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ADILSON RICARDO SCHNEIDER TORMA
ESTRATÉGIAS DO COMPOSTO DE MARKETING PARA O GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS DA EMPRESA
ADIGEL
CANOAS, 2008
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ADILSON RICARDO SCHNEIDER TORMA
ESTRATÉGIAS DO COMPOSTO DE MARKETING PARA O GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS DA EMPRESA
ADIGEL
Trabalho de conclusão apresentado à banca examinadora do curso de Administração – serviços do Centro Universitário La Salle – Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, habilitação em serviços, sob. orientação da Profa. Ms. Letícia Martins.
CANOAS, 2008
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus que me direcionou pelas
estradas da vida de modo seguro para que eu chegasse aqui;
Agradeço aos meus pais: Otacílio e Noeli Torma, que dedicaram muitos
anos de suas vidas a um motivo: oportunizar aos seus filhos educação, saúde, amor,
futuro e muito mais. Vocês são pessoas maravilhosas e um exemplo a ser seguido
por mim;
Agradeço aos meus irmãos Gelson e Sheila Torma, pelos momentos de
apoio compreensão e diversão;
Agradeço de forma muito especial a minha esposa, que me incentivou muito
para começar e concluir esta faculdade. Te amo demais;
Agradeço aos meus tios, padrinhos, sogros e amigos, pois vocês são os
pilares da minha vida;
Agradeço a minha professora orientadora Letícia Martins que foi sempre
muito atenciosa e preocupada com a melhor forma de fazermos este trabalho;
Quero aproveitar esta oportunidade e agradecer aos meus professores que
me orientaram desde o meu ensino fundamental até os dias de hoje, e, em especial
ao professor e grande amigo Antonio Carlos que foi uma pessoa muito importante na
formação da minha personalidade e valores, ao qual sou eternamente grato;
E por final quero agradecer a todas as pessoas que diretamente ou
indiretamente me auxiliaram na conquista de mais este troféu!!!!
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RESUMO
Na eterna busca de aumentar o relacionamento com os clientes, as empresas vivem se modificando, utilizando estratégias de marketing para descobrir e trabalhar atributos que possam atender essa busca. Para a empresa deste estudo não é diferente, a Adigel está a dezesseis anos no mercado de alimentos, e busca sempre fortalecer e ampliar o relacionamento com seus clientes. Para esta busca, fortalecer e ampliar este relacionamento, que foi desenvolvido este estudo, cujo objetivo é propor estratégias de promoção e distribuição para empresa ampliar as vendas de seus outros produtos, visto que mais da metade de seu faturamento está focado em apenas três itens. O método utilizado para descobrir os atributos que irão auxiliar este estudo a atingir o seu objetivo, utilizou-se da aplicação de duas pesquisas: uma de caráter qualitativo e outra de caráter quantitativo em seus clientes e administradores, os resultados destas pesquisas apontam para estratégias de marketing a serem utilizadas pela empresa afim de aumentar a aceitação do consumidor para com os seus produtos. Palavras Chaves: estratégias de marketing; composto de marketing; análise SWOT e administração de vendas.
ABSTRACT
In the search to increase relationships with costumers, companies evolutes everyday using marketing strategies, trying to discover and work with attributes to support this search. To the company of this article, the reality is the same. For 16 years, ADIGEL Company acts in food market, the company are looking to fortify and extend relationships with his costumers. Fortify the relationships was the objective of this article. This article proposes promotion and distribution strategies to increase other product’s sales, because most of ADIGEL’s sales have been concentrated in 3 items. The utilized method to reach the objective was the application of 2 researches: One qualitative and other quantitative to interview ADIGEL’S costumers and managers. The results of the researches, shown marketing strategies, to be utilized by the company to increase the acceptance of ADIGEL’s products. Key-words: marketing Strategies, Marketing MIX, SWOT Analysis, Sales management
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Níveis de distribuição..................................................................... 33 Figura 2 - Matrizes de ameaças e oportunidades........................................... 54 Figura 3 - Matriz BCG..................................................................................... 55 Figura 4 - Regras estratégicas........................................................................ 56 Figura 5 - Estrutura de vendas....................................................................... 61 Figura 6 - Organograma da Adigel................................................................. 74 Figura 7 - Vendas por linhas........................................................................... 90 Figura 8 - Vendas por produto: linha de doces............................................... 90 Figura 9 - Vendas por produto: linha de condimentos.................................... 91 Figura 10 - Vendas por produto: linha de conservas........................................ 91 Figura 11 - Vendas por produto: linha de molhos............................................. 92 Figura 12 - Vendas por produto: linha de temperos......................................... 92 Figura 13 - Vendas por produto: linha de frutas secas..................................... 93 Figura 14 - Principais atributos dos produtos................................................... 94 Figura 15 - Importância dos atributos vs desempenho da empresa................. 98 Figura 16 - Etapas............................................................................................ 102
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenciação de vendas e marketing.......................................... 18 Quadro 2 - Formas de desconto..................................................................... 28 Quadro 3 - Preços diferenciados.................................................................... 30 Quadro 4 - Preço por composto de produto................................................... 30 Quadro 5 - Atacadistas negociantes............................................................... 35 Quadro 6 - Varejo com lojas........................................................................... 36 Quadro 7 - Marketing direto............................................................................ 37 Quadro 8 - Etapas para o desenvolvimento da propaganda.......................... 40 Quadro 9 - Vantagens e desvantagens das mídias utilizadas em
propaganda.................................................................................. 41 Quadro 10 - Estratégias de posicionamento.................................................... 51 Quadro 11 - Análise do ambiente interno......................................................... 53 Quadro 12 - Análise do ambiente externo........................................................ 53 Quadro 13 - Como medir o potencial de mercado............................................ 57 Quadro 14 - Diferenças entre representantes e vendedores........................... 63 Quadro 15 - Vantagens e desvantagens nos métodos de remuneração......... 65 Quadro 16 - Análise de dados.......................................................................... 70 Quadro 17 - Linha de produtos Adigel.............................................................. 73 Quadro 18 - Canais de distribuição da Adigel.................................................. 75 Quadro 19 - Níveis de distribuição da Adigel................................................... 76 Quadro 20 - Porque utilizar o canal de distribuição direta................................ 76 Quadro 21 - Especialização dos distribuidores................................................ 77 Quadro 22 - Existência de algum distribuidor exclusivo................................... 77 Quadro 23 - Atacadistas................................................................................... 77 Quadro 24 - Atacadistas de serviço completo ou funções limitadas................ 78 Quadro 25 - Varejo: Tipos de loja..................................................................... 78 Quadro 26 - Comercialização em varejo sem lojas.......................................... 79 Quadro 27 - Como a Adigel atua nas redes de varejo? ................................ 79 Quadro 28 - Tipos de promoções utilizadas pela Adigel................................. 80 Quadro 29 - Veículos utilizados nas promoções.............................................. 81 Quadro 30 - Propagandas de: categoria, marca ou institucional...................... 81 Quadro 31 - Controle sobre o retorno das propagandas.................................. 82 Quadro 32 - Promoções de venda: canal de distribuição ou consumidor........ 82 Quadro 33 - Ambiente interno: pontos fortes.................................................... 82 Quadro 34 - Ambiente externo: oportunidades de mercado............................. 83 Quadro 35 - Ambiente interno: pontos fracos................................................... 84 Quadro 36 - Ambiente externo: ameaças de mercado..................................... 84
Quadro 37 - O que a empresa está fazendo para anular as ameaças de mercado?.......................................................................................... 85
Quadro 38 - O negócio da Adigel é: ideal, especulativo, maduro ou arriscado?......................................................................... 85
Quadro 39 - Combinar oportunidades de mercado com pontos fortes............. 86 Quadro 40 - Possibilidade de ocorrência das ameaças e oportunidades........ 86
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Canais de distribuição de produto.................................................. 95 Tabela 2 - Tempo de relacionamento com a empresa.................................... 95 Tabela 3 - Compradores das linhas de produtos............................................. 95 Tabela 4 - Atributos importantes para os clientes........................................... 96 Tabela 5 - Importância dos atributos............................................................... 96 Tabela 6 - Importância dos atributos vs desempenho da empresa................. 97 Tabela 7 - Desempenho da Adigel nos atributos avaliados............................ 97
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.................................................................................12 2.1 Situação Problemática ........................................................................................12 2.2 Justificativa..........................................................................................................13 2.2.1 Quanto à importância .......................................................................................13 2.2.2 Quanto à viabilidade.........................................................................................14 2.2.3 Quanto à oportunidade.....................................................................................14 3 OBJETIVOS ...........................................................................................................16 3.1 Objetivo Geral .....................................................................................................16 3.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................16 4 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................17 4.1 Marketing.............................................................................................................17 4.1.1 Estratégias de marketing..................................................................................19 4.2 Composto de marketing ......................................................................................20 4.2.1 Estratégia de produto .......................................................................................20 4.2.2 Estratégias de preços.......................................................................................24 4.2.3 Estratégias de distribuição ...............................................................................31 4.2.4 Estratégia de promoção ...................................................................................38 4.3 Estratégia de segmentação.................................................................................47 4.3.1 Segmentação geográfica..................................................................................47 4.3.2 Segmentação demográfica...............................................................................48 4.3.3 Segmentação psicográfica ...............................................................................48 4.3.4 Segmentação Comportamental........................................................................49 4.3.5 Segmentação por multiatributos.......................................................................49 4.4 Estratégias de posicionamento ...........................................................................50 4.5 Análise SWOT.....................................................................................................52 4.6 Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG) ...................................55 4.7 Administração de Vendas....................................................................................57 4.7.1 Potencial de mercado.......................................................................................57 4.7.2 Tamanho da força de vendas...........................................................................59 4.7.3 Estrutura da força de vendas ...........................................................................60 4.7.4 Recrutamento de vendedores ..........................................................................62 4.7.5 Remuneração da força de vendas ...................................................................64 5 METODOLOGIA.....................................................................................................67 5.1 Tipos de estudos .................................................................................................67 5.2 Área alvo e sujeito da pesquisa...........................................................................68 5.3 Coleta de dados ..................................................................................................68 5.3.1 Coleta de dados para pesquisa qualitativa.......................................................68 5.3.2 Coleta de dados para pesquisa quantitativa.....................................................69 5.4 Análise de dados.................................................................................................69
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6 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................71 6.1 A Empresa...........................................................................................................71 6.2 A atual estrutura de promoção e distribuição .....................................................75 6.2.1 Estrutura de distribuição...................................................................................75 6.2.2 Estrutura de promoção.....................................................................................80 6.3 Pontos fortes e fracos da Adigel..........................................................................82 6.4 A atual estratégia de vendas da Adigel ...............................................................86 6.4.1 Estratégias de vendas dos produtos ................................................................88 6.4.2 Venda dos produtos .........................................................................................89 6.5 Os atributos da demanda ....................................................................................93 6.5.1 Etapa Qualitativa ..............................................................................................93 6.5.2 Etapa quantitativa.............................................................................................94 7 CONCLUSÃO.........................................................................................................99 REFERÊNCIAS.......................................................................................................104 APENDICÊS............................................................................................................106
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1 INTRODUÇÃO
A cada dia que passa o mercado fica mais concorrido. Empresas que antes
atuavam apenas em sua localidade estão ampliando suas áreas de atuação. Os
consumidores são constantemente bombardeados com novos produtos, marcas,
produtos substitutos, promoções, entre outros.
A venda, por muitas vezes, está sendo decidida por centavos. Os atacadistas
e varejistas freqüentemente decidem com quem farão suas compras considerando
os seguintes critérios: optam por empresas que possuam uma forte penetração no
mercado, que invistam em propagandas, que possuam marcas consolidadas com
seu público alvo, ou optam por empresas que apresentem a melhor proposta em
relação a preços condições de pagamento e entrega.
As empresas, tentando cada vez mais ampliar o elo de ligação com seus
clientes, ampliam suas linhas de produtos através da oferta de produtos novos, de
condições diferenciadas, de parcerias com fornecimento exclusivo para mercados
específicos, bem como através da produção de produtos com marcas próprias para
determinados clientes.
Para fortalecer as parcerias com seus clientes e ampliá-las para novos as
empresas investem em marketing, desenvolvendo estratégias específicas para
produtos, preços, distribuição e promoção, a fim de identificar necessidades nos
consumidores, gerar satisfação em seus clientes e retorno para a empresa. Na
empresa deste estudo não é diferente: ela possui uma gama de produtos bastante
ampla e que está aumentando anualmente; desenvolve parcerias com clientes que
considera chave; está expandindo para novos mercados e busca ampliar o elo de
ligação com novos e velhos clientes através de estratégias de marketing.
O presente estudo propõe-se a estudar as atuais estratégias de preços,
promoções, produtos e distribuição da empresa Adigel, bem como as suas
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estratégias de segmentação, posicionamento e de vendas. Além disso, visa analisar
seus pontos fortes e fracos, a fim de propor novas estratégias para aumentar o mix
de produtos que ela comercializa com seus atuais e novos clientes.
O segundo capítulo deste estudo trata da justificativa quanto a sua
importância, viabilidade e oportunidade para a empresa de aumentar as suas
vendas para novos e antigos clientes.
No terceiro capítulo, estão apresentados os objetivos, geral e específicos
deste estudo.
O quarto capítulo trata da revisão de literatura, onde foram abordados os
assuntos: marketing e seu composto, estratégias de segmentação, posicionamento,
análise SWOT, matriz BCG e administração de vendas.
O quinto capítulo apresenta a metodologia que será utilizada neste trabalho,
os tipos de estudo, público alvo e o plano utilizado de coleta de dados.
O sexto capítulo apresenta a empresa Adigel, as suas estratégias de
promoção, distribuição, vendas, seus pontos fortes e fracos assim como os atributos
de demanda de consumo e as análises das pesquisas qualitativas e quantitativas.
O sétimo capítulo apresenta as considerações finais deste estudo.
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2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Neste capitulo serão apresentadas as justificativas deste estudo a situação
problemática, a viabilidade e a importância da ampliação das vendas da empresa
Adigel.
2.1 Situação Problemática
Atualmente o número de micro e pequenas empresas vêm aumentando de
forma significativa a cada ano. Com a globalização, cada vez mais empresas
internacionais estão entrando no mercado brasileiro, aumentando a disputa pelo
cliente. Com este aumento as vendas no mercado acabam sendo divididas entre as
empresas ofertantes, forçando as empresas já constituídas a reverem toda sua
administração de marketing.
Kotler (1998, p. 32) define a administração de marketing como um processo
de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de
idéias, bem como de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.
A empresa Adigel produz 22 produtos com as suas marcas e mais 48 com
marcas de terceiros. Porém, 50,4% do faturamento dos produtos, com marcas da
Adigel, estão focados em apenas 3 produtos: mostarda e catchup e doces com leite
(Sheylita) quais representam, respectivamente, 24,63% e 25,77% do faturamento da
empresa. Isto constitui um fator de risco para a empresa, porque qualquer redução
na venda desses itens por perda de clientes, entrada de novos concorrentes,
produtos substitutos, entre outros, tem um alto impacto sobre o total do faturamento.
Em algumas cidades do Rio Grande do Sul há leis proibindo a utilização de
bombonas de 3kg (conhecido também por embalagens institucionais) de mostarda e
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de catchup pelas lancherias, visto que estes são os principais consumidores dos
mesmos. A oferta desses produtos por empresas de fora do estado, a um preço
mais baixo, aliado a esta lei, já reduziram em 18% e 9% o volume de vendas destes
itens, comparado, respectivamente, ao mesmo período dos anos de 2005 e 2006.
A empresa vem desenvolvendo e lançando no mercado novos produtos, que
completam e ampliam a sua linha de itens para suprir esta queda no volume de
vendas (mostarda e catchup em embalagens de 3 kg), a qual poderá aumentar,
caso estas leis municipais se tornem estaduais. Esta proposta está dando resultados
positivos como, por exemplo, com o lançamento do produto doce com leite, que hoje
é o líder de vendas. No entanto, muitos produtos que a empresa lança não
correspondem às suas expectativas, e os demais produtos de seu catálogo possuem
uma venda baixa.
Diante das informações sobre a diversidade de produtos fabricados pela
empresa e do fato de 50,4% de seu faturamento estar direcionado a apenas três
itens, bem como o interesse de a empresa aumentar o seu faturamento, através da
fabricação de novos e antigos produtos para os seus atuais e futuros clientes, este
trabalho pretende responder a seguinte pergunta:
Quais estratégias do composto de marketing que a em presa Adigel
poderá utilizar para gerenciar seu portfólio de pro dutos?
2.2 Justificativa
Esta seção apresenta as justificavas deste estudo quanto à importância,
viabilidade e oportunidade para ampliação das vendas da empresa Adigel.
2.2.1 Quanto à importância
Este estudo é importante para a empresa porque ela está passando por um
momento em que deverá tomar uma atitude para manter o seu crescimento.
Desde a sua fundação, a empresa vem crescendo basicamente através do
retorno financeiro da mostarda e do catchup, nas embalagens institucionais. Mas,
nos dois últimos anos, foi verificado que este produto não está contribuindo na
mesma proporção que contribuía anteriormente, devido ao aumento da concorrência
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e de leis municipais, proibindo a utilização dessas embalagens pelo seu principal
consumidor.
A Adigel, preocupada com aumento da concorrência e a possibilidade de
estas leis municipais se tornarem estaduais, vem se dedicando na ampliação de seu
mix de produtos, mas nem todos os itens lançados vem atendendo as expectativas
da empresa. Este trabalho pretende auxiliar no desenvolvimento de estratégias para
o composto de marketing afim de auxiliar a empresa no gerenciamento do seu
portfólio de produtos.
2.2.2 Quanto à viabilidade
Este estudo é viável para a empresa por quatro razões:
a) a empresa tem um grande interesse em ampliar seu crescimento. Até o ano
de 2005, os produtos da linha institucional, mostarda e catchup, vinham
tendo um crescimento considerável anualmente, porém a partir de 2005
estes produtos começaram a ter uma queda considerável de vendas;
b) a ao longo do tempo a empresa já adquiriu uma gama de clientes.
Atualmente conta com mais de 1700 clientes ativos no estado do Rio
Grande do Sul, divididos em atacadistas, varejistas e empresas de
transformação;
c) a empresa possui prestigio junto a esses clientes, sendo que alguns deles
compram seus produtos desde a sua fundação;
d) a empresa possui uma estrutura que possibilita um aumento da produção e
distribuição de seus produtos. Atualmente, com a sua filial em Harmonia, ela
possui uma capacidade produtiva de ampliar em até 30% sua produção.
Para isso, precisará contratar apenas mais mão de obra, sem haver a
necessidade de comprar maquinário, e a distribuição da empresa é feita
através de frota própria e de transportadoras, o que possibilita a ampliação
de suas vendas.
2.2.3 Quanto à oportunidade
Na concorrência acirrada do mercado, onde muitos compradores decidem as
compras apenas pelos preços, ou colocando-os como o primeiro requisito, muitas
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empresas acabam focando esse caminho para crescer, e, por isso, cada vez mais,
as empresas vendem com menores margens de lucro. Este estudo é oportuno
porque visa a propor estratégias de promoção e distribuição para empresa Adigel, de
modo que ela não dispute com seus concorrentes apenas através preços, mas sim,
através de diferenciais de marketing.
Além disso, este estudo é oportuno porque busca os motivos pelos quais a
maioria dos produtos do catálogo da Adigel não possui uma venda expressiva, e
muitos não correspondem ao pretendido volume quando de seu lançamento.
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3 OBJETIVOS
Neste capítulo, serão apresentados os objetivos deste estudo.
3.1 Objetivo Geral
Propor estratégias do composto de marketing, para a empresa Adigel
gerenciar o seu portfólio de produtos.
3.2 Objetivos Específicos
Este estudo visa identificar:
a) a atual estrutura de promoção e distribuição da empresa Adigel;
b) os seus pontos fortes e fracos;
c) a sua atual estratégia de vendas;
d) os atributos necessários para ampliar a demanda de seus outros produtos.
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4 REVISÃO DE LITERATURA
Segundo Roesch (1996, p. 97), a revisão da literatura permite levantar
soluções alternativas para tratar de uma problemática.
4.1 Marketing
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros (KOTLER, 1998, p. 32).
As empresas com fins lucrativos, como o nome já diz, possuem como
finalidade os lucros, mas para a obtenção destes é necessária a venda de seus
produtos ou serviços para pessoas e / ou empresas que necessitem deles, mesmo
que eles não saibam.
Todas as empresas possuem um objetivo em igualdade, que é o de alcançar
um volume de vendas lucrativo. Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 11), destacam que
esse é o principal objetivo de uma empresa que visa lucros e que o conceito de
marketing é a soma de três crenças: o objetivo de desempenho da organização, a
orientação aos clientes e atividades coordenadas de Marketing, o resultado desta
soma é a satisfação do cliente e, por conseqüência, o sucesso organizacional.
Cobra (1990, p. 35), ressalta que o papel do marketing é identificar
necessidades não satisfeitas de forma a colocar no mercado produtos ou serviços
que atendam a três requisitos: gerar satisfação aos clientes, retorno financeiro aos
acionistas das empresas e a melhora da qualidade de vida das pessoas e da
comunidade.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 4), “o marketing envolve na identificação e
a satisfação das necessidades humanas e sociais”. O autor também refere que a
administração de Marketing é uma escolha de mercados–alvos, sua captação,
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manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente.
