...................................................................................... 60 Figura 8. Estgios das Empresas 1 e 2 no ciclo de vida do produto adaptado ao ciclo da empresa. ..... 68

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Quantidade de empresas por porte. Fonte: (IBGE, 2012). .................................................... 38 Tabela 2. Quantidade de locais por regio. Fonte: (IBGE, 2012). ........................................................ 38

TABELA DE QUADROS

Quadro 1. Estratgias Genricas. Fonte: Adaptado de Porter (1985). ................................................... 28 Quadro 2. Categorias de deciso da estratgia de produo. Fonte: HAYES et al., 2004. ................... 31 Quadro 3. Prioridades Estratgicas Desagregadas. Fonte: Adaptado de Garvin (1993). ...................... 32 Quadro 4. Ciclo de vida do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007) ............. 34 Quadro 5. Classificao dos fatores determinantes na deciso do cliente. ........................................... 66 Quadro 6. Classificao das Prioridades Estratgicas das Empresas 1 e 2. .......................................... 67 Quadro 7. Estratgias identificadas nas Empresas 1 e 2. ...................................................................... 70

SUMRIO 1 INTRODUO ............................................................................................................................ 12

1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DE PESQUISA ............................................................. 13

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................... 14

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................... 15

1.4 RELEVNCIA DO TEMA E DA PESQUISA .................................................................... 16

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................... 17

2 ESTRATGIAS COMPETITIVA E DE PRODUO ............................................................... 19

2.1 CONCEITO DE ESTRATGIA ........................................................................................... 19

2.1.1 Agentes influenciadores da estratgia ........................................................................... 21

2.1.2 Estratgia Corporativa ................................................................................................... 25

2.1.3 Estratgia de Negcios .................................................................................................. 26

2.1.4 Estratgia Funcional ...................................................................................................... 29

2.2 ESTRATGIA NA PEQUENA EMPRESA ........................................................................ 34

2.3 CONTEXTO DA PEQUENA EMPRESA NO BRASIL ...................................................... 37

3 MTODO DE PESQUISA ........................................................................................................... 40

3.1 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 40

3.2 CARACTERIZAO DA PESQUISA E ESCOLHA DAS EMPRESAS .......................... 40

3.3 QUESTES DA PESQUISA ................................................................................................ 41

4 APRESENTAO E RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 43

4.1 CARACTERIZAO GERAL ............................................................................................ 43

4.1.1 Empresa 1 ...................................................................................................................... 43

4.1.2 Empresa 2 ...................................................................................................................... 44

4.2 ASPECTOS GERAIS DA ESTRATGIA DA EMPRESA ................................................. 44

4.2.1 Empresa 1 ...................................................................................................................... 45

4.2.2 Empresa 2 ...................................................................................................................... 47

4.3 ESTRATGIA COMPETITIVA E PRIORIDADES ........................................................... 48

4.3.1 Empresa 1 ...................................................................................................................... 48

4.3.2 Empresa 2 ...................................................................................................................... 51

4.4 ESTRATGIA FUNCIONAL .............................................................................................. 54

4.4.1 Empresa 1 ...................................................................................................................... 54

4.4.2 Empresa 2 ...................................................................................................................... 59

4.5 ANLISE DAS INFORMAES ....................................................................................... 62

5 CONCLUSO .............................................................................................................................. 72

6 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 74

7 Anexo 1 ......................................................................................................................................... 77

Questionrio .......................................................................................................................................... 77

12

1 INTRODUO

O Brasil um pas que vem ganhando reconhecimento econmico ao redor do

mundo inteiro. Primeiramente por ser uma economia emergente, a qual, desde 2008,

conseguiu manter-se relativamente estvel comparando com as potncias diante a crise. O

fato de ser a sede da Copa do Mundo em 2014 e das Olimpadas em 2016, tambm um fator

que desperta o interesse de investimentos estrangeiros e nacionais.

Observando a dinmica econmica-social do pas em conjunto com seu

crescimento econmico, pode-se perceber que este se deve ao consumo interno atrelado a

atividade das pequenas empresas. De acordo com o IBGE (2010) mais de 99% das empresas

no Brasil, so micros, pequenas e mdias empresas (MPME). Destas 89% so microempresas,

10% so pequenas e 1% mdias. Somente as PME eram responsveis por cerca de 50% dos

empregos em 2011. Ou seja, as pequenas empresas so importantes impulsionadores do

progresso econmico.

Apesar de o volume ser expressivo, no significa que ele represente uma

realidade esttica. Isto , 24,4% das empresas constitudas em 2007 no passaram dos dois

anos de existncia e entre as fundadas em 2000, 64% no chegaram ao 7ano. Este estudo foi

realizado pelo SEBRAE, instituio que acompanha o desenvolvimento das pequenas

empresas anualmente.

Entre os motivos do encerramento das empresas a falta de planejamento surge

como uma das razes mais relevantes (20% dos empreendedores relataram esta causa)

(SEBRAE-SP, 2008). O planejamento de uma organizao abarca diversos aspectos, de curto,

mdio e longo prazo.

No caso de empresas de pequeno porte o primeiro o mais utilizado. Diversos

fatores so geradores desse problema, porm um dos mais expressivos o fato de os

proprietrios desses negcios serem os responsveis por grande parte das decises e

atividades cotidianas. Eles no tm muito tempo disponvel para se planejar a longo prazo

(KRAKAUER, FISCHMANN; ALMEIDA, 2010).

Como retrato da realidade das pequenas empresas, em 2000, apenas 53% dos

empreendedores conhecia, antes de abrir o negcio, algumas informaes como, qualificao

de mo-de-obra, nmero de clientes e hbitos de consumo, nmero de concorrentes,

localizao, aspectos legais do negcio, condies dos fornecedores e valor do investimento

13

(SEBRAE-SP, 2008). Esses itens so alguns dos elementos que conformam o planejamento a

mdio e longo prazo.

Na realidade, esse tipo de planejamento tambm conhecido como

planejamento estratgico das empresas, pois inclui decises que direcionam o rumo que elas

tomaro durante os perodos futuros (HAYES, PISANO, et al., 2004; HENDERSON, 1989;

MINTZBERG, 1987; PORTER, 1979; PORTER, 2004). Por conseguinte, o problema da falta

de planejamento est fortemente atrelado e alinhado s decises estratgicas de uma

empresa/empreendedor.

Porm, o planejamento estratgico uma ferramenta utilizada para delinear a

estratgia. A partir dos pontos fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas

do ambiente de negcios, ela define um conjunto de aes e um caminho a ser seguido

(BERTERO, VASCONCELOS e BINDER, 2003). Ela no , no entanto, sinnimo de

processo da formulao, este um processo muito dinmico e no deve se limitar ao

planejamento fixado (MINTZBERG, 1994).

1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DE PESQUISA

Apesar da relativa estabilidade econmica brasileira, durante a crise

econmica de 2008, as dificuldades das empresas brasileiras permaneceram, sendo que

algumas se acentuaram. Enquanto grandes grupos conseguiram manter-se com um

desempenho satisfatrio, outras companhias tiveram seus rendimentos limitados e/ou

reduzidos. E essa diferena de performance est totalmente ligada s questes de estratgia,

planejamento e de tomada de deciso (SPIELMANN; ROSS, 2009).

A histria e o futuro de uma organizao esto relacionados s atitudes que

esta possui em relao ao seu entendimento de estratgia, processo de formulao da

estratgia, aspectos considerados, formalizao e planejamento estratgico (HAMEL;

PRAHALAD, 1997). O sucesso, sobrevivncia e trajetria dos negcios dependem muito da

abordagem que se tem sobre planejamento em longo prazo.

No entanto, no foram afetados somente os grandes grupos. Tambm, milhares

de pequenas empresas sofreram grandes impactos com a crise, que acentuou as, j existentes,

problemticas e barreiras s suas sobrevivncias.

As empresas de menor porte podem sofrer muito mais impactos em um

ambiente de crise. De acordo com a Confederao Nacional da Indstria (CNI), a crise de

14

2008 reduziu em 30% o nmero de empregados nas pequenas empresas, enquanto que nas

grandes esta porcentagem foi de 24% (CNI, 2010). E assim como as primeiras, a estratgia

pode definir o sucesso ou decadncia de um pequeno negcio. Por essa razo, o presente

trabalho procurar responder a questo: o que estratgia, na prtica e na teoria, em pequenos

negcios?

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Grandes empresas multinacionais, como Kodak, Coca-Cola, Toyota, so

citadas por diversos autores com exemplos de melhores prticas de posicionamento

estratgico (HAMEL e PRAHALAD, 1997; MINTZBERG, 1987; OHMAE, 1998). A

Harvard Business School, escola pioneira no estudo sobre a estratgia em negcios, tambm

apoia um parte volumosa de suas publicaes e pesquisa em empresas de grande porte

(HAFSI; MARTINET, 2008).

Pesquisadores da rea de estratgia como Andrews, Ansoff, Bower, Lawrence,

Lorsh, Thompson, Porter dissertaram sobre o tema, considerando realidades e cotidianos de

grandes corporaes. Um exemplo so as estratgias genricas do Porter (2004) que, de

acordo com Gimenez et al. (1999), no se aplicam as pequenas empresas, pois todas se

enquadrariam em estratgia de foco.

A riqueza de estudos e publicaes sobre estratgia muito concentrada ao

redor das grandes corporaes, havendo poucas fontes sobre estudos e/ou o tema da estratgia

e planejamento na pequena empresa (ALMEIDA, 2010; KRAKAUER, FISCHMANN ;

ALMEIDA, 2010).

