i

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.

Faculdade Anhanguera de Indaiatuba

Curso de Administração

Bruno César Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi,

Lohany Michele

Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas

Indaiatuba 2012

i

Bruno César Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi,

Lohany Michele

Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas

Monografia apresentada como exigência para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, na Faculdade Anhanguera de Indaiatuba (FAI), sob a orientação do prof. David Bull.

Indaiatuba 2012

ii

Bruno César Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi,

Lohany Michele

Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para a obtenção do grau de título Bacharel em Administração da Faculdade Anhanguera Indaiatuba.

Aprovado em de de 2012.

________________________________

Prof. David Bull Faculdade Anhanguera de Indaiatuba

Orientador

________________________________

Prof. ou Profa. ________________________________ Faculdade Anhanguera Indaiatuba

Avaliador

________________________________ Prof. Antonio Monteiro Guimarães Faculdade Anhanguera Indaiatuba

Coordenador do Curso de Administração

Indaiatuba 2012

iii

Este trabalho é dedicado a todos os líderes que se preocupam não apenas com metas, lucros,

dividendos, mas também com o que seus colaboradores sentem, pensam e sonham. Esses

líderes sabem que pessoas não são máquinas, e sim pessoas, e devem ser tratadas como tal.

iv

AGRADECIMENTOS

Aos pais, pela paciência e dedicação;

À professora Eliana Belo e ao professor David Bull, pelo carinho e apoio técnico;

À Alessandra Pedroso, namorada paciente e afetiva;

Ao professor de Inglês Elton Rigotto Gerari;

Aos colaboradores das Micro e Pequenas Empresas que dedicaram alguns minutos de seu tempo para responder nosso Questionário de Pesquisa de Campo;

A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho;

v

“Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que de máquinas, precisamos de humanidade. Mais do que de inteligência, de afeição e doçura.

Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo será perdido.”

Charles Chaplin

vi

RESUMO

FERREIRA, Bruno César; MALAGGI, Raffael Rinaldi; MICHELE, Lohany. Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas. 2012. 47 f. Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharel em Administração - Faculdade Anhanguera de Indaiatuba, Indaiatuba, 2012.

Quando falamos sobre motivação pisamos num campo minado de questionamentos e empirismos. O assunto fica ainda mais crítico quando é levado para o palco das micro e pequenas empresas do país, que atualmente empregam 40% dos assalariados registrados. O que os gestores dessas pequenas empresas têm executado no campo da motivação desses talentos para anteparar as seduções das grandes empresas? Quais são as estratégias de motivação aplicáveis e adequadas ao orçamento da micro e pequena empresa? Quão distantes estão as micro e pequenas empresas de propiciar esse ambiente motivador? Este trabalho de conclusão de curso estuda as estratégias viáveis de motivação nesses ambientes e questiona através de uma pesquisa de campo os maiores interessados de assistirem essas estratégias em ação: o próprio colaborador da micro e pequena empresa.

Palavras-chave: motivação, micro e pequena empresa, gestão de talentos, qualidade de vida no trabalho.

vii

ABSTRACT

FERREIRA, Bruno César; MALAGGI, Raffael Rinaldi; MICHELE, Lohany. Motivation Strategies for Microenterprises and Small Business. 2012. 47 f. Senior Research Project of Course of Bachelor in Businesses Administration - College of Anhanguera Indaiatuba, 2012.

When we talk about motivation we step into a minefield of questions and empiricism. The issue becomes even more critical when it is brought to the stage of micro and small enterprises in Brazil, which currently employs 40% of human resources registered in the country. What have the managers of these small businesses done in the field of motivation of these talents to prevent them from being seduced by big businesses? What are the motivational strategies applicable and appropriate to the budget of micro and small enterprises? How far are micro and small companies to provide this whole motivating environment? This “Senior Research Project” examines the strategies of motivation viable in these environments and questions through a field survey the major stakeholders interested in noticing these strategies in action: the actual employee of micro and small enterprises.

Key-words: motivation, microenterprises and small business, talent management, quality of work life.

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirâmide das Necessidades de Maslow .............................................. 16

Figura 2 - Mapa Conceitual Explicativo sobre a Teoria de Hezberg ........................ 17

Figura 3 - Modelo de Motivação de Davis e Newstroom (adaptado do livro “Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.”) .............. 23

Figura 4 Fonte: RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Através do Brasil.1998. .. 27

Figura 5 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Pontuação.............. 38

Figura 6 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Escala 1 a 10 .......... 39

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Características das teorias Extrínsecas e Intrínsecas ............................ 15

Tabela 2 – Caracterização dos motivos de Sucesso, Afiliação e Poder ..................... 19

Tabela 3 – Modelo de QVT de Walton ............................................................. 20

Tabela 4 – Caracterização dos fatores motivacionais de uma tarefa ....................... 21

Tabela 5 - Resumo das Iniciativas de Motivação ................................................ 34

x

LISTA DE SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas e Técnicas AESA Anhanguera Educacional S.A. BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social CEBRAE Centro Brasileiro de Assistência Gerencial a Pequena Empresa FAPESP Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo FINEP Financiadora de Estudos e Projetos MPE Micro e Pequena Empresa PIPE Programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas QVT Qualidade de Vida no Trabalho RMC Região Metropolitana de Campinas SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TCC Trabalho de Conclusão de Curso

xi

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ..................................................................................... iv

RESUMO ................................................................................................. vi

ABSTRACT .............................................................................................. vii

LISTA DE FIGURAS .................................................................................... viii

LISTA DE TABELAS ..................................................................................... ix

LISTA DE SIGLAS ........................................................................................ x

Introdução ............................................................................................. 12

Capítulo 1 – As Raízes da Motivação .............................................................. 14

1.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1951) ................................. 16 1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg (1960) ............................................ 17 1.3 A Teoria das Três Necessidades, de David McClelland (1961) ........................ 18 1.4 Qualidade de Vida no Trabalho segundo Walton (1973) .............................. 19 1.5 A Teoria das Características das Funções, de Hackam e Oldham (1980) ........... 21 1.6 A Teoria Cognitiva das Expectativas de Victor Vroom (1978) ........................ 22 1.7 Modelo de Motivação de Davis e Newstrom (1992) .................................... 23 1.8 A Motivação no Século XXI ................................................................ 24

Capítulo 2 – As Micro e Pequenas Empresas ..................................................... 26

2.1 Surgimento de SEBRAE ..................................................................... 28 2.2 Programas de Incentivo à MPE ............................................................ 29 2.3 As MPEs na atualidade ..................................................................... 29 2.4 As Características Organizacionais de uma MPE ....................................... 30

Capítulo 3 – A Motivação Sob a Ótica das MPEs ................................................. 31

Capítulo 4 – Análises e Resultados ................................................................ 36

4.1 Conteúdo do Questionário de Campo .................................................... 36 4.2 Diagnóstico da Motivação do Colaborador da MPE ..................................... 37 4.3 Análise dos Resultados Positivos Obtidos ............................................... 40 4.4 Análise dos Resultados Negativos Obtidos .............................................. 41

Considerações Finais ................................................................................ 43

Referências ............................................................................................ 44

Apêndice A – Questionário de Pesquisa de Campo ............................................. 47

12

Introdução

Cada vez mais as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) têm batalhado pela

sobrevivência num mundo de gigantes. Corporações globalizadas competitivas, bem

instrumentadas, com altos investimentos tecnológicos e com políticas de qualidade

e meio ambiente rigorosas têm tornado cada vez mais difícil à manutenção de um

pequeno negócio. Além dessas dificuldades, o gestor de uma MPE deve estar atento

às condições adversas do mercado regional, nacional e internacional, de forma a

satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes. Nesse contexto, uma

equipe profissional capacitada e motivada é a chave para o sucesso da pequena

organização dos dias atuais. Logo, também se faz importante pensar e pesquisar

sobre como as MPEs se preocupam com a Gestão de seus Talentos. Esse Trabalho de

Conclusão de Curso se propõe a estudar quais seriam as estratégias aplicáveis para

uma Gestão de Pessoas eficaz nessas empresas, considerando as variáveis de

recursos financeiros reduzidos e a falta de um “branding”1. Além disso, o projeto

verificará quais dessas estratégias são realmente utilizadas na prática dentro

dessas empresas no universo amostral da Região Metropolitana de Campinas (RMC)

e sua influência na motivação da equipe.