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 10), afirmam que os termos marketing e
vendas são utilizados alternadamente, o que levam muitos a pensar que são
sinônimos. Esses autores reforçam que a diferença básica entre marketing e venda
é que esta enfoca a parte interna, enquanto o marketing focaliza a parte externa.
Para diferenciar vendas de marketing eles desenvolveram o seguinte quadro.
Quadro 1 – Diferenciação de vendas e marketing
Vendas Marketing
Ênfase no produto. Ênfase no desejo do cliente.
A Cia. faz o produto e então
resolve vende-lo.
A Cia. determina os desejos do cliente e então
decide como fazer e entregar um produto que
satisfaça esses desejos.
A administração é voltada para o
volume de vendas.
A administração é voltada para lucro.
Planejamento a curto prazo em
termos de produtos e mercados
atuais.
Planejamento a longo prazo em termos de novos
produtos, mercados e crescimento futuros.
As necessidades dos
vendedores são salientadas.
Os desejos dos compradores são salientados.
Fonte: Etzel; Walker; Stanton 2001, p. 10.
No quadro acima os autores demonstram as diferenças básicas entre vendas
e marketing: as vendas estão completamente focadas na parte interna da empresa,
preocupando-se com o produto e o seu volume de vendas; enquanto o marketing
está focado na parte externa da empresa, na satisfação de seu consumidor e no
lucro da empresa.
Marketing é um processo social e gerencial cujo principal papel é identificar as
necessidades humanas ainda não satisfeitas, e colocar no mercado produtos e
serviços que atendam três requisitos mínimos: gerar satisfação aos clientes, retorno
financeiro aos acionistas e melhorar a vida da comunidade.
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Para satisfazer as necessidades dos consumidores e também as
necessidades de marketing da empresa, ela se utiliza do mix de marketing, também
conhecido como composto de marketing.
4.1.1 Estratégias de marketing
“Estratégia é o conjunto de movimentos da empresa em direção ao futuro”
(ROCHA; CHRISTENSEN, 1999, p. 248). Esses autores conceituam a formulação
da estratégia como um processo pelo qual se escolhe o futuro da empresa e os
meios para alcançá-lo.
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 54) definem estratégia como um plano de
ação amplo pelo qual a organização pretende alcançar seus objetivos, e para
alcançar a conclusão dessa estratégia, a organização se utiliza de tática que
também é definida pelos autores como um meio pelo qual a estratégia é
implementada.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 19), estratégia de marketing é uma parte
do plano de marketing que inclui formulações de objetivos de marketing, análises de
clientes e mercados e compostos de marketing sugeridos para atingir os objetivos.
Conforme Rocha e Christensen (1999, p. 247), a estratégia de marketing é
uma parte visível da estratégia empresarial, abrangendo as decisões sobre a
seleção do composto produto-mercado e a forma de competir.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 55 - 6), o planejamento das estratégias
de marketing deveria ser conduzido em três níveis diferentes:
a) planejamento estratégico da companhia: nele, a companhia deverá definir
sua missão, estabelecer seus objetivos a longo prazo e formular estratégias
para atingir esses objetivos;
b) planejamento estratégico de marketing: Devem estabelecer objetivos e
estratégias para o esforço de marketing de uma organização, ele
obviamente deve estar coordenado com o planejamento estratégico da
companhia;
c) planejamento anual de marketing: Planos de curto prazo (normalmente 1
ano) que são preparados para as maiores funções da empresa, este deverá
ser baseado no planejamento estratégico de marketing.
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A estratégia de marketing está toda fundamentada no composto de marketing
e suas decisões deste composto.
Estratégia de marketing é um plano de ação que se responsabiliza pelas
formulações dos objetivos de marketing, análise dos clientes e mercados e
compostos de marketing utilizados para atingir esses objetivos, a forma como esse
plano será posto em prática se chama de tática.
4.2 Composto de Marketing
“É o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos
de marketing no mercado-alvo” (KOTLER, 1998, p. 97).
Para Rocha e Christensen (1999, p. 26), o composto de marketing é um
instrumento que o gerente de marketing utiliza para ajustar a oferta da sua empresa
com a demanda do mercado existente.
Conforme os autores Churchill e Peter (2000, p. 19), o composto de marketing
são combinações de ferramentas estratégicas utilizadas para se criar valor para os
clientes e alcançar metas organizacionais.
Segundo Kotler (1998, p. 97), as decisões do composto de marketing devem
ser tomadas considerando os canais de distribuição e os consumidores finais,
existindo diversas ferramentas utilizadas pelo composto classificadas como os 4 Ps:
Preço, Praça, Produto e Promoção.
Composto de marketing é um conjunto de ferramentas estratégicas divididas
em preço, praça, produto e promoção que são utilizadas para ajustar a oferta da sua
empresa com a demanda do mercado e criar valor para os clientes.
4.2.1 Estratégia de produto
“Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou desejo” (KOTLER, 1998, p. 383).
Um produto pode ser uma mercadoria, serviço, lugar, pessoa ou uma idéia, e
cada vez que modificamos alguma de suas características, como design, cor,
tamanho ou embalagem, estamos criando um novo produto. Já para Etzel, Walker e
Stanton (2001, p. 197), o produto é muito mais que um conjunto de atributos físicos,
são diversos atributos tangíveis e intangíveis como marca, embalagem, desenho,
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garantia, cor, reputação e serviços do vendedor, qualidade do produto e
características físicas do produto.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 234), os produtos podem ser
classificados em dois tipos: Produtos de consumo e Produtos industriais, os de
consumos são vendidos diretamente para consumidores enquanto os industriais são
produtos comercializados para organizações.
Produto é algo que possa ser oferecido ao mercado com atributos físicos,
tangíveis e intangíveis que satisfarão as necessidades de seus consumidores.
4.2.1.1 Mix de produtos
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 224), definem mix de produtos como o
conjunto de todos os produtos ofertados por uma companhia. A estrutura desse mix
é medida pela sua profundidade e sua amplitude. A amplitude é medida pelo
número de linhas de produto contida, e sua profundidade pela variedade dos
tamanhos, cores e modelos oferecidos dentro de cada linha de produto.
Para estes autores, uma empresa aumenta seu mix de produtos quando
realiza um aumento da profundidade dentro de uma linha particular e/ou o número
de linhas que a empresa oferece aos seus consumidores.
Para Kotler e Keller (2006, p. 374 - 5), mix de produto é um conjunto de todos
os produtos e itens que uma empresa põe à venda, e o mesmo é composto de
várias linhas.
Estes autores dividem os produtos em quatro dimensões, são elas:
a) abrangência: Refere-se a quantas linhas de produtos diferentes a empresa
oferece;
b) extensão: Refere-se ao número total de itens no mix;
c) profundidade: Refere-se a quantas opções são oferecidas em cada produto
na linha;
d) consistência: Refere-se à quão estreita é a relação entre várias linhas de
produtos em termos de uso final, exigência de produção, canais de
distribuição ou algum outro critério.
Mix de produto é o conjunto de todos os produtos ofertados por uma empresa
ao mercado. O tamanho deste mix pode ser medido pela sua amplitude e
profundidade.
22
4.2.1.2 Ciclo de vida do produto
“O ciclo de vida de um produto é um conceito importante de marketing que
fornece insights sobre a dinâmica competitiva de um produto” (KOTLER, 1998, p.
307).
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 230), o conceito de ciclo de vida
de um produto aplica-se a uma categoria genérica de produtos e não a marcas
específicas, ele consiste de demanda agregada sobre um longo período de tempo
para todas as marcas que compõem a categoria de um produto genérico.
Las Casas (1997, p. 178), argumenta que algumas empresas planejam e
programam o declínio da venda de alguns produtos para continuarem vendendo
através da repetição de compras.
Conforme Churchill e Peter (2000, p. 238 - 40), o ciclo de vida de um produto
é um modelo de quatro estágios dos históricos de vendas e lucros deste, esses
quatros estágios são o que caracterizam a vida do produto, são eles:
a) introdução: durante o estágio de introdução, os custos de produção e de
marketing costumam serem altos, sendo assim os lucros geralmente são
negativos, também pode ocorrer que neste estágio não existam
concorrentes, o que permite a empresa a trabalhar com altos preços, nesse
estágio o marketing visa enfatizar uma construção de demanda primária;
b) crescimento: neste estágio as vendas crescem rapidamente, os lucros deste
produto começam a aumentar, os desafios deste estágio é acompanhar a
demanda e evitar os concorrentes. A concorrência faz com que os
profissionais de marketing enfatizem a demanda secundária, demanda de
marca, baixando os preços ou melhorando a imagem de sua empresa;
c) maturidade: se afirma que um produto está no estágio da maturidade
quando se torna conhecido no mercado e suas vendas sobem mais
gradualmente até atingir o seu auge, pode-se no final deste estágio suas
vendas começarem a cair. Neste estágio é comum se procurar novos
mercados para os produtos, tendo em vista que a concorrência faz
estabilizar os lucros;
d) declínio: este estágio é caracterizado pela queda no volume de vendas do
produto, que se pode dar por diversos motivos como uma nova tecnologia
desenvolvida, mudança nas necessidades ou valores, a forma do produto
23
não seja mais atraente. Neste estágio os profissionais de marketing para
tentar diminuir esta queda, geralmente procuram novos usos ou mercado
para este produto.
Ciclo de vida de um produto é um modelo de quatro estágios dos históricos de
vendas e lucros desse produto, que por muitas vezes tem o declínio das vendas
projetadas pelas próprias empresas. Esse termo é aplicado apenas a produtos como
uma categoria genérica e nunca a marcas específicas.
4.2.1.3 Marcas
Uma marca é um nome, termo, design, símbolo ou qualquer outra característica que identifique o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos bens ou serviços de outros vendedores (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244).
Conforme Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 247), uma das vantagens na
criação de uma marca é que ela reduz a decisão de compra de um produto baseado
apenas em seu preço, pois, conforme esses autores, a marca diferencia os produtos
e pode influenciar a lealdade dos consumidores com ela.
Segundo Kotler (1998, p. 394), marca não é apenas um nome, e quem a trata
assim comete o erro de não lhe dar destaque. O desafio da definição de uma marca
é de desenvolver um conjunto de significados profundos para ela, para este autor
uma marca pode conduzir a seis níveis de significados que irá diferenciá-la como
superficial ou profunda. As marcas consideradas profundas possuem bem claras as
dimensões: atributos, benefícios, valores, cultura, personalidade e usuário.
Para Rocha e Christensen (1999, p. 94 - 9), a marca é um bem intangível da
empresa que em muitos casos é o ativo mais importante. Estes autores remetem a
uma questão fundamental que é a de como configurar seu portfólio de marcas, e
para isto é importante tomar pelo menos quatro decisões:
a) quantas marcas usar e em que produtos utilizar uma marca única em seus
produtos para o consumidor identificar cada item daquela linha de produtos
como pertencente à mesma família, mantendo as suas características, ou
utilizar marcas múltiplas para atender diversas necessidades de
consumidores;
24
b) quando se usa o nome da empresa como marca deve-se ter muito cuidado
com a utilização de seu nome como marca, ou como endosso de marca,
para ela não correr riscos que possam denegrir a sua imagem;
c) vantagens em usar a marca do fabricante ou do distribuidor: para o
fabricante é interessante produzir com a marca do distribuidor porque ele
pode ocupar a capacidade ociosa de seu maquinário; para o distribuidor é
interessante comercializar produtos com a sua marca porque eles podem
melhorar sua margem e a movimentação na loja, tendo em vista que
estarão comercializando produtos mais baratos, sem os custos de marketing
do fornecedor; já para o consumidor é interessante comprar produtos com a
marca do distribuidor porque ele terá acesso a produtos de boa qualidade
com custos mais em conta e com respaldo garantido pelo comerciante;
d) para aumentar a confiança do consumidor para com marca do fabricante e a
marca de outros fabricantes realiza-se uma aliança entre as duas marcas.
A marca é para muitas empresas o seu ativo mais importante, pois ela é a
principal vantagem na redução do número de consumidores que decidem as suas
compras apenas pelo preço.
Todo produto, para que atenda as necessidades de seus consumidores, exige
um esforço de desenvolvimento em marketing, e para o consumidor adquiri-lo é
preciso pagar um preço.
4.2.2 Estratégias de preços
Preço é o único elemento do composto de marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele também é um dos elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrario das características de produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até das promoções. O preço também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 428).
Rocha e Christensen (1999, p. 108), definem preço de forma mais simples,
isto é, como sendo as condições básicas pelas quais o vendedor e o comprador
estão dispostos a realizar uma troca.
Segundo Cobra (1990, p. 469), o preço está diretamente ligado à demanda de
venda dos produtos. Uma redução de preços favoreceria ao consumo, sendo assim
havendo um aumento na demanda, um aumento nos preços diminuiria o consumo
deste item.
25
O preço também possui um objetivo muito importante, que por muitas vezes a
própria empresa não se preocupa, mas segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p.
281), o objetivo de preço que a empresa estabelece deve ser compatível com os
objetivos gerais estabelecidos pela própria empresa e os objetivos para o seu
programa de marketing.
O único elemento responsável pela produção de receita para uma empresa é
o preço, a ele também está incumbido a função de informar o posicionamento da
empresa perante ao seu cliente e as condições básicas de comercialização.
4.2.2.1 Objetivos dos preços
Conforme Churchill e Peter (2000, p. 336 - 40), a estratégia de preços usada
para determinados produtos e linhas de produtos deve apoiar os objetivos de
marketing desenvolvidos durante o planejamento estratégico de marketing e,
conforme estes autores, os objetivos de preços mais comuns incluem apoio a:
a) segmentação e posicionamento do produto: o preço auxilia a organização a
posicionar o seu produto de forma a atender determinados segmentos de
consumidores, sobretudo porque ele influencia quais clientes potenciais irão
comprá-lo;
b) obtenção de um nível desejável de vendas ou lucros: frequentemente as
empresa definem seus preços com a maior margem de lucro possível,
outras se preocupam com outros objetivos para atingirem o lucro, objetivos
como o aumento nas vendas ou na participação de mercado;
c) competitividade: quando diversas empresas oferecem ao mercado
basicamente os mesmos produtos, os consumidores decidem muitas vezes
pelo preço. Neste caso as empresas optam por duas estratégias, a primeira
de vender com o menor preço, pois cobrar mais poderia fazer o consumidor
comprar do concorrente, ou a segunda, que seria das empresas cobrarem a
mais que seus concorrentes para sua organização possuir uma imagem de
prestígio perante aos seus concorrentes;
d) sobrevivência da organização: nem sempre é possível cobrar preços que
atinjam objetivos de vendas e lucros, as condições de mercado podem
forçar a empresa, a curto prazo, vender produtos com o único objetivo de
sobreviver neste mercado até que a situação melhore;
26
e) responsabilidade social: os objetivos de responsabilidade social com
freqüência desempenham um papel importante nas decisões de preços do
governo e de muitas organizações sem fins lucrativos.
Para Kotler (1998, p. 437 - 8), a empresa pode perseguir seis grandes
objetivos na fixação de seu preço, são eles:
a) sobrevivência: o lucro é menos importante que a sobrevivência, esse
objetivo é utilizado pelas empresas a curto prazo quando enfrentam excesso
na capacidade de produção, concorrência intensa ou mudança nos desejos
dos consumidores;
b) maximização do lucro: muitas empresas estimam a demanda e os custos
associados a preços alternativos e escolhendo aquele que produz lucro
máximo, fluxo de caixa positivo ou maior retorno sobre o investimento. Um
problema relacionado a esta estratégia está na dificuldade de estimar suas
funções de demanda e custos;
c) maximização do faturamento: muitos administradores focam seus esforços
apenas na maximização do faturamento acreditando que assim terão a
maximização do lucro a longo prazo e ao crescimento da participação de
mercado;
d) maximização do crescimento de vendas: outras empresas acreditam que
um maior volume de vendas levará a custos unitários e lucros maiores a
longo prazo, essas empresas estabelecem um preço baixo assumindo que o
mercado é sensível ao preço;
e) maximização da desnatação do mercado: no lançamento do produto, a
empresa precifica o mais alto possível e cada vez que a venda cai ela reduz
o preço para alcançar a camada mais sensível a preço;
f) liderança de produto/qualidade: a empresa pode visar a liderar o mercado
com qualidade superior aos seus concorrentes;
g) outros objetivos de preços: empresas que não visam o lucro podem fixar
seus preços apenas para que cubram as despesas.
Os objetivos de marketing devem ser apoiados pela estratégia de preços no
que diz respeito à segmentação e ao posicionamento do produto: alcançar o nível
pretendido de vendas e lucros, manter a competitividade e ser fonte de verbas para
a responsabilidade social.
27
4.2.2.2 Método de estabelecimento de preços
Conforme Las Casas (1997, p. 204), a determinação do preço deve
considerar os objetivos e as políticas de preços a serem seguidos pela empresa. As
empresas podem estabelecer seus preços apartir de preços de mercado ou apartir
de seus custos de produção.
Kotler (1998, p. 443 - 8), analisa os seguintes métodos de estabelecimento de
preços:
a) preços de Markup. A empresa acrescenta um markup (taxa ou margem) ao
seu custo de produto, esse markup será o seu lucro. A principal vantagem
deste método é que a empresa não está vinculada à demanda do seu
produto, mas sim ao custo dele, ele é calculado da seguinte forma: (custo +
markup = preço de venda);
b) preço por retorno-alvo. A empresa determina o preço baseado numa
expectativa de vendas que irá dar de retorno o valor pretendido sobre o
investimento, neste método a empresa fica comprometida em acertar a
demanda, caso ela seja menor que a prevista, a empresa não irá atingir o
retorno alvo;
c) preço de valor percebido. A empresa não se baseia nos seus custos para
formular o preço e nem no retorno sobre o investimento, mas sim nas
percepções de valor dos compradores;
d) preço de valor. As empresas fixam um preço baixo para uma oferta de alta
qualidade, elas partem do pressuposto de que o preço deve representar
uma oferta de alto valor para os consumidores;
e) preço de mercado. As empresas formulam seus preços de acordo com os
preços dos concorrentes;
f) preço de licitação. As empresas estabelecem seu preço baseadas na
expectativa de como os concorrentes agirão, não levando em consideração
seus custos ou a demanda.
A determinação dos preços deve sempre considerar os objetivos e as
políticas de preços da empresa. Elas podem estabelecê-lo a partir de preços de
mercado ou a partir de custos de produção.
28
4.2.2.3 Adaptação de preços
Geralmente as empresas não estabelecem um preço único, mas elaboram uma estrutura de preços que reflita as variações na demanda geográfica e nos custos, as exigências dos segmentos de mercado, a época da compra, o volume de pedidos. E outros fatores como resultado dos descontos, concessões e gastos promocionais, uma empresa, raramente realiza o mesmo lucro em cada unidade de produto que vende (KOTLER, 1998, p. 450).
Para Churchill e Peter (2000, p. 345 - 6), o último passo na definição dos
preços é selecionar maneiras de ajustar os preços nas tabelas, eles devem ser
ajustados de forma a dar suporte às estratégias de marketing como um todo.
Para estes autores, uma das formas de se ajustar os preços é concedendo
descontos, que é simplesmente uma redução no preço, podendo ser oferecido ao
cliente antes de pagar ou após o pagamento, neste caso conhecido como
abatimento posterior, o quadro abaixo define os principais descontos.
Quadro 2 – Formas de desconto
Formas de Desconto Definição
Desconto por quantidade Redução do preço por unidade pela compra
em maior quantidade
Desconto sazonal Redução de preço oferecido durante períodos
de pouca demanda
Desconto comercial Redução percentual no preço de tabela
oferecido para revendedores
Desconto para pagamento
à vista
Incentivo para os compradores pagarem
rapidamente
Abatimento por troca Desconto pela oferta de um produto,
juntamente com um pagamento em dinheiro
Margem promocional Redução de preços em troca da realização de
certas atividades promocionais pelo
revendedor
Desconto promocional Desconto de curta duração para estimular as
vendas ou induzir os compradores a
comprarem o produto
Preço de mercadoria isca Estabelecimento de preços perto ou abaixo do
29
custo a fim de atrair clientes para a loja
Outros métodos de baixar
preços
As empresas podem optar por promoções
onde os clientes levem mais produto do que
realmente estão pagando ou fornecer cupons
de desconto
Fonte: adaptado de Churchill e Peter, 2000, p. 345 - 6.
O quadro acima demonstra as principais formas de se conceder descontos e
em quais horas cada tipo de desconto é utilizado.
Para estes autores (2000, p. 349), existe uma alternativa para não ter que
fazer essas reduções, que é a de optar pela estratégia de preço baixo todos os dias,
esta estratégia estabelece preços consistentemente baixos todos os dias sem fazer
promoções. Possuir uma estratégia de preços baixos não quer dizer vender por
menos que os concorrentes, mas transmitir aos clientes que podem contar com um
preço justo.
Kotler e Keller (2006, p. 452), ainda destacam mais algumas técnicas de
redução de preços como:
a) financiamentos a juros baixos: ao invés de baixar os preços as empresas
oferecem seus produtos a uma taxa de juros mais baixa;
b) maior prazo de pagamento: em determinados mercados as empresas
possuem o interesse em estender os prazos de pagamento para diminuir o
valor mensal das prestações e atingir um mercado potencial maior;
c) garantia de contrato de serviços: as empresas oferecem garantia ou
contrato de serviços gratuitos;
d) descontos psicológicos: esta estratégia envolve fixar um preço
extremamente alto para depois oferecer bons descontos na venda do
produto.