Utilizando o sistema Portal Peridicos CAPES, com as palavras-chave

estratgia, pequena empresa e PME, em todos os campos de busca, apenas 30 artigos

foram encontrados, sendo que destes, apenas cinco realmente mostraram ter relao com o

tema. Na base Scielo.com, essas mesmas palavras no geram nenhum resultado. Se omitido

PME, trs artigos so encontrados.

Apesar disso, existem alguns autores que acreditam na viabilidade da aplicao

de prticas e teorias, relativas a grandes empresas, no contexto de empresas menores, mas

ressalvam que ainda no foram estudadas as caractersticas das pequenas empresas e seus

processos de planejamento estratgico (ALVES FILHO et al., 2011). Outros autores, como

Gimenez et al. (1999), consideram que a taxonomia de Miles e Snow (1978) apud Bortolaso;

15

Verschoore; Antunes Jnior, (2012)1 e Oyedijo e Akewusola (2012)2 independente do

tamanho da organizao.

Oyedijo e Akewusola (2012) tambm utilizam o modelo destes autores para

descrever o comportamento estratgico das Pequenas e Mdias Empresas (PME).

Diferentemente de Porter (2004), Miles e Snow (1978) apud Bortolaso; Verschoore; Antunes

Jnior, (2012) e Oyedijo e Akewusola (2012) propem quatro tipos de estratgia, defensiva,

prospectora, analtica e reativa.

No entanto, as pequenas empresas possuem determinadas particularidades que

devem ser estudadas e entendidas de forma diferenciada. O alto ndice de mortalidade destas

evidencia que existe um problema quanto a gesto estratgica dos pequenos negcios. Devido

baixa adaptabilidade e a inadequao de determinados elementos (conceitos, teorias e

prticas) aplicados a pequena empresa, algumas podem ter sido prejudicadas. Por isso, este

trabalho se prope a comparar a teoria com a realidade das pequenas empresas, a fim de

encontrar uma melhor relao entre elas. Para isto, procurar-se- quais conceitos e teorias

existem sobre estratgia em pequena empresa e quais so realmente aplicveis.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Diante do problema apresentado anteriormente, este trabalho se dedicar a

explorar se as teorias, conceitos, mtodos sobre estratgia das empresas se aplicam ao

cotidiano das pequenas empresas. O objetivo deste trabalho identificar e analisar as

estratgias competitivas e de produo de duas pequenas/ mdias empresas industriais e/ou de

servios.

Mais especificamente os objetivos deste trabalho so:

Compreender o mercado no qual as empresas esto inseridas;

Identificar as estratgias competitivas das duas empresas estudadas;

1 BORTOLASO, I. V.; VERSCHOORE, J. A.; ANTUNES JNIOR, J. A. V. O Desenvolvimento Estratgico de Redes Interorganizacionais: uma avaliao de Redes de Pequenas e Mdias Empresas no Rio Grande do Sul. In: Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD, 7. Curitiba: ANPAD. 2012. p. 1-16. 2 OYEDIJO, Q.; AKEWUSOLA, R. O. Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and Snow's Model Using 34 Paint Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. International Research Journal of Management and Business Studies, 2012.

16

Identificar as estratgias de produo das empresas estudadas;

Desenvolver uma anlise na qual se compara o tema estudado com a realidade das

pequenas empresas/mdias estudadas.

O principal interesse desse trabalho se concentra em descobrir se o campo da

estratgia nas pequenas empresas um campo especfico e diferente em relao ao das

organizaes maiores e assim descobrir o que e como a estratgia. Dessa forma, poder-se-

recomendar ou sugerir trabalhos futuros, como por exemplo, pesquisas qualitativas

envolvendo menor nmero de empresas ou quantitativas e, ampliando a abrangncia.

1.4 RELEVNCIA DO TEMA E DA PESQUISA

Existe uma abundncia de trabalhos sobre estratgia e planejamento estratgico

de grandes empresas, publicados em livros, jornais, revistas. No entanto, o tema pouco

desenvolvido para as empresas de menor porte. Como j destacado, utilizando a base de dados

Scielo.com, com as palavras chaves pequena empresa e estratgia, somente trs artigos

so recuperados (GIMENEZ, 1998; GIMENEZ et al., 1999; MORAES; TERENCE;

ESCRIVO FILHO, 2004).

Como as atividades das empresas em geral so muito dinmicas, o

planejamento estratgico e a estratgia so facilmente confundidos com o planejamento

operacional (PORTER, 1996). E na pequena empresa isto pode ocorrer com maior frequncia,

dada a falta de tempo do empreendedor em planejar e pensar estrategicamente (GOLDE,

1986).

A estratgia na pequena empresa raramente formalizada, e pensada de

maneira espontnea. O dirigente cria suas estratgias intuitivamente e sem classific-las

conforme as teorias e conceitos acadmicos (DORNELAS, 2008; KRAKAUER;

FISCHMANN; ALMEIDA, 2010; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Porm, se houver um melhor entendimento e formalizao da estratgia, dentro

do ambiente das organizaes de porte menor, estas poderiam melhorar seu desempenho nos

negcios e evitar o alto ndice de falncias existente no Brasil (KRAKAUER; FISCHMANN;

ALMEIDA, 2010; SPIELMANN; ROSS, 2009).

Segundo o SEBRAE-SP (2008), 64% entre as micros e pequenas empresas

(MPE) fundadas em 2000 no chegaram ao stimo anos de existncia. Para 15% dos

17

proprietrios dessas empresas, os problemas que causaram o encerramento de suas atividades

tiveram origem na falta de planejamento.

Considerando que a estratgia faz parte do planejamento, este trabalho se

dedicar a compreender este assunto de forma a entender o que estratgia para a pequena

empresa e como ela pode ser classificada e adotada de forma mais adequada, pois a falta da

compresso e do planejamento estratgico uma causa do insucesso das MPE.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para alcanar os objetivos deste trabalho, o mesmo foi estruturado em

diferentes tpicos (Figura 1). Cada tpico est conectado ao seguinte de forma a organizar o

desenvolvimento do assunto progressivamente. O primeiro tpico aborda a definio da

estratgia, em seguida os tipos de estratgia que existem. Esta parte serve como suporte para o

entendimento do conceito, segundo diferentes autores, e aplicados em diversos setores e

tamanhos de empresa.

Estratgia

Estratgia Corporativa

Estratgia De

Negcios

Estratgia Funcional

Estratgias Competitivas

Estratgia de Pequenas Empresas e

contexto Brasil

Estudo de caso

Comparao com a teoria

Relao com as grandes

empresas

Estratgia de

Operaes

Figura 1.Estrutura do trabalho.

18

Na sequncia se explora o ambiente da pequena empresa no Brasil, por meio de

dados qualitativos e quantitativos, a fim de mostrar a importncia que elas possuem no Brasil.

Para conectar esta parte com a primeira, o quarto tpico se destina a explanar, de acordo com

a literatura, a estratgia na pequena empresa.

O estudo de caso apresentado ento, para que se faa uma comparao entre a

literatura e a realidade de algumas empresas. Duas empresas participaram desta pesquisa, um

salo de beleza e uma metalrgica.

Para finalizar o trabalho, uma concluso elaborada a partir da reviso

bibliogrfica e dos comportamentos obtidos no estudo de caso.

19

2 ESTRATGIAS COMPETITIVA E DE PRODUO

Este captulo tem como objetivo mostrar os diferentes conceitos e abordagens

sobre a estratgia, confrontando-os com a realidade dos pequenos empresrios brasileiros.

Inicialmente apresentam-se as definies de estratgia, assim como seus influenciadores e sua

hierarquia dentro de uma corporao (estratgia corporativa, de negcios e funcional). A

seguir, mostra-se o sentido que a estratgia toma dentro de pequenas empresas. Ento,

contextualiza-se a situao das pequenas empresas no Brasil.

2.1 CONCEITO DE ESTRATGIA

A palavra estratgia de origem grega, e foi inicialmente utilizada e aplicada

em contextos militares. A guerra, dentro do contexto de negcios, significa, analogamente, o

estabelecimento de objetivos, a definio de direes, e o desenvolvimento de planos, atravs

de metas, tratando de superar os adversrios (HAYES et al., 2004).

Embora o sentido da palavra seja facilmente explicado, na prtica, o conceito

de estratgia pode ser confundido e mal utilizado. Porter (2004) ressalta a importncia de

saber diferenciar estratgia de eficcia operacional. Como ambos visam a melhoria e

manuteno do desempenho da empresa, suas aplicaes e finalidades podem ser

confundidas.

A eficcia operacional significa apresentar melhor desempenho que os rivais,

em termos das atividades cotidianas, a fim de minimizar custos e maximizar a rentabilidade.

Apesar de ser imprescindvel para o sucesso de uma empresa, ela no suficiente. Baseando-

se somente em eficcia operacional no se obtm xitos em perodos mais prolongados. O

motivo a proliferao rpida das melhores prticas (PORTER, 2004).

As empresas japonesas durante a dcada de 1980 enfrentaram essa distino, e

algumas tiveram que mudar seu posicionamento quanto ao balanceamento entre estratgia e

eficcia operacional (OHMAE, 1998; PORTER, 2004). O sistema de produo enxuta

(modela TOYOTA) mesmo sendo uma forma de obter vantagens competitivas, pode no

sustentar uma vantagem em longo prazo, visto que diversas indstrias e segmentos adotaram

essa prtica.