Esta monografia está estruturada em quatro capítulos, a saber. O primeiro

capítulo disserta sobre a motivação: história, principais teorias e sua

contextualização no século XXI. O segundo capítulo trata sobre a História da Micro

Empresa no Brasil e suas definições, enquanto o terceiro capítulo se aprofunda na

dimensão da motivação dentro das MPEs. O quarto capítulo analisa os dados obtidos

dentro dessas empresas e verifica o quanto distantes estão de alcançar a motivação

1

Pavitt (2003, p. 21) explica que “branding é principalmente o processo de afixar um nome e uma reputação para algo ou

alguém”. Esta conceituação leva a uma forma simples de identificar e distinguir.

13

total de seus funcionários. Por fim, são apresentadas as conclusões sobre o

problema investigado e aos objetivos propostos.

14

Capítulo 1 – As Raízes da Motivação

Os primeiros estudos sobre motivação humana foram realizados logo após a

Revolução Industrial. Anterior a este episódio histórico, a mão de obra

manufatureira era motivada pelos senhores feudais através da punição, sendo que

a “não produção” de bens materiais para venda ou sustento próprio poderiam

resultar em danos morais (humilhação) e físicos (fome, mau trato, etc.). Trata-se

do reforço negativo. (CHIAVENATO, 2010)

Após a Revolução, os meios de produção (maquinário, instalações e etc.)

passaram a ser de propriedade da burguesia, e esta agora estava preocupada com

produtividade e alto retorno sobre o dinheiro investido. Logo surgiu uma nova

necessidade: como fazer com que as pessoas fossem tão produtivas como as

máquinas?

A primeira abordagem organizacional sobre o assunto “Motivação” refletiu

esse pensamento: Frederick Taylor, no início do século XX, acreditava que o

dinheiro fosse o “carvão” que abastecia o funcionário. Bastava apenas imputar

dinheiro (entrada) que o mesmo produziria a quantidade necessária, atingindo a

meta da produção (saída). Por sinal todos os estudos “pós-revolução industrial” se

concentravam na ideia do reforço positivo. Peter Drucker, Elton Mayo, Douglas

McGregor, Thorndike, foram os estudiosos dessa época que criaram as principais

teorias de reforço positivo que até hoje estão internalizadas nas empresas.

(CHRISTY, 2006).

Porém, com o aprofundamento sobre os estudos motivacionais, foi

comprovado que tais abordagens simplistas não conseguiam, obviamente, captar

todas as necessidades de um ser humano. O funcionário pode, por um breve

momento, sentir-se motivado a trabalhar mais com os diversos incentivos externos

15

que recebe, porém esta motivação é totalmente efêmera e desconsidera todos os

outros diversos fatores que de fato motivam o ser humano.

Por volta de 1930, Elton Mayo, professor de Harvard, pesquisou as variações

de trabalho sobre a produtividade na fábrica da Western Eletric Company, em

Hawthorne, Chicago. Este descobriu em suas pesquisas que a motivação estava

diretamente ligada a atenção e dedicação despendida pelos líderes em relação a

sua equipe do que a qualquer outro fator externo (fosse ele dinheiro, ou melhores

condições de trabalho). Logo, Mayo concluiu que métodos de trabalho eram menos

“motivadores” do que fatores emocionais. Esse estudo recebeu o nome de “Efeito

Hawthorne”. (MAYO,1933)

Temos, portanto, no que se refere ao campo de estudo da motivação, duas

linhas de pensamento opostas: As teorias intrínsecas, que afirmam que as ações

humanas são ímpares, resultado de uma vivência interna; e as extrínsecas, que

pressupõe que as ações humanas são motivadas a partir de estímulos externos.

Essas duas maneiras ilustram a dúvida humana de que somos ou não

passíveis de mudança comportamental a partir de estímulos.

Tabela 1 – Características das teorias Extrínsecas e Intrínsecas

Intrínseca Extrínseca

Motivação é interna Motivação é condicionada

Nasce das necessidades interiores de cada um

Nasce através do estímulo certo

Prazer está na atividade

Prazer está na consequência da atividade

São chamados de Cognitivos

São chamados de Comportamentalistas ou Behavoristas

Fonte: os autores.

Aprofundando mais o tema, alguns pesquisadores chegaram a teorias ainda

mais ordenadas, em alguns casos sínteses das teorias intrínsecas e extrínsecas.

16

1.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1951)

Abraham Maslow foi um dos estudiosos que contribuiu grandemente para os

estudos da motivação com suas pesquisas relacionadas à hierarquização das

necessidades dos seres humanos. Maslow considerou e hierarquizou as principais

necessidades do ser humano, desenvolvendo em 1951 a famosa Pirâmide das

Necessidades que até hoje auxilia os gestores a desenvolver ambientes amplos em

que seus funcionários consigam satisfazer não apenas as suas necessidades básicas,

mas também as necessidades do seu ser. A figura abaixo, adaptada pelos autores

do seu livro “A Theory of Human Motivation” (Uma teoria da motivação humana)

sintetiza sua tese.

Figura 1 - Pirâmide das Necessidades de Maslow

É importante notar que as necessidades básicas “Fisiológicas”, de

“Segurança” são supridas pela empresa na maioria dos casos hoje em dia, sendo

elas consideradas nada mais do que a obrigação da empresa em relação a seu

colaborador. Maslow considera o dinheiro apenas circunstancial, como um meio de

satisfazer tais necessidades instintivas como a necessidade de comer, de beber, de

ter um lar. Uma vez que essas necessidades são supridas, o ser humano busca

componentes cada vez mais altos na pirâmide e que não podem ser simplesmente

alcançados com dinheiro ou subsídios.

17

1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg (1960)

Em 1960 o americano Frederick Herzberg avançou no estudo sobre o tema

quando da publicação de seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation to

Work), apresentando a Teoria dos Dois Fatores, ou a teoria da

“Motivação/Higiene”. Esta teoria estabeleceu a relação entre os Fatores

Motivacionais (os que agradavam) e Higiênicos (os que desagradavam).

Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das

pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o

comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente.

Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que

o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de

fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de

satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de

insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação. Podemos ser mais

claros sobre tal tema fazendo uso do Mapa Conceitual abaixo elaborado pelos

autores:

Figura 2 - Mapa Conceitual Explicativo sobre a Teoria de Hezberg

18

Em suma: Os Fatores Higiênicos dizem respeito às condições físicas do

ambiente de trabalho: salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima

organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes

fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem insatisfeitas. A

ausência insatisfaz, mas a presença não é elemento que satisfaz. Já os Fatores

Motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades

relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o

trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho,

definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de

desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz satisfação,

enquanto a ausência não produz insatisfação.

Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam

à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na

produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores

que causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho,

à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção etc.

1.3 A Teoria das Três Necessidades, de David McClelland

(1961)

Segundo McClelland, existem três necessidades socialmente aprendidas: As

necessidades de Realização ou Sucesso, (que nos induzem a tomar iniciativa e

alcançar o feedback positivo da sociedade e das pessoas que nos estão próximas

através de desafios), as necessidades de Afiliação (que faz com que desejemos

fortalecer nossas relações humanas) e as necessidades de Poder (que nos motiva a

assumir o topo, controlar, decidir e influenciar).

Ainda de acordo com o autor cada pessoa carrega uma parcela dessas

necessidades dentro de si, em diferentes proporções, porém uma dessas

necessidades prevalecerá caracterizando cada indivíduo. Por exemplo, uma pessoa

com necessidade elevada por Poder não se preocupa tanto com relacionamentos

interpessoais como as pessoas que possuem necessidade de Afiliação. Isso é por que

uma pessoa com necessidade de Poder na maioria dos casos considera as pessoas

como “meios” e não “fins”. Já uma pessoa que possui necessidade de Realização

19

não se preocupa tanto com cargo, status e dinheiro como as pessoas que tem

necessidade de Poder, visto que o mais importante é a tarefa cumprida e um

feedback positivo sobre suas habilidades.

No quadro abaixo podemos ver claramente as características que diferem

os indivíduos de acordo com a Teoria das Necessidades de McClelland.

Tabela 2 – Caracterização dos motivos de Sucesso, Afiliação e Poder

Motivo Característica do Indivíduo

Pessoas que se

motivam pelo

Sucesso

Procuram alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal.

Aspiram alcançar metas elevadas, mas realistas.

Respondem positivamente à competição.

Tomam iniciativa.

Preferem tarefas de cujos resultados possam ser diretamente responsáveis.

Assumem riscos moderados.

Relacionam-se preferencialmente com peritos.

Pessoas que se

motivam pela

Afiliação

Procuram relações interpessoais fortes.

Fazem esforços para conquistar amizades e restaurar relações.

Atribuem mais importância às pessoas que às tarefas.

Procuram aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades.

Pessoas que se

motivam pelo

Poder

Procuram controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influência.

Tentam assumir posições de liderança espontaneamente.

Necessitam/gostam de provocar impacto.

Preocupam-se com o prestígio.

Assumem riscos elevados.

Fonte: Adaptado de GOUVEIA e BAPTISTA (2007)

Este estudo nos faz acreditar que, não obstante a cadeia de necessidades

de Maslow e as necessidades Higiênicas/Motivacionais de Herzberg, internamente

as pessoas se motivam de diversas formas. Dentro delas alguma das três

necessidades será mais forte e cabe ao líder da equipe descobrir se ela se motiva

através das Afiliações que faz, do Sucesso em suas atividades ou do Poder que lhe é

conferido.

1.4 Qualidade de Vida no Trabalho segundo Walton (1973)

20

Para Walton, existem oito fatores que afetam a motivação do funcionário.

Segundo o autor, “motivação no trabalho” está agregada diretamente ao conceito

de “Qualidade de Vida no Trabalho”. De acordo com Chiavenatto, o termo

“Qualidade de Vida no Trabalho” foi utilizado pela primeira vez por Louis Davis na

década de 1970, e se refere “... a preocupação com o bem estar geral e a saúde

dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas”.

Os oito componentes/fatores da QVT com Walton estão fundamentados na

tabela abaixo:

Tabela 3 – Modelo de QVT de Walton

Fatores de QVT Dimensões

1. Compensação justa e adequada

1. Renda (salário) adequada ao trabalho.

2. Equidade interna (compatibilidade interna dos salários).

3. Equidade externa (compatibilidade dos salários com o oferecido pelo mercado).

2. Condições de segurança no trabalho

4. Jornada de trabalho

5. Ambiente físico (seguro e saudável)

3. Utilização e desenvolvimento de

capacidades

6. Autonomia

7. Significado da tarefa

8. Identidade da tarefa

9. Variedade de habilidades

10. Retroação e retroinformação

4. Oportunidades de crescimento e segurança

11. Possibilidade de carreira.

12. Crescimento profissional.

13. Segurança do emprego.

5. Integração social na organização

14. Igualdade de oportunidades

15. Relacionamentos interpessoais e grupais

16. Senso comunitário.

6. Garantias constitucionais

17. Respeito às leis e direitos trabalhistas

18. Privacidade pessoal

19. Liberdade de Expressão

20. Normas e rotinas claras da organização

7. Trabalho e espaço total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

21

8. Relevância social da vida no trabalho

22. Imagem da empresa

23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços

24. Responsabilidade social pelos empregados

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004

1.5 A Teoria das Características das Funções, de Hackam e

Oldham (1980)

Hackam e OldHam deram continuidade ao estudo da motivação atribuindo

a devida importância não somente ao indivíduo, mas também a tarefa a ser

desempenhada. Segundo os autores, uma tarefa pode variar sua atratividade de

acordo com 5 características: Variedade, Identidade, Significado, Autonomia e

Feedback.

Tabela 4 – Caracterização dos fatores motivacionais de uma tarefa

Fator Característica

Variedade

Este atributo refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso

de competências. Uma tarefa será mais atrativa quanto mais exigir os

conhecimentos do colaborador.

Identidade Relaciona-se a quanto o colaborador se identifica com a tarefa, do

começo ao fim.

Significado Pauta ao impacto da tarefa em relação à vida de outros indivíduos,

dentro e fora da organização.

Autonomia Nível de independência no planejamento e execução das tarefas.

Feedback Quantidade e qualidade da informação sobre o progresso na execução

das tarefas.

Fonte: Os autores.

Para que os fatores de motivação da tarefa sejam eficazes, é necessário

que exista um ambiente higiênico na empresa e que o colaborador possua de fato

as competências necessárias para realização da tarefa e desejo de crescimento

pessoal e profissional. De outra forma, os fatores motivacionais da tarefa são

ineficazes.

22

1.6 A Teoria Cognitiva das Expectativas de Victor Vroom (1978)

De acordo com Rollinson (1998) “A Teoria das Expectativas de Victor Vroom

é na atualidade a teoria do processo cognitivo da motivação que possui maior

influência nos meios acadêmicos”. Vroom apresenta uma fórmula para explicar a

motivação dos indivíduos.

Motivação = Expectativa x Valência x Instrumentalidade

Tal que Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados a

performance, Valência é a importância da recompensa e Instrumentalidade é a

crença que a performance está ligada a recompensa.

Exemplo: Um vendedor tem a expectativa de que, quanto mais ligações

fizer (esforço), maior será sua comissão (performance). A Comissão, por sua vez,

tem uma grande valência visto que o dinheiro (recompensa) será usado para

comprar sua casa (recompensa maior). Porém, a comissão de apenas 0,5% não

agrada ao vendedor, pois mesmo que ele consiga venda em muitas ligações

(performance) não terá o reconhecimento financeiro desejado (recompensa). De

forma subconsciente, o vendedor atribui nota 9 em expectativa para tarefa

“Ligações”, nota 10 para seu sonho de comprar a casa no que se trata em valência,

porém nota 1 na Instrumentalidade de metas pois julga o mesmo injusto. Logo, se

formos atribuirmos uma nota para sua motivação, esta nota seria de 90 pontos em

um total de mil pontos. (9%)

Agora se considerarmos o mesmo vendedor em uma outra tarefa, que

possua uma maior comissão, talvez sua motivação seja bem maior em realiza-la.