Além da possibilidade de adaptar os preços por descontos também existe a
possibilidade de se trabalhar com preços geográficos que conforme Churchill e Peter
(2000, p. 353), são utilizados para ajustar os preços de forma a compensar os custos
de transportes para clientes que estão localizados a uma distancia maior que os
outros.
Para Kotler e Keller (2006, p. 452 - 4), pode-se adaptar preços por
diferenciação, onde uma empresa vende um produto ou serviço a dois ou mais
30
preços que sua diferença não reflete em seus custos; ou pelo composto de produto
onde a empresa procura um preço que maximize o lucro deste composto.
O quadro abaixo apresenta e explica as cinco formas que assumem os preços
diferenciados.
Quadro 3 – Preços diferenciados
Preços diferenciados por: Explicação
Segmento de consumidores Cobra-se preços desiguais a diferentes grupos de
consumidores
Versão do produto Versões diferentes de produtos recebem preços
diferentes
Imagem Algumas empresas fixam seus preços
dependendo da imagem de seu produto
Localização O mesmo produto é vendido por preços diferentes
dependendo de sua localização
Período Os preços variam de acordo com dia, data ou
hora
Fonte: adaptado de Kotler e Keller, 2006, p. 454.
Este quadro, explica as cinco formas que o preço diferenciado assume: preço
por segmento de consumidores, por versão de produto, por imagem, por localização
e por período.
No próximo quadro os autores definem os preços por composto de produto.
Quadro 4 – Preço por composto de produto.
Preço por composto de
produto
Definição
Preço de linha de produtos Normalmente as empresas desenvolvem linhas de
produtos ao invés de produtos isolados
Preço de característica
opcional
Muitas empresas, oferecem o produtos e mais
características opcionais para ele
Preço de produto cativo Alguns produtos requerem o uso de outros
produtos cativos ex.: Filme fotográfico para
câmeras fotográficas
Preço de composto As empresas cobram uma taxa fixa mais uma taxa
31
variável para determinado serviço
Preço de subproduto Algumas empresas produzem um subproduto que
é proveniente da produção do seu principal
produto, e que pode ser vendido a terceiros
Preço de pacote Os vendedores reúnem vários produtos e
formulam um preço para todo o pacote de
produtos
Fonte: adaptado de Kotler e Keller 2006, p. 455.
Neste quadro, são explicadas as seis situações que envolvem o preço por
composto de produto, dentre elas o preço da linha desses produtos, de
características opcionais, de produto cativo, de composto, de subproduto e de
pacote.
As empresas não praticam um preço único em todo o território que atendem
em muitos lugares é preciso se fazer alterações nos seus preços, ou por custos
elevados de frete, ações de concorrentes, épocas de compras, ou por pedidos
diferenciados, para isso ela deve definir como fará esses ajustes de preços,
podendo ser por descontos, utilizando uma política de preços baixos todos os dias,
preços geográficos ou por diferenciação.
4.2.3 Estratégias de distribuição
Entende-se por distribuição ou por praça, uma parte externa a empresa que
cumpre as funções de negociação, tais como compra, venda, precificação e
estocagem de mercadorias; definida por Rocha e Christensen (1999, p. 129), como
uma organização externa negocial, gerenciada pela empresa para atingir os seus
objetivos de distribuição.
A existência do distribuidor é muito importante para o produtor porque ele é o
elo entre o produtor e o consumidor, e, conforme Cobra (1990, p. 491), ele é o
responsável por suprir e realizar promoções dos produtos e serviços nos mercados
em que atua, compra do estoque dos produtores, arrumando financiamento para
seus clientes e se responsabilizando pelo pagamento da mercadoria junto ao
fabricante.
32
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 352 - 3), dividem o canal de distribuição em
dois tipos distintos, a distribuição direta onde não existem intermediários entre o
produtor e o consumidor final e a distribuição indireta onde existe pelo menos um
intermediário entre o produtor e o consumidor. Na mesma linha Kotler (1998, p. 466),
descreve a terminologia de intermediários utilizados nos canais de marketing:
corretores, facilitadores, representantes de fabricantes, comerciantes, varejistas,
agente de vendas, força de vendas e atacadista / distribuidor.
O terceiro P de marketing conhecido com distribuição ou também como praça
é uma parte externa a empresa, gerenciada por ela, com a função de distribuir seus
produtos. Essa distribuição pode ser feita de duas maneiras, distribuição direta,
empresa – consumidor final, ou indireta, empresa – atravessadores – consumidor
final.
4.2.3.1 Canais de distribuição
Segundo Czinkota (2001, p. 299 - 301), os determinantes da estrutura de um
canal de distribuição são três: as tarefas de distribuição que precisam ser
executadas, economia na execução dessas tarefas e o desejo de controlar a
distribuição. Para este autor as tarefas da distribuição são as funções de compra,
venda, risco, transporte, armazenagem, processamento de pedidos e
financiamentos.
Existem discrepâncias entre os compradores e os vendedores, as quais
precisam ser superadas através de realização das tarefas de distribuição, dentre
estas discrepâncias podem ser destacadas as quantidades que a empresa produz
são muito maiores que o cliente tem condições de comprar, o sortimento que a
empresa produz é menor que a necessidade do cliente, o tempo, pois nem todos os
produtos são produzidos para já serem consumidos imediatamente e lugar, pois os
clientes não estão no mesmo lugar que a empresa.
A estrutura do canal de distribuição precisa ser desenvolvida para se obter
economia na execução das tarefas de distribuição, apartir de economias de escala e
de escopo onde os custos de distribuição são divididos em uma grande quantidade
de produtos distribuídos ou por uma ampla variedade deles.
As empresas para terem maior controle sobre a distribuição de seus produtos
optam por canais curtos. Isso pode diminuir os custos de distribuição, porque o
33
produto passa por menos intermediários, ou devido ao grau de especialização dos
distribuidores.
Para Moreira (2005, p. 183 - 5), escolher um canal de atuação ou trabalhar
em mais de um canal é uma decisão estratégica para a empresa, pois o alcance dos
objetivos traçados depende muitas vezes da exploração correta de cada canal, cada
um possui características próprias que precisam ser bem avaliadas, antes, durante e
depois da implementação. Ele divide os tipos de distribuição em três formas:
Intensivamente, seletivamente e exclusivamente:
a) distribuição intensiva bastante utilizada por indústrias de consumo, e tem
como sua principal característica a pulverização nos pontos de venda;
b) distribuição seletiva caracteriza-se como a venda para mercados
específicos;
c) distribuição exclusiva os revendedores trabalham somente com produtos de
determinado fabricante.
Kotler (1998, p. 468), divide os canais de distribuição por níveis: os
intermediários, e, cada intermediário que desempenhe algum trabalho para levar o
produto ao consumidor final representa um nível deste canal, se o produtor e o
consumidor final desempenhar algum trabalho, eles também fazem parte do canal.
A figura abaixo irá apresentar os intermediários dos quatro níveis de
distribuição normalmente utilizados para os bens de consumo.
Figura 1 Níveis de distribuição Fonte: Kotler 1998, p. 470.
A figura apresenta os quatro níveis de distribuição normalmente utilizados
pelo fabricante. O canal de nível zero onde o produto é transferido direto do
fabricante para o consumidor, canal de um nível que é formado por um intermediário
até chegar ao consumidor final, canal de dois níveis que é formado por dois
34
intermediários e por ultimo o canal de três níveis que é formado por três
intermediários.
Os canais de distribuição podem ser divididos em diretos e indiretos, nos
indiretos existem atravessadores conhecidos como: atacadistas/distribuidores e
varejistas.
4.2.3.2 Atacado
Para Las Casas (1997, p. 222), atacadista é o intermediário que compra os
produtos dos fabricantes e vende a um intermediário ou a um usuário industrial,
Cobra (1990, p. 499), reforça que o atacadista é responsável por comprar em
quantidades grandes e oferecer ao varejo em pequena quantidade.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 411), os atacadistas são divididos
em três categorias:
a) atacadista comerciante: Uma empresa independente que toma posse dos
produtos para distribuí-los;
b) agente intermediário atacadista: Uma empresa independente que não toma
posse dos produtos distribuídos, eles negociam a venda ou compra dos
produtos em nome de outras empresas;
c) instalação de venda do fabricante: Uma empresa coordenada pelo
fabricante, mas que fisicamente é separado das fábricas. Este ainda pode-
se dividir em outros dois tipos que são: Filial de vendas do fabricante, que é
um intermediário que possui um estoque do produto para venda e, o
Escritório de vendas do fabricante, que não possui um estoque de produtos
para venda, somente um show room.
Churchill e Peter (2000, p. 395 - 97) completam dividindo os atacadistas em
dois tipos: Atacadistas negociantes e Agentes corretores. Os atacadistas
negociantes estão divididos em: atacadistas de serviço completo e os de funções
limitadas. Os atacadistas de serviços completos estão subdivididos em dois tipos:
genéricos e especializados; os atacadistas de funções limitadas, por sua vez, estão
subdivididos em quatro categorias: atacadista consignador pegue - leve,
embarcadores diretos, e atacadistas volantes.
O quadro abaixo apresenta as subdivisões dos atacadistas negociantes.
35
Quadro 5 – Atacadistas negociantes
Atacadistas negociantes Subdivisões
Atacadista de serviço
completo
Executa todas as funções de distribuição
Atacadista genérico Comercializa uma variedade de bens em várias linhas
de produtos, interligadas ou não
Atacadista especializado Comercializa uma faixa estreita de produtos
Atacadista de função
limitada
Executa algumas funções de distribuição
Atacadista consignador Realizam muitas funções de distribuição, além de
fornecer mercadorias e manter estoques no ponto de
venda
Atacadista pegue-leve Oferece uma seleção limitada de produto e não
fornece transporte para eles
Embarcadores diretos Detêm direito de propriedade sobre os produtos que
negociam, mas não lidam com sua distribuição física
Atacadistas volantes Operam um pequeno depósito e caminhões que
transportam produtos para varejistas
Fonte: Adaptado de Churchill e Peter 2006, p. 396.
Neste quadro estão representadas as diferenças entre os diversos tipos de
atacados negociantes, como atacados que prestam os serviços completos de
distribuição, e aqueles que executam apenas parte da distribuição.
O atacado é o canal de distribuição responsável pela compra em grandes
quantidades do fabricante e pela venda de pequenas quantidades ao varejo.
4.2.3.3 Varejo
O VAREJO inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um VAREJO ou LOJA DE VAREJO é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes (KOTLER, 1998, p. 493, grifo do autor).
Conforme Cobra (1990, p. 505), o varejo possui quatro características
importantes:
a) quem inicia a compra geralmente é o consumidor;
b) as pessoas desejam comprar e usar as mercadorias imediatamente;
36
c) a venda é efetuada geralmente em pequenas quantidades;
d) o varejo possui uma localização fixa e, por isso, precisa atrair compradores.
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 378), conceituam varejo como, venda e
atividades voltadas para venda de produtos e serviços ao consumidor final, para uso
pessoal e não comercial, independentemente se esta venda for feita por lojas de
varejo ou por qualquer outra instituição.
Churchill e Peter (2000, p. 418 - 23), dividem o varejo em dois segmentos, os
com lojas e os sem lojas. O quadro abaixo demonstra os três tipos gerais de varejo
com loja e suas características, lojas especializadas, lojas de consumo em massa e
lojas de conveniência.
Quadro 6 – Varejo com lojas
Varejo com Loja Característica
Loja especializada Opera com uma seleção profunda em um número
limitado de categorias
Loja de consumo em
massa
Oferecem uma oferta mais ampla de categorias, mas
com pouca profundidade
Loja de Conveniência Atendem necessidades imediatas em horários variados
Fonte: adaptado de Churchill e Peter 2006, p. 418.
Mas nem todo varejo possui lojas. Existe também o varejo sem lojas que se
divide em marketing direto e máquinas de venda. Máquinas de venda constituem
uma comercialização automática, adequada a produtos que podem ser vendidos via
cartão de crédito ou por quantias pequenas. Conforme estes autores, a principal
fonte de valor para esta máquina é a sua conveniência.
O marketing direto consiste em campanhas que utilizam vendedores ou um
veículo impessoal como e-mail, telefone, televisão, rádios, correios e outras formas
de contato. Segundo esses autores, o marketing direto cria valor por diversas
maneiras, por conveniência, pois o cliente não precisa sair de casa para comprar,
por facilitar os vendedores com informações, pois os vendedores podem manter
registros de todos os contatos que fizeram com os clientes e avaliar a taxa de
retorno dos mesmos.
37
O marketing direto pode ocorrer de diversas formas: venda direta, mala direta,
telemarketing, anúncio para resposta imediata, marketing on-line e marketing direto
integrado, conforme mostra e define o quadro abaixo:
Quadro 7 – Marketing direto
Marketing Direto Definição
Venda Direta Explicação pessoal e demonstração de um produto,
com oportunidade de compra
Mala Direta Envio de folhetos, cartas e outros materiais que
descrevem um produto e solicitam pedidos
Telemarketing Sondagens telefônicas a procura de pedidos
Anúncio para resposta
imediata
Anúncios que contenham informações para pedidos
Marketing on-line Exibição e comercialização de produtos via rede de
computadores
Marketing indireto
integrado
É a combinação de diversos tipos de marketing direto
em um esforço combinado
Fonte: Adaptado de Churchill e Peter 2006, p. 420.
O quadro acima apresenta a definição de cada tipo de campanha, isto é, das
seis formas de varejo que não atuam junto aos seus clientes.
Mas, conforme Kotler (1998, p. 497), ainda existem uma terceira forma de
varejo que está crescendo que são as organizações de varejo, lojas de varejo
independentes estão tomando forma de varejo corporativo para obter economia de
escala aumentando o seu poder de compra, reconhecimento de marca e possuir
funcionários melhores treinados. Nesta terceira forma de varejo ele destaca como as
mais importantes:
a) rede corporativa: Estabelecimentos de propriedade e controle centralizados,
empregam central de compras e de merchandising e vendem linha de
produtos similares;
b) rede voluntária: Um grupo de varejistas independentes patrocinados por um
atacadista, engajado em comprar grandes lotes e compartilhar o serviço de
merchandising;
38
c) cooperativas de varejistas: Consistem em varejistas que se unem em uma
central de compras e adotam esforços promocionais conjuntos;
d) cooperativas de consumidores: Empresa varejista de propriedade de seus
consumidores;
e) organização de franchising: Associação contratual entre franqueador e
franqueados;
f) conglomerado de comercialização: Corporação que combina várias linhas
de varejos diversificados sob propriedade central.
O varejo é caracterizado pela venda ao consumidor final, geralmente em
pequenas quantidades, ele pode ser com ou sem lojas, e, existe um novo modelo de
varejo que são as organizações de varejo.
4.2.4 Estratégia de promoção
O administrador deve se preocupar com várias formas eficientes para
informar aos consumidores a respeito de seus produtos, serviços ou formação da
própria imagem da empresa e, por isso, conforme Las Casas (1997, p. 244), a
promoção de marketing toma conotação de comunicação.
Para Cobra (1990, p. 645), a propaganda é a forma de comunicação
persuasiva mais eficaz. O autor também afirma que por ordem de custo entre o mais
baixo e o mais alto, por pessoa atingida, podemos estabelecer a seguinte escala:
propaganda, relações públicas e promoção de vendas.
As metas da promoção de marketing são criar consciência no público, formar
imagens positivas sobre produtos marcas, lojas ou organizações, identificar
possíveis clientes, aumentar a cooperação entre membros do canal, criar valor para
o cliente, satisfazer seus desejos, necessidades e conquistar sua lealdade
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 447).
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 446 - 7), do mix de marketing de
uma empresa, a promoção é responsável por informar, lembrar e persuadir o
mercado de um produto e ou da organização que o vende. Existem cinco formas de
promoção: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas e
publicidade.
39
A promoção é a comunicação que a empresa terá com seus consumidores, e
dentre as metas de promoção são a de criar consciência no público, formar imagens
positivas, identificar clientes, satisfazer seus desejos e conquistar sua lealdade.
4.2.4.1 Propaganda
“Propaganda é qualquer forma paga de apresentação impessoal e de
promoção de idéias, bens ou serviço por um patrocinador identificado” (KOTLER,
1998, p. 554).
Para Kotler (1998, p. 555), o administrador ao desenvolver uma campanha de
marketing deve sempre iniciar pela definição do mercado alvo e dos motivos dos
compradores. Depois pode-se tomar as cinco decisões envolvidas no
desenvolvimento, chamadas por Kotler de cinco M, que são: Missão, Quais os
objetivos da propaganda - Moeda ou Dinheiro, Quanto pode ser gasto – Mensagem,
Que mensagem deve ser divulgada – Mídia, em que veículos deve vincular –
Mensuração, como os resultados devem ser avaliados.
Rocha e Christensen (1999, p. 175), classificam propaganda em institucional
e de produto, conforme o seu enfoque, a propaganda de produto pode estar voltada
para o desenvolvimento da demanda primária (categoria de produto) ou demanda
seletiva (propaganda de marca):
a) propaganda de demanda primária. É geralmente utilizada por associações
de produtores, com o propósito de expandir a demanda de determinada
categoria de produto;
b) propaganda de demanda seletiva. É a forma de anunciar mais utilizada, ela
tem como propósito estimular o consumo de determinada marca e não a
categoria do produto.
Já a propaganda institucional pode estar classificada em três tipos: de propósito
comercial, relações públicas e de interesse público:
a) propaganda de Propósito Comercial. O propósito desse tipo de propaganda
é de criar nos clientes atuais e potenciais, uma atitude favorável a empresa,
na esperança dessa atitude venha a se transformar em preferência de
compra;
40
b) propaganda Institucional de Relações Públicas. Esse tipo de propaganda
está voltado para a solução de problemas de relação pública que se
apresentam as empresas;
c) propaganda Institucional de Interesse Público. Estas propagandas estão
relacionadas com a prestação de serviços públicos por parte da empresa,
quer pela divulgação de fatos de interesse público ou pelo suporte oferecido
ao governo.
Segundo Kotler (1998, p. 555 - 73), o desenvolvimento de uma
propaganda é composta por 5 etapas que são: o estabelecimento dos objetivos da
propaganda, decisão sobre o orçamento, escolha da mensagem, mídia e avaliação
da eficácia da propaganda. O próximo quadro explica as principais decisões de
cada etapa.
Quadro 8 - Etapas para o desenvolvimento da propaganda
Etapas Decisões
Objetivos da
propaganda
A propaganda pode ser classificada de acordo com seu
propósito: informar, persuadir ou lembrar o consumidor.
Decisão sobre o
orçamento
Para decidir o valor a ser investido na propaganda, se leva em
consideração o estágio do ciclo de vida deste produto,
participação de mercado da marca, saturação de anúncios,
freqüência da propaganda e grau de substituição do produto.
Escolha da
mensagem de
propaganda
Para a escolha de uma mensagem para a propaganda a idéia
deverá passar por quatro etapas que são: geração, avaliação,
execução e revisão da responsabilidade social da mensagem.
Decisão sobre
mídia
É responsável pela escolha de qual mídia será a mais eficaz
em termos de custo-benefício para levar o número desejado de
exposições à audiência alvo.
Avaliação da
eficácia da
propaganda
Há três principais métodos de pré-testes, o de avaliação direta,
onde é solicitado aos consumidores para avaliarem anúncios
alternativos; os testes de portfólio, os clientes ouçam/vejam um
portfólio de anúncios e depois destaquem quais se lembram e
os testes de laboratório, onde são empregados equipamentos
para realizar testes como batimento cardíaco, e reações
psicológicas enquanto o consumidor assiste ao anuncio.
Fonte: Adaptado de Kotler 1998, p. 555 – 73
41
O quadro acima apresentou os cinco passos para o desenvolvimento de uma
propaganda.
Para Churchill e Peter (2000, p. 480 - 85), na hora da escolha de qual mídia
utilizar é preciso prestar atenção, pois existem mídias que expressão melhor uma
idéia que outras. As principais opções de mídia são: Televisão, rádio, Imprensa
escrita, mala direta, outdoor e a internet. Estes autores ainda relacionam no quadro
abaixo as vantagens e desvantagens de cada uma.