20

Nesse sentido Rumelt3 (1982) apud Mintzberg (1994) define que estratgia a

criao de situaes de rentabilidade econmica e tambm formas de encontrar e manter essa

rentabilidade, levando em considerao a competio existente, mas procurando desviar dela

e super-la. Ou seja, copiar a prtica ou ideia de um concorrente e depois fazer igual no

seria uma estratgia, visto que a meta da estratgia vencer a concorrncia (OHMAE, 1998).

No existem duas empresas com a mesma estratgia.

Ohmae (1998) ressalta que estratgia lutar contra a tendncia da

padronizao de oferta e prticas, pois ela no deveria ser utilizada de forma reativa. Por

exemplo, o desenvolvimento e vendas de aplicativos de celular esto em alta, investir e entrar

nesse mercado, no seria, sob a viso do autor, uma operao estratgica. A concorrncia

existente alta e o esforo para venc-la ser muito maior caso fosse encontrada uma

alternativa mais estratgica de se alcanar esse mercado ou um mercado novo.

Segundo o autor, estratgia resistir s perguntas fceis e procurar melhores

formas de fornecer valor ao cliente; fazendo perguntas simples sobre a utilidade do produto, e

o mais importante, conscientizar a gerncia sobre a importncia da implantao da real

estratgia, evitando-se a confuso com eficcia operacional e tendncias de mercado.

Como se pode perceber, esta palavra adquire diversas definies, que variam

de acordo com o entendimento e viso do autor. Porm, todas as explicaes em conjunto

melhoram seu entendimento. Mintzberg (1987) define a estratgia com cinco termos: Plano,

Pretexto, Padro, Posio e Perspectiva.

A estratgia considerada como um plano por dois motivos: construda

antes das aes as quais esta se refere e so construdas de forma consciente e proposital.

Conjuntamente, ela pode ser vista como um pretexto, no sentido que se trata de uma

manobra para superar um concorrente ou oponente. Por exemplo, pode-se ameaar uma

expanso de mercado mesmo que isto no seja a real inteno da companhia a fim de que

entrantes se desmotivem e desistam de ingressar (MINTZBERG, 1987).

Alm de ser aferida como uma deciso antecedente ao, a estratgia contm

uma definio que engloba o comportamento resultante. Por isso, ela tratada como

padro, pois pode ser aplicada como uma consistncia no comportamento, pretendida ou

no. A Ford Motor Company ilustra esta percepo com o caso do modelo T preto. Assim,

deixa-se de lado a faceta de plano, passando a ser uma atitude (padronizada) includa no

3 Expressado durante a Conferncia da Sociedade de Gesto Estratgica, Montreal, Outubro de 1982.

21

cotidiano de uma empresa. Um plano bem diferente de um padro, ele pode no se realizar,

enquanto que o padro pode aparecer sem ser preconcebido (MINTZBERG, 1987).

Unindo estas trs definies surge uma quarta, posio. A posio um meio

de localizar uma organizao dentro do ambiente (mercado) no qual ela est inserida. Ou seja,

o posicionamento aspirado por uma empresa tem um cunho estratgico sobre as aes que ela

toma ou tomar futuramente, preferencialmente, de acordo com as caractersticas do mbito

que a envolve (MINTZBERG, 1987).

A partir desses quatro conceitos, a estratgia, ento adota o sentido de

perspectiva. Definidos os planos e pretextos, colocando em prtica padres e determinando-

se a posio da organizao, tem-se um entendimento particular dos resultados desejados e

tambm se determina sua personalidade. Segundo Mintzberg (1987) a perspectiva da

organizao o anlogo personalidade de um indivduo. Ou seja, uma caracterstica que

pode definir seu trajeto e futuro, pois cada personalidade possui objetivos, afinidades,

pensamentos prprios.

Todas essas cinco faces da estratgia esto relacionadas, dando maior sentido

ao significado da palavra. A criao de um padro dentro da companhia permite concepo de

um planejamento formalizado. A aceitao e incorporao desse padro tem como

consequncia a conformao da perspectiva, como carter da empresa, ela define o jeito de se

visualizar e entender o ambiente interno e externo. Assim, a empresa determina o

posicionamento que ela deseja transparecer aos demais.

A estratgia pode ser entendida de acordo com diversos aspectos, alm de

poder ser implantada em diferentes ambientes e contextos. Nos tpicos seguintes sero

abordados o contedo da estratgia e a classificao na qual ela se submete no ambiente de

negcios, de acordo a finalidade e proposio de onde ela definida. Lembrando que nos

negcios, a finalidade primordial da estratgia brindar vantagem competitiva.

2.1.1 Agentes influenciadores da estratgia

A determinao e desenvolvimento da estratgia dependem do tipo da empresa,

do contexto econmico-social, das indstrias, segmentos envolvidos, entre outros. Por isso,

para elabor-la deve-se levar em considerao alguns fatores, que enriquecem seu contedo e

a tornam uma verdadeira vantagem competitiva.

22

Porter (1979) nomeia esses fatores como foras (Figura 2), e as classifica em

cinco: rivalidade entre concorrentes, as ameaas de novos entrantes, a ameaa de produtos ou

servios substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, e o poder de barganha dos

clientes.

2.1.1.1 Rivalidade entre concorrentes

Os concorrentes conformam a fora considerada como a mais significativa

entre as demais, afinal so aqueles que vendem um mesmo produto/servio no mesmo

mercado que a organizao em questo. So considerados os concorrentes diretos.

Isto se evidencia devido s evidentes disputas por posicionamento, atravs de

propagandas, da introduo de novos produtos, do aumento do servio ao consumidor, da

definio de preos, de melhorias nos canais de distribuio, entre outros. A rivalidade alta,

por exemplo, quando:

O nmero de concorrente volumoso;

A taxa de crescimento do mercado baixa;

Os custos fixos so altos;

Os custos de estocagem so altos.

2.1.1.2 Novos entrantes

Os novos entrantes representam uma fora ao qual se deve combater, pois

trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e concorrem com

recursos substanciais. Pode se tratar de empresas novas, como empresas que diversificam suas

atividades entrando em novos mercados.

O nvel de severidade dessa fora depende muito das barreiras entrada

existentes. Entre elas existem: economias de escala, diferenciao do produto, necessidades

de capital, desvantagens de custo independentes do porte, acesso a canais de distribuio e

politica governamental.

2.1.1.3 Produtos substitutos

Os produtos substitutos oferecem uma grande ameaa no sentido que

competem com a oferta de uma empresa em preo e qualidade. Quanto mais atrativo for o

23

trade-off preo/desempenho oferecido pelo produto substituto maior o potencial de lucros

do setor. Eles entram rapidamente em ao, aumentam a competio em seus setores e

provocam a reduo de custos ou melhoria de desempenho.

Deve-se dar maior ateno estratgica aos produtos que esto sujeitos a

tendncia de melhoria de seu trade-off preo-desempenho e aos produtos que sejam

produzidos por setores com altos lucros.

2.1.1.4 Poder de barganha dos fornecedores e compradores

Tanto fornecedores como clientes podem exercer o poder de barganha sobre os

participantes de um setor. Do lado do fornecedor, isto ocorre quando eles aumentam preos

ou reduzem a qualidade das mercadorias e servios. Do lado do cliente, o recproco ocorre,

porm eles desejam o preo baixo e qualidade alta.

Um fornecedor poderoso quando ele a minoria no mercado; se o produto

tiver um diferencial com respeito aos demais; se tiver custos repassados embutidos; se o

produto for peculiar; no tiver competio; se a clientela no for de grande importncia.

Por outro lado, um cliente poderoso se suas compras forem concentradas e

volumosas; se os produtos que ele adquire so padronizados ou no diferenciados; se a

mercadoria comprada representar uma porcentagem importante do custo total do produto ao

qual estar embutido; se ele tiver lucros baixos, o que incentiva a negociao de preos

baixos; se o produto for de pouca importncia para a qualidade dos produtos ou servios dos

compradores; se os compradores apresentarem uma ameaa plausvel de se integrarem na

retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor.

2.1.1.5 Posicionamento da empresa

A estratgia pode ser considerada como a construo de defesas contra a

competio ou com a descoberta de novas posies em um setor. A empresa deve analisar a

estrutura do setor, saber como ela e assim comparar seu desempenho. Para isso ela deve

definir suas fraquezas e foras perante o setor.

Conhecendo suas capacitaes e as causas de suas foras competitivas, a

empresa ter maior discernimento para decidir onde, como e qual competio confrontar e

qual evitar. Essas cinco foras permitem uma melhor anlise do contexto no qual uma

companhia se insere, permitindo o desenho da estratgia. No entanto, tambm deve-se ter em

24

considerao fatores internos, como as competncias e recursos da empresa. Como Mintzberg

(1980) diz, a estratgia resulta da combinao entre uma oportunidade e as capacidades da

empresa.

Ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) permitem essa anlise interna

e implantam a estratgia na empresa (KAPLAN ; NORTON, 1996). O BSC analisa quatro

perspectivas, financeiro, cliente, processos internos do negcio e aprendizado e crescimento, e

procura entender a ligao entre elas. Por exemplo, atender a expectativa do acionista

(objetivo estratgico da perspectiva financeira) est relacionado com a atualizao das

competncias dos funcionrios (aprendizado e crescimento), uma vez que so eles que

realizam as vendas (processos internos). Para cada objetivo alguns indicadores de

desempenho so escolhidos e assim, avalia-se o andamento da estratgia.