Exemplo 2: Um aluno não se sentirá tão determinado a estudar tanto em

uma determinada matéria (esforço) no último bimestre mesmo que isso influencie

na sua nota (desempenho) caso o mesmo já tenha passado de ano (recompensa) no

bimestre anterior, o qual tirou uma excelente nota (desempenho) que já fez com

que passasse de ano (recompensa). Já um outro aluno que não foi tão bem no

semestre anterior se sentirá bem mais motivado a estudar.

Assim, se a Expectativa, Valência ou Instrumentalidade for nula ou

negativa para qualquer um dos 3 itens o indivíduo não estará motivado para

23

atingir um determinado objetivo. Neste contexto quanto maior for o valor que o

indivíduo atribuir subjetivamente a uma recompensa e quanto maior for a

probabilidade por si admitida para o sucesso da tarefa, maior será sua motivação

para o efeito. (BRIZZOLA, 2006)

A única falha desta teoria, ainda de acordo com Brizzola, é que

infelizmente está baseada no pressuposto de que as pessoas conseguem fazer

estimativas inteligentes e racionais das consequências de uma determinada escolha

e da forma como essas consequências irão afetar os seus próprios interesses.

1.7 Modelo de Motivação de Davis e Newstrom (1992)

O modelo de Motivação de Davis e Newstroom (1992) preconiza que toda

ação nasce de uma necessidade interna racionalizada ou impulso de um indivíduo.

Essas necessidades são alteradas pelo ambiente. Podemos entender que o ambiente

não deve ser nem opressor, de forma a dificultar a ação, ou piedoso, de forma a

anular a necessidade e o impulso. Já o esforço é uma somatória da tensão correta,

da oportunidade e do objetivo. O desempenho será a soma de esforço e da

habilidade, e a recompensa será proporcional ao desempenho apresentado. Esse

ciclo se reinicia com novas necessidades e impulsos.

Figura 3 - Modelo de Motivação de Davis e Newstroom (adaptado do livro “Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.”)

24

1.8 A Motivação no Século XXI

As maiorias das teorias de motivação surgiram no século XX, entre as

décadas de 60, 70 e 80. Hoje, no século XXI, as teorias existentes devem considerar

novas variáveis e entendimentos sobre o assunto. Foram diversas hipóteses

instituídas sem que se chegasse a uma consideração absoluta.

A pesquisa da professora Bergamini “Motivação: Crenças, Mitos e Mal

Entendidos” ainda no final do século XX já assinala para um excessivo número de

teorias motivacionais, livros e artigos existentes, de vários autores, cada uma

tentando explicar de sua forma o fenômeno descrito como “motivação humana”.

De fato, tamanho o número de teorias existentes, criou-se uma trágica mitificação

e mal-entendidos acerca do assunto.

Talvez o mal entendido mais difundido pelos administradores da atualidade

seja a excessiva fidúcia de que exista uma fórmula mágica para a motivação, e que

esta fórmula seja replicável e financiável. Gigantescas somas em dinheiro são

utilizadas em consultorias de Recursos Humanos e muitos são os aportes salariais

empregados em retenção de colaboradores. Motivação, ou o ato de mover alguém,

pode ser condicionado através de recompensas comportamentalistas de fato

(extrínseco), porém tal motivação cessa assim que a força deixa de ser aplicada, ou

antes, caso os valores e necessidades internas (intrínsecas) estejam em conflito

com as atividades exercidas.

Ainda segundo Bergamini, uma mudança comportamental completa não

existe. Logo, devemos evitar o risco de dizer que uma pessoa está motivada ou

“mudada”, como desejam acreditar os comportamentalistas. Uma pessoa nunca

está mudada, o que ocorre é a mudança do ambiente, seja ele interno ou externo.

Existem diversas prestezas que um gestor pode concretizar para mudar o

ambiente externo da organização de forma a atuar no “higiênico” ou nas “bases da

pirâmide de Maslow”. Ele pode elaborar planos de carreira, aplicar treinamentos,

desenvolver o branding da sua empresa, melhorar sua comunicação com os

colaboradores, remunerar melhor e de forma orientada a metas, aplicar políticas

organizacionais claras, melhorar o clima entre os colaboradores, e etc., mas todas

essas atividades apenas conduzirão no máximo a um “marasmo” organizacional,

onde todos possuem suas necessidades supridas e trabalham para cumprir suas

25

metas, porém sem o afinco da melhoria contínua desejado pelos gestores

(CHRISTY,2006). Se os colaboradores também não carregarem dentro de si a

vontade, autodisciplina e identidade com o que a organização faz, não será

possível alcançar os objetivos organizacionais. Para alcançar o intrínseco de cada

colaborador, é necessária uma pesquisa maior e individual sobre seus anseios e

sonhos, suas dificuldades emocionais, ambições e traços psicológicos. Algumas

empresas de maior porte já realizam esse estudo logo na seleção dos colaboradores

através de testes psicológicos, porém quase sempre é impossível detectar todas

essas características humanas.

De acordo com Locke e Latham, o futuro dos estudos sobre a motivação

deve seguir essa linha: Construir um vasto arsenal de possibilidades,

individualizando o colaborador do século XXI, ao mesmo tempo em que se faz

necessário sintetizar todas as teorias existentes em uma macro-teoria objetiva.

26

Capítulo 2 – As Micro e Pequenas Empresas

As pequenas empresas sempre estiveram presentes no Brasil e surgiram

junto com a atividade produtiva colonial.

Os primeiros registros de atividades comerciais no país foram através da

agricultura do açúcar onde todo o mercado e a produtividade foram concentrados

nas indústrias de açúcar. Nesta época a implantação do sistema agrícola brasileiro

(século XVI) gerou um grande avanço econômico suscitando empregos e

oportunidade de novos negócios, inserindo o Brasil no processo de globalização em

curso naquele momento.

Mas depois com a invasão holandesa no país (1924) a agricultura canavieira

entrou em um longo período de crise e com o descobrimento do ouro elevou-se o

preço dos escravos, o que ajudou a piorar a situação dos engenhos nacionais.

Muitos agricultores dedicados a produção para a subsistência se viram

obrigados a buscar alternativas de novos empreendimentos tanto ligados para o

mercado interno (a exemplo da produção de alimentos) como para o mercado

externo (exportação do algodão, cana de açúcar e tabaco principalmente). Nesta

época era possível distinguir dois setores bem diferentes da produção. O primeiro

era dos produtos de exportações e o outro setor o das atividades acessórias. Ao

contrário da exportação da cana de açúcar onde era realizada em vasta escala as

atividades secundarias apresentavam uma nova forma de organização. Eram

pequenas unidades onde os próprios proprietários trabalhavam. Surgem então os

pequenos proprietários agrícolas que tinham sua produção voltada para o

abastecimento de vilas que surgiam no litoral brasileiro. Segundo PRADO JUNIOR

(1995) estes pequenos empresários seriam formados por indígenas com o objetivo

final de trocar sua produção por objetos e mercadorias que tanto prezavam e junto

com os mestiços constituirão o que mais tarde seria chamado de “caboclos”,

27

formando o embrião de uma classe média entre os grandes proprietários e os

escravos.