Quadro 9 – Vantagens de desvantagens das mídias utilizadas em propagandas
Veículo Vantagens Desvantagens
Televisão - Audiência ampla
- Fornece informações
auditivas e visuais,
causando maior impacto
- Prende a atenção do
espectador
- Custo de exposição baixo
para uma mídia em massa
- Preços cobrados pela emissora e de
produção altos
- Capacidade limitada de selecionar o
público
- Tempo de exposição curto (maioria
dos casos)
- A propaganda pode ser evitada por
consumidores
Rádio - Mais barato em relação a
televisão
- Seletividade de
expectadores é maior que
na TV
- Fácil acesso (carro,
Walkman)
- Mensagens curtas
- Incapacidade de transmitir
informações visuais
- Atenção menor que comparado a
televisão
- Nenhuma estrutura de audiência
padrão
- A audiência se dedica a outras
atividades enquanto escuta
Imprensa
Escrita
- Pode proporcionar
exposição ampla ou
direciona-la
- O custo pode ser baixo
- O leitor pode estudar um
anuncio e rever informações
- Pode requerer apresentação com
muita antecedência em relação a
publicação
- Pode haver disparidades nas
imagens apresentadas, dependendo
da qualidade de impressão (jornais X
42
detalhadas
- Ampla aceitação e
prestigio
- Alta credibilidade
- Alta qualidade gráfica no
caso de revistas
- Capacidade de audiência
ampliada
revistas)
- Nas revistas, excluindo capa, contra
capa, primeira página, não há
garantia de onde estará inserido o
anúncio
- Os anúncios em jornais e revistas de
ampla circulação podem ser caros
- Freqüência limitada pela
periodicidade da publicação
Mala
Direta
- As mensagens podem ser
estritamente dirigidas
- As mensagens podem ser
bem detalhadas
- O desempenho pode ser
medido com facilidade
- Não existe anúncio do
concorrente
- É difícil os concorrentes
monitorarem os resultados
- Pode vir a se tornar um custo por
pessoa muito alto, caso o interesse
seja baixo
- Imagem negativa do veículo e
resistência entre muitos clientes
- Normalmente carece de material
editorial e não propagandistico
- O horário e data de entrega não são
garantidos
Outdoor - Barato
- Grande repetição da
exposição
- Poça concorrência
- O anuncio pode ser
vinculado próximo ao ponto
de venda
- Permite selecionar a audiência
apenas pela localização geográfica
- A mensagem é vista por um tempo
muito breve
- Existem outras coisas próximas que
podem desviar a atenção, fazendo
com que o outdoor não seja visto
- Imagem negativa entre grupo contra
a poluição visual
Internet - As mensagens podem ser
personalizadas
- Nenhum custo adicional
para alcançar o público
mundial
- Nem todos os usuários falam a
língua utilizada no anúncio
- A qualidade das imagens varia
- A audiência limita-se a usuários da
internet interessados pela companhia
43
- A mensagem pode incluir
figuras, palavras, sons e
vídeos
ou produto
Fonte: Churchill e Peter (2006, p. 485).
Neste quadro foram apresentadas as vantagens e desvantagens das sete
mídias mais utilizadas pelas empresas, para informar aos consumidores os seus
produtos.
Propaganda é qualquer forma paga de apresentação impessoal que a
empresa faz de seus produtos ou serviços, a propaganda pode ser classificada em
institucional e de produto.
4.2.4.2 Promoção de vendas
Conforme Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 503), a promoção de venda é o
conjunto de instrumentos de estímulo que geram a demanda projetada para
completar a propaganda e facilitam a venda pessoal. Na prática, são os cupons,
displays em lojas, feiras comerciais, amostras, demonstração na loja e concursos em
geral.
Las Casas (1997, p. 259 - 60), reforça ainda que a promoção de vendas é
uma atividade de apoio e deve estar relacionada com as demais estratégias de
marketing, ela possui um caráter complementar, nesse mesmo sentido, Richers
(2000, p. 337), afirma que a promoção de vendas está interligada com a publicidade,
pois a ela é a responsável por chamar a atenção para produtos e serviços enquanto
a promoção de vendas induz a pessoa a comprar, afirma também que a decisão de
compra do comprador é altamente influenciada pela promoção de vendas do ponto
de venda.
Rocha e Christensen (1999, p. 189 - 90), focam a promoção de vendas no
varejo que podem ser feitas nas seguintes formas:
a) desconto por quantidade: Os descontos podem ser calculados de acordo
com a quantidade de caixas que o varejista compra do fabricante;
b) descontos em compensação por serviços de merchandising realizados pelo
varejista: As empresas compensam os varejistas pelos serviços prestados
44
em merchandising, quando os mesmos investem seus funcionários para
executarem as promoções de venda da empresa junto ao consumidor final;
c) descontos financeiros em compensação por perdas financeiras do varejista
em virtude de promoções de venda do fabricante: Os fabricantes
recompensam os varejistas com descontos referente a uma promoção cujo
o varejista tenha estoque dentro do seu depósito para ser vendida na
promoção;
d) desconto para produtos com demanda sazonal: Quando o produto
apresenta uma sazonalidade acentuada, e o fabricante pretende produzir de
forma mais uniforme, ele oferece descontos aos varejistas para estimular a
compra destas mercadorias até determinada data;
e) descontos para novos produtos: O fabricante fornece descontos para os
varejistas fornecerem espaços em suas prateleiras;
f) incentivo para a organização de vendas do varejista: O fabricante oferece
alguns estímulos para que a organização de vendas do varejista tenha uma
atitude favorável a seu produto. Estes estímulos podem ser em formas de
prêmios, concursos ou vendas de artigos mais baixos para os vendedores e
gerentes de lojas.
Já Czinkota (2001, p. 383), destaca as promoções de vendas que podem ser
feitas diretas no canal de distribuição:
a) para lançar produtos novos ou reformulados;
b) aumentar a distribuição de novas embalagens e novos tamanhos;
c) criar estoques no varejo;
d) manter ou aumentar sua parcela de espaço em prateleiras;
e) conseguir exposição fora do locais normais de prateleira;
f) reduzir o excesso de estoque e aumentar o giro bruto;
g) conseguir que o produto seja veiculado nos anúncios dos varejistas;
h) neutralizar atividades de concorrentes;
i) vender o máximo possível a consumidores finais.
Mas alerta que as promoções de vendas realizadas no canal são apenas o
primeiro passo em qualquer esforço promocional, e elas tendem a fracassar caso o
canal de distribuição não repasse os incentivos recebidos das empresas para o
consumidor final, o que nem sempre ocorre.
45
Promoção de vendas é o conjunto de instrumentos, destinados ao canal e ao
consumidor final, com o intuito de estimular a demanda, e desenvolvido para
completar a propaganda.
4.2.4.3 Publicidade
São estímulos não pessoais para criar a demanda de um produto ou unidade de negócio através de meios de comunicação como rádio, televisão e outros veículos, teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador. (LAS CASAS, 1990, p. 643).
Churchill e Peter (2000, p. 454) alertam que a publicidade possui dois lados,
um lado negativo, pois embora seja uma “propaganda gratuita”, os interessados na
sua circulação não têm nenhum controle sobre o que é dito e sobre o público que
recebe essa informação, e o lado positivo destaca que o público fica mais propenso
a acreditar que as informações são verídicas.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 510), a publicidade pode auxiliar a
atingir qualquer objetivo de comunicação, ela pode ser utilizada para anunciar novos
produtos, informar novas políticas, oferecer reconhecimento a funcionários,
descrever avanços da pesquisa ou relatar o desempenho financeiro.
Publicidade são estímulos não pessoais não pagos com o objetivo de criar
demanda de um produto ou unidade de negócio, onde os interessados na
divulgação não possuem nenhum poder sobre ela.
4.2.4.5 Venda pessoal
Venda pessoal é o conjunto das atividades realizadas pelo vendedor com o propósito de informar, motivar e persuadir o cliente a adquirir um produto ou serviço da empresa, podendo incluir ou não a concretização da venda propriamente dita. (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999, p. 151).
Segundo Czinkota (2001, p. 398), a venda pessoal é muito importante devido
a três motivos, dentre eles o fato de envolver a comunicação direta entre um
representante de vendas e um cliente potencial, a da venda pessoal permitir um
retorno imediato e de resultar em uma venda real. A mesma autora alerta para o fato
de que essa técnica é pouco utilizada nos mercados de consumo, porque as
compras individuais não sustentariam os custos de visita; mas ela é comumente
46
utilizada no mercado business to business, pois envolve geralmente compra de
produtos complexos e transações envolvendo negociações.
A venda pessoal pode ser a maior despesa operacional de uma organização,
e, freqüentemente, é a maior despesa de marketing (CHURCHILL; PETER, 2000, p.
507).
Cabe aos vendedores (pessoas que desenvolvem a venda
pessoal)entenderem a cultura das determinadas organizações, interagir com o
cliente a modo de buscar informações dos concorrentes, desempenharem um papel
fundamental na pesquisa de marketing e auxiliar na pós-venda.
Kotler e Keller (2006, p. 627 - 28), sugerem que todo tipo de venda bem
sucedida é composto de seis etapas ao qual são descritas abaixo:
a) prospecção e qualificação. A primeira etapa de uma venda bem feita está
em identificar e qualificar os clientes potenciais;
b) pré-abordagem. O profissional de vendas precisa saber o máximo possível
sobre a empresa que constitui um cliente potencial (suas necessidades) e
seus compradores (características pessoais e estilos de compra);
c) apresentação e demonstração. A terceira etapa está atrelada a
apresentação do produto que, conforme estes autores, deve seguir a
fórmula AIDA, que significa, obter a atenção do comprador, manter seu
interesse, aumentando seu desejo e levando-o a ação;
d) superação de objeções. A esta fase esta atrelada a superação das objeções
que os compradores fazem durante a apresentação, dentre elas a
resistência psicológica e lógica;
e) fechamento. Depois de aplicar essas quatro fases chega a mais esperada
de todas que é a conclusão da venda, onde o representante precisa saber
reconhecer as atitudes emitidas pelos compradores que o produto já esta
vendido;
f) acompanhamento e manutenção. Essa fase é a fase que diferencia os
representantes, aquele que presta acompanhamento ao seu cliente
facilmente terá seus produtos requisitados novamente, já aquele que fez a
venda e não prestou nenhum tipo de acompanhamento dificilmente terá
esse cliente de novo.
O propósito da venda pessoal é informar, persuadir e convencer o cliente a
comprar os produtos da empresa e suas principais características está no
47
envolvimento que o representante possui com o cliente, permitir o retorno imediato e
resultar em uma venda real.
4.3 Estratégia de Segmentação
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais, que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 204 - 05).
Segundo Rocha e Christensen (1999, p. 36), o processo de segmentação
consiste em separar os consumidores em grupos para atender necessidades
genéricas com características específicas, que sejam semelhantes para os que
pertencem ao mesmo grupo.
Segmentação é o processo de dividir o mercado global em grupos menores,
internamente homogêneos, segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 160). Estes
autores ainda reforçam que a essência da segmentação está nos membros de cada
grupo, serem semelhantes no que diz respeito aos fatores que influenciam a
demanda.
Para Kotler (1998, p. 231 - 2), existem dois grandes grupos de variáveis
usados para segmentar o mercado de consumidores, o primeiro que analisa as
características geográficas, demográficas e psicográficas dos consumidores e o
segundo que analisa as respostas dos consumidores para benefícios percebidos.
Segmentação é o processo de dividir o mercado em grupos que possuam
características semelhantes.
4.3.1 Segmentação geográfica
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 213), para se utilizar a segmentação
geográfica, divide-se o mercado em regiões menores de acordo com a localização
ou com outros critérios geográficos como densidade populacional ou clima.
Para os autores Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 163), segmentação
geográfica é subdividir os mercados com base na localização como por regiões,
cidades e municípios onde as pessoas vivem e trabalham. A razão para essa
subdivisão, segundo os autores é que os desejos e utilização do produto, por parte
48
dos consumidores estão frequentemente interligadas com uma ou mais dessas
subdivisões.
Já Rocha e Christensen (1999, p. 39), enfatizam que é necessário existir
alguma diferença no comportamento dos consumidores para realmente se realizar
uma segmentação geográfica, que possibilite formular uma estratégia de marketing
focada para cada grupo, caso contrário não é uma segmentação de mercado, mas
apenas uma conveniência.
Segmentação geográfica é a divisão do mercado em regiões menores, onde
seus consumidores possuam diferenças nos seus comportamentos.
4.3.2 Segmentação demográfica
Conforme Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 165), dados demográficos são a
base mais comum para segmentar os mercados de consumo, e as características
mais utilizadas para se segmentar um mercado demograficamente, são idade, sexo,
estágio do ciclo de vida familiar, renda e escolaridade que podem ser utilizadas
isoladamente ou em combinações. Kotler (1998, p. 233), afirma que as variáveis
demográficas são as bases mais comuns para distinguir grupos de consumidores
por dois motivos: primeiro porque os desejos, preferências e taxas de uso dos
consumidores estão freqüentemente associados a variáveis demográficas, e
segundo porque as variáveis demográficas são mais fáceis de serem mensuradas
que outras variáveis.
Segmentação demográfica é a base mais comum para se segmentar um
mercado, o qual é dividido levando-se em consideração os dados demográficos.
4.3.3 Segmentação psicográfica
As segmentações demográficas e geográficas, apesar de serem simples não
abordam diretamente as necessidades e desejos de seus consumidores. Conforme
Churchill e Peter (2000, p. 214), a segmentação psicográfica foi desenvolvida para
suprir esta lacuna que existia, ela envolve a medição dos estilos de vida dos
consumidores.
49
Kotler (1998, p. 234), reforça que apenas as segmentações demográficas e
geográficas não são as únicas que a empresa deve utilizar, pessoas do mesmo
grupo demográfico podem exibir perfis demográficos muito diferentes.
A segmentação psicográfica se utiliza da medição dos estilos de vida dos
seus consumidores para dividir o mercado.
4.3.4 Segmentação Comportamental
Algumas empresas tentam segmentar seu mercado com base nos
comportamentos relacionados com seus produtos. Neste sentido, Etzel, Walker e
Stanton (2001, p. 169 - 70), destacam dois comportamentos: benefícios desejados
pelo seu produto e a taxa de sua utilização pelo consumidor.
Já Las Casas (1997, p. 127), destaca outras três variáveis de
comportamentos, a influência na compra, hábitos de compra e a intenção de
compra.
Kotler (1998, p. 235), conceitua a segmentação comportamental num sentido
bem mais amplo, para ele os compradores são divididos em grupos, tomando-se
como base seus conhecimentos, atitudes, usos ou suas respostas para com um
produto.
A segmentação comportamental divide o mercado levando em consideração
os comportamentos dos consumidores no que se trata a influência, hábitos e
intenção de compra.
4.3.5 Segmentação por multiatributos
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 217 - 8), é comum as empresas
utilizarem mais de um dado para segmentarem o seu mercado. Segundo esses
autores, as comunidades são classificadas com base em sua demografia detalhada,
para que o produto, a mídia e as preferências de estilo de vida de cada aglomerado
possam ser obtidos para criar perfis das pessoas que moram nessas localizações.
Já, conforme Kotler (1998, p. 239), um dos desenvolvimentos mais
promissores na segmentação por multiatributos é o de conglomerados geográficos
que proporcionam descrições completas sobre os consumidores e vizinhanças e não
50
apenas os fatores demográficos, porque refletem o status socioeconômico e o estilo
de vida dos habitantes de um bairro.
A segmentação por multiatributos se dá quando a empresa não faz a sua
segmentação baseada em apenas um atributo, mas sim nos diversos atributos que
estão a ela associados.
4.4 Estratégias de Posicionamento
A estratégia de posicionamento do produto é fundamental para desenvolver o composto de marketing adequado. Criar e sustentar uma imagem forte, clara e consistente do produto para o consumidor em comparação com as de seus concorrentes é fundamental para diferenciar , que é essencial para desenvolver uma imagem de marca que leve a fidelidade de cliente (CZINKOTA et al, 2001, p. 209, grifo do autor).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 305), posicionamento é a ação de projetar
o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do
público alvo, e o objetivo de posicionar a marca na mente dos consumidores, é que
com essa ação, ela maximizará a vantagem potencial.
Para Rocha e Christensen (1999, p. 51), posicionamento do produto é a
imagem obtida por ele na mente do consumidor, como resultado de três elementos:
a) produto: o que a empresa vai oferecer ao mercado deverá atingir tanto
aspectos tangíveis e intangíveis como benefícios funcionais e psicológicos;
b) grupo alvo: consiste na escolha do grupo de consumidores do mercado que
a empresa irá atuar;
c) concorrência: consiste em realizar uma comparação entre o produto da
empresa com os seus produtos substitutos e tentar descobrir algum nicho
que não esteja sendo explorado pelos seus concorrentes.
Para Simpson (2001, p. 209), o posicionamento efetivo significa determinar
três passos: descobrir o que os consumidores pensam sobre o produto em relação
aos concorrentes; definir o que a empresa quer que seus consumidores pensem
sobre o seu produto e o terceiro passo é o fechamento dessas duas idéias que
consiste em definir qual estratégia de posicionamento irá elevar a atual imagem do
consumidor até a imagem pretendida pela empresa.
Conforme Kotler (1998, p. 266 - 8), para as empresas se posicionar junto aos
seus consumidores-alvos ela podem promover diversos benefícios, que podem ser
únicos, duplos ou triplos. Geralmente utiliza-se mais de um benefício quando seus
51
concorrentes dão o mesmo aos seus clientes. Desta forma, torna-se mais difícil
diferenciá-lo, mas também é muito importante o controle do número de apelos que a
empresa oferece para não ficar desacreditada. Para o autor, as empresas devem
evitar quatro grandes erros de posicionamento:
a) subposicionamento: a marca é vista no mercado apenas como mais uma
em um mercado saturado, os consumidores não possuem nenhuma
percepção especial a ela;
b) superposicionamento: os consumidores podem possuir uma imagem muito
estreita sobre a marca;
c) posicionamento confuso: os compradores podem possuir uma imagem
confusa sobre a marca, resultante de mudanças de posicionamento e
apelos de propaganda;
d) posicionamento duvidoso: os consumidores não acreditam no
posicionamento que a empresa quer passar aos seus clientes.
Para Simpson (2001, p. 210 - 1), a estratégia de posicionamento não
determina apenas onde a empresa quer chegar, mas também o que fazer para
chegar lá, e, para isso, a autora classificou alguns tipos de posicionamento,
expressos no quadro abaixo.
Quadro 10 – Estratégias de posicionamento
Posicionamento Definição
Preço/Qualidade O posicionamento por preço/qualidade enfatiza o valor
derivado do produto, seja em termos da sua qualidade,
preço ou ambos.
Atributo do Produto As características ou atributos podem servir como base
para posicioná-los.
Usuário de produto O usuário típico do produto pode servir para posicioná-lo.
Utilização do produto Os produtos podem ser posicionados baseados nas
maneiras como ele é usado tipicamente.
Classe de produto Alguns produtos podem ser classificados de acordo com a
sua classe de produto.
Concorrência Baseia-se na comparação do produto da empresa com
o(s) de seu(s) concorrente(s).
52
Símbolo As empresas podem utilizar-se de um símbolo para
posicionar o seu produto nas mentes de seus
consumidores.
Fonte: adaptado de Simpson (2001, p. 210 - 11).
Posicionamento é a ação de projetar o seu produto/imagem da empresa na
mente do consumidor, como resultado da soma de três elementos: produto, grupo
alvo e concorrência.
Conforme Richers (2000, p. 102), posicionamento é muito confundido com
segmentação, porém esta segunda tenta mostrar para as empresas onde encontrar
os grupos de pessoas que têm características de consumo semelhantes, enquanto o
posicionamento é a operacionalização da segmentação, opera com a sensibilidade
das pessoas, provocando reação positiva para algum apelo que pareça ser digno de
aceitação. Este autor também destaca que as empresas devem posicionar a sua
marca perante os seus consumidores, mas sempre monitorar como ela está, pois em
decorrência das flutuações de mercado e do desgaste que as marcas sofrem,
poderá ser necessário posicionar a marca novamente (RICHERS, 2000, p. 110).
4.5 Análise SWOT
Avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT (dos termos em inglês strenghs, weaknesses, opportunities, threats). Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno (KOTLER; KELLER, 2006, p. 50, grifo do autor).
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 91 - 3), a análise SWOT, ou como eles a
denominam PFOA, é utilizada pela empresa para uma profunda avaliação
sistemática das forças (pontos fortes) e deficiências (pontos fracos) internas de uma
organização e de oportunidades e ameaças externas.
Os quadros abaixo mostram alguns exemplos dos tipos de questões
consideradas em uma análise SWOT.
53
Quadro 11 - Análise do ambiente interno.
Forças Fraquezas
Recursos financeiros Falta de direção estratégica
Marcas bem conhecidas Altos custos
Habilidades tecnológicas Instalações obsoletas
Fonte: Chruchill e Peter (2000, p. 91).
O quadro acima mostra alguns exemplos de forças e fraquezas que uma
empresa pode ter; como por exemplo: a força com recursos financeiros, marcas
conhecidas, habilidades tecnológicas e fraquezas como a falta da direção
estratégica, altos custos e instalações obsoletas. Os autores dividem forças e
deficiências em competências básicas que são as coisas que a empresa faz melhor
que as outras e as competências especialmente significativas que são as que
aumentam o valor para o cliente fortalecendo os membros dos canais e usuários
finais.
Quadro 12 - Análise do ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Novos mercados potenciais Nova concorrência
Novos produtos potenciais Crescimento lento no mercado
Queda de barreiras comerciais
internacionais
Novas regulamentações
Fonte: Churchill e Peter (2000, p. 91).
O quadro acima demonstra alguns exemplos de oportunidades e ameaças
que uma empresa pode ter no mercado externo, dentre elas: novos mercados,
produtos, queda de barreiras comerciais, nova concorrência, crescimento lento no
mercado e novas regulamentações.
Segundo esses autores, o objetivo de se realizar uma análise SWOT é tentar
combinar as oportunidades de mercado com os pontos fortes da empresa.