O setor competindo por uma posio

entre os concorrentes

existentes

Ameaas de novos

entrantes

Poder de barganha dos clientesPoder de barganha dos fornecedores

Ameaa de produtos ou

servios substitutos

Figura 2. Cinco foras de Porter. Fonte: adaptado de PORTER, 1979.

25

Alm dos fatores que influenciam a estratgia, existem outros elementos que

determinam seu contedo e suas diretrizes. Hayes (2004) classifica trs tipos de estratgia, de

acordo com a estrutura organizacional de uma empresa. O nvel mais elevado a estratgia

corporativa, seguida da estratgia de negcios e da estratgia funcional. Todas esto

interligadas, porm cada uma possui um contedo e fatores de influncia prprios.

2.1.2 Estratgia Corporativa

A estratgia corporativa abrange um conjunto de deliberaes no qual uma

companhia determina e revela seus objetivos, propsitos e metas, alm de desenvolver suas

principais polticas e planos para alcanar essas metas. Trata-se de um processo

organizacional que, em muitos aspectos, inseparvel da estrutura, comportamento e cultura

da companhia (ANDREWS, 1980).

Tambm inclui decises como o tipo de organizao econmica e humana que

a empresa deseja ser, como e quais contribuies ela deseja produzir (benefcios econmicos

e/ou sociais) para seus stakeholders, empregados, clientes e comunidade (ANDREWS, 1980).

O nvel corporativo envolve decises sobre indstrias e mercados nos quais a

companhia atua ou poderia atuar. Quando existe inteno de ingressar em novos mercados

surgem questes como, a estrutura para ingressar neles, como adquirir e alocar recursos

corporativos para determinadas atividades e grupos, entre outros (HAYES et al., 2004).

So essas estratgias que guiam e estruturam grandes grupos. Por exemplo, a

Petrobrs possui trs palavras chave que definem sua estratgia corporativa: crescimento

integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental. Com base nisso, ela conforma sua

misso e viso, fundamentados tambm em um conjunto de valores que so a forma de como

o grupo pauta suas estratgias, aes e projetos desenvolvimento sustentvel, integrao,

prontido para mudanas, etc.

Essas alternativas estratgicas so resultados da combinao entre

oportunidade e a capacidade da corporao, com um nvel aceitvel de risco, que pode ser

chamado de estratgia econmica. importante destacar que alm do lado financeiro, as

estratgias corporativas tambm devem considerar os benefcios e impactos relativos durante

seu desenvolvimento, planejamento e implantao (Figura 3).

26

FORMULAO(Decidindo o que fazer)

1. Identificao da oportunidade e risco

2. Determinao dos recursos da companhia: material, tcnico, financeiro e administrativo

3. Valores pessoais e aspiraes do administrador snior

4. Reconhecimento de responsabilidades no-econmicas para a sociedades

ESTRATGIA CORPORATIVA:

Padro de propostas e polticas

definidoras da companhia e seus

negcios

Figura 3. Formulao da estratgia corporativa. Fonte: adaptado de ANDREWS, 1980.

2.1.3 Estratgia de Negcios

Este tipo de estratgia est relacionado com as unidades de negcio,

normalmente associadas a um tipo de diviso ou linha de produo. Ela se relaciona ao tipo de

indstria para manter uma posio estratgica vantajosa, sempre alinhada estratgia ao nvel

da corporao. Essa vantagem obtida quando se detecta as necessidades do consumidor

levando em conta as fortalezas e fraquezas dos competidores. Dessa forma mantida a

capacidade sustentvel de uma unidade de negcios (HAYES et al., 2004).

Neste nvel a estratgia descreve como a empresa pretende criar valor para seus

stakeholders, clientes e cidados. Cada unidade de negcio, dentro de uma corporao, ter

um pensamento e viso estratgica nica. Quatro diferentes perspectivas podem ser

consideradas no momento de definir e implantar a estratgia: financeira, cliente, processos

internos e conhecimento/aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1996).

Como o objetivo alcanar uma vantagem competitiva, esta pode ser obtida de

diferentes maneiras. Por exemplo, definindo estratgias genricas como baixo custo/altos

27

volumes, inovao de produto e caractersticas nicas, ou servio customizado em nichos

(HAYES, PISANO, et al., 2004). E para isso se faz a anlise das foras, fraqueza,

oportunidades e ameaas do setor. O modelo conhecido como PEST (atualmente PESTEL)

ferramenta para anlise dos fatores Polticos-legais, Econmicos-naturais, Socioculturais,

Tecnolgico e Ecolgicos-ambientais auxilia nesse estudo, permitindo a compreenso do

contexto externo ligado aos fatores internos da empresa.

Para ilustrar a estrutura e contedo de uma estratgia de negcios, tem-se o

caso do grupo Ultra. O nvel corporativo se encarrega de assuntos abarcando seus quatros

segmentos de negcios: Ipiranga, Oxiteno, Ultracargo e Ultragaz. Cada um est inserido um

tipo de mercado, possuindo estratgias de negcios prprias. Enquanto o corporativo decide,

por exemplo, a distribuio do investimento em cada unidade de negcio, estas se dedicam a

definir como alcanar seus objetivos de forma a responder as diretrizes do grupo. Por

exemplo, o Ipiranga foca em expanso contnua e sustentvel e a Oxiteno foca em inovao

(ULTRA).

2.1.3.1 Vantagem competitiva

A competio a essncia do sucesso ou fracasso das empresas. Ela determina

o quanto as atividades de uma empresa colaboram para seu desempenho, como inovaes,

cultura, e outras boas implantaes. Por isso, se buscam estratgias competitivas, para

encontrar uma posio favorvel (HENDERSON, 1989; PORTER, 1985).

O que diferencia os competidores em um negcio pode ser o preo de vendas, a

velocidade de resposta, a rapidez, sua localizao, a percepo que os clientes possuem, os

esforos em propaganda, entre outros. As empresas podem combinar esses fatores de diversas

maneiras e se planejar. Por isso, pensando em se diferenciar dos rivais, existe a estratgia.

Porter (1985) diz que existem dois tipos de vantagem competitiva que uma

empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. O custo relativo e a diferenciao esto

diretamente relacionados s suas foras e fraquezas. A combinao destas duas vantagens

ligadas ao escopo de como uma empresa deseja atingir gera um terceiro tipo: a estratgia de

foco. O foco tem duas variantes, pode ser em custo ou foco em diferenciao.

A liderana em custo pode ser alcanada atravs de economias de escala,

propriedades tecnolgicas, acesso preferencial matrias-primas, etc. Um produtor a baixo

custo deve encontrar e explorar todas as formas de se conseguir vantagem em custo. Mesmo

28

assim, ele no ignora algumas bases de diferenciao. Se o produto dele no visto como

aceitvel e/ou comparvel aos do mercado, o produtor obrigado dar maiores descontos

abaixo de seus competidores.

J na diferenciao, a empresa escolhe um ou mais atributos que a indstria

considera como importante se posiciona para atender essas necessidades. Um diferenciador

deve sempre procurar algo que justifique um preo premium. No entanto, no se deve ignorar

a estrutura de custos, para que no se ultrapassem o preo.

O terceiro tipo, foco, por sua vez, se fundamenta na escolha de um segmento

ou um grupo de segmentos da indstria (nichos) e centraliza as estratgias para atender esse

alvo em detrimento de outros grupos. Assim, se decide entre a procura pela liderana de custo

dentro desse nicho, ou pela diferenciao.

No aconselhvel manter mais de um tipo de estratgia (PORTER, 1985;

HAYES et al, 2004). Ao dedicar-se a diversos tipos de estratgia uma empresa pode diminuir

suas chances de obter boas performances e resultados. Normalmente diferentes estratgias, se

aplicadas simultaneamente, exigem aes inconsistentes entre si. Ademais, necessrio

considerar o risco atrelado a cada uma, para prevenir, mensurar e decidir qual estratgia

encarar.

ALV

O

ESTR

AT

GIC

O

VANTAGEM ESTRATGICA

Unicidade Observada pelo Cliente Posio de Baixo Custo

No mbito de Toda a Indstria Diferenciao Liderana no Custo Total

Apenas um Segmento Particular Enfoque

Quadro 1. Estratgias Genricas. Fonte: Adaptado de Porter (1985).

Essa classificao apresentada por Porter (1985) conhecida como estratgias

genricas. Sua premissa, no entanto, de que a vantagem competitiva pode ser alcanada de

inmeras formas e depende do tipo de indstria na qual se est inserida. As estratgias

genricas representam uma rota alternativa que promovem um desempenho superior. Vale

ressaltar que a estratgia no deve ser confundida com ao, esta resultado da primeira. Por

exemplo, aquisies e integrao vertical no so estratgias, mas meios de se alcan-las.

29

2.1.4 Estratgia Funcional

A estratgia funcional serve para suportar as demais anteriores, a finalidade

manter e buscar a vantagem competitiva. Uma unidade de negcios, segundo Hayes et al.

(2004), possui quatro divises: estratgia de marketing e vendas, estratgia de operaes (de

produo), estratgia financeira / de controladoria, e estratgia de pesquisa e

desenvolvimento. As decises envolvidas neste nvel esto relacionadas questes como, a

precificao, promoo e nvel de servio. A estratgia de negcios direciona cada uma dessas

divises, integrando o sentido delas para o alcance dos objetivos da organizao.