A partir de então a economia brasileira não se resumia apenas a

exportação. A variedade de produtos extraídos, cultivados e manufaturados no

Brasil para consumo interno era enorme, o que proporcionou um grande impacto

econômico pra o Brasil colonial e abriu espaço para uma vasta gama de pequenos

negócios, mesmo com algumas restrições impostas pela coroa portuguesa.

No final do século XVIII o algodão impulsionou a produção agrícola nacional

e gerou inúmeros pequenos empreendimentos. Com a ajuda e o incentivo do

governo português os escravos passaram a migrar da produção de alimento e se

dedicaram a produção de algodão.

Com a chegada da família real portuguesa ao Rio de Janeiro no inicio do

século XIX a produção interna de alimentos se tornou um sistema de abastecimento

que ligava diversas regiões do Brasil colônia e mobilizava centenas de pequenos

produtores.

Sendo assim o Brasil antes mesmo de proclamar a independência já havia

sido palco do surgimento de um conjunto considerável de micro e pequenas

empresas.

Abaixo o quadro de Rugendas (1998) retrata o armazém do Brasil colonial

onde se visualiza atividades típicas dos pequenos e médios empresários brasileiros.

Figura 4 Fonte: RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Através do Brasil.1998.

28

2.1 Surgimento de SEBRAE

Com o intuito de auxiliar o desenvolvimento da micro e pequena empresa

brasileira em 17 de julho de 1972, por iniciativa do Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico (BNDE) e do Ministério do Planejamento, surgiu o

Centro Brasileiro de Assistência Gerencial a Pequena Empresa (Cebrae).

Em 1974 o Cebrae já contava com 230 colaboradores sendo apenas sete do

núcleo central e os outros divididos entre 19 estados. A instituição atuava com

programas específicos para as micro e pequenas empresas e em 1979 já havia

formado mil e duzentos consultores especializados neste ramo. No final dos anos 70

foram criados programas desenvolvidos para o atendimento em áreas tecnológicas,

crédito e de mercado. Com o surgimento de associações de empresários que unem

suas forças com o governo o Cebrae passa a ser um intermediário entre as empresas

e os demais órgãos públicos. Em 1982 acontece a criação dos programas de

desenvolvimentos regionais onde foi feito uma forte ação em pesquisas e

elaborações de analises para ações fundamentais destes setores nos estados.

Entre 1985 á 1990 o Cebrae sofreu uma grave crise devido ao governo dos

presidentes Sarney e Fernando Collor onde havia uma instabilidade financeira e

orçamentária. No mesmo período a vinculação do Cebrae passou do Ministério do

Planejamento para o Ministério da Indústria e Comércio e então foram demitidos

110 profissionais. Isso correspondia na época a 40% dos funcionários da instituição.

Em 9 de outubro de 1990 o Cebrae foi transformado em Sebrae (Serviço

Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas) através do decreto nº 99.570

que complementa a lei nº 8029 passando a se desvincular do setor público e se

tornando uma instituição privada sem fins lucrativos de utilidade pública, mantido

pelo repasse das maiores empresas do país. Desta data em diante o Sebrae se

fortaleceu e passou a atender todos os estados do Brasil capacitando seus

profissionais que ajudaram diversas empresas a se desenvolverem.

29

2.2 Programas de Incentivo à MPE

As grandes iniciativas para o desenvolvimento produtivo são feitos por meio

de investimentos aos principais setores do país exigindo a produção de novas

inovações tecnológicas.

No Brasil existem vários recursos destinados para a pesquisa e

desenvolvimento das MPEs mas destaca-se como o principal projeto o Programa de

Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas (PIPE) que surgiu em 1997 através da

Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) e contemplado a

partir de 2002 pela financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

O projeto visa dar apoio às pesquisas inovadoras em pequenas empresas do

estado de São Paulo. São projetos voltados a área tecnológica e conforme as metas

estabelecidas de objetivos e prazos o projeto vai recebendo mais recursos. São um

total de três estágios.

Outro programa de incentivo é o BNDES (Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social) que tem como uma das suas prioridades o

apoio as micro, pequenas e médias empresas do país. O BNDES visa promover o

desenvolvimento sustentável e competitivo da economia brasileira,

disponibilizando financiamento para empresas que almejam construir ou ampliar,

adquirir novas máquinas, produzir bens e serviços para exportação, adquirir bens

de produção, insumos e serviços. O custo deste financiamento é reduzido por

incluir apenas quatro fatores na geração de preço, que são o custo financeiro,

remuneração do BNDES, Taxa de intermediação financeira e a remuneração da

instituição financeira credenciada.

2.3 As MPEs na atualidade

Atualmente as MPEs são um dos principais pilares da economia do país.

Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae com parceria com a Diesse entre os anos de

2000 á 2011 o Brasil possuía mais de 6 milhões de MPEs, 51% delas localizadas na

região sudeste, quase 24% na região Sul e outros 15% no nordeste. Na região

Norte, estão 3,5%, enquanto 7% estão no Centro-Oeste. Além disso, ela gera mais

de 14 milhões de empregos formais, onde a cada R$ 100 em salários, R$ 40 são

30

pagos por micro e pequenos empresários. Neste período pesquisado os funcionários

das MPEs tiveram um aumento real três vezes maiores que os funcionários de

grandes empresas.

2.4 As Características Organizacionais de uma MPE

A definição de pequena empresa, que a começo parece ser simples, na

realidade admite a acepção de inúmeras possibilidades. Um expressivo número de

pesquisadores recomenda que sua categorização seja realizada em função da

quantidade de vagas preenchidas. A maioria das entidades definidoras (dentre elas

o SEBRAE) estabelece como micro empresas aquela que tem até 10 empregados;

pequena, até 100; média, até 500 e grande, mais de 500 empregados.

Esta classificação poderia ser acolhida, mas se mostra delicada em função

de outras mutáveis envolvidas, como a aplicação da mão-de-obra, o tipo de

empreendimento a ser realizado e o faturamento. O que se averigua na prática é

que existem várias tentativas para se conceituar as pequenas empresas, mas

nenhuma deles satisfaz plenamente a precisão de uma diferenciação que analise as

particularidades regionais, os ramos de negócios, o maior ou menor emprego de

mão-de-obra e o alcance dessas empresas. Para efeito desse artigo, são

consideradas pequenas empresas aquelas que se enquadram na classificação

oferecida pelo Sebrae em seu site oficial, que separa as empresas por número de

funcionários, sento até 49 empregados para o setor de comércio e 99 para a

indústria.

31

Capítulo 3 – A Motivação Sob a Ótica das MPEs

O levantamento “As Pequenas e Médias Empresas que mais crescem no

Brasil”, realizado pela revista EXAME através da Consultoria Deloitte (2011)

detectou que 80% dos esforços para os próximos 5 anos dessas empresas seriam

focados na atração e retenção de talentos. De acordo com Longenecker et al

(2005), mesmo com a intensificação da utilização da tecnologia no ambiente das

pequenas empresas o papel das pessoas não deixa de ter importância, muito pelo

contrário, ganha maior importância, por aumentar ainda mais a complexidade das

relações e a necessidade de competências se desloca para um outro nível. É de

todo o capital humano que vem a capacidade de adaptação da MPE, sendo este

vital para a manutenção e crescimento do negócio. Se durante muito tempo a

fidelidade e a dedicação de um funcionário a empresa eram baseadas na imposição

e em promoções verticais, atualmente a gestão de talentos na empresa se dá,

muitas vezes, na forma de pequenas atitudes.