Kotler (1998, p. 87 - 8), conceitua oportunidade de marketing como uma área
de necessidade do comprador, onde uma empresa pode atuar rentavelmente, e
ameaça ambiental como um desafio decorrente de uma tendência ou
desenvolvimento desfavorável, que a ausência de ação defensiva de marketing
resultaria na deterioração das vendas ou do lucro. O autor também sugere que as
54
ameaças e as oportunidades devem ser classificadas quanto ao seu grau de
relevância e probabilidade de ocorrência, e, para isso, ele sugere a seguinte matriz:
Figura 2 - Matrizes de ameaças e oportunidades Fonte: Kotler (1998, p. 88).
Nessas matrizes se classificam as ameaças e oportunidades em
probabilidade de ocorrência / sucesso e seu grau de relevância / atratividade.
Quando a ameaça tiver uma probabilidade de ocorrência alta e um grau de
relevância alto essa ameaça pode prejudicar seriamente a empresa, e, dessa forma,
com os outros quadrantes, uma ameaça com baixa probabilidade de ocorrência e
baixo grau de relevância não irá prejudicar seriamente a empresa. O mesmo ocorre
com oportunidade, probabilidade de sucesso alta com atratividade alta pode trazer
muitas vantagens para a empresa.
Kotler afirma que, após a empresa ter identificado as principais oportunidades
e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio, é possível classificar a sua
atratividade global de uma empresa em quatro categorias de negócios:
a) ideal: alto em termos de oportunidade e baixo em ameaças;
b) especulativo: alto em termos de oportunidade e ameaças;
c) maduro: baixo em termos de oportunidades e ameaças;
d) arriscado: baixo em termos de oportunidade e alto em termos de ameaças.
Em síntese, a análise SWOT é uma técnica utilizada pelas empresas para se
avaliar o ambiente externo (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno (forças e
fraquezas).
55
4.6 Matriz de Crescimento e Participação no Mercado (BCG)
Segundo Tavares (2007, p. 32), a matriz de crescimento e participação no
mercado foi desenvolvida na década de 70, pelo grupo Boston Consulting Group; o
que origina o nome de Matriz BCG. Godet (1993, p. 312), afirma que o método BCG
não é o melhor, porém obteve grande êxito por ser simples na sua concepção e de
fácil compreensão. Conforme Tavares (2007, p. 32 - 3), o método BCG implica na
classificação dos produtos da empresa segundo sua posição nas variáveis:
participação de mercado e crescimento de vendas. As situações mais significativas
dessa matriz foram sintetizadas em quadrantes que contemplam todo o portfólio da
empresa. A figura abaixo apresenta os quadrantes em que os produtos podem ser
classificados:
Figura 3 – Matriz BCG
Fonte: Tavares (2007, p. 33).
A figura acima apresenta a matriz BCG e seus quadrantes (Estrela, Mina,
Criança problema e Abacaxis), cujos significados serão discriminados a seguir:
a) quadrante 1 – mina: Produtos com alta participação em mercados de baixo
crescimento; o mercado está em uma fase madura e é caracterizado pelo
crescimento vegetativo;
56
a) quadrante 2 – estrela: Produtos com alta participação em mercados de alto
crescimento;
b) quadrante 3 – criança problema: Produtos com baixa participação em
mercados de alto crescimento;
c) quadrante 4 – abacaxis: Produtos com baixa participação em mercado de
baixo crescimento.
Godet (1993, p. 313), acrescenta que no quadrante equivalente a “Estrelas”
figuram os setores portadores de esperança da empresa. Os produtos destes
setores, porém, possuem uma necessidade de financiamento elevada. Para que a
empresa possa acompanhar este crescimento é necessário que ela possua um
número suficiente de produtos “Vacas leiteiras”, ou nas palavras de Tavares (2007)
“Mina”, onde ela possui uma alta participação em mercados com baixo crescimento
e que necessitam de pouco investimento.
Além disso, Godet também afirma que no quadrante “Dilemas” (que
corresponde à “criança problema” em Tavares (2007)), a empresa precisa optar por
investir para se tornar líder, ou abandonar a corrida por este mercado que está em
rápido crescimento. No quadrante equivalente aos “Abacaxis” as empresas devem
abandonar este mercado, pois eles são mercados que possuem um baixo
crescimento e uma baixa participação de mercado por parte da empresa. Diante
disso, Godet criou regras estratégias a serem tomadas pelas empresas, após terem
classificado a sua carteira de produtos, estas regras estão apresentadas na figura
abaixo.
Figura 4 – Regras Estratégicas Fonte: Godet (1993, p. 314)
57
Na matriz BCG é possível, de forma muito simples, classificar toda a carteira
de produtos das empresas nos quadrantes: Mina / Vacas leiteiras, Estrelas, Criança
problema / Dilemas ou Abacaxis, de acordo com o cruzamento da participação de
mercado versus taxa de crescimento, e, após esta classificação, traçar estratégias
para o melhor aproveitamento dos investimentos das empresas.
4.7 Administração de Vendas
Conforme Churchill e Peter (2000, p. 518), cabe à administração de vendas o
planejamento, o direcionamento e o controle das atividades de vendas pessoais da
organização.
4.7.1 Potencial de mercado
Alem do mercado atual, já existente, os administradores devem estar atentos
ao mercado em potencial. Aaker (2001, p. 88), afirma que um mercado pode mudar
drasticamente o seu tamanho devido a criação de um novo uso para um
determinado tipo de produto, um novo grupo de usuários ou um comportamento de
compra mais freqüente.
Segundo Richers (2000, p. 84 - 5), a demanda do mercado por produtos, não
é fixa, ela pode variar com o tempo ou por interferência do composto de marketing,
como preços e promoções, como também a sua variação e a sua intensidade. Para
o autor, a empresa precisa conhecer a sua demanda efetiva, que é o volume de
produtos que cada segmento geográfico tem condições de absorver por um
determinado período. Essa demanda efetiva o autor denomina de potencial de
mercado, o qual nos apresenta o seguinte quadro para medir o potencial de uma
determinada região.
58
Quadro 13 - Como medir o potencial de mercado
Fonte: Richers (2000, p. 85).
O quadro acima apresenta o método para medir o potencial de mercado que
cada segmento geográfico tem condições de absorver. Segundo esse autor a
manipulação desses dados permite determinar os potenciais relativos de qualquer
bem de consumo ou serviço para cada unidade geográfica do Brasil.
Já Kotler (1994, p. 223 - 6), faz uma diferenciação entre potencial total de
mercado e potencial de mercado de área. Para o autor o potencial total de mercado
é o número total de vendas que todo o mercado faz durante certo período. Para
estima-lo utiliza-se a seguinte formula:
nqpQ =
Onde Q = Potencial de Mercado, n = ao número de compradores de um
determinado produto, q = quantidade comprada por um comprador médio e p =
preço médio de uma unidade.
Já o potencial de mercado de área, serve para estimar o potencial de
mercado de diferentes cidades, estados e nações. Existem dois métodos para se
calcular esse potencial: o método de desenvolvimento de mercado e o de indexação
por múltiplos fatores.
O método de desenvolvimento de mercado necessita da identificação de
todos os compradores potenciais em cada mercado e a estimativa de suas compras
potenciais. Esse método é bastante direto se a empresa possuir esses dados, o
problema é que geralmente um ou, os dois estão faltando.
59
O método de indexação por fatores múltiplos é calculado levando-se em
consideração que o número de pessoas de uma determinada localidade sobre o
total de um país, será responsável pela mesma porcentagem de consumo deste
país. Porém, Kotler afirma que levar em consideração um único fator para definir o
potencial de mercado raramente representa um indicador completo da oportunidade
de venda; é preciso também levar em consideração o poder de compra dessa
população e a renda pessoal disponível, a porcentagem que essa população
absorve sobre o total de vendas do país.
Um mercado nunca está fechado, ele está sempre se alterando para maior ou
menor devido a forças externas como, pela criação um novo uso para determinado
produto, pela interferência do composto de marketing entre outros. Esses motivos
dificultam o cálculo de uma previsão para o mercado.
4.7.2 Tamanho da força de vendas
Segundo Kotler (1998, p. 603), a empresa pode usar como técnica para
decidir o tamanho da sua equipe de venda uma abordagem de carga de trabalho.
Este método consiste em 5 passos:
a) agrupar os clientes em classes;
b) decidir o número de visitas anual que cada classe deverá receber;
c) multiplicar o número de clientes em cada classe pela freqüência de visitas
correspondentes;
d) determinar o número médio de visitas que um vendedor pode fazer por
ano;
e) para se ter o número necessário de vendedores, basta dividir o número total
de visitas pelo número de visitas médias dos vendedores, após somar todos
os vendedores necessários em cada classe.
Moreira (2005, p. 209), destaca outras duas maneiras de dimensionar o
número de vendedores: o método de duração da visita e o de Semlow.
No método de duração da visita, multiplica-se o número de clientes, que
pretendemos atender, pelo tempo de duração da visita e pela sua freqüência. Esse
resultado é dividido pelo número de horas disponíveis do vendedor, utilizando-se a
fórmula na seguinte estrutura:
60
vendedordosdisponíveihorasdenúmero
visitadafreqüênciaxvisitadaduraçãoxclientedenúmerovendedoresdeNúmero
.=
No método Semlow, também conhecido como método de potencial de
mercado, o número de vendedores é dimensionado de acordo com a previsão de
vendas da empresa, o giro do vendedor, sua previsão de vendas e o volume
desejado, ficando a formula da seguinte maneira:
vendedordosdisponíveihorasdenúmero
vendasdeprevisãoxestoquedegirovendasdeprevisãovendedoresdeNúmero
+=
Existem diversas formas de se calcular a necessidade de vendedores para
determinada região, neste trabalho foi abordada três métodos, o de agrupamento de
clientes, o de tempo de duração de uma visita e o método de Semlow..
4.7.3 Estrutura da força de vendas
Moreira (2005, p. 213 - 4), apresenta uma estrutura de força de vendas com
diversos níveis, esta estrutura esta apresentada na figura abaixo:
61
Figura 5 - Estrutura de vendas Fonte: Moreira (2005, p. 214).
Na figura apresentada por Moreira pode-se perceber que existem muitos
graus de organização da estrutura de vendas, desde as mais simples que possuem
ligação direta entre o vendedor e o dono da empresa até as mais complexas que
possuem até seis níveis que interligam o vendedor ao dono da empresa.
O autor também alerta que quanto maior a estrutura de vendas, maiores
serão os custos de venda e menor será a margem de contribuição do produto.
62
Indiferentemente do tamanho e da quantidade de níveis que possua a
estrutura de vendas ela deve ser ágil, eficaz e apta a atender as necessidades do
cliente, além de evitar ao máximo o desperdício com burocracia.
A estrutura da força de vendas está interligada à estratégia que a empresa
utiliza, Kotler (1998, p. 600 - 1), diferencia a estrutura da força de vendas por produto
e mercado, e alerta que essa estrutura deve ser revisada sempre que o mercado e
as condições econômicas mudem:
a) força de vendas estruturada por território: trata-se em, os vendedores
trabalharem em um território exclusivo para representar toda linha de
produtos da empresa;
b) por produto: é utilizado principalmente na venda de produtos técnicos, trata-
se de possuir um vendedor exclusivo para determinado produto
independente do território;
c) por mercado: as empresas especializam suas forças de vendas por setores
industriais ou por linhas de clientes;
d) estruturas complexas de forças de vendas: as empresas utilizam esse
formato de estrutura quando ela vende uma ampla variedade de produtos e
muitos tipos de clientes situados em uma ampla área geográfica.
Da mesma forma, os autores Churchill e Peter (2007, p. 520), salientam que a
estrutura organizada por cliente é bem adequada ao uso de equipes interfuncionais
e do marketing orientado para o valor.
4.7.4 Recrutamento de vendedores
Conforme Singuaw (2002, p. 410), o gerente de vendas deve contratar
vendedores com atributos como empatia, competitividade, orientação para metas,
para o atendimento ao cliente, entusiasmo, organização e automotivação. É
também muito importante que o novo candidato possua valores e metas que
combinem com os da empresa.
Para Churchill e Peter (2000, p. 520 - 1), o recrutamento de vendedores é
composto de quatro partes:
a) a empresa precisa decidir se irá atuar com representantes de vendas
autônomos ou com vendedores contratados: o quadro abaixo apresenta
diferenças entre os representantes autônomos e vendedores contratados;
63
Quadro 14 - Diferenças entre representantes e vendedores
Representantes Vendedores
Vendedores contratados que atuam
com contratos independentes e
recebem por comissões
Vendedores contratados com vínculos
empregatícios.
Cobertura de área bastante rápida,
sem o pesado desembolso para
manter uma força de vendas diretas
Cobertura de área bastante cara
Menos controle sobre o desempenho
de cada vendedor
Maior controle sobre a venda do seu
produto
Fonte: adaptado de Churchill e Peter (2000, p. 520 - 1).
Este quadro mostrou as diferenças entre representantes e vendedores, suas
vantagens e desvantagens.
a) buscar candidatos: existem diversas maneiras de conseguir candidatos para
o cargo de vendas, como pedir sugestão a outros funcionários, contatar
agências de empregos, fixar anúncios em faculdades e universidades, que
sempre estão repletas de recém-formados entusiasmados e dispostos a
receber treinamento;
b) analisar o perfil do candidato: antes de se avaliar os candidatos a vaga, o
gerente de vendas deve delinear claramente o tipo de pessoa procurada,
para isso ele devera preparar uma análise do cargo e uma descrição deste,
para se criar um perfil do candidato a vendedor. Os autores reforçam que
um perfil de vendedor para uma região nem sempre é o mesmo para outra
região, principalmente perfis de vendedores para paises diferentes;
c) selecionar candidatos: as técnicas para se selecionar os candidatos são
análise de currículos ou formulários de inscrição, testes de personalidade ou
de aptidão ou entrevistas.
Kotler (1998, p. 604), sugere que um bom ponto de partida para se contratar
um representante é o de se fazer uma pesquisa junto aos clientes, procurando
descobrir que traços eles acham importante que um vendedor possua, o autor
também alerta que uma escolha errada em um vendedor/representante é um
prejuízo muito alto para a empresa, pois a mesma deverá realizar todo o processo
64
de recrutamento, seleção e treinamento novamente, e ainda assim terá mais as
vendas perdidas.
4.7.5 Remuneração da força de vendas
Moreira (2005, p. 275), propõe quatro tipos de recompensa ao vendedor, a
recompensa financeira direta que pode ser composta por salários, prêmios,
comissões e participações nos lucros da empresa; a financeira indireta que seria as
férias dos vendedores, gratificações, horas extras, 13º salários e benefícios sociais,
convênios, carro da empresa, celular, notebook entre outros e as remunerações que
seria o pagamento pelas tarefas ou serviços executados pelo profissional; e por
ultimo a recompensa não financeira que envolve questões motivacionais como
reconhecimento, auto estima, segurança no emprego e orgulho de pertencer a
organização.
Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (1998, p. 603), destaca quatro
componentes: salário fixo, salário variável, pagamento de despesas e salário
indireto. O salário fixo é destinado a satisfazer as necessidades dos vendedores, o
variável tem por objetivo recompensar/estimular o esforço, o pagamento das
despesas permite ao vendedor enfrentar os custos envolvidos com as viagens,
custos como estadias e refeições, e o salário indireto como férias remuneradas,
seguro saúde, seguro de vida e de acidentes, o salário indireto se aplica a
vendedores contratados pela empresa e não a representantes.
Moreira (2005, p. 282 - 3) ainda apresenta algumas variações nas
remunerações dos vendedores /representantes:
a) totalmente variável: o vendedor/representante recebe comissão somente em
função do valor das vendas ou margem de contribuição realizada em um
período determinado, normalmente é utilizada quando a força de vendas é
composta por vendedores autônomos (representantes);
b) variável com ajuda de custo: inclui-se na remuneração uma parcela mensal,
que tem como objetivo amenizar os gastos realizados nas visitas,
geralmente utilizado quando se trabalha com vendedores autônomos;
c) fixo mais variável: o vendedor recebe um salário fixo abaixo do praticado no
mercado acrescido de uma comissão sobre as vendas, as principais
vantagens são que diminuem os custos fixos das vendas e possibilitam o
65
vendedor ter um salário acima da média, essa forma de pagamento é
normalmente utilizada por vendedores contratados;
d) fixo com atribuição de prêmios: leva a empresa a ter um custo de venda
mais alto, porem o fato de se premiar a vendedor ou a equipe de vendas por
metas alcançadas estimula os vendedores e possibilita a empresa a
aumentar o seu faturamento, consequentemente seus lucros;
e) fixo com participação no mercado: atribui-se ao vendedor o seu salário fixo
mais um percentual sobre o resultado financeiro da empresa, buscando do
vendedor comprometimento em todas as áreas da empresa, fazendo com
que haja maior integração entre os departamentos;
f) somente fixo: ocorre em empresas cujo produto tem um alto valor agregado
e o tempo de maturação do negócio é de médio a longo prazo.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 525), essas remunerações métodos de
remunerar um representante: fixa, variável (comissão) e as combinações das duas,
apresentam vantagens e desvantagens. O quadro abaixo apresenta algumas delas:
Quadro 15. Vantagens e desvantagens nos métodos de remuneração
Método de
Remuneração
Vantagens Desvantagens
Salário fixo ♦ Dá aos representantes
mais segurança
♦ Dá ao gerente de vendas
grande controle sobre os
representantes
♦ É fácil de administrar
♦ Gera despesas de
remuneração mais
previsíveis
♦ Não dá nenhum
incentivo
♦ Necessita de
supervisão mais
estreita sobre as
necessidades dos
representantes
♦ Durante o declínio das
vendas as despesas
continuam no mesmo
nível.
Comissões ♦ Propicia o máximo de
incentivo.
♦ Ao aumentar as taxas de
♦ Os representantes
desfrutam pouca
segurança financeira
66
comissões, os gerentes de
vendas encorajam os
vendedores a vender
produtos antes renegados
♦ As despesas de vendas
têm relação direta com os
recursos das vendas
♦ Os gerentes de venda
têm controle mínimo
sobre a força de
vendas
♦ Pode levar
fornecedores a terem
atendimento
inadequado a contas
menores
♦ Os custos de vendas
são menos previsíveis
Combinação
(salário +
comissão)
♦ Fornece certo nível de
segurança financeira
♦ Dá algum incentivo
♦ As despesas de vendas
flutuam com o retorno das
vendas
♦ Os gerentes de vendas
exercem algum controle
sobre as atividades extra-
venda
♦ As despesas de
vendas são menos
previsíveis
♦ Pode ser difícil de
administrar
Fonte: adaptado de Churchill e Peter (2000, p. 526).
67
5 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado neste trabalho.
5.1 Tipos de Estudos
Os métodos de pesquisa científica, segundo Roesch (1996, p.117), podem
ser elaborados sob um ponto de vista qualitativo ou quantitativo.
a) qualitativo: é apropriado para avaliação formativa, quando se trata de
melhorar a efetividade de um programa, ou até mesmo quanto é o caso de
proposição de planos;
b) quantitativo: é apropriado quando o propósito é medir relações entre
variáveis e avaliar resultados de um sistema ou projeto.
Já Vergara (1998, p. 44 - 5), propõe dois critérios básicos para dividir os tipos
de pesquisas: quanto aos fins e aos meios.
As pesquisas que possuem como critério básico os fins podem ser de caráter
exploratório, descritivo, explicativo, metodológico, aplicado e intervencionista. Já as
que possuem como critério básico os meios podem ser: pesquisas de campo, de
laboratório, telematizada, documental, bibliográfica, experimental, expost facto,
participante, pesquisa-ação e de estudo de caso.
Com o intuito de identificar os pontos fortes, as estratégias de promoção,
distribuição e de vendas da empresa foi utilizada a pesquisa qualitativa de caráter
exploratório que, segundo Vergara (1998, p. 45), utiliza-se onde há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado, possuindo uma natureza de sondagem.
Já para identificar os atributos necessários de modo a ampliar a demanda dos
demais produtos e sugerir estratégias para a empresa não depender apenas dos
três produtos (responsáveis por mais da metade do faturamento da empresa) foi
68
utilizada a pesquisa quantitativa de caráter explicativa, pois, segundo Vergara (1998,
p. 45), uma investigação explicativa visa esclarecer fatores que, de alguma forma,
contribuem para a ocorrência de determinado fenômeno.
5.2 Área Alvo e Sujeito da Pesquisa
Para realizar as pesquisas de caráter qualitativo e quantitativo, a área alvo
deste estudo foi a empresa Adigel, e os sujeitos da pesquisa foram os sujeitos
envolvidos com as áreas administrativa e comercial da empresa e seus clientes:
a) Gerente de venda (1);
b) Diretores (2);
c) Clientes (138).
5.3 Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada conforme o tipo de pesquisa aplicada.
5.3.1 Coleta de dados para pesquisa qualitativa
O meio utilizado para a coleta de dados foi a pesquisa de campo que,
segundo Vergara (1998, p. 52), é uma investigação empírica realizada no local onde
ocorre o fenômeno ou os elementos para explicá-lo.
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semi-estruturadas,
baseadas na literatura consultada que, conforme Roesch (1996, p. 150), tem como
objetivo entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações
em contextos que não foram pesquisados anteriormente, a partir das suposições do
pesquisador.
As entrevistas foram aplicadas nos setores: interno e externo da empresa.