A seguir sero abordados os dois primeiros tipos, devido a sua maior

relevncia na comparao entre empresas grandes e pequenas.

2.1.4.1 Estratgia de Marketing e vendas

De acordo a definio de Kotler (1993): A estratgia de marketing define os princpios amplos pelos quais a unidade de

negcio espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo e consiste

em decises bsicas sobre gasto total em marketing, composto de marketing e

alocao em marketing.

O gasto total de marketing definido com base na percentagem convencional

sobre as metas de vendas. As empresas procuram se informar sobre a proporo entre o

oramento de marketing e a venda dos concorrentes, dado que algumas podem preferir gastar

a mais para conquistar uma maior fatia do mercado. Por outro lado, o composto de marketing

se trata dos quatro Ps produto, preo, place (distribuio) e promoo que so, decises

impactantes no nvel de vendas e satisfao ao cliente.

2.1.4.2 Estratgia de Operaes

Para Hayes et al (2004) este o elemento mais importante dentro da estratgia

de uma unidade de negcios, porque atravs dela que se diferenciam os produtos e servios

da concorrncia. Entre as decises tomadas por esta rea de planejamentos encontram-se

questes relativas preo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, velocidade/resposta. Porm,

Kotler (1993) defende a estratgia de marketing, afirmando que ela que sustenta o negcio

30

como todo, visto que seu objetivo entender melhor a necessidade do cliente e atingi-lo da

melhor forma.

A estratgia de operaes contm decises e aes que englobam o papel, os

objetivos e as atividades da operao. importante ressaltar que estratgia de operaes no

pode ser confundida com conotaes operacionais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,

2007).

Essas deliberaes so suportadas por diferentes aspectos da unidade de

negcio. Primeiramente, devem-se levar em considerao os recursos que a companhia

possui, e qual uso pode-se fazer destes. Tantos os recursos fsicos como os intangveis (por

exemplo, as relaes com fornecedores) precisam ser estudadas, pois ambos compem os

sistemas e processos da produo. O entendimento das operaes, a partir de seus

componentes, permite que as decises estratgicas se direcionem melhor utilizao de seus

recursos, desenvolvendo capacidades e aptides mais adequadas (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2007).

Dentro das decises estratgicas a serem concludas, Hayes et al (2004) as

classificam duas categorias: decises estruturais relacionadas aos atributos fsicos da

organizao e decises infra-estruturais sistemas, polticas e prticas que determinam

como os aspectos estruturais precisam ser gerenciados (Quadro 2). A unio dessas duas

classes define o escopo da estratgia de operaes.

A fragmentao das decises em diversos aspectos auxilia na viso geral dos

processos da produo, visto que diferentes questes influenciam no desempenho das

atividades de cada unidade de negcios. Todo processo, produo, unidade de negcios,

precisa ser entendida como uma situao particular.

Sendo assim, no existe um padro, um jeito certo de se fazer (KOTLER,

1993; SKINNER, 1969). Em cada caso, as escolhas de uma unidade devem ser baseadas em

seu prprio contexto, metas, recursos e pessoal. Por isso, a estratgia de negcio traduzida

em diferentes estratgias de operaes (prdios, equipamentos, pessoas e procedimentos

adequados) que aperfeioem a produo desejada. A organizao da produo eficaz no

significa eficincia nem perfeio do processo. Na verdade, a eficcia surge da organizao

que atende s necessidades competitivas da unidade de negcios.

Uma vez desenvolvidas as estratgias, neste nvel, necessrio estabelecer

algumas prioridades, para indicar manufatura em quais reas focar esforos. A maioria dos

autores, segundo Garvin (1993), menciona quatro(ou cinco) prioridades: custo, qualidade,

31

entrega, flexibilidade e servio . Aps a determinao da ordem dessas prioridades, polticas e

aes sero adotadas para apoiar as estratgias (GARVIN, 1993).

Decises estruturais Capacidade - quantidade, tipo, tempo. Fornecimento e integrao vertical - direo, extenso, balano. Instalaes - tamanho, localizao, especializao.

Informao e tecnologia de processo - grau de automao, interconectividade, liderar versus seguir.

Sistemas e polticas infra estruturais Alocao de recursos e sistemas de oramento de capital

Sistemas de recursos humanos - seleo, habilidade, compensao, segurana do empregado.

Planejamento do trabalho e sistemas de contrle - compras, plano agregado, planejamento, contrle ou estoques w/ou reservas de tempo de espera.

Sistemas de qualidade - preveno de defeitos, monitoramento, interveno e eliminao.

Medio e sistemas de recompensa - medies, bnus, polticas de promoes.

Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos - lder ou seguidor, organizao da equipe de projetos.

Organizao - centralizada versus descentralizada, quais decises deve se delegar, papel dos grupos de apoio.

Quadro 2. Categorias de deciso da estratgia de produo. Fonte: HAYES et al., 2004.

No entanto, Garvin (1993) adverte sobre a importncia de se detalhar o que a

empresa compreende de cada prioridade, pois, no curto prazo, essas prioridades podem ter

uma conotao genrica, gerando mltiplas interpretaes. Por exemplo, flexibilidade pode

ser entendido como mix de produo extenso ou como agilidade durante os set-up. O

Quadro 3. Prioridades Estratgicas Desagregadas. Fonte: Adaptado de Garvin (1993).

desagrega cada prioridade, mostrando os aspectos que cada uma pode ter. Esse detalhamento

permite que as atuais performances e polticas sejam mais bem avaliadas, e que novas

medidas, ou adequaes, sejam feitas para seguir as estratgias funcionais.

Resumindo, a estratgia de operaes entendida sob quatro diferentes

perspectivas (SLACK, N.; CHAMBERS S.; JOHNSTON, R., 2007). Primeiramente, ela um

reflexo do que o grupo inteiro ou a empresa deseja fazer (top-down). uma atividade onde

as melhorias das operaes constroem e direcionam outras estratgias (bottom-up).

32

Tambm a traduo dos requisitos do mercado em decises de produo. Alm disso,

envolve as capacidades dos recursos produtivos dos determinados mercados.

Essas quatro perspectivas resumem e agrupam as vises de outros autores

mencionados anteriormente. Por isso elas devem ser consideradas conjuntamente. Por

exemplo, em uma empresa onde os objetivos corporativos se concentram em alcanar um

market share dominante, a produo, definir as prioridades estratgicas, e tomar decises

(estruturais e infaestruturais), para lidar com a necessidade de rpida expanso, investimentos

em capacidade extra.

Qualidade Custo

Perfomarnce Custo InicialRecursos Custo OperacionalConfiana Custo de ManutenoDurabilidade FlexibilidadeServios ProdutoEsttico Novos ProdutosQualidade percebida Customizao

Entrega ModificaesAcurcia VolumeCompleta Resposta rpida a alteraes de previso de demandaPontualidade Rapidez na variao do volume de produoDisponibilidade ProcessoRapidez Variedade no mix de produto/produoAcessibilidade informao Set upQualidade Rearranjo das rotas de produoFacilidade do pedido Substituio de matria-primaFlexibilidade da ordem Sequnciamento do processoFlexibilidade na expedioFacilidade de devolues

Quadro 3. Prioridades Estratgicas Desagregadas. Fonte: Adaptado de Garvin (1993).

A dimenso bottom-up mostra a importncia que as estratgias funcionais

possuem. Quando uma corporao/unidade de negcios revisa suas estratgias, ela pode

analisar o comportamento de suas reas, e tomar como base o que est sendo feito no

momento para desenhar o caminho futuro da empresa. Quando isto ocorre, surge o conceito

de estratgias emergentes. Ou seja, a estratgia moldada de acordo com a experincia de

situaes reais, ao invs de estar baseada em conhecimentos tericos.

Nesse sentido, o contato com mercado e com os clientes muito importante

para manter a empresa em dia com suas as necessidades, pois, a partir destas que a unidade

33

de negcio e a corporao iro direcionar seus esforos. As exigncias do mercado revelam os

fatores competitivos, isto , os aspectos que os consumidores valorizam. Com base nisso,

que so escolhidas as prioridades estratgicas, as quais servem para atender a demanda.

Vale ressalvar que para determinar estas prioridades, importante a

diferenciao dos fatores ganhadores de pedido e os fatores qualificadores. Os primeiros so

os que contribuem para que a empresa ganhe mais pedidos. Enquanto que os segundos so

fatores mnimos a serem cumpridos pela empresa, para que o consumidor considere seus

produtos/servios como uma opo. As melhorias nestes ltimos no trazem necessariamente

novos negcios (Figura 4).

Neutralidade

BenefcioCompetitivo

Performance

Fatores Ganhadores de Pedidos

Neutralidade

BenefcioCompetitivo

Performance

Fatores Qualificadors

Figura 4. Benefcio Competitivo dos Fatores Ganhadores de Pedidos e Qualificadores. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)

A importncia da determinao destes fatores provm da particularidade que

cada tipo de empresa possui. Ademais, como uma operao produz servios e/ou produtos

para diferentes grupos de clientes, necessrio estabelecer os fatores que iro influenciar no

desempenho dos objetivos da unidade de negcios. Cada tipo de servio/produto, destinado a

determinados pblicos possuem diferente influenciadores e fatores demandados pelos

clientes, os quais criam objetivos particulares para cada caso (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2007).