Antes de avaliarmos quais seriam essas pequenas ações motivadoras sob a

Ótica da MPE devemos entender todas as variáveis pertinentes a esta realidade.

Em primeiro lugar, partimos da premissa básica que uma MPE dificilmente

terá um departamento de recursos humanos e, se o tiver, este estará focado

diretamente em atividades departamentais, como folha de pagamento, demissão,

contratação e gerenciamento de benefícios.

Logo a atividade de gestão das pessoas está diretamente ligada a função

dos diretores e empreendedores da empresa. Como observamos anteriormente

através do “Efeito Hawthorne”, a motivação estava diretamente ligada a atenção e

dedicação despendida pelos líderes em relação a sua equipe do que a qualquer

outro fator externo. Logo este é o primeiro ponto de atenção sobre a motivação: os

32

diretores, apesar de possuírem diversas outras atribuições, devem estar

diretamente engajados com a motivação de sua equipe.

Entretanto, não são raros os casos em que o empreendedor, ou o diretor da

empresa, não possua a informação necessária sobre como realizar a gestão das

pessoas de uma equipe. Na maioria das vezes, esse conhecimento foi adquirido de

forma empírica, sem qualquer cunho científico, o que faz com que muitas atitudes

de seus colaboradores possam passar de forma despercebida e não sofram a análise

correta, gerando insatisfação em ambas as partes. Nesse caso, o gestor deve usar

da maior ferramenta da MPE: o diálogo franco e direto. Em entrevista para o Diário

Comercial de Indústria e Serviços, o consultor do SEBRAE Fábio Gerlach afirma: "As

micro e pequenas empresas [MPEs] têm em mãos um bem valioso que pode ser

utilizado a seu favor, bem este que empresas de grande porte não têm, que é a

proximidade com sua equipe e a oportunidade de resolver seus problemas muito

mais rapidamente."

Nesses diálogos o gestor, acima de tudo, deve saber explicitar suas metas

organizacionais de forma clara e concisa assim como estar aberto a ouvir os anseios

de seus funcionários. Ainda de acordo com Gerlach “... é importante combinar o

que a empresa espera do profissional e avaliar seu desempenho ao longo do

período".

Conforme explicam Prazeres (2006), Rocca (2008) a obtenção de

empregados mais comprometidos ocorre quando a companhia estabelece as

expectativas de forma clara e, em contrapartida, faz e cumpre promessas de

recompensa e reconhecimento.

Outro fator agravante no desenvolvimento de um ambiente motivador

dentro de uma MPE é a falta de recursos. Muitas das vezes, grandes empresas são

capazes de oferecer grandes salários que uma pequena empresa não tem condições

de aportar. Isso faz com que a MPE tenha que ser ainda mais inovadora para

motivar seus colaboradores.

Além dessa linha de comunicação direta “empreendedor-colaborador” uma

MPE pode também aplicar outras diversas formas de motivação a praticamente

custo zero. Rocca (2008) e Aiello (2008) listam algumas dessas formas:

Consideração e respeito da liderança;

33

Organizar oportunidades de socialização entre os indivíduos da

equipe;

Mostrar “o caminho do sucesso” para os colaboradores, para que

estes saibam onde seu líder quer chegar e comprem com ele sua

perspectiva de crescimento, para que juntos alcancem as metas

organizacionais;

Fazer doações para caridade. Trabalhar em busca de causas sociais

faz com que o trabalho deixe apenas de ser fonte de lucro e se torne

um ideal por um mundo melhor;

Decorar o ambiente de trabalho;

Abrir uma caixa de sugestões e reclamações;

Mural informativo com as principais conquistas da equipe;

Fomentar que os colaboradores exerçam tarefas diferentes durante o

dia de trabalho;

A esperança para a MPE, quanto a manutenção e motivação de seus

talentos, se dá pela frase de Aielo quando este diz que a motivação dos

colaboradores não está somente atrelada a recompensas financeiras. Gerenciar

também a Qualidade de Vida dos colaboradores, além de Treinamentos, pode ser

uma estratégia tão válidas para manutenção dos talentos e motivação da equipe

quanto uma Remuneração Melhor.

De forma a sintetizar as teorias apresentadas sobre motivação foram

sumarizados os principais tópicos concretos das teorias estudadas, estes foram

agrupados e sequencialmente classificados dentro das teorias de outros autores.

A finalidade desta sumarização foi criar parâmetros para as perguntas

fechadas do Questionário de Pesquisa de Campo (Anexo I) além de avaliar o

investimento necessário das soluções propostas pelos teóricos para elevar a

motivação dos colaboradores na MPE.

34

Tabela 5 - Resumo das Iniciativas de Motivação

Masl

ow

Intr

ínse

ca/

Extr

ínse

ca

Moti

vador/

Hig

iênic

o

Trê

s N

ecess

idades

Fato

r Q

VT

Invest

imento

Necess

ári

o

Nº Iniciativa da Alta Direção

1 Crescimento Profissional / Desenvolvimento / Aprendizado /Treinamentos dentro e fora da função

Auto Realização E MO SU 4 A

2 Possibilidade de Carreira Auto Realização E MO SU/PO 4 B

3 Autonomia e Responsabilidade pela Tarefa Auto Realização E / I MO SU 3 B

4 Auto Avaliação Crítica Auto Realização I MO SU 3 B

5 Identidade com a Atividade Auto Realização I MO SU 3 N/A

6 Variedade de Habilidades Auto Realização I MO SU 3 M

7 Senso Comunitário/Ações de Caridade Auto Realização I MO SU 5 B

8 Auto Preenchimento / Realização Auto Realização I MO SU 8 N/A

9 Imagem da empresa Auto Realização I MO - 8 B

10 Responsabilidade social pelos produtos/serviços Auto Realização I MO AF 8 B

11 Responsabilidade social pelos empregados Auto Realização I MO AF 8 B

12 Recompensa Ligada a Performance (Teoria Cognitiva das Expectativas)

Auto Realização I MO - 1 M

13 Privacidade Pessoal Sociais E HI - 6 B

14 Liberdade de Expressão Sociais E HI - 6 B

15 Papel balanceado do trabalho na vida pessoal; Sociais E HI - 7 B

16

Atenção e Dedicação Despendida pelo Líder (Efeito Hawthorne), Respeito,Reconhecimento, Mostrar “o caminho do sucesso” para os colaboradores, comunicação horizontal

Sociais/Estima E MO AF 5 B

17 Aprovação, Reconhecimento e Respeito dos Colegas de Equipe /Clima Organizacional Positivo/ Oportunidades de Socialização/ Afeição

Sociais/Estima E HI AF 5 B

18 Feedback da tarefa Estima E MO SU 3 B

19 Prestígio da Tarefa / Cargo Estima I MO PO 8 N/A

20 Segurança do Emprego / Estabilidade Segurança E HI - 4/2 B

21 Plano de Saúde Segurança E HI - 2 M

22 Ambiente Físico Segurança E HI - 2 B

23 Política/Valores/Missão Visão/Normas e rotinas Segurança E HI - 6 B

24 Respeito às leis e direitos trabalhistas Segurança E HI - 6 B

25 Comida/ Habitação/ Vestuário; Fisiológicas E HI - N/A M

26 Jornada de Trabalho; Fisiológicas E HI - 2 B

27 Benefícios (Cesta Básica, Vale Refeição, Outros planos de Benefícios);

Fisiológicas E HI - 1 M

28 Salário e Remuneração Compatíveis com Mercado Interno e Externo;

Fisiológicas E HI - 1 A

35

Fonte: Os autores.