As entrevistas realizadas no interno (ver apêndice A e B) tiveram como
objetivo, colher, dos diretores contábil, financeiro e do gerente de vendas,
informações sobre as estratégias utilizadas em promoção, distribuição, vendas e os
pontos fortes e fracos da empresa. Essas entrevistas foram realizadas pelo autor
deste estudo através de um questionário de perguntas abertas.
69
As entrevistas realizadas no externo da empresa (ver apêndice C) tiveram
como objetivo, colher, dos clientes, informações sobre quais atributos eram
considerados importantes na hora da escolha de um fornecedor. Essas entrevistas
foram realizadas pelos representantes da empresa através de uma pergunta aberta
onde o cliente tinha a possibilidade de definir qualquer atributo que achasse
importante.
Também foi utilizada a pesquisa em documentos da empresa para identificar
estratégias de vendas e a agressividade de cada linha de produtos.
5.3.2 Coleta de dados para pesquisa quantitativa
Na pesquisa quantitativa o meio de coleta de dados utilizado foi a pesquisa de
campo.
Para coletar os dados da pesquisa quantitativa, aplicou-se, em uma parte dos
clientes da empresa (138), questionários que, de acordo com Roesch (1996, p. 134),
é uma ferramenta que busca mensurar algo, baseado em conceitos do problema e
do plano de pesquisa, além de informações advindas de pesquisas qualitativas.
As questões utilizadas neste questionário surgiram das respostas obtidas dos
clientes na pesquisa qualitativa e de informações importantes para ser possível
traçar o perfil do cliente da Adigel.
O questionário valeu-se de perguntas fechadas, as quais, segundo Roesch
(1996, p. 136), possuem um preenchimento mais fácil e uma análise mais rápida.
Este questionário foi aplicado pelos representantes da empresa quando os
mesmos visitavam seus clientes (ver apêndice D).
5.4 Análise de Dados
Na etapa da pesquisa qualitativa interna o método utilizado para se analisar
os dados foram as comparações das percepções dos entrevistados.
Na etapa da pesquisa qualitativa externa, o método utilizado para se analisar
os dados foi a análise de conteúdo que, conforme Roesch (1996, p. 157), “[...] busca
classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo”.
Já na pesquisa quantitativa o método utilizado foi a análise estatística que,
segundo Oppenheim apud Roesch (1996, p. 142), permite o cálculo de médias, a
70
computação de percentuais, o examine de dados para verificar se tem significância
estatística ou calcular se possuem alguma relação entre si. Em outras palavras, essa
técnica permite extrair ‘sentido dos dados’, ou seja, testar hipóteses e comparar
resultados para vários subgrupos.
O quadro abaixo demonstra os objetivos da pesquisa, assim como os tipos de
pesquisas utilizadas, os sujeitos de pesquisa, os métodos e a análise do conteúdo e
dos dados.
Quadro 16 - Análise de dados.
Objetivo da pesquisa Tipo de
pesquisa
Sujeitos de
pesquisa
Técnica de coleta
de dados
Análise
dos dados
Identificar a atual estrutura
de promoção e distribuição
da Adigel
Qualitativo Gerente de
vendas e
diretores
(financeiro e
contábil)
Entrevistas semi-
estruturadas
Comparação
das
percepções
dos
entrevistados
Identificar os pontos fortes e
fracos da Adigel
Qualitativo Gerente de
vendas e
diretores
(financeiro e
contábil)
Entrevistas semi-
estruturadas
Comparaçã
o das
percepções
dos
entrevistado
s
Identificar a atual estratégia
de vendas da Adigel
Qualitativo Gerente de
vendas
Entrevistas semi-
estruturadas e
pesquisas em
documentos da
empresa
Análise do
conteúdo e
documental
Identificar os atributos
necessários para ampliar a
demanda dos produtos
tradicionais para o varejo
Quantitativo Clientes Aplicação de um
questionário
Análise
estatística
Fonte: Autoria própria, 2007.
71
6 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
Em março de 2008, foi realizada uma pesquisa qualitativa, junto aos diretores
e ao gerente de vendas da empresa Adigel, a qual abordava as atuais estratégias de
promoção, distribuição e vendas da empresa, assim como seus pontos fortes e
fracos.
Neste capítulo, serão apresentados a empresa Adigel e os resultados desta
pesquisa.
6.1 A Empresa
A empresa Adigel é uma empresa familiar que foi fundada pelo casal Otacílio
Pacheco Torma e Noeli Schneider Torma, no ano de 1991, com sede na cidade de
Alvorada. A empresa iniciou suas atividades em um prédio com 60 m2 e apenas um
funcionário na temporada de entre-safra das conservas e dois na safra.
A empresa atua no ramo alimentício e seu mercado alvo são mercados de
pequeno, médio e grande porte, assim como atacadistas. Quando iniciou suas
atividades ela produzia apenas mostarda, pepino em conserva, cebola em conserva,
picles e azeitona. Com o passar do tempo, a empresa foi ampliando seu mix de
produtos, sua quantidade de clientes e contratando representantes comerciais.
No ano de 1995, ela já funcionava em um pavilhão de 350 m2 de área
produtiva, e mantinha o prédio antigo como depósito de matérias primas e produtos
acabados.
Em 1996, lançou o produto catchup que veio a ampliar a sua linha de
condimentos, iniciando aí a sua especialização em atendimento na linha
institucional, que seriam os produtos vendidos em embalagens grandes para serem
utilizados em lancherias e cozinhas industriais. Dois anos mais tarde, foi lançada a
72
linha de doces de frutas (Schimier) em quatro sabores: abóbora com coco, banana,
batata doce e goiaba.
Em 1999, a empresa construiu uma nova fábrica no local onde ela havia
iniciado as suas atividades; um prédio novo com área de produção equivalente a
600 m2, transformando a sua antiga fabrica em depósito.
Até o ano de 2001, a empresa estava localizada em uma área residencial. A
compra de terrenos para a sua expansão sempre era muito complicada; existiam
moradores que já moravam há mais de dez anos naquele endereço, e, quando
surgia uma oportunidade de compra de um terreno para a indústria, o preço sempre
ultrapassava muito o seu valor de mercado. Isso dificultava o seu crescimento até
que o prefeito de Harmonia, o Sr. Carlos Fink convidou a empresa para instalar uma
filial no município. Na proposta estava inclusa uma área equivalente a 1,5 hectar
com toda a infra-estrutura do distrito industrial que estava sendo construída.
Nessa proposta existiam duas grandes vantagens para a Adigel: havia
bastante espaço para poder crescer sem ter de investir em terras, e a sua
localização ficava próximo de alguns importantes fornecedores.
A instalação de sua filial neste município possibilitou a compra de matérias
primas junto aos fornecedores da região de forma exclusiva. Dois anos após a sua
instalação, a empresa lançou o produto ‘doce de leite’, que vem a ser um dos
principais produtos no seu faturamento.
Atualmente, a empresa está com duas fábricas e um Centro de Distribuição
(doravante CD); uma fábrica e o CD em Alvorada, e sua filial em Harmonia, os quais
distam 5 km e 70 km de Porto Alegre, respectivamente. Os três prédios totalizam
mais de dois mil m2.
Atualmente, a Adigel conta com 36 funcionários diretos, e ela possui uma
frota de três caminhões para realizar as entregas de seus pedidos mais próximos, e
as demais são feitas por transportadoras que trabalham em parceria com a empresa.
A empresa produz e comercializa, para o mercado em geral, 22 produtos com
marcas próprias, e 48 marcas de terceiros, comercializados exclusivamente para
eles. O quadro abaixo apresenta a linha de produtos que a empresa produz com
suas respectivas marcas e pesos.
73
Quadro 17 - Linha de Produtos
Produto Marca Pesos
Pepino em conserva Adigel 100gr. / 300gr. / 1,8kg.
Cebola em conserva Adigel 300gr. / 1,8kg
Picles em conserva Adigel 100gr. / 300gr.
Ovos de codorna em conserva Adigel 300gr. / 1,8kg.
Azeitonas Adigel 100gr. / 200gr. / 330gr /
2kg
Cogumelo (Champignon) Adigel 100 gr. / 200gr. / 2kg.
Cereja em calda Adigel 120gr.
Abóbora em calda Adigel 350gr.
Figo em calda Adigel 350gr
Temperos completos (Com pimenta, sem
pimenta, para aves e alho e sal).
Adigel 250gr. / 1,8kg.
Molho de alho Adigel 140ml. / 850 ml.
Molho de pimenta Adigel 140ml. / 900ml.
Frutas secas (Passas de uva, ameixa seca e
frutas cristalizadas).
Adigel 200gr. / 5kg
Doce de fruta (Abóbora com coco, banana, figo,
goiaba, maçã, tutti-fruti, uva, figo e batata doce).
Adigel 350gr. / 400gr. / 2kg. /
4,6kg.
Doce de leite Adigel 350gr. / 2kg. / 4kg.
Doce de leite com chocolate Adigel 350gr. / 4kg.
Doce com leite em pasta Sheylita 400gr. / 4,8kg. / 9,8kg
Doce com leite e chocolate em pasta Sheylita 400gr. / 4,8kg. / 9,8kg
Catchup Adigel 200gr. / 400gr./ 1kg. /
3kg.
Mostarda Adigel 200gr. / 400gr./ 1kg. /
3kg.
Catchup Ketdog 200gr. / 1kg. / 3kg.
Mostarda Mostardog 200gr. / 1kg. / 3kg.
Fonte: Adigel, 2007.
A Adigel trabalha com quatro marcas com funções diferenciadas. A marca
Adigel tem o compromisso de oferecer um produto de alta qualidade; já as marcas
74
Ketdog, Mostardog e Sheylita são marcas cujos produtos são focados para
mercados de combate, onde os clientes procuram produtos com preço baixo.
A missão da Adigel é: “Trabalhamos para superar as expectativas de nossos
clientes, fornecendo produtos de qualidade e bom gosto, a um preço acessível,
obtendo lucratividade adequada para a manutenção de nosso crescimento a longo
prazo e atendendo nossos compromissos com fornecedores e colaboradores.”
São valores da empresa:
a) comprometimento com clientes e fornecedores;
b) transparência;
c) foco no crescimento;
d) ética.
A administração da empresa é familiar, e o seu conselho administrativo é
composto pelos fundadores e seus filhos. A empresa possui o seguinte
organograma:
Figura 6 - Organograma da Adigel Fonte: Adigel 2008.
A empresa tem como seus principais clientes: a L.T. Distribuidora para quem
produz mostarda e catchup com marca própria, Letícia; a Nibia Lílian para quem
produzi mostarda, catchup e doce com leite com a marca do cliente para exportação;
o supermercado Baklise; Lowçucar para quem produz mostarda e catchup light e
outros clientes. A empresa está atuando no estado do Rio Grande do Sul, nas
75
regiões do litoral, da fronteira, da serra e metropolitana, e possui também um
representante na região do nordeste.
Nos ramos em que a Adigel atua existem diversos concorrentes locais e
regionais. Estes geralmente são pequenas empresas que focam seu atendimento na
região em que estão localizadas, porém também há concorrentes que atendem todo
ou quase todo o Brasil. Entre os seus principais concorrentes na linha de doces
cremosos e de leite destacam-se: Mu-Mu, Doces Bom Princípio, Áurea, Ritter,
Néctar, Piá entre outros; na linha de conservas seus principais concorrentes são a
Oderich, Conservas Coblens, Villena, e muitos concorrentes locais; já a linha dos
condimentos é caracterizada por apresentar grandes empresas como concorrentes
como, por exemplo, a Calcutá (Bebidas Wilson), Terra Boa, Lorenz, Oderich e
Áurea.
6.2 A Atual Estrutura de Promoção e Distribuição
Nesta seção, será apresentada a atual estrutura de promoção e distribuição
dos produtos da empresa.
6.2.1 Estrutura de distribuição
O quadro abaixo apresenta as respostas dos diretores, quando questionados
sobre os canais de distribuição da empresa: direto, indireto ou ambos.
Quadro 18 – Canais de distribuição da Adigel
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Distribuição indireta e
direta
Distribuição indireta e
direta
Distribuição indireta
Fonte: Coleta de dados, 2008.
O quadro acima mostra que a Adigel utiliza os dois canais de distribuição.
Segundo o gerente de vendas, o canal indireto é o principal canal de distribuição
porque ele representa um custo menor que o direto. Já o diretor financeiro destaca
que os clientes do canal direto são pessoas que vão à empresa para comprarem
76
produtos para festas ou seu próprio consumo, nisto o diretor contábil concorda, mas
lembra que neste canal o volume de vendas é muito pequeno.
No próximo quadro, serão apresentadas as respostas dos entrevistados,
quando questionados sobre o número de níveis existentes no canal de distribuição
indireta.
Quadro 19 – Níveis de distribuição da Adigel
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Zero, um e dois níveis Zero, um e dois níveis Um e dois níveis
Fonte: Coleta de dados, 2008
Sobre a quantidade de níveis no canal de distribuição fica claro que a
empresa atua com nível zero, um e dois níveis, e que, conforme o diretor financeiro,
normalmente utiliza-se o canal de dois níveis, Porém, o gerente de vendas discorda
deste ponto de vista e afirma que o maior volume das vendas está sendo negociado
junto aos varejistas, sendo assim, uma distribuição indireta de um nível.
O quadro abaixo apresenta as respostas, quando questionados sobre a
razão de atuar no canal de distribuição direta.
Quadro 20 – Porque utilizar o canal de distribuição direta
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Atender às necessidades
dos consumidores
Rentabilidade Rentabilidade
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Conforme o diretor financeiro, a atuação no canal de vendas direto visa a
atender consumidores que não encontram os produtos da empresa nos varejos, ou
porque acreditam existir um varejo junto à fábrica; para o diretor contábil a empresa
atua no canal de vendas diretas para aumentar a rentabilidade de seus negócios;
em contra partida, o gerente de vendas acredita que, apenas em alguns casos, a
venda direta ao consumidor é rentável. Pode-se inferir que existem divergências de
opinião quanto às vantagens de a empresa atuar neste canal, mais precisamente,
sobre os seus graus de rentabilidade.
77
No próximo quadro os diretores e o gerente respondem sobre o tipo de
especialização que os distribuidores precisam ter para distribuírem os produtos da
Adigel.
Quadro 21 – Especialização dos distribuidores
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Atuar com alimentos Nenhuma Nenhuma
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Quando questionados sobre a existência de alguma especialização para os
distribuidores, os diretores e o gerente concordam que, apesar de existirem
empresas especializadas para atender determinado foco, isso não é uma
necessidade. Nesse sentido, o diretor financeiro alerta para a necessidade de se
observar que os distribuidores estejam atuando no ramo alimentício.
Quando questionados sobre a existência de algum distribuidor exclusivo, os
diretores responderam:
Quadro 22 – Existência de algum distribuidor exclusivo
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Não Não Não
Fonte: Coleta de dados, 2008.
O quadro acima demonstra que não existe um distribuidor exclusivo para
empresa. E, na entrevista, o diretor financeiro revela a sua preocupação com a
saúde financeira de seus clientes, alegando que é muito melhor para o distribuidor
trabalhar na distribuição dos produtos de várias empresas para assim dividir os
custos de distribuição.
O quadro abaixo apresenta os tipos de atacadistas que compram da Adigel: o
atacadista que compra o produto e o revende e/ou aquele que negocia a venda em
nome do cliente.
Quadro 23 – Atacadistas
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Compram para
revendê-lo
Compram para
revendê-lo
Compram para
revendê-lo
Fonte: coleta de dados, 2008.
78
Em relação aos atacadistas vale destacar que a empresa trabalha apenas
com os que compram o produto e depois o revendem para os seus clientes.
Os diretores e o gerente foram questionados sobre se os atacadistas clientes
da Adigel prestam serviço completo para o seu cliente, ou se eles apenas exercem
algumas funções de distribuição. O quadro abaixo apresenta as suas resposta.
Quadro 24 – Atacadistas: serviço completo ou funções limitadas
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Serviço completo Serviço completo Serviço completo
Fonte: Coleta de dados, 2008.
O quadro acima mostra que, na visão dos diretores financeiro e contábil, os
atacadistas que compram da empresa prestam serviço completo ao seu cliente; já o
gerente de vendas informa que a grande maioria dos atacados que compra da
empresa presta um serviço completo, mas que também existem alguns que prestam
apenas algumas funções da distribuição.
O próximo quadro apresenta as respostas dos diretores e do gerente de
vendas, quando perguntados se os varejistas, que trabalham com os produtos da
Adigel, possuem uma loja: especializada, de consumo em massa, conveniência ou
por não existir loja.
Quadro 25 – Varejo: tipos de loja
Diretor Financeiro Diretor Contábil Gerente de vendas
Consumo em massa Consumo em massa Consumo em massa
Fonte: Coleta de dados, 2008.
No quadro acima o diretor financeiro afirma que a empresa vende
principalmente para o varejo com lojas de consumo em massa, o gerente de vendas
e o diretor contábil concordam, porém, o gerente de vendas acrescenta que podem
existir produtos da Adigel em lojas de conveniência que tenham sido vendidos por
atacadistas. O diretor contábil lembra que não existem lojas especializadas na
revenda dos tipos de produtos que a empresa Adigel produz e comercializa, isto é,
conservas, doces, condimentos, molhos, temperos e frutas secas.
Levando em conta que os produtos da empresa são vendidos, atualmente,
em varejo com lojas, surge a dúvida sobre a possibilidade de vendê-los num varejo
79
sem loja como em máquinas, ou através de um marketing direto. Em caso positivo,
quais modificações devem ser feitas? O próximo quadro apresenta os pontos de
vista dos diretores e o do gerente de vendas sobre esta questão.
Quadro 26 – Comercialização em varejo sem lojas
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Não seria possível Não seria possível Dificilmente se adaptaria
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Sobre a comercialização dos produtos da Adigel em varejos sem loja,
máquinas e telemarketing, o diretor financeiro acredita não ser possível devido à
fragilidade das embalagens e devido ao fato de os produtos terem um valor baixo
para comercialização por marketing direto. O diretor contábil concorda no que tange
a venda por máquinas e acredita que não existe tecnologia para trabalhar com o tipo
de embalagens utilizado pela empresa, porém, em relação à venda por marketing
direto, acredita ser possível efetuar vendas pelo site da própria empresa. Já o
gerente de vendas acredita que o produto não possui características que motivem o
cliente a comprar em uma máquina ou por marketing direto, pois a sua
comercialização sempre constitui um complemento de uma outra venda, o que não
empolgaria o cliente a comprá-lo.
O quadro abaixo apresenta as respostas dos entrevistados quando
perguntados sobre a existência de redes de varejo no mercado, no qual a empresa
Adigel está inserida, e como a empresa está atuando junto a essas redes.
Quadro 27 – Como a Adigel atua nas redes de varejo?
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Oferecendo vantagens
aos associados
Falta de um
relacionamento mais
estreito
Negócios
esporádicos
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Conforme afirma Kotler (1998, p. 497), o quadro acima mostra que existe uma
terceira forma de varejo que está em plena expansão: as organizações de varejo. No
mercado de atuação da Adigel não é diferente. Estas organizações já existem,
principalmente, as cooperativas como, por exemplo, a rede Unisuper que, segundo o
80
gerente de vendas e o diretor financeiro, constitui a maior cooperativa para quem a
Adigel produz com a marca Unisuper.
Quando questionados sobre como a empresa está atuando junto a estas
cooperativas, todos afirmam que a empresa cria facilidades de negociação, preços
diferenciados, encartes e até mesmo a possibilidade de fabricação de produtos com
marca do cliente. Porém, apesar destas vantagens, acaba fazendo negócios
esporádicos com estes clientes e sem criar um relacionamento mais estreito.
6.2.2 Estrutura de promoção
Quando questionados sobre o tipo de promoção que a empresa utiliza, os
diretores e o gerente de vendas responderam:
Quadro 28 – Tipos de promoções utilizadas pela Adigel
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Venda pessoal,
propaganda e promoção
de vendas
Venda pessoal e
promoção de vendas
Promoção de vendas,
publicidade e venda
pessoal
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Conforme demonstra o quadro acima, os diretores compartilham o mesmo
ponto de vista: o gerente de vendas concorda sobre a promoção de vendas e a
venda pessoal, mas lembra que já foi feito publicidade sobre a instalação de sua filial
no município de Harmonia; já o diretor financeiro lembra que já fizeram propaganda
em rádio há bastante tempo atrás.
Pode-se perceber que a empresa investe pouco dinheiro em promoção, a
venda pessoal é feita pelo vendedor, as promoções de vendas são feitas com
amostras e descontos para compras maiores ou lugares extras nos pontos de
revenda. A propaganda mais utilizada é a de “boca a boca” e a publicidade é
gratuita através de jornais locais.
Quando questionados sobre quais veículos (mídias) a empresa utiliza em
suas promoções, os diretores e o gerente de vendas responderam:
81
Quadro 29 – Veículos utilizados nas promoções
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Rádio, jornal e encartes Vendedores Jornal
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Em relação à mídia utilizada pela empresa existe uma discordância nas
respostas: o diretor financeiro destaca que já foram feitas algumas propagandas em
uma estação de rádio, e nas publicidades os veículos utilizados foram o jornal e os
encartes para as promoções. O gerente de vendas concorda sobre o jornal, mas não
destaca nenhuma outra mídia. E, finalmente, o diretor contábil destaca como veículo
de promoção os vendedores que fazem a venda pessoal junto aos clientes.