Outro elemento que configura as decises dentro das operaes o ciclo de

vida do produto. Existem quatro fases conhecidas dentro dele: Introduo, Crescimento,

34

Maturidade e Declnio (Quadro 4). Dentro delas existem algumas aes e deliberaes tpicas,

as quais so caractersticas em razo da situao em si.

Por exemplo, durante a introduo de um novo produto/servio, os clientes-

alvo so aqueles que procuram inovaes, dificilmente h concorrentes. Os ganhadores de

pedidos sero diferentes dos da etapa de declnio, pois durante o lanamento, o cliente visa

desempenho tcnico de excelncia (fator que o atrai ao consumo). J no declnio, o

produto/servio j conhecido, este no necessita comprovar utilidade, eficincia ou outro

atributo, por isso, o principal ganhador de pedido se torna o preo.

A partir da reflexo sobre as decises estruturais e infraestruturais, as

prioridades estratgicas, os fatores ganhadores de pedidos e qualificadores, o ciclo de vida do

produto, se desenham as estratgias de operaes. Estas, em conjunto com as demais

estratgias funcionais impulsionam as demais estratgias dentro da estrutura hierrquica

(negcios e corporativa).

Vol

ume

de V

enda

s

Introduo ao mercado

Crescimento (mercado sob aprovao) Maturidade do

mercado, nvel de vendas estvel Declnio devido a

saturao do mercado

Cliente Inovadores Adeptos Recentes Massa Retardatrios

Concorrentes Poucos/Nenhum Surgimento crescente Nmero estvel Nmero declinando

Ganhadores de pedido Especificao de produto/servio

Disponibilidade Preo baixoFornecimento confivel

Preo baixo

Qualificadores QualidadeGama

PreoGama

GamaQualidade

Fornecimento confivel

Objetivos Dominantes da Performance das Operaes

FlexibilidadeQualidade

VelocidadeConfiabilidadeQualidade

CustoConfiabilidade

Custo

Quadro 4. Ciclo de vida do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)

2.2 ESTRATGIA NA PEQUENA EMPRESA

Uma pequena empresa caracterizada pelo faturamento anual de 360 mil 3,6

milhes de reais, emprega de 10 a 19 pessoas, no comrcio e de 20 a 99 no caso de indstria

(SEBRAE-SC, 2013; IBGE, 2012). Tanto no Brasil, como no exterior, ela tratada de forma

diferente das organizaes de porte maior, devido s suas peculiaridades. Entre elas so: a

forte relao que existe entre o proprietrio-dirigente com seu negcio (GIBB, 1984) e a

35

elevada carga de trabalho dele, a qual impossibilita, muitas vezes, uma maior dedicao sobre

as questes estratgicas da empresa (KRAKAUER, FISCHMANN e ALMEIDA, 2010).

Ademais, as pequenas empresas so caracterizadas por: restrio de recursos,

alta personalizao da gesto, forma estrutural orgnica, pouca burocratizao e relaes

informais, grande dependncia perante o ambiente externo. Com tantas particularidades, elas

no podem ser tratadas como miniaturas de grandes empresas. Suas diferenas com as

grandes no se fundamentam somente nas escalas de produo (ALVES FILHO et al., 2011)

Entre as pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil, 59% de seus

dirigentes dizem que se pudessem enderear seu tempo, recursos e esforos atuais, boa parte

do tempo da gesto seria destinada a pensar em estratgias para empresa (DELOITTE e

EXAME, 2012). Entretanto, este tempo consumido com as dificuldades do ambiente de

negcios (problemas como burocracias do governo, dificuldades para exportao, precria

infraestrutura pblica, etc.).

Devido a essa falta de tempo e outros atributos, a estratgia na pequena

empresa entendida e estruturada de forma diferente das encontradas na seo anterior

(CONCEITO DE ESTRATGIA). O assunto ainda recente, apesar da abundncia de

estudos sobre estratgia, e poucos trabalhos consideram as especificidades do pequeno

negcio (TERENCE e ESCRIVO FILHO, 2010).

Alguns autores defendem a similaridade do processo de desenvolvimento da

estratgia e de planejamento em todos os portes empresarial (GIMENEZ et al., 1999;

CIMINO; SIMO, 2007; NETTO, 2007). Netto (2007) sugere que as empresas pequenas de

tecnologia devem, assim como as grandes empresas, definir a misso seguida da viso para

realizar a montagem da estratgia. Tambm indica a utilizao do modelo PEST, a reflexo

sobre os quatro Ps de marketing e a importncia da cultura organizacional.

Porm, o mesmo autor ressalta algumas diferenas sobre os fatores que

influenciam o direcionamento e contedo estratgico de uma organizao menor, como a

existncia de uma sexta fora (referindo-se as foras de Porter) e a reviso peridica do

planejamento, devido dinamicidade, no caso, do segmento tecnolgico.

Essa sexta fora se trata da presso dos familiares mais prximos,

principalmente do cnjuge. A falta de suporte e apoio desta ltima dificulta as decises do

empreendedor, que tem a necessidade de resultados rpidos e acaba se concentrando em um

nico objetivo: estabilidade financeira.

36

A reviso peridica do planejamento resulta no encurtamento do propsito a

longo prazo de uma estratgia. A realidade dinmica das pequenas empresas, j visto pelo alto

ndice de mortalidade destas, dificulta um posicionamento estratgico e vantagem competitiva

duradouras.

Por isso, determinadas decises e tipos de estratgias so mais adequadas a

elas. Vantagens competitivas obtidas atravs de flexibilidade e velocidade/resposta so

estratgias muito utilizadas por empresas menores para competir com as maiores. Outras

enfatizam na flexibilidade de volume, procurando acelerar ou desacelerar a produo, gerando

pedidos, cujas entregas sero rpidas (HAYES et al, 2004).

No entanto, nem sempre essas decises e estratgias so concebidas como

questes estratgicas pelo pequeno empreendedor. O grande volume de atividades e

responsabilidades do dirigente inviabiliza a formalizao de um plano estratgico, a realidade

que muitas das aes tomadas no cotidiano ocorrem de forma espontnea. Isto , o processo

de criao da estratgia no feito a partir de uma estrutura racional, como no modelo

PESTEL, ou uma anlise das cinco foras de Porter (BROUTHERS, ANDRIESSEN e

NICOLAES, 1998).

O empreendedor apoia-se em suas experincias anteriores e utiliza muito a

intuio. Alm disso, devido s suas necessidades operacionais/ dirias e a falta de recursos e

tempo, direciona decises e estratgias voltadas ao curto prazo. Por isso, para alguns autores a

formulao da estratgia das grandes empresas, assim como sua estrutura, no adequada s

menores (MCCARTHY4 (2003) apud TERENCE E ESCRIVO (2010); SHRADER,

MULFORD, BLACKBURN5 (1989) apud TERENCE E ESCRIVO (2010)).

No entanto, Gimenez et al. (1999) constataram que a classificao de estratgia

competitiva de Miles e Snow (1978) apud Bortolaso, Verschoore e Antunes Jnior, (2012)6 e

Oyedijo e Akewusola (2012)7 pode ser aplicado para qualquer tamanho de empresa. O motivo

se deve a que esta taxonomia define os relacionamentos entre estratgia, estruturas e

4 McCARTHY, B. Strategy is personality-criven, strategy is crisis-driven: insights from entrepreneurial firms. Management Decision, v. 41, n. 4, p. 327-339, 2003. 5 SHRADER, C. B.; MULFORD, C. L.; BLACKBURN, V. L. Strategic and operational planning, uncertainty, and performance in small firms. Journal of Small Business Management, v. 27, n. 4, p. 45-60, 1989. 6 BORTOLASO, I. V.; VERSCHOORE, J. A.; ANTUNES JNIOR, J. A. V. O Desenvolvimento Estratgico de Redes Interorganizacionais: uma avaliao de Redes de Pequenas e Mdias Empresas no Rio Grande do Sul. In: Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD, 7. Curitiba: ANPAD. 2012. p. 1-16. 7 OYEDIJO, Q.; AKEWUSOLA, R. O. Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and Snow's Model Using 34 Paint Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. International Research Journal of Management and Business Studies, 2012.

37

processos, identificando as organizaes como universos integrados que interagem com seus

ambientes.

Essas categorias se diferenciam de acordo com as respostas das empresas a trs

problemas. O primeiro relacionado ao empreendedor, sobre a definio de um domnio de

produto/mercado. O segundo um problema de engenharia, isto , a escolha de sistemas

tcnicos, e o terceiro se trata do problema administrativo, relacionado estrutura e aos

processos organizacionais.

Esses trs problemas formam o ciclo adaptativo que uma empresa vive durante

sua existncia. Durante a transio de uma situao para outra, ela adota alguma estratgia

competitiva de Miles e Snow. Estas se dividem em quatro: prospectora, defensiva, analtica,

reativa.

A estratgia prospectora, marcada por uma grande busca de mercados e

inovao de produtos e processos. A defensiva se caracteriza por um estreito domnio dos

produtos e mercados, o que coloca a eficincia como nfase. A postura analtica uma

mistura entre as duas anteriores, pois se abrange reas de negcios estveis, cujos

componentes so dinmicas e tratadas de forma prospectora. A ltima, est relacionada a

situao quando a empresa no possui nenhuma estratgia, ela somente possui reaes

impulsivas de acordo com os eventos do ambiente, por isso so reativas.