Legenda:

I – Intrínseco

E - Extrínseco

MO - Motivador

HI – Higiênico

SU – Sucesso

AF - Afiliação

PO - Poder

1 – QVT 1 – Compensação

Justa e Adequada

2 – QVT 2 – Condições de

Segurança

3 – QVT 3 – Utilização e

desenvolvimento de capacidades

4 – QVT 4 - Oportunidades de

crescimento e segurança

5 - QVT 5 - Integração social

na organização

6 - QVT 6 - Garantias

constitucionais

7 - QVT 7 - Trabalho e espaço

total de vida

8 - QVT 8 - Relevância social

da vida no trabalho

B – Baixo Custo

M – Médio Custo

A – Alto Custo

N/A- Não se Aplica

Um estudo de nota é que, das alternativas apresentadas pelos estudiosos e

resumidas na Tabela 5, mais de 60% possuem de acordo com os autores baixo custo

de implementação.

36

Capítulo 4 – Análises e Resultados

O levantamento de dados realizado é resultado de 20 perguntas fechadas.

4.1 Conteúdo do Questionário de Campo

Os entrevistados da pesquisa foram questionados quanto:

1- Justa Remuneração (Tabela 5, item 28)

2- Carga Horária de Trabalho (Tabela 5, item 26 e 15 agrupados)

3- Preocupação da contratante com as necessidades básicas (Tabela 5, item

21, 25 e 27 agrupados)

4- Direitos trabalhistas (Tabela 5, item 24)

5- Política e normas da empresa no geral (Tabela 5, item 23)

6- Estrutura física (Tabela 5, item 22)

7- Segurança/Estabilidade no emprego (Tabela 5, item 20)

8- Prestígio da Tarefa / Cargo (Tabela 5, item 19)

9- Feedback da Tarefa (Tabela 5, item 18)

10- Atenção Despendida Pelo Líder (Tabela 5, item 16)

11- Clima Organizacional (Tabela 5, item 17)

12- Liberdade de Expressão (Tabela 5, item 14)

13- Privacidade Pessoal (Tabela 5, item 13)

14- Recompensa ligada a Performance (mais conhecido como Participação

nos Lucros e Resultados da Empresa – PLRE) (Tabela 5, item 12)

15- Imagem da Empresa (Tabela 5, item 9)

16- Responsabilidade Social (Tabela 5, item 10, 11)

17- Identidade com a Atividade (Tabela 5, item 7 e 8)

37

18- Autonomia pela Tarefa (Tabela 5, item 3, 4 e 5)

19- Possibilidade de Ascensão/Carreira (Tabela 5, item 17)

20- Desenvolvimento Profissional/Aprendizado (Tabela 5, item 17)

4.2 Diagnóstico da Motivação do Colaborador da MPE

Ao todo foram entrevistadas 53 pessoas de 33 empresas diferentes, todas

residentes na RMC. Primeiramente foi feita uma somatória de todas as notas dadas

pelos entrevistados para cada pergunta fechada, e logo em seguida essas notas

foram divididas pela nota máxima que poderia ter sido obtida (por quesito: 53

pessoas x 10 = 530 pontos). Essa razão multiplicada por 10 determina notas de 0 á

10. Com este resultado foi possível incluir um gráfico com os dados para analisar

quais foram os itens que os entrevistados estão mais satisfeitos em suas empresas e

os piores resultados deixam claro o que as empresas deixam a desejar aos

entrevistados.

Abaixo Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação aplicadas na

MPE elaborados pelos autores.

38

Figura 5 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Pontuação

39

Figura 6 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Escala 1 a 10

40

4.3 Análise dos Resultados Positivos Obtidos

Ordenando os resultados obtidos com a pesquisa de campo, podemos

constatar que em primeiro lugar os colaboradores das micro e pequenas empresas

são motivados, antes de qualquer outro fator externo, por eles mesmos. Quando

questionados sobre o nível de identificação com a tarefa exercida, a nota obtida foi

de 7,7. Igual foi a avaliação para o Prestígio do Cargo exercido perante a sociedade

(7,7). Ambos os fatores são motivacionais de acordo Herzberg e intrínsecos, ou

seja, dimanam do ambiente cognitivo interno do colaborador. Mark Albion, autor

do livro "Making a Life, Making a Living", afirma que a possibilidade de fazer o que

se gosta e unir prazer ao trabalho diário pode trazer, além de muita felicidade,

entusiasmo e qualidade de vida, ganhos expressivos também financeiramente.

Logo, trabalhar numa MPE, mesmo que esta não possua todas as condições

higiênicas necessárias, em vias gerais, trata-se de uma questão de se “fazer o que

se gosta” e “orgulho do que se faz”.

Outro ponto de destaque é em relação aos direitos trabalhistas, cujo tópico

ficou com a terceira colocação na avaliação. Isso demonstra preocupação dos Micro

e Pequenos Empreendedores em cumprir com sua obrigação trabalhista em relação

aos seus colaboradores. Adalberto Moreira Cardoso, em sua obra “A Década

Neoliberal e a crise dos sindicatos no Brasil” destaca, de modo afirmativo e

incisivo, que “…o mercado, deixado a si mesmo, o mercado sem o Estado, é a

guerra, a selva ou a máfia, ou tudo isso junto.” Portanto, se faz mais do que

necessária uma adequada gestão dos direitos trabalhistas mesmo em organizações

de pequeno porte.

Interessante ressaltar que também foi oferecida uma avaliação positiva

para o tópico “Clima Organizacional”. Como afirma Longnecker, Moore e Petty.

(2005; 446):

“O pequeno porte de uma empresa cria uma situação singular no gerenciamento de recursos humanos evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsáveis por criar laços e favorecer o surgimento de oportunidades diferentes desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos entre empregados”.

41

4.4 Análise dos Resultados Negativos Obtidos

O salário mediano no Brasil é maior, de forma progressiva, quanto maior o

tamanho do empreendimento (Fonte MTE-RAIS). Ressalva-se que as diferenças de

salário médio entre as MPE e as corporações de médio e grande porte são bastante

expressivas. Essa tendência também é verificada quando se analisa o salário médio

por tamanho da empresa segundo a região geográfica em que está estabelecida a

empresa, ainda que a dispersão entre o salário médio das MPE e as grandes varie

entre as diversas regiões.

Diante dessa realidade, é compreensível que algumas das piores avaliações

das Estratégias de Motivação se deem no campo da remuneração justa (14º),

necessidades básicas (15º) e recompensas ligadas ao desempenho (20º). Para

solucionar esta questão, Xavier 1999 afirma que a recompensa ligada a

performance é a mais forte ferramenta na obtenção de metas empresariais.

Portanto, a falta de motivação dos colaboradores das MPEs se deve, em muito, pela

falta de um objetivo financeiro.

Devemos lembrar que metas de produção, principalmente em chão de

fábrica, agregam alta produtividade para equipe. Logo mesmo que o salário fixo

não seja referência para as grandes empresas, é necessário e mais importante

reservar uma fatia do bolo para os colaboradores. Se tiver que escolher entre

aumentar a taxa do salário fixo ou do variável, escolha o variável. (AIELLO)

Também é possível notar falha no que diz respeito aos planos de carreiras

das MPEs. Mesmo que não haja muitos cargos a serem ocupados, (a) nível de

conhecimento e (b) tempo de empresa podem ser boas soluções horizontais para

problemas verticais.