A empresa quase não realiza propaganda, mas os diretores e o gerente foram
questionados sobre se a empresa acreditava ser melhor negócio investir em
propaganda de categoria, de marca, ou institucional (ROCHA; CHRISTENSEN,
1999, p. 175). Conforme vimos anteriormente, estes autores diferenciam entre as
propagandas de demanda primária (desenvolve a categoria do produto), as de
demanda seletiva (desenvolve a marca do produto) e as propagandas institucionais
que visam passar para o consumidor uma imagem positiva sobre a empresa. No
próximo quadro, estão relacionadas às suas respostas.
Quadro 30 – Propagandas de: categoria, marca ou institucional
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Categoria e marca Marca Marca
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Os diretores e o gerente de vendas concordam que o melhor para a empresa
é investir em propaganda de categoria e de marca do que em propaganda
institucional, principalmente, de marca porque, além de o produto já ser conhecido
pelos consumidores, este tipo de propaganda fortalece a sua marca no mercado.
O próximo quadro apresenta as respostas quando questionados sobre a
existência ou não de algum controle do retorno das propagandas.
82
Quadro 31 – Controle sobre o retorno das propagandas
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Não Não Pedidos
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Sobre o controle do investimento em propagandas, tanto o diretor financeiro
quanto o contábil afirmam não ter nenhum controle; já o gerente de vendas afirma
que este é medido pelo retorno de pedidos, pois está diretamente ligado ao tipo de
promoção que a empresa faz: promoção de vendas e a venda pessoal.
Quando a empresa faz as promoções de vendas; elas são feitas para o canal
de distribuição ou para o consumidor? O próximo quadro apresenta as respostas dos
diretores e do gerente de vendas
Quadro 32 – Promoções de vendas: canal de distribuição ou consumidor
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Canal Canal Canal
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Quanto à promoção de vendas, ela é feita somente para o canal de
distribuição, a empresa negocia vantagens como promoções, cartazes, pontas de
gôndolas, aumento de espaços, encartes e outros.
6.3 Pontos Fortes e Fracos da Adigel
Para analisar os pontos fortes e fracos da empresa foi considerado o
ambiente interno da empresa. O quadro abaixo apresenta as respostas dos diretores
e do gerente de vendas, em relação a esse ambiente.
Quadro 33 – Ambiente interno: pontos fortes
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Atendimento ao cliente
Entregas
Linha de produtos com
qualidade
Ambiente familiar
Relacionamento entre os
funcionários e a
administração
Localização
Custo
Tradição
Estrutura
83
Estrutura da empresa Linha de produtos
Colaboradores
Credibilidade
Fonte: Coleta de dados, 2008.
No quadro acima observa-se que o diretor financeiro e o gerente de vendas
concordam que a empresa possui uma ampla linha de produtos, e que este fator
constitui um ponto forte da empresa. Todos destacam que isto é muito importante,
apesar do fato de mais da metade do faturamento da empresa provir de três
produtos (mostarda, catchup e doce com leite), como já foi mencionado
anteriormente.
Quando questionados sobre os pontos fracos no ambiente interno, eles
responderam o seguinte:
Quadro 34 – Ambiente interno: pontos fracos
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Capital de giro Família
Capital de giro
Custo
Recursos financeiros
Falta de alguns itens
Representantes
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Em relação aos pontos fracos do ambiente interno, todos concordam que há
uma necessidade de aumento do capital de giro, pois a empresa ainda está pagando
um financiamento referente à construção de sua filial em Harmonia, cujo término
está previsto para agosto de 2008.
Além disso, vale destacar que o diretor contábil aponta como ponto forte e
também como ponto fraco, o fato de a família toda trabalhar na empresa. Por um
lado, isso, às vezes, ocasiona problemas que tomam proporções muito maiores do
que deveriam e, por outro lado, há uma dedicação muito maior por parte de todos os
funcionários porque eles, simultaneamente, são proprietários.
O gerente de vendas também nomeou o custo como ponto forte e fraco: forte
porque os produtos de alto giro representam um custo baixo, porém, outros produtos
de baixo giro, por falta de uma linha de produção contínua, acarretam custos muito
84
elevados. Em relação aos representantes vale destacar que a empresa possui
alguns que trabalham com pouca dedicação e, além disso, possui algumas áreas
sem representantes.
Após serem feitas as análises sobre os pontos fortes e fracos do ambiente
interno, perguntou-se sobre o ambiente externo. O quadro abaixo apresenta as
respostas dos diretores e do gerente de vendas e revela a sua percepção sobre as
possibilidades de crescimento no mercado.
Quadro 35 – Ambiente externo: oportunidade de mercado
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Licitações Indústrias de transformação
Licitações
Atuar em licitações
Fortalecer parcerias com
novos clientes
Aumentar a
comercialização dos
doces de leite
Fonte: Coleta de dados, 2008.
A mais destacada oportunidade de mercado vislumbrada pelos diretores e
pelo gerente é a atuação em licitações. Até o momento, a empresa atua em
licitações através de clientes que compram para revenderem, a partir de abril de
2008 uma empresa terceirizada atuará focada neste processo. O gerente e o diretor
contábil também destacaram o crescimento na linha doce de leite através do
fornecimento para indústrias de transformação.
Também sobre o ambiente externo foi questionado sobre as ameaças do
mercado, cujas respostas estão no próximo quadro.
Quadro 36 – Ambiente externo: ameaças de mercado
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Legislação Novo concorrente Legislação
Novo concorrente
Fonte: Coleta de dados, 2008.
85
Para o diretor financeiro e o gerente de vendas, a legislação que proíbe as
lancherias de utilizarem embalagens institucionais de maionese, mostarda e
catchup, constitui uma grande ameaça, pois atinge um dos principais produtos
comercializados pela empresa. O diretor contábil e o gerente de vendas também
destacam a entrada de novos concorrentes, o gerente de vendas nomeia o atual
concorrente Dusul do Paraná, que possui uma linha muito semelhante a da Adigel.
Em relação ao questionamento sobre o que a empresa está fazendo para
anular estas ameaças, os entrevistados responderam:
Quadro 37 – O que a empresa esta fazendo para anular as ameaças de mercado?
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Satisfação do
cliente
Relacionamento com o cliente
Entrega
Atendimento
Diversificação das linhas
de produtos
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Em relação à atuação da empresa para anular as ameaças visualizadas, os
diretores e o gerente responderam que estão investindo na diversificação da linha de
produtos para compensar eventuais perdas, bem como no relacionamento com os
clientes, oferecendo-lhes condições especiais de pagamento.
Partindo do estudo de Kotler (1998, p. 88), perguntou-se aos diretores e ao
gerente se eles classificam o negócio da Adigel como ideal, especulativo, maduro ou
arriscado? As suas respostas estão descritas no quadro abaixo:
Quadro 38 – O negócio da Adigel é ideal, especulativo, maduro ou arriscado?
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Ideal Maduro Ideal
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Em relação à classificação do negócio da Adigel, a opinião do diretor contábil
diverge da do diretor financeiro e do gerente de vendas. Ambos acreditam que o
negócio da Adigel constitui um negócio ideal por possuir muitas oportunidades e
poucas ameaças, e, além disso, o diretor financeiro destaca que, quando se trabalha
com alimentos, existem altas oportunidades. Porém, o diretor contábil já acredita que
86
o negócio da empresa é um negócio maduro por possuir poucas oportunidades e
ameaças.
Quando questionados sobre a combinação entre os pontos fortes com as
oportunidades de mercado, os diretores e o gerente de vendas responderam:
Quadro 39 – Combinar oportunidades de mercado com pontos fortes
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Sim Sim Sim
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Em relação à pergunta se a empresa tenta combinar os seus pontos fortes
com as oportunidades de mercado, os diretores e o gerente de venda ressaltaram a
que tentam combinar as oportunidades de mercado com os pontos fortes da
empresa, destacando o atendimento, a pontualidade e a qualidade das entregas,
buscando sempre o fortalecimento das parcerias.
O próximo quadro apresenta as respostas sobre o posicionamento da
empresa em relação à possibilidade de ocorrências de ameaças e oportunidades.
Quadro 40 – Possibilidade de ocorrência de ameaças e oportunidades
Diretor financeiro Diretor contábil Gerente de vendas
Não Sim Sim
Fonte: Coleta de dados, 2008.
O quadro mostra que os diretores e o gerente de vendas não possuem uma
opinião única. Ambos acreditam que a ameaça (legislação) existe uma pequena
possibilidade de se tornar realidade, porem a ameaça (novo concorrente) destacada
pelo diretor contábil e pelo gerente de vendas é uma ameaça que já existe e vai
piorar.
Quanto as oportunidades de mercados, ambos estão prevendo o
acontecimento destas.
6.4 A Atual Estratégia de Vendas da Adigel
Para estudar a atual estratégia de vendas da Adigel foi realizada uma
entrevista com o gerente de vendas (ver apêndice B) e uma análise dos documentos
87
da empresa. Os dados obtidos através desses procedimentos permitem concluir
que:
a) a empresa não calcula o potencial do seu mercado;
b) não existe um número definido de representantes almejados pela; o que
baliza a quantidade de representantes é a capacidade atual de produzir
mais produtos e a necessidade de a empresa colocar um representante em
determinada área, ainda não atendida;
c) a estrutura de vendas da empresa é composta por um gerente de vendas e
os representantes que, de acordo com Moreira (2005, p. 213 - 14), é
classificada como sendo uma estrutura de dois níveis;
d) a empresa divide as áreas de vendas por território, e acredita que não seria
o momento de focar a área de vendas por produto, no mercado das
indústrias de transformação, porque as suas vendas ainda não são
suficientemente expressivas para este mercado. Sendo assim, focar as
vendas por produto, aumentaria o custo de visita para o representante e o
custo de entrega para a empresa;
e) os representantes são selecionados pelo próprio gerente de vendas, e, no
momento da seleção, é dado preferência aos representantes que já atuam
na região pretendida e que possuem uma empresa registrada, bens de
comunicação e transporte, conhecimento no mercado de alimentos e, por
último, é feito uma análise das atuais empresas que ele representa;
f) a empresa atua com representantes, pois considera que, em relação ao
custo, um representante custa mais barato se comparado a um vendedor,
pois ele representa mais de uma empresa, o que divide os custos de visitas
que, geralmente, estão divididos entre quatro a cinco empresas, porém,
neste caso, o gerente de vendas deve cuidar para que as empresas não
sejam concorrentes;
g) a remuneração paga aos representantes é a comissão; as vantagens que a
empresa vê nesta forma de remuneração é que o próprio representante luta
por bons resultados, pois é ele mesmo quem faz o seu salário, e para a
empresa o custo do representante fica fácil de calcular por ser sempre
igual;
h) o meio que a empresa utiliza para motivar os seus representantes são as
promoções, pois como eles são comissionados as promoções são um
88
impulso para as suas vendas, o qual pode representar um aumento de sua
comissão.
6.4.1 Estratégias de vendas dos produtos
O que ajudou bastante a empresa a crescer durante estes anos são as suas
estratégias de vendas de produtos. Segundo o seu gerente de vendas, a empresa
consegue atingir diversos tipos de públicos, pois atua com mais de uma marca,
sendo que cada uma possui um público alvo.
Na área de condimentos (mostarda e catchup), a empresa atua com duas
marcas: Adigel e a Dog (Ketdog e Mostardog). Cada uma atende a um determinado
público, o catchup e a mostarda Adigel são produtos fabricados para serem
vendidos em prateleiras de supermercado, onde o comprador, em geral, é o
consumidor desses produtos, o qual exige primeiramente qualidade e depois preço.
Já o Ketdog e a Mostardog são produtos focados na venda para distribuidores e
atacadistas, que trabalham com a linha institucional. Geralmente, os compradores
desses produtos não são os seus consumidores, o que faz com que eles busquem
primeiramente um preço competitivo e depois qualidade.
Outra linha de produtos da empresa com mais de uma marca é a dos doces
de leite sob as marcas Adigel e Sheylita. Ambas as marcas focam a prateleira de
supermercados, porém a marca Sheylita também vende muito para distribuidores e
atacadistas. O que diferencia esses produtos é a sua qualidade: o doce Adigel é um
autêntico doce de leite e, para tanto, possui o seu valor de comercialização; já o
doce Sheylita é um produto similar ao doce de leite, cuja composição contêm outros
componentes que o impedem de ser chamado como tal, mas sim, como doce com
leite.
Na linha de conservas, a empresa atua apenas com uma marca, focando os
produtos que mais vendem, como pepino, cebola, picles, azeitonas e champignon.
Nestes produtos a empresa procura trabalhar com um alto nível de qualidade e um
preço próximo ao de seus concorrentes.
A linha de doces de fruta, antes do lançamento do doce de leite, tinha como
estratégia concorrer por preço e vender em distribuidores e atacadistas. Esta linha
de produtos é vendida, principalmente, em dois tamanhos: 350g e 400g. Como a
grande parte da venda desta linha era para distribuidores e atacadistas que
89
requerem excelentes preços, ocorria que a venda era focada em embalagens
pequenas (350g), e com um padrão de qualidade que favorecesse uma a sua
comercialização por preços menores. Após o lançamento do doce de leite Adigel, e
implementado a estratégia de atuar com as duas marcas, o doce de fruta Adigel foi
sofrendo alterações na sua composição, preço e embalagens.
Atualmente, os doces de frutas são vendidos, em sua grande maioria, para
supermercadistas, em embalagens de 400g e com um foco em qualidade.
Na linha de temperos e molhos, a empresa entrou há pouco tempo com
apenas uma marca com qualidade e preço justo, e não tem interesse de incluir outra.
A linha de frutas secas a empresa incluiu em sua tabela, porém essa linha
vende, praticamente, só no final de ano; nas demais épocas a sua venda é quase
inexistente, porém a sua rentabilidade é bastante significativa.
6.4.2 Venda dos produtos
Os produtos da empresa Adigel se dividem em seis linhas:
a) conservas: pepinos, cebolas, picles, azeitonas, cogumelos e ovos de
codorna;
b) doces: doce de fruta, doce de leite, doce com leite e doce em caldas;
c) condimentos: duas marcas de mostarda e de catchup;
d) molhos: molho de alho e pimenta;
e) frutas secas: frutas cristalizadas, passas de uva e ameixa seca;
f) temperos: temperos com pimenta, sem pimenta e para aves.
Através da análise dos relatórios de vendas dos meses de janeiro a junho de
2007, pode-se constatar que as vendas da empresa estão divididas conforme a
figura abaixo.
90
Figura 07 – Vendas por linhas Fonte: Adigel, 2007.
A figura acima mostra a distribuição do total de vendas da Adigel, durante os
primeiros seis meses de 2007. A linha de doces contribuiu com 36,07%; a linha de
condimentos com 35,06%, a linha de conservas com 24,63%, a linha de molhos com
2,03%, a linha de temperos com 1,45% e a de frutas secas com 0,76%.
A figura abaixo mostra a divisão por produtos da linha de doces, que é
responsável por 36,07% do faturamento da empresa:
Figura 08 – Vendas por produtos: linha de doces Fonte: Adigel, 2007
Essa figura apresenta a distribuição de vendas na linha de doces: 71,45% de
doces com leite (Sheylita), 18,93% de doces de frutas, 5,40% de doces em caldas e
4,22% de doces de leite (Adigel).
A segunda linha de produtos da empresa que mais vende é a dos
condimentos, responsável por 35,06% do faturamento da empresa, cuja divisão está
representada abaixo.
24,63%
36,07%
35,06%2,03%
0,76%
1,45%Conservas
Doces
Condimentos
Molhos
Frutas Secas
Temperos
18,93%
71,45%
5,40%
4,22%
Doces de Fruta
Doce com Leite
Doce em Calda
Doce de Leite
91
Figura 09 - Venda por produtos: linha de condimentos Fonte: Adigel, 2007.
Nesta figura observa-se que na linha de condimentos existe uma grande
diferença entre as marcas Ketdog e Mostardog (73,33%) e os produtos catchup e
mostarda da marca Adigel(26,67%).
A terceira linha que mais vende é a linha de conservas, responsável por
24,63% do faturamento da empresa, e que tem o seu ápice de vendas entre
novembro e fevereiro. Na próxima figura estão apresentadas as vendas por produtos
desta linha.
Figura 10 - Vendas por produtos: linha de conservas Fonte: Adigel, 2007.
A figura acima apresenta a distribuição de vendas da linha de conservas, cujo
principal produto é o pepino em conserva, responsável por 61,55% do faturamento
dessa linha. O segundo produto mais vendido é o cogumelo com 9,74% de todos os
produtos dessa linha e ele possui o maior valor por caixa. O terceiro são os ovos de
codornas com 9,22% e eles possuem o segundo maior valor por caixa. O quarto são
as azeitonas com 7,87%, o quinto a cebola com 7,07% e o sexto produto são os
picles com 4,55%.
18,28%
8,39%
50,02%
23,31%
Catchup Adigel
Mostarda Adigel
Ketdog
Mostardog
61,55%
7,07%
4,55%
7,87%
9,74%
9,22%
Pepino
Cebola
Picles
Azeitona
Cogumelo
Ovos de Codornas
92
A linha dos molhos é responsável por 2,03% do faturamento total da empresa.
A próxima figura apresenta a distribuição da venda dessa linha por produto.
Figura 11 – Vendas por produto: linha de molhos Fonte: Adigel, 2007.
A linha de molhos é composta por apenas dois itens: o molho de alho que é
responsável por 69,41% e o molho de pimenta que contribui com 30,59% do
faturamento dessa linha de produtos.
A linha de temperos completos constitui a linha com menor valor agregado da
empresa e é responsável por apenas 1,45% do faturamento da Adigel. Esta linha é
composta por temperos em embalagens de 250g e 1,8kg nos sabores com e sem
pimenta e para aves. A distribuição de vendas nesta linha está apresentada na
figura abaixo.
Figura 12 – Venda por produtos: linha de temperos Fonte: Adigel, 2007.
A figura acima mostra a distribuição de vendas na linha de temperos: 42,19%
das vendas são temperos com pimenta, 35,42% são temperos sem pimenta e
22,39% são tempero para aves.
69,41%
30,59%
Molho de Alho
Molho de pimenta
42,19%
35,42%
22,39%
Tempero com Pimenta
Tempero sem Pimenta
Tempero para Aves
93
De todas as linhas de produtos da Adigel, esta é a que possui a maior
regularidade de vendas entre os seus produtos e também é a linha cujos preços são
iguais para todos os produtos.
A linha de frutas secas possui uma particularidade em relação à época de sua
comercialização: estes produtos são vendidos, em sua grande maioria, na época de
final de ano, porque eles são utilizados na fabricação de panetones, arroz a grega,
entre outros produtos característicos da época. A figura abaixo apresenta a
distribuição de vendas desta linha.
Figura 13 – Venda por produtos: linha de frutas secas Fonte: Adigel, 2007.
Conforme a figura acima, a linha de frutas secas, responsável por 0,76% do
faturamento total da empresa (ver o gráfico 1), distribuído da seguinte forma: 82,31%
da sua venda em dois itens (passas de uvas (41,25%) e ameixas secas (41,06%)) e
17,69% em frutas cristalizadas.
6.5 Os Atributos da Demanda
Nesta seção serão apresentadas as respostas obtidas das duas pesquisas
realizadas: qualitativa e quantitativa.
6.5.1 Etapa Qualitativa
No mês de abril de 2008, realizou-se uma pesquisa com 12 clientes da
empresa que foram perguntados: Quais os principais atributos que o produto deverá
ter para você comprá-lo? As respostas dos clientes foram classificadas em seis
grupos: qualidade, preço, embalagem, área comercial ativa, logística, aceitação pelo
consumidor. Em relação à área comercial ativa, os clientes destacaram que é
importante o representante prestar um bom atendimento e que a empresa deve
17,69%
41,06%
41,25% Frutas Cristalizadas
Passas de Uva
Ameixa seca
94
possuir um pós-venda que funcione e manter parcerias com clientes, além de
promover promoções para aumentar a venda dos produtos.
Ao se referirem-se à embalagem, os clientes destacaram que a apresentação
deve ter um visual “interessante e atraente” aos olhos dos consumidores e
“descrever com clareza as informações”.
O próximo gráfico apresenta a freqüência com que cada grupo de respostas
foi referido pelos clientes.
Figura 14 – Principais atributos dos produtos Fonte: pesquisa qualitativa 2008.
O gráfico acima mostra que os clientes consideram três atributos primordiais,
e que, quase se equivalem no quesito importância, são eles: a qualidade que
recebeu onze votos, o preço e a embalagem que contam com dez votos cada um.
Além da qualidade, preço e embalagem, existem outros três atributos que
foram destacados pelos clientes entrevistados: a área comercial ativa com quatro
votos, a logística com dois votos e a boa aceitação do cliente final com um voto.
6.5.2 Etapa quantitativa
Com base na pesquisa qualitativa, realizada em abril de 2008 com doze
clientes da empresa Adigel, foi formulada e aplicada uma nova pesquisa para 138
clientes. Esta pesquisa aborda o perfil do cliente, o relacionamento com a empresa e
a importância dos atributos e o desempenho da Adigel nestes atributos.