A taxonomia apresentada aplicvel tanto as pequenas como as grandes

empresas, contradizendo ao defendido por outros autores. Esta problemtica um dos

assuntos abordados por este trabalho, pois este visa entender e comparar as teorias sobre

estratgia com a realidade das pequenas empresas.

2.3 CONTEXTO DA PEQUENA EMPRESA NO BRASIL

No Brasil, segundo dados de 2010, existiam 4.599.880 empresas, ocupando um

total de 30.841.801 assalariados. Desse total, 9,9% so de porte pequeno, responsveis por

24,2% do pessoal ocupado, sendo que as grandes empresas ocupam 42,9% (Tabela 1Error!

No se encuentra el origen de la referencia.). O setor principal o comrcio (56%), seguido

de servios (30%) e a indstria (14%) (SEBRAE-SP, 2006). E conforme se pode observar

pela Tabela 2, a maior parte delas se concentra na regio sudeste.

As pequenas empresas enfrentam, no Brasil, grandes desafios quanto

estrutura do mercado nacional, problema que desviam os recursos e o tempo dos

38

empreendedores, os quais poderiam ser destinados s estratgias da empresa. Entre as 250

pequenas e mdias empresas de maior crescimento, em 2012, foram relatadas dificuldades

com o sistema legal e tributrio, a legislao trabalhista, a captao de recursos, as condies

de inovao, a cadeia de suprimentos, o ambiente econmico e demogrfico e o comrcio

exterior (DELOITTE e EXAME, 2012).

Porte da Empresa Quantidade

Absoluta Quantidade Relativa (%)

Pessoal Ocupado Absoluto

Pessoal Ocupado Relativo (%)

Micro 4 080 168 88,5 4 497 579 14,6 Pequenas 446 884 9,9 7 433 850 24,1 Mdias 60 111 1,3 5 685 412 18,4 Grandes 12 717 0,3 13 224 960 42,9 Total 4 599 880 100,0 30 841 801 100,0

Tabela 1. Quantidade de empresas por porte. Fonte: (IBGE, 2012).

Grandes Regies Unidades Locais

Absoluto

Unidades Locais

Relativo (%)

Pessoal Ocupado

Absoluto

Pessoal Ocupado

Relativo (%)

Brasil 5 51 915 100,0 43 000 578 100,0

Norte 198 811 3,6 2 369 536 5,5

Nordeste 875 559 15,8 7 899 809 18,4

Sudeste 2 854 568 51,4 21 994 265 51,1

Sul 1 210 689 21,8 7 293 551 17,0

Centro-Oeste 412 288 7,4 3 443 417 8,0

Tabela 2. Quantidade de locais por regio. Fonte: (IBGE, 2012).

Para superar esses desafios essas empresas foraram o aumento das vendas e a

reduo de custos, 62% delas aumentou o portflio de produtos e servios e 65% procurou

melhores condies de pagamentos (prazos e juros). Mesmo assim, 59% gostaria de se

dedicar mais ao plano estratgico para garantir um crescimento sustentvel a longo prazo

(DELOITTE e EXAME, 2012).

Fazendo uma analogia com a teoria de Darwin, sobre a evoluo das espcies,

o ambiente das empresas um ambiente onde milhares de espcies (empresas) competem

entre si em busca da sobrevivncia. Trata-se de um meio muito diversificado, caracterstica

que potencializa a concorrncia.

Porm, existe uma diferena entre as competies biolgicas e comerciais. Esta

se deve a que os estrategistas de negcios podem usar sua imaginao e capacidade de

raciocnio lgico para acelerar o efeito da competio e velocidade das mudanas. Por essa

razo o ambiente de negcio no evolui gradualmente de acordo com as mutaes e variaes.

39

As pequenas empresas brasileiras, entretanto, parecem ainda estar em um nvel de evoluo

biolgica, e a isto se deve a alto ndice de mortalidade entre elas (64%, (SEBRAE-SP, 2008)).

A estratgia, por tanto, poderia representar um diferencial que as levaria a vantagem

competitiva, e, por conseguinte, a sobrevivncia e evoluo comercial (HENDERSON, 1989).

Desde 1972, no Brasil, existe um servio de consultoria, fornecido aos

pequenos empreendedores. O rgo responsvel o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s

Micro e Pequenas Empresas). Tambm se oferecem treinamentos e materiais, alm de

algumas informaes em sua pgina de internet. No entanto, somente 46% dos proprietrios

de micro e pequenas empresas j tiveram algum relacionamento com o rgo. Isto mostra que

existe a oportunidade de explorar este campo de apoio aos empresrios, principalmente na

rea acadmica (ENDEAVOR, 2013).

40

3 MTODO DE PESQUISA

Considerando o conceito definido por Lakatos (1991), mtodo um conjunto

de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar

o objetivo, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do

cientista.

Para alcanar os objetivos da pesquisa, se utilizou o estudo de caso como

mtodo. Este uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo em

profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o

fenmeno e o contexto no so claros (YIN, 2010).

Semelhante mtodo foi escolhido pelo fato de que este trabalho contm uma

pesquisa exploratria cujo objetivo o de proporcionar maior familiaridade de um

fenmeno/problema, tornando-o mais explicito e permitindo a construo de hipteses. Nesse

sentido, o levantamento bibliogrfico, as entrevistas com pessoas que tiveram ou tm

experincia relacionado ao problema e a anlise de exemplos que colaborem na compreenso

do problema so meios de alcanar este objetivo. Por essa razo se decidiu pelo estudo de

caso como mtodo a ser utilizado no trabalho (GIL, 2007).

3.1 ESTUDO DE CASO

Este mtodo utilizado quando se almeja entender um fenmeno da vida real

em profundidade, no qual condies contextuais so importantes para se ter um completo

entendimento (YIN, 2010). Dentre os trs tipos de estudo de caso apresentados por Yin

(2010), foi escolhido o de carter exploratrio. Isto se deve a necessidade de explorar dentro

de casos reais o significado de estratgia para as pequenas empresas brasileiras.

3.2 CARACTERIZAO DA PESQUISA E ESCOLHA DAS EMPRESAS

Foram realizados dois estudos de caso com empresas de pequeno a mdio

porte. Elas foram escolhidas de forma a pertencerem a setores diferentes. A seleo foi feita

por convenincia, preferindo as localizadas nas regies prximas a Jundia e So Paulo.

A finalidade a coleta de dados de carter qualitativo (YIN, 2010) atravs de

fontes primrias e secundrias (LAKATOS, 1991), como entrevistas com os responsveis das

41

empresas, visitas, observaes e informaes encontradas em revistas, jornais, site da

companhia.

A pesquisa qualitativa no se preocupa com a representatividade numrica, o

interesse se concentra na compreenso de um grupo social, de uma organizao, etc. Algumas

de suas caractersticas so: a objetivao de um fenmeno; descrever, compreender, explicar

determinado fenmeno; observncia das diferenas entre o mundo social e o mundo natural

(GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

3.3 QUESTES DA PESQUISA

O questionrio das entrevistas (Anexo 1) composto de perguntas que no

induziam o entrevistado a responder tendenciosamente. Isto , no foi perguntado, por

exemplo, quais estratgias a empresa utiliza, o que estratgia. O objetivo era identificar

de forma indireta os elementos que compem as estratgias da empresa estudada. O tema da

pesquisa foi apresentado como Gesto de Pequenas Empresas. Deste modo, durante as

conversas evitou-se utilizar a palavra estratgia.

A lista de perguntas foi estruturada em cinquenta questes, divididas em quatro

blocos principais. O primeiro se dedica a caracterizao geral da empresa, como a razo

social, atividade principal, nmero de funcionrios. O segundo bloco explora a estratgia em

geral das empresas, procurando analisar as dimenses como valores, misso, cultura

(KOTLER e KELLER, 2012), planejamento estratgico em longo prazo, entre outras. A

penltima parte investiga as estratgias competitivas adotadas, consciente ou

inconscientemente e o ltimo estuda o comportamento da empresa para com suas estratgias

de operaes. As questes desta ltima parte fazem aluso s decises estruturais e as

polticas e sistemas infraestruturais.

As entrevistas ocorreram de maneira espontnea, isto , as questes no

necessariamente foram aplicadas na ordem, pois, tiveram um carter mais informal, deixando

o entrevistado livre para expressar qualquer tipo de comentrios ou informaes.

Formalmente ocorreram duas entrevistas, e duas conversas de apoio, sendo as primeiras

gravadas e transcritas em documento.

Depois da apresentao dos dados gerais das empresas e das informaes

coletadas de cada uma, ser feita uma breve comparao entre elas. A finalidade encontrar e

entender (quando possvel) as semelhanas e/ou divergncias entre essas pequenas empresas.

42

Em seguida, ser feira a comparao com a bibliografia consultada e com a realidade das

grandes empresas (Figura 5).

Caracterizao

geral Empresa 1Caracterizao

geral Empresa 2

Transcrio das respostas

Transcrio das respostas

Estratgia Corporativa/

Negcios

Estratgia Funcional

Estratgia Corporativa/

Negcios

Estratgia Funcional

Anlise das respostas

Anlise das respostas

Comparao das respostas

Comparao com a literatura e

grandes empresas Figura 5. Apresentao dos Resultados.

43

4 APRESENTAO E RESULTADOS DA PESQUISA

Aps o embasamento terico sobre estratgia, a contextualizao das pequenas

empresas no Brasil e a estruturao das questes, foram feitas as entrevistas. A estrutura da

apresentao destes resultados est dividida em cinco tpicos: caracterizao geral das

empresas, aspectos gerais da estratgia da empresa, estratgia competitiva e prioridades,

estratgia funcional, anlise das informaes.