O segundo pior resultado em relação a motivação dos funcionários é

voltado a Responsabilidade Social da Empresa. Todos compreendem o valor da

responsabilidade social, mas quando analisamos as micro e pequenas empresas que

batalham com grandes dificuldades de sobrevivência, nos interrogamos: será que

com tantas contas a pagar e impostos, elas são capazes de conduzir diretrizes de

gestão socioambiental? Segundo Sérgio Contente, em sua matéria para o site

empregos.com, sim. E não é caro. Apenas o fato de solucionar fornecedores éticos,

adquirir produtos recicláveis, realizar trabalhos voluntários com a equipe em horas

42

extras, ser ético com clientes, é capaz de aumentar a moral da equipe, fazendo

com que ela lute não apenas por objetivos da companhia, mas também por um

objetivo maior que é a melhoria na sociedade como um todo.

43

Considerações Finais

Os colaboradores de uma MPE não vivem tão somente de salário, ao

contrário do que pensava Taylor e ainda pensam uma grande parcela dos

empresários e diretores das micro e pequenas empresas. A motivação, ou o ato de

mover alguém a fazer algo, parte de uma necessidade interna do indivíduo que

sofre a ação, e cada indivíduo é único. O Bom Gestor de Talentos Humanos é capaz

de descobrir qual a necessidade interna e externa de seus colaboradores

individualmente, e é capaz de auxiliá-los em sua jornada através do Sucesso de sua

empresa.

O objetivo desse Trabalho de Conclusão de Curso de estudar as principais

teorias de motivação e aplicá-las ao universo da MPE é concretizado ao longo dos

textos e das análises. Cada uma das teorias deste artigo é analisada sob a ótica da

MPE e seu budget limitado.

Também é realizada a análise do nível em que se encontram as estratégias

de motivação das MPE da RMC. No pequeno espaço amostral selecionado, é possível

verificar déficits na motivação dos funcionários e estimar o quão as MPEs estão

distantes de alcançar excelência na motivação de seus funcionários.

Faz-se imperativa uma análise cada vez mais aprofundada no campo da

motivação. O caminho para a solução do problema motivacional da empresa está

no estado do planejamento e de medidas que vão ao encontro das necessidades dos

funcionários, nas aspirações psicológicas e físicas de cada indivíduo que compõe o

quadro funcional em questão.

44

Referências

AIELLO, Thais. Estratégia e Remuneração. Revista Você S/A. Editora Abril. Ed 118, abril de 2008.

ALBION, Mark S. Making a life, making a living: reclaiming your purpose and passion in business and in life. New York: Warner Books, 2000.

BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento. Disponível em http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt Acesso em 2 de setembro de 2012.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (Org). Psicodinâmica da vida organizacional Motivação e Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas,1997

BRIZZOLA, Lidiane T. A Influência da Motivação Humana como Fator Determinante na Qualidade de Prestação de Serviços da Empresa A.L.G. prestadora de Serviço de Limpeza em Gurupi - TO. Gurupi: Fundação UNIRG, 2006. 58 p

CARDOSO, Adalberto Moreira. A Década Neoliberal e a crise dos sindicatos no Brasil. São Paulo: Boitempo, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas : e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

CHRISTY, Fran. Os Segredos da Motivação. Disponível em: < www.sonhosestrategicos.com> Acesso em 12 maio de 2012. E-book, 2006.

CONTENTE, Sergio. A micro-empresa e a responsabilidade social. Disponível em: < http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/081105-responsabilidade_micro.shtm> Acesso em 2 de dezembro de 2012.

DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira TL, 1992.

45

DAVIS, Louis E.. The design of Jobs: Indusrial Relations. Outubro de 1966, p 21-45.

DELOITTE CONSULTORIA – Receita da rentabilidade para expandir os negócios: Um estudo sobre as PMEs que mais crescem no Brasil. Disponível em < http://www.deloitte.com.br/publicacoes/2007/Estudo_PME2011.pdf> Acesso em 2 de dezembro de 2012.

DCI – Diário Comercial de Indústrias e Serviços - Funcionários motivados garantem sucesso nas empresas. Disponível em <http://www.dci.com.br/funcionarios-motivados-garantem-sucesso-nas-empresas-id305363.html> Acesso em 11 de agosto de 2012.

GOUVEIA, Carla; BAPTISTA, Martinho. Teorias Sobre a Motivação: Teorias de Conteúdo. Coimbra: Instituto Politécnico de Coimbra, 2007. 13 p

LOCKE, Edwin A.; LATHAM, Gary P. “What should do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first century”, Academy Management Review, 2004, Vol. 29, n.º3, pp. 388-403

LONGENECKER, J. G., Carlos W. Moore., PETTY, J. W., FILHO, N. M. A. Administração de Pequenas Empresas, 2005.

MASLOW, Abraham H. A Theory of Human Motivation. Psychological Review 50 pp 370-396, 1943.

MAYO, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York: The Macmillan Company, 1933.

MC CLELLAND, Douglas. “Power is the great motivator”,. Havard business review, January- February 1995.

MTE – Ministério do Trabalho e Emprego; RAIS: Relação Anual de Informações Sociais. Disponível em <http://www.mte.gov.br/rais/default.asp> Acessado em 2 de dezembro de 2012.

NBR 6023:2002, Rio de Janeiro: ABNT, 24 p., 2002.

PAVITT, Jane. (org). Brand New. London. Priceton University Press. 2003. 224p.

POLACHINI, Thiago; STEFANINI, Cláudio J.. Motivando Sem Dinheiro, Revista Científica da Faculdade das Américas Ano I – número 1 – 2º semestre de 2007.

PRADO JR., Caio. História Econômica do Brasil. 1a edição de 1945. São Paulo: Brasiliense, 1995.

SAINT-HILAIRE, Auguste de. Viagem ao Rio Grande do Sul. Primeira Edição de 1887

46

PRAZERES, Idélio T. C.. Como Administrar Pequenas Empresas. Centro de Produções Técnicas, 2005.

ROCCA, Marilia. Entregue uma Fatia do Bolo. Revista Exame PME. Ed. 11 Dezembro 2007

ROLLINSON, Derek; BROADFIELD, Aysen; EDWARDS, David J.. Organizational behavior and analysis: an integrated approach. London: Addison-Wesley, 1998

RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Através do Brasil. Primeira edição de 1835. Belo Horizonte: Itatiaia, 1998.

SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em < http://www.sebrae.com.br/> Acesso em 8 de julho de 2012.

SILVA, Marco A.C.; FRUCHI, Claudia R; VAZ, Telma R.D.; CARRERA, Marcelo A.; MIOLA, Adriana.. A Gestão de Talentos em Pequenas Empresas – Um estudo de múltiplos casos. In XI SemeAd USP, São Paulo, 2008. Disponível em < http://www.ead.fea.usp.br/Semead/11semead/resultado/trabalhosPDF/897.pdf> Acesso em 16 de agosto de 2012.

XAVIER, Paulo Roberto; SILVA, Mateus Oliveira; NAKAHARA, Júlio Massaki. Remuneração Variável – Quando os resultados falam mais alto – Makson Books – 1999

47

Apêndice A – Questionário de Pesquisa de Campo