As tabelas com as respostas e suas análises serão apresentadas no decorrer
desta seção. A tabela a seguir apresenta o canal de distribuição que cada cliente
pertence:
1110 10
4
21
0
2
4
6
8
10
12
Qualidade Preço Embalagem ÁreaComercial
Ativa
Logistica Aceitaçãopelo
consumidor
95
Tabela 1 – Canais de distribuição de produtos
Canais Citações Percentual Varejo 108 78,3% Atacado 30 21,7% Total 138 100%
Fonte: Coleta de dados, 2008.
A tabela acima revela que dos 138 clientes entrevistados, 108 são clientes do
canal varejo, o equivalente a 78,3%, e 30 clientes são do canal atacado, o que
equivale a 21,7%. Portanto, a grande maioria dos clientes é varejista.
A próxima tabela abaixo mostra o tempo de relacionamento entre os clientes
e o fornecedor.
Tabela 2 – Tempo de relacionamento com a empresa
Fonte: Coleta de dados, 2008.
A tabela acima permite deduzir que 39,9% (55 clientes) entre os 138
entrevistados estão muito satisfeitos com o atendimento e a qualidade dos produtos
da Adigel, uma vez que um percentual bastante alto é seu cliente já há mais de
quatro anos.
A próxima tabela apresenta as linhas que os clientes compram da Adigel.
Tabela 3 – Compradores das linhas de produtos
Linhas de produtos Total de clientes das linhas de produtos Doces 119 Conservas 106 Condimentos 101 Temperos 51 Molhos 45 Frutas secas 21
Fonte: Coleta de dados, 2008.
A tabela acima apresenta as linhas de produtos que os clientes compram da
Adigel, sendo que um cliente geralmente compra mais de uma linha. A quantidade
de clientes de cada linha de produtos é diretamente proporcional à sua contribuição
no faturamento total da empresa, com exceção das conservas que representam o
Tempo Freqüência Percentual Até 1 ano 41 29,7% De 2 a 3 anos 42 30,4% De 4 a 8 anos 43 31,2% Mais de 8 anos 12 8,7% Total 138 100%
96
terceiro maior faturamento dessas linhas, apesar de estarem no segundo lugar em
clientes.
Na tabela a seguir estão apresentados os atributos considerados importantes
pelos clientes.
Tabela 4 - Atributos importantes para os clientes
Atributos Citações Freqüência Aceitação do consumidor 46 34,70% Preço 45 33,33% Qualidade 29 21,48% Área comercial ativa 14 10,37% Embalagem 1 0,74% Logistica 0 0,00% Total 138 100,00%
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Em relação aos atributos, observa-se que a aceitação do produto pelo
consumidor e o preço constituem os atributos essenciais para os clientes da Adigel
comprarem os seus produtos.
A próxima tabela apresenta o grau de importância que cada atributo
representa para os clientes que os classificaram de acordo com a seguinte escala:
a) 1 - sem importância;
b) 2 – importante;
c) 3 - muito importante.
Tabela 5 – Importância dos atributos
Atributos Média Desvio padrão Aceitação do Consumidor 2,797 0,403 Preço 2,760 0,428 Logística 2,507 0,501 Área Comercial Ativa 2,376 0,556 Qualidade 2,376 0,501 Embalagem 2,210 0,443
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Os atributos que obtiveram o maior grau de importância foram: a aceitação do
consumidor com média de 2,797 e um desvio padrão de 0,403, e o preço com média
de 2,760 e um desvio padrão de 0,428.
A tabela a seguir revela a opinião dos clientes sobre o desempenho que a
empresa possui nos atributos avaliados. Os clientes classificaram o desempenho da
empresa de acordo com a seguinte escala:
97
a) 1 - inferior ao seu concorrente;
b) 2 - igual ao seu concorrente;
c) 3 - superior ao seu concorrente.
Tabela 6 – Desempenho da Adigel nos atributos avaliados
Atributos Média Desvio padrão Preço 2,318 0,579 Área comercial ativa 2,217 0,523 Logística 2,152 0,615 Aceitação do consumidor 2,109 0,561 Embalagem 2,029 0,467 Qualidade 2,014 0,526
Fonte: Coleta de dados, 2008.
A tabela acima mostra que os atributos nos quais a empresa possui o melhor
desempenho são: preço com média de 2,318 e um desvio padrão de 0,579 e a área
comercial ativa com média de 2,152 e desvio padrão de 0,615.
A próxima tabela apresenta uma comparação entre a importância de cada
atributo e o desempenho da empresa neste atributo.
Tabela 7 – Importância do atributo vs desempenho da empresa
Atributo Importância Desempenho Aceitação do consumidor 2,797 2,109 Preço 2,760 2,318 Logística 2,507 2,152 Área comercial ativa 2,376 2,217 Qualidade 2,376 2,014 Embalagem 2,210 2,029
Fonte: Coleta de dados, 2008.
Na tabela acima, observa-se que o atributo de melhor desempenho da
empresa (o preço) ocupa o segundo lugar na importância para o cliente, e que, o
atributo que possui maior importância para o cliente (a aceitação do consumidor), a
empresa alcança apenas o quarto lugar em desempenho.
A partir desses resultados pode-se criar o gráfico abaixo.
98
Figura 15 – Importância dos atributos vs desempenho da empresa Fonte: Coleta de dados, 2008.
De acordo com o gráfico acima pode-se concluir que:
a) o atributo área comercial ativa a empresa possui o segundo melhor
desempenho, porém para os clientes ele ocupa o quarto lugar em grau de
importância. Na avaliação dos clientes o grau de importância da qualidade e
a área comercial ativa se equivalem;
b) no atributo embalagem a empresa atingiu apenas o quinto melhor
desempenho, no entanto, na avaliação dos clientes este atributo é o que
possui a menor importância;
c) o atributo logística foi classificado como o terceiro em grau de importância e
de desempenho da empresa pelos clientes;
d) o atributo que a empresa obteve o pior desempenho na avaliação dos
clientes é a qualidade de seus produtos que é considerada como sendo o
quarto na ordem de importância.
1
1,5
2
2,5
3
1 1,5 2 2,5 3
Importância
Des
empe
nho
Aceitação doconsumidorPreço
Logística
Área comercial ativa
Qualidade
Embalagem
99
7 CONCLUSÃO
Conforme escrito neste trabalho, o mercado em que a empresa deste estudo
está inserida a cada dia fica mais concorrido. Aos consumidores são ofertados
constantemente novos produtos, produtos substitutos, promoções e outros atrativos.
A empresa Adigel não pode ficar fora dessa realidade, e, por isso precisa
adaptar-se, criar situações diferentes, ousar em ações de marketing para manter-se
no mercado, pois neste trabalho mostrou-se que os consumidores estão decidindo
com quem irão realizar as suas compras, analisando dois aspectos: empresas com
marca já consolidada entre o seu público alvo (aceitação do consumidor), ou
empresas com a melhor proposta em relação a preços.
Atualmente, a empresa utiliza o canal indireto como seu principal canal de
distribuição, porque ele representa um custo menor que o canal direto; as
comercializações realizadas pelo canal indireto estão divididas em um e dois níveis.
As vendas realizadas pelo canal direto ocorrem num número muito pequeno e
são realizadas esporadicamente para alguns consumidores que vão até a empresa
para adquirirem mercadorias.
A empresa não possui nenhum distribuidor que trabalhe exclusivamente e não
existe a necessidade de uma especialização para os atacadistas e os distribuidores.
Os atacadistas caracterizam-se por comprarem o produto para depois revendê-lo e
por prestarem um serviço completo.
Os varejistas atendidos pela empresa possuem lojas de consumo em massa,
e nas redes de varejo a empresa está realizando negócios esporádicos, oferecendo
vantagens como a produção de marcas próprias, porém ainda falta um maior
relacionamento junto a estes clientes.
A estrutura de promoção da empresa Adigel utiliza os seguintes tipos de
promoção: venda pessoal, propaganda, promoções de vendas e publicidade.
100
Em relação às mídias utilizadas, podem-se destacar principalmente os
vendedores e a mídia escrita e, eventualmente, o rádio. A empresa não realiza
nenhum tipo de controle sobre o retorno das propagandas veiculadas pelo rádio e
pelo jornal, e acredita que o melhor negócio é investir em propaganda de marca. Nas
promoções realizadas a empresa foca o canal de distribuição e não o consumidor
final.
Entre os pontos fortes da empresa vale destacar: o seu atendimento aos
clientes; as entregas rápidas; uma linha de produtos mais ampla que a maioria de
seus concorrentes; uma estrutura que possibilita o aumento da produção; o bom
relacionamento entre funcionários e a administração; a localização próxima a Porto
Alegre de ambas as fábricas; custos baixos na produção de seus principais itens e a
tradição e credibilidade perante clientes e fornecedores.
Como pontos fracos podem-se destacar: o capital de giro que é insuficiente
para se trabalhar com uma folga nos estoques de matérias primas e produtos
acabados; a administração familiar possibilita à empresa muitas vantagens, porém
acaba havendo um desgaste entre as pessoas e, às vezes, isso provoca desgaste
desnecessário; a falta de produtos chaves em algumas linhas, como a maionese
para os condimentos; em algumas áreas há falta de representantes e os custos em
alguns itens não são ideais.
O setor de vendas da empresa Adigel está organizado com uma estrutura de
dois níveis: o gerente de vendas e representantes; a empresa atua apenas com
representantes e os mesmos são selecionados pelo gerente, de acordo com a
necessidade em determinada região; as áreas de vendas são organizadas por
territórios; a remuneração dos representantes é fixada por comissões, e o principal
meio de motivação utilizado é a promoção de seus produtos.
Neste trabalho foram realizadas pesquisas junto aos consumidores da
empresa com o objetivo de descobrir quais atributos e qual a sua importância na
escolha de um fornecedor. Se a empresa atuar nestes atributos terá grandes
possibilidades de aumento na demanda das linhas de produtos que não possuem
uma venda considerada ideal.
Os atributos considerados mais importantes na hora da escolha de um
fornecedor, em ordem de importância para os clientes, são: a aceitação do
consumidor, o preço, a logística, a qualidade/área comercial ativa e as embalagens.
101
Tendo em vista que o atributo mais importante na hora da escolha do
fornecedor é a aceitação do consumidor e depois o preço, e que neste atributo a
empresa possui o seu melhor desempenho, a Adigel precisa traçar estratégias de
para ampliar a sua venda através da promoção de outros produtos, que não sejam a
linha de condimentos, tornando-os conhecidos pelos seus consumidores por meio
de propagandas: em televisão, rádio, jornais, outdoors e revistas. Além disso, deve
realizar promoções de vendas através de degustações de seus produtos em
supermercados para atrair aqueles clientes que não conhecem os produtos da
empresa e que nunca tiveram a oportunidade de experimentá-los. Por fim, a
empresa deve introduzir os seus produtos em uma grande rede de supermercados,
para que eles sejam conhecidos por mais pessoas, e não atuar somente em
mercados de bairro.
Em relação às estratégias de distribuição de seus produtos, a empresa
poderá focar a sua distribuição em um nível (os varejistas), para absorver a margem
de lucro do distribuidor e direcioná-la em investimentos de marketing.
É aconselhável que a empresa realize outra pesquisa para descobrir porque
a empresa obteve um baixo desempenho no quesito qualidade dos produtos, pois,
neste quesito, ela obteve apenas uma pequena diferença para mais em relação aos
seus concorrentes (2,014, sendo que 2 é igual à qualidade de seus concorrentes).
Por trabalhar com duas marcas em seus principais produtos, sendo que uma
focaliza a qualidade e a outra o preço, é importante que a empresa descubra em
qual produto o cliente se baseou para responder este questionário e qual a opinião
dos consumidores sobre a qualidade dos produtos com a marca Adigel. Esta linha
deve possuir uma qualidade superior, caso contrário, não é válido a estratégia de
tornar o produto conhecido pelo consumidor se ele irá conhecê-lo como um produto
de qualidade igual aos demais. Neste caso, a empresa continuará a concorrer
apenas por preço e permanecerá vulnerável a novas entrantes com diferenciais em
preços.
A figura abaixo apresenta uma ordem cronológica das etapas que a Adigel
deverá tomar para por em prática as conclusões que este estudo obteve.
102
Figura 16 – Etapas Fonte: Autoria própria, 2008.
A figura 16 apresenta em ordem cronológica as 5 etapas a serem seguidas
pela empresa Adigel para por em prática as conclusões deste estudo.
Este estudo serve como base para a empresa Adigel traçar o seu futuro,
melhorar o que não está bom e manter o que está sendo bem feito. Observa-se que
ela possui um bom conceito perante seus clientes, o que transparece no crescimento
alcançado nos últimos anos. No entanto, é preciso ter em mente que o mercado é
igual a uma caixinha de surpresas; dele poderá surgir qualquer objeto. Resta aos
Realizar nova pesquisa a fim de medir a qualidade percebida, pelo consumidor, dos produtos com a
marca Adigel.
Readequar a qualidade do produto,
caso necessário.
Tornar os produtos com a marca Adigel conhecidos no mercado,
investindo em propagandas em tv, rádio, jornais e revistas.
Realizar promoções de vendas em mercados como, por exemplo,
degustações.
Introduzir os produtos com a marca Adigel em uma rede de
supermercados de grande porte, a fim de torná-la mais conhecida.
103
administradores e estudantes sempre buscar novas ferramentas para combater os
efeitos das flutuações mercadológicas e poder atender às demandas do mercado
globalizado.
Por fim, é importante enfatizar que este estudo, apesar de ser realizado para
a empresa Adigel, poderá ser utilizado por qualquer outra empresa que queira
melhorar o seu desempenho junto aos seus clientes.
104
REFERÊNCIAS
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ADIGEL INDUSTRIA E COMÉRCIO DE ALIMENTOS. Documentos da empresa . Alvorada: Adigel industria e comércio de alimentos, 2007. BACK, João Miguel. Manual para apresentação de trabalhos acadêmicos: graduação e pós-graduação. 3 ed. Canoas: Salles, 2006. COBRA, Marcos. Administração de marketing . 4 ed. São Paulo: Atlas, 1990. CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 5 ed. São Paulo: Saraiva, 2000. CZINKOTA, Michael R. et al. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. 11 ed. São Paulo: Makron Books, 2001. GODET, Michael. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a ação. Lisboa: Dom Quixote, 1993. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. MOREIRA, Júlio César Tavares (Coord.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2005. KOTLER, Philip. Administração de marketing : análise, planejamento, implementação e controle. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, Philip. Administração de marketing : análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12º ed. São Paulo: Atlas 2006. RICHERS, Raimar. Marketing, uma visão brasileira. 10 ed. São Paulo: Elsevier, 2000. ROCHA, Ângela da / CHRISTENSEN, Carl. Marketing : teoria e prática no Brasil. 2 ed.São Paulo: Atlas, 1999. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração : guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.
105
TAVARES, Mauro Calixta. .Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios em pesquisa de administração. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
106
APENDICÊ A – ENTREVISTA COM OS DIRETORES E O GERENTE
1. A empresa Adigel utiliza apenas o canal de distribuição indireta ou também o
de distribuição direta? Descreva o canal 2. O canal de distribuição indireta possui quantos níveis até a chegada do
produto ao seu consumidor final? 3. No canal de distribuição direta, a empresa utiliza, por que? 4. Que tipo de especialização os distribuidores precisam ter para
representarem à empresa? 5. Algum dos distribuidores da Adigel trabalha exclusivamente para a empresa? 6. Sobre os atacadistas, a empresa Adigel trabalha com atacadistas que
compram o produto para revenderem ou com atacadistas que negociam a venda direto em nome do cliente?
7. Em Geral, os atacadistas que negociam com a empresa se classificam em
prestarem o serviço completo ou de exercerem apenas algumas funções da distribuição? Como? Quais?
8. Quanto ao varejo que trabalha com os produtos da Adigel, ele se caracteriza
por ser uma loja especializada, de consumo em massa, de conveniência ou por não possuir loja? Caracterize-o
9. Para os produtos que a Adigel comercializa, é possível comercializa-los em
varejo sem loja como maquinas de venda ou marketing direto? Quais adaptações necessárias?
10. No mercado em que a Adigel esta inserida, está sendo criada redes
(cooperativas) de varejo, se sim como ela está atuando junto a essas redes? 11. Que tipo de promoção a Adigel utiliza? 12. Quais os veículos (mídias) que são utilizados para as promoções? 13. Sobre a propaganda, a empresa acredita ser melhor investimento, para os
seus produtos, a propaganda de demanda da categoria ou da marca; ou a propaganda institucional?
14. Existe algum tipo de controle para medir o retorno das propagandas(-)
Como? 15. A empresa utiliza promoções de vendas, se sim, são feitas para o
consumidor ou para o canal de distribuição? Como? 16. Analisando o ambiente interno, o que a empresa considera como pontos
fortes?
107
17 . Analisando o ambiente interno, o que a empresa considera como pontos fracos?)
18. Quanto ao ambiente externo o que a empresa está visualizando como
oportunidade de mercado? 19. Quanto ao ambiente externo o que a empresa está visualizando como
ameaça de mercado? 20. O que a empresa esta fazendo para anular as ameaças que visualiza? 21. Segundo Kotler após identificar as ameaças e oportunidades pode-se
classificar um negocio como ideal, especulativo, maduro e arriscado, como a Adigel classifica o seu negocio?
22. A empresa Adigel tenta combinar as oportunidades de mercado com seus
pontos fortes? 23. Após descrever as ameaças e as oportunidades, a empresa classifica-as
com o grau de possibilidade de ocorrer?
108
APÊNDICE B – ENTREVISTA COM O GERENTE DE VENDAS
1. A empresa tem algum calculo que meça o potencial de mercado sobre os seus produtos?
2. Como que a empresa procede na decisão sobre o tamanho da força de
vendas? 3. Sobre a estrutura de vendas da empresa, como ela esta organizada, quantos
níves existem entre o vendedor e o proprietário? 4. Na Adigel, as divisões das áreas de vendas são feitas por território, produto
ou mercado? 5. Porque a empresa não trabalha com a área de vendas focada em mercado
nos produtos que vende para industrias de transformação? 6. Sobre o recrutamento, quem seleciona os vendedores e quais atributos são
considerados importantes? 7. A empresa atua com vendedores ou representantes? porque? 8. Os representantes da Adigel, atuam somente para a empresa ou
representam outras empresas, e como a empresa lida com isso? 9. Como é calculada a remuneração de sua força de vendas 10. Quais vantagens e desvantagens a empresa analisa sobre esta forma de
remuneração? 11. Que meios a empresa utiliza para motivar seus vendedores? 12. A empresa utiliza a mesma estratégia de vendas para todos os produtos?
109
APÊNDICE C – QUESTÃO AOS CLIENTES
Quais os principais atributos que o produto deverá ter, para que você decida compra-lo?
110
APÊNDICE D – PESQUISA QUANTITATIVA
O presente questionário é parte componente do trabalho de conclusão do
Acadêmico Adilson Torma do Centro Universitário La Salle e tem como objetivo
avaliar a importância e o desempenho dos atributos relativos a escolha dos
fornecedores.
BLOCO I – PERFIL DO CLIENTE
1. Cliente:.......................................................................................................................
2. Canal: (1) Varejo (2) Atacado
BLOCO II - RELACIONAMENTO
1. Qual o tempo de relacionamento da sua empresa com a Adigel
(1) até 1 ano (3) de 2 a 3 anos
(2) de 4 a 8 anos (4) mais de 8 anos
3. Quais linhas você compra da Adigel:
(1) Conservas (pepino, cebola, picles, azeitona, ovo de codorna e cogumelo);
(2) Doces (doces de leite, doces com leite, doces de frutas e doces em caldas);
(3) Condimentos (Mostarda e catchup);
(4) Tempero ( tempero com pimenta, sem pimenta para aves e alho e sal);
(5) Frutas Secas (passas de uva, ameixa seca e frutas cristalizadas);
(6) Molhos (molho de pimenta e alho).
BLOCO III – IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO
1. Qual o atributo mais importante na hora da escolha de um fornecedor (MARQUE
APENAS UMA ALTERNATIVA)
(1) Qualidade (4) Embalagem
(2) Preço (5) Área comercial ativa
(3) Logística (6) Aceitação do consumidor
111
2. Na tabela abaixo, estão descritos alguns atributos, dos quais você irá classificá-los
de acordo com a escala a seguir:
ATRIBUTOS A SEREM
CLASSIFICADOS
Sem
Importância Importante
Muito
Importante
QUALIDADE 1 2 3
EMBALAGEM 1 2 3
PREÇO 1 2 3
ÁREA COMERCIAL ATIVA 1 2 3
LOGISTICA 1 2 3
ACEITAÇÃO DO CONSUMIDOR 1 2 3
3. Na próxima tabela você irá comparar os atributos da empresa adigel contra o de
seus concorrentes, para isto utilize a seguinte escala:
ATRIBUTOS A SEREM
COMPARADOS Inferior Igual Superior
QUALIDADE 1 2 3
EMBALAGEM 1 2 3
PREÇO 1 2 3
ÁREA COMERCIAL ATIVA 1 2 3
LOGISTICA 1 2 3
ACEITAÇÃO DO CONSUMIDOR 1 2 3
![Desenvolvimento de projetos de cooperação Sul-Sul71286].pdf · • Propor políticas e estratégias de cooperação técnica do SESI, SENAI e IEL, em sintonia com os interesses](https://img.document.onl/doc/110x75/5c156a6409d3f29c7a8d0a61/desenvolvimento-de-projetos-de-cooperacao-sul-71286pdf-propor-politicas.jpg)