Cada tpico est subdividido em Empresa 1 e Empresa 2 por separado, exceto

o ltimo. A anlise das informaes compara os resultados das entrevistas das empresas,

procurando agrupar semelhanas e diferenas encontradas.

4.1 CARACTERIZAO GERAL

Nesta seo sero apresentadas as duas empresas participantes do estudo de

caso. As caractersticas se direcionam a mostrar brevemente a histria da empresa, o

segmento de atuao, o porte da empresa (em termos de funcionrios), sua localizao, o tipo

de empresa.

4.1.1 Empresa 1

Trata-se de um salo de beleza, localizado no centro de Jundia, interior de So

Paulo. Esta empresa existe desde 2005, fundada aps a resciso de uma sociedade do atual

dono em outro salo. Atualmente trata-se de uma sociedade limitada, cujos scios so um

casal (marido e esposa). O salo conta com 42 funcionrios, sendo que 21 deles so familiares

do dono.

No incio, a empresa possua apenas 3 cadeiras e um lavatrio, destinados para

o empreendedor, sua esposa e seu filho. Os trs exerciam a funo de cabelereiro, e no havia

secretria, e, o pai da famlia administrava as atividades. medida que o salo foi se

expandindo, em uma primeira etapa, foi adicionada uma cadeira destinada aos servios de

cabelereiro da irm do proprietrio , posteriormente, a rea de trabalho foi duplicada

(totalizando trs lavatrios e oito cadeiras). O staff era todo composto por familiares do casal.

Mas, como a demanda aumentou, h aproximadamente trs anos o salo se

transladou para um local maior. O terreno possui 350 m, com doze cadeiras disponveis para

44

os cabelereiros. Assim, o portflio de servios ficou mais diversificado (promovendo servios

de esttica, dia de noive, escova progressiva, manicure, maquiagem definitiva), incluindo uma

escola de especializao para cabelereiros. O salo utiliza como meios de comunicao:

telefone, e-mail, site, facebook, comerciais (em canais televisivos e banners na cidade).

4.1.2 Empresa 2

A empresa 2 localiza-se na regio de Cumbica, em So Paulo (SP). Consiste

em uma metalrgica, com 17 funcionrios. Sua atividade principal a usinagem de peas

metlicas. Foi fundada em 1985, por dois irmos cuja formao tcnico em mecnica. Antes

da criao da empresa, um dos irmos trabalhava na companhia que hoje um dos clientes

mais importantes.

Assim como a Empresa 1, esta uma sociedade limitada (LTDA), cujos

acionistas ainda so somente os dois fundadores, ambos com a mesma porcentagem de

participao. Contam com uma planta, a qual se divide em dois galpes vizinhos (um alugado

e um prprio).

Os servios e produtos comercializados se destinam a outras empresas (B2B).

Seus meios de comunicao principais so: telefone, e-mail e fax.

4.2 ASPECTOS GERAIS DA ESTRATGIA DA EMPRESA

Durante as entrevistas foram feitas questes cuja inteno era identificar se as

empresas possuam comportamentos estratgicos similares s grandes corporaes. No

foram feitas perguntas diretas, a fim de no gerar respostas tendenciosas. Portanto, sete

tpicos foram abordados:

1. Valor, Cultura, Misso;

2. Comunicao;

3. Estrutura Organizacional;

4. Planejamento como gesto;

5. Crescimento/Desenvolvimento nos ltimos 10 anos;

6. Atividade da empresa;

7. Planos futuros

45

4.2.1 Empresa 1

Os valores, a cultura e a misso da empresa so normalmente definidos pelas

grandes empresas, pois so eles que do sentido aos objetivos, metas e planejamentos

estratgicos da empresa. E a comunicao destes elementos para seus membros essencial na

implantao de melhorias/mudanas e no cotidiano da empresa.

A empresa 1 no possui formalmente nenhum desses trs conjuntos. A

compreenso dos termos foi obtida atravs da explicao e exemplificao. Porm, possui

dentro do negcio valores familiar de forma muito expressiva. Como metade dos funcionrios

parente do casal proprietrio, os assuntos do salo so discutidos como um tema de famlia,

prezando pela unio e consenso de todos.

Durante as atividades do dia a dia, no salo, observa-se a informalidade

existente entre os funcionrios. O proprietrio mencionou, de forma espontnea, que sempre

relembra seu staff que a finalidade do negcio atender bem seus clientes e tentar beneficiar a

todos os funcionrios da melhor forma. Assim, ele transmite uma mensagem que alinha o

comportamento da sua equipe. Mesmo que no seja uma atitude intencionalmente estratgica,

pde ser considera como tal.

Foram os valores, cultura e misso, que, indiretamente, levaram o casal a

mudar-se de local, para onde o salo se situa atualmente. O objetivo era promover aos clientes

maio conforto, atrair novos clientes, oferecer diferentes servios. Neste novo espao, a

variedade de profissionais e servios aumentou, mas o foco e a maior parte do faturamento

provm dos relacionados ao cabelo.

Segundo o empresrio, foram os valores e cultura familiar que levaram

mudana do sistema de remunerao dos cabelereiro. Estes eram comissionados de acordo

com o volume de seus clientes e pagavam uma quantia pela utilizao do salo. Porm, esse

sistema no os satisfazia. Ento, migrou-se para o formato de cooperativa. A parte dos

servios que envolvem cabelo uma cooperativa. Cada profissional recebe de acordo com o

volume de servios prestado e colabora com as despesas de forma proporcional.

Alm disso, a fim de melhorar o atendimento aos clientes, facilitando o acesso

s informaes e ao agendamento, o salo possui uma pgina de internet, uma pgina de

facebook (canal mais utilizado ultimamente), onde igualmente so colocadas tendncias, fotos

46

do salo, curiosidades, promoes. Tambm, duas pessoas trabalham em horrio comercial,

em um call center.

Outro comportamento considerado estratgico para este trabalho a estrutura

organizacional. A definio de cargos e a organizao de atividades e funes so caminhos

para se colocar a estratgia em prtica e dirige a construo de novas estratgias (SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON, 2007). Observando e entrevistando o empreendedor, pode-se

verificar a existncia de uma estrutura de funes.

O proprietrio quem toma a maioria das decises, mas tambm cabelereiro

devido a problemas de sade, ele somente corta. Seu local de atendimento na ponta da

fileira de cadeiras, prximo a entrada do salo, pois dessa maneira, pode observar a quase

todas as movimentaes. Uma de suas irms cuida de assuntos administrativos (pagamentos,

recebimentos, compras, banco, fornecimento, estoque etc.), outra irm se encarrega das

operaes do salo, remanejando clientes, orientando-as, checando agendas. A escola

profissionalizante possui apenas uma professora, parente do casal. O restante do pessoal

atende aos clientes.

Quando se trata de planejamento, constatou-se sua inexistncia dentro desta

empresa. O entrevistado revelou que suas decises so em curto prazo, sendo de cunho mais

operacional. As ideias e planos so discutidos com a esposa, que prefere no se envolver e

opinar muito, e tambm com os funcionrios, mas, isto ocorre informalmente, ou em reunies,

as quais no so peridicas.

Todas as mudanas que ocorreram no salo nos ltimos dez anos foram

resultado de decises sem muitas anlises e com rapidez. De acordo com a demanda dos

clientes, o salo implanta a solicitao em espaos de tempo curtos (respeitando a capacidade

e recursos disponveis). Isto se deve, de acordo com o entrevistado, a dinamicidade do setor.

O plano mais longnquo dos scios tem previso para ocorrer em um perodo

dois anos. E este ser a mudana do atual local, o qual alugado, para outro prprio. O

terreno j foi adquirido e pretende-se comear a construo o mais breve possvel. Outro

plano, a ser efetuado antes, a reforma dos ambientes, no estabelecimento em funcionamento.

As estatsticas mostram que a cada trs anos o salo deve passar por um remodelamento

mencionou o empreendedor. Existe a ideia de criar um salo para cada filho, em diferentes

regies da cidade, mas ainda somente uma aspirao.

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4.2.2 Empresa 2

Durante a entrevista com o representante desta empresa, questionou-se e

observaram-se os componentes dos valores, misso e cultura. Estes no so definidos

formalmente e to pouco so comunicados aos funcionrios, tratando-se de um assunto

nebuloso para o entrevistado. A justificativa encontrada se deve a natureza do servio dos

operrios, a qual no exige competncias extraordinrias para usinagem de pea. Por isso, eles

no passam por nenhum processo de treinamento e nenhum contedo ou direcionamento

passado a eles.

A metalrgica em questo possui uma hierarquia formalizada. Os irmos,

apesar de serem scios, com igual participao, ocupam cargos distintos. Um deles o diretor

corporativo, sendo responsvel por assuntos administrativos pagamentos, funcionrios,

bancos, entre outros. O outro o diretor de produo, encarregado de todos os temas que

envolvem o cho de fabrica, desde a parte comercial at a entrega de pedidos. As decises de

carter corporativo so feitas por ambos.

Os filhos de cada um deles trabalham na empresa: o entrevistado, que pode ser

considerado como um operrio multifuncional, trabalhando no cho de fbrica, auxiliando

diversas pessoas em diferentes atividades; e sua prima, responsvel pela gesto da qualidade

com a finalidade de cumprir os requisitos da norma ISO e pela gesto